SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA INSTITUTO SUPERIOR TUPY IST TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

SERGIO MULLER

PROJETO INTEGRADOR DE MANUFATURA

DEZEMBRO / 2011

SRGIO MULLER

PROJETO INTEGRADOR DE MANUFATURA

Projeto Integrador de Manufatura, orientado pel Prof., do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais submetido ao Instituto Superior Tupy para obteno de nota final na disciplina de projeto Integrador Manufatura.

Dezembro/ 2011

LISTA DE TABELA / FIGURA / QUADRO

SUMRIO
Projeto Integrador de Manufatura, orientado pel Prof., do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais submetido ao Instituto Superior Tupy para obteno de nota final na disciplina de projeto Integrador Manufatura...........................................................................................................................................................1

1 INTRODUO 2.1 MANUFATURA 2.2 ASPECTOS TERICOS SOBRE ESTRATGIA DE MANUFATURA 2.3 DESENVOLVIMENTO DE UM MELHOR ENTENDIMENTO DA FUNO MANUFATURA 3 ESTUDO DE CASO 3.1 APRESENTAO DA EMPRESA 3.2 MTODO DE PESQUISA 3.3 RESULTADOS E ANLISES

5 7 7 11 12 12 12 13

3.3.1 Custos e oramento PCP.......................................................................................................................15 3.3.2 Fundamentos da qualidade.......................................................................................................................17 3.3.2.1 ISO 14001 ........................................................................................................................................18 3.3.3 Ferramentas da qualidade na empresa......................................................................................................18

4 METODOLOGIA NA IMPLANTAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL 20 6 AES FUTURAS REFERNCIAS PESQUISADAS 22 23

5 1 INTRODUO

Os principais fatores crticos de sucesso de uma empresa de manufatura so a sua capacidade de prover seus produtos na qualidade, quantidade, custo e prazos requeridos por seus clientes. Os sistemas produtivos de maneira geral tm enfrentado um acirramento na disputa por consumidores para seus produtos e servios, alm do que, no rastro do fenmeno da globalizao, se vem impelidos a ampliar mercados, investir em qualidade e aumentar a produtividade. Este movimento pode ser sentido em escalas diferentes, dependendo de caractersticas especficas do setor, posio geogrfica ou fatores polticos. O desenvolvimento tecnolgico permite maior fluxo de informao e acesso a um mercado livre de fronteiras, o que determina, de um lado, o esforo das organizaes para conquistar maiores espaos e reduo de custos; do outro, a formao de consumidores mais bem informados e exigentes. Atualmente, nenhuma esfera do setor produtivo de bens e servios pode se manter totalmente imune aos efeitos da globalizao dos mercados. Produzir e competir a nvel mundial tem se tornado cada vez menos uma questo de opo, mesmo para aqueles que vem neste fenmeno a causa principal do aumento das disparidades entre ricos e pobres. No entanto, Greenspan (2008) afirma que o turbilho causado por mudanas muito rpidas e profundas que causam rupturas dos paradigmas que regem os diversos nveis de relacionamento globais, traz tambm desafios e oportunidades proporcionalmente maiores, que sero mais bem aproveitados na medida em que haja disposio e capacidade de adaptao s novas regras de comrcio, finanas e produo. O objetivo geral desse projeto analisar a empresa estudada no aspecto produtivo, custos e oramentos, rumo a "EXCELNCIA PRODUTIVA" utilizando para tal o conhecimento adquirido ao longo do mdulo estudado, propor mudanas e reformas conforme os resultados. Para atender o objetivo principal pretende-se atingir as seguintes metas: identificar eventuais problemas relacionados a produtividade, qualidade e custos; apresentar propostas de melhorias; descrever como a empresa resolveu algum problema, qual ferramenta de qualidade que usou para resolver, como aumentou a produo; como aumentou a produo; o que mudou na empresa com o sistema de

6 gesto; analisar a empresa para ir a excelncia; contribuir para a consolidao de

propor aes de melhorias. Diante do exposto, este projeto tem um carter exploratrio. A aplicao do modelo foi feita em uma empresa que pertence ao ramo da indstria metalrgica e tem como linha de produo os principais produtos: eixos, hastes, cilindros, cubos, pinos, cremalheiras, buchas, parafusos e porcas, estruturas, dutos, coifas, retores e carcaas, molas, mquinas e equipamentos para a indstria em geral. Por fim, este projeto inicia-se com a apresentao da teoria sobre manufatura e estratgias de manufatura. Posteriormente, a empresa trabalhada descrita em linhas gerais, assim como, o mtodo de pesquisa. Finaliza-se, ento, com a anlise da aplicao do modelo, o detalhamento do mesmo e as consideraes finais sobre o trabalho realizado.

