31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O

PROGRAMA SEIS SIGMA E O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Hermes Cupolillo Simões (UFF-RJ)

[email protected]
Ruben Huamanchuno Gutierrez (UFF-RJ)
[email protected]

Resumo
A busca das Organizações por uma vantagem competitiva sustentável
se tornou um fator de sobrevivência em um mundo globalizado e com
constantes mudanças. Cada vez mais as Organizações demandam
velocidade e agilidade em suas implementações esstratégicas, para
isso buscam metodologias de acordo com suas necessidades, cultura e
momento econômico. Esse artigo tem como objetivo apresentar análise
comparativa entre o Programa Seis Sigma e o Gerenciamento de
Projetos, tomando como base pesquisa bibliográfica dos seus
principais conceitos, considerando as dimensões Foco, Benefícios,
Metodologia e Barreiras e propondo-se a analisar os pontos comuns e
contrários além de propor a possibilidade da integração dessas
metodologias em um único modelo.

Abstract
The search of Organizations for a sustainable competitive advantage
has become a survivor factor in a globalized world and with constant
changes. In their strategic implementations, the Organizations have
demanded speed and agility. To achiieve this goal, they search
methodologies according to their needs, culture and economic moment.
This article intends to present a comparative analysis between the Six
Sigma Program and the Management of Projects, based on a
bibliographic research of the main concepts, considering Focus,
Benefits, Methodology and Barriers dimensions. Also, the article
proposes the analysis of common and contrary points, besides
proposing a possibility of integration of these methodologies in a single
model.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Seis Sigma, Estratégia e

Dimensões.
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

1. FORMULAÇAO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Uma das questões mais desafiadoras dos atuais líderes de negócio é saber não só como
obter vantagem competitiva, mas sim em como mantê-la. As atuais variáveis para se gerenciar
um negócio e torná-lo competitivo de forma sustentável são bem diferentes daquelas que um
dia nortearam os pensamentos econômicos e empresarias há uma ou duas décadas.
Hoje, além da preocupação com suas margens de lucratividade, redução de custos e
despesas, aumento de receita, penetração de mercado, produtividade, satisfação de clientes,
colaboradores e acionistas; preservação da marca e garantia da qualidade, a liderança ainda
precisa conciliar essas variáveis com uma atenção a responsabilidade social, ética e
preservação ambiental.
Tudo isso tem levado as organizações a recorrerem a diversos tipos de metodologias
que garantam uma velocidade na implantação de suas estratégias corporativas e sua efetiva
aplicabilidade. Diversas empresas consideradas como “gigantes” tem passado por ciclos
dramáticos de desaparecimento e ressurgimento devido às constantes mudanças ocorridas no
cenário global.
Na maioria das vezes estratégias têm sido implementadas sob forte pressão de fatores
como determinação de agencias reguladoras, obedecer a padrões nacionais ou internacionais,
estabelecer o uso de equipes terceirizadas, respeitar o meio ambiente, melhores resultados,
alteração do mercado, mudança no comportamento do cliente, aumento de competitividade e
busca pela inovação entre outros.
Que instrumentos podem possibilitar as organizações uma garantia de que a
implementação de sua estratégia atinja os resultados desejados dentro de um ciclo pré-
estabelecido de gestão? Como garantir que a estratégia a ser adotada atinja e integre a atual
cadeia de valor da organização? Os antigos indicadores podem garantir os resultados futuros?
Mediante tal desafio, as organizações se vêem na busca de novas metodologias para
garantia da implantação de suas estratégias seja através de Programas de Qualidade,
Gerenciamento pelas Diretrizes, Gestão por Processos, Balanced Score Card (metodologia
criada por Norton e Kaplan que permite o mapeamento dos objetivos estratégicos), Sistemas

IV CNEG 2
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

de Gestão Integrado, Gerenciamento de Projetos e Programa Seis Sigma entre outros.

Independente do tipo de decisão que se venha tomar a mesma sempre dependerá da forma de
implementação, sua coordenação e aceite por parte da Liderança.
Pode o Programa Seis Sigma ou o Gerenciamento de Projetos contribuir de forma
efetiva para garantir uma eficiente implantação Estratégica? Essas duas metodologias podem
atuar em conjunto a fim de se atingir a tão desejada eficácia estratégica?

