Gestão de Pessoas - Bônus

DOCÊNCIA EM
GESTÃO DE PESSOAS
SAÚDE
Copyright © Portal Educação
2012 – Portal Educação

Todos os direitos reservados
R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP: 79002-130

Telematrículas e Teleatendimento: 0800 707 4520
Internacional: +55 (67) 3303-4520
[email protected] – Campo Grande-MS
1
Endereço Internet: http://www.portaleducacao.com.br
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação
P842g Gestão de pessoas / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação,

2012.
239p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-360-9
1. Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Cultura organizacional. I. Portal

Educação. II. Título.
CDD 658.3
SUMÁRIO
1 PERSONALIZANDO A ORGANIZAÇÃO........................................................................................7
1.1 SISTEMAS .................................................................................................................................8 2
1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............................................................................................12
1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................13
1.3.1 Cultura Organizacional ..............................................................................................................14
1.3.2 Clima Organizacional.................................................................................................................15
1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA..........................................................................................................17
1.4.1 Missão, Visão e Valores ............................................................................................................19
1.4.2 Estilos de Administração ...........................................................................................................22
1.4.3 Teoria X .....................................................................................................................................22
1.4.4 Teoria Y .....................................................................................................................................23
2 PROCESSOS GRUPAIS ................................................................................................................25
3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES.............................32
3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS ......................................................................................................33
3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho ................................................................35
3.1.2 Administração de conflitos .........................................................................................................38
3.1.3 Liderança ...................................................................................................................................40
3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR .................................................................................51
4 COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO..................................................................57

4.1 COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO ....................................................................................57
4.1.1 Interferências que deturpam a comunicação .............................................................................59
4.1.2 Feedback ...................................................................................................................................61
4.1.3 A Janela de Johari .....................................................................................................................64
4.2 ESTILOS INTERPESSOAIS ......................................................................................................66 3
4.3 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL................................................................................................69
4.4 COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA........................................................71
5 MOTIVAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS ..................................................................................73
5.1 O PROCESSO MOTIVACIONAL...............................................................................................74
5.2 A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE A. MASLOW ....................................77
5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ......................................................................79
5.4 TEORIA MCCLELLAND ............................................................................................................82
5.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE MOTIVAÇÃO DE VROOM .....................................................83
6 PSICOLOGIA DO DIREITO ADQUIRIDO .................................................................................85
7 GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO .................................................................................88
7.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ...........................................94
7.2 INTERAÇÃO ENTRE ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS E OS OUTROS

DEPARTAMENTOS.............................................................................................................................95
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS .............................96
7.4 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................98
7.5 ESTRUTURA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ..............................................................99
7.5.1 Captação de pessoas ...............................................................................................................101

7.5.2 Recrutamento ...........................................................................................................................103
7.5.3 Fontes de recrutamento............................................................................................................103
7.5.4 Seleção de pessoal ..................................................................................................................107
7.5.5 Ferramentas de seleção ...........................................................................................................109
8 ADEQUAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE PESSOAS .........................................................................116 4
8.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ..................................................................................117
8.2 PRINCIPAIS FINALIDADES DE UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ......................122
8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................................129
8.4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................130
9 MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS ...........................................................................131
10 PROCESSOS DE REMUNERAÇÃO, VALORIZAÇÃO E SEGURANÇA DE PESSOAS ........135
10.1 REMUNERAÇÃO .....................................................................................................................136
10.1.1 Sistemas tradicionais de remuneração .....................................................................................137
10.1.1.1Administração de salários ......................................................................................................138
10.1.1.2Pesquisa salarial ....................................................................................................................139
10.1.1.3Avaliação de cargos ...............................................................................................................140
10.1.1.4Método de avaliação por pontos ............................................................................................141
10.1.2 Remuneração estratégica.........................................................................................................145
10.1.3 Benefícios sociais .....................................................................................................................146
10.2 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO .............................................................................147
10.2.1 Ergonomia ................................................................................................................................148
10.2.2 Saúde ocupacional ...................................................................................................................148

10.2.3 Segurança no Trabalho ............................................................................................................149
10.2.3.1Acidentes de trabalho ............................................................................................................150
10.2.3.2CIPA ......................................................................................................................................151
10.3 ESTRESSE OCUPACIONAL ...................................................................................................152
10.3.1 Consequências do estresse no organismo ...............................................................................153 5
10.3.1.1Fatores geradores de estresse no trabalho ...........................................................................154
10.3.1.2Prevenção dos sintomas do estresse ....................................................................................155
10.3.1.3Síndrome de burnout .............................................................................................................156
11 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .........................................................................................158
11.1 EDUCAÇÃO PARA ADULTOS .................................................................................................160
11.2 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO – LNT ...................................162
11.3 ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS NO LNT .....................................................................164
11.4 REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO..........................................................................................164
12 TIPOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS .............................................................................167
13 ASSESSMENT MANAGEMENT ..............................................................................................168
13.1 ASSESSMENT COMO CULTURA DE TRANSFORMAÇÃO....................................................176
13.2 QUATRO PILARES DO ASSESSMENT TRANSFORMADOR.................................................177
14 ÉTICA E TRABALHO ..................................................................................................................185
15 MANEIRAS QUE PODEM MINIMIZAR O ESTRESSE DO DIA A DIA ....................................192
15.1 VIVA O HOJE ...........................................................................................................................196
15.2 SABER OUVIR .........................................................................................................................198
15.3 PERDOE A SI MESMO ............................................................................................................201

15.4 REDUTOR DE ESTRESSE ......................................................................................................204
15.5 APRENDA A DIZER NÃO SEM CULPA ...................................................................................206
15.6 ESTEJA DISPOSTO A MUDAR ...............................................................................................209
15.7 ELOGIE A SI MESMO ..............................................................................................................211
15.8 EU APROVEITO O HOJE AO MÁXIMO? .................................................................................214 6
15.9 EMPATIA ..................................................................................................................................216
15.10 PENSE E DEPOIS FALE..........................................................................................................219
15.11 TEORIA DOS TRÊS “S” ...........................................................................................................222
15.12 CONSELHO: SEGUÍ-LO OU NÃO? .........................................................................................224
15.13 RECUPERE-SE ........................................................................................................................225
15.14 COMENTÁRIOS PERIGOSOS ................................................................................................227
15.15 PERSONALIDADES .................................................................................................................230
15.16 A ESCOLHA É SUA .................................................................................................................233
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................236
1 PERSONALIZANDO A ORGANIZAÇÃO
7
“... eu te ajudo a conquistar os teus objetivos e você os meus...”
As organizações são criadas pelo homem e se perpetuam através dos homens, são
compostas de pessoas que assim como as empresas têm seus objetivos geralmente delineados
e específicos.
Esta união, empresa-homem, precisa estar em harmonia e de comum acordo – “[...] eu

te ajudo a conquistar os teus objetivos e você os meus [...]”– para que este casamento renda
frutos e crescimento, tanto para a empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de
negócios, quanto para o homem, trazendo satisfação de necessidades como desenvolvimento
profissional, aumento do poder aquisitivo, oportunidades de desafios, etc.
O comportamento do homem nas organizações depende de duas variáveis: as

pessoais, como a personalidade, a motivação interna, a percepção e os valores que acredita, e
as variáveis da empresa como o ambiente de trabalho, as regras, a política da empresa, os
métodos de trabalho, as recompensas e punições e o grau de confiança que a empresa deposita
nos funcionários.
Os padrões de comportamento são responsáveis pela maneira como o homem conduz

suas tarefas e interferem significativamente na dinâmica da empresa.
As pessoas podem ser consideradas como alicerces da empresa e utilizam suas

habilidades, capacidades, experiências e conhecimentos, como ferramentas para conseguir
novos recursos e alcançar os resultados da empresa.
O homem coloca à disposição da empresa habilidades como executar tarefas e
atividades, influenciar e modificar o comportamento dos outros e de ter ideias baseadas em seus
conceitos e em sua experiência.
FIGURA 1 - AS VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO HUMANO NAS

ORGANIZAÇÕES 8
O homem A empresa
 Personalidade  Ambiente organizacional Comportamento do homem na

 Motivação interna  Regras empresa
 Percepção  Clima e cultura
FONTE: Knapik (2004).
1.1 SISTEMAS
Leia com atenção porque a definição de Sistemas é importante!
É uma cadeia de ações que dá vida à empresa.

A abordagem sistêmica tem origem na Biologia, no estudo dos seres vivos e em sua
dependência e adaptabilidade ao meio-ambiente.
A administração utiliza este conceito para explicar suas ações e interações como
sendo um ser vivo.
Um enfoque sistêmico possibilita ter uma visão mais abrangente do conjunto de ações
da empresa e da gestão de seus recursos. 9
É possível contextualizar as variáveis internas e externas de uma organização como

interação de um todo subdividido em partes organizadas em busca de um ou mais objetivos em
comum.
Um sistema é um todo organizado por um conjunto de partes que se relacionam por

meio de uma interdependência, tendo como meta realizar uma atividade e atingir o objetivo pelo
qual o sistema foi criado.
FIGURA 2 - REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA
Produto ou
Insumos
serviço final
10
Entradas Operacionalização ou Saídas
Processo (output)
(Input)
Retroação ou
Feedback
Vamos usar um exemplo: uma indústria do segmento alimentício faz uma pesquisa e
descobre que a população tem preferência por biscoitos de chocolate, então decide inovar a
produção e lançar uma nova marca de biscoitos de chocolate. A empresa faz testes com novos
ingredientes, desenvolve seus fornecedores, analisa os custos, contrata novos funcionários, cria
a linha de produção, se preocupa com o Marketing do novo produto, treina a equipe de
vendedores e lança no mercado.
Agora vejamos como podemos representar um sistema com este exemplo:
 Entradas (input)
O sistema recebe insumos que podem ser: informações, energia ou recursos 11

provenientes do ambiente externo para que sejam processados. Vamos considerar o resultado
desta pesquisa como uma Entrada para a indústria, ou seja, uma informação para que a
empresa decida que produto novo ela vai lançar. Outra entrada pode ser o desenvolvimento de
fornecedores, ou seja, o Departamento de Compras recebe a incumbência de encontrar novos
fornecedores e adquirir os recursos materiais necessários. Nestes dois exemplos de Entrada, o
resultado da pesquisa faz parte de um Macrossistema: descobrir o que a população gosta,
fabricar e vender um produto de grande aceitação. Já a notificação do desenvolvimento de
fornecedores ao setor de compras, faz parte de um subsistema, ou seja, um sistema que está
dentro de outro sistema maior.
 Processo (operacionalização)
É a conversão de Entradas por meio de seus subsistemas. Cada Entrada tem um

conjunto de subsistemas específico para processar. No exemplo citado, Processo é todo
trabalho realizado para fabricar os biscoitos, como a pesquisa dos ingredientes, o cálculo dos
custos, o desenvolvimento de seus fornecedores, a contratação de novos funcionários, a linha de
produção, o treinamento da equipe de vendedores, etc.
 Saídas (output)
É o resultado do processamento que devolve ao ambiente um produto, um serviço ou

mesmo uma informação. No exemplo, o resultado pode ser considerado o lançamento do
biscoito no mercado.
 Retroação ou Feedback
A Retroação é uma realimentação do sistema, ou seja, é uma informação que vai fazer
um retorno para dizer se o sistema está ou não atingindo os resultados esperados e pode ser
considerado como uma Entrada. Um exemplo de retroação é a aceitação, ou não, dos novos
biscoitos de chocolate pelo mercado. Este retorno do mercado vai realimentar o sistema, 12
informando se o produto final alcançou a aceitação desejada ou se devem ser alterados os
processos para que a indústria consiga o resultado esperado.
1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente é tudo o que envolve uma organização, é o universo vasto e complexo que
compõe outras empresas, organizações, grupos, etc. É do ambiente que as empresas
conseguem os recursos para seu funcionamento e é para o ambiente que produzem. Os
sistemas das organizações sofrem diretamente com as interferências do ambiente,
principalmente com as constantes mudanças no aspecto social, político e econômico.
Segundo Chiavenato (2003), o ambiente é constituído de sete variáveis:
 Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e

utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas por causa
do forte impacto sobre as organizações.
 Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país e
como consequência nas organizações.
 Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina o
volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade na obtenção de
recursos materiais, etc.
 Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das
organizações como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais, etc.
 Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações,
aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As variáveis que têm mais 13
repercussão nas empresas são as tradições culturais, o valor da família e da
comunidade, as atitudes quanto à profissão, ao trabalho e à poupança, as
estruturas raciais e linguísticas.
 Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o seu potencial
de futuro em função de variáveis como as características da população, seu
crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, idade, sexo, etc.
 Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam as empresas
(como o tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua utilização.
1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
Veja como é constituída a personalidade de uma empresa!
A maioria dos autores concorda que muitas empresas ainda conservam um sistema
autocrático e fechado e resistem em adotar uma administração mais moderna, mesmo com as
mudanças sociais, culturais, políticas, econômicas e tecnológicas que acontecem todos os dias.
Uma visão mecanicista ainda gerencia e predomina essas empresas, que não se adaptam
facilmente a mudanças, mesmo em um mundo que hoje defende questões como a democracia,
a liberdade de expressão, a qualidade de vida, etc.
Precisamos sensibilizar os empresários para a mudança dos conceitos organizacionais

que premiam as empresas que valorizam seus talentos humanos e veem nas pessoas seu
principal investimento e fontes de recursos e resultados.
O clima e a cultura de uma empresa tem forte impacto no contexto ambiental, 14
principalmente na imagem que a empresa tem no meio em que está inserida.
1.3.1 Cultura Organizacional
A cultura organizacional é composta por regras formais e informais que direcionam a

forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas que fazem parte de uma
organização e direcionam a forma como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
Assim como cada ser humano tem características individuais próprias, cada empresa também
tem sua cultura e até mesmo algumas peculiaridades que são bem conhecidas pela sociedade.
A cultura revela a personalidade da empresa por meio de seus valores, hábitos, crenças,
atitudes e expectativas.
Chiavenato (2003) faz uma analogia da cultura organizacional com um iceberg. A parte
visível do iceberg representa os aspectos formais da Cultura Organizacional que são facilmente
reconhecidos, como as políticas e diretrizes, os métodos de trabalho, a estrutura da empresa e a
estrutura dos cargos. A parte inferior, oculta pela água, esconderia aspectos informais como os
sentimentos, as percepções, os valores, as regras informais do grupo, etc.
A sobrevivência das empresas depende muito da capacidade de adaptação e

flexibilidade, diante do momento que é regido pela globalização e com tal dinamismo das
mudanças. Existem empresas mais conservadoras, que mantêm uma cultura com tradições,
crenças e hábitos ultrapassados, como se um passado promissor fosse garantia de um sucesso
duradouro. A cultura autocrática do “eu decido e dito as ordens que devem ser seguidas” está
sendo substituída por uma nova cultura de gestão com enfoque em liderança, compromisso e
participação “[...] a meta é esta, agora precisamos decidir quais estratégias adotar e seus
indicadores de controle [...]”.
15
1.3.2 Clima Organizacional
Clima Organizacional é o ambiente psicológico que existe dentro de um departamento

ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e que influencia seus
comportamentos. O Clima Organizacional está ligado à motivação da equipe, quero dizer,
aspectos internos da organização conduzem a diferentes níveis ou tipos de motivação e dão
origem a comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e prejudiciais
ao trabalho.
É justamente em função do Clima Organizacional, que algumas empresas atraem

mais, outras menos, candidatos que desejam concorrer a um posto de trabalho. Existem
empresas que chamam a nossa atenção pela sua receptividade, outras pela formalidade, outras
ainda pelo calor humano ou mesmo pela apatia. Não quero dizer que existe um clima ideal, mas
as pessoas devem se identificar com a empresa e com o seu ambiente de trabalho para manter
um alto nível de motivação. O clima organizacional influencia o desempenho das pessoas e a
satisfação com o trabalho.
O Clima Organizacional depende de algumas situações como a estrutura da

organização, as responsabilidades, o reconhecimento por um trabalho bem executado, o apoio
recebido, etc.
O Clima Organizacional também está diretamente relacionado com os estilos de

liderança empregados pelas chefias da empresa. As empresas consideradas as melhores para
se trabalhar, geralmente não têm muitas hierarquias de autoridade e nem muitas divisões
internas, enfatizam e valorizam o trabalho em equipe e incentivam a liberdade, a participação, os
desafios profissionais, a autonomia de decisão e as recompensas pelo trabalho bem realizado.
FIGURA 3 - CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

16
É composta por regras formais e informais que direcionam a

forma de agir, pensar, perceber e compartilhar das pessoas
Cultura que fazem parte de uma organização e direcionam a forma

Organizacional como essas pessoas alcançam os objetivos da empresa.
É o ambiente psicológico que existe dentro de um

departamento ou empresa. É aquela condição interna
percebida pelas pessoas e que influencia seus
comportamentos. Está ligado à motivação.
Clima Organizacional
Despertar o compromisso da equipe de trabalho com as políticas e diretrizes da

empresa é um dos atuais desafios das corporações.
A personalidade da empresa é desenvolvida por um conjunto de variáveis formadas
pelos estilos de administração de variáveis formadas pelos estilos de administração da
organização.
Podemos concluir que a personalidade da empresa é desenvolvida por um conjunto de

variáveis influenciadas pelos estilos de administração organizacional.
Em um período caracterizado por incertezas e mudanças imprevisíveis, as empresas 17
precisam ser ágeis, flexíveis e criativas, e estes adjetivos organizacionais precisam da

participação e do comprometimento de toda a equipe de trabalho.
As empresas precisam comprometer todos os seus colaboradores com suas políticas e

diretrizes e este compromisso está relacionado com conceitos sobre eficiência, eficácia, missão,
valores e visão organizacional.
1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O que é mais importante, ser eficiente ou eficaz?
O primeiro objetivo das empresas é a obtenção de lucro e aumentar seus recursos

materiais. Para tanto, o administrador segue algumas diretrizes, como reduzir o tempo de
produção, utilizando toda matéria-prima e disponibilizando o mais rápido possível a mercadoria
ou serviço no mercado.
Outro fator poderá ser a otimização da capacidade produtiva, aumentando o ritmo de

trabalho das pessoas por meio da especialização. Ainda como estratégia de ação, poderia
sensibilizar para os princípios da qualidade do produto ou serviço, ou seja, fazer o certo já na
primeira vez, evitando o retrabalho.
A empresa deve criar suas estratégias de ação, planejar seus passos, analisar o
mercado e desenvolver seus processos para que sejam eficientes e eficazes para assegurar os
resultados previstos.
A eficiência consiste nos meios pelos quais se chega a um resultado, no método de

trabalho e seus procedimentos para atingir um objetivo. Fazer certo, utilizando os processos
adequados, com a melhor maneira de executar um trabalho que deve ser estudado e planejado. 18
A eficácia é o objetivo alcançado, é o resultado final do trabalho. Tem relação com a

satisfação das necessidades da sociedade com seus produtos ou serviços.
FIGURA 4 - EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ORGANIZACIONAL
 Preocupa-se com os meios.

 Procura fazer bem e corretamente o trabalho.
Eficiência  Busca a melhor maneira de fazer um trabalho.
 Foco no método de trabalho.
 Preocupa-se com os fins, com o resultado.

 Procura fazer as coisas corretas.
Eficácia  Busca o sucesso do trabalho.
 Foco na obtenção de resultados.

1.4.1 Missão, Visão e Valores
“... foco de hoje... leme do amanhã...” 19
As empresas são consideradas como sistemas abertos com entradas e saídas

provenientes do meio ambiente. Toda organização foi criada para atender uma ou mais
necessidades deste ambiente externo, interagindo como um processo contínuo de adaptação,
aprendizagem e mudanças. A Missão e a Visão da empresa estão intimamente ligadas a esta
relação empresa/meio-ambiente e também obedecem a um processo contínuo de adaptação às
mudanças de conceito e exigência do mercado e da globalização.
 Missão
A Missão significa a razão de ser da empresa, a finalidade da organização em relação

à sociedade. A Missão organizacional sofre as interferências da modalidade, não é estática e
pode aperfeiçoar ou mudar com o tempo. O exemplo da IBM demonstra com muita clareza esta
condição de adaptação. A princípio, a empresa produzia materiais de escritório, e foi vital uma
adaptação ao mercado. Quem hoje compra uma máquina de datilografia com as facilidades
proporcionadas pelo computador? Hoje a missão da IBM é oferecer soluções rápidas e criativas
para problemas de gerenciamento da informação.
A Missão organizacional envolve os objetivos principais do negócio e define com

clareza o que a empresa espera e pode cobrar de seus colaboradores, definindo suas tarefas,
responsabilidades e metas a serem alcançadas. Com a oficialização da Missão, a empresa
ganha identidade e presença na sociedade. Por meio de um programa eficaz de orientações e
esclarecimentos da Missão Organizacional, as equipes de trabalho são estimuladas a ter
iniciativa e comprometimento com os objetivos finais da organização e a empresa pode ampliar
suas fronteiras.
Vejamos alguns exemplos de Missão: 20
 McDonald’s: “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num

ambiente limpo e saudável”.
 Ford: “Nossa missão é atender as necessidades de transportes de nossos clientes
aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e
proporcionando retorno aos acionistas”.
 Citibank: “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível
fazê-lo de forma legal e rentável”.
 Visão
A Visão organizacional tem o intuito de dar um rumo à empresa, oferecendo uma

imagem do futuro que se deseja alcançar. A Visão está diretamente relacionada com os projetos
estratégicos e objetivos organizacionais da empresa. Define a intenção da organização e irá
modificar a Missão.
Vejamos alguns exemplos de visão:
 TAM: “Ser a maior e mais lucrativa empresa de transportes aéreos”.

 Petrobras 2010: “Ser uma empresa de energia com forte presença internacional e
líder na América Latina, com liberdade de atuação de uma corporação internacional
e foco na rentabilidade e responsabilidade social”.
 Valores
Os Valores organizacionais têm origem em ideais, em crenças sobre o que é certo ou
errado, importante ou menos importante e é conservado no grupo.
Maximiliano (2004, p.512) traz um conceito de valores que os coloca no íntimo da

cultura organizacional: “Os Valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os
tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento interno ou externo”. 21
FIGURA 5 - MISSÃO, VISÃO E VALORES
Missão É a razão de ser da empresa, a resposta da organização em

Organizacional relação a uma necessidade da sociedade.
Visão Dá um rumo à empresa, uma imagem de futuro que se

pretende alcançar.
Valores São as crenças sobre o que é certo ou errado.

Organizacionais

1.4.2 Estilos de Administração
A cultura organizacional está intimamente relacionada com crenças a respeito da

natureza humana. As empresas são governadas de acordo com pressuposições que diferenciam 22
as formas de administrar seus recursos. A adoção de uma dessas teorias estabelece o
comportamento das pessoas dentro das empresas.
Douglas McGregor, behaviorista e estudioso da teoria das organizações, formulou

duas teorias opostas de administração tendo como base algumas pressuposições relacionadas
com a natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y.
1.4.3 Teoria X
Esta é uma visão tradicional da Administração que predominou por muitos anos no
passado, tem como base concepções distorcidas da natureza do homem. Nesta teoria, a
Administração deve dirigir as pessoas, preocupar-se em incentivar e controlar suas tarefas para
garantir os resultados esperados pela empresa, persuadindo, recompensando e punindo, já que
o homem é um ser passivo. Esta teoria defende premissas como:
 O homem é motivado pelo seu salário, por incentivos financeiros.

 O homem tem uma atitude de dependência, precisa ser motivado e controlado pela
empresa.
 Os interesses do homem não devem ser considerados, suas emoções são
irracionais.
 O homem é preguiçoso e deve ser estimulado.
 O objetivo individual geralmente se opõe aos objetivos da empresa.
 O homem é incapaz de autocontrole e disciplina.
 O homem prefere ser liderado, não gosta de responsabilidades e não tem
ambições.
 O homem se deixa enganar com facilidade por pessoas mal intencionadas.
 O homem busca segurança, resiste às mudanças. 23
1.4.4 Teoria Y
A Teoria Y é a nova concepção de administração. Tem fundamento na teoria da

motivação humana e é focada em objetivos e não no controle. Nesta abordagem, Administrar é
procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e incentivar o crescimento
das pessoas. A empresa deve proporcionar oportunidades e condições para que as pessoas
percebam e busquem seu crescimento e desenvolvimento profissional. Esta concepção defende
que:
 O esforço físico e mental do trabalho não é necessariamente um desprazer, pode

ser uma satisfação.
 O homem tem um autocontrole e uma autodireção do seu trabalho a serviço da
empresa.
 O homem vai à busca de responsabilidades. A falta de ambição e o desejo de
segurança são consequências da experiência de vida e não inerentes de cada um.
 O homem tem criatividade e imaginação na solução de problemas.
 O potencial intelectual do homem médio é parcialmente utilizado.
A Teoria Y defende uma administração participativa e democrática, preocupa-se com
os valores humanos, busca uma descentralização e delegação das tarefas proporcionando
menos controle e mais liberdade. Os cargos são revistos e possibilitam maiores
responsabilidades nos níveis operacionais e satisfação das necessidades de estima e sociais. As
pessoas têm certa participação nas decisões da empresa e também são encorajadas a fazer
uma autoavaliação do seu desempenho.
24
2 PROCESSOS GRUPAIS
Neste tema, procuraremos contemplar aspectos mais estritamente ligados ao que se

passa em termos grupais. De qualquer forma, é importante que você pare mais uma vez para 25
refletir sobre tudo o que viu até aqui, buscando fazer relações com outras leituras que você já
tenha feito anteriormente, bem como estabelecer as possíveis ligações com situações de sua
experiência pessoal, para tentar identificar o que aqui está sendo abordado de forma técnica e
conceitual, pois este é o melhor caminho para uma melhor apreensão e aprendizagem do que
está sendo tratado.
Este trabalho tem por finalidade proporcionar elementos para que você possa pensar a
respeito das situações que vive e sobre aqueles que você virá a vivenciar, tanto na vida pessoal
quanto profissional, mas, sem dúvida, o interesse maior diz respeito à sua atividade de trabalho.
Cabe ainda salientar que seu desempenho profissional depende de suas próprias
habilidades, de suas percepções e capacidade de manejar as diversas situações do dia a dia,
mas certamente depende também de aspectos que lhe são alheios, que não dependem
diretamente de sua atenção, ao contrário, sua atenção é que dependerá delas.
Muitas coisas dependem de você, mas muitas outras não dependem de você e sim das
pessoas que o cercam e, especialmente, da constituição do grupo – e da instituição – a que você
pertence.
Porém, isto não significa que você está isento de responsabilidades naquilo que faz e
nos resultados que produz. Isto está aqui indicado apenas para acentuar o caráter de
interdependência entre sua prática e o funcionamento institucional, ou seja, o que você faz
produz efeitos sobre o andamento da organização a que você pertence, mas o funcionamento
próprio dessa organização também interfere naquilo que você poderá fazer e no alcance ou
repercussão do que você possa fazer.
Assim sendo, o conhecimento que você adquire só tem valor se você o aplica. Não
aplicá-lo reduz significativamente a importância que ele possa ter na sua vida. Então, o valor do
conhecimento está no que você faz com ele. Pense nisso! Agora, prosseguiremos abordando o
processo grupal.
As relações humanas são determinadas pela conjugação dos fatores até aqui
abordados. Quando se referem ao espaço organizacional, apresentam algumas particularidades 26
importantes de considerar, principalmente para aqueles que trabalham em contextos desta
natureza.
Segundo Fela Moscovici (1975), é possível identificar dois níveis distintos próprios das
relações interpessoais existentes nas empresas. São elas:
 O nível da tarefa.
 O nível socioemocional.
São níveis que funcionam e existem de formas interdependentes, ou seja, são níveis
que se influenciam mutuamente, o que significa dizer que não são excludentes, ou melhor, a
existência de um não implica ausência do outro; ao contrário, são níveis que acontecem
simultaneamente, cada um com suas características próprias, mas também interferindo no que
se processa no outro nível.
Essas considerações evidenciam que não basta competência técnica para o exercício
das funções, ou seja, ela é necessária, mas não suficiente. Porém, infelizmente, as empresas
ainda não têm reconhecido que apostar todas as fichas na qualificação técnica de mão de obra é
um sério equívoco.
Existem dois níveis de relações interpessoais nas empresas:

 Nível da tarefa: É o nível das atividades que podem ser verificadas e observadas
diretamente, ou seja, diz respeito àquilo que as pessoas fazem e realizam efetivamente em
termos práticos. Pode ser verificado tanto nos grupos formais de trabalho, quanto nos informais,
e o estabelecimento das atividades a serem desenvolvidas é geralmente fruto de acordos entre
os participantes do grupo. Corresponde aos esforços do grupo para produzir resultados que
propiciem alcançar os objetivos estabelecidos. Porém, o nível é significativamente influenciado
pelo outro nível – o nível socioemocional. Assim, o resultado alcançado no nível das tarefas será 27
maior ou menor, será mais ou menos satisfatório, dependendo do que se sucede em termos
socioemocionais. Assim, a facilitação ou não do desempenho nas tarefas está intimamente
relacionado com o que se passa no nível socioemocional.
 Nível socioemocional: É o nível relativo às sensações e sentimentos das

diferentes formas possíveis, os quais podem ter existência anterior à situação vivida em grupo, e
também serem ocasionadas em decorrência da convivência e das atividades próprias do grupo.
Este nível é basicamente responsável pela manutenção, crescimento e amadurecimento do
grupo, bem como pela produtividade e bem-estar de seus integrantes. Os sentimentos presentes
no grupo podem ser de tipo positivo, como, por exemplo, reciprocidade e compartilhamento; ou
do tipo negativo, como é o caso de antagonismos e inconciliáveis, antipatias e hostilidades. Em
decorrência do tipo de sentimento existente no grupo, o desenvolvimento das tarefas poderá ser
facilitado ou prejudicado. Os sentimentos positivos tendem a funcionar como facilitadores do
nível da tarefa, ao passo que os sentimentos negativos tendem a produzir prejuízos e
dificuldades ao grupo como um todo, especialmente na realização das atividades.
As três dimensões dos processos grupais:
Existem três dimensões a serem consideradas quanto ao processo dos grupos. São
dimensões que não se excluem mutuamente, ao contrário, coexistem simultaneamente. O que
ocorre é que cada uma se manifesta de forma mais evidente de acordo com as circunstâncias.
As dimensões em questão são as seguintes:
 Dimensão Intrapessoal: Diz respeito ao repertório de reações da pessoa, assim
como sua motivação e pontos de vista. É a dimensão relativa dos processos que envolvem a
relação do indivíduo consigo mesmo, de tal forma que Fela Moscovici (1975) a denomina de
“relação eu-eu” e que é decisiva no processo grupal, pois as relações que o indivíduo estabelece
com outras pessoas dependem, de maneira significativa, da forma pela qual ele se relaciona
consigo próprio. Assim, o contato com o mundo e com as outras pessoas está diretamente
relacionado com o modo como a pessoa se sente em relação a si mesma. Ou melhor, a 28
possibilidade de abertura, espontaneidade, confiança e consideração nas relações está

intrinsecamente vinculado ao modo como o indivíduo se vê e como se relaciona com o que vê de
si mesmo. Como já vimos até aqui, o que se desenvolve no indivíduo é fruto de suas relações
com outras pessoas, ou seja, das relações interpessoais.
 Dimensão Interpessoal: É a dimensão que tem sido denominada “relação eu-

outro”. Sem dúvida, é a dimensão mais visível do processo grupal, pois é a mais aparente, no
sentido de que é a mais visível e evidente. Ela envolve o que pode ser considerado como sendo
o “clima emocional”, o qual se constitui de forma muito particular no interior de cada grupo. O
clima que se desenvolve no grupo, influenciando o desempenho do grupo, bem como a
execução das tarefas que nele se desenrolam. Ou seja, as tendências no sentido do conflito ou
da integração, por exemplo, são fortemente determinadas pelo clima que se constitui no interior
do grupo. Basicamente, a dimensão interpessoal pode ocorrer segundo três formas:
 Afetuosas: favorecem a cooperação.

 Superficiais: envolvem cordialidade aparente, no sentido de manter a aparência. É
aquilo que denominamos “de fachada”.
 Conflitivas: produtoras de competitividade agressiva e hostilidade generalizada.
 Dimensão das Operações do Grupo: Diz respeito às manifestações e

movimentos do grupo como um todo, que não são sempre identificáveis de imediato,
necessitando, muitas vezes, da inferência a partir de certos elementos relativos ao
desenvolvimento das tarefas, bem como a partir do que se passa em termos socioemocionais.
Assim, corresponde ao conjunto que constitui o grupo, suas ações, suas tendências e suas
perspectivas.
Segundo Fela Moscovici (1975), é Schutz o autor que formula a concepção relativa aos
núcleos de necessidades que se evidenciam no processo grupal e identifica os núcleos em
número de três.
29
São necessidades que podem ser verificadas em todas as formas de relacionamento,
não estão presentes de forma particularizada apenas em uma ou em outra situação de
agrupamento ou de relação interpessoal.
Assim, estão presentes e se manifestam em comportamentos e sentimentos para com

os outros, mas também do indivíduo para consigo mesmo.
Essas necessidades caracterizam etapas das relações que acontecem ao longo do

desenvolvimento do grupo. São eles:
 Inclusão: Corresponde à fase do desenvolvimento grupal em que cada pessoa

procura se situar em uma determinada posição no interior do grupo, seja no centro ou na
periferia. Mas comporta também a tentativa de vislumbrar as possibilidades de unir-se aos
demais ou, ainda, o que pode deles esperar. Assim, envolve localização de tipo “dentro ou fora”
do grupo, ou seja, sentir-se aceito pelo grupo ou ficar à margem, podendo participar
efetivamente dos acontecimentos ou permanecer afastado. Nos grupos que se encontram em
fase inicial de constituição costuma haver maior dificuldade de inclusão, o que irá se configurar
de uma forma mais específica apenas mediante o desenvolvimento do grupo. A expectativa
predominante é de ser bem acolhido. Há um temor de ser ignorado ou excluído. Corresponde à
expectativa de poder ser importante para o grupo.
 Controle: É o processo de tomada de decisões, de estabelecimento de liderança e

de posições de poder. Comporta a necessidade de esclarecer quanto à possibilidade de que as
decisões aconteçam ou não em conjunto. Porém, existem variações disso em cada indivíduo.
Em alguns, há o desejo de exercer autoridade e controle sobre os outros. Em outros, há
necessidade de ser controlado e poupado das responsabilidades. A definição das posições
relativas de poder costuma ser compartilhada de comum acordo entre os membros do grupo, o
que propicia certo equilíbrio ao funcionamento do grupo.
 Afeição / Abertura: É a fase do processo grupal em que se abrem as

possibilidades se expressar emoções. Diz respeito tanto aos sentimentos positivos e carinhosos
30
quanto aos negativos e hostis. Como ambos os sentimentos são possíveis de serem
manifestados de aproximação, ou seja, até onde ir para receber carinho e a partir de onde seria
rejeitado ou maltratado. Costuma ser caracterizada alegoricamente como “abraço psicológico”.
Com isso, é possível evidenciar que os indivíduos expressam necessidades em suas relações
com outros indivíduos. Isto é, as relações entre pessoas carregam no seu interior as
necessidades e os interesses mais íntimos dos indivíduos. O curioso é que, frequentemente,
nem o próprio indivíduo chega a identificar que está transmitindo suas necessidades e
preferências mais particulares.
FIGURA 6
31
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photo-groups-of-people-

image14590815>. Acesso em: 31 out. 2010.
3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES
Você acredita que liderança e gerenciamento eficazes impulsionam uma equipe para o
sucesso? 32
A convivência com os outros, especialmente no ambiente de trabalho, não é fácil, e o

desafio é transformar essa dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que
promova o crescimento e o amadurecimento emocional.
Como trabalhar bem em equipe? Como administrar, de forma positiva, os conflitos do

dia a dia? Como entender a ótica dos outros e fazer-se entender? Por que a minha equipe,
mesmo capacitada, não produz o quanto deveria?
Qual o administrador que já não se fez algumas dessas perguntas pelo menos uma
vez? As pessoas comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, sentem aversões, carinho, medo,
sentimento de ameaça, de segurança, etc. Existe uma infinidade de reações e sentimentos,
conscientes ou inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o complexo processo
de interação entre os homens.
A gestão de pessoas deve considerar esses aspectos de relacionamento na formação

e na condução de equipes de trabalho. Gerenciar pessoas vai além do direcionamento de
competência técnicas, pois deve levar em consideração também aspectos comportamentais,
personalidade e emoções que formam os TALENTOS HUMANOS.
O QUE SÃO TALENTOS HUMANOS?