7 2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 MANUFATURA

Na manufatura cada trabalhador comea a se especializar em determinada tarefa, ou seja, surge a diviso do trabalho por segmento da estrutura produtiva. Apresenta como caractersticas especficas: a fragmentao do trabalho e a especializao do trabalhador. Surge, pois, uma interdependncia entre os trabalhadores, na medida em que cada um se especializa em determinada tarefa. Com a fragmentao do trabalho e a especializao, o trabalhador perde a viso do conjunto do processo de trabalho em virtude da reduo do seu campo de atividade (FERREIRA, 2000, p. 6). Importante observar que a ferramenta dos trabalhadores continua sendo seus prprios corpos, donde se conclui que a base do sistema manufatureiro assim como no sistema de cooperao, a fora e habilidade do trabalhador.

2.2 ASPECTOS TERICOS SOBRE ESTRATGIA DE MANUFATURA

Antes de falar diretamente sobre a estratgia de manufatura importante resgatar como alguns autores definem estratgia: Slack (1997) define estratgia como o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Skinner (1969) diz que estratgia um conjunto de planos e polticas atravs do qual uma organizao visa obter vantagens sobre seus competidores. Ainda de acordo com os estudos de Skinner (1969), chamada a ateno para as implicaes estratgicas da manufatura em relao estratgia da organizao, colocando que o propsito da manufatura proporcionar empresa atingir suas necessidades de sobrevivncia, lucro e crescimento. A manufatura uma parte do conceito estratgico que relaciona os pontos fortes e recursos da empresa s oportunidades do mercado.

8 Complementando, Gouva da Costa (2003), diz que a estratgia de manufatura define a forma com que a funo manufatura vai dar suporte ao atendimento dos objetivos da corporao. Em Slack et al. (1997), temos que uma estratgia de manufatura sempre tem dois propsitos: Contribuir diretamente para os objetivos estratgicos do nvel imediatamente superior na hierarquia; Auxiliar outras partes do negcio a fazer sua prpria contribuio para a estratgia. A estratgia de manufatura o padro global de decises e aes que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia da organizao (SLACK et al, 1997). Segundo Skinner (1969), os responsveis devem determinar as prioridades competitivas de suas plantas, ento projetar o processo de produo de acordo com estas prioridades, concentrando seus investimentos na introduo de maquinrios e prticas que ajudem a utiliz-las. Leong, Snyder e Ward (1990) revisaram uma ampla literatura para identificar os cinco objetivos da manufatura, como segue: Qualidade: fazer os produtos com alto padro de qualidade e performance; Performance na entrega: rapidez e confiabilidade na entrega; Custo: produo e distribuio do produto a um custo baixo; Flexibilidade: capacidade de mudar rapidamente o que se est produzindo; Inovatividade: introduo de novos produtos e processos. Ainda, se coloca como importante para esta pesquisa, o estudo de Platts (1994), onde so abordados os processos e metodologias, atravs das quais, a estratgia de manufatura formulada. So identificadas quatro caractersticas comuns das metodologias utilizadas com sucesso na elaborao da estratgia: Procedimento, para definir os passos lgicos dos processos; Participao, para garantir que todos os principais participantes esto envolvidos; Gesto de projeto, para assegurar que os processos esto sendo servidos adequadamente e que esto correndo conforme o planejado;

9 Ponto de entrada, que uma forma de introduzir os processos e obter comprometimento. Assim, considerando a afirmao de Slack (2002) A estratgia um padro de deciso, as foras industriais so desenvolvidas e sustentadas por estratgias de manufatura. Aps estas consideraes, verifica-se, ento, a existncia de um novo enfoque para a funo manufatura, no qual ela deixa de ter um papel apenas reativo e de executora das aes estratgicas e passa a influenciar diretamente nas definies estratgicas das organizaes. Com isso, procura-se mostrar a existncia de uma ligao entre a estratgia de negcio e a estratgia de manufatura das empresas, dando maior importncia organizao da funo manufatura como fonte de vantagem competitiva. A influncia da manufatura sobre a competitividade pode ser dividida em quatros estgios, vide TABELA 01 (HAYES e WHEELWRIGHT, 1985).