2. OBJETIVO

Esse artigo tem como objetivo apresentar análise comparativa entre duas das mais
utilizadas Metodologias para implantação estratégica em tempos de mudança pelas
organizações: o Programa Seis Sigma e o Gerenciamento de Projetos a luz do modelo PMI
(Project Management Institute), tomando como base uma releitura dos seus principais
conceitos, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras, propondo-
se a analisar os pontos comuns e contrários além de propor a criação de um modelo que
possibilite a atuação dessas metodologias de forma integrada.
Uma das questões mais desafiadoras que os líderes de negócios enfrentam nos dias
atuais é decidir entre qual metodologia escolher para facilitar as implantações de suas
estratégias. Qual metodologia proporcionará maior agilidade, flexibilidade, integração na
cadeia de valor e contribuição para garantia e manutenção do sucesso de uma estratégia?
Para solucionar a problemática da pesquisa, buscou-se um estudo descritivo
exploratório através da análise de dados secundários com níveis de informação em fontes
primárias e secundárias através da avaliação de ampla literatura, de artigos divulgados em
congressos e do conhecimento e experiência de um dos autores na implantação e utilização de
ambas as metodologias no âmbito estratégico.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. SEIS SIGMA

Segundo Werkema (2002), a origem do Seis Sigma remonta 1981 quando o presidente
da Motorola, Bob Galvin, saiu em busca de programas de melhoria que suprimissem gastos e

IV CNEG 3
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

melhorassem seus processos. Em 1985 Bill Smith, um engenheiro da Motorola, apresentou

um trabalho concluindo que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo
de fabricação, seria estatisticamente improvável que novos erros surgissem nos testes finais
do produto. Depois que a Motorola recebeu o Prêmio da Qualidade Norte Americano
Malcolm Baldrige em 1988, o Seis Sigma passou a ser reconhecido e teve diversos gigantes
do mundo corporativo adotando-o, empresas como GE, Allied Signal, Toyota, Kodak, Xerox
nos EUA e no Brasil empresas como Belgo-Mineira, Ambev, Grupo Gerdau e Cimentos
Votorantim já fazem a utilização desse Programa.
A priori seu conceito não é absolutamente novo, pois combina diversas ferramentas da
qualidade com ferramentas estatísticas provocando rupturas no pensamento gerencial e
estratégico das organizações, podendo encontrar seus fundamentos nas idéias de Shewhart,
Deming e Juran entre muitos pensadores e consultores da qualidade. Para Pande (2001) o
termo Seis Sigma refere-se a um alvo, uma meta de desempenho de se operar com apenas 3,4
defeitos para cada milhão de atividades chamadas de oportunidades.
Entendendo por “defeito” qualquer coisa que signifique o não atendimento a uma
necessidade do cliente, chegamos à definição de Peter Pande (2001, p.13) que demonstra o
alcance e a flexibilidade desse Programa, para o autor trata-se de um “sistema abrangente e
flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial” e ainda “... representa
uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, disciplina no uso de fatos, análise
estatística com foco na melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.
A essência da palavra Sigma trás em si um conceito de variação já que se trata de uma
letra grega que os estatísticos usam para representar desvio-padrão de uma amostra, onde
quanto maior a variação maior o desvio padrão, então para Reshulski e Carvalho (2004), caso
o processo aceite uma variação de Seis Sigma significará que 99,99966 por cento de unidades
estarão dentro dos limites específicos, não havendo mais que 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades (DPMO) para que qualquer defeito retorne.

IV CNEG 4
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

3.1.1 O PROGRAMA SEIS SIGMA (PSS)

Cada vez mais o alinhamento estratégico nas organizações vem se tornando fator
crucial para alavancagem dos negócios, sejam empresas focadas em produto ou em serviços.
Conforme aponta Carvalho, Ho e Pinto (2007, pg. 488) sobre o PSS, “O foco estratégico pode
ser evidenciado na forma de mensuração direta dos benefícios do programa, no apoio da alta
administração da empresa e no alinhamento do portfolio de projetos Seis Sigma às estratégias
organizacionais”.
Deixado de ser considerado como um modismo, o PSS mediante os resultados
produzidos pelas empresas (Pande, 2001), vem ganhando adeptos devido a sua forte ligação
com a estratégia da empresa, onde a implementação do Programa deve se basear em um fluxo
estratégico que observe a identificação das plataformas de valor para empresa, dos fluxos de
valor das unidades de negócio e da priorização de projetos que maximizem valor (George,
2004), sem deixar de priorizar uma forte estrutura de treinamento e de responsabilidades,
além da clara identificação pela organização dos atores do Seis Sigma.
O alinhamento do PSS à gestão do Portfolio de Projetos e às estratégias de negócio
tem como objetivo identificar e alocar os melhores recursos na gestão desses projetos no
sentido de garantir que o Programa esteja integrado aos objetivos estratégicos e metas de
negócio (Carvalho, Ho e Pinto (2007)).
Os benefícios do PSS que atraem as empresas para sua adoção podem ser identificados
de acordo com Pande (2001) como:
Sucesso sustentado gerado.
Meta de desempenho para todos determinada.
Valor para o Cliente intensificado.
Taxa de melhoria acelerada
Conceito de Organização que aprende promovido.
Mudanças estratégicas executadas.

