INTRODUÇÃO

Mais uma vez, bem-vindos à FGV. É uma honra, para todos nós,
tê-los como nossos alunos. Agora, vocês também são a Fundação
Getulio Vargas!
Nas próximas semanas, estaremos juntos estudando Gestão
Estratégica de Pessoas, que é uma disciplina desafiadora e instigante.
Juntos, vamos repensar o mundo contemporâneo e os seus impactos sobre
as organizações e as pessoas. Analisaremos os desafios que temos pela
frente, à luz do caminho que as empresas e a academia já percorreram.
Vamos pensar em alternativas para as nossas empresas e carreiras.
Espero que esta disciplina seja autorreflexiva e que, juntos,
possamos construir o conhecimento e repensar novas alternativas para o
mundo, no qual as empresas sejam lucrativas; as pessoas, felizes; e os
países, econômica e socialmente justos. Utopia?
Com esse objetivo em mente, estruturei esta disciplina em oito
módulos. O primeiro trata da Gestão de Pessoas, as suas raízes históricas,
e os desafios que a área e os seus profissionais enfrentam no mundo
contemporâneo, em função das suas complexidades e dinâmicas.
O segundo módulo é dedicado aos subsistemas de RH, ao
cotidiano corporativo dos profissionais de RH e aos seus papéis dentro
das organizações.
No terceiro, discutiremos as questões de sustentabilidade e
diversidade da força de trabalho. Já no quarto, abordaremos o constructo
“Cultura Organizacional” e os seus impactos na Gestão de Pessoas.
Feito isso, partiremos para o quinto módulo, no qual
estudaremos motivação e comportamento humano nas organizações.
O sexto módulo trata da liderança e dos diversos perfis de líderes,
para as diferentes situações e tipos de organização.
O sétimo módulo se ocupa da gestão do desempenho e dos
modelos de mapeamento de competências.
 Por último, focaremos as questões de comunicação e gestão de carreira. Nesse momento,
pensaremos que caminho queremos trilhar. Esse módulo final tem um caráter autorreflexivo, para
que possamos colocar em prática, na nossa vida pessoal, tudo o que vimos.
Espero que vocês estejam tão animados quanto eu estou. Vamos começar esta jornada de
(auto) conhecimento juntos?
SUMÁRIO
MÓDULO I – ORGANIZAÇÕES E A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS .................................. 9
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................ 10
Administração Científica ......................................................................................................... 10
Escola clássica .......................................................................................................................... 12
Teoria da Burocracia ............................................................................................................... 13
Teoria das Relações Humanas ............................................................................................... 14
Movimento da Gestão da Qualidade Total........................................................................... 16
Abordagem contingencial à administração.......................................................................... 17
ORGANIZAÇÕES E MUNDO CONTEMPORÂNEO .......................................................................... 21
RESOURCE BASED VIEW ..................................................................................................................... 22
PANORAMA ATUAL E PARADOXOS CONTEMPORÂNEOS ........................................................... 25

MÓDULO II – SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ................................................................... 27

SUBSISTEMA DE PROVISÃO ............................................................................................................ 28
Recrutamento ........................................................................................................................... 29
Seleção ...................................................................................................................................... 32
SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO .......................................................................................................... 33
Cargos e salários ...................................................................................................................... 34
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO .................................................................................................... 35
Programas de retenção de talentos ...................................................................................... 35
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 37
Treinamentos ........................................................................................................................... 38
SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO ............................................................................................. 39
Métodos de avaliação de desempenho ................................................................................ 40

MÓDULO III – RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E DIVERSIDADE DA FORÇA DE

TRABALHO ............................................................................................................................................ 43
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA ................................................................................ 43
DIVERSIDADE: UMA QUESTÃO SOCIAL, UMA QUESTÃO EMPRESARIAL ................................... 45
POLÍTICAS DE DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO .............................................................. 49
PESSOAS E O MUNDO CONTEMPORÂNEO: GRUPOS E EQUIPES .............................................. 51
FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO DE GRUPO .................................................................. 52
Funções dos grupos formais .................................................................................................. 53
Processo de desenvolvimento do grupo .............................................................................. 53
Papéis dos membros do grupo .............................................................................................. 54
EQUIPES E TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 55
Estágios de desenvolvimento das equipes .......................................................................... 55
Confiança: dimensões e processo de construção ............................................................... 56
Ameaças à efetividade do grupo e da equipe...................................................................... 56