TABELA 01: Influncia da manufatura sobre a competitividade

Fonte: Adaptada de Hayes e Wheellwright (1985)

No primeiro estgio, o papel da manufatura de internamente neutra, pois procura, apenas, minimizar os possveis aspectos negativos da manufatura atravs, por exemplo, da manuteno de uma funo produo flexvel e reativa. Neste caso,

10 a funo manufatura vista como sem capacidade de influenciar o sucesso competitivo da empresa. No segundo estgio, a funo manufatura considerada externamente neutra, porque procura paridade com os seus competidores, ou seja, a organizao e os investimentos, nesta funo seguem, em geral, a tendncia do segmento de mercado em que a empresa est atuando. No terceiro estgio, a manufatura tem o objetivo de suporte interno, no qual ela apia diretamente a estratgia competitiva das empresas. Neste caso, elas tendem a ver a funo manufatura como capaz de dar suporte e fortalecer as suas estratgias empresariais e, para isso, busca, no planejamento global, subsdios e informaes para estabelecer o plano de ao desta funo. Por fim, o quarto e ltimo estgio consideram a funo manufatura como a fonte principal do sucesso competitivo da empresa e, por isso, o papel desta funo de suporte externo. Observa-se, neste estgio, que a manufatura passa a fazer parte explicitamente do planejamento estratgico da empresa, buscando antecipar tendncias na funo manufatura (tanto estruturais quanto de infraestrutura), e desenvolver novas capacitaes de forma a utiliz-las antes que a concorrncia (HAYES e WHEELWRIGHT, 1985). Porter (1997) estabelece trs estratgias genricas para uma empresa obter vantagem competitiva: Liderana via custo, diferenciao e enfoque:

Liderar via custo significa fazer os produtos com custo inferior aos do concorrente para poder competir em preo. Para isso, a empresa precisa cumprir com algumas exigncias: instalaes em escala eficiente, controle de despesas gerais, investimento de capital em equipamento atualizado para minimizar custo etc.;

Liderar via diferenciao significa que uma empresa procura se sobressair em relao concorrncia diferenciando seus produtos atravs de dimenses como: qualidade, desempenho das entregas, flexibilidade e servio. As estratgias de custo e diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite mais amplo de mercado ou no mbito de toda a indstria.

O enfoque, ao contrrio, visa uma vantagem competitiva em um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indstria e adapta sua estratgia

11 para atend-lo atravs da focalizao nos custos e/ou na diferenciao. A estrutura das estratgias genricas pode ser observada na FIGURA 01 abaixo:

Fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551997000300002&script=sci_arttext

Concluindo este item, foi possvel revisar parte da literatura sobre estratgia de manufatura, de forma que proporcionou a contextualizao do projeto dentro de um referencial terico.

2.3 DESENVOLVIMENTO DE UM MELHOR ENTENDIMENTO DA FUNO MANUFATURA

A manufatura como arma competitiva poderosa; A manufatura deve contribuir com eficcia e no s com eficincia Foco (excelncia no que realmente importa): foco em conjunto de produtos, tecnologias e/ou mercados; Integrao: quebras de barreiras organizacionais, organizao por projeto ao invs de organizao funcional tradicional, conceito de cliente interno. Papel importante dos sistemas de informao.

em custos: mais qualidade, confiabilidade, prazos e flexibilidade);

Manufatura proativa e no apenas reativa: na manufatura reativa, a manufatura apenas reage s solicitaes de outros setores, enquanto que na proativa, ela contribui ativamente para o alcance de uma situao de vantagem competitiva, atravs do oferecimento de cenrios futuros e participao efetiva no planejamento estratgico da empresa.

12 3 ESTUDO DE CASO

3.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa pesquisada atua no mercado h 14 anos e apresenta 45 empregados distribudos da seguinte forma: 38 funcionrios na produo, dentre eles, trs engenheiros mecnicos, e 7 funcionrios na administrao. A empresa pertence ao ramo da indstria metalrgica e tem como linha de produo os principais produtos: eixos, hastes, cilindros, cubos, pinos, cremalheiras, buchas, parafusos e porcas, estruturas, dutos, coifas, retores e carcaas, molas, mquinas e equipamentos para a indstria em geral. O processo de produo da empresa pode ser resumido em quatro etapas: a ajustagem, a usinagem, o tratamento trmico e a fundio. A mo de obra toda qualificada e conta com todos os operrios formados pelo SENAI, 4 tcnicos formados pela Escola Tcnica Federal e trs engenheiros mecnicos. Com relao matriaprima utilizada na produo, o ao, bronze e alumnio so de origem nacional (regio Sul do pas), o teflon de origem estrangeira, e o ferro, alumnio e bronze fundidos so fabricados pela prpria empresa. O total da produo da empresa destinado em sua maioria para o prprio Estado (cerca de 70% da produo) e o restante para o Norte e Nordeste do pas.