IV CNEG 5
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

3.1.2 OS ATORES DO PROGRAMA SEIS SIGMA

Todo Programa que queira estar alinhado às estratégias corporativas de uma

organização precisa se internalizar na cultura, valores, visão e missão dessa organização. Isso
não seria diferente no Seis Sigma. Para tanto a criação de um corpo de especialistas se faz
necessário como também a incorporação de determinados atores desse Programa que devem
desempenhar papéis cruciais para o sucesso do programa conforme podemos ver no sumário
da tabela 01, que tem como base sua implantação em diversas empresas de classe mundial
como Xerox, Dupont, Ge, Motorola entre outras e de acordo com a literatura sobre o
Programa, George (2004), Breyfogle (2003), Pande (2001) e Rotondaro (2002).
Atores Função Foco do Treinamento
Patrocinador (Sponsor) Determina as metas do projeto, cria o raciocício do projeto, busca Básico do Seis Sigma e Oficina sobre
recursos para o projeto, define e refina o escopo, representa a suas funções e responsabilidades.
equipe perante a liderança, resolve questões de sobreposição e
faz o alinhamento estratégico do projeto.

Comitê de Gestão do Programa Definir papéis, infra-estrutura, monitorar,avaliar resultados e Intermediário do Seis Sigma.
progresso, remover barreiras.
Diretores Estratégicos Parte interessada diretamente no resultado do projeto, remove Básico do Seis Sigma e Oficina sobre
(Stakeholder) barreiras, indica membros para equipe, refina escopo. suas funções e responsabilidades.

Líder de Implementação (Gerente Apoia o Comitê na escolha e análise de projetos, executa planos Intermediário do Seis Sigma.
do Programa) de treinamentos, ajuda os Sponsors, documante o progresso do
Programa e plano de comuniação e marketing.

Mestre Faixa Preta Interface com Sponsor, monitora cronograma do portfólio, lida Especifico para Master e Black Belt.
(Master Black Belt - Coach) com resistências, valida resultados, auxilia o Black Belt.

Faixa Preta Clareia raciocionício com Sponsor, desenvolve plano de Específico para Black Belts.
(Black Belt, Líder do Projeto) implementação do projeto, ajuda na seleção dos membros da
equipe, define e ajuda no uso correto das ferramentas, aplica a
metodologia, acompanha o cronograma de todo o projeto,
documenta resultados e coach aos Greens Belts.
Faixa Verde (Green Belt) Idem ao Black Belt porém com atuação em sua unidade de Específico para Green Belts.
negócio ou área funcional.
Proprietário do Processo Recebe a transferência das soluções apresentadas no projeto Básico do Seis Sigma e Oficina sobre
para garantir a implantação das mesmas. suas funções e responsabilidades.

Equipe de Projeto Com conhecimento específicos de sua área de atuaçào ajudam Básico do Seis Sigma
na medição, análise e melhoria como participantes do projeto.

Faixa Amarela (Yellow Belt) Todos os colaboradores devem em médio e longo prazo serem Básico do Seis Sigma
treinados na filosofia do Programa Seis Sigma.

Tabela 1 – Estrutura de papéis chave e suas funções no Programa Seis Sigma.

Fonte: Adaptado pelo autor de George (2004), Breyfogle (2003), Pande (2001).

O termo “Faixa-Preta” surgiu na Motorola no início dos anos 90 para designar

colaboradores com alto conhecimento em melhoria de processos e estatística e foi retirado das
artes marciais devido a sua ligação com altas habilidades e forte disciplina.
Segundo Breyfogle (2003) o sucesso do Programa está diretamente ligado a
capacidade desse grupo de endereçar, alinhar e transformar corretamente as principais

IV CNEG 6
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

necessidades estratégicas e de negócio da organização em projetos que estabeleçam um alto

retorno sobre os investimentos com intuito de atingir os planos estabelecidos.

3.1.3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA

Os modelos mais difundidos pelo PSS são o DMAIC (Define, Measure, Analyse,
Improve e Control) e o DFSS (Design for Six Sigma), sendo o primeiro destinado a gestão dos
processos chave e o segundo a qualidade em projetos de produtos e serviços. Segundo
Reshulski e Carvalho (2004) as semelhanças entre os dois métodos estão nas três primeiras
fases (Definir, Medir e Analisar) enquanto que as diferenças estão nas duas últimas fases, já
que no primeiro há a Melhoria e o Controle enquanto que no segundo ocorre o Projetar e
Verificar, conforme demonstrado na tabela 02.

Etapas DMAIC DFSS

Definir Identifica processos centrais de negócio, define requisitos e Identifica o que será projetado e os
estabelece metas. objetivos alcançáveis.
Medir Define linha básica de medição, redefine objetivos e mede Identifica os requisitos dos clientes e
passos chave dos processos. define as características críticas do
projeto.
Analisar Trata os dados, identifica causas raiz, desenvolve e valida Através de matriz de decisão e
hipóteses causais. benchmarkimg escolhe a melhor
solução para o desenho.
Melhorar Desenvolve idéias, testa soluções, padroniza e mede resultados.