MÓDULO IV – CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 59

CULTURA ORGANIZACIONAL: POR UMA DEFINIÇÃO .................................................................. 59
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 61
 Valores ....................................................................................................................................... 62
Crenças, paradigmas e pressupostos ................................................................................... 63
Ritos, rituais e cerimônias ....................................................................................................... 63
Sagas, histórias e heróis.......................................................................................................... 64
Tabus ......................................................................................................................................... 65
Regras e normas ...................................................................................................................... 66
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 66
CONTRATOS PSICOLÓGICOS E CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................... 67

MÓDULO V – MOTIVAÇÃO .................................................................................................................. 69

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ................................................................................................................ 70
Teorias de conteúdo ................................................................................................................ 70
Modelo das três forças motrizes para a motivação ...................................................... 71
Modelo da hierarquia das necessidades de Maslow..................................................... 72
Modelo dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 75
Modelo E-R-G de Alderfer .................................................................................................. 78
Motivação: teorias do processo ............................................................................................. 79
Teoria das expectativas de Vroom ................................................................................... 79
Teoria de estabelecimento de metas .............................................................................. 80
Teoria da autodeterminação ............................................................................................ 81
Outras teorias de processo ............................................................................................... 84

MÓDULO VI – LIDERANÇA .................................................................................................................. 85

PERFIL DE LÍDERES ........................................................................................................................... 85
TEORIAS DE LIDERANÇA: DE TRAÇOS E COMPORTAMENTAIS ................................................... 87
Teoria de traços ....................................................................................................................... 87
TEORIA DOS ESTILOS COMPORTAMENTAIS ................................................................................. 89
Grade da liderança .................................................................................................................. 89
TEORIAS SITUACIONAIS ................................................................................................................... 91
Modelo contingencial de Fiedler ............................................................................................ 91
Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard ..................................................... 92
TEORIA CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE....................................................................................... 95
LIDERANÇA: OUTRAS PERSPECTIVAS............................................................................................. 97
Modelo de liderança de troca líder-membro ....................................................................... 97
Modelo de liderança compartilhada ..................................................................................... 99
Modelo da liderança-servidor ................................................................................................ 99
Modelo da liderança nível 5 ................................................................................................... 99

MÓDULO VII – GESTÃO DO DESEMPENHO E MODELO DE COMPETÊNCIAS ................................ 101

COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................. 101
COMPETÊNCIAS: FONTE DE VALOR ............................................................................................ 104
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..................................................................................................... 105
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ....................................................................................................... 106
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS .......................................................................................................... 106
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ....................................................................................... 106
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 108
CURRICULUM VITAE: COMO VENDER AS NOSSAS COMPETÊNCIAS? ........................................ 109
MÓDULO VIII – COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE CARREIRAS ........................................................... 113
COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................. 113
PROCESSO DA COMUNICAÇÃO ................................................................................................... 115
PROBLEMAS E BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ........................................................................... 118
COMUNICAÇÃO NO MUNDO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 120
ESCUTA ATIVA ................................................................................................................................ 122
TEMAS EMERGENTES SOBRE COMUNICAÇÃO .......................................................................... 123
CARREIRA ........................................................................................................................................ 126
COMO AS EMPRESAS GERENCIAM CARREIRAS?........................................................................ 128
TIPO DE CARREIRA POR LINHA HIERÁRQUICA .......................................................................... 130
Tipo de carreira em Y ........................................................................................................... 131
Tipo de carreira por linha de especialização ..................................................................... 132
Tipo de carreira por linha de polivalência ......................................................................... 132
Tipo de carreira por linha generalista ................................................................................ 132
Tipo de carreira mista .......................................................................................................... 132
ÂNCORAS DE CARREIRA ............................................................................................................... 133
Competência gerencial......................................................................................................... 134
Competência técnica ............................................................................................................ 134
Segurança e estabilidade ..................................................................................................... 134
Criatividade ............................................................................................................................ 135
Autonomia e independência ............................................................................................... 135
Senso de serviço ................................................................................................................... 135
Desafio puro .......................................................................................................................... 135
Estilo de vida .......................................................................................................................... 136
ADMINISTRAÇÃO DA CARREIRA INDIVIDUAL ............................................................................ 136
Carreira: expectativa versus realidade ............................................................................... 136
Dilemas de início de carreira ............................................................................................... 137
Estratégias de carreira individual ....................................................................................... 138
COACHING ....................................................................................................................................... 138
O que acontece em um processo de coaching.................................................................. 140
Coaching e carreira................................................................................................................ 141
CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 142