O termo TALENTOS HUMANOS é mais moderno, justo e carinhoso do que
RECURSOS HUMANOS. As empresas não estão erradas em considerar as pessoas como
recursos, porque, na realidade, elas são recursos, ou seja, são “instrumentos” para a
organização conseguir atingir seus resultados.
A princípio uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas porque
ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimentos e experiências. 33
Acreditamos, porém, que considerar as pessoas como talentos portadores de

emoções, desejos e aspirações desencadeia uma atmosfera de aceitação, de crença em suas
capacidades de conquistar resultados e de se relacionar, bem como no potencial de
aprendizagem.
3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS
Por que é importante na gestão de pessoas e equipes considerar aspectos como

relacionamento interpessoal, personalidade e emoções?
O tempo todo, as pessoas estão interagindo umas com as outras, por meio de um
olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximação ou de defesa, de um gesto espontâneo
ou intencional.
Toda interação passa uma mensagem, comunica algo aos outros, seja em linguagem
verbal, seja em linguagem não verbal.
É comum alguém se deixar guiar pela primeira impressão quando conhece uma
pessoa. Esse contato inicial está condicionado por diversas experiências anteriores, fatores
psicológicos e preconceitos internalizados, que criam um clima favorável ou desfavorável para
ambos os lados da interação e condicionam um comportamento de aceitação ou de afastamento.
Quem alguma vez não disse: “Eu não imaginava que você fosse assim?”, “Puxa, mas
você, hein, parecia tão calminho?”, “Antes eu tinha uma imagem tão diferente de você!”, “Mas
você pensava isso de mim?”.
Quantas vezes uma pessoa pode ser vítima de impressões equivocadas ou, então, ter
ela mesma uma imagem irreal de outras. É frequente que a impressão a respeito dos outros
indivíduos mude quando passamos a conhecer um pouco mais sobre eles. 34
Porém, para isso, é necessário dar uma chance para que aconteça e não rotulá-los ou
diagnosticá-los, colocando um ponto final na percepção, sem dar uma chance para confirmar ou
modificar aquela primeira impressão.
Flexibilidade e maturidade emocional nos relacionamentos interpessoais são as

qualidade que estão sendo exigidas dos profissionais no mundo do trabalho, a fim de se
amenizarem os conflitos e de criarem condições para a instauração de um clima favorável ao
desenvolvimento e à motivação de talentos humanos nas organizações, tendo em vista o
comprometimento da equipe com a busca de resultados da empresa.
É possível afirmarmos que as relações interpessoais e o clima psicológico do grupo

influenciam o ambiente de trabalho, criando uma esfera agradável e estimulante, ou
desagradável e inibidora, ou mesmo neutralizando a criatividade? Sem dúvida! E os gestores da
empresa e a equipe de trabalho dependem dessas competências relacionais para conquistar a
sinergia de esforços na busca do sucesso dos resultados da organização.
As implicações da personalidade e das emoções das pessoas na prática dos gestores

são descritas por Robbins (2004). Estes não devem negligenciar as emoções e precisam
descobrir nas pessoas suas características de personalidade, adequando-as aos postos de
trabalho, a fim de inserir a pessoa certa no lugar certo.
A personalidade, para Robbins (2004), é o resultado de estímulos que recebemos do

ambiente (família, sociedade, escola, igreja, etc.) e, ainda, dos fatores hereditários, que são
moderados e modificados pelas situações e pelo autoconhecimento. Elaboramos a figura abaixo
para exemplificar o que o autor apresenta:
FIGURA 7 - FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE
Hereditariedade
35
Personalidade
As pessoas trazem seus traços de personalidade para as equipes de trabalho,

características pessoais que vão interagir com as de outras pessoas diferentes, com traços de
personalidade similares ou mesmo opostas.
Essa interação é facilitada, ou não, por essas características pessoais, que interferem
no processo de percepção de si mesmo, dos outros e do ambiente.
A percepção é pessoal, única e subjetiva, resultado das experiências vivenciadas e

codificadas. As relações interpessoais sofrem interferências das nossas percepções, e o
processo de autoconhecimento que podemos desenvolver para saber lidar com as nossas
emoções e limitações, ajuda a lidar com as emoções e as limitações dos outros.
3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho

Um grupo é uma reunião de duas ou mais pessoas que interagem frente a um objetivo.
Trabalhar em equipe atende à necessidade individual de inserção em grupos e enfrentamento de
desafios e à necessidade organizacional de atingir resultados e objetivos que garantam a
continuidade da organização.
Obedecemos a um impulso, a um desejo de contato, de agregação, de proximidade e

aprovação. A natureza do homem busca interação com grupos sociais: de estudo, trabalho, 36
lazer, familiar, etc.
O grupo interage com o ambiente, sobre o qual atua como um agente de mudanças; ao
mesmo tempo, é influenciado pelo ambiente e pela cultura em que está inserido.
Nos grupos, os seus integrantes exercem papéis diferentes e complementares.
Afirma Jalowitzki (1998) que, independente do grupo ou grupos de que uma pessoa
faça parte, as necessidades de participar de grupos podem ser caracterizadas em três níveis,
conhecidas como necessidades de INCLUSÃO, CONTROLE e AFLIÇÃO, descritas a seguir.
 Inclusão: é a necessidade de estar em um grupo ou de estar só, de buscar um

contato suficiente para estar na companhia dos outros ou de manter o isolamento. Nesta fase, o
nosso integrante experimenta uma necessidade (que é diferente para cada pessoa) de ser aceito
pelos outros, de ser apreciado e considerado.
 Controle: é o esforço que a pessoa faz para determinar até que ponto deseja
exercer controle no grupo ou abrir mão disso e permitir ser ensinado, amparado e guiado. São
definidas as responsabilidades, quem exerce poder no grupo, as lideranças, etc.
 Afeição: nesta fase, prevalece o desejo de manter um envolvimento harmonioso,
afetuoso e de confiança no grupo.
Outra abordagem para o estudo do desenvolvimento dos grupos é o que trazem

Wagner e Hollenbeck (2003), que acreditam ser esse um processo do qual emergem aspectos
informais com identidade e propósito, sendo que, à medida que o grupo de desenvolve, seus
membros modificam seus papéis e definem regras.
Segundo os autores, o processo de desenvolvimento tende a seguir quatro etapas:
iniciação, diferenciação, integração e maturidade.
 Primeira fase – INICIAÇÃO: é caracterizada por incertezas e insegurança. No início,

os integrantes conversam sobre assuntos neutros, e à proporção que se sentem
mais à vontade, passam a discutir assuntos mais voltados aos objetivos do grupo. 37
 Segunda fase – DIFERENCIAÇÃO: surgem diferenças de opinião, podem eclodir

conflitos na tentativa de as pessoas atingirem um acordo quanto aos propósitos de
metas do grupo. São definidos papéis e atribuições.
 Terceira fase – INTEGRAÇÃO: é restabelecido o propósito central do grupo com a

definição de funções e papéis na fase de diferenciação.
 Quarta fase – MATURIDADE: os integrantes do grupo desempenham seus papéis

com o intuito de alcançar os objetivos do grupo.
As organizações que buscam ter um diferencial de mercado devem atuar sobre seus
grupos de trabalho para que consigam atingir a fase da maturidade e sejam fontes de vantagem
competitiva, estimulando o comprometimento e a produção de resultados por meio da sinergia
de esforços, de modo a transformar grupo em equipe de trabalho.
Mas o que é uma equipe? Uma equipe é um grupo que tem objetivos bem definidos, no
qual todos os seus integrantes buscam essas mesmas metas por meio de habilidades
complementares e de um contínuo processo de experimentação e troca de experiências.
O que é importante para a formação e a manutenção de uma equipe de alto

desempenho? As lideranças devem buscar estrategicamente o desenvolvimento de seus grupos
de trabalho, transformando-os em equipes de alto desempenho, capazes de assumir uma tarefa
importante e ter competências para realizar essa tarefa.
Para o senso de equipe permanecer, é importante que os gestores se preocupem com
a manutenção de alguns fatores que sustentam a equipe, como:
 Maturidade emocional nos relacionamentos: sensibilizar para a aceitação das

diferenças individuais, aprender com a adversidade, com o diferente.
 Clareza e transparência nos objetivos: os integrantes da equipe têm que 38
conhecer os objetivos, as metas da empresa.

 Comunicação: sensibilizar para a troca, para o feedback; para falar sobre
sentimentos, dar e receber sugestões.
 Conhecer prazos e recursos disponíveis: os integrantes devem ter um panorama
do que devem fazer, de como e de até quando fazer.
 Disposição para aprender e mudar: sensibilizar para aprender com os erros,
mudar de estratégias, compartilhar conhecimentos.
 Respeito mútuo: desenvolver uma relação de confiabilidade e comportamento
ético.
 Confiança: acreditar na equipe e na ideia de que é possível atingir os objetivos do
grupo.
3.1.2 Administração de conflitos
Por que os conflitos podem ser considerados como motivadores de mudanças e ter
uma conotação positiva? Os conflitos acontecem quando existem divergências ou insatisfações
no grupo.
É um processo em que ocorrem choques de interesse e uso do poder no confronto e

que afeta de formas diferentes as relações entre os integrantes, podendo desfazer ou fortalecer
um grupo. Toda equipe está sujeita a conflitos; a concordância permanente pode ser agradável,
mas é fator de estagnação.
A experiência do conflito não é agradável, traz dor, mas não tem necessariamente uma
conotação negativa, depende de como é administrada.
Se pensarmos em grandes mudanças que acontecem na vida, muitas acontecem

depois de períodos conflitantes, como a adolescência, as separações, as perdas significativas – 39
situações nas quais um conflito trouxe como resultado um amadurecimento.
O lado positivo das situações de conflito é que, quando bem gerenciadas nas equipes,
podem trazer um novo momento no grupo, uma nova fase em que:
 Rompemos o equilíbrio da rotina;

 Mobilizamos as energias criativas que estavam latentes;
 Desafiamos posições e ideias estagnadas;
 Despertamos problemas que estavam latentes;
 Expressamos reivindicações rivais e promoveremos o consenso.
O papel dos gestores na administração de conflitos consiste em transformá-los em

oportunidades de aprendizagem organizacional e de mobilização para novos métodos de
trabalho, bem como em minimizar a probabilidade de eclosão de conflitos, que podem ser
gerados por:
 Dificuldades de relacionamento que podem ser oriundas da relação entre colegas

de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz;
 Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como ambiente físico, falta de
equipamentos, etc.;
 Fatores ambientais (mercadológicos, legais, etc.) e sociais (divergências de religião,
etc.);
 Excesso de trabalho, sendo que as pessoas devem procurar o equilíbrio,
conciliando o trabalho, o lazer e os afetos.
3.1.3 Liderança
40
Liderar é “fazer fazerem”? Liderança é ima influência interpessoal e um fenômeno

social, uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações e fazer
com que atinjam propostas ou passem a acreditar em crenças ou conceitos.
Na realidade, quando se fala em gerenciar, o que se gerencia são as pessoas, e o

desafio dos líderes é “fazer fazerem”, unir os esforços e inteligências para a realização de uma
tarefa, de uma meta ou, em última análise, da missão da empresa.
Quais características um líder precisa para formar equipes de alto desempenho? Os

líderes possuem carisma e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento de
segurança e diminuindo as incertezas, educando e orientando as pessoas para a busca de seus
resultados.
Não pretendemos discutir aqui se a liderança é uma condição inata ou adquirida com o
tempo, mas a dinâmica interpessoal no processo de liderança demonstra que existem
características pessoais que facilitam a certos indivíduos desenvolverem a liderança e formarem
equipes de alto desempenho.
A liderança nem sempre tem uma conotação positiva. Já vimos que liderar é o
fenômeno de influenciar pessoas, e essa ação, às vezes, pode até mesmo diminuir o senso
crítico do homem e, em casos mais extremos, ter consequências desastrosas, como podemos
observar em algumas seitas que induzem pessoas ao suicídio com promessas de uma vida mais
feliz após a morte.
Nos grupos de trabalho, também é comum encontrar, mesmo em nível operacional,
funcionários com forte liderança, mas que focam objetivos pessoais e não as metas
organizacionais.
 Estilos de Liderança
41
Os estilos de liderança dependem de padrões recorrentes de comportamento do líder,

os quais repercutem na dinâmica de interação com a equipe de trabalho. Podemos observar três
tipos básicos de liderança: a autocrática, a democrática e a liberal ou laissez-faire.
 Liderança autocrática: a chefia tem uma atuação mais centralizadora e diretiva,

exige obediência do grupo, decide quais são as tarefas e como devem ser executadas. Os
grupos de trabalho podem apresentar sinais de tensão, frustração e descontentamento. A ênfase
recai sobre o líder; corresponde ao modelo gerencial de Taylor e Fayol.
 Liderança democrática: a chefia procura ouvir as ideias, aceita sugestões e

discussões com a equipe de trabalho, estimula e encoraja a participação de todos. Os grupos de
trabalho tendem a apresentar maior qualidade no seu trabalho e um clima de satisfação,
comprometimento e maior integração. A ÊNFASE ESTÁ SIMULTANEAMENTE NO LÍDER E
NOS SUBORDINADOS; corresponde a um modelo gerencial presente nas escolas de relações
humanas e comportamentalistas.
 Liderança liberal: a chefia tem uma conotação de agente de informações, ou seja,

estimula a iniciativa e a criatividade do grupo e exerce um mínimo de controle das atividades. A
ênfase recai sobre os subordinados.
 Liderança situacional ou contingencial

É comum considerarmos a liderança democrática como sendo a mais eficaz na
condução de equipes, porém na realidade não é bem assim. O grande desafio para os dirigentes
é ter ciência de que:
 a liderança ou chefia autocrática não significa ditadura ou satisfação pessoal à

custa da equipe; 42
 a liderança democrática não implica pôr tudo em votação;

 a liderança liberal não corresponde à ausência de liderança ou abandono do grupo.
 O que é fundamental no exercício da liderança?
Três pilares fundamentais são descritos por Vergara (1999) no exercício da liderança:
o líder, os seguidores e a situação.
O líder traz seus traços de personalidade, sua autoridade formal e informal; os

seguidores trazem suas motivações, suas expectativas, seus interesses e sua maturidade; e a
situação também é um fator determinante, pois constitui o clima psicológico, a emergência, os
riscos, etc.
A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores como:
 a maturidade da equipe ou do indivíduo;

 o conhecimento que a equipe ou o indivíduo possui;
 a experiência da equipe ou do indivíduo;
 as necessidades e insatisfações humanas;
 o clima psicológico da equipe ou do indivíduo;
 as pressões externas, como tempo, prazo e controles.
A Liderança Situacional ou Contingencial consiste na habilidade e na competência em
saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação, da equipe e das tarefas. Isso
significa que, na prática, os gerentes podem utilizar os três tipos de liderança. A questão é saber
identificar qual estilo utilizar, com quem e dentro de quais circunstâncias.
TABELA 1 - USO DA LIDERANÇA SITUACIONAL 43
Estilo de Liderança Quando utilizar
 Com os funcionários novos.

 Com pessoas que não conhecem o trabalho.
 Com funcionários que não querem colaborar.
Liderança autocrática  Com pessoas que não assumem responsabilidades.
 Com pessoas que são muito dependentes.
 Em situações de perigo ou acidente.
 Com pessoas participativas, que gostam de colaborar.

 Com funcionários, treinados e que conhecem bem o trabalho.
 Com pessoas responsáveis.
 Com pessoas adaptadas ao grupo e comprometidas com os
Liderança democrática
resultados.
 Com situações que não exijam intervenção e decisão
imediata.
 Com funcionários bem capacitados, competentes e que não
Liderança liberal precisam de muitas orientações, como cientistas,

engenheiros, especialistas, etc.
 Com pessoas que realizam trabalhos que exigem iniciativa e
criatividade.
 Com pessoas que gostam de trabalhar.
 Foco na Liderança
44
As abordagens do comportamento humano são exploradas por estudiosos e

especialistas em dinâmicas de grupo, indicando dois níveis de interação no grupo: O NÍVEL DA
TAREFA e o NÍVEL SOCIOEMOCIONAL.
A liderança acontece nos dois níveis, ou seja, orientada para o controle e a tarefa ou
para a manutenção e o fortalecimento do grupo. Maximiano (2004) faz um paralelo entre essas
duas orientações e os estilos: autoritário e democrático.
 Liderança orientada para a tarefa e o controle (autocrático): a preocupação é com a

execução das tarefas e com seus resultados. Sua abordagem é exclusivamente
voltada para o trabalho e para conseguir que as coisas aconteçam de acordo com
os procedimentos existentes e os recursos disponíveis.
 Liderança orientada para as pessoas e a manutenção do grupo (democrático): a

preocupação é com o lado humano do grupo de trabalho, com a formatação de um
“espírito de equipe”, proporcionando uma participação mais atuante dos membros
do grupo nas decisões. Ocupa-se mais com as metas e as pessoas do que com os
métodos de trabalho e com o trabalho em si.
FIGURA 8 - LIDERANÇA ORIENTADA PARA A TAREFA E O CONTROLE X LIDERANÇA
ORIENTADA PARA AS PESSOAS E A MANUTENÇÃO DA EQUIPE
 Planeja e decide as tarefas a serem executadas. 45

 Comunica sua decisão à equipe de trabalho.
Líder orientado  Estabelece os procedimentos e padrões de trabalho.
para as tarefas  Define os responsáveis pelas tarefas.
e o controle.  Preocupa-se em ver as tarefas completadas.
 Controla os resultados do processo.
 Atua como suporte e apoio para a equipe.

 Consulta a equipe sobre as alternativas de decisão
Líder orientado  Respeita os sentimentos e as necessidades dos
para as pessoas membros da equipe.
e a manutenção  Desenvolve interação social com a equipe.
do grupo.  Demonstra confiança na equipe.
 Liderança e Poder
O que o poder tem a ver com a liderança? Enquanto a liderança supõe relação
interpessoal, o poder está relacionado com o processo de influência social.
O poder consiste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou
em manipular e modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de vista e
suas ações.
A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes bases de influência, dentre
as quais cinco principais são descritas por Spector (2002): poder legítimo, de coerção, de
recompensa, de referência, de competência.
 Poder legítimo (autoridade): É atribuído formalmente a uma pessoa; o poder é

legitimado socialmente, e a pessoa recebe a incumbência de dirigir os outros e de 46
exigir as condutas de comportamento e as ações que achar mais adequadas.
 Poder de coerção: Consiste em punições ou ameaças de punições para se

conseguir o objetivo desejado; está geralmente relacionado com o poder legítimo,
mas nem sempre. Nas relações interpessoais, as ameaças de retirada de afeto e de
reconhecimento, bem como as ameaças de censura, de afastamento e de pouca
atenção são formas do uso do poder de coerção para se conseguir o que se deseja
no dia a dia.
 Poder de recompensa: Consiste em oferecer recompensas ou promessas de

recompensas para se conseguir o que se deseja. Nos relacionamentos humanos,
as recompensas podem ser afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olhares,
sorrisos, abraços, etc.
 Poder de referência: Consiste em uma identificação com um modelo social; é uma

liderança fortemente carregada de carisma, a pessoa torna-se um ídolo ou modelo
a ser seguido.
 Poder de experiência: Consiste em conhecimentos, informações e habilidades que

são reconhecidos pelo grupo; um exemplo é a influência de especialistas ou peritos
que são respeitados pelo seu conhecimento e têm suas opiniões acatadas.
Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo maior que os outros membros
do grupo e também maior capacidade de influência social.
No entanto, as outras pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e exercitar
alguma liderança informal, colaborando ou não com a liderança formal.
47
 O líder educador
Líder educador? São os líderes agentes de mudanças? Os líderes precisam assumir o

seu papel como agentes de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados.
O líder deve ter um papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças do

mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também agentes de mudanças.
Fazer mudanças não é fácil, é preciso estar preparado para as frustrações, para os
reveses do dia a dia, e não desanimar. Os líderes devem mobilizar as pessoas para enfrentar
esses desafios, e não as proteger, proporcionando-lhes suporte e conscientizando-as da
necessidade de mudanças por meio de um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.
O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir sozinhas as soluções e

oferece-lhes autonomia e liberdade para trabalharem as situações e os problemas do dia a dia,
fortalecendo, assim, a sinergia da equipe.
 Desafios do líder e formação de equipes e alto desempenho
Na busca pela produtividade, pela agilidade e pela qualidade nos processos de

trabalho, o papel do líder tem sido fundamental para que as empresas consigam permanecer
competitivas no mercado. Algumas habilidades necessárias ao líder são sugeridas por Macedo
apud Knapik (2004):
 Permitir que os liderados assumam responsabilidades;
 Ouvir e reconhecer os esforços das pessoas;
 Atuar como coaching, desenvolvendo as pessoas da equipe para que sejam mais
eficazes;
 Ter humildade, mostrando capacidade de aprender e reconhecer as próprias falhas;
 Ser descontraído e otimista;
 Procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos; 48
 Inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas carreiras

profissionais;
 Ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável;
 Ter uma visão do todo.
Uma das tarefas mais importantes da área de gestão de pessoas na atualidade é

preparar lideranças para que se adaptem às mudanças, sejam flexíveis, suportem bem as
pressões, estejam dispostas a participar de um processo de aprendizagem constante e
preparadas para desenvolver equipes de alto desempenho e para gerenciar resultados.
Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes e proporcionar tarefas

significativas às pessoas para que elas sintam o sabor do sucesso. Bardwick (1996) demonstra
os resultados de suas pesquisas em que utiliza as palavras dos empregados pesquisados,
conforme podemos ver na tabela a seguir.
TABELA 2 - O QUE AS PESSOAS QUEREM E BUSCAM NAS EMPRESAS
DESAFIO BUSCA POR PODER SIGNIFICÂNCIA
“Quero continuar a aprender”. “Preciso de autonomia”. “Quero realizar coisas de

importância”.
49
“Quero usar meus talentos”. “Quero tomar decisões”.
“Meu trabalho é importante”.
“Preciso ser criativo”. “Quero sentir que realizei

algo, que conquistei, que fiz
uma diferença na balança”.
“Quero responsabilidades “Quero ser respeitado”.
diferentes”.
“Quero que cada dia seja “Quero inovar”.

diferente”.
“Quero sentir que estou
realizando meu potencial”.
“Quero continuar a me “Não quero ter que pedir
desenvolver”. permissão”.
“Quero que me confiem as

responsabilidades”.
 Desenvolvimento gerencial
Qual é a diferença entre liderança e gerenciamento de pessoas? A liderança é

necessária em todas as atividades de um grupo organizado, mas não deve ser confundida com
gerência.
Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desenvolvido e positivo perante o

grupo, porém nem todos os gestores conseguem cativar e influenciar suas equipes ou exercer
algum tipo de liderança.
Gerenciar tem uma conotação mais administrativa, faz uso de técnicas gerenciais,
conhecimentos teóricos e organizacionais, enquanto liderar tem uma conotação mais
interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores pessoais. O desempenho eficaz
dos gestores de uma organização depende da interação com os estilos de liderança e as
técnicas gerenciais.
O que é necessário para um gerenciamento eficaz? O desenvolvimento gerencial é na 50

realidade um autodesenvolvimento, ou seja, a responsabilidade é do gerente em assumir o seu
crescimento e aprimorar a sua capacitação na condução de equipes; a empresa pode fornecer
os meios para o seu desenvolvimento, mas cabe a ele o esforço para aproveitar as
oportunidades.
Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um processo de adquirir ou

reformular conhecimentos, habilidade e atitudes para aprimorar o desempenho atual e preparar-
se para responsabilidades futuras.
É compreendido pela interação entre o homem, o trabalho, o ambiente interno e o

externo da organização. Um comportamento gerencial eficaz integra competências técnicas e
interpessoais, e essa interação desenvolve os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
gerenciais.
Os programas de desenvolvimento gerencial podem ser estruturados para:
 Sensibilizar os gerentes quanto à importância do desenvolvimento gerencial;

 Capacitar os gerentes para o desempenho eficaz;
 Desenvolver habilidades para percepção e resolução de problemas.
FIGURA 9 - DESEMPENHO EFICAZ DO COMPORTAMENTO GERENCIAL
Técnicas gerenciais
51
Componentes cognitivos, Competência

conhecimentos técnicos, técnica
Desempenho eficaz
 Conhecimentos.
Estilos de liderança
Componentes emocionais, Competência

sentimentos, motivações, interpessoal
3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Será que eu preciso abrir meu próprio negócio para ser uma pessoa empreendedora?
A palavra empreendedor geralmente está associada a pessoas que abrem seu próprio negócio,
mas será que, para ser empreendedor, é necessário ter uma empresa própria?
A resposta é não. Nós podemos ser empreendedores dentro da nossa própria área de
atuação, ou departamento, agindo como se fosse realmente nosso próprio negócio.
Ser empreendedor é uma ferramenta que impulsiona o homem para o sucesso, tendo
um cargo de chefia ou não. A visão da pessoa empreendedora está focada no futuro, na
superação de desafios e nas oportunidades que pode abraçar no mercado ou na carreira
profissional, impulsionando as ações para que realmente se concretizem e sejam um sucesso. 52
FIGURA 10
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-starting-

businessman-image9606878>. Acesso em: 24 nov. 2010.
Qual a relação entre as características de uma pessoa com perfil empreendedor e os

novos modelos de gestão? No mundo do trabalho, as pessoas que possuem um comportamento
empreendedor estão sendo disputadas.
As empresas priorizam novos funcionários que agreguem valores por intermédio de
suas qualidades comportamentais, como a busca de resultados em vez de culpados, a
criatividade na solução de problemas e a vontade de vencer e de superar desafios.
As competências comportamentais, em muitos casos, têm sido mais relevantes do que

as competências técnicas, pois podemos concluir com facilidade e agilidade que uma
capacidade no âmbito comportamental. 53
Vejamos um exemplo: para aprendermos a rotina de um processo de importação,

podemos ler um livro, fazer um curso ou mesmo aprender na prática, enquanto o “jogo de
cintura” nas negociações internacionais, o entusiasmo e a persistência em vencer os desafios de
um departamento são características pessoais que levam um tempo consideravelmente maior
para serem desenvolvidas.
Um comportamento empreendedor é um passo importante para o sucesso? Um

comportamento empreendedor é sim um passo importante para o sucesso, mas não o único. É
necessário mais que talento, é preciso também o conhecimento. A razão de muitos fracassos em
empreendimentos próprios está na não consideração do mercado e na falta de conhecimentos
de gestão e do negócio em si.
FIGURA 11 - COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EMPREENDEDORAS X
COMPORTAMENTO DAS PESSOAS SEM O PERFIL EMPREENDEDOR
 Objetivos e metas;
 Soluções criativas;
As pessoas com  Oportunidades de negócios no mercado e
comportamento profissionais;
54
empreendedor  Oportunidades de crescimento nos
visualizam: desafios.
 Problemas e culpados;
 Só dificuldades;
As pessoas sem  Os outros fazendo primeiro;
comportamento  Os desafios como uma ameaça à
empreendedor segurança.
visualizam:
Vejamos, a seguir, as principais características de uma pessoa empreendedora:
 Define metas: os objetivos devem ser: desdobrados em curto, médio e longo prazo,
claros e específicos, desafiantes, factíveis e mensuráveis; e devem ter um
significado pessoal.
 Tem iniciativa e proatividade: movimenta-se no sentido de aproveitar as
oportunidades do mercado para expandir os produtos ou os serviços para os novos
negócios ou nichos de mercado.
 Aceita os riscos e trabalha bem sob pressão: aceita os desafios e os riscos e não
desanima diante da pressão por resultados.
 Tem motivação e entusiasmo: possui automotivação relacionada com os desafios e
objetivos, além de manifestar entusiasmo e defender suas ideias e projetos.
 Busca assegurar a qualidade: visa a atingir uma qualidade de 100% para evitar o
retrabalho, promover a redução de custos e garantir a satisfação do cliente.
 Tem criatividade e inventividade: busca soluções alternativas, não desanima diante 55
dos obstáculos.
 Tem foco no cliente: esforça-se em deixar os clientes satisfeitos, age “com o cliente
na mente”, procurando atender às necessidades de qualidade, agilidade e redução
de custos dos clientes.
 Busca estar atualizada: empenha-se para estar munida de dados, resultados e
informações, procura estudar pessoalmente o meio ambiente para conhecer
clientes, fornecedores e concorrentes.
 Tem organização e planejamento: procede a um monitoramento periódico de seus
resultados, estabelece os objetivos e define metas e prazos.
 Forma sua rede de contatos: preocupa-se em desenvolver as relações e manter um
networking dentro de seu círculo de interesses.
 Tem foco em resultados: não perde o foco, tem persistência e comprometimento,
não desanima com as dificuldades, age rapidamente e assume suas
responsabilidades, buscando resultados.
 Tem habilidades de relacionamentos: mantém uma postura flexível e de aceitação
de críticas, além de buscar a integração de esforços nas equipes de trabalho.
Todavia, afinal, ao fazermos a abordagem das lideranças, das competências

gerenciais e da formação de equipes, o que conseguimos elucidar em relação ao processo de
gestão de pessoas?
Comentamos que os aspectos relacionados são fatores estratégicos para a gestão de

pessoas e que as lideranças devem estar preparadas para mudar seus paradigmas, questionar
suas formas de atuação e gerenciar mudanças, formando equipes de alto desempenho para
serem diferencial competitivo, abrindo mão do controle e dando espaço para uma liderança
educadora e transformadora.
Do mesmo modo, comparamos competências gerenciais e técnicas, os novos modelos
de gestão exigem dos gestores competências interpessoais, administração de conflitos,
flexibilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e facilidade para trabalhar sob
pressão.
56
4 COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO
Um dos desafios da Gestão de Pessoas está no gerenciamento da comunicação das

informações nas organizações. A comunicação é um processo de interação e troca de 57
informações, de transmissão de ideias e sentimentos por meio de palavras ou símbolos que
veiculam uma mensagem, ideia ou sinal.
O objetivo é a compreensão e a interpretação da mensagem por parte de quem a

recebe, embora nem sempre as pessoas se entendam.
Quem nunca brincou de “telefone sem fio”? Ao fazermos um paralelo entre essa
brincadeira e o ambiente das organizações, observamos que, no dia a dia acontece o chamado
“rádio peão” ou “rádio corredor”, que deturpa uma mensagem e desencadeia situações delicadas
para a empresa.
No mundo dos negócios, deve existir uma atenção aos problemas da comunicação,
sendo que um desafio para os gestores tem sido estabelecer e manter uma rotina de
comunicação eficiente e eficaz, evitando as temidas barreiras que desviam o sentido da
mensagem.
4.1 COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO
Uma boa comunicação é a chave para a interação plena dos grupos de trabalho? A
amplitude da comunicação é bem maior do que transmitir uma informação por meio da
linguagem verbal. Engloba o reconhecimento da mensagem por intermédio de um sistema
complexo que pode modificar o conteúdo da informação em virtude de barreiras que podem ser
justificadas, por exemplo, por diferenças na percepção e na forma de pensar das pessoas.
O conceito de sistemas também se aplica ao processo de comunicação, que é um

processo cíclico composto, segundo Robbins (2004), pelos seguintes componentes, fonte ou
emissor, mensagem, código, canal, destino ou receptor e ruídos.
58
 Fonte ou emissor: é o indivíduo ou processo que emite a mensagem para outro

indivíduo, grupo ou processo; é o início, a fonte primária e desencadeadora da
comunicação.
 Mensagem: é o conteúdo da comunicação; a informação que se deseja passar.
 Código: é utilizado para o processo de transformação de uma ideia em mensagem

por meio de seus símbolos, como a linguagem humana, a escrita, etc. A codificação
compreende a conexão dos símbolos com a mensagem emitida pela fonte para
torná-la adequada ao canal, e a decodificação é a leitura e a assimilação do
significado da mensagem recebida pelo receptor.
 Canal: é o veículo utilizado pelo emissor para transportar a mensagem ao receptor.

Consiste na parte do sistema que leva, de alguma forma, a mensagem entre pontos
fisicamente distantes.
 Destino ou receptor: é a pessoa ou processo que recebe a mensagem após

decodificá-la.
 Ruídos: são manifestações indesejáveis no sistema de comunicação que deturpam

e distorcem a mensagem evitada. São interferências estranhas à mensagem, que
prejudicam e deturpam a comunicação.
FIGURA 12 - PROCESSO CÍCLICO DA COMUNICAÇÃO
Emissor Mensagem Codificador Canal Decodificado Receptor

r
59
Ruídos
Feedback
FONTE: elaborado pelo autor.
4.1.1 Interferências que deturpam a comunicação
Por que a Gestão de Pessoas deve conhecer e trabalhar as barreiras de comunicação

nas equipes? Uma infinidade de fatores organizacionais, ambientais, individuais e interpessoais
podem dificultar as comunicações nas equipes de trabalho.
O processo de comunicação pode sofrer interferências dos “ruídos”, provocando

barreiras que impedem que a mensagem seja passada na íntegra ao seu destino, ou seja,
fazendo com que a mensagem enviada se torne diferente, modificada durante o processo de
comunicar.
Isso quer dizer que o processo de comunicação pode sofrer interferências? Mas quais?
Chiavenato (2003) aponta três variáveis que interferem no processo de comunicação: pessoais,
físicas e semânticas.
60
FIGURA 13 - INTERFERÊNCIAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
1 – Pessoais  O desinteresse em ouvir;

 As emoções;
 As motivações;
 As preocupações;
São barreiras ocasionadas por  Os sentimentos pessoais.
fatores emocionais e valores
pessoais:
 Uma porta que se abre

repentinamente;
2 – Físicas  A distância física entre as
pessoas;
 Paredes que separam;
 Barulhos como de telefone,
São barreiras que ocorrem no trens, sirenes etc.
ambiente em que acontece a
comunicação:
3 – Semânticas  O sentido das palavras;

 O significado de gestos e
símbolos;
 A tradução da linguagem;
São distorções decorrentes dos  As lembranças.
símbolos por meio dos quais a
comunicação é realizada:
FONTE: elaborado pelo autor.

O que devemos fazer para evitar as interferências? Para evitar as interferências das
barreiras de comunicação nos grupos de trabalho, alguns aspectos devem receber atenção
especial e ser trabalhados para facilitar o entendimento da mensagem e estabelecer uma
comunicação eficaz:
 Utilizar uma linguagem adequada ao receptor, sem jargões e terminologia técnica; 61
 Ouvir o outro e dar-lhe atenção sem pressa ou impaciência;

 Escolher o local e o momento adequados para transmitir uma informação
importante;
 Evitar julgamentos antecipados e preconceitos;
 Evitar a suposição de que o receptor já tenha domínio do assunto em questão;
 Evitar passar uma quantidade excessiva de informações ao mesmo tempo, mas, se
necessário, utilizar meios de comunicação que possam ser revistos, como
gravações, textos escritos, etc.
 Evitar interrupções quando estão sendo passadas as informações.
4.1.2 Feedback
Feedback é uma palavra inglesa que significa “retroalimentar” e é fundamental no

processo de comunicação. Trata-se da realimentação de um sistema. É uma informação que nos
permite saber se estamos, ou não, no rumo adequado, e se necessitamos mudar o nosso
comportamento. Todos precisam saber de suas ações desejadas e corrigir as indesejadas.
O desenvolvimento da prática do feedback – a disposição para dar e receber críticas e

sugestões – é um indicador de maturidade, de autodesenvolvimento e auxilia na formação de
equipes engajadas e comprometidas com os processos de trabalho.
O feedback é útil para:

 Aumentar as competências e reforçar o comportamento desejado;
 Alinhar expectativas e definir prioridades;
 Preencher lacunas com novas informações;
 Identificar e promover ações corretivas;
 Aliviar o medo do desconhecido.
62
O que é importante para que um feedback proporcione resultados positivos? O
feedback pode ser uma realimentação positiva e reforçar um comportamento desejado,
demonstrar uma comunicação clara e precisa, mas também pode identificar uma falha no
processo de comunicação, um comportamento indesejado ou inadequado.
Nesses casos, o feedback pode enfrentar certas resistências da parte de quem recebe
as informações e seguir as fases abaixo:
SURPRESA  RESISTÊNCIA  REFLEXÃO  ACEITAÇÃO E MUDANÇA

Os dez mandamentos para a eficácia do feedback
1. Deve ter o propósito de ajudar o receptor.

63
2. Deve descrever a situação, e não avaliar e julgar o
receptor.
3. Deve assegurar uma relação de aceitação e
sensibilização para o feedback.
4. Deve ser dado no tempo certo.
5. Deve ser dado tanto para aspectos negativos quanto
para aspectos positivos.
6. Deve assegurar uma comunicação clara, transparente e
assertiva.
7. Deve ser realizado no local adequado.
8. Deve focalizar o comportamento, o desempenho, e não
as pessoas.
9. Deve ser dito em primeira pessoa: “eu sinto...”, “eu
acredito...”. “eu vejo...”.
10. Deve assegurar ao receptor a oportunidade de falar.
Ouça.
FONTE: KNAPIK (2005)

4.1.3 A Janela de Johari
Inúmeros subsídios para a compreensão da Janela de Johari são oferecidos pela

leitura do livro “Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo”, de Moscovici. 64
A Janela de Johari é uma representação das dinâmicas das relações interpessoais e

dos processos de aprendizagem em grupo e foi idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham.
O termo JANELA alude à figura das janelas das casas, com o perímetro externo rígido
e, no local onde se encaixariam os vidros, encontram-se as áreas separadas por divisões
(caixilhos) que podem ser móveis. A palavra JOHARI é uma configuração dos nomes Joseph e
Harry.
O comportamento de autoexposição e o de buscar feedback são ferramentas

indispensáveis ao funcionamento da Janela de Johari, na qual pessoas e grupos são observados
e observadores quanto a componentes comportamentais, tais como: pensamentos, impulsos,
desejos, temores, fantasias, preconceitos, esperanças, sonhos, objetivos, formas de ser e de
agir, etc.
FIGURA 14 - REPRESENTAÇÃO DA JANELA DE JOHARI

Como ler ou compreender essa janela?
 ÁREA ABERTA: onde se incluem todos os comportamentos sobre os quais o eu e

os outros têm conhecimentos. São percepções mutuamente participadas (isto é, as pessoas
veem um indivíduo do mesmo modo como ele vê), tais como características do modo de falar, da
atitude geral, habilidades, etc. 65
 ÁREA FECHADA OU SECRETA: onde estão os comportamentos que vemos em

nós mesmos, mas que escondemos dos outros. EX.: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a
imagem de muita coragem pessoal”. Nesta área, as pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito
precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”.
 ÁREA ENCOBERTA OU CEGA: onde estão os fatores e as características de

comportamento que as outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue
perceber. Ex.: “Os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou e
estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de que
nós próprios não temos conhecimento.
 ÁREA DESCONHECIDA: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos

nem as outras pessoas percebem. Constituem as memórias da infância, as potencialidades
latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses componentes
desconhecidos podem tornar-se conscientes com o aumento da abertura para autoexposição e
para buscá-la de feedback.
A mudança em um dos quadrantes provoca uma modificação em todos os demais. O

modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações
decorrentes de duas fontes – “eu” e os “outros”. Existem dois processos que regulam esse fluxo
interpessoal quando determinado o tamanho de cada um dos quadrantes da janela:
 Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos
outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos estão
afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros.
 Dar feedback ou autoexposição: consiste em darmos feedback aos outros,

identificando, por meio de suas percepções e sentimentos, como o comportamento 66
dos outros nos estão afetando.
4.2 ESTILOS INTERPESSOAIS
O desenvolvimento desses dois processos – busca de feedback e autoexposição –

amplia e incentiva o desenvolvimento interpessoal e as competências de relacionamento. A
interação desses mecanismos revela estilos interpessoais, que podem ser representados
graficamente e identificam aspectos importantes dos relacionamentos.
 Predomínio da área desconhecida: os dois processos são reduzidos. Exibimos

um comportamento rígido e aversão por assumir riscos, somos mais reservados e observadores
e menos participativos.
FIGURA 15 - PREDOMÍNIO DA ÁREA DESCONHECIDA
Área desconhecida
67
 Predomínio da área secreta ou fechada: o processo de solicitar feedback é bem

utilizado. Queremos saber sobre nós mesmos, como os outros nos veem e percebem. É pouco
utilizado o processo de autoexposição, de dar feedback, o que pode significar pouca confiança
nos outros. Geralmente procuramos saber a opinião e os sentimentos dos outros, mas, em longo
prazo, podemos provocar um comportamento de retração e desconfiança, pois podemos ser
vistos como superficiais e distantes.
FIGURA 16 - PREDOMÍNIO DA ÁREA SECRETA OU FECHADA
Área secreta
ou fechada

 Predomínio da área encoberta ou cega: é mais utilizado o processo de
autoexposição, sendo pouco usado o de solicitar feedback. Demonstramos ser participativos no
grupo, fornecemos informações, dizemos às pessoas o que pensamos, como percebemos o
grupo, podendo até criticar os outros, mas buscamos poucas opiniões a respeito de nós
mesmos. Podemos ser percebidos como alguém de exagerada autoconfiança e insensibilidade
em relação ao feedback dos outros.
68
FIGURA 17 - PREDOMÍNIO DA ÁREA ENCOBERTA OU CEGA
Área encoberta
ou cega
 Predomínio da área aberta: consiste na ampla e equilibrada utilização dos dois

processos: o de solicitar feedback e o de dar feedback. Apresentamos um comportamento
autêntico, geralmente claro e aberto, diminuindo a possibilidade de falhas de interpretação por
parte dos outros. A princípio esse estilo pode provocar um comportamento de defesa nos outros,
mas a tendência é estabelecer um vínculo de fraqueza recíproca, confiança mútua e criatividade.
FIGURA 18 - PREDOMÍNIO DA ÁREA ABERTA
Área aberta 69
4.3 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL
Qual o papel da comunicação não verbal e de seus processos? Um olhar pode ter
diferentes expressões: atento; curioso; preocupado; amoroso; agressivo ou amedrontado. E
cada uma delas transmite mais do que apenas palavras.
A comunicação não verbal é um dos fatores responsáveis pela primeira impressão que
temos dos outros e, às vezes, carregamos as marcas dessas impressões por muito tempo.
O que você entende sobre a relação entre a comunicação não verbal e a comunicação
falada? A comunicação não verbal deve estar em harmonia com o que falada. É preciso estar
coerente com as nossas intenções ao nos comunicarmos, para que proporcione credibilidade, e
não gere sentimentos indesejáveis.
Na comunicação falada, geralmente são transmitidos dados ou informações, e os
sentimentos são expressos na comunicação não verbal. Assim, por exemplo, o tom da voz pode
dizer mais do que dizem palavras.
Nas organizações, uma cultura que privilegia uma comunicação que seja coerente,
sincera e clara traduz uma gestão transparente para sua força de trabalho e para a comunidade,
transmitindo segurança e credibilidade nos seus projetos. 70
Os gestores precisam parar para pensar como e o que estão comunicando. A

comunicação não verbal deve favorecer os contatos impessoais, tornando as informações mais
seguras e dignas de crédito.
FIGURA 19 - EXEMPLOS DE EXPRESSÕES QUE INDICAM SENTIMENTOS
Exemplos de expressões que comunicam sentimentos positivos:
 Inclinar o corpo para frente – interesse pelo outro.