Controlar Estabelece medidas padrão para manter desempenho,

acompanha e corrige solução.
Projetar Desenvolve o projeto com descrição
do conceito, mapas de processo e
arranjos das instalações para todos
os elementos.,

Verificar Testa e valida o desempenho.

Tabela 2 – Etapas do DMAIC e do DFSS.

Fonte: Adaptado pelo autor de Pande, (2001), Reshulski e Carvalho (2004) e Kessler (2004).

Conforme aponta Kessler (2004), o PSS está apoiado em uma estrutura de

Gerenciamento de Projetos, onde temos objetivos com foco financeiro, cronogramas de
acompanhamento e formação de equipes, além de reuniões de validação para cada término de
fase (Tollgate do termo em inglês cancela, pedágio).
Verificam-se nitidamente os ambientes estratégicos e de projeto, onde o Líder de
Implementação e o Mestre Faixa Preta (Master Black Belt) atuam no primeiro ambiente e

IV CNEG 7
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

tendo o Faixa Preta (Black Belt) que coordenar todas as atividades de início, meio e fim do
projeto, dentro do ambiente de projeto, com elaboração de uma Proposta de Projeto onde
apresenta a Definição, Objetivos, Impacto Financeiro, Escopo, Cronograma de Atividades e
Membros da Equipe, em linha com as necessidades estratégicas da organização e validado
junto ao Patrocinador (Sponsor), Diretores Estratégicos (Stakeholders) e Proprietários dos
Processos.
Conforme Santos e Martins (2003) “a importância do PSS alinhado aos objetivos
estratégicos da empresa está relacionada à possibilidade de um feedback estratégico sobre a
medição de desempenho e não apenas tático/operacional”.

3.2. PROJETOS

Sendo empregado em diversos segmentos da sociedade, diversas formas de projetos

sempre estiveram presentes na historia mundial, da escola militar até a revolução industrial
passando pelo desenvolvimento das metodologias da qualidade e das diversas crises
econômicas globais o mundo corporativo sempre buscou uma forma de coordenar as
atividades e os recursos empregados em um projeto.
A partir da década de 90 o interesse pelo Gerenciamento de Projetos alinhado as
estratégias corporativas começaram a tomar corpo uma vez que diversas organizações
perceberam que através desse método ganhavam velocidade e agilidade na implantação de
suas estratégias, principalmente em um ambiente de intensas mudanças onde se busca obter
com rapidez, dentro de um orçamento estabelecido e com qualidade os resultados desejados.
Segundo Dinsmore e Neto (2004, pg.2) o Gerenciamento de Projetos se refere à
“aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de satisfazer seus requisitos”, sendo todo Projeto realizado com o uso de processos que
garantam seu controle e qualidade.
Encontramos no mercado diversas denominações para O Gerenciamento de Projetos
como, por exemplo, Gerenciamento de Programas, Gerenciamento de Construção e
Gerenciamento de Empreendimentos, neste artigo utilizaremos o Termo Gerenciamento de
Projetos devido a seu uso crescente no mercado brasileiro.

IV CNEG 8
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

3.2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Diversas organizações mundiais abordam o assunto Gerenciamento de Projetos como

a APM (Association for Project Management) da Inglaterra ou a IPMA (International Project
Management Association) que agrega diversas entidades nacionais, esse artigo terá como foco
o modelo do Project Management Institute (PMI) que é uma organização com sede nos
Estados Unidos e que reuni profissionais de Gerenciamento de Projetos em diversos países,
que se encontram em congressos, seminários e diversos estudos de reconhecimento mundial.
O PMI reúne em uma publicação denominada PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) um conjunto de conhecimentos necessários para se gerenciar um Projeto e faz
constantes aperfeiçoamentos para atualizar essa publicação.
Segundo o PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004) o trinômio sagrado do
Gerenciamento de Projetos é formado por Prazos, Custos e Qualidade, a esse trinômio são
acrescidos outras seis áreas que são escopo (abrangência), recursos humanos, comunicação,
risco, aquisições (contratos e fornecimentos) e integração, sendo esse conjunto chamado de as
Nove Áreas do Conhecimento que são necessárias para se gerenciar um projeto como se vê na
tabela 03.

Áreas do Conhecimento Abrangência

Tempo (Prazo Atividades de definição, estimativa de duração, sequenciamento,
desenvolvimento de schedules e schedules de controles.

Custos Planejar recursos, estimativa de custos, orçamento e controle de custos.

Qualidade Qualidade dos requisitos, dos ativos de processos e do plano de gerenciamento

do projeto.
Escopo Defini,ao da abrangência, da verificação e do controle.

Recursos Humanos Planejamento Organizacional, aquisição do Staff e desenvol. da Equipe.

Comunicação Plano de Comunicação, distribuição da informação, reporte e fechamento.

Riscos Identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, monitoração e controle.

Aquisições Solicitação, designação dos recursos, entendimento dos contratos e

negociação.