3.2 MTODO DE PESQUISA

A estratgia de pesquisa adotada foi um estudo de caso com interveno dos pesquisadores, com durao de um ms. Foram utilizadas como fontes de evidncias: Entrevistas: foi realizada uma entrevista formal com a responsvel pelo setor financeiro da empresa e entrevistas informais com demais funcionrios a fim de embasar o diagnstico da troca de informaes de custo entre os setores da empresa. Anlise de documentos: foram analisados os diversos documentos da empresa

13 como: oramento, planejamentos da produo, contratos com fornecedores, etc. Observao e percepo dos pesquisadores quanto prtica da gesto de custos e oramento da empresa.

3.3 RESULTADOS E ANLISES

A empresa, a partir do ano de 1993, fez investimento de capital em equipamentos de base microeletrnica (microcomputadores e mquina de controle numrico) e de base convencional (equipamento mecnico para integrar e substituir equipamentos j existentes). Houve uma renovao em torno de 50% do total de equipamentos, distribudos tanto na administrao como no processo produtivo. O principal objetivo da introduo destes equipamentos foi a reduo de custos, a melhoria da qualidade do produto e do processo e, por conseguinte obter maior vantagem competitiva no mercado. Outro fator importante com o direcionamento da empresa em aumentar sua vantagem competitiva no mercado utilizando-se da varivel custo foi a mudana na varivel estoque: a empresa passou a trabalhar com estoque zero de matria-prima pois a produo passou a ser sob encomenda. Quanto aos aspectos infraestruturais da empresa, destaca-se a mudana na estrutura hierrquica, com reduo de nveis hierrquicos: antes a empresa apresentava uma estrutura em seis nveis, sendo quatro desses nveis representado pela diretoria. Atualmente a empresa apresenta uma estrutura hierrquica em quatro nveis: a diretoria, os setores intermedirios (Setor Tcnico, Controle da Qualidade Industrial, Marketing e Secretaria), a coordenao de produo e os operrios. A empresa ainda mantm fontes de informao e conhecimentos especializados atravs de assessorias com professores da Universidade Federal do estado e rgos pblicos como o SEBRAE. Com relao s mudanas via processo de terceirizao a empresa adotou duas formas: a) terceirizou uma atividade de apoio de servio: restaurante; b) terceirizou parte da atividade produtiva, passando a comprar de fornecedores determinados itens que antes eram fabricados pela prpria empresa. Para este caso, cabe uma ressalva: estes fornecedores so ex-funcionrios da prpria empresa e recebem a matria-prima e a assessoria tcnica.

14 A partir do ano de 1994, a empresa implantou o programa de qualidade total, baseado tanto na mudana de tecnologia do processo quanto na mudana de tecnologia de gesto. Com a tecnologia do processo, o programa estabeleceu tanto a aquisio de novos equipamentos e fabricao de novos produtos como tambm uma melhor reorganizao do layout fabril, funcional (mquinas semelhantes agrupadas por sesses). Com a tecnologia de gesto, houve a reduo de nveis hierrquicos e tambm mudanas na poltica salarial da empresa com a introduo de prmio por produo, alm de treinamento da mo de obra. Outra questo dentro do programa de qualidade adotada pela empresa com a qualidade orientada para o produto, mais do que para o processo ou para o projeto. Os produtos fabricados pela empresa esto dentro de um certificado de conformidade por ela remetido junto ao cliente, alm disso, houve com o programa de qualidade uma reduo significativa com relao ao ndice de rejeio mensal dos produtos fabricados, devido incorporao dentro da empresa do CQI-Controle de Qualidade Industrial. Apesar da conscincia de ter que impor uma estratgia de ampliao de mercado para ter que enfrentar condies cada vez maiores de concorrncia, no foi encontrado, na empresa pesquisada, uma estratgia formalmente estabelecida, o que j era um fato esperado, principalmente devido ao porte da empresa. De acordo com o trabalho de campo, o que se observou foi um certo grau de proximidade com o conceito da estratgia de manufatura, abordado neste trabalho e a nfase de algumas dimenses competitivas abordadas pela empresa. O QUADRO 01 relata como as dimenses competitivas e as reas de deciso foram atribudas pela empresa pesquisada: QUADRO 01: Estratgias de Manufatura
ESTRATGIA DE MANUFATURA BASE DA VANTAGEM COMPETITIVA NA EMPRESA PESQUISADA DIMENSES COMPETITIVAS -------------------- REAS DE DECISO CUSTO Reduo de custo de fabricao: reduo de estoque + controle de despesas gerais associadas a decises infraestruturais e DIFERENCIAO Fortalecimento da qualidade: atravs de uma poltica de qualidade orientada por um Programa de Qualidade Total + um certificado de conformidade dos DECISES ESTRUTURAIS Renovao em cerca de 50% do equipamento fabril (inclusive mquina de comando numrico), possibilitando reduo de fases no DECISES ESTRUTURAIS INFRA-