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 143

PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 149

MÓDULO I – ORGANIZAÇÕES E A EVOLUÇÃO
HISTÓRICA DE GESTÃO DE PESSOAS

Discutir gestão de pessoas significa (re)pensar e apreender o comportamento dos indivíduos

nas organizações. No entanto, o que é uma organização?
As organizações – escolas, igrejas, empresas, forças armadas, entre outras – não podem ser
vistas nem tocadas. No entanto, elas permeiam toda a nossa vida, visto que nascemos em
hospitais, estudamos em escolas, compramos em supermercados, viajamos por companhias aéreas,
etc. Desse modo, como podemos descrevê-las? O que elas têm em comum? Prédios?
Equipamentos? Pessoas? Políticas, processos e procedimentos?

Por definição, as organizações são entidades sociais, cujas

atuações são norteadas por metas e objetivos, e projetadas
como sistemas de atividades deliberadamente estruturadas,
coordenadas e, finalmente, interligadas ao ambiente externo.

Já que estamos estudando gestão de pessoas, não podemos nos esquecer destes elementos
estratégicos: missão, visão, atividades estruturadas e coordenadas, muito menos do ambiente
externo, que nos oferece oportunidades e ameaças.
Normalmente, as organizações são estudadas e administradas como se fossem entidades
compostas de um grupo de indivíduos que abrem mão das suas agendas, das suas ambições e dos
seus projetos pessoais para trabalharem em prol de um objetivo comum.
Sinceramente, você acha que é assim mesmo que acontece? No ambiente de trabalho, todos
nós somos iguais? Todos priorizam os objetivos e as metas da empresa, em prol dos seus desejos
individuais? De fato, como os indivíduos efetivamente se comportam no ambiente do trabalho?
Esse é um dos principais motivos para estudarmos Gestão de Pessoas.
 Antes de nos dedicarmos às questões de gestão de pessoas em si, temos de refletir: para que
organização trabalhamos? Um órgão público ou uma empresa privada? De pequeno ou grande
porte? Capital aberto ou fechado? Com ou sem fins lucrativos? Dependendo da sua natureza, a
organização definirá a razão da sua existência.
Em geral, a maioria das empresas objetiva a maximização do seu o lucro. Nesse sentido, os
administradores elaboram um planejamento estratégico, com base no(s) mercado(s) em que a
organização atua, e gerenciam os seus recursos físicos, financeiros, tecnológicos e os ditos
humanos – objeto de estudo desta disciplina.
Só que há um detalhe: entre o momento da concepção da estratégia até a sua execução, o
mundo muda. São fatores exógenos, ou seja, aqueles que fogem ao nosso controle – variação
cambial, preço do petróleo, crises hídricas. Tais instabilidade e volatilidade são características do
mundo contemporâneo.
Nesse contexto, cabe a pergunta: como a nova configuração de mundo impacta a empresa
em si (as metas e os objetivos a serem cumpridos) e os que nela trabalham (e que desejam se sentir
bem e realizados, bem como prosperar profissionalmente)?
Este é o tema inicial desta disciplina: gestão de pessoas.

Evolução histórica de gestão de pessoas

Certamente, os egípcios, os maias, os romanos e os gregos, entre outros, valiam-se de
técnicas para administrar as suas organizações e tocar os seus projetos. No entanto, a
administração, como a conhecemos, é um campo do saber estruturado a partir da Revolução
Industrial, ocorrida em meados do século XIX. O foco do estudo diz respeito à otimização da
eficiência e da eficácia das empresas – por meio da mecanização e da otimização da produção, da
qualidade – bem como à elaboração de novas técnicas de trabalho.
Nesta unidade, vamos revisitar algumas das principais ideias que nos ajudarão a estudar
Gestão de Pessoas. No entanto, lembre-se de que este não é um curso de Teoria Geral da
Administração (TGA), de modo que o nosso objetivo não é revisitar todas as escolas de
administração e os seus respectivos pensadores.
No início do século XX, dois principais modelos de gestão foram elaborados: um por
Taylor, nos Estados Unidos; outro por Fayol, na França.