Integração Gerenciar as oito áreas do conhecimento, coordenar e controlar eventuais

mudanças.,

Tabela 3 – Áreas do Conhecimento para o Gerenciamento do Projeto.

Fonte: Adaptado pelo autor de PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004)

IV CNEG 9
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

3.2.2 OS ATORES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo Cruz, Fernandes, Lima e Araújo (2006, pg.6) ao se constituir um sistema de

gerenciamento da qualidade de um projeto é preciso que se tenha bem definido “os objetivos e
a política de qualidade, os procedimentos da organização executora e a definição de
responsabilidades”, isso com foco em atender as necessidades que motivaram a realização do
projeto.
Desde a empresa executora e o cliente, passando pelo seu patrocinador, partes
interessadas, do Gerente de Projetos e de sua equipe temos que estabelecer critérios e
definições de responsabilidades sobre dois enfoques segundo Dinsmore e Neto (2004):
Enfoque Técnico: Traduz o conhecimento da situação com levantamento de dados,
questionários e documentação, organizados em forma de diagnóstico; a definição de objetivos
e a estratégia da condução do projeto; definição das atividades em forma de estrutura analítica
de trabalho; a identificação dos recursos necessários e disponíveis atrelados a seu custo; a
fixação dos tempos de acordo com os prazos para cada atividade e o ajuste de acordo com as
necessidades da organização.
Enfoque Gerencial: Ênfase nas articulações políticas com ajuste das partes envolvidas;
seleção dos membros-chave; criação do plano de comunicação; coordenação das necessidades
de entrosamento e treinamento da equipe e monitoração dos aspectos comportamentais.
Na literatura sobre Projetos e muito utilizada pelo mercado usa-se o conceito de
Stakeholder (do inglês stake que significa interesse ou participação), para se designar pessoa
ou grupo de pessoas com interesses ligados ao projeto e que são afetados positiva ou
negativamente por ele, Dinsmore e Neto (2004).
Os atores do Gerenciamento do Projeto demonstrados na tabela 04 precisam atuar de
forma harmoniosa dentro desses dois enfoques e com a área do conhecimento Integração
tendo uma atuação fundamental para estabelecer o alcance desses objetivos.

IV CNEG 10
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Atores Função Foco do Treinamento

Patrocinador (Sponsor) Determina as diretrizes do projeto, busca recursos para o projeto, Básico em Gestão de Projetos e da
define o escopo e faz o alinhamento estratégico do projeto. função.

Partes Interessadas (Stakeholder) Parte interessada nos resultados do projeto, refina o escopo do Básico em Gestão de Projetos e da
projeto, indica membros e remove barreiras. função.
Gerente do Escritório de Projeto Prover suporte administrativo para os projetos, prestar Gerenciamento em Projetos,
consultoria, treinamentos e gerenciar o portfólio de projetos. Metodologia de GP, Funções do GP,
Áreas do Conhecimento e Software
de Gestão de Projetos.
Gerente de Projeto Líder do Projeto, organiza, estrutura, coordena e controla as Gerenciamento em Projetos,
atividades do projeto, gerencia conflitos e comportamentos. Metodologia de GP, Funções do GP,
Áreas do Conhecimento e Software
de Gestão de Projetos.
Equipe de Projeto Com conhecimento específicos de sua área de atuaçào ajudam Básico em Gestão de Projetos.
na medição, análise e melhoria como participantes do projeto.

Facilitador Conhece o processo de partida e com sua experiência ajuda na Básico em Gestão de Projetos e
condução do projeto evitando que ocorram desvios. Facilitação de Grupos.

Tabela 4 – Os Atores do Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Adaptado pelo autor de PMBOK (2004) e Dinsmore e Neto (2004)

Cada vez mais solicitado pelo mercado, a função de Gerente de Projeto vem se
tornando peça fundamental para o sucesso das implementações estratégicas, tendo esse
Gerente que estar atento a todos os atores e atividades que compõem o ciclo de um projeto
cuidando para que as relações sejam claras e transparentes.
Algumas empresas já adotam a utilização de um setor específico que orienta e dá o
suporte no gerenciamento do portfólio de projetos da organização, essas áreas de atuação são
denominadas Escritórios de Projetos (PMO – Project Management Office) e facilitam a
interação entre o ambiente estratégico e o ambiente de projeto.

3.2.3 A METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo Dinsmore e Neto (2004) o Ciclo de Vida de um projeto consiste em quatro

fases que podem ter uma abordagem em série ou superpostas que são as fases de iniciação,
planejamento, execução-controle e a fase de encerramento com cada fase contendo atividades
específicas conforme demonstrado na figura 01.