Implantao do Programa de Qualidade Total; Reduo de nveis hierrquicos; Terceirizao de atividades de apoio (restaurante) e de

15
estruturais de produo, obtendo maiores chances de competir em preos. produtos fabricados pela empresa. A fabricao produtos com qualidade o aspecto mais forte para a empresa enfrentar seus concorrentes. processo de produo, menor interveno do operrio no processo e maior variedade na produo. Reorganizao do layout fabril, funcional, reduzindo o tempo de produo e preparao das mquinas. atividades ligadas produo; Enxugamento do fluxo de materiais atravs da reduo total do estoque (produo sob encomenda).

Fonte: http://members.multimania.co.uk/Dablium/artigo13.htm

3.3.1 Custos e oramento PCP

A empresa trabalha atualmente com dois softwares. O primeiro utilizado pela rea de vendas, compras, PCP e finanas. O segundo utilizado pelo pessoal de engenharia mecnica e PCP. O software utilizado pela rea de vendas, compras, PCP e finanas, chamado de SAI (Sistema Administrativo Integrado) funciona como um banco de dados de clientes e de produtos fabricados. O SAI foi desenvolvido h mais de 5 anos e muitas de suas funes no esto sendo utilizadas, ou simplesmente no servem mais para a empresa. Alm disso, o software nunca foi finalizado, j que seu desenvolvedor deixou a empresa antes de finalizar o sistema contemplado inicialmente. Sua funo atual de armazenar informaes de clientes, seus pedidos e emisso de pedidos internos, faturamento e nota fiscal. O programa em sua concepo inicial serviria para controlar a requisio de matria-prima, ou seja, seria um MRP bsico como mencionado por Laurindo e Mesquita (2000), onde no haveria o clculo de capacidade, mas apenas o controle das peas e componentes de cada produto. No entanto, a rea de almoxarifado, responsvel por tal controle, no est integrada com o sistema de vendas e PCP, alm da no eficcia do software em si. Pelo SAI no funcionar efetivamente para a compra de matria-prima, a empresa possui outro software chamado CE (cdigo de engenharia). Esse software identifica todos os produtos fabricados pela empresa, assim como seus itens filho. A rea de Engenharia quando recebe um novo produto, ou uma alterao no requisito