 Contato visual permanente – interesse, respeito.
 Braços e mãos abertas – aceitação, confiança.
 Mover a cabeça de cima para baixo – concordância, aceitação.
 Pés bem sustentados no chão – segurança.
Exemplos de expressões que comunicam sentimentos negativos:
 Olhar distante – falta de atenção.

 Braços cruzados – falta de interesse, raiva.
 Bater os dedos na mesa – impaciência, pressa.
 Girar a cabeça lateralmente – discordância.
 Morder os lábios – indecisão.
 Jogar o corpo para trás na cadeira – desinteresse.

4.4 COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Por que a comunicação pode ser considerada uma ferramenta estratégica nas
organizações? Os novos modelos de gestão exigem uma nova postura nos relacionamentos da 71
empresa com seus grupos de trabalho e com a comunidade, adotando a transparência, com
base em valores éticos e gestão socialmente responsável.
A comunicação, no meio empresarial, deve ser estrategicamente pensada para

propagar os valores e a cultura da empresa, sua missão e visão de futuro e ainda, multiplicar
formadores de opiniões, que conferem legitimidade e prestígio às organizações e às equipes de
trabalho.
Você diria que uma comunicação eficaz é vital para o sucesso das empresas e para as
rodadas de negociações na economia globalizada? A comunicação precisa ser considerada
como ferramenta estratégica para as organizações que têm como premissa uma postura
transparente e que esperam formar lideranças transformadoras e equipes de alto desempenho.
Nesse contexto, qual a função dos profissionais de Gestão de Pessoas? Os

profissionais de Gestão de Pessoas têm um papel importante na gestão do conhecimento e da
comunicação organizacional, atuando em algumas frentes, como:
 Sensibilizar as pessoas para a gestão do conhecimento, para a necessidade do

feedback, para o compartilhamento dos resultados e para a busca permanente de
informações.
 Proporcionar fácil acesso às informações da empresa, utilizando canais como
jornais internos, murais, intranet, correio eletrônico, etc.
 Desenvolver liderança e equipes de trabalho para uma comunicação saudável e
geradora de resultados.
O trabalho da Gestão de Pessoas voltado para a comunicação na organização pode
ser uma fonte estratégica de resultados? Abordamos, neste tópico, a comunicação como uma
ferramenta estratégica nas organizações, identificando que nas equipes de trabalho são comuns
dificuldades de relacionamento ocasionadas por problemas de comunicação (falta, manipulação,
retenção, percepção ou até mesmo excesso de informações).
Podemos concluir assim, que a formalização de um programa eficaz de comunicação 72

nas empresas pode enfrentar e intensificar as relações interpessoais, aproximar os
colaboradores dos propósitos da empresa, melhorar o clima organizacional e fortalecer a
imagem da empresa.
5 MOTIVAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS
Em sua opinião, quais os aspectos que devem ser considerados para que tenhamos
harmonia nas empresas? As organizações são compostas de pessoas, que representam o 73
coração da empresa, bombeando informações e ações para sua sobrevivência. Para que a
relação homem-empresa seja agradável e eficaz, devemos buscar harmonia e equilíbrio de
interesses.
Um relacionamento harmonioso não evita as discordâncias e os conflitos, mas

desencadeia maturidade emocional para superar as dificuldades e fazer das divergências uma
oportunidade de estreitar as relações e aumentar a capacidade de resolução de problemas.
O homem é um ser social, que vive e depende de organizações e grupos, e essa

relação está sujeita a uma infinidade de variáveis que modelam o comportamento humano.
Essas variáveis podem ser EXTERNAS – provenientes do meio ambiente, como a

família, a escola, a profissão, a religião, a política, a cultura, etc. – ou INTERNAS – decorrentes
das diferenças individuais, que são as características de personalidade, desejos, valores,
motivações, interesses, etc.
FIGURA 20 - VARIÁVEIS QUE INTERFEREM NO
COMPORTAMENTO DO HOMEM
Variáveis Variáveis do
individuais ambiente
 Personalidade  Família 74
 Aspirações  Escola/ Comportamento do
 Motivações educação homem
 Medos  Política/leis
 Percepções  Religião
 Cultura/regras
A moderna administração procura considerar as pessoas como peças-chave e

importantes recursos organizacionais e não apenas como ferramentas de produção.
Afirma Moscovici (2003) que a vida é um maravilhoso mosaico, composto de valores

humanos, expressões de sentimentos, motivações, comunicações, negociações, aprendizagem,
convívio em grupo, etc.
Essa nova concepção revela a preocupação com o aspecto humano nas organizações,
que, hoje, tem aumentado. A consequência desse fato é um maior comprometimento dos
funcionários com as empresas em virtude da relação de “ganha-ganha” – a empresa ganha em
produtividade e fidelidade, e os funcionários, em desenvolvimento e satisfação profissional.
5.1 O PROCESSO MOTIVACIONAL

Por que é importante para um gestor conhecer os mecanismos de motivação de seus
colaboradores? Motivar quer dizer “mover para a ação”, mobilizar energia e esforços na busca
da realização de determinadas metas. Motivação, portanto, é o que move uma pessoa para uma
determinada direção. Em um mundo globalizado e competitivo, a preocupação com a motivação
tem um aspecto estratégico; significa incentivar as pessoas para a ação, para a realização e a
conquista de objetos, de modo a evitar e acomodação e a estagnação da criatividade e da
inventividade. A motivação é o que impulsiona o homem a agir de determinada forma. 75
 Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos ou características que

podem ser extrínsecos (do ambiente) ou intrínsecos ao indivíduo.
 As motivações variam de pessoas para pessoas e mudam de acordo com o tempo,

conduzindo a distintos comportamentos.
 As motivações dependem de fatores como a percepção do estímulo, a cognição e

as necessidades do indivíduo.
O processo motivacional inicia-se com o aparecimento de uma necessidade que rompe
o equilíbrio do organismo e provoca um estado de tensão e desconforto. Esse desequilíbrio leva
o indivíduo a uma ação que descarrega essa tensão. Se o comportamento é eficaz, a pessoa
encontra a satisfação da necessidade e deixa de ser motivadora de comportamento, pois não
provoca mais tensão.
Por outro lado, a necessidade pode ser frustrada, não encontrando saída normal. A
tensão do organismo procura um meio indireto de saída, seja por meio de sintomas psicológicos,
como agressividade, descontentamento, apatia, etc., seja por meio de sintomas fisiológicos,
como nervosismo, insônia, palpitações, etc.
Outro rumo da necessidade pode ser a compensação, transferindo o comportamento

para o outro objeto, pessoa ou situação, reduzindo a intensidade da necessidade que não pode
ser satisfeita. É a compensação que ocorre quando não é possível aumentar o salário de um
funcionário e lhe é oferecida, para abrandar essa necessidade, uma ajuda de custo para pagar
os estudos.
FIGURA 21 - AS FASES DE UM PROCESSO DE SATISFAÇÃO, COMPENSAÇÃO OU

FRUSTRAÇÃO DE UMA NECESSIDADE
76
Estado de equilíbrio
Estímulo intrínseco ou
extrínseco
Necessidade
Barreira
Tensão
Compensação
Frustração
Estado de
Comportamento ou Satisfação equilíbrio

ação

5.2 A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE A. MASLOW
As necessidades são fatores motivacionais? Amplamente citada, a teoria da hierarquia

das necessidades de Abrahan Maslow, citada no livro de Maximiliano (2004), vem sendo 77
divulgada como estrutura conceitual para o estudo da motivação humana.
O indivíduo deseja permanentemente, e o seu comportamento é explicado em termos

de necessidades que experimenta e que servem como estímulos para a ação. As necessidades
são, assim, fontes de motivação.
Em outras palavras, o comportamento motivado, é a ação gerada por uma atenção

agradável ou desagradável cujo objetivo é satisfazer uma necessidade. Somente as
necessidades não satisfeitas são fontes de motivação.
As necessidades humanas, segundo Maslow, são organizadas em um sistema de

hierarquia, começando com as que geram os comportamentos mais primitivos e terminando com
as que produzem comportamentos mais elaborados e amadurecidos.
Há uma tendência natural ao crescimento, e a progressão ao indivíduo, nessa

hierarquia, funciona como subir uma escada: Para transpor um degrau, é necessário primeiro
subir o degrau inferior.
Assim, essa progressão acontece quando uma necessidade inferior está total ou
parcialmente satisfeita, e, quando isso ocorre, o indivíduo passa a experimentar tensões
associadas à próxima necessidade da hierarquia.
Essas necessidades são representadas em uma pirâmide de importância e de

influência no comportamento do homem.
Na base da pirâmide, encontram-se as necessidades primárias e, na parte superior as

necessidades secundárias, que são mais elaboradas e intelectualizadas. Essas necessidades
são: psicológicas, de segurança, sociais, de autoestima e de autorrealização.
 Necessidades fisiológicas: Também conhecidas como “de sobrevivência”, são o
nível básico da hierarquia e abrangem necessidades como: vestuário, abrigo (contra o frio ou
calor) alimentos, desejo sexual (perpetuação da espécie), sono, etc. São necessidades
biológicas e buscam satisfação cíclica com o intuito de sobrevivência, fazendo parte do indivíduo
desde o nascimento. No trabalho, esse primeiro nível da hierarquia pode estar vinculado ao
recebimento do salário, que permite a satisfação das necessidades fisiológicas.
78
 Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível da hierarquia e referem-

se a uma série de comportamentos que levam a pessoa a proteger-se dos perigos reais ou
imaginários, ao buscar estabilidade e segurança. Surgem quando as necessidades fisiológicas
são parcialmente satisfeitas e também estão ligadas à sobrevivência, sendo consideradas, ao
mesmo tempo, primárias e secundárias. No trabalho, tais necessidades refletem na preocupação
com o benefício, como plano de saúde, seguro de vida, plano de previdência privada,
indenizações, segurança no trabalho, além da preocupação relativa à solidez da empresa à
permanência na instituição.
 Necessidades sociais: Surgem quando as necessidades de segurança e as

fisiológicas são relativamente satisfeitas. Trata-se do terceiro nível, que está relacionado com o
desejo de ser membro de grupos, de afiliação, aceitação, traduzindo-se um sentimento de
pertencer, fazer parte, ter afeto e amor. Quando as necessidades sociais não são satisfeitas, o
indivíduo pode apresentar hostilidade com aqueles que estão próximos, problemas de
relacionamento e solidão. Quando satisfeita, a pessoa torna-se menos preocupada consigo
mesma e mais conscienciosa dos outros, no trabalho estão ligadas ao interesse pelos colegas, à
integração com os outros e ao sentimento de trabalho em equipe.
 Necessidades de autoestima: A satisfação dessas necessidades proporcionam

sentimentos de autoconfiança, valor, poder, capacidade e utilidade. Uma vez que a aceitação
tenha sido conquistada, o indivíduo procura um status especial no grupo; quer ser apreciado,
admirado e reconhecido social e profissionalmente. A frustração dessas necessidades pode
desencadear sentimentos de inferioridade, fraqueza e dependência. No âmbito do trabalho, as
necessidades de autoestima manifestam-se no desejo de o indivíduo demonstrar suas
competências profissionais, de desenvolver-se e de ascender na carreira, bem como no
empenho para realizar bem um trabalho em troca de reconhecimento.
 Necessidades de autorrealização: São as necessidades mais elaboradas e

encontram-se no topo da pirâmide. Nesse ponto, o indivíduo começa a testar o seu próprio
potencial e capacidades, almejando atividades profissionais mais desafiadoras e significativas,
79
para fazer o uso da criatividade em busca de autorrealização e satisfação pessoal. As quatro
necessidades anteriores podem ser satisfeitas por meio de condições externas e, quando o são,
não motivam mais o comportamento, diferente das necessidades de autorrealização, que são
satisfeitas somente por meio de recompensas dadas pela pessoa a si mesma, como sentimento
de realização. Cada satisfação desencadeia novas necessidades mais importantes e o desejo de
sempre querer mais. No trabalho, a satisfação dessas necessidades exige certa autonomia,
vontade e oportunidade de correr riscos, além de liberdade para experimentar.
5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Herzberg, citado por Chiavenato (2003), fundamenta sua teoria da motivação no

ambiente externo e no trabalho e defende que a motivação depende de dois fatores: higiênicos e
motivacionais.
 Fatores Higiênicos: São fatores extrínsecos ou ambientais e estão localizados no

ambiente de trabalho, como salário, benefícios, condições físicas e ambientais da empresa,
diretrizes, clima organizacional, oportunidades e tipo de supervisão recebida, etc. O termo
HIGIENE reporta a um caráter preventivo para evitar fontes de insatisfação do meio ambiente.
Quando esses fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação, mas não garantem a
elevação da satisfação; porém, quando são precários, provocam a insatisfação das pessoas, por
isso são chamados FATORES INSATISFACIENTES.
 Fatores Motivacionais: São fatores intrínsecos e estão relacionados com o cargo
em si, com os deveres e as tarefas executadas. Causam um nível de satisfação elevado e
duradouro, aumentando a produtividade em níveis acima da média e abrangem sentimentos de
realização, crescimento e reconhecimento profissional. Quando os fatores motivacionais são
ótimos, aumentam a satisfação do indivíduo pelo trabalho, mas, quando são precários, evitam a
satisfação, sendo denominados de FATORES SATISFACIENTES. Com o intuito de proporcionar
uma contínua motivação no trabalho, o indivíduo deve ocupar uma posição que lhe ofereça 80
desafios profissionais, liberdade para decidir, ascensão na carreira, reconhecimento e realização

profissional, etc.
FIGURA 22 - FATORES MOTIVACIONAIS E HIGIÊNICOS DE HERZBERG
Fatores motivacionais satisfacientes:
 Sentir-se responsável;
 As atividades realizadas;
 Reconhecimento profissional;
 Ascensão profissional;
 Liberdade de ação.
Sem Satisfação
Fatores higiênicos insatisfacientes:
 Salário;
 Ambiente físico;
 Estabilidade no cargo;
 Segurança no trabalho;
 Relacionamento com colegas e
Insatisfação Ansiedade de
chefia.

O segredo para garantir a motivação dos trabalhadores caracteriza-se pelo
enriquecimento das tarefas, ampliando-se as responsabilidades, as metas e os desafios
profissionais; sem negligenciar fatores como estabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de
trabalho, salários adequados, bem como proporcionando certo status e reconhecimento
profissional.
As teorias de Maslow e Herzberg apresentam alguns aspectos em comum, como 81

veremos na figura a seguir.
FIGURA 23 - O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO:
COMPARANDO MASLOW E HERZBERG

5.4 TEORIA MCCLELLAND
David McClelland, segundo Robbins (2004), desenvolveu outra teoria, a qual tem como
pano de fundo a satisfação de necessidades e cujos fatores enquadram-se na teoria de Maslow. 82
Essa teoria da motivação está centrada em um alto ou baixo grau de necessidades,

que podem ser adquiridas socialmente mediante aprendizagem. As pessoas, segundo esse
pesquisador, são movidas por três conjuntos de necessidades específicas: realização, poder e
filiação.
 nAch – NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO (need of achievement): busca da

excelência, necessidade de sucesso, de assumir riscos calculados, de ser reconhecido,
desenvolver-se para atingir resultados. As pessoas preferem tarefas que sejam desafiadoras,
mas realizáveis, controláveis; dão mais relevância às metas do que às recompensas e esperam
feedback do seu desempenho.
 nAff – NECESSIDADES DE FILIAÇÃO (need of affiliation): busca de satisfação

das necessidades de relacionamento, de amizade, de compartilhar, estreitar relacionamentos e
ser aceito pelos outros. As pessoas com essa orientação preferem valorizar as relações
humanas, o contato com as pessoas.
 nPow – NECESSIDADES DE PODER (need of power): busca de controle,

liderança, influência ou mesmo domínio sobre os outros, busca de status. As pessoas procuram
cargos que lhes confiram poder de influenciar os outros e o ambiente.
5.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE MOTIVAÇÃO DE VROOM
O modelo de motivação desenvolvido pela teoria da expectativa de Victor H. Vroom,

segundo Maximiano (2004), propõe que a motivação é um processo que governa escolhas entre 83
comportamentos e pressupõe que as pessoas, por considerarem importante, esforçam-se para
alcançar resultados ou recompensas e paralelamente evitam resultados indesejáveis.
As pessoas escolhem os comportamentos em função da possibilidade de satisfação,

ou não, que os resultados desses comportamentos proporcionam.
A teoria da expectativa defende que o esforço depende do resultado que desejamos

alcançar e que a motivação é o resultado da crença de que é possível atingir um resultado
multiplicado pelo valor atribuído ao resultado.
MOTIVAÇÃO = EXPECTATIVA X VALOR ATRIBUÍDO AO RESULTADO
Essa teoria pretende explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no

local de trabalho e a cadeia de causas e efeitos que desencadeia o esforço inicial até o resultado
ou recompensa final. Ainda segundo Maximiano (2004), são três as variáveis que sustentam a
teoria das expectativas: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho e a
recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho.
 Valor dos resultados (valência): é a relação entre a satisfação das metas

pessoais e a recompensa. Está associado à suposição de que a qualquer momento uma pessoa
prefere certos resultados a outros; é a medida de atração que um resultado específico exerce
sobre o indivíduo, uma satisfação antecipada de um resultado. O valor é específico e relativo de
pessoa para pessoa: enquanto para uma pessoa uma recompensa atraente é a compra de um
carro novo, para outra é passar no vestibular.
 Os resultados que trazem satisfação são recompensas e têm valor positivo
(+1).
 Os resultados que trazem insatisfação são indesejados e têm valor negativo
(-1).
 Resultados que são indiferentes têm valor neutro (0).
84
 Desempenho e resultados (instrumentalidade): é a relação entre desempenho a
mais e uma recompensa para seus resultados.É a crença de que o desempenho produz
resultados, configurando-se como o instrumental para o individuo conseguir atingir os resultados:
 Se uma pessoa acredita que seu desempenho não vai atingir seus
resultados, sua expectativa é 0;
 Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai atingir seus resultados, a
expectativa é 1.
 Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai vencer um adversário, sua
expectativa é +1.
 Esforço e desempenho (expectativa): é a relação entre a quantidade de esforço e

o desempenho resultante. São convicções de que o esforço produz o desempenho necessário
para alcançar o resultado. Acreditar que é possível alcançar um resultado que tem muito valor
faz com que a pessoa se esforce com mais intensidade.
A teoria da expectativa, segundo Wagner e Hollenbeck (2003), considera a motivação
como uma relação entre DESEJO e ESFORÇO. O desejo acontece por meio da valência e da
instrumentalidade alta, e o esforço vem por intermédio da valência, da instrumentalidade e das
expectativas altas.
6 PSICOLOGIA DO DIREITO ADQUIRIDO
Bardwick (1996) traz um estudo sobre empresas dos Estados Unidos, no qual constata
que o crescimento da economia após a Segunda Guerra trouxe um estado de acomodação das 85
pessoas e uma atitude chamada “direito adquirido”, proporcionado por um período de
estabilidade e riqueza do país.
Sob dupla influência de sua compaixão coorporativa e seus ricos departamentos

financeiros, as empresas, nas décadas do pós-guerra, começaram a conhecer estabilidade de
emprego sem levar em consideração a qualidade do trabalho dos funcionários e a sua
colaboração.
Descontinuaram a avaliação dos empregados e cessaram a demissão dos que eram

improdutivos, deixaram de responsabilizar as pessoas por seu desempenho.
Quais as consequências de um colaborador desmotivado para o grupo de trabalho?

Esse estado de “direito adquirido” traz ao indivíduo um sentimento de que determinado cargo ou
emprego lhe pertence; o medo de perder torna-se reduzido a ponto de não assustar e cria uma
condição de acomodação que massacra a motivação e reduz a produtividade e o
comprometimento com os resultados da empresa.
 As promoções e os aumentos regulares, sem serem atrelados à qualidade do

trabalho e ao merecimento, trazem um estado de apatia, de redução do
pensamento criativo, comprometendo a motivação e a vitalidade. Até mesmo os
bons colaboradores sentem-se desmotivados ao verem trabalho não produtivo
tolerado.
 Bardwick acredita que, se as pessoas não têm que fazer por merecer o que
conseguem, passam a aceitar como normal o pagamento que recebem. No
entanto, o mundo mudou e trouxe a competitividade.
A necessidade de desenvolvimento de novas competências desafia as pessoas a
saírem dessa “zona de conforto” e a encontrarem o que Bardwick chamou de PSICOLOGIA DO
DIREITO ADQUIRIDO OU DO GANHO, ou seja, as pessoas devem conquistar o que lhes
pertence por direito.
Esse conceito vem ao encontro da gestão por competência, que avalia e premia o
desempenho das competências consideradas chaves para desempenho do cargo. 86
A ansiedade, às vezes, é considerada a vilã da produtividade, mas também deve ser

observado seu lado positivo: pode ser a mola propulsora da criatividade. Bardwick (1996) diz que
protegendo as pessoas contra os riscos destruímos sua autoestima e tiramos delas a
oportunidade de se tornarem enérgicas e competentes.
As empresas precisam de pessoas criativas, confiantes e flexíveis para gerenciar as

mudanças e desenvolver as competências que agregam valor para a instituição, garantem a
continuidade do seu emprego e as fazem merecedoras de premiações, promoções e aumentos
de salários.
Quando os colaboradores apreciam o gosto da conquista, sentem-se revigorados para

prosseguir, resolver problemas e mudar.
Que atitudes deve ter um gestor que busca desenvolver uma equipe de alto
desempenho e entusiasmada para o trabalho? As pesquisas de Bardwick sugerem algumas
atitudes para os gestores que atuam como MOTIVADORES DE UM AMBIENTE DE
CONQUISTA:
 Criar uma ansiedade suficiente para estimular a conquista;

 Fazer pressão, mas proporcionar apoio por meio de informações e ferramentas
para a realização do trabalho;
 Propor desafios na realização de tarefas que tenham 50% de probabilidade de
sucesso, pois as pessoas não são estimuladas por desafios fáceis ou difíceis
demais;
 Especificar os objetivos reais do trabalho, estabelecendo tarefas centrais e
periféricas e avaliando o desempenho em cada uma delas;
 Criar desafios – a cada ano, 25% do trabalho deve ser novidade;
 Não punir as pessoas que correm riscos, pois trazem inovações;
 Devem ser diminuídas as hierarquias nas organizações aumentando a visibilidade
do colaborador;
 As demissões devem ser por não desempenho.
É necessário preparar as empresas, as lideranças e as equipes de trabalho para novos 87
mercados, para os clientes que estão mais exigentes, para a superação de novos desafios e
para obter maior competitividade.
A busca pela cultura da conquista não é um processo fácil, mas é necessário aos
novos modelos de gestão, nos quais a Gestão de Pessoas deve estar preparada para o
gerenciamento da cultura da conquista e para a atuação, como consultores formadores de
pessoas motivadas, engajadas, criativas e, principalmente, felizes no trabalho.
7 GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO
Colaboradores entusiasmados para atingir metas, encarar desafios e atender as

necessidades dos clientes e fornecedores internos e externos fazem a diferença e representam 88
uma vantagem competitiva no mundo dos negócios.
A motivação é um fator interno, é uma necessidade intrínseca de cada pessoa, mas a

Gestão de Pessoas nas organizações pode estimular e desencadear as necessidades que
motivam e que levam pessoas e equipes à ação.
Estratégias para motivação de pessoas e equipes têm um potencial de melhoria de

clima, de obtenção de resultados em produtividade e de redução dos custos operacionais, já que
reduzem os custos com absenteísmo (faltas ao trabalho) e turnover (rotatividade de
funcionários).
As práticas para estimular a motivação dos colaboradores não precisam ser onerosas
e de difícil aplicação e estão mais voltadas para um modelo de gestão participativa e de
valorização da força de trabalho.
Como já comentado na apresentação das teorias sobre motivação, as necessidades

que motivam são individuais, inerentes ao ser humano e estão relacionados com o ambiente, os
desafios, as recompensas, os relacionamentos, o reconhecimento, as responsabilidades, etc.
Sendo assim, não é suficiente um bom salário para motivar e fidelizar um colaborador, isso é
apenas o começo; motivar não é um fato isolado, mas um processo que envolve diversas
variáveis.
A Gestão de Pessoas pode alinhar um plano de ação para otimizar os resultados que a
empresa, os acionistas, os gestores e os colaboradores estejam esperando. Pode fazer isso ao
estimular e desenvolver o entusiasmo e a motivação por meio de ações como:
 Programas para desenvolver habilidades;

 Programas de desenvolvimento de aspectos comportamentais, como
relacionamento interpessoal, troca de feedback, trabalho em equipe, etc.;
 Estímulo à inventividade e à criatividade no trabalho;
 Programa de desenvolvimento de líderes entusiasmados e formadores de equipes
de alto desempenho;
 Criação da cultura de reconhecimento e de valorização de cada colaborador, como
premiar um bom desempenho, comemorar aniversários, valorizar as iniciativas, etc.; 89
 Sensibilização para uma estrutura organizacional com processos bem desenhados,
mas flexível, sem burocracia;
 Desenvolvimento de um plano de carreira que propicie uma perspectiva de futuro
ao colaborador;
 Adoção de programas descontraídos que promovam a socialização, como festas de
Natal, dia da mulher, campeonatos de futebol, etc.
O enfoque motivacional dos gestores, ou seja, dos profissionais de Gestão de Pessoas

faz diferença na obtenção de resultados da empresa? A motivação é um processo interno que
deve ser estimulado pelos gestores e estar em sintonia com os resultados esperados pela
empresa, sendo um diferencial a ser explorado e desenvolvido nas equipes de trabalho para
construir um ambiente de conquista.
Portanto, os gestores e os profissionais de Gestão de Pessoas precisam estar atentos

às teorias de motivação e compreender as necessidades que movem os colaboradores para
atingirem resultados.
As pessoas, com suas empresas, talentos, vontades e competências fazem das

empresas de sucesso um sucesso.
A área de Gestão de Pessoas vem passando por contínuos processos de mudanças e
modernização. A globalização vem provocando uma acirrada concorrência a nível mundial,
exigindo um aumento da produtividade e da qualidade em paralelo ao aumento da pressão
proveniente dos clientes, fornecedores e concorrentes.
Globalização não é mais um assunto novo, mas continua dominando o mercado e

dando um rumo, um norte às empresas, continua abrindo novos mercados, identificando novos 90
produtos e serviços e mudando a maneira de pensar sobre os estilos de gestão e de negócios.
Neste contexto, a área de Gestão de Pessoas tem um papel estratégico e fundamental

para o sucesso das empresas bem-sucedidas. Pessoas comprometidas, focadas em resultados,
capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a
engrenagem que constroem a organização e uma vantagem competitiva no mercado
globalizado.
A competição gerada pela globalização desenvolve centros de excelência que utilizam

tecnologias locais que são partilhadas e desenvolvidas mundialmente, além de a movimentação
de produtos ser consideravelmente rápida e a circulação de informações ser quase instantânea.
Com a globalização da economia, a competição desencadeia um novo comportamento dos
investidores: não se desenvolve somente um produto nacional, pensando-se em vendê-lo lá fora,
mas sim existe uma preocupação em termos globais agindo em termos locais.
A globalização veio para ficar. As consequências das decisões dos dirigentes e da

estabilidade ou instabilidade de um país podem afetar todo o empreendimento da empresa e de
seus parceiros no mundo. A crise em um país interfere profundamente na economia mundial.
Podemos citar como exemplo a Rússia, que teve um período de recessão em meados de 1998.
O país importava a maioria da produção de cigarros que a fábrica Phillips Morris, de Curitiba,
produzia. Como resultado dessa crise, a Rússia suspendeu a importação e provocou o
fechamento da fábrica de cigarros e as demissões a 11.000 quilômetros da Rússia. Essa
realidade mostra a necessidade de transformar as ações gerenciais, que devem ser mais ágeis,
ter mais informações e ser mais planejadas.
A globalização trouxe, ainda, transformações significativas, como o desenvolvimento

das tecnologias da informação (TI), a ênfase no conhecimento e não mais na matéria-prima, a
criação da união de regiões economicamente organizadas, como a Comunidade Europeia, o
Mercosul e a Nafta, a intensificação da automatização das linhas de produção, com máquina
fazendo o trabalho do homem, além do fato de os sistemas produtivos e os investimentos
passarem a ter conotação internacional.
A abordagem administrativa de pessoas tem sofrido significativas e rápidas

transformações com o tempo. Mesmo assim, ainda encontramos algumas empresas com um
enfoque ultrapassado, de administração de “departamento pessoal” com uma visão burocrática e 91
de controle.
As transformações passaram de uma visão de “administração de recursos humanos”

tendo uma visão mais preocupada com a motivação e o desenvolvimento de seus
colaboradores. Hoje, a tendência é considerar como uma área de “Gestão de Pessoas” com uma
visão mais sofisticada, e de administrar em parceria com as pessoas. Todos os colaboradores
têm a responsabilidade de levar a empresa a ser eficaz e alcançar o sucesso.
O foco no cliente, a qualidade garantida e a redução de custos para que os preços

sejam mais competitivos são ingredientes poderosos na selva da concorrência: não é mais o
maior que engole o menor, é o mais estratégico que vence.
O mundo parece que foi diminuído com o avanço dos meios de telecomunicações, com
a agilidade dos meios de transporte que facilitam o andamento de negócios e com as novas
parcerias e ideologias. A preocupação em acompanhar essas mudanças tem um papel
estratégico para a sobrevivência no mundo hoje globalizado.
FIGURA 24 - EVOLUÇÃO DA VISÃO E DO FOCO DA ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS
Departamento Administração de Gestão de Pessoas

pessoal Recursos Humanos
92
Gestão focada em
Gestão focada na Gestão mais dinâmica administrar com
burocracia e no e focada no pessoas. Considera
controle das desenvolvimento e na os colaboradores
pessoas. A empresa motivação das como talentos
é mais centralizadora pessoas. Inicia uma dotados de
e o RH é visto como abertura da área para capacidades,
A atuação das pessoas nas organizações, como elas se relacionam, como vendem,
como dirigem, como tomam decisões, etc., depende das diretrizes e da política da empresa, do
negócio, de seus valores, da sua visão, do clima e da cultura organizacional.
Gerenciar pessoas significa ver a organização como um sistema vital, em que seus
colaboradores são considerados parceiros que atuam por meio de suas competências técnicas e
comportamentais e dão vida, foco e alma à organização.
Segundo Chiavenato (2003), a moderna Gestão de Pessoas se baseia em três

aspectos fundamentais. As pessoas são vistas como:
 Seres Humanos: não são considerados somente como recursos, mas como
pessoas com sentimentos, personalidade própria, deferentes entre si e portadores
de conhecimentos, habilidades e capacidades.
 Ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas não são
consideradas como passivas e inertes, mas ativas e fonte de impulso próprio que
faz a empresa ter dinamismo e capacidade de enfrentar a competitividade.
 Parceiros das organizações: as pessoas investem nas organizações com seus
esforços, dedicações e comprometimentos em troca de um retorno destes
investimentos como salários, reconhecimentos, desenvolvimento profissional, etc.
93
Benchmarking é uma expressão inglesa: Bench significa juiz ou tribunal e marc (marco)
são pedras colocadas por topógrafos como sinalizadores, ou seja, são pontos de demarcação.
Qual é a relação entre benchmarking e vantagem competitiva em um ambiente

globalizado? Nas empresas, benchmarking significa identificar padrões ou processos de
referência, consiste em avaliar e comparar as operações, produtos ou serviços das empresas
bem colocadas, consideradas excepcionais no mercado, não necessariamente concorrentes ou
do mesmo segmento; significa, pois, descobrir os segredos do sucesso, copiá-los e aperfeiçoá-
los. Parece espionagem, mas na realidade tem uma conotação mais voltada para a busca de
resultados eficazes e para a melhoria dos processos internos, constituindo-se, com frequência,
em uma troca de informações entre duas empresas com informações importantes para ambas.
Uma empresa que tem um padrão de referência a ser copiado, como um sistema de
distribuição de peças, por exemplo, domina um processo que representa um benchmark, um
marco de referência de processo bem-sucedido.
Mas qual a utilidade de compararmos a empresa com concorrentes ou outras

empresas bem-sucedidas? Em um mercado globalizado, no qual a competição é acirrada, o
benchmarking vem para trazer um cenário no qual produtos, serviços ou processos possam ser
comparados e aperfeiçoados. Deve ser uma prática de pesquisa constante, não apenas de
correção de falhas, mas de melhoria dos processos de trabalho.
A técnica do benchmarking é dividida por Maximiano (2004) em cinco etapas:

planejamento, análise, integração, ação e maturidade.
 Planejamento: seleciona o produto ou processo da empresa a ser comparado,
identifica a organização que é marco de referência nesse produto ou processo, que tem as
melhores práticas a serem comparadas e define os métodos de obtenção de dados.
 Análise: interpreta as informações obtidas, compara com o benchmarking e analisa
quais as práticas que podem ser adotadas e implementadas.
 Integração: é o momento de utilizar os dados obtidos no benchmarking para definir
modificações no produto ou processo que foi comparado. 94
 Ação: é a fase da implementação, é o momento de colocar em prática os resultados

do benchmarking.
 Maturidade: é a fase do aprimoramento, da excelência.
Você considera que, com o que vimos, já temos subsídios para um modelo de gestão
estratégica de pessoas? Os novos modelos de gestão buscam processos flexíveis, orientados à
missão, à visão e aos valores da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e adaptados às
demandas provocadas pela organização para que esta mantenha uma vantagem competitiva no
mercado e, ao mesmo tempo, instaure uma cultura e um clima organizacional que atraiam e
motivem a equipe de trabalho.
7.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
A área ou departamento de Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e

subsistemas que se preocupam com o gerenciamento das pessoas nas organizações e que
levam à eficácia dos colaboradores nas organizações em busca dos objetivos pessoais e da
organização.
As pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma empresa ou reforçar as

fragilidades, dependendo de como são consideradas e gerenciadas. É a área de Gestão de
Pessoas que tem a responsabilidade de criar uma relação positiva e construtiva de parceria e
interação.
As atribuições da área de Gestão de Pessoas dependem da política, da visão e das
diretrizes da empresa, mas o foco é sempre o mesmo: a eficácia organizacional por meio das
pessoas seguindo estratégias para:
 Proporcionar aos colaboradores motivação: manter elevada a motivação por

meio de reconhecimento, desafios profissionais e um plano de carreira. 95
 Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento profissional:

capacitar os colaboradores para uma parceria focada em resultados e na
preocupação com o autodesenvolvimento e com a Missão da empresa.
 Assegurar à empresa uma vantagem competitiva: fazer dos colaboradores da
empresa agentes de mudanças e transformações para se adequar ao mercado.
 Manter a qualidade de vida e motivação dos colaboradores: proporcionar uma
estrutura, um ambiente de trabalho que atenda as necessidades das pessoas,
como confiança nos funcionários, estilos gerenciais, segurança, liberdade de
atuação e para tomar decisões, solidez, trabalhos desafiantes, horas adequadas de
trabalho, etc.
 Gerenciamento das mudanças: as mudanças constantes e variações do mercado

exigem uma flexibilidade e disposição da empresa para se adaptar rapidamente às
novas tecnologias, conceitos, políticas e tendências para atender e superar as
expectativas da globalização, das pessoas e dos clientes.
 Assegurar uma política ética e de abertura: a área de Gestão de Pessoas deve
conquistar a confiança dos colaboradores, ser aberta e receptiva e manter uma
postura ética e de preocupação com os direitos.
7.2 INTERAÇÃO ENTRE ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS E OS OUTROS

DEPARTAMENTOS
Os papéis da área de Gestão de Pessoas estão mudando,
assumindo um foco mais estratégico e participativo.
96
Nesta era de globalização e informação, as empresas estão mudando seus conceitos,

sua cultura e política, modificando os papéis das pessoas nas organizações. Estas
transformações têm forte impacto na área de Gestão de Pessoas, que está perdendo seu caráter
de isolamento e orientação para procedimentos e prestação de serviços para uma administração
mais orientada para as estratégias, assessoria e com foco no cliente.
A área de Gestão de Pessoas tem um papel de consultoria e suporte, tem a

responsabilidade de preparar e desenvolver os gestores dos diversos departamentos da
empresa para gerenciar seus colaboradores.
A responsabilidade da gestão das pessoas e de suas competências deve ser do

gerente de cada área que recebe assessoria da área de Gestão de Pessoas.
Neste contexto, a área de Gestão de Pessoas perde a abordagem centralizadora e

fechada e vai se aproximando do dia a dia dos trabalhadores, desenvolve um trabalho em
parceria e direcionado para os objetivos da missão e da visão organizacional e em seus valores.
Em contrapartida, cada gerência também se ocupa com atividades de responsabilidade

da área de Gestão de Pessoas, como seleção, desenvolvimento profissional, avaliação de
desempenho, etc.
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS

A área de Gestão de Pessoas deve ter seus planos de ação focados na Missão da
empresa e nos objetivos individuais dos funcionários.
97
O planejamento estratégico da área de Gestão de Pessoas deve fazer parte do

planejamento estratégico da empresa e devem estar integrados. O objetivo consiste em focalizar
a área de Gestão de Pessoas na missão e nos objetivos da empresa e dos funcionários na
conquista de seus objetivos individuais.
É um processo de decisão baseado na comparação das necessidades das pessoas

nas organizações e tem o objetivo de desenvolver e implantar estratégias focadas nos
subsistemas de recursos humanos.
A preocupação antecipada da força de trabalho e das competências humanas

necessárias para a realização dos objetivos organizacionais exerce um importante papel no
sucesso e na eficácia da área de Gestão de Pessoas.
Nem sempre o planejamento estratégico de pessoal é realizado pela área de Gestão

de Pessoas, a elaboração do plano obedece a critérios técnicos e quantitativos e depende da
demanda de produção, do nível de produtividade e do mercado de trabalho.
A área de planejamento e controle de produção (PCP) e de organizações e métodos

(O&M) tem forte impacto na elaboração dos planos de ação de Gestão de Pessoas.
O planejamento estratégico de RH deve estar vinculado às estratégias organizacionais,

mas pode ser elaborado em conjunto, isoladamente ou após a formulação do planejamento
estratégico da empresa.
7.4 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
As políticas de Gestão de Pessoas desenham as regras com as quais a empresa

pretende administrar seus funcionários para atingir os seus objetivos individuais e os da 98
organização e tem a finalidade de orientar e proporcionar uma linha de atuação às pessoas.
Estas políticas dependem de variáveis organizacionais e são desenvolvidas de acordo

com a cultura e o momento da empresa, delineando um código de ética e conduta que permeia
todas as relações da empresa, sejam com funcionários, clientes, fornecedores, o meio ambiente,
etc.
Por meio das políticas de Gestão de Pessoas são elaborados os procedimentos que
servem de guia para orientar as pessoas no seu trabalho.
FIGURA 25 - POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS
Filosofia, cultura Orienta para Política de Definem

e necessidades Gestão de Procedimentos
da empresa. Pessoas. (plano de ação
ou orientação).