Administração Científica
Os trabalhos de Taylor são chamados de Administração Científica, uma vez que, como
engenheiro, ele busca aplicar os princípios científicos à administração, enfatizando as tarefas,
buscando a eliminação do desperdício e da ociosidade operária, bem como a redução dos custos
de produção. No limite, o objetivo de Taylor era garantir uma melhor relação custo-benefício aos

10
sistemas produtivos das empresas, por meio de uma forma de gestão que fizesse com que o
trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção.
Valendo-se de pesquisas, Taylor percebeu que o sistema de gestão da época era falho, já que
não havia padronização dos métodos de trabalho. Desse modo, os administradores desconheciam
os trabalhos dos operários, bem como a forma de remuneração utilizada nas empresas era ineficaz.
Em vista disso, Taylor estruturou meios de racionalização do trabalho dos operários das fábricas
por meio do estudo dos tempos e movimentos, que deu origem a uma metodologia de padronização
dos métodos de trabalho e das ferramentas utilizadas. Essa divisão e subdivisão de todos os
movimentos, necessários à execução de cada operação em uma tarefa, eliminou o desperdício de
esforço e os movimentos inúteis, racionalizou a seleção dos operários e a sua adaptação ao trabalho,
bem como facilitou o treinamento, melhorando a sua eficiência e o seu rendimento.
Taylor também estruturou os princípios fundamentais da Administração Científica, que são:
a) Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos
científicos – descarta-se o improviso e o julgamento individual, faz-se imperioso que o
trabalho seja planejado e testado, bem como os seus movimentos decompostos a fim de
reduzir e racionalizar a sua execução.
b) Princípio de preparo dos trabalhadores – devem-se selecionar os operários de acordo com
as suas aptidões e, dessa forma, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor,
de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.
c) Princípio de controle – deve-se controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar
de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
d) Princípio da execução – devem-se distribuir as atribuições e as responsabilidades para que
o trabalho seja o mais disciplinado possível.

Como a aplicação de tais princípios impactou – e ainda impacta – a gestão de pessoas?

As ideias de Taylor induzem os administradores a acreditarem que a única fonte de
motivação para o trabalho é a remuneração salarial (homo economicus), que a cooperação dos
operários seria obtida por meio de planos de incentivos salariais e prêmios de produção.
Por sua vez, o desenho de cargos e tarefas contemplava o trabalho simples e repetitivo das
linhas de produção, a padronização e as condições de trabalho que asseguravam a eficiência. Além
disso, concluiu-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o superior continuasse
trabalhando como antes.
Você concorda com o que Taylor escreveu? Será que ainda é válido nos dias de hoje?
A rigor, apesar de ser a base da produção industrial até hoje, as ideias de Taylor já foram
criticadas por conta do seu mecanicismo; da superespecialização que robotizaria os empregados,
negligenciando a sua dimensão emocional; da sua limitação apenas ao universo fabril e por
contemplar as empresas como um sistema fechado.

11
Escola clássica
Fayol cunha a escola clássica de Administração, na França. Ao contrário de Taylor, que
focava os métodos de produção, Fayol se debruçou sobre a distinção das funções essenciais da
empresa em seis categorias e as funções do administrador em cinco elementos. Ele sugeriu que a
empresa se divide em seis funções básicas:
1. técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
2. comerciais, relacionadas com a compra, a venda e a permutação;
3. financeiras, relacionadas com a procura e a gerência;
4. segurança, relacionadas com a proteção, bem como com a preservação dos bens e
das pessoas;
5. contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas, e
6. administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções, sendo a
responsável por planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Fayol relacionou 14 princípios básicos, que podem ser estudados de forma complementar
aos de Taylor:
Divisão do trabalho – especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os
operários da fábrica. Com isso, favorecendo a eficiência da produção a partir do
aumento da produtividade.
Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens que, teoricamente, serão
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o
direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre
autoridade e responsabilidade.
Disciplina – necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos
os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Unidade de comando – um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contraordens.
Unidade de direção – o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinação dos interesses individuais ao bem comum – o interesse de todos os funcionários
da empresa não deve prevalecer sobre os interesses da organização como um todo.
Remuneração – a remuneração de trabalho deve ser justa tanto para os empregados como
para os empregadores.
Centralização – Fayol acreditava que os gerentes devem manter a responsabilidade final,
mas eles também precisam dar autoridade aos seus subordinados, de modo que eles
possam realizar o seu trabalho adequadamente. O problema é encontrar o melhor grau
de centralização em cada caso.