16 do produto, desenha ou redesenha o mesmo e registra tal mudana no sistema CE. Esse sistema ligado ao PCP, que atravs desse cadastro de produtos pode autorizar a ordem de compra, que por sua vez, ser encaminhada para a rea de compras. A rea de compras juntamente com a de finanas, localiza-se no escritrio da empresa, no estando, portanto, no mesmo espao fsico da indstria. Assim todos os dias as ordens so enviadas via malote. Descritos os dois sistemas de informao existentes na empresa, pode-se perceber que as informaes levam tempo considervel para fluir pelas diversas reas, atrasando o processo de fabricao dos produtos. A seguir so mencionados mais detalhadamente como ocorrem os processos na empresa. A ausncia da difuso mais sistemtica sobre os processos de PCP, ainda muito restrita aos conceitos, tem como consequncia, a dificuldade das organizaes na implementao e gesto das melhores prticas. O PCP fundamental na gesto empresarial, e tem como caracterstica principal a complexidade em termos do processo de decises, mantm estreita relao com as funes vitais da empresa, opera com base nos recursos de informaes, transformando-os em uma sequncia de operaes dentro do processo produtivo. Pode-se observar que esses recursos de informaes so igualmente importantes em qualquer parte da organizao, principalmente na gerncia de produo. Nas pequenas e mdias indstrias, fundamental para evitar as grandes perdas e desperdcios, ocorridos quando as atividades de planejamento e controle so mal executadas, planejadas ou negligenciadas. Esses controles podem ser simplificados de acordo com o processo produtivo de cada empresa, mas com a respectiva complexidade encontrada nas diversas etapas do processo de produo de cada indstria. O funcionamento eficiente do PCP de grande importncia, visto que se pode ganhar tempo significativo a partir da programao confivel e com o sequenciamento correto da produo, e assim controlar para que tudo acontea como planejado. Devido aos altos tempos de set-up, alguns equipamentos, normalmente, tornam-se gargalo da produo, obrigando a programar as vendas, de acordo com esse ritmo. Assim confirma-se que a gesto, a organizao, a racionalizao dos processos, a programao, so atividades vitais para a empresa

17 obter vantagem competitiva no seu mercado de atuao.

3.3.2 Fundamentos da qualidade

A partir do ano de 1994, a empresa implantou o programa de qualidade, baseado tanto na mudana de tecnologia do processo quanto na mudana de tecnologia de gesto. Com a tecnologia do processo, o programa estabeleceu tanto a aquisio de novos equipamentos e fabricao de novos produtos como tambm uma melhor reorganizao funcional (mquinas semelhantes agrupadas por sesses). Com a tecnologia de gesto, houve a reduo de nveis hierrquicos e tambm mudanas na poltica salarial da empresa com a introduo de prmio por produo, alm de treinamento da mo de obra. Outra questo dentro do programa de qualidade adotada pela empresa com a qualidade orientada para o produto, mais do que para o processo ou para o projeto. Os produtos fabricados pela empresa esto dentro de um certificado de conformidade por ela remetido junto ao cliente, alm disso, houve com o programa de qualidade uma reduo significativa com relao ao ndice de rejeio mensal dos produtos fabricados, devido incorporao dentro da empresa do CQI-Controle de Qualidade Industrial. Apesar da conscincia de ter que impor uma estratgia de ampliao de mercado para ter que enfrentar condies cada vez maiores de concorrncia, no foi encontrado, na empresa pesquisada, uma estratgia formalmente estabelecida, o que j era um fato esperado, principalmente devido ao porte da empresa. De acordo com o trabalho de campo, o que se observou foi um certo grau de proximidade com o conceito da estratgia de manufatura, abordado neste projeto e a nfase de algumas dimenses competitivas abordadas pela empresa. A ferramenta MASP Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas pode ser utilizada para solucionar problemas diversos de uma organizao nas mais diversas reas. Sua utilizao proporciona as organizaes um processo de gesto voltado para aes corretivas e preventivas de forma a detectar os problemas e propor aes com foco na melhoria contnua. O que poder tornar as empresa mais competitivas. Considera-se que este mtodo deve ser disseminado como forma de melhoria de todos os processos em qualquer empresa. Na empresa ser uma meta

18 a ser atingida mas ainda no foi implantada. A empresa solucionou os problemas atravs da gesto de produo que de fundamental importncia no desenvolvimento dos produtos, de forma a garantir prazos, custos, qualidade e satisfao do cliente. E, no cumprimento das metas da gesto da qualidade que torna essencial para obteno dos recursos.

3.3.2.1 ISO 14001

A ISO 14001 uma norma para os Sistemas de Gesto Ambiental voltadas para empresas que se preocupam com a preservao do meio-ambiente de forma responsvel. A ISO 14001 uma ferramenta para garantir a gesto eficiente e eficaz dos assuntos ambientais, pois este sistema possibilita identificar, priorizar e gerenciar os aspectos e os impactos ambientais, alm do atendimento de requisitos legais. Atualmente no mundo inteiro, empresas e pases esto impondo que seus fornecedores, principalmente dos seguimentos de qumica, petroqumica, papel e celulose sejam certificados pela ISO 14001. A finalidade da ISO 14001 promover a proteo ambiental e a preveno da poluio com as necessidades scioeconmicas. Na empresa na foi implantada.