IV CNEG 11
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Concepção Planejamento Execução Conclusão

Identifica necessidade Detalhar objetivos e metas Aciona etapas previstas Re-aloca recursos
Define Projeto Programação das atividades Utiliza recursos programados Elabora documentação
Objetivos Pontos de controle Plano de comunicação Transfere resultados
Metas Programa recursos Registra acompanhamento
A Escopo Estrutura formal Revisa performance
T Analisa Ambiente Elabora plano de projeto Corrige erros
I Analisa Potencial
V Analisa Recursos
I Estuda Viabilidade
D Estima Recursos
A Elabora proposta
D Apresenta proposta
E Decisão da execução

TEMPO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------->

Figura 1 – Fases do Ciclo de Vida de um Projeto.

Fonte: Adaptado pelo autor de Dinsmore e Neto 2004.

Para que cada fase alcance seu resultado de entrega o gerente de projeto precisa do
auxílio de ferramentas específicas como, por exemplo, uma Proposta de Projeto (Project
Charter), um Plano de Projeto (Project Plan), declaração de escopo, um cronograma-mestre,
plano de contratação, uma Estrutura Analítica de Projeto, Estrutura Analítica de Trabalho
(WBS-Work Breakdown Structure), Diagrama de Precedência, levantamento de riscos, plano
de orçamento, além de formas gráficas de se acompanhar a execução das atividades em
relação ao tempo e custo do mesmo (Curva S).
Conforme apresentado pelo Estudo de Benchmarking 2006 realizado pelo PMI e que
contou com 200 empresas no Brasil, mais de 70% das empresas utilizam um software de
gerenciamento de projetos que facilita na monitoração e acompanhamento de todos os
envolvidos, uma vez que, segundo Moroni e Hansen (2006) o Gerenciamento de Projetos
propõem uma visão horizontalizada da organização com o uso dos recursos alocados de forma
temporária para produção de um bem ou serviço.

Sendo a Qualidade de um Projeto avaliada pela sua conformidade com o que foi
definido pelo escopo, é preciso que se gerencie ainda um sistema de gestão da qualidade do
mesmo, e conforme o guia PMBOK, terceira edição, 2004, publicado pelo PMI é necessário
que esse sistema se componha de três processos: Planejamento da Qualidade, Garantia da
Qualidade e o Controle da Qualidade. Segundo Cruz, Fernandez, Lima e Araújo (2006, pg.4)
“esses processos junto com os objetivos e a política de qualidade, os procedimentos da

IV CNEG 12
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

organização executora e a definição de responsabilidades, constituem o sistema de

gerenciamento da qualidade do projeto”.

3.3 RESULTADOS: PROGRAMA SEIS SIGMA E GERENCIAMENTO

DE PROJETOS.

As evidências dos resultados no mundo dos negócios da utilização tanto do Programa

Seis Sigma quanto do Gerenciamento de Projetos como forma de se implantar uma estratégia
começaram a se tornar visíveis após gigantes do mundo corporativo começarem a ganhar seus
prêmios nacionais de qualidade, como a Motorola utilizando o Seis Sigma nos EUA ou a
Petrobrás no Brasil com a utilização da Metodologia por Projetos, por exemplo.
No recente estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI
junto a 200 empresas instaladas no Brasil e conforme figura 02 observa-se que 92% das
empresas alinham seus projetos ao Planejamento Estratégico e que, dentro dessas, 50% já
possuem uma efetiva preocupação nesse sentido.

Perspectiva Geral

0,5% 7%
Nunca estão alinhados ao
20%
planejamento estratégico

Quase nunca estão alinhados ao

22%
planejamento estratégico

Quase sempre estão alinhados ao

plan.estrat.,não havendo porém uma
preocupação efetiva neste sentido
Quase sempre estão alinhados ao
plan.estrat.,havendo uma genuína
preocupação efetiva neste sentido
Sempre estão alinhados ao planej.
50% estrat., havedo uma genuína
preocupação neste sentido

Figura 2 – Nível de alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da Organização.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2006. PMI. Rio.

4. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS METODOLOGIAS

Para Rebelato e Oliveira (2006, pg.111) “o Seis Sigma tem sua meta muito concreta
que é a de registrar menos de 3,4 erros por milhão de oportunidades de errar em produtos e

IV CNEG 13
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

serviços enfocando a redução nas variações dos processos organizacionais”. Ao ser utilizado
como uma metodologia para dar velocidade à implantação estratégica e sob o formato de
projetos o PSS se apresentou muito eficaz trazendo resultados expressivos a empresas como
Xerox, Motorola, GE, Ford entre outras, porém no Brasil esse Programa ainda é visto como
uma metodologia da qualidade.
De acordo com o Estudo de Benchmarking de 2006 realizado pelo PMI o
Gerenciamento de Projetos vem sendo muito utilizado pelas organizações no Brasil tendo
apresentado no estudo um índice de 81% quando perguntado com que freqüência os projetos
realizados têm alcançado seus objetivos de negócio.
Segundo Santos e Martins (2003) com a evolução do conceito de qualidade as
organizações passaram a entender o Programa Seis Sigma como um assunto estratégico que a
torna capacitada a elevar seu potencial competitivo, sendo o PSS “um dos sistemas mais bem
sucedidos em priorizar a obtenção dos resultados financeiros por intermédio de um método
estruturado”, Santos e Martins (2003, pg.4).
Com base na fundamentação teórica da pesquisa, os autores apresentam análise
comparativa, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras e a
análise dos pontos comuns e contrários.