7.5 ESTRUTURA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
O Departamento de Gestão de Pessoas é dividido em vários subsistemas que

planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho e a atuação dos colaboradores da empresa. 99
Os principais processos de administração de pessoas são:
 Captação de pessoas: consiste em encontrar novas pessoas para a empresa,

desde a utilização das fontes de recrutamento, das ferramentas de seleção até o
programa de integração do novo funcionário.
 Adequação e orientação de pessoas: consiste em descrever as funções que as
pessoas irão desempenhar na empresa, orientar ou avaliar o desempenho. Contém
atividades com análise e descrição de cargos, estabelecimento de metas e
avaliação de desempenho.
 Manutenção e retenção de pessoas: consiste em incentivar e satisfazer as
necessidades individuais dos funcionários e criar condições favoráveis de trabalho.
Contém atividades como remuneração, benefícios sociais, controle, higiene e
segurança no trabalho e relações sindicais.
 Desenvolvimento de pessoas: consiste na criação de projetos de capacitação dos
funcionários, preocupando-se com o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Inclui programas de treinamento, desenvolvimento e de comunicação
interna.
Todos estes processos podem ser independentes, mas estão interligados entre si e a
sinergia entre os subsistemas é importante para a eficácia da área de Gestão de Pessoas.
Dentro de uma abordagem sistêmica, os subsistemas fazem parte de um sistema maior. O
ambiente organizacional, as políticas e os valores da empresa, a qualidade e as competências
dos funcionários fazem da Gestão de Pessoas um processo situacional, mutável e flexível, tendo
que se adaptar ao novo com agilidade e dinamismo.
FIGURA 26 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
E PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES
Captação de pessoas 100

 Quais as fontes de recrutamento (interno/externo).
 Quais técnicas de recrutamento.
 Quais as ferramentas e os critérios de seleção.
 Recrutamento
 Como é o programa de integração dos novos funcionários
 Seleção
à empresa.
 Integração
Adequação e orientação de
Pessoas  Escolha dos requisitos exigidos das pessoas para o
desempenho das funções do cargo.
 Determinação do posicionamento da alocação das
 Análise e descrição de pessoas.
cargos  Determinação de um plano de ascensão profissional.
 Plano de carreira  Implantação de um plano de avaliação sistemática para
 Avaliação de avaliação das pessoas nas organizações.
desempenho
 Classificação e equilíbrio de salários
Manutenção e retenção de  Pesquisas salariais para confrontar com os salários
Pessoas internos e definir a política salarial.

 Programa de benefícios adequado às necessidades dos
funcionários.
 Remuneração  Criação de programas que proporcionem um ambiente de

 Benefícios sociais higiene e segurança aos funcionários.
 Higiene e segurança no  Criações de estratégias e procedimentos relacionados
trabalho com o envolvimento dos funcionários com os sindicatos.
 Relações sindicais
 Criação de um programa de levantamento de

Desenvolvimento de necessidades de treinamento. 101
Pessoas  Criação de um programa de desenvolvimento de
potencial a médio e longo prazo, para levar as pessoas a
ocupar papéis mais estratégicos e elaborados na
 Treinamento empresa.
 Desenvolvimento  Elaboração de projetos voltados à preparação para
 Comunicação mudanças organizacionais.
 Aplicação de programas que facilitem a comunicação
interna.
7.5.1 Captação de pessoas
A modernização das empresas tem provocado uma transformação no mercado de

trabalho, os cargos estão mais exigentes e a reciclagem profissional passa a ser
fundamental.
Os processos de captação de pessoas estão diretamente relacionados com o clima e
com a cultura da empresa, em sua missão, visão e valores.
O principal objetivo do subsistema de recrutamento e seleção de pessoas é encontrar

a pessoa certa para o lugar certo.
Como em um casamento a escolha tem que ser de ambos, empregado e empregador,

e os interesses e objetivos devem estar claros e de comum acordo para um relacionamento feliz 102
e duradouro.
Encontrar bons profissionais depende do mercado de trabalho e pode ser favorável ao

empregador ou ao empregado. Depende de variáveis como o momento econômico, a natureza
das vagas oferecidas, a exigência de qualificação dos profissionais, produtividade, etc.
Na era da globalização houve uma significativa mudança das ofertas de trabalho da

indústria para o setor de serviços e em paralelo cresceu a exigência de qualificação dos
trabalhadores.
Essa qualificação exigida não é somente técnica, mas também de competências

comportamentais e de relacionamento, e a reciclagem deve ser constante, porque as mudanças
acontecem muito rápido, flexibilidade e qualificação passam a ser palavras de ordem.
A modernização das empresas na era da informação tem provocado uma mudança

nos empregos, migração de alguns cargos para outros mais sofisticados e exigentes.
Não é verdade que a globalização e o aumento da tecnologia estão acabando com as

ofertas de trabalho, só migrando de cargos obsoletos para cargos mais modernos que
necessitem maior qualificação principalmente no campo de softwares.
As exigências de qualificação profissional também se aplicam aos profissionais que

atuam nos processos de recrutamento e seleção, a diversificação de informações, o feeling para
identificar os candidatos com potencial, a resistência à pressão, a flexibilidade e o foco em
planejamento têm sido ferramentas fundamentais para o sucesso nos processos de aquisição de
pessoal.
7.5.2 Recrutamento
Recrutamento é uma série de ações que tem o objetivo de atrair candidatos com
potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma organização. É a divulgação para o 103
mercado de trabalho das vagas disponíveis para um processo seletivo. O recrutamento pode ser
interno e externo:
7.5.3 Fontes de recrutamento
O recrutamento externo é realizado por meio de diferentes fontes, depende da

exigência de qualificação, do nível hierárquico e das especificações do cargo. Antes da
divulgação da vaga, é preciso analisar o cargo e identificar quais os meios mais variáveis para
atrair os candidatos certos para o processo seletivo. Outro fator importante é o sigilo, algumas
vagas estrategicamente são divulgadas sem identificar qual é a empresa que está contratando,
neste caso a escolha das fontes de recrutamento deve respeitar esta condição de sigilo.
São diversas as fontes de recrutamento:
A - Divulgação no site da empresa
Muitas empresas mantêm um espaço no site reservado para divulgação das vagas
disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em se
candidatar à vaga. Esta fonte pode comprometer as vagas que são sigilosas.
B - Anúncios em jornais
Tem um bom resultado na divulgação dos cargos em todos os níveis hierárquicos da

empresa, hoje existem alguns jornais específicos para quem está em busca de uma
oportunidade de trabalho. Algumas oportunidades de gerência ou estratégicas também podem
ser divulgadas em revistas especializadas e de administração. O anúncio pode ser aberto ou 104
fechado, ou seja, pode conter ou não o nome da empresa contratante. Deve ser claro, preciso,
mencionar os requisitos exigidos pela vaga e uma breve apresentação da empresa.
FIGURA 27 - MODELO DE UM ANÚNCIO PARA SER VEICULADO NO JORNAL
Empresa do setor automotivo, líder no seu segmento, está buscando no mercado o seguinte
profissional para ingressar no seu quadro de talentos em Curitiba.
ENGENHEIRO DE PROCESSOS
 Formação superior em engenharia mecânica;

 Experiência em indústrias de grande porte, desejável no segmento automotivo;
 Inglês fluente;
 Sólida experiência com as ferramentas FMEA, CEP, ISO 9001:2000, APQP, VDA, ETC;
 Familiaridade com definição de layout.
Os candidatos interessados devem encaminhar o currículo para o e-

mail:[email protected]

C - Empresa de consultoria em Recursos Humanos
As empresas de consultoria em recursos humanos têm se especializado e exercido um

grande apoio intermediando os processos de recrutamento e seleção. A terceirização destes
processos de seleção tem aumentado nos últimos anos, deixando a área de Gestão de Pessoas
mais ocupada com atividades mais operacionais do processo de recrutamento e seleção. Todos 105
os cargos podem ser selecionados pelas consultorias de RH. As empresas especializadas em

recrutamento e seleção podem ser divididas em:
 Consultorias focadas em seleção de profissionais: não tem custo para o

candidato, o cliente é a empresa contratante e o objetivo consiste em encontrar o
profissional certo para a empresa.
 Consultorias de recolocação profissional: tem um custo para o candidato, o

cliente é o profissional e o objetivo da consultoria é a recolocação do candidato em
uma empresa.
D - Divulgação em universidades, centro de integração de estagiários
É uma fonte de recrutamento utilizada parcialmente para contratação de estagiários,

cargos técnicos, tem um baixo custo e é uma porta aberta para os jovens universitários
ingressarem no mercado de trabalho.
E - Internet
As pesquisas na internet vêm desbancando outras fontes que já foram as mais
eficazes como anúncios em jornais. O Brasil tem bons sites de pesquisa, os quais possuem
ótimos candidatos cadastrados, desde níveis operacionais, mas principalmente cargos
administrativos, analistas, engenharias até profissionais de alta gerência e diretoria.
106
F - Cartazes
É um meio de recrutamento de baixo custo e mais adequado para cargos operacionais

ou específicos, um exemplo são os motoristas carreteiros, um cartaz fixado em postos de
abastecimento de diesel ou em portos podem atrair as pessoas certas para o processo de
seleção.
G - Indicação de funcionários
Também tem um baixo custo de operacionalização, o processo é geralmente rápido e

tem um forte envolvimento dos funcionários, mas deve deixar bem claro aos empregados que as
pessoas indicadas vão passar por um processo normal de seleção e que não têm a garantia da
vaga. As indicações podem ser para qualquer cargo.
H - Networking
A rede de contatos tem demonstrado a eficácia e a velocidade das informações via

internet, pois divulga rapidamente as oportunidades de trabalho. Esta fonte tem melhores
resultados com cargos de nível superior e técnicos especializados.
I - Hunting
Consiste em abordar diretamente os profissionais, geralmente pessoas estratégicas ou

especialistas e que não estão procurando um emprego. O termo hunting vem do inglês Hunt =
caçar e em processo de recrutamento significa caçar talentos.
107
J - Banco de dados
Pode ser físico ou informatizado. Hoje, a informática disponibiliza softwares de

recrutamento que dispensam as pastas de arquivamento físico de currículos e tornam mais ágeis
os processos de seleção. É comum as empresas receberem bons profissionais e não terem
vagas disponíveis. Preservar estes currículos minimizam custos e dinamizam futuros processos
seletivos.
H - Agências do Sine
Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do Sine,

órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas
desempregadas, sendo um intermediador entre a empresa e o candidato. Tem bons resultados
para os cargos mais operacionais e de assistentes.
7.5.4 Seleção de pessoal

Seleção é um processo no qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e
identificar os candidatos que reúnem as qualificações e competências exigidas para ocupar o
cargo que a empresa oferece.
O processo de seleção deve levar em consideração a eficiência e a eficácia no

desempenho pessoal e o capital intelectual que deve ser preservado ou aumentado.
O sucesso da seleção de pessoal consiste na habilidade do profissional em comparar 108
as necessidades e características comportamentais e culturais da empresa com as apresentas

pelo candidato, portanto é um processo de comparação com os candidatos que se apresentarem
para a vaga.
A área de Gestão de Pessoas atua como uma assessoria nos processos de seleção; é
um cliente interno que utiliza testes, entrevistas, provas situacionais, etc., para identificar os
melhores candidatos que serão apresentados aos gestores responsáveis que estão contratando
e são eles que têm a responsabilidade de decidir quem será selecionado. A identificação das
características e exigências do cargo pode ser verificada pelos seguintes meios:
 Descrição do cargo: constitui em um formulário com o levantamento de todas as

responsabilidades atribuídas ao cargo e as exigências que o cargo faz do seu
ocupante, suas habilidades, competências e atitudes desejadas. Com posse dessas
informações, o selecionador tem um norte no processo seletivo, conhece as
especificações e as exigências do cargo e é o recurso mais eficaz para conhecer o
cargo.
 Requisição de pessoal: consiste em um formulário de solicitação de pessoal que

contém as principais informações necessárias para o selecionador iniciar o
processo de pesquisa dos candidatos. Quando não existe um programa de análise
e descrição de cargos, a requisição de pessoal substitui a descrição do cargo.
 Análise do cargo: consiste na observação direta do cargo, identificando os pontos

críticos, as características que serão valorizadas ou indesejadas nos candidatos.
Para a eficácia deste meio de identificação das características do cargo é necessário a
familiaridade do observador com o cargo, pois a avaliação é subjetiva e sujeita a erros. Quando
não existe o cargo na empresa, a observação pode ser realizada no mercado através do
benchmark.
109
7.5.5 Ferramentas de seleção
Ferramentas de seleção são técnicas utilizadas para observar e analisar os candidatos

que participam do processo de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Deve
ter um caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o comportamento
futuro do candidato como funcionário da empresa. Para assegurar bons resultados no processo
é importante utilizar mais de uma ferramenta de seleção. A escolha das técnicas de seleção
deve obedecer às especificações e à natureza do cargo.
A seleção de pessoal é constituída por uma série de etapas e cada fase deste
processo fornece uma série de informações sobre as pessoas. Ao passo que os candidatos vão
sendo bem-sucedidos vão avançando no programa de seleção.
As principais ferramentas ou técnicas de seleção são:
 Entrevistas de seleção
É a técnica mais utilizada em processos de seleção. O entrevistador procura conhecer

o candidato, pesquisa seus conhecimentos e habilidades e aplica determinados estímulos para
ver a reação e indícios dos estilos comportamentais do candidato. A entrevista permite um
contato direto com o candidato, uma interação. As entrevistas podem ser:
Quanto à direção:
Diretivas: a entrevista tem o objetivo de induzir as respostas desejadas, identificar

pontos de vista, conceitos e interesses, requer habilidade do entrevistador para saber formular
as perguntas e atrelar as respostas.
110
Não diretivas: a entrevista não segue nenhum padrão e não busca respostas
específicas, é mais de exploração.
Quanto ao formato:
Padronizadas: a entrevista segue um roteiro de perguntas já elaboradas com base

nas informações que deseja obter do candidato. Um modelo de entrevista padronizada que tem
sido muito utilizado é o de pesquisa de habilidades e competências, que tem o objetivo de
verificar se o candidato tem as habilidades e as competências que foram definidas como
necessárias para quem pretende ingressar na empresa.
Não padronizadas: a estrutura da entrevista não segue nenhum roteiro ou padrão

estabelecido previamente, pode ser diretiva ou não diretiva e as questões são formuladas no
momento da entrevista.
Quanto aos objetivos:

Entrevista de triagem: geralmente é o primeiro contato face a face com o candidato,
tem o objetivo de esclarecer alguns pontos do currículo e verificar se a pessoa interessada tem
as qualificações mínimas exigidas pelo cargo.
Entrevista de avaliação: nesta entrevista o objetivo é aprofundar a investigação e

obter dados mais detalhados sobre as habilidades, competências e o potencial do candidato 111
para ocupar o cargo desejado.
Entrevista de final ou com o requisitante: é realizada pela gerência ou pelo

requisitante que está solicitando o colaborador e tem a finalidade de escolher entre os
candidatos apresentados, o que ocupará o cargo disponível. Se nesta fase nenhum candidato for
escolhido, é necessário avaliar os motivos que levaram o gerente ou requisitante a não optar por
nenhum dos candidatos finalistas e reiniciar o processo de seleção.
Entrevista tradicional: o entrevistador geralmente formula questões mais abertas e

gerais, relacionadas com as expectativas de futuro, trajetória profissional, valores do candidato,
pontos fortes, etc. As perguntas devem identificar a personalidade e a maneira de agir do
candidato sem atrelar a resposta a situações específicas. Ex.: Quais são os teus principais
pontos positivos? Como você se relaciona com seus colegas de trabalho?
Entrevista comportamental: é baseada e focada nas competências, habilidades e

atitudes exigidas pelo cargo. A entrevista tem fundamento na premissa de que um
comportamento passado provavelmente se repetirá em uma situação similar no futuro. A
entrevista comportamental é padronizada e cuidadosamente estruturada por meio da elaboração
prévia das perguntas. Antes da definição do roteiro da entrevista é necessário primeiro identificar
quais são as competências, habilidades, atitudes e valores que o cargo exige ou aprecia. As
questões são mais fechadas, objetivas e focadas em comportamentos específicos. Ex.: “Fale-me
de uma situação em que você ajudou um chefe a melhorar o trabalho dele. Como você fez?”
“Fale-me de uma situação de conflito entre colegas de trabalho que você presenciou, como você
procedeu?”
Entrevista em equipe: a entrevista é realizada por mais de um entrevistador, pode ser

utilizada a técnica do painel, em que vários entrevistadores atuam juntos, mas um deles tem o
papel de coordenar e os outros atuam mais como observadores. Outra técnica utilizada é a 112
entrevista de pares, em que os profissionais que serão os colegas de trabalho do novo

colaborador entrevistam os candidatos.
 Provas específicas
As provas específicas consistem em testar os conhecimentos, habilidades e

competências relacionadas com a área de trabalho a que candidato está concorrendo ou ao
perfil desejado pelo cargo, como idiomas, informática, conhecimentos técnicos (financeiros,
legislação, folha de pagamento, etc.).
 Avaliação psicológica
A avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de personalidade e as

aptidões dos candidatos. A bateria de testes é elaborada de acordo com o cargo e com o que se
quer identificar. Se a bateria for composta por vários testes deve ser aplicada em duas etapas
para evitar a fadiga do candidato. Os testes são padronizados e adaptados ao que se pretende
investigar e devem ser aplicados somente por profissionais habilitados, psicólogos. O sigilo dos
resultados também deve ser preservado e assegurado ao candidato.
 Dinâmicas de grupo
As pessoas tendem a repetir nas dinâmicas de grupo os mesmos comportamentos do

dia a dia. As dramatizações em grupo são planejadas pensando nas competências
comportamentais que se pretende observar e constituem uma técnica importante para identificar
traços de personalidades, principalmente os que envolvem as habilidades de relacionamento. 113
Dinâmicas de grupo são técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos.

Por meio de exercícios específicos são observados determinados comportamentos e atitudes
dos participantes.
O objetivo é identificar no grupo quais são os candidatos que têm as características

comportamentais valorizadas pela empresa.
É importante que a dinâmica de grupo seja conduzida por profissionais competentes e

que seja estruturada considerando as características e as necessidades do grupo. Não deve
servir apenas de vitrine de observação, deve respeitar os participantes e o clima do grupo.
A estrutura da dinâmica deve conter: um exercício de abertura ou harmonizar para

integrar e facilitar a interação do grupo; o exercício principal; e um fechamento, deixando um
espaço para esclarecer as dúvidas dos participantes relacionadas com o processo de seleção.
Para que a dinâmica de grupo seja eficaz deve considerar, no seu planejamento,
variáveis como:
 As competências que devem ser avaliadas na dinâmica;

 O grau de instrução dos participantes;
 O tamanho do grupo;
 O espaço físico disponível;
 Os recursos utilizados.
FIGURA 28 - OS DEZ MANDAMENTOS PARA A REALIZAÇÃO DE ENTREVISTAS BEM
SUCEDIDAS
1) Planeje a entrevista previamente. 114

2) Crie um bom clima entre você e o entrevistado, reduzindo a ansiedade.
3) Faça perguntas objetivas para os temas que você busca respostas.
4) Identifique os objetivos principais da entrevista.
5) Não faça perguntas discriminatórias.
6) Não deixe o entrevistado sem respostas.
7) Cuide para não ser interrompido durante a entrevista.
8) Não deixe de fazer outra pergunta que avalie uma mesma questão se você ficou com
alguma dúvida.
9) Oriente o candidato quanto à sequência do processo seletivo, como ele terá uma
resposta do resultado do processo de seleção.
10) Anote assim que puder as informações que você colheu na entrevista, não dê
margem para o esquecimento.
 Programas de integração dos novos colaboradores
Escolhido o candidato que vai ocupar o cargo oferecido pela empresa, o próximo passo
é a ambientação deste profissional à empresa. O programa de integração dura geralmente de
um a três dias e é realizado antes do funcionário iniciar suas atividades profissionais, após este
período ele ainda continua em processo de integração no acompanhamento de suas atividades.
É comum as empresas prepararem uma revista ou manual de apresentação da
empresa aos novos funcionários, contendo uma mensagem de boas-vindas, o histórico da
empresa, a missão, o nicho de mercado da empresa, a visão de futuro, os regulamentos internos
e os benefícios sociais oferecidos.
As empresas precisam sociabilizar seus novos funcionários, proporcionar um ambiente

receptivo e agradável para o novo empregado. 115
O programa de integração proporciona um volume de informações de forma rápida e

intensiva. Geralmente, é desenvolvido e elaborado pela área de treinamento, mas a condução do
programa pode envolver profissionais de outras áreas de atuação. O programa de integração
tem a finalidade de:
 Transmitir informações sobre o histórico, missão, visão e cultura da empresa;

 Familiarizar o novo funcionário com os produtos ou serviços da empresa;
 Informar sobre as diretrizes e políticas da empresa;
 Informar sobre os benefícios que a empresa oferece;
 Apresentar a estrutura física, organizacional e o organograma da empresa;
 Conhecer e ser apresentado aos novos colegas de trabalho;
 Desenvolver expectativas realísticas, o que se espera deles e o que a empresa
pode oferecer.
8 ADEQUAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE PESSOAS
As pessoas quando ingressam em uma empresa precisam conhecer as suas 116

responsabilidades, alinhar expectativas e mensurar seus resultados.
Ao ingressar em uma empresa, as pessoas trazem seus anseios, expectativas, desejos

e aspirações, e buscam satisfazer suas necessidades, que não são apenas financeiras como
vimos na pirâmide de Maslow, mas também de segurança, contatos sociais, reconhecimento e
desenvolvimento pessoal.
Por outro lado, a empresa constitui um sistema integrado, de atividades e papéis, que
é atribuído às suas equipes de trabalho. Espera-se comprometimento, foco em resultados e
conhecimento técnico das pessoas para que o desempenho delas nestes papéis seja eficaz.
Nos processos de aquisição de pessoas, procuramos os melhores candidatos para

ocupar os cargos da empresa. Quando contratadas, essas pessoas passam pelos processos de
adequação e orientação que vão informar e definir os trabalhos e as responsabilidades de cada
funcionário e ao longo do tempo avaliar o seu desempenho e desenhar novas metas, objetivos e
prioridades.
Este ciclo é contínuo e alinha expectativas dento da organização, e proporciona uma

visão de futuro do relacionamento entre a empresa e o funcionário. Os processos de adequar
pessoas podem ter uma abordagem mais mecanicista, conservadora e determinista sobre o
relacionamento com as pessoas, enfatizando o modelo burocrático e de fragmentação de
tarefas.
Espera-se que as pessoas sigam à risca as atividades já definidas pela empresa,

defendendo a rotina e o conservadorismo. No mundo globalizado, as empresas com esta
abordagem podem correr o risco de perder seus colaboradores que são mais ambiciosos,
voltados para o futuro e com potencial inovador.
Outras empresas adotam uma abordagem mais moderna nos processos de adequar
pessoas, baseados em uma visão sistêmica e em um modelo orgânico e flexível.
Priorizam a eficácia, as metas e os objetivos da empresa, oferecendo mais liberdade

para a escolha dos métodos e das tarefas. As organizações se preocupam com os fatores 117
motivacionais, privilegiam as mudanças, a qualidade e a melhoria contínua para garantir uma

vantagem competitiva. Estas empresas estão voltadas para a mudança, para a flexibilidade e
para o futuro.
8.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Existe uma tendência das empresas de enxugarem os cargos, reduzindo níveis

hierárquicos ou realizando fusões no aspecto horizontal do organograma, com o intuito de
minimizar os custos.
As empresas precisam produzir mais e com custos reduzidos para serem competitivas
no mercado.
Outras vantagens da eliminação de alguns níveis hierárquicos no organograma seriam

a aproximação do nível operacional com o nível estratégico da empresa, a atribuição de mais
responsabilidades com o intuito de comprometer os funcionários com a missão da empresa e a
redução do risco de barreiras de comunicação, que dão margem para as chamadas “rádio
peões” lançarem seus boatos.
O cargo é aglomeração de todas as tarefas desenvolvidas e funções atribuídas ao seu

ocupante e está representado no organograma. É um composto de deveres e responsabilidades
e é por meio dos cargos que a empresa distribui e utiliza seus recursos humanos da
organização.
Descrever um cargo significa fazer uma listagem do que deve ser feito, como deve ser
feito, sob que condições deve ser feito, descrevendo as principais responsabilidades, deveres e
condições de trabalho.
A análise do cargo vai pesquisar e discriminar o que o ocupante do cargo precisa 118
conhecer tecnicamente, suas habilidades e capacidades para que consiga desempenhar bem
suas funções.
FIGURA 29 - DIFERENCIAÇÃO ENTRE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Consiste em um documento contendo as atividades

que devem ser realizadas, as principais
responsabilidades atribuídas e os deveres que
Descrição de definem um cargo.
cargo
Consiste em um processo de coleta de dados para

identificar os conhecimentos, capacidades e
atitudes que o cargo exige do seu ocupante.
Análise do cargo
Focaliza as atribuições que o ocupante deve
possuir.
Um programa de análise e descrição de cargos pode utilizar diferentes métodos para a

colheita de informações a respeito dos cargos, e durante a pesquisa deve ficar bem claro que a
pesquisa é sobre o cargo e não sobre as pessoas que ocupam o cargo. Vejamos separadamente
os métodos:
A – Método de entrevista
119
A entrevista é um método muito utilizado. É simples e rápido. Geralmente são

entrevistados os ocupantes do cargo, o que proporciona uma oportunidade para verificar
possíveis frustrações com o cargo que o supervisor não percebe e de conhecer a ótica de quem
ocupa o cargo. Entretanto, também pode apresentar distorções e falsificações das informações.
As entrevistas podem ser feitas individualmente, em grupo quando existe um número grande de
pessoas ocupando um mesmo cargo ou com o supervisor que conhece bem as atividades
desenvolvidas pelos subordinados.
Roteiro de entrevista para coleta de dados para descrição dos cargos
1) Qual é o cargo que você ocupa?

2) Quais são as atividades que você faz?
3) Com que frequência você faz estas atividades?
4) Como são os métodos que você utiliza para fazer o seu trabalho?
5) Qual é a importância do trabalho que você faz?
6) Quais são as suas principais responsabilidades e obrigações?
7) Como são as condições físicas em que você trabalha e quais os requisitos físicos que
seu cargo exige?
8) Qual é a escolaridade mínima que o seu cargo exige?
9) Quais especificações são necessárias para desempenhar bem o cargo?
10) Quais são as habilidades, conhecimentos e capacidades que o cargo exige?
11) O teu cargo exige que você fale outros idiomas? Quais?
12) Quem são os seus clientes e fornecedores internos?
13) Para quem você responde?
14) Quem são os seus subordinados?
B – Método do questionário
120
A coleta de dados pode ser feita por meio de um questionário entregue aos
participantes ou à chefia imediata. As questões são as mesmas da entrevista, é um método
rápido para pesquisar um número grande de funcionários. Os custos são menores, porém
requerem um cuidadoso planejamento antecipado para evitar falta de clareza e ambiguidade nas
questões, que devem ser bem claras, objetivas e diretas.
Questionário para análise e descrição de cargos
Nome: _________________________________________________________
Cargo: _______________________________________ Setor: ___________
Chefia Imediata: _________________________________________________
Atividades desenvolvidas
1 – Descreva todas as atividades que você realiza, em ordem decrescente de importância.
Responsabilidades
2 – Faça uma listagem de todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de

importância e o percentual de tempo que você se dedica para cada atribuição.
3 – Quais são as decisões que você toma no desempenho do seu cargo?
Qualificação Profissional
4 – Faça uma relação dos conhecimentos que você utiliza no trabalho.
5 – Qual é a escolaridade mínima exigida pelo cargo?
6 – É necessário saber outros idiomas para ocupar o cargo? Quais?
7 – Quais são as especializações exigidas pelo cargo? 121
8 – Quanto tempo de experiência é necessário para ocupar o cargo?
9 – Quais são as habilidades e atitudes exigidas pelo cargo?
Contatos
10 – Faça uma relação das pessoas com quem você se relaciona (clientes e fornecedores
internos e externos).
Supervisão
11 – O seu cargo exige que você supervisione outras pessoas? Sim ( ) Não( ) Quais cargos
você supervisiona?
12 – Qual é a frequência de supervisão que você recebe da sua chefia? Sempre ( ) Às vezes (
) Raramente ( ) Nunca ( )
Máquinas e equipamentos
13 – Faça uma lista das máquinas e equipamentos (calculadoras, computador, motor, etc.) que
você usa para trabalhar.
Condições de trabalho
14 – Descreva as condições com as quais você precisa trabalhar, como barulhos, temperatura
ambiente, trabalho externo, horas extras, condições desagradáveis, etc.
122
Observações
15 – Faça algumas observações sobre o cargo que você ache importante.
C – Método da observação
Este método consiste em observar o ocupante do cargo enquanto ele está trabalhando.
É utilizado principalmente em cargos mais simples, operacionais e rotineiros. É importante fazer
anotações enquanto observa.
8.2 PRINCIPAIS FINALIDADES DE UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

A descrição de cargos exerce um papel importante para a empresa, principalmente
para área de gestão de pessoas porque traz informações e serve de subsídio para outros
programas, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, etc.
Vejamos a seguir mais detalhadamente os objetivos da descrição e análise de cargos:
123
 T&D- Treinamento e Desenvolvimento: auxilia no levantamento das

necessidades de treinamento, nos programas de integração de novos funcionários
e no programa de capacitação profissional de novos empregados ou transferidos de
setor.
 Recrutamento e seleção: fornece informações relacionadas com o perfil
profissional exigido do candidato, dá um rumo ao processo de seleção.
 Base para definição de salários: fornece dados para definições de faixas salariais
e estabelece requisitos para promoções e aumentos de salário.
 Avaliação de desempenho: auxilia na definição dos indicadores de desempenho,
metas e resultados a serem almejados.
 Higiene e segurança no trabalho: indica as condições de trabalho e
periculosidade, para que sejam realizados programas de prevenção.
Cargo: Analista de Gestão de Pessoas II
Reporta-se: Gerência de Gestão de Pessoas
Supervisiona: Assistente de pessoal e estagiários

DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Realizar programas de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento e

avaliação de desempenho, seguindo as políticas e as diretrizes da empresa e focado na
qualificação e no desenvolvimento das pessoas.
124
RESPONSABILIDADES
 Receber as requisições de vagas em aberto e utilizar as fontes de recrutamento para atrair

candidatos.
 Desenvolver programas de processo seletivo utilizando técnicas de entrevista de seleção
focada em habilidades e competências, dinâmicas de grupo e provas situacionais.
 Realizar programas de integração de novos funcionários.
 Realizar anualmente o levantamento das necessidades de treinamento.
 Definir o cronograma anual de treinamento e o orçamento previsto.
 Coordenar a execução dos treinamentos.
 Coordenar a avaliação anual de desempenho dos funcionários, oferecendo suporte a áreas
envolvidas.
CONHECIMENTOS DESEJADOS
 Informática avançada;
 Sistemas integrados;
 Inglês fluente;
 LNT – Levantamento de necessidades de treinamento;
 Subsistemas de RH;
 Avaliação por habilidades e competências.
HABILIDADES DESEJADAS
 Condução de entrevistas;
 Negociações;
 Falar em público.
ATITUDES DESEJADAS 125
 Iniciativa;
 Proatividade;
 Resistência à pressão.
FORMAÇÃO
Superior em administração ou psicologia, desejável pós-graduação em Gestão de Pessoas.
REQUISITOS FÍSICOS
Não existem.
MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS
NÍVEL DECISÓRIO
As decisões devem ser tomadas em parceria com a gerência de Recursos Humanos, tem
autonomia para decidir os fornecedores e as ferramentas de seleção.
126
Cargo: Analista de Gestão de Pessoas II
Reporta-se: Gerência de Gestão de Pessoas
Supervisiona: Assistente de pessoal e estagiários
Área: Recursos Humanos
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Realizar programas de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento e

avaliação de desempenho, seguindo as políticas e as diretrizes da empresa e focado na
qualificação e no desenvolvimento das pessoas.
RESPONSABILIDADES
 Receber as requisições de vagas em aberto e utilizar as fontes de recrutamento para atrair

candidatos.
 Desenvolver programas de processo seletivo utilizando técnicas de entrevista de seleção

focada em habilidades e competências, dinâmicas de grupo e provas situacionais.
 Realizar programas de integração de novos funcionários.
 Realizar anualmente o levantamento das necessidades de treinamento.
 Definir o cronograma anual de treinamento e o orçamento previsto.
 Coordenar a execução dos treinamentos.
 Coordenar a avaliação anual de desempenho dos funcionários, oferecendo suporte a áreas
envolvidas.
127
FORMAÇÃO
Superior completo em administração ou psicologia. Desejável pós-graduação em gestão de

pessoas.
REQUISITOS FÍSICOS
Não existem.
MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS
Computador.
NÍVEL DECISÓRIO
As decisões devem ser tomadas em parceria com a gerência de Recursos Humanos, tem
autonomia para decidir os fornecedores e as ferramentas de seleção.
CONHECIMENTOS DESEJADOS
 Informática avançada;
 Sistemas integrados;
 Inglês fluente;
 LNT – Levantamento de necessidades de treinamento;
 Subsistemas de RH; 128
 Avaliação por habilidades e competências;
 Sistemas de qualidade ISO 9001:2000;
 Pesquisa pela Internet.
HABILIDADES DESEJADAS
 Realizar entrevistas;
 Negociar com fornecedores;
 Falar em público;
 Administrar conflitos;
 Conduzir programas de T&D;
 Realizar dinâmicas de grupo;
 Controlar indicadores de qualidade e desempenho.
ATITUDES DESEJADAS
 Iniciativa;
 Proatividade;
 Resistência à pressão;
 Agilidade;
 Coordenação de equipe.
Última atualização em __/__/____
Verificado e aprovado por: ______________________________________
129
8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As pessoas são as engrenagens que levam a empresa a alcançar seus resultados e

metas estipuladas. Nos tempos modernos, as empresas não têm mais espaço para pessoas com
uma atuação mediana, o desempenho humano precisa atender, e até superar, as expectativas
da organização.
Avaliação de desempenho é um processo de mensuração dos indicadores de

desempenho do funcionário. É um processo dinâmico e constante em que estão envolvidos o
avaliado e a sua chefia. Constitui um importante meio para identificar e resolver problemas de
desempenho, focando para uma melhoria contínua e qualidade nas relações.
Todo funcionário precisa receber um feedback, um retorno, a respeito do seu

desempenho para saber se está ou não no caminho certo e alinhar expectativas de ação,
identificar necessidades de mudanças de comportamento e atitudes e de aquisição de
habilidades.
Esta avaliação procura reduzir incertezas, fornece indicadores para aumentos de

salário, promoções e demissões e possibilita saber o que a chefia está esperando como
desempenho desejado.
Existem diferentes alternativas de condução e realização das atividades de

desempenho, pode ser uma autoavaliação, pode ser realizada pelo gerente, por ambos, gerente
e funcionário, pela equipe de trabalho ou pela área de Gestão de Pessoas. Recentemente,
surgiu a avaliação 360 graus que é feita por diversos lados, chefia, pares, subordinados, clientes
e fornecedores externos e internos.
130
8.4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, baseados em formulários

diretivos que contêm itens a serem analisados e que ofereciam um valor, estão sendo
substituídos por um novo modelo baseado na autoavaliação, na autodireção, no planejamento do
desenvolvimento pessoal e na melhoria contínua.
A parte mais importante consiste na definição dos objetivos, porque esclarece

expectativas do que se espera dos funcionários. A avaliação tem um enfoque mais democrático,
participativo e empolgante porque está voltada para o futuro, para resultados e desafios
profissionais.
Os objetivos são definidos em conjunto com a chefia após uma negociação e um

consenso e geralmente o funcionário tem uma recompensa se atinge suas metas. Um exemplo é
a participação nos resultados e nos lucros da empresa.
Existe um comprometimento por parte do funcionário em alcançar seus resultados e

este busca recursos e meios para realizar seus objetivos. É importante a realização de um
monitoramento constante, uma retroação dos resultados parciais para verificar se estão de
acordo com os objetivos estipulados.
A avaliação consiste em verificar quais resultados foram alcançados, como foram

alcançados e o que pode ser feito para melhorar o desempenho e aumentar a eficácia no
alcance das metas estipuladas.
9 MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS
O texto abaixo foi extraído do artigo veiculado pela Revista Melhor, de Vinícius
Gorgulho, sob o título “As ações do RH na bolsa”. 131
A capacidade de manutenção e retenção de pessoas é outro item de interesse. "Isso

se traduz na medição do clima organizacional e em ações que incentivem a manutenção da
aderência da operação aos valores da empresa, como o atrelamento da remuneração aos
objetivos que os acionistas cobram do comitê", afirma Odélio Filho, diretor de Novos Negócios
da Dasa e coordenador das atividades do Conselho de Administração.
A capacidade de atrair novos talentos e de manter os que já possui é, geralmente, a
primeira informação que o investidor do Grupo Totvs procura, segundo José Rogério Luiz, vice-
presidente de gestão e relações com os investidores da holding que controla as empresas de
tecnologia Microsiga, Logocenter, Totvs BMI e RM Sistemas. "Numa empresa como a nossa, no
fim do dia, os ativos vão para a casa. O nosso principal capital é o intelectual. Nesse caso, o
investidor espera que sejamos ativos em manter o quadro da empresa. Um RH bem estruturado
consegue diminuir o custo de retenção e aquisição de novos talentos", explica.
Na visão do analista de investimento, entretanto, a retenção é menos importante. Para
Milioni, da Geração Futuro, há um aspecto que pesa mais no resultado da empresa: a criação de
uma cultura organizacional de gestão do conhecimento. "Faz parte da sustentabilidade você
motivar e manter o pessoal. Mas ter equipes que se reciclam é mais importante. Isso não está
em balanços. Quando você conversa com as pessoas da empresa, você percebe se o trabalho é
em equipe e, portanto, se alguém faltar, outro poderá cobrir com a mesma competência ou até
melhor. O que mantém as equipes coesas é uma cultura organizacional de manutenção do
conhecimento dentro da empresa, não com uma só pessoa", defende.
Segundo Milioni, é investindo em qualificação e formação que se consegue tornar o
fluxo de informação, conhecimento e competência mais horizontal. "A manutenção [do talento na
empresa] não é tão importante, porque há uma rotatividade grande, inerente ao processo social
que vivemos. O grande executivo, hoje, está na Coca-Cola; amanhã, estará na Kibon; depois ele
estará numa empresa de tintas, e por aí vai. Além disso, há muito menos níveis de hierarquia do
que quando comecei a trabalhar. Até uns 15 anos, bastava ter feito uma faculdade de razoável
para boa e até o final da sua vida você não teria problema. Hoje, tenho amigos formados na
USP, ITA, pós-graduados, com doutorado e que estão 'chamando urubu de meu louro' por aí.
Não é por falta de formação. É por falta de qualificação. Não basta você ter a informação, tem de
saber o que fazer com ela. Tem de ter cultura", afirma.
E informação é o que querem investidores. Milioni garante que os analistas de 132
investimento leem os balanços das empresas de cabo a rabo. "Não só o balanço, mas as notas
explicativas, o parecer de auditores. Realmente, o analista é obrigado a ler absolutamente tudo",
garante.
Contudo se as informações de balanços e relatórios são fundamentais, há outra mais
orgânica e, talvez, mais fiel, da qual os analistas não abrem mão: o olho no olho. Para Milioni, é
o corpo a corpo que revela o clima organizacional, o quanto os colaboradores estão sintonizados
com as metas e o quanto eles, de fato, entendem sobre o efeito de suas atividades no resultado
da empresa - e essa preocupação vale, também, para o RH.
"Hoje, o colaborador tem de estar muito voltado para resultado. Ele tem de ser um
empreendedor dentro do negócio. É aí que a gente percebe o clima organizacional. Atualmente,
está em moda fazer conference call, etc. Sempre digo que a reunião física existe há séculos e
continua fundamental. Só no cara a cara você sabe, quando um funcionário está dizendo 'Olha,
eu vou ganhar dinheiro fazendo dessa forma, e a minha estratégia para ser um vencedor é fazer
isso', se ele diz a verdade. E tem de visitar a empresa. Só no chão de fábrica é possível ver o
real envolvimento dos colaboradores", destaca Milioni.
Diante do fato de que o RH não está sendo avaliado apenas em publicações, torna-se ainda
mais importante a seguinte dica: o investidor quer tudo transformado em números, mas que precisam
estar contextualizados. Inclusive na transmissão dessas informações em contatos pessoais.
O RH tem de mostrar de forma consistente e analítica de que maneira seu trabalho contribuiu
para atingir a meta estratégica - que é ganhar dinheiro.
"É preciso estar muito seguro das informações divulgadas. O RH tem de saber todas
as consequências de seu trabalho", afirma o profissional de investimentos Roberto Gonzalez,
conselheiro para assuntos de Sustentabilidade da Apimec.
"Você, por exemplo, pode contextualizar a melhora da produtividade, ou seja,
transformar os números num texto que já traga uma análise da relação operação-resultado. Você
diz que um milhão de reais foi investido em treinamento e mais dois milhões de reais em
educação formal o que - e essa é a contextualização - possibilitou uma redução de custos de
cinco milhões de reais. Enfim, que o investimento foi revertido em controle de desperdício e,
portanto, redução de custos. A prestação de contas deve revelar as consequências de todas as
atividades do RH: como seu trabalho se refletiu em melhora da qualidade, qual o vínculo das
pessoas com a marca, etc.", diz.
No Grupo Totvs, a segunda classe de informação mais requisitada pelos acionistas é a 133
divulgação do passivo trabalhista. "Isso denota o nível de transparência da empresa", explica
Luiz, vice-presidente de gestão e relações com os investidores da holding.
Essa política, contudo, não é regra no mercado, segundo Gonzalez, da Apimec. "A
realidade da abertura de contas ainda não é tão presente, infelizmente", afirma.
"É preciso expor as informações sobre turnover, demissões, investimento em
outplacement, o total de números, a aposta em diversidade, o número de acidentes de trabalho,
passivo trabalhista, a reserva de contingente", diz Gonzalez.
Se há falta de disclosure – jargão corporativo para a transparência na divulgação de
informações sobre riscos e vantagens, úteis à tomada de decisão –, a avaliação da empresa cai
e ela pode perder investimentos.
Comitês de ética que só se reúnem quando a organização tem problemas, políticas
copiadas de outras empresas, mas não colocadas em prática, e informações insuficientes são
exemplos de brechas que depõem contra a credibilidade da companhia.
"E credibilidade é a essência do mercado de capitais. Quando a empresa tem um
patamar superior de disclosure, o analista fica mais confiante para recomendar o investimento",
explica o analista de investimentos da Concórdia Corretora, Eduardo Kazuo.
"Certa vez, numa reunião, o investidor perguntou, logo de cara, quais eram os salários
teto e o base. O representante da empresa não titubeou: 'Um diretor ganha 80 mil reais e um
trainee, cerca de 1,5 mil reais'. A pronta divulgação desse tipo de informação denotou uma
grande transparência por parte da companhia. Isso chamou muito a atenção do investidor. A
credibilidade tornou aquele investimento muito mais seguro", relata.
Para encarar o mercado de capitais, as empresas precisam tirar seus esqueletos do
armário, como dizem os investidores. É preciso solucionar seus passivos trabalhistas e
socioambientais.
"A responsabilidade social começa em casa: a organização tem de provar que valoriza
as pessoas que a constituem", diz Gonzalez. "Para os analistas de investimento, é algo muito
importante. Eles captam isso em informações de RH como pesquisas de clima organizacional e
índices de produtividade. Há pesquisas indicando que 22% das decisões de compra dos
consumidores sofrem influência do vínculo socioambiental."
Gonzalez frisa que, ainda que essa estatística pese para empresas atuantes no
mercado de B2C (business-to-consumer), a sustentabilidade socioambiental é um valor que
começa a fazer pressões também em mercados como o B2B (business-to-business).
"No B2B é muito maior a preocupação com dados sobre receita e qualidade dos 134
produtos. Mas o mercado financeiro está se reciclando, os investimentos sociais no mundo
atingiram 10% do total de investimentos. As certificações ambientais e do tipo OHSAS 18000
estão exercendo pressão. Muitas indústrias tiveram de implementar essa norma, por exemplo,
para poder atender clientes no exterior. Além disso, o Índice de Sustentabilidade Empresarial fez
os fundos de investimento crescerem", conta Gonzalez.
A sustentabilidade da cadeia produtiva é o futuro, frisa o professor. Para defender sua
tese, Gonzalez tem um aliado de peso que, apesar de ter poucos meses de idade, é
mundialmente famoso: o relatório sobre o aquecimento global no século 21, lançado pelo Painel
Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas da ONU (Organização das Nações Unidas).
10 PROCESSOS DE REMUNERAÇÃO, VALORIZAÇÃO E SEGURANÇA DE PESSOAS
135
Você acredita que as possibilidades de obter recompensas impulsionam os interesses
e as ações dos funcionários?
No mundo dos negócios, os desafios são muitos, mas, se as recompensas forem

motivadoras, os resultados aparecem mais rápido. É em virtude disso que os processos de
remuneração, valorização e segurança aos empregados têm um papel importante na área de
gestão de pessoas, tendo a conotação de reconhecimento pelos seus esforços, pela dedicação à
empresa.
As pressões provocadas pela competitividade estão exigindo soluções criativas dos

gestores para assegurar envolvimento e entusiasmo das equipes de trabalho com as estruturas
que pretendem construir, o que resulta em uma vantagem competitiva.
A valorização é uma questão estratégica na Gestão de Pessoas, está atrelada aos

processos de motivação, retenção e desenvolvimento de talentos.
Proporcionar segurança e estabilidade aos empregados e mantê-las consiste em uma

tarefa árdua, mas fundamental para assegurar um baixo turnover da empresa, o
comprometimento dos funcionários e um mínimo de estabilidade organizacional, fazendo com
que a instituição possa contar, como consequência, com a força de trabalho de seus
colaboradores.
136
10.1 REMUNERAÇÃO
Do que é composta a remuneração? O SALÁRIO é o que a empresa oferece pela

prestação de serviços do colaborador à empresa. O termo REMUNERAÇÃO é mais abrangente,
corresponde a um pacote que envolve recompensas aos funcionários em troca dos seus
esforços e da sua dedicação à empresa e deve ter o objetivo de motivar e comprometer as
pessoas com a organização.
A remuneração do funcionário, segundo Chiavenato (2003), é composta por três

componentes principais:
 Remuneração básica: é o salário fixo ou por hora recebido pelo funcionário.

 Incentivos salariais: são programas desenvolvidos para recompensar os
funcionários pelo seu desempenho bem-sucedido. Podem ser bônus, participação
nos resultados, premiações como viagens, etc.
 Benefícios: também considerados remuneração indireta, são os planos de saúde,
de seguro de vida, previdência privada, refeições e transporte pagos, etc.
As empresas precisam desenvolver sistemas de remuneração eficazes para

proporcionar motivação, retenção e interesse das pessoas em permanecer na organização.
Por outro lado, a empresa ganha em comprometimento, já que as recompensas,
aliadas aos desafios, tendem a fazer o empregado “vestir a camisa da empresa” e comprometer-
se como os resultados.
É importante que o gestor de pessoas tenha presentes as necessidades individuais

dos seus colaboradores, as quais devem caminhar em conjunto com os interesses da
organização. 137
A gestão dos processos de remuneração é complexa e delicada, pode ser a causa da

motivação ou da insatisfação e desinteresse pela empresa. O sucesso dos processos de
remuneração consiste na capacidade de gerir recompensas que interessem aos colaboradores e
tornem a empresa atraente sob os aspectos de retribuições e valorização.
10.1.1 Sistemas tradicionais de remuneração
Os sistemas tradicionais de remuneração estão em desvantagem com relação aos

novos modelos de organização do trabalho? Podemos afirmar isso? Baseando-nos em que?
Algumas críticas aos métodos tradicionais são apresentadas por Wood e Picarelli (1999),
entendendo que promovem um modelo burocrático de gestão, inibem a criatividade e o espírito
empreendedor, aumentam a hierarquia, promovem foco na obediência de regras e não em
resultados, não têm orientação estratégica e não encorajam o desenvolvimento de
competências. Acrescentam ainda os seguintes problemas para as empresas que adotam esses
sistemas tradicionais: inflexibilidade, falsa objetividade, metodologia desatualizada, anacronismo
e divergência.
 Inflexibilidade: os sistemas tradicionais consideram coisas diferentes com os

mesmos parâmetros, de forma homogênea, sem considerar particularidades de
empresas, áreas e funções.
 Falsa objetividade: a aparente racionalidade apresenta uma visão reducionista da
realidade organizacional. Pressupõe uma linha de autoridade definida, atividades
principais bem alinhadas por procedimentos e normas e pouca variação de
responsabilidades. Porém, as necessidades de flexibilidade e agilidade estão
mudando os processos de trabalho e derrubando esses pressupostos de trabalho.
 Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos e inflexíveis,
têm vida curta e dificuldades para avaliar cargos multifuncionais. 138
 Conservadorismo: reforçam a estrutura burocrática, com foco nas hierarquias em
detrimento dos processos críticos e do cliente.
 Anacronismo: empresas mais modernas e que estão em fase de mudanças, mas
ainda mantêm um sistema de remuneração tradicional, encontram dificuldades no
processo de mudança.
 Divergência: existe dificuldade em colocar o foco em objetivos comuns, não se
consideram a visão de futuro e o planejamento estratégico.
10.1.1.1 Administração de salários
Como se estabelece a valoração do salário? A administração de salários envolve o

conjunto de cargos e seus níveis hierárquicos, e uma estrutura de salários consiste em um
composto de faixas salariais relacionadas com os cargos da empresa. Os processos de
administração de salários utilizam a avaliação de cargos, na qual são usadas abordagens de
comparação dos cargos para obter uma classificação e valorização de salários nos diferentes
cargos e níveis.
A administração de salários é o conjunto de ações e processos que definem ou
mantém uma política de salários justa e equivalente ao mercado.
139
A principal ferramenta da gestão e salários é o plano de cargos e salários, o qual tem o

objetivo de equilibrar os salários a partir de uma avaliação, classificação e comparação
sistemática dos cargos e da média de salário de mercado com o propósito de:
 Proporcionar uma remuneração de acordo com as responsabilidades de cada

cargo;
 Permitir uma visualização das possibilidades de carreira na empresa.
10.1.1.2 Pesquisa salarial
Os salários devem obedecer a um equilíbrio interno, que é garantido por meio da

avaliação e da classificação de cargos, e a um equilíbrio externo, obtido a partir de uma
comparação de salários realizada por meio de uma pesquisa salarial no mercado.
A pesquisa tem o intuito de verificar a posição da empresa com relação ao mercado,

pode ser conduzida pela própria empresa ou por meio de consultorias especializadas, e a
amostragem pode abranger todos os cargos da empresa ou um grupo de cargos específicos.
A escolha das empresas pesquisadas deve seguir alguns critérios, como a localização,
a qualidade dos serviços ou produtos, o segmento de atuação e o porte da empresa, para
assegurar um resultado que corresponda às necessidades de comparação de salários dos
cargos da empresa.
O que torna o custo operacional das pesquisas salariais elevado? Geralmente as

pesquisas salariais têm um custo operacional elevado em função do tempo de coleta de dados.
A tabulação e a análise dos dados são realizadas por meio de cálculos das médias, medianas e
quartis. O processo é complexo e, geralmente, as empresas decidem terceirizar a pesquisa 140
salarial.
No planejamento da pesquisa devemos observar as seguintes fases:
 Definir os cargos a serem pesquisados;

 Identificar as empresas que serão convidadas para participar da pesquisa;
 Desenvolver o formulário de coleta de dados;
 Ir até as empresas para coletar os dados;
 Analisar e tabular os dados coletados;
 Elaborar um demonstrativo com os resultados;
 Fornecer os resultados aos participantes da pesquisa, revelando como cada
participante encontra-se em relação ao mercado.
10.1.1.3 Avaliação de cargos
Quais os fatores que influenciam na avaliação de cargos? O sistema de formatação de

remuneração funcional, que tem como base a estrutura dos cargos, consiste em processos de
comparação entre as responsabilidades do cargo, a medição da contribuição do cargo para o
alcance dos objetivos organizacionais e a pesquisa salarial.
Os quesitos avaliados no cargo podem ser classificados em:

 Missão do cargo;
 Responsabilidades do cargo, como supervisão, manuseio de dados confidenciais,
utilização de equipamentos, etc.;
 Ambiente de trabalho;
 Tarefas atribuídas;
 Frequência de cada tarefa.
141
FIGURA 30 - FORMAÇÃO DA REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
REMUNERAÇÃO
Avaliação do Cargo Pesquisa salarial
10.1.1.4 Método de avaliação por pontos
Existem diversas formas de avaliação dos cargos? Sim, mas optamos por apresentar
nesta obra um dos métodos mais utilizados atualmente: o método de avaliação por pontos.
 É um método de ANÁLISE e avaliação dos cargos, de caráter QUANTITATIVO, em
que são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada fator de avaliação do
cargo.
 São comparados os fatores de avaliação e os pontos numéricos atribuídos para
cada fator, que fazem uma somatória final.
 Essas somatórias são escalonadas e associadas a uma classificação de cargos,
como, por exemplo, comprador I, comprador II e comprador III, atribuindo-se graus 142
de responsabilidades e faixas salariais para cada um dos níveis.
O método de avaliação por pontos tem como base a descrição de cargos. Esse estudo
resulta no manual de avaliação e as respectivas pontuações. A elaboração do manual pode ser
planejada obedecendo às seguintes etapas: determinação das categorias que serão avaliadas;
determinação dos fatores de avaliação; ponderação dos fatores; graduação de fatores;
montagem do manual.
 Determinação das categorias que serão avaliadas: nesta fase, são definidas as
categorias de cargos que serão avaliadas, as quais podem ser operacionais,
técnicas, administrativas e gerenciais. Cada categoria deve ter um manual próprio
de avaliação.
 Determinação dos fatores de avaliação: os fatores de avaliação são estudados e

definidos por meio da descrição de cargos. São definidos grupos de fatores que são
subtraídos da análise dos cargos.
QUADRO - FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS
Responsabilidade Habilidade
143
 Pessoas e equipes.  Formação.
 Por processos.  Experiência.
 Por equipamentos.  Habilidades
 Informações manuais.
Relacionamentos Condições de trabalho
 Com clientes.  Ambiente.

 Com equipe de  Riscos.
trabalho.
 Com outros
 Ponderação dos fatores: a graduação dos fatores é feita de acordo com a

importância de cada fator, que terá seu peso na comparação dos cargos.
Normalmente, utilizamos um peso percentual para cada fator da avaliação do cargo.
 Responsabilidades – 30%
 Habilidades – 25%
 Relacionamentos – 25%
 Condições de trabalho – 20%
Concluída a ponderação, pode ocorrer a necessidade de fazermos ajustes, o que
implica que a soma de todos os fatores pode ser diferente de 100.
 Graduação de fatores: esta fase deve ser cuidadosamente elaborada e consiste

em conceituar os diferentes graus de intensidade de aplicação do fator e distribuir
pontos a cada grau do fator. Trata-se de estabelecer uma progressão de pessoas. 144
Os graus podem ser representados pelas letras A, B, C, etc.
FIGURA 31 - GRADUAÇÃO DE PONTOS POR PROGRESSÃO ARITMÉTICA
Fator de avaliação – Formação
Grau Descrição/conceituação do grau Pontos
A Ensino médio incompleto 05
B Ensino médio completo 10
 Montagem do manual: tendo realizado os escalonamentos dos fatores com suas

respectivas pontuações e conceituações, é o momento da elaboração do manual de
avaliação de cargos, que servirá como parâmetro de comparação entre os diversos
cargos. Todos os fatores de cada uma das categorias terá um comparativo com o
exemplo apresentado na figura.
10.1.2 Remuneração estratégica
O que você entende por remuneração estratégica e quais as principais diferenças em

relação aos sistemas tradicionais de remuneração? A partir da década de 1970, houve uma 145
revolução nas formas de organizar o trabalho, valorizando trabalhadores autogerenciáveis e o
trabalho em equipe em detrimento dos especialistas.
Os sistemas de recompensa e remuneração estão sendo revisados, mesmo ainda

encontrando resistências e empresas que continuam utilizando parâmetros de remuneração
baseados na descrição de cargos e funções, que foram desenvolvidos para um modelo de
gestão burocrática, o qual aos poucos está desaparecendo. Essas mudanças foram significativas
nos processos de valorização de pessoas, pois diante desse ambiente de transformações, as
empresas começaram a repensar seus modelos de gestão para garantir uma posição
sustentável no mercado competitivo. As mudanças aconteceram principalmente em três frentes:
aumento da produtividade, qualidade assegurada e ações para redução de custos.
Diante desse contexto, as empresas começaram a repensar as formas de

recompensas que proporcionassem motivação para o alto desempenho das equipes de trabalho.
Os sistemas mais modernos de recompensas pretendem envolver as pessoas, desenvolvendo
suas competências e remunerando pelo seu desempenho.
A remuneração estratégica vem sendo construída com base nas competências e no

desempenho para atingir as metas e os objetivos organizacionais. O reconhecimento tem o
objetivo de aumentar a autoestima, a motivação e os desejos de fazer parte da organização, e
devemos valorizar a mensagem do reconhecimento e não o valor da recompensa.
A remuneração estratégica está alinhada ao planejamento estratégico da empresa e

caracteriza-se por ser um condensador de esforços e um harmonizador de interesses. Oito são
as diferentes formas de remuneração estratégica, descritas por Wood e Picarelli (1999):
remuneração funcional; salário indireto; remuneração por habilidades; por competência; por
previdência complementar; remuneração variável; participação acionária; alternativas criativas.
 Remuneração Funcional: uma das mais utilizadas; é definida pelo plano de cargos
e salários e determinada pelo cargo que a pessoa exerce.
 Salário Indireto: compreende benefícios e outras vantagens.
 Remuneração por Habilidades: o foco é transferido do cargo para as habilidades
da pessoa, e é mais adequada para o nível operacional. As habilidades são ligadas
aos procedimentos, como habilidades específicas para a linha de montagem, e
podem ser observadas, mensuradas e treinadas. 146
 Remuneração por Competências: o foco recai nas competências e é mais

aplicada aos níveis gerenciais, já que estes envolvem competências que
proporcionam crescimento, inovação e mudanças.
 Previdência Complementar: está relacionada com os planos de previdência
privada e contribui para o compromisso em longo prazo.
 Remuneração Variável: está vinculada a metas de desempenho dos indivíduos,
das equipes ou da empresa. Podem ser comissões, participação nos lucros e bônus
executivo.
 Participação Acionária: está vinculada aos objetivos de lucratividade da
organização, e o objetivo é o compromisso em longo prazo dos empregados.
 Alternativas Criativas: incluem premiações, gratificações, etc.
10.1.3 Benefícios sociais
Os benefícios sociais são recompensas e vantagens oferecidas pelas empresas?

Como se caracterizam? Consistem em recompensas, em pagamentos indiretos aos funcionários,
que são agregados à sua remuneração. Os benefícios mais praticados são: planos de saúde e
odontológico, auxílio-educação, plano de previdência privada, descontos nos produtos da
empresa, vale-farmácia, vale-refeição, transporte subsidiado, utilização de cartão de crédito da
empresa, telefone celular, horário flexível, serviços de lazer (clubes, grêmios), premiações, etc.
As empresas definem o seu pacote de benefícios de acordo com as necessidades e o
perfil de seus funcionários. Esses benefícios deixam a vida dos colaboradores mais fácil e
tranquila, poupando-lhes tempo, dinheiro e preocupações, satisfazendo necessidades
individuais, econômicas e sociais. No outro lado, a empresas ganham retendo seus funcionários,
reduzindo o absenteísmo e sendo um referencial no mercado.
Nos dias atuais, muitas empresas estão adotando uma postura flexível e de 147
negociação com os colaboradores quanto ao pacote de benefícios e adaptando-o às diferentes
necessidades de cada funcionário da empresa.
10.2 HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Como deve ser desenvolvida nas empresas uma cultura de segurança no trabalho? A
higiene do trabalho está diretamente relacionada com as condições ambientais e de segurança
que garantem a saúde e o bem-estar do trabalhador. Um ambiente saudável deve conter
condições ambientais físicas que proporcionem proteção ao corpo físico do funcionário e
condições psicológicas e sociológicas saudáveis que evitem descontroles emocionais e estresse
ocupacional.
Um programa de higiene e segurança no trabalho deve ocupar-se com questões

relativas ao espaço físico da empresa, como controle da iluminação, aplicação dos princípios da
ergonomia, garantia de ventilação, controle da temperatura e proteção contra os ruídos. Outra
preocupação é com o fator psicológico, com a qualidade do ambiente de trabalho. Devem ser
incentivados relacionamentos saudáveis, bem como devem ser proporcionadas atividades
motivadoras e liderança participativa.
 Os processos de higiene e segurança no trabalho devem fazer parte da cultura da

empresa, do cotidiano, desenvolvendo hábitos saudáveis e responsáveis em cada
indivíduo.
 A gestão de segurança é uma atividade que deve ser coletiva para que alcance o
sucesso esperado, sendo que é a capacitação e a conscientização dos indivíduos
que propiciam as condições mínimas necessárias para que estes colaborem
efetivamente para uma gestão saudável no ambiente em que estão inseridos como
trabalhadores.
148
A segurança no trabalho e a qualidade de vida aumentam os níveis de produção, a
qualidade nos produtos ou serviços e reduzem os custos.
10.2.1 Ergonomia
A ergonomia deve proporcionar um ambiente de trabalho favorável, produtivo,

saudável e seguro, minimizando os desgastes físicos e emocionais que podem resultar em
doenças ocupacionais e na geração de estresse.
Ergonomia é um estudo multidisciplinar que se preocupa com uma série de cuidados

que envolvem o homem e as especificidades inerentes a cada tarefa que realiza enquanto
trabalhador. Barbosa Filho (2001) define ergonomia como a ciência do conforto humano, a busca
do bem-estar, a promoção da satisfação no trabalho, a maximização da capacidade produtiva e
a segurança plena.
10.2.2 Saúde ocupacional

A saúde ocupacional está vinculada à prevenção de doenças adquiridas no trabalho e
tem amparo na Lei nº 24/94, que instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
– PCMSO, o qual determina que a empresa faça os seguintes exames:
 Pré-admissional: antes do ingresso do funcionário na empresa;

 Periódico: realizado sistematicamente para monitorar a saúde do trabalhador; 149
 Retorno ao trabalho: nos casos de afastamento superior a trinta dias;

 Mudança efetiva de função: antes da transferência;
 Demissional: nos quinze dias em que antecedem o desligamento do funcionário.
Um programa de saúde ocupacional ineficiente tem consequências facilmente

percebidas na empresa? Percebemos facilmente, pois há aumento das indenizações por
acidentes de trabalho ou doenças adquiridas no exercício do trabalho, como LER (lesão por
esforço repetitivo) e perdas auditivas, aumento da frequência de afastamento por doenças:
absenteísmo e do turnover, comprometimento na produção, pressões do sindicato.
Para assegurar a qualidade de vida no trabalho, segurança e maior produtividade, o

programa de medicina ocupacional deve:
 Realizar os exames médicos exigidos por lei e arquivá-los;

 Desenvolver programas de saúde preventiva dos funcionários;
 Realizar palestras de medicina preventiva;
 Elaborar mapas de riscos ambientais;
 Realizar relatórios dos acidentes ocorridos para serem analisados;
 Desenvolver programas de controle do estresse;
 Utilizar os princípios da ergonomia.
10.2.3 Segurança no Trabalho

A prevenção de acidentes e a administração de riscos ocupacionais estão relacionadas
com a segurança no trabalho? Um programa de segurança no trabalho deve estabelecer um
sistema de indicadores estatísticos de acidentes, para que seja elaborado um relatório de
providências e haja o desenvolvimento de regras e procedimentos.
Trata-se do conjunto de medidas e atitudes tomadas para prevenir acidentes,

diminuindo as condições inseguras do ambiente e implantando programas preventivos. 150
10.2.3.1 Acidentes de trabalho
Como você definiria um acidente de trabalho? Um acidente consiste em um ato não

premeditado, inesperado e imprevisto que resulta em um dano. Na empresa, os acidentes
podem ser classificados em acidente sem afastamento e acidente com afastamento.
a) Acidente sem afastamento: não tem gravidade e o funcionário não precisa de

afastamento do trabalho, não entra nos cálculos de coeficiente de frequências e de
gravidade dos acidentes, mas o fato deve ser investigado e registrado em relatórios.
b) Acidente com afastamento: exige o afastamento do trabalho em função da
gravidade e pode ser classificado em:
 Incapacidade temporária;
 Incapacidade parcial permanente;
 Incapacidade total permanente;
 Morte.
Existem duas causas que provocam os acidentes de trabalho: as condições inseguras
e os atos inseguros.
a) Condições inseguras: são condições físicas ou mecânicas que levam à ocorrência

de acidentes como:
151
 Piso escorregadio;
 Máquinas desprovidas de proteção;
 Instalações elétricas com fios descascados;
 Máquinas defeituosas;
 Estoque sobrecarregado;
 Iluminação insuficiente;
 Ventilação insuficiente.
b) Atos inseguros: consistem na resistência ao comportamento ou procedimento

seguro como:
 Não usar os equipamentos de proteção – EPIs;

 Carregar peso em excesso ou inadequadamente;
 Subir escadas correndo;
 Dirigir em alta velocidade;
 Utilizar equipamentos inseguros ou inadequadamente.
10.2.3.2 CIPA
A constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA é uma
imposição da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e tem a função de verificar os atos
inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança das empresas. No total dos
integrantes da CIPA, 50% são indicados pela empresa, e os outros 50% devem ser escolhidos
por meio de eleições realizadas entre os funcionários.
152
10.3 ESTRESSE OCUPACIONAL
Quais as vantagens de um programa de qualidade de vida nas organizações? O

estresse ocupacional tem aumentado nos últimos anos, provocando oscilações no humor,
absenteísmo, baixa produtividade de qualidade no trabalho, ansiedade, depressão etc.
As demandas do mundo do trabalho exigem profissionais altamente qualificados,

portadores de competências técnicas e comportamentais que atendam às necessidades das
empresas na geração de criatividade, iniciativa e inovação. “Tudo é para ontem”, “O trabalho não
pode parar”, “O tempo corre”. Essas frases são repetidas em todas as esferas da hierarquia das
organizações que buscam os novos modelos de gestão. São frequentes nas empresas as
reclamações de dores de cabeça, falta de memória, irritabilidade e cansaço extremo. Essa
agitação traz consequências à saúde do trabalhador que podem ser sérias, se não forem
tomadas medidas de prevenção para evitar ou controlar o estresse.
Os trabalhadores têm assumido maiores responsabilidades; há menos pessoas

desempenhando um maior número de tarefas. Reich (2002) afirma que o trabalhador americano
dedica, em média, quase 2.000 horas por ano ao trabalho remunerado, o que equivale a duas
vezes mais do que ele costumava trabalhar há duas décadas. Há uma tendência de o
trabalhador assumir mais responsabilidades na moderna gestão, principalmente com o advento
da globalização.
É crescente o número de pessoas ansiosas, desenvolvendo sintomas de estresse
ocupacional na roda viva de fazer acontecer seu trabalho no ritmo acelerado das
transformações.
As doenças funcionais, causadas pelo estresse, têm evidenciado um quadro

preocupante. A qualidade nas indústrias assegura uma conscientização para a organização do
trabalho, o bem-estar dos colaboradores e o aumento da produtividade. 153
As empresas estão sentindo os efeitos do estresse e despertando o interesse dos

gestores em programas de Qualidades de Vida no Trabalho (QVT), pensando na contribuição
que podem oferecer para a satisfação do empregado e para o aumento da produtividade.
Programas focados na motivação e na Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) têm sido

alvos de discussão como fator de aumento de produtividade por meio de dois talentos humanos
em um ambiente competitivo. O maior desafio da produtividade está na dimensão humana.
Na opinião de Limonge-França (1994), do ponto de vista das pessoas, deve-se

prioritariamente dar condições básicas de segurança e saúde no trabalho ao fator produtivo,
denominado “capital humano” pela economia e “recursos humanos” e mais recentemente
“gestão de pessoas” pela administração. A rigor esta prioridade está presente na própria
constituição da área de atuação da QVT. Em cenários mais avançados, pode-se afirmar que a
condição básica para um ambiente produtivo da empresa é criar modelos gerenciais efetivos de
qualidade de vida no trabalho aderentes a ambientes altamente competitivos, nos quais a busca
da produtividade representa uma política decisiva.
10.3.1 Consequências do estresse no organismo
Você já ouviu a afirmação de que o estresse é condição normal e saudável do

organismo? O estresse é uma condição normal e saudável do organismo, pois é uma resistência
a uma pressão e uma defesa contra essa pressão, que pode ser de origem física ou emocional.
Uma pequena dose de estresse mobiliza a criatividade e impulsiona o homem na busca de seus
objetivos ou para defender-se.
O problema é quando passamos por pressões constantes ou muito fortes e não damos
tempo para o nosso organismo voltar ao estado normal. Nesse caso, é desencadeado um
conjunto de reações físicas e mentais que prejudicam a saúde. 154
O estresse no trabalho provoca sérias consequências para o trabalhador, como:
 Ansiedade;
 Depressão;
 Problemas de relacionamento;
 Angústia;
 Distúrbios cardiovasculares;
 Dores de cabeça;
 Palpitações
 Aumento do uso do álcool e outras drogas, etc.
10.3.1.1 Fatores geradores de estresse no trabalho
Mas, então, trabalhar é nocivo? O que estressa no ambiente de trabalho não é a

dedicação, o empenho, mas as condições de trabalho e a relação com ele. Não é o excesso de
dedicação ao trabalho que favorece o agravamento dos sintomas do estresse, mas sim o modelo
de gestão, a qualidade de vida; é preciso lembrar que quem faz qualidade são as pessoas e
pessoas sem qualidade de vida não podem garantir a qualidade dos produtos e serviços das
empresas.
No trabalho, as pressões podem vir:
 do autoritarismo do chefe;
 do excesso de horas trabalhadas e de responsabilidades;
 das cobranças;
 das dificuldades de relacionamento; 155
 da falta de perspectivas de desenvolvimento profissional;

 do ruído nas comunicações;
 da pressão de tempo.
10.3.1.2 Prevenção dos sintomas do estresse
As empresas podem desenvolver um programa de controle e combate aos sintomas

negativos de estresse, realizando exercícios físicos no meio da jornada de trabalho, incentivando
um bom relacionamento interpessoal, evitando sobrecarga de horas trabalhadas e de
responsabilidades, bem como incentivando atitudes individuais como:
 Planejamento de vida, desde as atividades realizadas diariamente até os projetos

pessoais e de carreira profissional;
 Prática de exercícios físicos regulares, porque liberam endorfinas que ajudam a
combater os sintomas do estresse;
 Adoção de uma dieta saudável, suprindo as necessidades de vitaminas;
 Eliminação do álcool e do cigarro, drogas que intensificam os sintomas do estresse;
 Realização de mediações e técnicas de relaxamento, as quais têm sido um
componente aliado no alívio de sintomas como ansiedade a angústia;
 Realização de uma psicoterapia, que pode ajudar a controlar os sintomas do
estresse e a reagir diante das pressões;
 Reserva de um tempo para o lazer.
10.3.1.3 Síndrome de burnout 156
A Síndrome de Burnout, que, segundo Rossi (2005), significa exaustão física e mental,
é uma das consequências mais marcantes do estresse ocupacional e consiste em uma exaustão
emocional, levando à depressão e à instabilidade emocional. O termo vem do idioma inglês
“burn” (queimar) e “out” (exterior), significando “queimar de dentro para fora”.
A pessoa portadora da Síndrome de Burnout tem um desgaste físico e emocional que

leva a um comportamento agressivo e de irritabilidade. Essa síndrome está relacionada com
profissões que envolvam relacionamentos e contatos pessoais intensos, pouca autonomia,
dificuldades com a chefia, colegas de trabalho e clientes, sentimento de desqualificação e falta
de cooperação da equipe. Uma pessoa que chega a esse nível de exaustão geralmente precisa
mudar seus hábitos, inclusive de profissão.
Nesse contexto, como relacionarmos a qualidade de vida com os novos modelos de

gestão?
Tratamos, nesse capítulo, dos aspectos voltados à gestão das recompensas dos
colaboradores, apontando para as mudanças que estão acontecendo nos processos de
remuneração. Dessa forma, expusemos as diferenças entre os sistemas tradicionais e modernos
da gestão da remuneração e os benefícios que são incorporados aos salários, além das
questões referentes à higiene e à segurança no trabalho como fatores que devem fazer parte da
cultura da empresa, do cotidiano, desenvolvendo hábitos saudáveis e responsáveis nos
trabalhadores, considerados essenciais para a manutenção da qualidade de vida, a qual, por sua 157
vez, determina a qualidade da produtividade.

11 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
T&D – Um processo de mudanças e tempo de mudanças 158
Desenvolver pessoas não é somente passar um conteúdo e informações para que as

pessoas adquiram novos conhecimentos e destrezas. É, acima de tudo, incentivar o
autodesenvolvimento para que sejam modificados conceitos, atitudes e hábitos.
Existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas; o treinamento

está focado no presente, em melhorar o desempenho em curto prazo e corrigir falhas e
dificuldades atuais; o desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro, em preparar
pessoas para assumir outros cargos ou posições em médio e longo prazo.
FIGURA 32 - DIFERENCIAÇÃO ENTRE TREINAMENTOS E DESENVOLVIMENTO
Treinamento Foco no presente, nas necessidades do

cargo atual.
Desenvolvimento Foco no futuro, preparação para assumir

outros cargos ou posições.

O treinamento e desenvolvimento (T&D) são processos de aprendizagem que
provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimentos,
desenvolvendo habilidades e atitudes e mudando conceitos.
Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna de conhecimento, o treinamento é um

processo contínuo e cíclico. Em um primeiro momento são levantadas as necessidades de
treinamento. 159
Tendo identificado estas necessidades, passamos à fase da elaboração de um projeto

de T&D. O terceiro passo é a realização do treinamento. A quarta fase é a avaliação e análise
dos resultados. Esta necessidade não satisfeita ou mesmo a aquisição do novo conhecimento ou
habilidade vai despertar uma nova necessidade de treinamento.
FIGURA 33 - PROCESSO CONTÍNUO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO
Necessidades Projeto
Fonte: Knapik (2004).