3.3.3 Ferramentas da qualidade na empresa

O sucesso das empresas japonesas, que produziam com tima qualidade e preos mais baixos do que os praticados nos demais pases, foi em parte creditado capacidade de implementao de programas de produtividade e qualidade total que contavam com a participao dos funcionrios. Na empresa os programas como: Crculos de Controle de Qualidade, Controle Estatstico de Processo, Manuteno Produtiva Total, Melhoria Contnua (Kaizen), Anlise dos Efeitos e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade podero ter grande aceitao a partir do sucesso percebido com a implantao de tcnicas em outras empresas do ramo, que combinavam o aumento da qualidade e

19 da produtividade.

20 4 METODOLOGIA NA IMPLANTAO DO PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL

Em 1994 a empresa implantou o Programa de Qualidade Total, a idia surgiu a partir da participao de XX em um curso de Gesto da Qualidade Total, e posterior convite para ingressarem no programa. Desde ento, a empresa possui todo o seu quadro funcional engajado no programa de melhoria da qualidade. Convm ressaltar, as pontuaes obtidas pela empresa at o momento, em 2002 obtiveram pontuao de 375,50, j no ano de 2003 obteve pontuao de 330,75. Desse modo, a empresa conta com reconhecimento e premiaes obtidas, como a pontuao no Programa de Qualidade Total.

21 5 CONCLUSES

O modelo utilizado neste projeto, atravs do qual uma empresa pode obter uma vantagem competitiva, no mbito da produo, aborda trs elementos bsicos: as dimenses competitivas, as questes estruturais e infraestruturais da manufatura e as trs estratgicas genricas de Porter. Na anlise de como estes trs elementos so atribudos na empresa pesquisada, o que se observou foi uma combinao da dimenso custo com a dimenso qualidade como fatores mais importantes para a empresa atingir vantagem competitiva. O enfoque dessas dimenses, mesmo com a ausncia de uma estratgia formalmente definida pela empresa, nos fornece subsdios para se pensar, num futuro prximo, um modelo estratgico de produo que contribua e se adapte s peculiaridades inerentes s pequenas unidades produtivas.

22 6 AES FUTURAS

Os projetos surgidos podem ser assim discriminados: O setor da produo (engenheiros): reviso e melhoria contnua dos processos construtivos e incentivos inovao tecnolgica, O setor de custos: reviso e melhoria contnua do processo de oramentao; O setor de recursos humanos: instituio de um plano de cargos e salrios para os funcionrios. Pretende-se implantar a ferramenta MASP e ISO 14001. Todos os projetos da empresa tiveram seus contedos discutidos (at se chegar a um consenso final) na presena de representantes de todos os setores da empresa e os cronogramas dos mesmos contemplavam, em mdia, um ano de durao.

REFERNCIAS PESQUISADAS

FERREIRA, Cndido Guerra. Processo de trabalho, tecnologia e qualificao notas para discusso - Texto preparado para a mesa-redonda sobre o tema: Processo de trabalho e Tecnologia Dep. de Histria do IFCH UNICAMP, 2000. GOUVA DA COSTA, S. E. Desenvolvimento de uma Abordagem Estratgica para a Seleo de Tecnologias Avanadas de Manufatura AMT. Tese de Doutorado em Engenharia, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2003. GREENSPAN, Alan. A era da turbulncia: aventuras em um novo mundo. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Concorrentes at a fabricao. Harvard Business Review, p.99-109, jan. / Feb de 1985. LEONG, GREGO; SNYDER, DL.; WARD, pt. Investigao no processo e contedo de estratgia de fabricao. OMEGA International Journal of Management Science. Vol. 18, n. 2, p. 109-122, 1990. LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25 anos de histria: uma reviso do passado e prospeco do futuro. Gesto & Produo, v. 7, no. 3, p. 320-337, 2000. Disponvel em <http://www.poli.usp.br/pro>. Acesso em: 20 nov. 2011.

LEONG, GREGO; SNYDER, DL.; WARD, PT. Investigao no processo e contedo de estratgia de fabricao. OMEGA International Journal of Management Science. Vol. 18, n. 2, p. 109-122, 1990. PLATTS, K. W. Characteristics of methodologies for manufacturing strategy formulation. Computer Integrated Manufacturing Systems, vol. 7, no. 2, p. 93-99, 1994. PORTER, M. E. Estratgia Competitiva- Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. 7a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SKINNER, W. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, p.136-145, may. /jun, 1969. SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A., JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 1a. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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Websites consultados1
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Acesso em 28/11/11.