DIMENSÕES PROGRAMA SEIS SIGMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FOCO Transformação do negócio, melhoria estratégica, Estruturação do conhecimento, implantação de
solução de problemas e valor financeiro do resultado. estratégias, mudanças e soluções.

BENEFÍCIOS Sucesso sustentado,defina meta de desempenho,valor Atividades monitoradas, gestão do conhecimento,

para cliente, acelera taxa de melhoria, executa áreas do conhecimento definidas, prazos
mudanças estratégicas, desenvolvimento de monitorados, velocidade de implementação
produtos/serviços, redução de tempo de ciclo. estratégica.

METODOLOGIA Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar Concepção, Planejamento, Execução e

Conclusão.
BARREIRAS Infra-estrutura de implantação, integração com portfólio Estrutura organizacional, integração com o
de projetos, mudança cultural, forte uso de negócio, formação de equipes, prioridade do
ferramentas estatísticas, investimeno inicial e portfólio, manutenção da qualidade.
comunicação.
PONTOS EM COMUM Metodologia disciplinada, Treinamento específico, Gestão do Comportamento, Portfólio de Projetos,
Atores (Sponsors, Stakeholders, Líder do Projeto e Equipe), Ferramentas de Iniciação (Project Charter,
Escopo) e da Qualldade, Implantação Estratégica e Fases de Definição-Concepção e Melhoria-Execução.
PONTOS DIVERGENTES Software de Gestão, Curva S, EAP, Escritório de Ferramentas de Estatística, Proprietário do
Projeto (PMO), declaração de escopo. Processo, Fases de Medição e Análise, Valor
Financeiro do Resultado, Plano de Controle.

Tabela 5 – Comparativo entre as Metodologias do Programa Seis Sigma e do Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Os autores.

Conforme apontado pela análise comparativa demonstrada na tabela 5, observa-se que

existem semelhanças e diferenças nos modelos apresentados, ambas metodologias podem se

IV CNEG 14
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

completar com aproveitamento das partes semelhantes e da utilização das diferenças para
preencher as lacunas existentes. Organizações que pretendem implementar estratégias de
mudanças e rupturas em seus negócios podem se utilizar de ambas metodologias bastando
para isso concentrar suas decisões nas dimensões de foco e benefícios aqui apresentadas.
Enquanto o foco de um Programa voltado para o Seis Sigma se direciona para
transformação do negócio o Gerenciamento de Projetos procura estruturar a estratégia para
uma implantação. Os benefícios do Seis Sigma estão em garantir uma meta de desempenho e
a redução da variabilidade dos processos de negócio, já o Gerenciamento de Projetos
disponibiliza monitorações constantes da implantação e sua velocidade.
Observa-se também que as barreiras são bem parecidas passando desde a necessidade
de uma estrutura voltada para projetos a busca de uma maior integração com o negócio.
Quanto à metodologia percebe-se que enquanto o Programa Seis Sigma possui fases onde se
busca a medição e análise profunda com métodos estatísticos, o Gerenciamento de Projetos
possui uma melhor definição e declaração de escopo e com uma atenção maior ao
monitoramento das fases do projeto.
Os pontos em comuns e divergentes demonstram que essas metodologias possuem
complementaridades e que as organizações também podem utilizá-las de forma conjunta,
integrando em um único programa que pode ser chamado de Gestão Seis Sigma de Projetos.
Esse modelo integraria as fases de Medição, Análise e Controle do PSS às fases de
Concepção, Planejamento e Execução do Gerenciamento de Projetos, ficando uma seqüência
que poderia ser chamada de CPMAEC, onde teríamos as fases de Concepção e Planejamento,
Medição e Analise, Execução e Controle. Nesse modelo integraríamos as ferramentas
estatísticas do PSS, seu foco em analise de valor, planos de controle, o proprietário do
processo e suas reuniões de tollgate, com a estrutura analítica de projeto, a Curva S, os
softwares de gestão e os escritórios de projeto (PMO) do Gerenciamento de Projeto.