11.1 EDUCAÇÃO PARA ADULTOS
Um programa de T&D planejado para adultos tem um enfoque completamente

diferente do que se for desenvolvido para crianças. Aquele modelo clássico em que o professor 160
fala e o aluno ouve, e passa a informação como sendo uma verdade absoluta a ser assimilada,
não tem chances quando a questão é desenvolver adultos.
A andragogia é a ciência que estuda o aprendizado em adultos. Esta ciência defende

que a apropriação do saber é individual, ou seja, o indivíduo só aprende se ele quiser e sentir
esta necessidade e o professor tem um papel de facilitador. Na realidade, o máximo que ele
pode fazer é incentivar e despertar este interesse, mas não consegue obrigar ninguém a
aprender.
A andragogia ou escola moderna salienta a necessidade de se obter melhores

resultados nos processos de ensino, interagindo a utilização dos conceitos na prática do dia a
dia.
Existem alguns pressupostos importantes a serem observados quando pretendemos

desenvolver um programa de T&D em adultos, que são:
 O adulto só aprende se sentir a necessidade, se quiser.

 A nova aprendizagem deve ter uma relação com experiências anteriores.
 A aplicação imediata do que se aprende.
 Os adultos querem acertar, a avaliação deve ser uma orientação, não um
julgamento por meio de uma nota.
 A aprendizagem é mais consciente e eficaz na prática.
 Um ambiente descontraído facilita o processo de aprendizagem.
O processo de aprendizagem, segundo os princípios da andragogia, é mais eficaz
quando tem um caráter vivencial. A experiência prática possibilita associações e conexões com o
dia a dia.
FIGURA 34 - PROCESSO VIVENCIAL DE APRENDIZAGEM

161
Atividade
Vivência e
envolvimento.
Análise
Conexão Diagnóstico.
Correlação com o real.
Conceituação
Reformulação.

11.2 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO – LNT
O Levantamento das Necessidades de Treinamento – LNT – é a primeira etapa do

programa de T&D, consiste na verificação das necessidades de treinamento evidenciadas na 162
empresa.
Estas necessidades nem sempre são fáceis de perceber, é importante uma pesquisa
detalhada para identificá-las. Uma necessidade de treinamento é uma carência de conhecimento
ou de habilidades que a pessoa precisa adquirir para desempenhar bem o seu trabalho.
Os programas de T&D funcionam como um provocador de mudanças e de melhoria

contínua nas empresas.
Existem diferentes meios para a realização do LNT:
 A comparação da descrição de cargo com os conhecimentos e habilidades que o

funcionário possui, evidencia os treinamentos necessários que este funcionário
precisa ter para desempenhar bem seu trabalho.
 Por meio da análise dos resultados dos treinamentos é possível identificar
carências ou novas necessidades despertadas nos funcionários ou na organização.
 Fazendo uma comparação da empresa com seus valores, sua missão e visão e as
características pessoais dos funcionários é possível verificar as divergências e, por
meio de um programa de T&D, desenvolver novas habilidades, competências e
atitudes que aproximam o funcionário das diretrizes e políticas da empresa.
Existem outros indicadores não formais como LNT que demonstram a necessidade de
um programa de T&D, que são:
 Expansão da empresa;
 Redução do número de funcionários;
 Transferências ou promoções;
 Mudanças no método de trabalho e nos cronogramas;
 Novos produtos;
 Produção e qualidade em baixa;
 Problemas de comunicação e de relacionamento; 163
 Grande número de acidentes de trabalho;

 Atendimento deficiente ao cliente;
 Pouca cooperação no trabalho;
 Etc.
11.3 ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS NO LNT
A partir do levantamento das necessidades de treinamento, o próximo passo é a

análise dos dados para se dar início à fase de planejamento. É importante uma observação 164
cuidadosa e criteriosa, porque os programas de T&D têm um custo elevado e levam um tempo
para obter as mudanças pretendidas na organização. Nesta fase, é fundamental ter um formato
do programa que responda com clareza algumas questões:
 Quem deve ser treinado?

 Em que circunstâncias deve ser realizado o treinamento?
 O que deve ser treinado?
 Quem deve realizar o treinamento?
 Porque deve ser treinado?
11.4 REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO
As formas de condução de um programa de treinamento são diversas, vão desde

palestras informativas até programas mais elaborados com duração de semanas ou meses.
Independe da estrutura do treinamento, existem alguns fatores que contribuem para o sucesso
na execução do treinamento, que são:
 A escolha de um local adequado, sem interrupções de terceiros;

 O funcionário, durante o treinamento, deve estar tranquilo e evitar sair da sala para
resolver problemas de trabalho;
 O ambiente físico deve ser agradável, bem iluminado, sem ruídos, ventilado e
confortável;
 Os participantes devem ter papel e caneta para fazer anotações;
 Um mesmo assunto não deve ser prolongado por muito tempo, a pausa para um
coffee break, ajuda a prevenir o cansaço; 165
 É importante que os participantes avaliem o treinamento preenchendo uma ficha de
avaliação, que traz informações importantes para os próximos treinamentos.
Ficha de avaliação de treinamento
Nome: ______________________________________ Data:______________
TREINAMENTO DE PREVENÇÃO DOS SINTOMAS DO ESTRESSE
Preencha as questões abaixo marcando com um “X” na resposta mais adequada.
Ruim Regular Bom Ótimo
1 Quanto à organização geral
2 Quanto aos recursos técnicos utilizados
3 Quanto ao material didático
4 Quanto ao local do treinamento

5 Quanto ao tempo de duração
6 Quanto às informações recebidas
7 Quanto à capacitação do(s) instrutor(es)
8 Quanto à clareza do instrutor
9 Quanto à pontualidade do instrutor

166
10 Dê uma nota de 0 a 10 para o treinamento
11 Dê suas sugestões para os próximos treinamentos

12 TIPOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS
Existem dois tipos de treinamento de pessoas, o externo e o interno:
167
 Treinamento interno: ocorre nas próprias instalações da empresa, em situações

normais de trabalho, com ferramentas, máquinas, documentos e outros materiais
que o treinando irá utilizar em suas atividades laborais cotidianas. O treinamento
interno costuma ser muito utilizado no ensino profissionalizante.
 Treinamento externo: ocorre fora do local e das situações normais de trabalho, o

que significa dizer que o treinando não conta como um trabalhador diretamente
produtivo durante o período de treinamento. Isto, e mais o fato de que muitos
empresários encaram treinamento como despesa (e não como investimento),
torna esta modalidade menos atraente para pequenas e médias empresas.
13 ASSESSMENT MANAGEMENT
Há algum tempo fui presenteada com um livro muito interessante e de lá gostaria de

socializar com todos vocês um artigo escrito pelo professor Thomas Anthony Ângelo que versa 168
sobre “Assessment”, vamos conhecê-lo?
Promover uma mudança transformadora por meio do “Assessment”: Uma visão que
compensa o esforço!
O que significa a palavra “assessment”? Devo esclarecer que não conheço qualquer
palavra na Língua Portuguesa que incorpore todo o significado que, nos Estados Unidos, é
atribuído ao conceito de assessment.
Nos últimos vinte anos o conceito de assessment evoluiu de uma perspectiva técnica e
restrita, subordinado à avaliação, à testagem e à medição; para uma visão mais ampla e
abrangente que inclui a avaliação, a testagem e a medição.
No livro Assessment Essetials, Palomba e Banta (1999, p. 4) definem assessment

como “a coleta, a revisão, e o uso sistematizado da informação sobre programas educativos com
o objetivo de melhorar a aprendizagem e o desenvolvimento dos alunos”. No âmago das
definições mais comuns de assessment reside a convicção de que as nossas concepções sobre
os resultados de aprendizagem deveriam ser testados empiricamente e que as declarações
públicas deveriam ter por base evidência empírica passível de replicação.
Assessment nos dias de hoje: Primeiro as boas notícias: O assessment já se tornou

algo permanente no ensino superior americano. Trata-se de uma moda, como alguns renitentes
continuam a clamar, então se trata de uma moda realmente persistente, próxima de outras
“modas” como enrollment management, permanent fundraising e never-ending grantseeking.
A julgar pelo número de instituições americanas envolvidas em assessment, pelos
números de instituições governamentais que o exigem para fins de credenciamento, pelos
instrumentos especializados que são criados para o desenvolver, e pelos dólares e palavras
gastos, podemos dizer que o movimento pró-assessment progrediu, significativamente, desde
meados dos anos 80. Numa perspectiva de produto, o ensino superior americano atingiu um
nível inusitado de consenso no sentido de que o principal objetivo do assessment é a melhoria
da aprendizagem, sendo a prestação de contas à sociedade pelos recursos utilizados, o 169
segundo dos objetivos. Em resumo, se a prestação de contas à sociedade pelos recursos

utilizados é importante, a promoção da aprendizagem é muito mais importante.
Este realinhamento da opinião dos acadêmicos não surgiu, obviamente, por acaso.
Desde meados dos anos oitenta que um quadro disperso de ativistas e de líderes de opinião,
que integram associações de ensino superior, instituições de credenciamento profissional,
sociedades científicas, em conjunto ou isoladamente, pressionam os acadêmicos americanos a
usar assessment para promover a qualidade e a produtividade da aprendizagem.
Em resposta, dezenas de milhares de docentes e administradores de centenas de

campi universitários – não esquecendo que temos aproximadamente 3.600 instituições de pós-
secundário – têm produzido discursos, desenvolvido workshops e produzido conferências sobre
o assessment.
Na totalidade, em comissões e grupos de trabalho, foram produzidas toneladas de

planos, projetos, declarações e relatórios. Até o momento, milhares de pessoas familiarizaram-se
ou se tornaram especialistas em assessment.
Assessment nos dias de hoje: Em seguida, as más notícias. Apesar dos muitos
indicadores positivos, há um sentimento partilhado por críticos e adeptos de que os nossos
esforços, no domínio do “assessment” não estão ainda produzindo uma diferença significativa,
ou ainda, que as diferenças atingidas não justificam os custos despendidos.
De um modo particular, depois de uma década e meia de esforços neste campo, nos
E.U.A., ainda são poucos os exemplos bem documentados de melhorias significativas e
duráveis, quer na qualidade da aprendizagem, quer na eficácia do ensino e do currículo. Esta
opinião foi corroborada por um estudo empírico realizado pelo National Center for Postsecondary
Improvement – NCPI sobre a “Natureza, Extensão e Impacto nos Estudantes das Estratégias de
Assessment”, e publicado na Revista Change. Vale a pena citar a síntese do próprio estudo:
Ainda que instâncias estatais e de credenciamento institucional tenham estimulado o

desenvolvimento de medidas e de atividades de assessment em instituições de ensino pós-
secundário, parece que tais iniciativas tiveram pouco impacto no modo como as instituições 170
apoiaram ou usaram o assessment na promoção do desempenho acadêmico dos estudantes.
Acima de tudo, o quadro de apoio institucional ao assessment apresenta caráter

evolutivo: observa-se, claramente, a adoção de abordagens para medição do assessment assim
como dos esforços desenvolvidos para apoiá-lo.
O que ainda falta é o compromisso sustentado para usar os resultados do assessment

na tomada de decisões acadêmicas, na articulação entre os objetivos e melhorias educacionais
e na monotorização do impacto do assessment – sob o ponto de vista interno e externo – no
desempenho institucional (NCPI, 1999. p. 56).
O NCPI identificou o que está faltando, mas não a razão desta falta. Por que é que
apesar das tentativas bem intencionadas de assessment o resultado na eficácia da
aprendizagem é tão reduzido?
Por que o assessment não tem sido mais eficaz? Peter Ewell (1997, p. 3) apresenta
duas razões explicativas para o fracasso frequente das tentativas acadêmicas de mudança no
que se refere ao assessment:
 “As tentativas desenvolvidas não têm por base a compreensão profunda do que
significa ‘aprendizagem universitária’ e, circunstâncias e estratégias específicas
necessárias para a implementar”.
 “Terem sido, na maior parte dos casos, migalhas insignificantes dentro das
instituições e entre elas”.
Ao longo da história das tentativas fracassadas de uso do assessment, as duas razões
apontadas por Peter Ewell têm um peso significativo. Com efeito, tem-se, por um lado, ignorado
o que a investigação e as boas práticas têm revelado, e, por outro, verifica-se que uma
abordagem sistêmica é raramente utilizada. Mas, permitam-me sugerir uma terceira razão
explicativa para o pouco sucesso resultante dos esforços desenvolvidos com assessment.
Aqueles que entre nós estão realmente interessados em promover a mudança têm 171
falhado em responder, simultaneamente, a docentes, a estudantes e aos administradores a
pergunta crucial: O que é que isso me pode trazer de útil? Parafraseando uma frase de Steve
Gilbert, Diretor do Teaching, Learning and Technology Group, de Washington D.C., assessment,
por si mesmo, não é uma visão que compensa os esforços.
Na maioria das instituições, o investimento realizado por alguém em assessment conta

muito pouco, ou quase nada, em termos de salários ou de promoção acadêmica.
Assim, quando se pede aos docentes para se envolverem em assessment, contamos,

quase exclusivamente, com a boa-vontade e motivações pessoais. A motivação mais forte é,
sem dúvida, o desejo de melhorar a eficácia do ensino e a qualidade da aprendizagem. Mas,
para além dos poucos fiéis que se encontram em qualquer universidade, nunca mais de 10%, a
grande maioria do corpo docente americano não está motivada para desenvolver atividades de
assessment, temendo que os dados sobre produtividade e eficácia acadêmica sejam usados
contra si próprios, ou que, uma vez desenvolvidos, se voltem contra a autonomia e a liberdade
acadêmica.
Não é, portanto, de se surpreender que a maioria dos docentes e administradores só

se envolvam em atividades de assessment quando pressionados, o que só acontece esporádica
e episodicamente, quando as instituições ou os programas enfrentam situações de
credenciamento ou recredenciamento, ou seja, apenas de oito em oito anos ou de dez em dez
anos, ou quando da avaliação e revisão de um ciclo programático de cinco ou dez anos ou,
ainda, quando lhes são solicitados relatórios pelos governos federal ou estaduais.
De igual modo, os nossos estudantes só se empenham seriamente em atividades de

assessment quando tais atividades estão relacionadas com classificações, com graus
acadêmicos ou com prêmios.
Sabemos que devemos escovar os dentes regularmente, mas somente um problema
de urgência nos levaria a procurar um dentista. Do mesmo modo, reconhecemos que é
necessária uma alimentação saudável, mas, frequentemente, só um problema de saúde sério ou
o ultimato de um médico nos faria acatar a recomendação.
Como mostra o NCPI, as agências de credenciamento e as exigências estaduais

funcionam para as faculdades e universidades assim como os dentistas ou médicos funcionam 172
para nós.
Em ambas as situações, quando as motivações são extrínsecas, a maioria de nós

limita-se a ter um comportamento de conformismo, isto é, fazer o mínimo possível, somente
modificando este comportamento quando pressionados.
Esta situação demonstra, claramente, que, se não forem disponibilizados “motivadores”

externos e internos para docentes, estudantes e administradores e, se não se passar a
mensagem de que o esforço do uso do assessment compensa, poucas serão as probabilidades
de que se consigam melhores resultados no ensino superior.
A seguir três respostas inter-relacionadas à questão – O que isso pode nos trazer de
útil? Assessment como meio de promover a produtividade da aprendizagem.
 O paradigma da aprendizagem: Num artigo muito lido e discutido, Robert Barr e

John Tagg (1995) defendem que o ensino superior nos EUA está em processo de “mudança de
paradigma”, isto é, está em transformação de um modelo centrado no corpo docente e no ensino
para um modelo centrado no estudante e na aprendizagem. Na perspectiva dos autores, o
objetivo primordial do ensino superior – e por extensão dos departamentos acadêmicos – de
acordo com o novo paradigma será produzir aprendizagem e não fornecer ensino. Ao alterar o
foco de meio (o ensino) para um fim (a aprendizagem), Barr e Tagg (1995) reequacionam o
ensino como apenas um entre vários meios de “produzir” aprendizagem. Tomando o paradigma
da aprendizagem descortina-se uma alteração radical no modelo de formação inicial, a qual terá
de abandonar uma visão quantitativa, baseada em unidades de crédito e nas cargas horárias,
em favor de uma visão de caráter qualitativo, baseada na competência. Se as instituições forem
vistas como produtoras de aprendizagem, então começa a fazer sentido levantar questões
acerca dos níveis de produtividade dessa aprendizagem e não fixar-se no número de estudantes
que terminam os cursos ou nas unidades de crédito produzidas.
 Produtividade na aprendizagem: Esta expressão presta-se a múltiplos

significados, a começar pelo aterrador “fazer mais com menos recursos”. Neste trabalho,
contudo, essa expressão tem como significado: “promover mais e melhores aprendizagens com
os recursos disponíveis: despender mais tempo e recursos de forma eficiente e, sem sacrificar a 173
qualidade da aprendizagem”. Para ser útil, um modelo de produtividade na aprendizagem requer

o estabelecimento de objetivos, critérios e produtos de medida.
 O que isso traz de benefícios e para quem? Ao considerarmos que

aproximadamente 75% dos orçamentos das instituições são gastos com pagamentos de
salários, qualquer coisa que possa ser feita para tornar os respectivos programas mais
produtivos, beneficiará os administradores. Para os estudantes que pagam as mensalidades
escolares, a promessa de maior produtividade na aprendizagem é igualmente atraente.
Administradores argutos podem mesmo demonstrar o valor da produtividade ao corpo docente,
se estiverem dispostos a recompensar a melhoria da produção dos docentes. Por exemplo, se
eu puder demonstrar que sou capaz de ensinar uma turma grande de alunos – diretamente ou
“on-line” – em vez de ensinar três turmas pequenas, sem prejuízo nas matrículas ou nos
resultados, será que meu Diretor ou Reitor irá me permitir dar aulas a uma turma grande,
pagando-me o mesmo salário? Se a reposta for positiva, então o corpo docente terá fortes
motivações para criar disciplinas inovadoras e propor estratégias para as avaliar.
 Assessment como uma ferramenta de “marketing”
Nos Estados Unidos, a competição entre as instituições por estudantes aumentou

drasticamente nas últimas duas décadas, e o ensino a distância tem contribuído para intensificar
essa competição.
Compete-se por dólares provenientes das mensalidades pagas pelos alunos, pelo
apoio financeiro aos alunos promovido por agências locais, estaduais e federais, e pelas
contribuições que, no futuro, esses mesmos estudantes oferecerão, enquanto ex-alunos.
Entretanto, é importante destacar que os alunos por quem estamos competindo, estão
se tornando cada vez mais consumidores melhor informados exigindo um ensino mais
requintado e sofisticado. Há também mais opções aos alunos do que aquelas existentes no 174
passado, especialmente se considerarmos a educação a distância.
Em consequência, tornou-se vital para as faculdades e universidades americanas

identificar os nichos de mercado e, claramente, definir as especificidades dos programas que
têm para oferecer.
Os meus caros colegas administradores da De Paul University, por exemplo, podem

listar e divulgar um conjunto de razões para frequentar a De Paul University em vez da Loyola
University, da University of Illinois, em Chicago, ou da Northwestern University.
Até o momento, a maioria das campanhas tem enfocado os recursos que temos a
oferecer aos alunos. Observa-se de forma consistente, o aumento dos pedidos de informação
sobre o desempenho dos nossos estudantes no processo seletivo de ingresso nas melhores
escolas de pós-graduação, no mercado de trabalho e, em termos de futuros ganhos salariais. Os
pais querem informações sobre quais os nossos melhores programas e querem ter
comprovações das nossas afirmações.
O que isso traz e para quem? Os administradores são os que mais necessitam das
informações provenientes do assessment, mas outros grupos também dela se beneficiam como
os alunos, os docentes e os ex-alunos.
Quando nos utilizamos do assessment para produzir informação sobre eficácia e

eficiência, ou, para perceber quão produtivos são os programas e as instituições, estamos
produzindo informações que geram uma poderosa vantagem no marketing competitivo.
 Assessment como atividade acadêmica

Originalmente, o academicismo do ensino dizia respeito a apenas uma das quatro
categorias de E. Boyer, divulgadas na Scholarship Reconsidered (1990), sendo as outras três o
academicismo da descoberta, da integração e da aplicação. Em breve, contudo, tornou-se mais
abrangente e passou a integrar diversas perspectivas das funções atribuídas ao corpo docente.
O empurrão transformador desta ideia provém da valorização de uma faixa mais ampla
de atividades e dos modos para avaliar, academicamente, as contribuições que podem 175
facilmente ser contadas – tais como publicações e financiamentos de projetos.
O reconhecimento do papel central do assessment nos esforços de mudança, fez com

que a Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching assumisse que os departamentos e
instituições interessadas em implementar as recomendações de Boyer (1990) necessitariam de
uma moldura conceitual para avaliar o academicismo do ensino.
Essa moldura, apresentada em Scholarship Assessed (GLASSICK; HUBER;

MAEROFF, 1997) está disponível para todos os acadêmicos e administradores interessados na
mudança.
O que isso traz e para quem? À medida que o corpo docente valoriza uma faixa mais
ampla de opções de trabalho acadêmico e se convence que os departamentos e as instituições a
que pertencem igualmente valorizam tais opções, a probabilidade de mudança aumenta.
Muitos projetos de assessment podem ser planejados e executados como atividades

acadêmicas, gerando, assim, no corpo docente, a necessidade de considerar agendas que os
contemplem, assim como comunicações e publicações que os incluam.
Para os docentes, o estatuto e as vantagens profissionais são poderosos motivadores.

Para os administradores, o encorajamento ao envolvimento dos docentes no assessment como
uma atividade acadêmica, poderá se constituir em uma das formas de se obter respostas para
questões críticas ou programáticas dentro da instituição, sem que para isso se tenha que
dispender mais recursos financeiros.
Entendo que existem sinergias poderosas entre as três abordagens complementares

ao assessment. O assessment a serviço da promoção da aprendizagem, do marketing e da
produtividade pode contribuir para a melhoria do desempenho individual e programático, assim
como para avaliar a eficácia e disponibilizar dados necessários à prestação de contas à
sociedade dos recursos utilizados.
Por outro lado, promovendo motivadores intrínsecos e extrínsecos para o envolvimento

na avaliação, poderemos melhorar, significativamente, os resultados conseguidos nas últimas
duas décadas e, nas palavras do NCPI, saltar “da evolução para a revolução”.
176
13.1 ASSESSMENT COMO CULTURA DE TRANSFORMAÇÃO
A quarta razão pela qual os esforços americanos de assessment têm tido menos
sucesso do que o esperado está ligada ao nosso próprio conceito de assessment, isto é,
assessment é, frequentemente visto, como um processo técnico, fundamentalmente mecanicista,
uma espécie de mecanismo para coletar dados, para monitorar e resolver problemas, que
podem ser simplesmente lançados dentro dos programas acadêmicos, tal como quando ligamos
um taxímetro ou acoplamos um catalisador no escapamento do motor do carro.
Provavelmente, alguém, influenciado por experiências e programa de avaliação e

credenciamento, poderá considerar o assessment como um mal necessário e sistemático, do
tipo do “check-up” físico anual, ou da visita ao contador na época do imposto de renda.
Em qualquer dos casos, assessment é visto como algo que pode resultar em pequenas
mudanças, em geral caracterizado pela adição de dados e pelo relato pontual deste ou daquele
processo.
Neste sentido, já temos uma experiência coletiva que nos permite concluir que quando
o assessment é utilizado por meio de uma abordagem aditiva e episódica raramente traz
resultados positivos.
13.2 QUATRO PILARES DO ASSESSMENT TRANSFORMADOR
Não acredito que possamos desenvolver um assessment transformador sem o que

Peter Senge (1990) chamou de “competência pessoal”. Nesse sentido, tendo em vista saltar de 177
mudanças superficiais para uma mudança transformadora, necessitamos desenvolver uma
cultura coletiva de aprendizagem entre o corpo docente e os administradores envolvidos em
assessment. São quatro as pré-condições nesta competência pessoal coletiva.
 Primeiro: necessitamos desenvolver mútua confiança;

 Segundo: necessitamos compartilhar perspectivas e objetivos;
 Terceiro: necessitamos compartilhar conceitos e linguagem;
 Finalmente, necessitamos identificar linhas mestras que orientem nossos esforços
de assessment com vistas ao objetivo de desenvolver comunidades produtoras de
aprendizagem.
A ordem de apresentação destas quatro condições é perfeitamente arbitrária, uma vez

que essas condições devem ser desenvolvidas quase que simultaneamente.
 A construção da confiança mútua: a ultrapassagem de barreiras sociais e

interpessoais no processo de mudança
Muitos de nós aprendemos muito pouco de significativo com as pessoas em quem não
confiamos. Para construir uma comunidade de aprendizagem realmente produtiva, os docentes
envolvidos em assessment têm que, prioritariamente, confiar uns nos outros.
Antes de se centrarem nos problemas e tarefas a enfrentar, gastem algum tempo
compartilhando os sucessos; o encorajamento no compartilhamento de exemplos de práticas de
sucesso no ensino e no assessment nos leva a disponibilizar o melhor de cada um e a mostrar
que cada um pode dar uma contribuição válida para o processo coletivo.
O nó da questão é sentir-se arguto, não tanto no debate dos problemas, mas na

sensibilidade às questões e necessidades acadêmicas, sentindo-se respeitado, valorizado e 178
seguro na competência de pares bem intencionados, igualmente valiosos e argutos.
 A construção do compartilhamento da motivação. A identificação coletiva de

objetivos válidos para a resolução de problemas igualmente valiosos,
considerando custos e benefícios.
Na medida em que os objetivos determinam, de forma poderosa, o nosso

comportamento, uma vez estabelecida a confiança mútua, há que se definir objetivos comuns,
quer de aprendizagem, quer de assessment, na construção de uma comunidade de
aprendizagem produtiva.
Muitos de nós tendemos a ser mais produtivos quando trabalhamos para a consecução
de objetivos claros e pessoalmente significativos. Ainda que os estudantes e os docentes
possuam objetivos, eles raramente são capazes de articulá-los de forma clara, e tampouco
sabem como é relacioná-los com os objetivos dos respectivos pares e raramente os enfocam na
aprendizagem.
O corpo docente tem tendência a valorizar o que ensina, em vez de valorizar o que os
estudantes irão aprender; por sua vez o foco dos objetivos dos estudantes é, simplesmente,
“sair-se bem”.
Há uma ampla variedade de técnicas para avaliar objetivos, mas a questão aqui é
encontrar e desenvolver objetivos comuns diretamente relacionados com a aprendizagem.
O Teaching Goals Inventory, desenvolvido por Angelo & Cross (1993, p. 393-397), é
um questionário que permite ajudar docentes a identificar os respectivos objetivos de ensino de
maior importância. Uma forma ainda mais simples é pedir aos docentes que formulem duas ou
três questões de assessment que eles gostariam que fossem respondidas no ano seguinte, ou
que destaquem aspectos que gostariam de ter a certeza que os alunos tivessem aprendido,
antes de concluir a disciplina.
Depois disso, há que procurar, nas diferentes listas de objetivos produzidas pelos
docentes, alguns objetivos comuns. Quaisquer que sejam os objetivos, se os queremos úteis, 179
deveremos ter a certeza de que sejam claros, específicos, enquadrados no tempo, realizáveis e,
acima de tudo, significativos.
Os objetivos não são sempre suficientes para nos motivar a aprender. Acima de tudo,
se o “status quo” não é problemático, para quê mudar? Por outro lado, nem todos os problemas
com que nos confrontamos nos fornecem pontos de partida úteis. Como destaca Ewell (1997, p.
4): “a aprendizagem máxima tem tendência a ter lugar quando as pessoas são confrontadas com
problemas identificados e específicos que querem resolver e cuja solução está dentro das suas
próprias capacidades”.
É, contudo, crucial relacionar e enquadrar os problemas numa perspectiva ampliada de

objetivos compartilhados, de tal modo que as energias e os recursos não se diluam numa
miríade de esforços que acrescentem pouco ou nada à melhoria da situação.
Trago aqui um exercício, em três fases, que pode ser útil a docentes e estudantes na
identificação de problemas promissores de assessment.
 Primeiro: uma vez que tenham um problema identificado, escrevam qual a melhor
solução que julguem poder resolvê-lo.
 Segundo: assumindo que seria uma solução, questionem se o grupo poderia

realmente implementá-la.
 Terceiro: no caso de poder ser implementada, questionem se o grupo a adotaria.

Se a resposta a qualquer das questões anteriores for negativa, então é bem
provável que não se trate de um problema que valha a pena considerar. Se, ao
contrário, a resposta for positiva, é então o momento de se analisar os
custos/benefícios (mesmo que de forma informal) da solução proposta.
Antes de se examinar um problema de assessment, recomendo que sejam

equacionados os seguintes tipos de custos: custos em termos de esforço humano e tempo
180
dispendidos; custos em termos financeiros; custos em capital político; e custos de oportunidades,
ou seja, será que existe algum problema importante que deixaria de ser atendido se esta
metodologia for adotada?
 A construção de uma linguagem comum. A identificação necessária de uma

compreensão coletiva de novos conceitos (ou novos modelos conceituais)
para a transformação.
A construção de uma visão comum de mudanças transformadoras requer o

compartilhamento de modelos conceituais e de uma linguagem comum que permita descrever e
manipular esses modelos.
Em outras palavras, antes que possamos colaborar de forma produtiva, devemos

deixar claro o que entendemos por aprendizagem, por melhoria ou promoção, por produtividade,
e por assessment. Esta etapa de clarificação permitirá que tornemos explícitos alguns conflitos
implícitos em nossos modelos mentais para que, a partir daí, possamos trabalhá-los.
Uma estratégia muito simples para externalizar diferentes modelos conceituais é pedir
ao corpo docente que descreva ou defina, por escrito, o que é que se entende por um termo-
chave como, por exemplo, assessment. As respostas e a discussão sobre elas permitirá tornar
visível quais são as áreas de concordância e de discordância.
Pode ser que o assessment tenha, para o grupo, significados tão diferentes quantos os
testes padronizados, avaliação dos professores pelos alunos, notas, pesquisa institucional, ou
mesmo, tempo perdido, para muitas pessoas.
Nessa altura, em vez de se insistir na busca de uma definição correta, sugiro que se
adote uma definição instrumental comum do tipo adicional, a exemplo do que acontece quando
se acrescentam mais um significado à palavra descrita no dicionário. Esta estratégia não
obrigará ninguém a mudar a sua perspectiva ou conceito, o que poderia se constituir em fator de
resistência.
Em vez disso, solicita-se apenas que cada um reconheça as diferenças entre os 181
significados ou modelos conceituais e os do grupo, utilizando o modelo do grupo como referência
para colaborar.
 A construção de linhas mestras: O desenvolvimento de uma lista de linhas

orientadas para o uso de assessment na promoção da aprendizagem.
Já existem disponíveis linhas orientadas para a eficácia do assessment, sendo a mais

conhecida os “Principles of Good Practice for Assessing Student Learning” da American
Association of Higher Education – AAHE (1992).
Minha sugestão, contudo, é que cada instituição e cada programa usufrua da

construção das suas próprias listas de princípios orientadores, listas essas que podem também
servir como critério de avaliação dos respectivos planos e esforços de assessment.
Como exemplo, destaco aqui uma lista de princípios, por mim desenvolvida, com base
em leituras sobre pesquisa na promoção e no desenvolvimento da aprendizagem.
10 linhas orientadoras para Assessment, tendo como ponto de partida que
o mais importante é a aprendizagem
Se a aprendizagem fosse realmente o mais importante, então as

nossas práticas de assessment deveriam ajudar os estudantes a desenvolverem 182
competências, atitudes e conhecimentos necessários para:
 Estarem envolvidos ativamente – intelectualmente e emocionalmente – no

trabalho acadêmico;
 Estabelecerem e manterem, realisticamente, altas as expectativas
pessoais e objetivos significativos;
 Darem, receberem e usarem, com frequência, o “feedback” específico;
 Explicitarem, conscientemente, seus valores, crenças, preconceitos e
aprendizagens prévias e estarem dispostos a desaprender, quando
necessário;
 Trabalharem de tal modo que reconheçam e ampliem suas preferências
de aprendizagem e os respectivos níveis de desenvolvimento;
 Procurarem e encontrarem ligações do que estão aprendendo a
aplicações na vida real;
 Compreenderem e valorizarem os critérios, os padrões e os métodos por
meio dos quais são avaliados;
 Trabalharem regular e produtivamente com o pessoal docente;
 Trabalharem regular e produtivamente com os outros estudantes;
 Investirem, tanto quanto possível, em tempo e esforço no trabalho
acadêmico.
 Em síntese: Cinco modestas primeiras etapas
Diz o provérbio que todas as longas caminhadas começam com um passo inicial.
Permitam-me, ao final, sugerir não um, mas cinco passos iniciais na caminhada que visa à
transformação departamental. Estes cinco passos, refletindo os domínios de Peter Senge (1990)
são: competência pessoal, modelos conceituais, visão compartilhada, aprendizagem cooperativa 183
e sistemas de pensamento.
Como primeiro passo na competência pessoal, deveremos resistir à compreensível

urgência de apressar o processo de mudança. Raramente produz efeitos. A experiência mostra
que as inovações acadêmicas bem-sucedidas demoram anos para dar frutos – frequentemente
os mesmos anos necessários para que as árvores frutíferas deem frutos.
Pouparemos tempo e energia mais tarde, se gastarmos tempo, no início,

desenvolvendo confiança mútua, linguagem comum e um pequeno número de objetivos
compartilhados.
Segundo, além da confiança mútua, para explorar os modelos conceituais podemos

começar compartilhando exemplos de experiências bem-sucedidas de ensino, de definições de
aprendizagens significativas e de amostras de trabalho estudantil exemplar. Em outras palavras,
podemos começar com o foco no sucesso.
Terceiro, ultrapassados os dois primeiros passos, podemos trabalhar com o pessoal

docente no sentido de desenvolver uma perspectiva compartilhada do que os estudantes devem
saber e serem capazes de fazer no final da disciplina ou do curso, e assim, planejar de forma
retrospectiva, o projeto de aprendizagem.
Quarto, parte do princípio de que podemos promover trabalho em grupo e

aprendizagem cooperativa nos nossos departamentos e unidades de ensino. Na medida em que
a qualidade do processo grupal determina a produtividade do grupo, é possível que
necessitemos envolver no processo um facilitador externo. A este caberá ensinar o docente
como trabalhar, eficazmente, em grupo, antes mesmo de fazê-lo com os estudantes.
Podemos começar por questionar até que ponto o que desejamos se encaixa na
estrutura e na agenda institucional, e até que ponto, se adequa às funções, aos papéis e às
recompensas do docente e às carreiras acadêmicas dos alunos.
Quinto, sistemas de pensamento este é o quinto passo, o que integra todos os outros,
o elo de ligação, fundindo-os em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico
ajuda os estudantes a enxergarem as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas,
bem como criar e mudar a sua realidade. 184
È de fundamental importância que os cinco passos funcionem em conjunto. Embora
isso pareça mais fácil de ser dito do que de ser feito, é preciso reconhecer que o raciocínio
sistêmico reforça cada uma das outras etapas, “mostrando que o todo pode ser maior que a
soma das partes” (Senge, 1990, p. 21).
Ao parafrasear aquele famoso provérbio chinês: se adotarmos estes cinco passos

iniciais, modestos, mas transformadores, e seguirmos por quaisquer dos caminhos promissores
ao ensino, ao assessment, e à aprendizagem, poderemos avançar nossa jornada em mil
quilômetros.
FIGURA 35
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-image-assessment-excellent-