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 Linha de comando (hierarquia) – defesa incondicional da estrutura hierárquica,
respeitando, à risca, uma linha de autoridade fixa.
Ordem – elemento que deve ser mantido em toda organização, preservando um lugar
para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
Equidade – a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionários – uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre o
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa – deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipe – o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que
defendam os seus propósitos.

O que você achou das ideias de Fayol? Reconhece algumas sendo aplicadas nas
organizações contemporâneas?
Por mais que tais ideias sejam aplicadas, Fayol também é criticado pela sua obsessão pelo
comando, por entender a empresa – assim como Taylor – como sistema fechado e buscar
manipular os trabalhadores. Além disso, a rigor, não existe fundamentação experimental dos
métodos e das técnicas estudados por Fayol. Os princípios apresentados por ele carecem de uma
efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.

Teoria da Burocracia
Com base nas teorias de Weber1, a burocracia representa o modelo de organização social, na
qual predominam as normas impessoais e a racionalidade dos processos decisórios. A autoridade
burocrática não tem como fonte de poder as suas características individuais – como ocorre na
autoridade carismática –, muito menos o direito de mando (autoridade tradicional). A rigor, a
burocracia se fundamenta na crença de que a capacidade de mando não pode suplantar o dever de
obediência a normas e regulamentos.
A rigor, a teoria da burocracia se fundamenta na racionalidade, a qual visa à formalidade
e à impessoalidade.

1
Max Weber é um sociólogo alemão, autor de A ética protestante e o espírito do capitalismo. Weber argumentou que a
religião era uma das razões não exclusivas pelas quais as culturas do Ocidente e do Oriente se desenvolveram de formas
diversas. Além disso, salientou a importância de algumas características específicas do protestantismo ascético, que
levou ao nascimento do capitalismo, da burocracia e do Estado racional e legal nos países ocidentais.

13
 Os pressupostos da burocracia foram transpostos para os estudos da Administração por
Talcott Parsons, nos Estados Unidos, na década de 1930. Esse modelo burocrático advoga:
a) a separação entre propriedade e administração, de modo que uma empresa pode ser
gerenciada por um profissional da área, e não pelo dono;
b) o caráter legal das normas e dos regulamentos, que diz respeito à transparência dos
processos administrativos;
c) a obediência à hierarquia da autoridade;
d) a impessoalidade nas relações no que tange ao processo decisório;
e) as rotinas e procedimentos padronizados;
f) a valorização das competências técnicas e
g) a meritocracia como pauta para os sistemas de recompensa e promoção.

No mundo ideal, o sistema burocrático seria perfeito e justo, certo? É assim que funciona?
O que você acha que pode não funcionar?
Sim, mais do que as limitações culturais dos diferentes países e empresas, a burocracia também
foi alvo de severas críticas em função da sua inflexibilidade, decorrente do excesso de normas e
padronizações de rotinas. O modelo burocrático também não favorece a compreensão, pelos
empregados, da organização como um todo, o que compromete a autorrealização desses indivíduos.
Tal modelo resulta na concentração das decisões, na despersonalização dos relacionamentos sociais, no
formalismo excessivo, na supervalorização das rotinas e no corporativismo.