5. CONCLUSÃO

Cada vez mais o Programa Seis Sigma vem ganhando adeptos em todo mundo com
muitas organizações utilizando sua metodologia para dar mais qualidade à implantação de
suas estratégias. São muitos os artigos publicados sobre o tema e diversas derivações, mesmo
porque com as constantes mudanças no mundo dos negócios, com foco cada vez mais em

IV CNEG 15
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

resultado, as organizações não podem se fixar em apenas uma ou duas formas de gerenciar
seus projetos ou de implantação de suas estratégias.
O Gerenciamento de Projetos a luz do modelo PMI com suas atualizações de
publicações pelo PMBOK, suas instituições espalhadas pelo mundo, estudos de
benchmarking, congressos e seminários vem se consolidando como uma forma de condução
de projetos das mais utilizadas pelo meio empresarial, seja para um lançamento de produto /
serviço ou seja para consolidar uma estratégia.
Conclui-se que tanto o Programa Seis Sigma quanto o Gerenciamento de Projetos
podem contribuir de forma efetiva para garantir uma eficiente implantação estratégica com
agilidade, flexibilidade e com extrema facilidade para integrar sua cadeia de valor, bastando
para isso que a liderança organizacional saiba utilizar ambas Metodologias de forma lógica e
sabendo explorar o melhor de suas funções, foco e benefícios.
Percebe-se que ambos os Programas podem ser utilizados como instrumentos para
garantir implementações estratégias dentro de ciclos pré-estabelecidos de gestão, bastando
para isso a criação de um ambiente de projetos que possibilite a ação dos respectivos atores de
cada Metodologia conforme exposto neste artigo.
Observa-se que ambas Metodologias podem atuar em conjunto a fim de se atingir uma
eficácia estratégica, desde que as organizações invistam em saber integrar o que há de
vantagens no modelo PSS ao modelo de Gerenciamento de Projetos aplicando assim o
CPMAEC.
O artigo buscou contribuir com a visualização de um comparativo das dimensões
escolhidas além da possibilidade da utilização de forma integrada das metodologias aqui
apresentadas uma vez que possuem pontos em comum. Essa proposta também pode ser
utilizada ou desenvolvida de modo prático seja em trabalhos futuros ou em uma iniciativa de
implantação estratégica.

6. REFERÊNCIAS

BREYFOGLE, Forest W. Implementing Six Sigma: smarter solutions using statistical

methods. New Jersey, EUA: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

CARVALHO, Marly Monteiro; HO, Linda Lee; PINTO, Silvia Helena Boarin.
Implementação e Difusão do Programa Seis Sigma no Brasil. Scientific Eletronic Library On-

IV CNEG 16
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

line. Produção, V.17, n. 3, p.486-501, set-dez. 2007. Disponível em

http://www.scielo.br/pdf/prod/v17n3/a07v17n3.pdf. Acesso em 01/03/2008.

CRUZ, Amaury Bordalho; FERNANDES, Elton; LIMA, Solange; ARAUJO, Renato S.B. de.
Uma abordagem comparativa do gerenciamento da qualidade do projeto. XXVI ENEGEP –
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Fortaleza, CE - 2006. Disponível em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_7487.pdf. Acesso em
10/03/2008.

DINSMORE, Paul Campbell; Neto Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de

Projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2004.

GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

KESSLER, Rafael Motta. A Implantação do Seis Sigma em organizações: motivações de

escolha e resultados obtidos. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande
do Sul – Escola de Administração. Porto Alegre - 2004.

MORONI, Marco Aurélio; HANSEN, Peter Bent. Gestão por Processos e a Gestão de
Projetos: Um modelo gerencial para alocação de recursos. Revista Gestão Industrial,
Universidade Federal do Paraná. Paraná: v.02, n.01, p. 47-58, jan-mar.2006.

PANDE, Peter S. Estratégia seis sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas
estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

PMBOK Guia. Guia do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Terceira

Edição. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square. EUA. 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Rio de Janeiro. Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil 2006. Rio de Janeiro: PMIRIO 2007. Disponível em
http://www.pmirio.org.br. Versão 2.0. Acesso em 19/01/2008.

REBELATO, Marcelo Giroto; OLIVEIRA, Iraci Sobral de. Um estudo comparativo entre a
gestão da qualidade Total (TQM), O Seis Sigma e a ISO 9000. Revista Gestão Industrial,
Universidade Federal do Paraná. Paraná: v.02, n.01, p. 106-116, jan-mar.2006.

RESHULSKI, Denise Kaufmam; CARVALHO, Marly Monteiro; Programas de Qualidade

Seis Sigma – Características distintivas do modelo DMAIC e DFSS. Publicação da Produção
em Iniciação Científica da Escola Politécnica da USP. São Paulo, PIC-EPUSP Número 02,
2004. Disponível em http://www.pro.poli.usp.br/graduacao/atividades-academicas-extra-
curriculares/inciacao-cientifica/producao-em-iniciacao-cientifica-2004/programas.pdf. Acesso
em 15/03/2008.

IV CNEG 17
 IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma – Estratégia gerencial para melhoria de processos,

produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

SANTOS, Adriana Barbosa; MARTINS, Manoel Fernando. A implementação dos projetos

seis sigma contribuindo para o direcionamento estratégico e para o aprimoramento do
sistema de medição. XXIII ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção). Ouro
Preto. MG. 2003. Disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003-TR0201-
0447.pdf. Acesso em 01/03/2008.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.

IV CNEG 18