14 ÉTICA E TRABALHO
Ética é um dos seis ramos tradicionais da filosofia, em que ocupou papel importante,
desde o começo. A ética constitui também parte essencial da fé religiosa. Não existe um
conceito específico definindo do que é ética, pois este é abstrato e depende das concepções e 185
convicções de cada indivíduo.
No entanto, podemos encontrar algumas expressões que devem estar intrinsecamente
ligadas à ética, a saber: “Ética é a teoria da natureza do bem e como ele deve ser alcançado. A
ética é a conduta ideal do indivíduo”.
Sócrates é considerado o “pai” da ética como um sistema filosófico sendo que as
primeiras escolas éticas se originaram de seus discípulos. O professor Vitorino Félix Sanson
(2005, p. 81) apud Gonçalves, no artigo “Ética Estoica”, publicado no livro “Ética e Trabalho”, diz
que “ética não é uma ciência mecânica, não é técnica que se aprende, põe-se a funcionar e
funciona. Nem é ciência, como a lógica, voltada para a inteligência: aprende-se, põe-se em
prática, é eficiente”.
Segundo Sanson (2005, p. 84) apud Gonçalves, “a ética dirige-se à vontade, ao âmago
do ser humano, à consciência. Mais do que ciência, ética é sabedoria. Supõe o saber, mas é o
que fica quando se esquece de tudo o que se aprendeu. Permanece o caráter, o hábito, que se
for bom, é virtude”.
Como você pode perceber, a ética é extremamente importante no desempenho de

qualquer profissão, seja liberal ou não. Ética e trabalho andam juntos. Vamos, agora, examinar
uma dimensão essencial na vida de todos nós que é o trabalho, ou seja, a atividade produtiva
que realizamos, e que é responsável pela produção de bens e de serviços.
Antes de falarmos sobre ética profissional, devemos estudar sobre o trabalho, pois
trabalhar envolve relações sociais entre as pessoas, nas quais as questões éticas e profissionais
aparecem.
Contudo, não apenas o trabalho participa da atividade produtiva. A economia considera
três os fatores que, combinamos entre si, são responsáveis pela produção de bens e serviços.
São eles os recursos naturais, o trabalho e o capital.
O fator trabalho, que pode ser o exercício de uma atividade física ou intelectual, ou
ambos, consiste no emprego de um esforço humano dirigido para a produção de bens materiais
(uma casa) ou de serviços (dar uma aula, etc.). 186
O fator de produção de capital inclui tanto os recursos monetários quanto físicos, tais
como máquinas, ferramentas e prédios, que contribuem direta ou indiretamente para o processo
produtivo. Nas sociedades modernas, a interação mais eficiente e produtiva desses três fatores –
capital, trabalho e natureza – é feita numa empresa.
A empresa é uma unidade econômica para gerar um resultado, um produto, um bem

ou um serviço, obtendo, com isso, o lucro. Dos três tradicionais fatores de produção, o mais
importante é o trabalho, pois sem ele não há produção, o capital não se realiza e a riqueza não é
acumulada. Por isso, o trabalho deve estar a serviço do homem, constituindo-se num elemento
ético importante para a realização da vida humano e dignificação da pessoa.
As pessoas, na condição de trabalhadores são o mais valioso recurso na economia em

geral e nas empresas em particular, sendo eles os principais responsáveis pelo desenvolvimento
econômico e social de um país.
O trabalho, sendo essencial para o sistema produtivo de uma sociedade, contribui de

diversas formas para o produto final. Deve-se considerar a experiência, a habilidade, a formação
profissional, o esforço individual, a motivação, as condições de trabalho, o treinamento, etc. Tudo
isso determina diferenças na atividade produtiva.
A contribuição do trabalho para a produção depende de vários elementos, sendo a

formação do trabalhador um aspecto fundamental. A formação do trabalhador inclui o seu
preparo profissional, a sua qualificação, bem como o respeito ético à sua pessoa e aos seus
direitos como cidadão.
Nesse particular, a ética exerce um papel relevante, pois pode determinar um aumento
de produtividade nos agentes humanos, na medida em que desenvolve um sentimento ético de
respeito à dignidade do trabalhador, valorizando o seu trabalho.
A política de recursos humanos nas empresas, habitualmente desenvolvida para a
formação e desenvolvimento das habilidades específicas de uma ocupação, deve se preocupar,
também, com uma formação mais integral e abrangente dos trabalhadores.
Nesse sentido, a exigência ética de valorização do trabalho inclui: condições humanas

de trabalho, remuneração compatível com a dignidade do ser humano, respeito à consciência de
classe e aos direitos dos trabalhadores, além da capacitação para o pleno e satisfatório exercício 187
do trabalho. Esse último ponto deriva diretamente da educação e do treinamento formal dos
trabalhadores.
É o fato comprovado que as pessoas mais bem qualificadas profissionalmente têm

maiores oportunidades de emprego. Os trabalhadores especializados sofrem menos, em épocas
de desemprego, do que aqueles que não têm treinamento ou qualificação profissional específica.
Sabe-se que numa economia globalizada, na qual os processos de produção são mais
flexíveis e a rotatividade do emprego é mais comum, a qualificação do trabalhador não é garantia
de emprego e nem o cria. No entanto, não resta dúvida de que, no atual quadro econômico, os
novos empregos passarão a absorver os trabalhadores mais qualificados.
O capital humano deve ser objeto de um respeito ético, daí a necessidade de um

cuidado na sua formação e treinamento. Por essa razão, desenvolvimento econômico, capital
humano, educação e dignidade ética da pessoa estão intimamente relacionados, sendo estes os
elementos decisivos contra o desemprego, a pobreza e a miséria e o caminho mais curto para
uma melhor distribuição de renda.
A criação de uma mentalidade no sentido de formação continuada do trabalhador que

não vise apenas ao lucro na formação profissional aponta para a perspectiva de que o trabalho
possa ser o fator privilegiado não só para a produção, como, também, e principalmente, para o
desenvolvimento integral da pessoa do trabalhador, da sua identidade e realização pessoal.
A ética da dignidade da pessoa humana impedirá a empresa de fazer uma política

exclusivamente voltada para os seus interesses, sem levar em consideração a pessoa do
trabalhador, quer seja como indivíduo, quer seja como cidadão.
Todos nós sabemos que a questão salarial é de fundamental importância para o

trabalhador e para a própria empresa. Esse ponto deve, portanto, receber do administrador uma
atenção especial, funcionando como um dos fatores de motivação e participação, determinantes
da produtividade.
Consciente da relação existente entre salário e produtividade nas empresas, uma

política salarial tem de partir do princípio básico de que o salário deve ser capaz de garantir
condições dignas de vida ao trabalhador e reduzir a injustiça social, particularmente no caso da
sociedade brasileira. 188
A empresa deve não só oferecer um salário justo para o trabalhador, como também
criar uma política salarial estimulante para os seus funcionários. Sobre esse item, as
observações de Gonçalves e Weyse (2005, p. 64) são pertinentes, ao afirmarem que:
[...] uma postura ética das empresas com relação à questão salarial é,
sem dúvida, a implantação de um plano de cargos e salários. A
adoção desse instrumento propicia uma decisão mais justa sobre um
assunto sensível à totalidade dos que estão envolvidos com os
trabalhos da empresa. Por meio de um plano criteriosamente
elaborado, os trabalhadores são justamente recompensados com
promoções sistemáticas. Isso contribui para a melhoria do
desempenho e, conseqüentemente, para a maior produtividade da
organização. [...] é importante destacar que a participação do
trabalhador é tanto maior quanto maior for a consciência de sua
responsabilidade, de seus compromissos com os objetivos da
organização, com sua produtividade e com a qualidade dos serviços
oferecidos.
Dessa forma, a nossa participação, enquanto trabalhadores éticos, é de suma

importância para que a empresa como um todo obtenha sucesso. Gonçalves e Weyse (2005, p.
66) afirmam ainda que:
[...] para um exercício profissional ético não basta, entretanto, apenas

a competência técnica. É fundamental o estabelecimento de relações
de contabilidade entre o trabalhador e a gerência e também entre ele e
seus pares. Esse tipo de relação, entretanto, não se dá num vazio: é
preciso que a empresa preencha as condições mínimas de respeito à
dignidade do trabalhador para que ele se sinta efetivamente integrado
ao ambiente de trabalho e confiante nos propósitos de sua
administração. [...] a empresa que tem o hábito de enganar, de mentir
ou roubar, de não cumprir sua palavra, que trata seus clientes com
desprezo ou seus funcionários de maneira injusta dificilmente terá um
corpo funcional ético. Também terá menores chances de ser bem-
sucedida.
189
É óbvio que empresas do tipo da citada acima no livro de Gonçalves e Weyse terão
mais dificuldades em conseguir funcionários competentes e éticos. É nossa esperança que você,
enquanto sujeito ético fuja de empresas como esta não apenas como funcionário, mas também
como cliente. Ainda nas palavras de Gonçalves e Weyse (2005, p.67): “A consciência dessa
situação faz com que a questão da ética venha se tornando, cada vez mais, uma preocupação
no meio empresarial”.
Não há dúvida de que a obtenção do lucro e expansão do capital é o objetivo principal

de qualquer empresa. Isso parece ser uma questão de interesse exclusivo da empresa, mas
tem, também, importantes repercussões sociais.
Se a primeira responsabilidade de uma empresa é apresentar um bom desempenho

econômico, de forma a cobrir custos e acumular capital, gerando mais empregos e riqueza
social, o seu sucesso econômico tem consequências sociais que afetam a todos.
A conduta e os objetivos de uma empresa devem ser pautados segundo os princípios

legais e éticos do bom procedimento para com os seus empregados, clientes, fornecedores,
competidores, governo e a sociedade em geral. O lucro, embora legítimo, não deve passar por
cima dos princípios éticos e das normas jurídicas apropriadas. Quanto às normas jurídicas,
podemos indicar as principais leis que disciplinam e regulam as atividades empresariais no
Brasil.
 Constituição Federal;
 Código Civil;
 Código Comercial;
 Código Penal;
 CLT (Consolidação das Leis do Trabalho);
 Código de Defesa do Consumidor (Lei nº. 8.078 de 11/9/90);
 Lei 8.884/94 (Repressão ao Abuso do Poder Econômico);
 Lei n. 9.605 de 17/02/98 (Lei dos Crimes Ambientais);
 Lei n. 8.666/93 (Princípios Aplicáveis às Legislações Públicas);
 Decreto n. 1.171/94 (Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil Federal); 190
 Lei nº. 9.279 de 14/5/96 (Nova Lei de Patentes);
 Lei 6.404/76 (Lei das Sociedades Anônimas);
 Lei n. 9.613 de 1/3/98 (Punições relativas à “lavagem de dinheiro”).
Como podemos observar, uma reflexão sobre a dimensão ética e legal nas empresas
deverá passar não só pela valorização do profissional, mas deve incluir outros aspectos
relacionados com: a sociedade em geral e a cidadania em particular, o consumidor, os direitos
humanos e o meio ambiente.
O compromisso das organizações empresariais é, hoje, muito mais amplo do que a

própria relação empregado-empregador, envolvendo questões sociais, de distribuição de renda,
de preservação do meio ambiente, de respeito aos direitos do consumidor. Enfim, os problemas
mais gerais que afligem a sociedade e a cidadania. Daí a importância da dimensão ética da
empresa voltada agora para sociedade em geral.
Nas sociedades capitalistas modernas, o que se busca como ideal é o

desenvolvimento de uma prática coerente com a ética, em que fiquem preservados os interesses
da organização, sem comprometimento das ações que contribuam para o bem-estar e a
realização humana do trabalhador e o desenvolvimento da sociedade como um todo.
Caminhamos, com a contribuição de cidadãos mais conscientes e, portanto, mais

participativos, para uma sociedade verdadeiramente justa. Lembre-se que somos parte
fundamental neste processo!
FIGURA 36
191
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-socrates-statue-

15 MANEIRAS QUE PODEM MINIMIZAR O ESTRESSE DO DIA A DIA
Cada mercado, cada carreira possui seu conjunto único de problemas e fontes de
estresse, e cada atividade tem seus fardos específicos e porque não dizermos pesadelos 192
eventuais.
De tempos em tempos, a maioria de nós precisa lidar com certa combinação de uma
variedade de questões desagradáveis – prazos e expectativas irreais, burocracias, chefes
difíceis e exigentes, reuniões e memorandos ridículos, quotas, ataques desleais e críticas,
perseguições, incerteza e rejeição.
Além disso, existem regulamentações governamentais e impostos elevados, falta de

apreciação, competição agressiva. Colegas insensíveis ou egoístas, programas exigentes,
condições de trabalho precárias, longas viagens de negócios e políticas de redução de pessoal.
Parece que praticamente ninguém está livre do incômodo de ter um emprego ou de realizar
negócios.
As questões, na verdade, não implicam a existência ou não do estresse no local de

trabalho ou se você será ou não exposto. A questão mais relevante, contudo, é: “Como você vai
lidar com ele?”
FIGURA 37
193
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-photos-stress-image7621923>.
Acesso em: 29 out. 2010.
Você pode render-se ao fato de que o trabalho é intrinsecamente estressante e de que

não há nada que você possa fazer quanto a isso, ou pode começar a seguir um caminho
ligeiramente diferente e aprender a responder de um modo novo e pacífico às exigências do
trabalho.
Para alguns, está claro que você pretende encontrar a resposta dentro de si mesmo.
Simplesmente não existe um emprego disponível, ou qualquer maneira de arrumar a sua vida
que não contenha seu próprio conjunto único de desafios.
Pode-se acreditar que praticamente qualquer um pode ser um otimista. Acredito que
praticamente qualquer um pode realizar melhorias produtivas na qualidade de sua vida tentando
fazer, pelo menos, pequenas alterações diárias de comportamento.
Sem minimizar qualquer uma das questões difíceis que existem lá fora, sei, no fundo
do coração, que não somos vítimas do status quo – uma expressão latina que designa o estado
atual das coisas em que momento for. Nós podemos mudar!
Entretanto, a mudança não será resultante de um trabalho com menos exigências ou
de uma vida mais fácil. Bem ao contrário, ela deve vir de dentro de nós. A boa nova é que,
quando isso acontece, nossa vida profissional – na verdade, toda a nossa vida – parecerá mais
fácil e menos estressante.
Como, em grande parte, se pode vencer a própria tendência de fazer tempestades, ou

seja, de não minimizar o estresse do dia a dia no trabalho vejamos mais a frente alguns 194
exemplos.
É fascinante examinar a maneira como as pessoas lidam com as questões

profissionais mais sérias, tais como ser despedido ou superado por um competidor maior, roubo
interno ou violência, ou ser forçado a se mudar para uma nova cidade.
Quando você para e pensa sobre isso, é bastante impressionante, quando não incrível.
De maneira geral, as pessoas são corajosas, inovadoras e perseverantes quando forçadas a
lidar com esses problemas realmente desafiadores.
Contudo, como em outras áreas da vida, ao lidar com os problemas cotidianos, a coisa
muda de figura. De fato, se você fizer um retrocesso, vai poder perceber que, apesar dos
eventuais problemas significativos no local de trabalho, muito do que nos incomoda no dia a dia
são, na verdade, “coisas pequenas”.
Com sorte, para a maioria de nós, as questões verdadeiramente sérias e trágicas são
poucas e esporádicas. Na verdade, são todos esses pequenos incômodos que tendem a nos
deixar loucos.
Imagine, por um momento, quanta energia é desperdiçada quando se fica estressado,

frustrado e zangado com coisas relativamente pequenas. Que tal ser ofendido e incomodado, ou
sentir-se criticado? E pense nas implicações da preocupação, medo e comiseração.
Que impacto essas emoções têm sobre nossa produtividade e apreciação do nosso
trabalho?
É exaustivo pensar nisso!
Agora imagine o que poderia acontecer se você usasse essa mesma energia – ou
mesmo parte dela – para ser mais produtivo, criativo e voltado para soluções.
Embora possa haver pouco a fazer em relação às coisas realmente “grandes”, é
preciso admitir que existam muitos casos em que aumentamos pequenos problemas além da
sua proporção e transformamos as coisas em emergências gigantescas.
Muitas vezes, ficamos frustrados e sobrecarregados com o acúmulo de todas as

pequenas coisas com que precisamos lidar. Isso acontece de tal maneira que começamos a
empilhar as chateações cotidianas e a tratar tudo como se fosse “coisa grande”. 195
Diante de tantas “coisas pequenas” para lidar no trabalho, existe uma correlação entre
a maneira como você trata com coisas pequenas e a qualidade geral da sua experiência. Não há
dúvida de que, se você conseguir aprender a lidar com os problemas menores com mais
perspectiva, sabedoria, paciência e senso de humor, vai começar a aproveitar o que há de
melhor em si e nos outros.
Passará menos tempo aborrecido, irritado e frustrado, e mais tempo sendo criativo e
produtivo. As soluções brotarão num estado mental mais calmo assim como os problemas nas
situações de grande irritação.
Uma das vantagens de aprender a não “fazer tanta tempestade em copo d’água” é
que, finalmente, você começa a enxergar cada vez mais aquelas questões do dia a dia como
“coisas pequenas”. Enquanto antes tratava praticamente tudo como se fosse algo realmente
importante, passa a identificar melhor o que é verdadeiramente significativo e muito mais
benéfico.
À medida que aprender a deixar de “fazer tempestade em copo d’água” no trabalho,

você continuará a ter muitos dos mesmos problemas para resolver. Contudo, vai experimentá-los
de uma maneira bastante diferente.
Em vez de reagir a cada questão com uma negatividade automática, você vai aprender
a responder com muito mais graça e tranquilidade. O seu nível de estresse vai diminuir, e você
vai começar a se divertir muito mais.
Eu sei que o trabalho pode ser difícil, mas também sei que podemos aprender a reagir
às dificuldades de uma maneira mais positiva.
FIGURA 38
196
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-images-worker-thumbsup-

15.1 VIVA O HOJE

Até agora o mundo dos negócios era dividido basicamente em dois clubes. De longe, o
clube mais popular era o clube “GDES”, ou “Graças a Deus é Sexta-Feira”. Para ser um membro
deste clube, toda a sua atenção deve estar voltada para o fim de semana. Os membros pensam,
antecipam e esperam pelas sextas-feiras para que possam sair do trabalho.
A maioria dos membros deste clube é altamente estressada, porque só consideram

bons dois dias da semana. Até mesmo o domingo é considerado um dia estressante, já que no 197
dia seguinte eles precisam voltar ao trabalho.
O outro clube de negócios é substancialmente menor, mas, de certa forma, seus

membros são mais dedicados. Este é chamado de “GDESF” (Graças a Deus é Segunda-Feira).
Estes membros costumam ser workaholics – não suportam fins de semana porque ficam longe
do trabalho!
São também altamente estressados porque, embora geralmente haja cinco dias da
semana para se preocuparem com o trabalho, há sempre aquele maldito fim de semana que fica
no caminho.
O dia mais difícil da semana costuma ser a sexta-feira, porque significa que o membro
se ausentará do trabalho durante alguns dias. Eles podem até tentar trabalhar nos fins de
semana, mas as exigências familiares acabam interferindo.
Nem é preciso dizer que os membros dos dois clubes acham que os membros do
“outro clube” são completamente malucos! Que tal optarmos em fazer parte de um clube
alternativo? Minha esperança é que juntos possamos chegar a uma participação de 100 por
cento. Na verdade, gostaria de tirar os outros dois clubes do negócio! Este novo clube se chama
“GDEH” (Graças a Deus é Hoje).
Os membros deste clube ficam felizes durante os sete dias da semana porque
compreendem que cada dia é único, e traz consigo dádivas diferentes. São pessoas felizes por
estarem vivas; são felizes com suas muitas bênçãos e esperam que cada dia seja cheio de
beleza, surpresas e oportunidades.
Não existem requisitos para unir-se ao clube “GDEH”, a não ser o desejo de melhorar a
qualidade de vida e de apreciar em vez de lamentar cada dia. Os membros deste clube
compreendem que é inútil desejar que qualquer dia seja diferente.
Eles sabem que as segundas-feiras não se importam se você gosta ou não delas –
elas simplesmente continuam sendo segundas-feiras. Do mesmo modo, as sextas-feiras
continuarão chegando a cada sete dias quer você queira quer não. Cada um de nós é que deve 198
tornar cada dia o mais especial possível. A intensidade de desejo não fará a menor diferença.
Por mais simples que pareça, o desejo de participar deste clube pode fazer uma
grande diferença substancial na postura que você assume no trabalho, ou em toda a sua vida.
Simplesmente pense: se você despertar todos os dias da semana com esta atitude,
“estou feliz porque hoje é hoje” ou “vou tornar este dia o mais positivo e maravilhoso que puder”,
ficará surpreso com a redução do seu nível de estresse.
Esta simples mudança de atitude é extremamente valiosa para alcançar vivências mais
positivas tanto na vida quanto no trabalho.
15.2 SABER OUVIR
O ato de saber ouvir é um dos ingredientes mais importantes do sucesso em,

virtualmente, todos os aspectos da vida – pessoais e profissionais.
Infelizmente, para a maioria de nós é também uma das grandes fraquezas. Contudo,
um pequeno aprimoramento na nossa capacidade de ouvir pode render enormes dividendos sob
a forma de melhores relacionamentos, um melhor desempenho e até mesmo como redução de
estresse!
FIGURA 39
199
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photo-listening-

businesswoman-image2261735>. Acesso em: 29 out. 2010.
Pare um momento para refletir sobre a sua capacidade de ouvir no trabalho. Você
realmente ouve seus colegas? Deixa que eles terminem seus pensamentos antes da sua vez de
falar? Você, às vezes, conclui as frases de outras pessoas? Nas reuniões, é paciente e sensível
– ou impaciente e nervoso? Você permite que as palavras dos outros calem fundo, ou acredita
que sabe o que a pessoa está tentando dizer e, portanto, se adianta?
O simples fato de fazer essas perguntas a si mesmo pode ser muito útil. A maioria das
pessoas a quem perguntei (também estou nessa categoria) admite que, pelo menos durante
parte do tempo, sua capacidade de ouvir poderia ser aprimorada.
Há uma grande variedade de motivos que nos leva a considerar o ato de saber ouvir
uma excelente técnica redutora de estresse. Em primeiro lugar, as pessoas que sabem ouvir são
altamente respeitadas e procuradas.
Os ouvintes verdadeiramente excelentes são tão raros que o fato de ficar perto de um
deles é muito agradável. Evitam muitos dos principais aspectos estressantes do trabalho –
punhaladas pelas costas, ressentimento, sabotagem e má vontade. 200
Bons ouvintes também são boa companhia, de modo que, de uma maneira bastante
natural, as pessoas querem se oferecer para ajudá-los. É provável, portanto, que ao se tornar
um ouvinte melhor, muitas pessoas ao seu redor lhe ofereçam ajuda. As pessoas tendem a ser
leais aos bons ouvintes porque sentem que são reconhecidas e respeitadas.
Saber ouvir ajuda você a compreender logo de cara o que as pessoas estão dizendo,
permitindo, assim, que você evite muitos enganos e mal-entendidos que, como você sabe,
podem ser muito estressantes. Se você perguntar às pessoas o que costuma deixá-las
zangadas, a resposta “não prestarem atenção no que estou dizendo” certamente encabeçará a
lista de muitas delas.
Assim, dar mais atenção ao que os outros dizem também ajuda você a evitar muitos
conflitos interpessoais. Finalmente, saber ouvir poupa muito tempo, porque ajuda você a eliminar
erros descuidados. As instruções e preocupações alheias tornam-se mais claras, como cristal,
ajudando a evitar erros e atrasos desnecessários.
Esta é uma das poderosas estratégias capazes de gerar resultados imediatos e

significativos. Você pode ter de trabalhar nela um pouco, mas, se o fizer, há de valer à pena.
As pessoas com quem trabalha podem não conseguir identificar exatamente o que
mudou em seu procedimento, mas sem dúvida notarão uma diferença no próprio comportamento
quando estiverem perto de você ou falando com você. E, além de ser mais apreciado e
admirado, você também perceberá que ficou mais calmo e mais tranquilo.
15.3 PERDOE A SI MESMO
A máxima “Errar é humano, perdoar é divino” que nos é muito conhecida poderia
tranquilamente receber a adição das palavras “a si mesmo”. Nesta observação tão verdadeira 201
sobre o ser humano, vamos encarar a verdade: somos todos humanos, e ser humano significa
cometer erros, pelo menos durante parte do tempo.
Você vai cometer muitos erros, pisar na bola de vez em quando, desviar-se do
caminho, esquecer coisas, perder a paciência, dizer coisas que não deveria, e todo o resto.
Nunca compreendi por que este fato simples da vida – nossa tendência de cometer
erros – é tão surpreendente ou desapontador para as pessoas. Certamente não compreendo por
que é um problema tão grande.
Para mim, um dos mais tristes erros que cometemos é a falta de capacidade para
perdoar, especialmente a nós mesmos.
Constantemente nos recordamos das nossas falhas e erros anteriores; prevemos erros
futuros. Somos altamente críticos de nós mesmos, frequentemente desapontados e impiedosos
na nossa autocrítica. Perseguimos e culpamos a nós mesmos, e muitas vezes somos nossos
piores inimigos.
Parece que não perdoar a si mesmo é algo tolo e ridículo. A vida não vem com um
manual à prova de erros. A maioria de nós tenta fazer o melhor que pode – de verdade –, mas
não somos perfeitos. A verdade é que somos um trabalho em andamento.
Aprendemos com nossos erros e tropeços. O melhor que qualquer um de nós pode
fazer num dado momento é lidar com as situações à medida que elas aparecem e fazer o melhor
possível. Porém, nenhum de nós, pelo menos eu, dominou a vida.
Tenho certeza de que um dos motivos pelos quais podemos ser felizes é ser muito
tolerante com os próprios erros. Devemos fazer as atividades de uma forma verdadeira, fazendo
o seu melhor.
A ética de trabalho, assim como o padrão de excelência, é tão alto quanto os da
maioria das atividades que as pessoas realizam. Assim, a atitude tolerante para comigo mesmo
não tem nada a ver com algum tipo de apatia ou diminuição dos padrões.
É mais uma questão de ser realista, Como quase todo o mundo, temos uma infinidade
de responsabilidades. Na verdade, geralmente parece que estamos fazendo malabarismos com
dez ou vinte bolas no ar simultaneamente. Assim, achar que nunca cometeremos erros é 202
absurdo.
Você pode sentir como ver os erros dessa maneira mais realista o redime? Em outras
palavras, quando comete um erro – mesmo que seja um erro estúpido – esta perspectiva mais
filosófica permite que você mantenha a objetividade e o senso de humor, em vez de ficar se
punindo. Em vez de dizer para si mesmo “que idiota”, será capaz de dizer “mais provas de que
sou humano”.
Veja este exemplo: João é um agente de uma grande instituição financeira. Cerca de
uma década atrás, um cliente pediu especificadamente que ele investisse as economias da sua
vida nas ações de uma pequena empresa!
João, conservador por natureza, convenceu seu cliente de que nunca é boa ideia
investir em ações individuais, mesmo com a idade relativamente jovem do cliente – 45 anos.
João achou que seria melhor colocar todo o dinheiro em fundos mútuos.
Neste caso específico, o conselho de João custou ao seu cliente uma fortuna. João
dera o mesmo conselho a algumas pessoas, e ficou desesperado e autodestrutivo. Perdeu a
autoconfiança, e finalmente mudou de carreira. Tudo isso porque ele não perdoou a si mesmo.
Seus amigos, colegas, até mesmo seus clientes, tentaram convencê-lo de que seu julgamento e
raciocínio na época eram sólidos – e que a grande maioria de seus clientes era incapaz de
perdoar a si mesmo, a lógica não costuma ser recebida de mente aberta.
Felizmente, em algum momento, ele encontrou um bom terapeuta que lhe ensinou o
óbvio: que tudo é muito mais claro quando olhamos para trás e que ninguém possui uma bola de
cristal. Finalmente, ele foi capaz de perdoar a si mesmo e de voltar à carreira que adorava –
planejamento financeiro.
Obviamente, alguns erros são grandes. Um erro de controle de tráfego aéreo ou um
movimento errado cometido por um cirurgião podem ser mortais. Todavia, a maioria dos erros
que cometemos não é caso de vida ou morte. Os erros não são nada mais do que “tempestade
em copo d’água” disfarçados de “coisa séria”. É verdade que até mesmo erros pequenos podem
causar inconveniências, conflitos ou trabalho extra – e, como no exemplo anterior, podem custar
caro – mas qual é a novidade? Quando foi que a vida subitamente tornou-se conveniente e livre
de problemas? 203
Embora ninguém goste de cometer erros, há algo muito libertador em aprender a

aceitá-los – realmente aceitá-los – como uma parte inevitável da vida. Quando o fazemos,
podemos perdoar a nós mesmos, apagando assim o estresse que geralmente resulta de
perseguir a si próprio. Portanto, a minha sugestão é simples. Perdoe a si mesmo; você é
humano.
FIGURA 40
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-image-female-hands-close-up-

15.4 REDUTOR DE ESTRESSE
Acompanhe a ilustração:
204
Há muitos anos eu estava em casa, correndo para terminar um projeto relacionado

com o trabalho que deveria ser entregue no dia seguinte. Estava tenso, estressado, apressado e
agitado. Naqueles dias, eu parecia estar sempre nervoso com alguma coisa.
Um amigo, de outra cidade, que era consideravelmente mais calmo e sábio, estava
visitando-me. No seu estilo casual costumeiro, fitou-me com calma e disse: “João, você está
respirando?” Chocado e um pouco irritado com o que parecia ser uma pergunta tola, repliquei:
“Claro que sim, e você?”
Ele prosseguiu, explicando que a maioria dos adultos respira de uma maneira
demasiado superficial e não leva ar suficiente aos seus pulmões. Ele colocou a mão no meu
peito e me mostrou o que estava fazendo (ou não estava fazendo).
Foi um dos momentos mais surpreendentes da minha vida, pois percebi que estava
respirando de uma maneira tão superficial que sequer parecia respirar!
Para grande surpresa, quando comecei a respirar um pouco mais profundamente,

imediatamente me senti melhor. O corpo pareceu relaxar, e o pensamento ficou mais claro.
À medida que adquiria mais prática e ficava um pouco melhor na respiração mais
profunda, notei que tinha mais energia, e talvez mais do que qualquer outra coisa, deixei de
sentir pânico como costumava acontecer.
Aposto que se você der um pouco de atenção para o modo como respira, vai concluir
que é do seu interesse aprender a respirar um pouco mais fundo. Na verdade, você pode ficar
surpreso com a rapidez com que consegue melhorar seus sentimentos e a qualidade da sua
vida.
A ideia de respirar um pouco mais fundo faz sentido quando pensamos melhor. Afinal
de contas, se você está realmente com medo de fazer algo, mas precisa fazê-lo, o que você faz?
Você pode nem mesmo perceber, mas provavelmente respira bem fundo.
Já viu um jogador de basquete profissional imediatamente antes de jogar uma bola à 205
cesta num momento importante e cheio de pressão? Na maioria dos casos, o atleta respira fundo
antes de fazer a jogada.
O que estamos sugerindo nessa estratégia é que você incorpore a respiração mais
profunda até ficar desesperado para respirar fundo, por que não fazer disso uma prática regular?
Se pensar sobre o assunto, é algo óbvio. Estamos todos correndo por aí como
abelhas, fazendo todo tipo de coisas. Se não conseguirmos ar o bastante para os pulmões, não
é surpresa que a maioria de nós sinta pânico na maior parte do tempo. Exagerando um pouco, é
como se estivéssemos sufocando-nos. Se você já ficou debaixo d’água tempo demais, sabe
como fica paranoico e assustado.
De certo modo, quando não estamos respirando fundo o bastante, é como se

estivéssemos debaixo d’água – pelo menos parte do tempo. É verdade que não vamos nos
afogar, mas podemos pagar um preço enorme em termos de estresse autocriado.
Verifique a sua respiração. Quão profundas são suas inspirações? Note o que
acontece quando você respira um pouco mais fundo.
Quando está recebendo ar suficiente, o mundo parece menos louco e as coisas são
vistas objetivamente. A vida parece mover-se num ritmo mais fácil de se lidar, e muitos daqueles
incômodos cotidianos não parecem nos chatear tanto. Resumindo, você tem menos
probabilidades de fazer tempestade em copo d’água se seu corpo está recebendo ar suficiente!
A respiração pode ser vista como uma arma secreta que se pode usar contra o
estresse a qualquer momento. É simples, produz resultados rápidos e significativos, e é
completamente particular.
Acrescente você também esta “arma” ao seu arsenal contra o estresse na vida
profissional. Ela certamente o ajudará.
FIGURA 41
206
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-images-breathe-image12742004>.

15.5 APRENDA A DIZER NÃO SEM CULPA
Uma das maneiras pelas quais muitos de nós costumamos nos meter em encrencas é
o fato de nos comprometermos com coisas demais; deixar de dizer não. Dizemos “claro, vou
fazer isso,” ou “tudo bem, vou tomar conta disso”, quando bem no fundo sabemos que realmente
não queremos fazê-lo ou que já temos coisas demais para fazer.
O problema em relação a dizer sempre sim é duplo. Em primeiro lugar, o resultado final
é quase sempre sentir-se sobrecarregado, estressado e cansado. Simplesmente existe um ponto
em que basta, um ponto de retorno diminuído em que nossa atitude, nosso espírito e até mesmo
nossa produtividade começam a sofrer. Nosso trabalho sofre, assim como nossa vida pessoal e 207
familiar.
Dizendo sim inúmeras vezes, começamos a nos sentir vitimados e ressentidos por
termos tanta coisa a fazer. Como tendemos a nos sentir culpados quando dizemos não, muitas
vezes é difícil ver que fomos nós que nos metemos nessa confusão ao deixarmos de dizer não
com mais frequência.
O segundo maior problema em deixar de dizer não quando apropriado é que você
acaba manifestando uma atitude ligeiramente insincera. Em outras palavras, você está fazendo
coisas que realmente não queria estar fazendo ou que não deveria estar fazendo – mas está
agindo como se tudo estivesse bem. Por exemplo, você vai concordar em executar uma tarefa
ou trocar turnos com um colega dizendo “oh, tudo bem”, quando o que realmente precisa é de
um dia de folga.
Então, como você não conseguiu o descanso necessário, sente-se vitimado pela sua
agenda sobrecarregada ou zangado quando tantas pessoas pedem favores a você! Mais uma
vez, você desempenhou um papel-chave na criação do seu próprio estresse, mas acredita que o
estresse é causado por forças externas, ou que é inevitável.
Dizer não sem culpa não é egoísmo – é uma necessidade protetora. Se alguém disser
a você “posso ter o ar com que você respira?”, provavelmente vai questionar sua sanidade e
você certamente não sentiria culpa ao dizer não. Contudo, se alguém diz: “Posso pedir que você
faça algo por mim?”, que irá levá-lo ao seu extremo e fazer com que se sinta estressado ou
ressentido, muitas vezes você vai concordar, por hábito, obrigação ou simplesmente por culpa.
Com certeza, a pessoa provavelmente não colocou a questão dessa maneira, mas na verdade, é
exatamente isso o que está sendo pedido.
Obviamente, existem muitas ocasiões em que não podemos dizer não, e muitas outras
nas quais é do nosso interesse dizer sim ou simplesmente queremos dizer sim. Ótimo! O truque
é usar sua sabedoria, em vez de reações intempestivas, para decidir quando dizer sim ou
quando dizer não.
A chave é refletir bem e perguntar a si mesmo: “Levando tudo em conta – isto é, os

sentimentos e necessidades da pessoa que faz o pedido, a necessidade de dizer sim e, mais 208
importante de tudo, minha própria sanidade, é do meu interesse dizer sim, ou não há problemas
em recusar?” Acho que você vai descobrir que, vendo as coisas sob esta perspectiva, existem
provavelmente muitos casos em que é perfeitamente correto dizer não.
FIGURA 42
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-image-yes-no-image7805051>.

15.6 ESTEJA DISPOSTO A MUDAR
Quando você trabalha para viver é muito fácil adquirir certos hábitos – alguns bons,
outros nem tanto; alguns por necessidade, outros por falta de algo melhor; alguns porque todo 209
mundo parece estar fazendo a mesma coisa; e alguns simplesmente porque você “sempre faz as
coisas assim”.
Muitos destes hábitos tornam-se parte de nós de tal forma que parecemos nunca
questioná-los, quanto mais alterá-los. Muitas vezes, adquirimos um hábito e continuamos com
ele por toda a nossa carreira.
Olhar de perto alguns desses hábitos e rituais e estar disposto a alterar alguns deles
pode gerar um excelente resultado na qualidade da sua vida. Nossos hábitos muitas vezes são
enormes fontes de estresse.
Considerando a quantidade de estresse que eles geram (com ou sem nosso

conhecimento), podem fazer com que o resto da nossa vida pareça ainda mais estressante do
que já é.
Aqui estão alguns hábitos e rituais comuns, entre centenas de possibilidades. Alguns
podem parecer familiares, outros nem tanto: você pode ter o hábito de não permitir a si mesmo
tempo bastante antes de trabalhar, e está sempre com pressa; pode ter o hábito de fazer um
almoço farto, mas reclamar de não ter tempo para fazer exercícios ou de sempre estar cansado
à tarde.
Talvez você ingira muita cafeína e sinta-se nervoso e agitado grande parte do tempo
ou vá direto para um bar depois do trabalho para tomar uns drinques, ou faça do vinho ou de
outra bebida alcoólica parte do seu ritual doméstico.
Pode ser que fique um pouco rabugento ou mal-humorado pela manhã, em vez de ser
amigável com as pessoas com quem trabalha, o que faz com que elas hesitem em ajudá-lo ou
criem ressentimentos desnecessários. Talvez você passe tempo demais lendo jornais, mas
raramente se permita tempo de ler seu livro favorito. Talvez você vá para a cama muito tarde –
ou muito cedo. Ou ainda, talvez aquele lanche noturno que supostamente seria uma forma de
relaxamento esteja interferindo na qualidade do seu sono.
Só você sabe qual hábito, se é que há algum, está tornando a sua vida mais difícil.
Você pode ver que qualquer um destes hábitos tem o potencial de gerar uma grande dose de
estresse em sua vida – tornando seu dia mais difícil e encorajando-o a fazer tempestade em
copo d’água no trabalho. Sendo assim, a disposição para examinar seus hábitos quase sempre 210
pode significar um exercício útil.
Vamos explorar, muito brevemente, como a alteração de alguns dos exemplos acima
pode ajudá-lo a reduzir o estresse em sua vida. Apesar da simplicidade aparente, são mudanças
poderosas que podem ser feitas.
Em vez de dizer para si mesmo “nunca poderia fazer isso”, abra sua mente e imagine
que está realizando a mudança!
Muitas vezes a diferença entre um dia estressante e um dia satisfatório ou suportável é

simplesmente uma questão de você estar ou não com pressa constante, principalmente logo de
manhã. Acordar mais cedo, ou simplesmente começar a se arrumar um pouco mais cedo pode
fazer muita diferença.
Conhecemos muitas pessoas que substituíram a hora reservada para o almoço por
uma caminhada de uma hora. Suas vidas se transformaram devido a esta simples decisão;
perderam peso e ficaram mais saudáveis. Passaram a sentir-se melhor e a ter muito mais
energia.
Estão poupando dinheiro no almoço e investindo esse dinheiro no seu futuro. Muitas
vezes, saíam com amigos para caminhar, fazendo disso uma hora social. Sentiram-se mais
relaxadas e mais calmas do que em qualquer outro momento de suas vidas.
Muitas pessoas que bebem regularmente sentem-se lentas e mal-humoradas no dia

seguinte. Parar de beber, ou mesmo diminuir a bebida, pode oferecer-lhes uma sensação de
bem-estar que nunca julgaram possíveis.
Você pode dormir melhor e gastar menos dinheiro, já que o álcool é certamente um
hábito caro. A maioria das pessoas que diminui o consumo de álcool fica mais paciente e seus
relacionamentos melhoram.
Se você só anda de carro, pode ter outras opções. Conheço pessoas que decidiram
usar o trem (ou outros tipos de transporte) em vez do carro, e que se beneficiaram muito com
isso. Em vez de agarrar o volante e ficarem frustradas, elas usam o tempo para ler ou escutar 211
música ou notícias. Dormem, meditam, pensam ou simplesmente relaxam.
Obviamente, este é apenas um pequeno número de mudanças potenciais que você

pode considerar. Todo mundo é diferente, e temos muitos hábitos diferentes que são obstáculos
para nossa felicidade. Embora eu não tenha ideia de quais hábitos você possa querer mudar,
tenho certeza de que consegue pensar em pelo menos um. Vamos lá, tente. O que você tem a
perder – exceto, talvez, um pouco de estresse?
FIGURA 43
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-photos-person-stepping-onto-

change-button-image12354673>. Acesso em: 29 out. 2010.
15.7 ELOGIE A SI MESMO

Para a maioria de nós existem ocasiões em que nos sentimos menosprezados, como
se ninguém compreendesse o quanto nos esforçamos e o quanto estamos tentando produzir.
Elogiar sempre os outros e dizer às pessoas o quanto apreciamos de seu trabalho

sempre faz bem, tanto para quem fala quanto para quem ouve.
Existem ocasiões, contudo, nas quais ninguém parece estar aplicando este conselho a
nossa pessoa e ninguém parece nos apreciar. 212
Às vezes, é importante parar o que você está fazendo e elogiar a si mesmo. Pense
alguns minutos sobre o que esteve fazendo e sobre a natureza das suas intenções e ações.
Recorde mentalmente suas realizações; pense em como trabalha duro e como está contribuindo
para as suas metas e com as pessoas com quem está trabalhando.
Por mais simples que possa parecer, realmente funciona! Ao fazer isso várias vezes
você poderá perceber que o ajudou a ver as coisas de forma objetiva.
Às vezes, lembrar-se de como você é ocupado pode proporcionar certa compaixão

pelos colegas também ocupados. Pode-se reconhecer o porquê as pessoas esquecem ou são
incapazes de apreciar os outros – elas estão concentradas nos seus trabalhos e nas próprias
vidas.
Andamos tão rápido que nos esquecemos de parar e refletir. Quando paramos algum
tempo, contudo, podemos recuperar nossa perspectiva e perceber que estamos dando uma
contribuição valiosa para nós mesmos, para nossas famílias, para os colegas de trabalho, para a
empresa e para a humanidade.
Reconhecer a própria contribuição é realmente mais poderoso e satisfatório do que

ouvir isso dos outros. Na verdade, para sentir-se bem com relação a si mesmo e a seus
esforços, você deve ser capaz de cumprimentar-se e de reconhecer, intimamente, suas
contribuições.
Quase todos gostam de ser elogiados pelos outros. Parece ótimo. Contudo, quando
não acontecer, não deixe que isso o deprima ou afete de forma negativa seu comportamento.
Elogios dos outros nunca são uma certeza, e torná-los uma condição para sua felicidade é
realmente má ideia. O que você pode fazer é elogiar a si mesmo. Seja honesto e sincero quanto
aos seus cumprimentos.
Se você está fazendo um bom trabalho, diga isso; se está fazendo hora extra, dê
algum crédito a si mesmo. Se, está tornando a vida um pouco melhor, mesmo que para uma
única pessoa, ou fazendo algum tipo de contribuição à sociedade, então o mundo é um lugar
melhor graças a você. 213
Você merece ser reconhecido. Se realmente se der ao trabalho de fazê-lo, acredito que
vai considerar este exercício digno de esforço.
FIGURA 44
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photography-blond-

woman-with-thumbs-up-image15099227>. Acesso em: 29 out. 2010.
15.8 EU APROVEITO O HOJE AO MÁXIMO?
Para muitos, a pergunta mais importante que você pode fazer a si mesmo é: “Estou
aproveitando este momento ao máximo?” Pense sobre isso. 214
Se você aproveitar ao máximo este momento específico e depois fizer o mesmo com
todos os momentos futuros, a vida terá uma maneira mágica de se resolver. Você será tão
eficiente e produtivo quanto antes e, mais importante, dificilmente alguma coisa irá incomodá-lo.
Tantas vezes passamos nossos momentos desejando que eles fossem diferentes,
reclamando, choramingando, nos lamentando ou sentindo autopiedade. Porém, quando
chegamos ao fundo da questão, concluímos que desperdiçar nossos momentos dessa maneira
não é apenas uma perda de tempo, é absolutamente contraproducente! Todavia, usando este
exercício você poderá notar uma mudança quase imediata.
Sempre que estiver sentindo-se sobrecarregado ou estressado no trabalho, pergunte a

si mesmo:
 O que estou fazendo aqui neste momento?