Teoria das Relações Humanas

A década de 1930, nos Estados Unidos, foi marcada pela legalização da negociação coletiva
entre a alta gerência e os sindicatos. Essa nova estruturação das relações de trabalho demandou,
dos administradores, uma nova forma de relacionamento com os trabalhadores. As empresas que,
até então, lutaram para manter os sindicatos fora das suas dependências viram-se forçadas a dar
mais atenção ao fator humano e a ceder aos apelos por melhores condições de trabalho. Nesse
contexto histórico-social, ocorre a experiência de Hawthorne, que foi conduzida na fábrica de
relés telefônicos da Western Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Cicero,
Illinois, nos Estados Unidos.
A empresa observava baixa taxa de produtividade dos seus empregados, apesar de oferecer
salários satisfatórios e boas condições de trabalho. No sentido de elaborar um diagnóstico
organizacional, contratou-se a equipe do professor Elton Mayo, da Universidade de Harvard.
Na primeira fase, os pesquisadores se dedicaram a estudar os fatores biológicos e físicos
envolvidos nos processos produtivos. Foram modificadas as condições de iluminação do local de
trabalho, introduzidos períodos de repouso, fornecido lanches e reduzida a jornada de trabalho, para
um grupo de operárias previamente selecionadas que foram observadas em uma sala de teste.

14
 Apesar de todas as alterações promovidas terem influenciado a produtividade, foi desvelado
um fator negligenciado nos estudos da Administração até esse momento. Tal fator refletia nos
resultados observados e produzia efeitos contraditórios. De fato, em dado momento, observou-se
uma forte correlação entre a redução da jornada de trabalho do grupo de teste e a produtividade
das trabalhadoras, de forma que elas trabalhavam menos horas e produziam mais. No entanto,
quando a jornada de trabalho foi novamente ampliada, retornando ao total de horas
originalmente estabelecido, a produção continuou a crescer. Nesse momento, constatou-se a
importância do fator psicológico na produtividade.
Ocorreu que o grupo de operárias separadas para a aplicação dos testes se sentiu prestigiado
por ser alvo de atenção e interesse dos diretores da empresa, e dos pesquisadores, aos quais
prestavam depoimentos. Mais do que isso, o fortalecimento dos laços de companheirismo nesse
grupo e o entrosamento entre tais indivíduos, aliados às condições de trabalho mais liberais, sem a
submissão a uma supervisão excessivamente rígida, como a imposta às demais operárias,
resultaram no aumento da produtividade.
Pense na relevância desse estudo para os gestores: a importância dos sentimentos humanos
para os trabalhadores. Os resultados desse estudo serão fundamentais quando formos estudar
motivação e liderança. Sob essa ótica, o trabalho é uma atividade essencialmente grupal, de modo
que o nível de produção tende a ser mais influenciado pelas normas do grupo do que apenas pelos
incentivos salariais e materiais de produção.
Os defensores da Escola de Relações Humanas defendiam que os trabalhadores são
motivados, essencialmente, pela necessidade de estarem juntos, de serem reconhecidos, e que mesmo
aqueles que ocupam os cargos mais operacionais desejam receber uma comunicação adequada.
Mayo se opunha à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era meramente
salarial (homo economicus). Na sua visão, o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio
de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações
humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.
Para Mayo, as atitudes e os comportamentos dos empregados, em função do trabalho que eles
exercem e da natureza do grupo na qual eles estão inseridos, têm impacto na produtividade. O
trabalhador, por si só, não (re)age como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social,
o qual é influenciado pelas eventuais mudanças que ocorram no seu meio. Consequentemente, a
tarefa básica da Administração passa a ser formar indivíduos capazes de compreender o ambiente no
qual a organização está inserida, que tenham a competência de se relacionar e se comunicar
eficazmente com os seus pares, superiores, subordinados, clientes e fornecedores.
Em vez de forçarem os empregados a compreender a lógica da empresa, os administradores
buscam compreender as limitações dessa lógica, bem como apreender a lógica dos trabalhadores.
No limite, tornamo-nos tecnicamente competentes como em nenhuma outra época, mas falta,
agora, desenvolvermos uma competência social (MAYO, 1993). Nesse sentido, torna-se
imperativo que se formem administradores capazes de trabalhar com base na cooperação.