 Estou pensando em alguma coisa estressante?
 Estou lembrando mais uma vez de como estou incrivelmente ocupado?
 Estou justificando na minha mente “o direito de estar irritado”?
 Estou reforçando uma crença negativa?
 Estou aproveitando o momento presente ao máximo?
 A minha atitude e pensamento estão voltados para uma direção positiva?
 Estou voltado para soluções?
Parece que na maioria dos casos, quando estamos nos sentindo negativos,
sobrecarregados ou pessimistas, podemos melhorar o nosso estado mental fazendo essa
pergunta.
Creio que não deveríamos ficar surpresos com o fato de que, quando estamos nos
sentindo negativos, sobrecarregados, passamos o momento presente pensando sobre todas as
coisas que estão nos sobrecarregando, em vez de passá-lo fazendo o melhor que podemos ou
concebendo um plano de ataque melhor.
Ao ler esta estratégia, você pode sentir que, quando não está aproveitando o máximo o
momento, vai ser um alvo fácil para sair do equilíbrio! Vai pensar sobre todas as coisas que o 215
incomodam e sobre tudo o que está errado com a sua vida!
Felizmente, o contrário também é verdadeiro. Quando você aproveita este momento ao

máximo, é improvável que faça tempestades em copo d’água porque vai estar concentrado nas
soluções e no prazer em vez de nos problemas e preocupações.
FIGURA 45
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-businessman-

enjoy-free-and-relax-image14344578>. Acesso em: 30 out. 2010.
15.9 EMPATIA
A empatia é um assunto muitas vezes negligenciado, mas é crucial para o sucesso. A

capacidade de estabelecer empatia contribui para um modo de existência mais descontraído; ela 216
ajuda a estabelecer duradouros relacionamentos de confiança, baseados na honestidade e
integridade mútuas.
Ela ajuda você a tornar-se um indivíduo melhor, um negociador melhor, e um

negociante mais esperto e mais sábio. A empatia colabora para que você faça aflorar o melhor
que existe dentro de si, assim como nas outras pessoas, e impede que os outros ajam de
maneira defensiva na sua presença. Além disso, os ingredientes necessários para estabelecer a
empatia são idênticos àqueles que ajudam você a tornar-se uma pessoa mais generosa,
paciente e descontraída. Assim, você pode pensar no estabelecimento da empatia como forma
de autoterapia, uma maneira de ajudá-lo a crescer – pessoal, profissional e espiritualmente.
Muitos de nós tendem a mergulhar muito rápido, empurrar com muita força, ou pedir o
que queremos de alguém antes de estabelecermos a empatia necessária. Na maioria dos casos,
esta tentativa excessivamente entusiástica ou ambiciosa de conseguir algo de alguém sairá pela
culatra. É desagradável! Você terá agido prematuramente, e carecerá da conexão vital
necessária para otimizar suas metas.
Quando você não sente empatia por alguém, o problema pode ser difícil de descrever.
Talvez lhe falte um vínculo ou o senso de confiança; por algum motivo, a coisa simplesmente
não funciona.
Sem a empatia, você pode parecer exigente, distante da realidade, condescendente ou

arrogante. Às vezes, não consegue definir o que está errado – mas sabe que algo está faltando.
Muitas pessoas realmente compreendem a necessidade da empatia quando conhecem

alguém. Em outras palavras, é óbvio que para vender alguma coisa para alguém, ou para pedir
algo a outra pessoa, é necessário que ela sinta-se bem com você.
Contudo, o resultado mais sutil da empatia aparece depois do primeiro encontro. É
importante saber que a empatia não é necessariamente algo que você estabelece uma vez e
que a partir daí dura para sempre. Bem ao contrário, é necessário fortalecer o contato com as
pessoas continuamente, verificar se você está em sincronia com os outros.
A melhor maneira de estabelecer empatia com alguém é partir do princípio de que você
não o fez ainda. 217
Em outras palavras, não fique achando que simplesmente porque você conhece
alguém ou porque já fez negócios com essa pessoa anteriormente a ligação está madura.
Em vez disso, renove a conexão. Esteja mais interessado em prestar atenção do que
em falar. Seja altamente respeitoso e cortês; demonstre sua sinceridade e preocupação
genuínas; faça perguntas e seja paciente.
A chave para a empatia é fazer com que a pessoa com quem você está (ou com quem
está falando) sinta que ela é a pessoa mais importante em sua vida naquele momento. Se você
quer estar totalmente presente que ela se sinta especial, não pode fingir esse tipo de
sinceridade; ela precisa ser real.
Acompanhe o caso:
João achava que já tinha um “negócio fechado”. Habilmente convencera seu novo
cliente a comprar uma grande apólice de seguro de vida pelo telefone. João nunca se incomodara
em bater papo com Pedro, seu cliente, mas fizera seu dever de casa e conhecia bem seu produto.
218
Não havia dúvida em sua mente de que o produto era de grande interesse para Pedro.
Pedro, por sua vez, sabia que estava subsegurado e decidira comprar a apólice. Ambos
concordaram em se encontrar no almoço e assinar os papéis.
No momento em que se sentaram, João pegou o contrato e entregou a Pedro uma

caneta. Subitamente, algo parecia não estar muito certo. Pedro ficou inquieto, hesitante e começou
a ter dúvidas.
Pouco depois, ele se levantou e anunciou a João que teria de “pensar mais um pouco”
antes de tomar sua decisão final. Desnecessário dizer que João perdeu o negócio. Ele tinha
minimizado o poder de empatia.
Se tivesse se esforçado para conhecer Pedro melhor, seu cliente teria ficado à vontade
com ele e provavelmente não teria recuado.
Uma vez que a empatia genuína seja estabelecida, o resto da interação ocorre de
maneira muito mais tranquila.
Conhecemos pessoas que sempre se esforçam para restabelecer uma ligação

conosco. Elas perguntam como estamos e de fato esperam para ouvir nossas respostas antes
de irem embora ou de pedirem para fazer algo por elas. Elas não parecem estar com pressa ou
preocupadas com outras coisas.
Em vez disso, estão ali, nos tratando como se fossemos realmente importantes. Estas
são as pessoas com quem desejamos fazer negócio; são as pessoas que queremos ao nosso
redor.
Se você investir tempo e energia para estabelecer uma ligação com os outros, sua vida
vai começar a mudar imediatamente. Você terá uma relação melhor com as pessoas, o que
criará interações mais positivas – pessoal e profissionalmente. As pessoas vão confiar em você,
amá-lo e admirá-lo, e você vai tornar-se muito mais eficiente ao lidar com os outros.
FIGURA 46 219
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-hands-show-team-

15.10 PENSE E DEPOIS FALE

Esta é uma estratégia realmente esclarecedora que ajuda um bocado nossas vidas. É
comprovadamente uma grande economia de tempo, e ajuda a ver a frequência com que
inocentemente contribui para o próprio estresse.
Se você é como a maioria das pessoas, ocasionalmente faz comentários inocentes e

razoavelmente benignos com outros sobre uma variedade de assuntos. Você diz coisas como:
“Ouviu o que aconteceu com o João?” “Ouviu falar sobre tal coisa?” ou “Você sabia disso?” 220
Às vezes, você inicia a conversa, em outras ocasiões, você continua uma conversa
sem perceber. Você aumenta os comentários de alguém, conta uma história ou exemplo, entra
em muitos detalhes, ou faz perguntas demais. Então, se pergunte por que passar tanto tempo ao
telefone e por que não consegue trabalhar o bastante.
Isso pode não parecer um problema tão grande se você não pensar quanto tempo e
energia gasta em conversas que podem não ser totalmente relevantes, ou que podem não estar
acontecendo no momento ideal.
Pense a respeito da frequência com que você fica estressado por falta de tempo ou
energia. Quantas vezes você repassa seu dia e deseja ter tido só mais trinta minutos para fazer
algo ou simplesmente para se atualizar? Ou você pensa sobre quantas vezes corre para
completar algo.
Se analisar como realmente gasta seu tempo, pode chegar a uma conclusão: existem
ocasiões demais em que se está envolvido em conversas sem importância, pessoalmente ou ao
telefone, quando honestamente não se tem tempo ou energia para fazê-lo.
Como você poderia suspeitar, essa tendência pode contribuir para sentimentos gerais
de estresse no trabalho. Este hábito pode fazer com que seu tempo torne-se
desnecessariamente escasso, ou forçá-lo a uma pressa constante. A menos que esteja
consciente dessa tendência, é fácil culpar o mundo e as pessoas com que fala durante o dia por
sentir-se sobrecarregado, quando, na verdade, você pode ter tido um papel significativo no
problema.
Obviamente, existem muitas ocasiões em que você quer conversar com amigos ou
colegas, e isso é perfeitamente normal e saudável. O truque é estar consciente de quando você
está conversando por hábito em vez de por escolha. A menor alteração na sua consciência em
relação a essa tendência pode render dividendos tremendos na qualidade do seu trabalho.
Ao se verificar quanto tempo se gasta conversando a respeito de outras pessoas e

discutindo coisas banais que fogem totalmente o controle, pode-se aprender que isso é só
parcialmente verdadeiro.
A verdade é que só uma parte disso está além do nosso controle. Aprende-se que é 221
possível encurtar as conversas mesmo permanecendo polido e respeitoso. Também se aprende

a evitar certos tipos de perguntas que provavelmente levarão a conversas longas ou
desnecessárias a menos que realmente se queira falar e tenha tempo. Os resultados podem ser
espetaculares.
Mesmo quando se está mais ocupado do que antes, parece que se tem tempo. E mais,
quando se usa o tempo para conversar com os outros, fazemos isso sabendo que é um bom
momento para falar.
Esta é uma estratégia muito poderosa, porque mesmo que você só acrescente uma
hora a cada semana da sua vida profissional mordendo a língua, é uma hora extra de tempo
muito necessário que você não tinha antes.
Essa hora extra pode fazer a diferença entre uma semana estressante e uma semana
pacífica. Não estou sugerindo que você se torne antissocial ou grosseiro, só que seja cuidadoso
com o que ou como você fala – quando o que você diz pode levar a conversas mais longas e
talvez indesejadas. Você vai ficar impressionado com o poder dessa estratégia.
FIGURA 47
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-hidden-woman-

thinking-image10826182>. Acesso em: 31 out. 2010.
15.11 TEORIA DOS TRÊS “S”
Foi desenvolvida a estratégia dos três “S”, que pode ser considerada muito importante,
especialmente se você quer aprender a ser uma pessoa menos intempestiva e mais feliz. Os três 222
“S” de que estou falando são: sensível, solícito e sensato.
“Sensível” significa agir da maneira apropriada para a questão presente. Em vez de

ser levado e controlado por reações habituais automáticas, ser sensível significa ter a habilidade
de manter a objetividade e escolher o curso de ação ou alternativa mais adequada para a
situação. Com sua habilidade de ver tão bem toda a situação, os indivíduos sensíveis são
capazes de incluir todas as variáveis na equação, em vez de se limitarem à maneira normal de
fazer as coisas. Eles estão dispostos a mudar de direção se necessário, e admitir seus erros
quando adequado.
Por exemplo, é comum que um construtor acabe encontrando mudanças inesperadas

nos planos originais – condições de solo desconhecidas, falta de capital, ou problemas de
projeto imprevistos. Um construtor temperamental entrará em pânico, agirá de maneira
exagerada e dificultará o trabalho. Um bom construtor vai lidar com as mudanças à medida que
acontecem, será sensível a elas, estará preparado para a ocasião e deixará o trabalho pronto.
“Solícito” significa estar aberto a ideias e sugestões. Quer dizer que você está
inclinado e disposto a receber o que quer que seja necessário naquele momento – dados,
criatividade, uma nova ideia, o que for. É o oposto de ter a mente fechada e ser teimoso.
Pessoas que são solícitas estão dispostas a ter uma “mente de iniciante”, com disposição de
aprender, mesmo que sejam consideradas especialistas. Como não estão na defensiva, essas
pessoas têm curvas de aprendizado agudas e quase sempre as melhores ideias. É divertido
trabalhar com elas, e são excelentes membros de equipes, porque pensam de maneira não
automática e consideram diferentes pontos de vista.
Conheça um exemplo de um executivo aposentado. Ele era um líder que estava

disposto a escutar todo mundo – e que frequentemente ouvia os conselhos de seus funcionários.
Em vez de insistir teimosamente que suas respostas eram sempre as melhores, tirava seu ego
da jogada e refletia de maneira não defensiva sobre as sugestões para determinar o melhor
curso da ação, e sempre comentava que isso sempre tornou o seu trabalho muito mais fácil. Pois
sendo genuinamente receptivo a sugestões e ideias, em vez de fechar-se para elas, tinha a
vantagem de ter centenas de mentes brilhantes trabalhando juntas – em vez de se apoiar
somente na minha mente.
“Sensato” sugere a habilidade de ver as coisas de maneira justa, sem a 223

autojustificação que tantas vezes obscurece nossa visão. É a habilidade de ver a própria
contribuição para um problema e a disposição de escutar e de aprender com os outros pontos de
vista. Ser sensato inclui a habilidade de se colocar no lugar dos outros, de enxergar o quadro
maior e de manter-se objetivo. As pessoas que são sensatas são muito queridas e altamente
respeitadas.
Como estão dispostas a escutar, as outras prestam atenção no que têm a dizer. As
pessoas sensatas raramente têm inimigos, e seus conflitos são mantidos no grau mínimo
absoluto. Elas são capazes de ver além dos próprios desejos e necessidades, o que as torna
compassivas e úteis para os outros.
Se você puder lutar para ser sensível, solícito e sensato, aguarde, pois a maioria das
outras coisas vai se encaixar no devido lugar e se resolver.
FIGURA 48
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-images-teacher-helping-student-

15.12 CONSELHO: SEGUÍ-LO OU NÃO?
Uma das dinâmicas interpessoais mais interessantes que se pode observar é a

tendência que muitas pessoas têm de dividir algo que as incomoda, mas ignorar completamente 224
o conselho que recebem como resposta.
Obviamente, existem ocasiões em que partilhamos uma preocupação simplesmente

porque queremos desabafar ou porque desejamos que alguém nos escute. Mas, existem outros
momentos em que estamos genuinamente confusos sobre o que fazer e ativamente procuramos
conselhos, como quando dizemos “gostaria de saber o que fazer” ou “você tem alguma ideia?”
Contudo, quando um amigo, cônjuge, colega ou outra pessoa oferece uma sugestão, nossa
resposta imediata é ignorá-la ou de algum modo refutá-la.
Não sei exatamente por que tantos de nós tendemos a ignorar conselhos dados.
Talvez fiquemos embaraçados por precisarmos de ajuda ou por escutarmos coisas que não
queremos ouvir. Talvez sejamos orgulhosos demais para admitir que um amigo ou membro da
família sabe algo que não sabemos. Talvez o conselho exija esforço ou uma mudança no estilo
de vida. Provavelmente existem muitos outros fatores.
A habilidade de realmente escutar um conselho e, em muitos casos, segui-lo pode

ajudar muito na vida pessoal e profissional.
Lembre-se que geralmente alguém pode oferecer uma sugestão capaz de ajudar. Não
há somente benefícios em recebermos e aceitarmos conselhos, além disso, a pessoa que os
oferece fica animada em poder ajudar. Afinal, enquanto se permanece receptivo e não defensivo,
pode-se sempre aprender alguma coisa. E às vezes uma única sugestão pode fazer um mundo
de diferença.
O truque é estar disposto a admitir que outras pessoas podem ver coisas a nosso
respeito (ou nossas circunstâncias) das quais estamos perto demais ou pessoalmente muito
envolvidos para que possamos ver. Assim, embora você provavelmente não queira aceitar todos
os conselhos que escuta, pode tentar ficar um pouco mais aberto a alguns deles
FIGURA 49
225
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-image-accounting-series-confusing-

tax-forms-image2055781>. Acesso em: 31 out. 2010.
15.13 RECUPERE-SE
Não há dúvida; sempre existirão ocasiões em que você cometerá erros, às vezes,
grandes erros. Haverá ocasiões em que você reagirá exageradamente, ofenderá alguém,
deixará de perceber o óbvio, se meterá onde não é chamado, escorregará, dirá algo que não
deveria ter dito e assim por diante. Assim, talvez o mais importante não seja se você já deu uma
mancada, mas sim quão rapidamente você se corrigiu.
Podemos transformar um revés ou erro relativamente pequeno num problema muito

maior ao analisar com exagero nossas ações (ou as de outra pessoa) ou sendo muito rígidos
conosco mesmos. Ou podemos dizer algo errado e ignorarmos o fato, ou defendermos nossas
ações e nos recusarmos a nos desculpar.
Veja este exemplo de um incidente que ocorreu tempos atrás quando vi um colega
assumir o crédito por algo que realmente não lhe pertencia. Independentemente do motivo, a
pessoa estava agindo de maneira mais defensiva e teimosa do que de costume. Como
resultado, a pessoa que se sentiu menosprezada por esta pessoa ficou zangada e magoada.
Outros se envolveram, e um bocado de energia foi desperdiçada.
Quando foi contada a história para uma terceira pessoa esta disse: “Pedro, me parece 226
que você estava realmente roubando a glória dela.” Ele explicou seu raciocínio, que realmente
fazia bastante sentido. Afinal de contas, tudo o que ela realmente queria era um simples
reconhecimento das suas ações e um pedido de desculpas da parte de quem tomou posse da
sua ideia.
Veja se você está trabalhando com alguém que oferece uma sugestão, ou algum tipo
de crítica construtiva, em vez de ficar na defensiva ou lutar para mostrar como se está certo e
eles errados, tente manter a mente aberta e continuar receptivo ao crescimento. Sabe de uma
coisa? Na maioria dos casos, a pessoa que faz a sugestão tem pelo menos uma pitada de razão
ou alguma sabedoria em sua posição.
O truque parece ser: estar disposto a perdoar a si mesmo – e aos outros – por serem
humanos e por cometerem erros. Uma vez que você reconheça a verdade do antigo ditado “errar
é humano, perdoar é divino”, você cria o clima emocional para recuperar-se de praticamente
qualquer erro e seguir adiante.
Ao se recuperar mais rápido aprende-se com os outros, com os erros e com o

resultado, tornando a vida profissional, substancialmente, menos estressante.
FIGURA 50
227
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-willing-to-invest-

15.14 COMENTÁRIOS PERIGOSOS
É difícil quantificar exatamente quão útil esta estratégia pode ser para fazer a diferença
na vida profissional, porque muitas vezes os resultados são sutis ou especulativos. Pode-se
dizer, contudo, que ela pode ser, com certeza, uma ferramenta poderosa e significativa.
Aprender a ser menos rápido nos comentários pode livrá-lo de iniciar uma enorme quantidade de
conversas desnecessárias ou fora de hora. Sem dúvida, também poupa tempo, energia e
provavelmente algumas discussões.
Muitos de nós rapidamente comentamos sobre qualquer coisa. Gostamos de falar

sobre o comentário de outra pessoa, sobre sua opinião, ou sobre um erro que percebemos que
pode ter sido cometido.
Oferecemos nossa própria opinião, comentamos sobre uma política, sobre um padrão
de comportamento, ou sobre uma cisma pessoal. Muitas vezes, só queremos desabafar. Às
vezes, quando estamos zangados ou frustrados, deixamos escapar algo – uma expressão do
modo como estamos nos sentindo, ou um golpe defensivo.
Falamos sobre a aparência, comportamento ou ideias de alguém. Nossos comentários

são de natureza crítica, elogiosa ou charmosa. Muitas vezes, partilhamos nossa visão, uma 228
simples observação.
Obviamente, existem ocasiões em que outras pessoas pedem que façamos um

comentário ou compartilhemos nosso ponto de vista. Na maior parte do tempo, estamos
simplesmente reagindo ao momento e nossos comentários são absolutamente apropriados.
A maioria dos nossos comentários é provavelmente útil, necessário ou simplesmente

divertido. Às vezes, nossa colaboração pode ajudar a resolver um problema, encontrar uma
solução, uma maneira melhor de fazer algo ou contribuir de uma forma significativa. Fantástico!
Continue comentando.
Contudo, fatalmente alguns dos nossos comentários serão, na melhor das hipóteses,
desnecessários, e na pior, contraproducentes. Eles surgem do hábito, de uma reação
automática, ou de alguma necessidade de comentar. Alguns desses comentários levam a
argumentos que ferem sentimentos ou causam confusão. São estes que devemos evitar!
Vejamos um exemplo: uma senhora que estivera trabalhando o dia inteiro e estava
prestes a sair do escritório, disse que estava sonhando em passar a noite sozinha – tomar um
banho quente e ir para a cama com um bom livro. Ela viu alguns colegas no corredor e foi até
eles para se despedir.
Eles discutiram sobre um tema que, em termos práticos, tinha pouco ou nenhum efeito
sobre ela. Ninguém perguntou sua opinião. Contudo, ela teve uma ideia que decidiu compartilhar
com o grupo. Ela disse: “Sabem o que deveriam fazer?”, você provavelmente pode adivinhar o
resto da história. Imediatamente, ela foi envolvida na conversa, e, como havia dado a ideia, seria
inadequado ir embora. Ela passou as duas horas seguintes explicando e defendendo sua
posição. No final, não houve uma resolução. Ela foi para casa exausta, cansada demais para ler.
Ela previa uma noite tranquila. Em vez disso, acabou indo para casa tarde, com muita coisa na
cabeça, ressentida e confusa.
Embora os detalhes sejam sempre um pouco diferentes, existem centenas, talvez até
mesmo milhares de maneiras de agir similares que regularmente usamos. A mulher não fez nada
errado; a sua única intenção foi ser útil e agradável. Contudo, seu comentário simples e
inofensivo levou a uma discussão estressante que a desgastou. Existem ocasiões em que é 229
adequado se envolver nesse tipo de conversa? Certamente que sim.
Eventualmente, deixamos escapar um comentário que tem implicações em longo

prazo. Vejamos outro exemplo: uma mulher, num pequeno escritório, começou a gritar para um
dos colegas: “Você é o pior ouvinte que já vi. Detesto falar com você.” Se ela fosse menos rápida
no seu comentário, poderia ter refletido sobre uma maneira um pouco menos agressiva e mais
eficiente de expressar seus sentimentos.
A questão é: quanto estresse pode ser evitado simplesmente aprendendo a morder a

língua quando for do seu interesse. Dizer menos coisas de que se possa vir a se arrepender
depois, simplesmente refletindo com sabedoria antes de falar pode facilitar muito sua vida,
inclusive poupar-lhe de situações desconfortáveis. Esta é uma ideia bastante simples para
colocar em prática na sua vida. Geralmente, ela não implica mais do que fazer uma pausa suave
antes de falar – só tempo o bastante para permitir que a sua sabedoria diga se o que você está
prestes a falar é o melhor para você. Essa atitude pode poupar a si mesmo inúmeros problemas.
FIGURA 51
230
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-dirty-words-

15.15 PERSONALIDADES
Invariavelmente, ouvimos pessoas compartilhando a sua lista de irritações com o

trabalho e o assunto “choques de personalidades” vem à baila. Pessoas dizem coisas como
“simplesmente não me dou bem com certos tipos de pessoas”, e “algumas personalidades
simplesmente não combinam com a minha”. Muitas vezes, deduz-se que alguns tipos de
personalidade simplesmente não combinam – pessoas tímidas não se dão bem com pessoas
extrovertidas, ou pessoas sensíveis não trabalham bem com aquelas mais agressivas, só para
citar alguns exemplos.
Isso é uma pena, porque raramente podemos escolher os tipos de personalidades com
quem trabalhamos. Bem ao contrário, geralmente temos o que temos. Se não pudermos ir além
dos pressupostos estereotipados sobre quem pode e quem não pode trabalhar bem junto,
estamos sem sorte, condenados a uma vida de frustração.
Embora seja fácil entender por que algumas pessoas estabelecem esses
pressupostos, na verdade não existem choques de personalidade. Se existissem, então nossas 231
generalidades seriam sempre aplicáveis – e isso obviamente não acontece.
Às vezes, duas pessoas simplesmente não combinam, e não há nada que possa ser
feito quanto a isso. Embora eventualmente esse pareça ser o caso, desistir e entregar-se ao
sentimento amargo é derrotismo e desnecessário.
Como todo mundo, preferimos trabalhar com certos tipos de pessoas em vez de
outras. Porém, com um leve esforço, aliado a um aumento de perspectiva, geralmente se pode
trabalhar bem com praticamente qualquer pessoa, independentemente do tipo de personalidade.
O truque está na palavra “leve”. É crucial compreender que a típica abordagem de

“arregaçar as mangas e se esforçar” não funciona muito bem quando a meta é vencer uma
diferença entre personalidades. Na verdade, quanto mais você tenta ou quanto mais força a
questão, mais vai parecer que está nadando rio acima.
O que pode funcionar bem é pensar em termos de se dar bem com os outros como
parte do trabalho. Em vez de deixar de lado o relacionamento (ou a experiência do
relacionamento de trabalho), como se estivesse condenado ao fracasso ou à frustração, é
necessário verificar se é possível lidar com a situação e aceitar o desafio.
Em vez de se ver como certo e a outra pessoa como errada, é importante usar o bom
humor e rotular os dois como “personagens”, desempenhando papéis diferentes. Tente manter o
espírito leve e o senso de humor intacto. Gentilmente, deixe de lado a insistência de que as
outras pessoas vivam ou se comportem da sua maneira. Quase sempre, isto abre o coração e
amplia a perspectiva.
Vejamos um exemplo de duas professoras: Fernanda e Alicia deveriam trabalhar juntas

para criar um currículo consistente para os estudantes. O problema era que uma não suportava
a outra e, constantemente, as duas mulheres achavam que tinham um choque irreconciliável de
personalidades.
Além de vários ataques pelas costas e de golpes passivo-agressivos, as duas partiram

para um confronto verbal diante dos pais numa reunião de pais e mestres. Fernanda acusou
Alicia de ser “tão indisciplinada e voltada para detalhes que seus estudantes não estariam
preparados para os estudos no ano seguinte”. 232
Alicia respondeu que Fernanda “não só era incompetente, como os pais deveriam
saber que ela elegia alunos favoritos e tinha padrões mais exigentes para os garotos de quem
não gostava”.
A inabilidade de respeitar suas diferenças e deixar de lado o conflito infantil de

personalidades apavorou os pais, que ficaram visivelmente perturbados.
O resto do ano escolar foi cheio de estresse, raiva e preocupação para os pais dos
estudantes, e um embaraço (bem merecido) da sua própria criação, para as duas professoras.
Em vez de compreenderem que diferenças de personalidade e estilo podem criar um

ambiente de aprendizado mais inteligente, as duas professoras levaram suas diferenças para o
lado pessoal e expressaram sua frustração.
Neste exemplo, como em todos os outros, ninguém venceu, pelo contrário houve um
desgaste imenso!
Deixar de lado diferenças pessoais deste jeito faz uma grande diferença na vida
profissional. Trabalhar com pessoas diferentes torna o trabalho mais interessante!
FIGURA 52
233
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-images-13-cherries-with-

personalities-image2738479>. Acesso em: 31 out. 2010.
15.16 A ESCOLHA É SUA
Esta pode ser uma escolha difícil de abraçar. Inúmeras pessoas resistem a ela, mas se
você puder aceitá-la, sua vida irá começar a mudar – imediatamente. Você vai começar a sentir-
se mais capacitado, menos vitimado, e como se tivesse mais controle da sua vida. Não é pouca
coisa para uma simples admissão da verdade.
Admissão é a sua escolha de carreira e os problemas que a acompanham. Você tem

de admitir que, apesar dos problemas, limitações, obstáculos, expedientes longos, colegas
difíceis, aspectos políticos, sacrifícios da sua parte e todo o resto, você está fazendo o que está
fazendo por escolha sua.
“Espere um minuto”, quem já não ouviu muitas vezes, “estou fazendo isso não por
escolha, mas porque tenho de fazer. Eu não tenho escolha.” Eu sei que pode parecer que é
assim. Contudo, se você refletir bem sobre isso vai começar a ver que, na verdade, é realmente
sua escolha. 234
Quando sugiro que você admita que seu emprego ou sua carreira é escolha sua, não
estou dizendo que seus problemas são necessariamente culpa sua, ou que seja realista fazer
outras escolhas. O que estou sugerindo é que, em última instância, levando tudo em conta
(incluindo a necessidade, escolhas de estilo de vida, necessidades financeiras e a possibilidade
de perder sua casa ou mesmo o seu lar), você tomou a decisão de fazer o que está fazendo.
Você pesou todas as opções, considerou suas alternativas, estudou as consequências e, depois
de tudo, decidiu que a melhor alternativa seria fazer exatamente o que está fazendo.
De vez em quando, a maioria de nós cai na armadilha de acreditar que as

circunstâncias estão totalmente além do nosso controle. Assumir a responsabilidade pelas suas
escolhas, contudo, impede que você fique pensando que é um “pobrezinho” e o conduz ao
seguinte estado de espírito: “Estou no comando da minha própria vida”, fortalecido. Espero que
você reflita sobre essa estratégia, porque tenho certeza de que, se o fizer, vai sentir menos
estresse e terá muito mais sucesso.
FIGURA 53
235
FONTE: Disponível em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photo-the-choice-is-

difficult-image13279785>. Acesso em: 31 out. 2010.
REFERÊNCIAS
ANGELO, T.A.; CROSS, P.K. Classroom Assessment Techniques: A Handbook for College
Teachers. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
236
BARBOSA FILHO, A. N. Segurança do Trabalho & Gestão Ambiental. São Paulo: Atlas, 2001.
BARDWICK, J. Gerência em tempo de paz e liderança em tempo de guerra. In HESSELBEIN,

F.; GOLDSMITH, M.; BECKARD, R. (Org. Peter Drucker Foundation) Líder do Futuro. São
Paulo: Futura, 1996.
BARR, Robert; TAGG, John. De la enseñanza al aprendizaje. Un nuevo paradigma para la

educación de pregrado. Diseño curricular por competencias (Antología), Universidad de
Guadalajara, Coordi. 1995.
BOYER, E.L. Scholarship reconsidered: Priorities of the professoriate. Princeton, NJ: Carnegie
Foundation for the Advancement of Teaching, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente

da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
EWELL, Peter T. Organizing for Learning: A New Imperative, 50 AAHE BULLETIN 3

(December 1997).
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olímpio, 1975.
GLASSICK, C. E.; HUBER, M. T.; MAEROFF, G. I. Scholarship assessed: Evaluation of the

professoriate. San Francisco: JosseyBass, 1997.
GONÇALVES, Maria Helena Barreto; WYSE, Nely Abaurre. Ética e Trabalho. Caxias do Sul:
Senac Nacional, 2005.
GORGULHO, Vinícius. As ações do RH na bolsa. Disponível em:
<http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?interesse=10&cod_materia=3960>. Acesso em: 25
nov. 2010.
JALOWITZKI, Marise. Manual comentado de jogos e técnicas vivenciais.

Porto Alegre: Sulina, 1998.
KNAPIK, Janete. Administração Geral e de Recursos Humanos. Curitiba: IBPEX, 2004. 237
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Como gerenciar sua saúde no trabalho: um manual sobre o

estresse e as queixas psicossomáticas no dia-a-dia das empresas. São Paulo: Editora STS,
1994.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Da revolução urbana à revolução digital.

4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MOSCOVICI, Serge. Representações Sociais. Petrópolis, RJ: Vozes, 2003.
PALOMBA, Catherine A.; BANTA, Trude W. Assessement essential: planning, implementing

and improving assessement in high education. São Francisco: Jossey-Bass, 1999.
REICH, Robert B. O futuro do sucesso – O equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida. São
Paulo. Manole, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Tradução técnica

Reynaldo Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROSSI, A. M.; PERREWÉ, P.L; SAUTER, S. L.(org). Stress e qualidade de vida no trabalho:
perspectivas atuais de saúde ocupacional. São Paulo: Atlas, 2005.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI, V. Filho. Remuneração Estratégica: A nova vantagem

competitiva. ão Paulo: Atlas, 1999.
238

Gestão de Pessoas - Bônus

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Pessoas - Bônus

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Pessoas - Bônus

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

DOCÊNCIA EM

2012 – Portal Educação

R: Sete de setembro, 1686 – Centro – CEP: 79002-130

Endereço Internet: http://www.portaleducacao.com.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

P842g Gestão de pessoas / Portal Educação. - Campo Grande: Portal Educação,

1. Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Cultura organizacional. I. Portal

1.1 SISTEMAS .................................................................................................................................8 2

1.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............................................................................................12

1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................13

1.3.1 Cultura Organizacional ..............................................................................................................14

1.3.2 Clima Organizacional.................................................................................................................15

1.4 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA..........................................................................................................17

1.4.1 Missão, Visão e Valores ............................................................................................................19

1.4.2 Estilos de Administração ...........................................................................................................22

1.4.3 Teoria X .....................................................................................................................................22

1.4.4 Teoria Y .....................................................................................................................................23

2 PROCESSOS GRUPAIS ................................................................................................................25

3 LIDERANÇA, COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E FORMAÇÃO DE EQUIPES.............................32

3.1 INTERAÇÃO DE PESSOAS ......................................................................................................33

3.1.1 Grupos e formação de equipes de alto desempenho ................................................................35

3.1.2 Administração de conflitos .........................................................................................................38

3.1.3 Liderança ...................................................................................................................................40

3.2 COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR .................................................................................51

4 COMUNICAÇÃO UM PROCESSO DE INTERAÇÃO..................................................................57

4.1.1 Interferências que deturpam a comunicação .............................................................................59

4.1.2 Feedback ...................................................................................................................................61

4.1.3 A Janela de Johari .....................................................................................................................64

4.2 ESTILOS INTERPESSOAIS ......................................................................................................66 3

4.3 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL................................................................................................69

4.4 COMUNICAÇÃO COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA........................................................71

5 MOTIVAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS ..................................................................................73

5.1 O PROCESSO MOTIVACIONAL...............................................................................................74

5.2 A TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE A. MASLOW ....................................77

5.3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG ......................................................................79

5.4 TEORIA MCCLELLAND ............................................................................................................82

5.5 TEORIA DA EXPECTATIVA DE MOTIVAÇÃO DE VROOM .....................................................83

6 PSICOLOGIA DO DIREITO ADQUIRIDO .................................................................................85

7 GESTÃO DE PESSOAS E MOTIVAÇÃO .................................................................................88

7.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ...........................................94

7.2 INTERAÇÃO ENTRE ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS E OS OUTROS

7.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS .............................96

7.4 POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................98

7.5 ESTRUTURA DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ..............................................................99

7.5.1 Captação de pessoas ...............................................................................................................101

7.5.3 Fontes de recrutamento............................................................................................................103

7.5.4 Seleção de pessoal ..................................................................................................................107

7.5.5 Ferramentas de seleção ...........................................................................................................109

8 ADEQUAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE PESSOAS .........................................................................116 4

8.1 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ..................................................................................117

8.2 PRINCIPAIS FINALIDADES DE UMA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS ......................122

8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................................129

8.4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................130

9 MANUTENÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS ...........................................................................131

10 PROCESSOS DE REMUNERAÇÃO, VALORIZAÇÃO E SEGURANÇA DE PESSOAS ........135

10.1 REMUNERAÇÃO .....................................................................................................................136

10.1.1 Sistemas tradicionais de remuneração .....................................................................................137

10.1.1.1Administração de salários ......................................................................................................138

10.1.1.2Pesquisa salarial ....................................................................................................................139

10.1.1.3Avaliação de cargos ...............................................................................................................140