15
Movimento da Gestão da Qualidade Total
A década de 1980 foi marcada pela desregulamentação da economia nos Estados Unidos
(governo Reagan) e no Reino Unido (governo Thatcher), bem como pelo aumento da
competitividade da indústria japonesa, nomeadamente nas indústrias automobilísticas e
eletrônica, a ponto de a rede de televisão norte-americana NBC produzir um documentário
intitulado Se o Japão pode, por que nós não podemos? Esse foi um sinal explícito de alerta para que
as empresas estadunidenses aprimorassem a qualidade dos seus produtos e serviços. Essa é a base
do movimento Gestão da Qualidade Total (GQT)2.
GQT significa que a cultura da organização é construída e definida com base na satisfação
do cliente. Desse modo, a empresa é gerenciada por meio de um sistema integrado de
ferramentas, técnicas e treinamento. Essa opção estratégica demanda o contínuo aprimoramento
dos processos organizacionais, o que resultará em produtos e serviços de alta qualidade.
O consultor de qualidade, Richard Schomberger, define GQT como o aprimoramento
contínuo, centrado no cliente, voltado para o funcionário (SCHOMBERGER, 1992, p. 18). Perceba
a importância de Gestão de Pessoas e Liderança, uma vez que, para produzir produtos e serviços
de alta qualidade, que resultarão em um aumento da participação de mercado e lucro, as empresas
devem investir nos seus funcionários. Isso significa que o funcionário deve ser treinado,
capacitado para produzir e entregar produtos de alta qualidade. Para tal, deve trabalhar em um
ambiente saudável (lembra-se da Escola de Relações Humanas?).
Na Administração, a estruturação da GQT foi proposta por W. Edwards Deming, que
estruturou 14 pontos de gestão:
1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de
torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos em uma nova era econômica. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se das suas responsabilidades e
assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a
necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso,
minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
5. Aperfeiçoar, constante e continuamente, todo o processo de planejamento, produção e
serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade, consequentemente,
reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.

2
Em inglês, a GQT é chamada Total Quality Management (TQM).

16
 7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um
trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial
necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa,
projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se
capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a
utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar os padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração
por objetivos (APO), e a administração por números e metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos
supervisores deve-se voltar para a qualidade, e não para números. Remover as barreiras
que usurpam, dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/
engenharia, o justo direito de se orgulhar do produto do seu trabalho. Isso significa a
abolição das avaliações de desempenho ou de mérito, bem como da administração por
objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A
transformação é tarefa de todos.

Uma das principais lições de Deming é a sua regra 85-15: quando as coisas dão errado, há
uma chance de 85% de ser falha mecânica, gerencial ou processual, e em apenas 15% das vezes é
o trabalhador individual que erra. No entanto, como Deming apontou, o gerente comum gasta a
maior parte do seu tempo buscando responsabilizar os funcionários ou algum indivíduo específico
pelo problema. Para tal, todos na empresa devem-se pautar nos principais princípios da GQT:
Faça certo da primeira vez para eliminar o retrabalho oneroso.
Ouça os clientes e os funcionários, e aprenda com eles.
Faça do aprimoramento contínuo uma questão diária.
Construa o trabalho de equipe, a confiança e o respeito mútuo.

Abordagem contingencial à administração

Os acadêmicos e os profissionais do mercado debateram, durante anos, qual seria a melhor
escola de pensamentos da Administração e como aplicar as ferramentas gerenciais disponíveis. O
que acha?
Bem, a resposta foi a abordagem de contingência, já que ela exige que sejam usados
conceitos, técnicas e ferramentas gerenciais de uma maneira adequada a cada situação, de forma

17
que não existe uma fórmula mágica ou uma receita de bolo. Antes de escolher como lidar com a
situação-problema, o administrador deve pesquisar e analisar as suas causas. Em seguida,
diagnosticar qual será a melhor forma para solucionar a questão.
A abordagem contingencial incentiva os gerentes a ver o comportamento organizacional
dentro de um contexto situacional. De acordo com essa perspectiva, situações em progresso – e
não regras pré-moldadas, rápidas e rígidas – determinam quando, como e onde as ferramentas
gerenciais serão mais adequadas. Esse conceito será fundamental quando estudarmos os diversos
estilos de liderança no módulo 4.
Vimos algumas escolas da Administração. Existem muitas outras. Caso você tenha interesse
em aprofundar o seu conhecimento sobre os múltiplos pensamentos da Administração, há muitos
livros didáticos sobre a chamada Teoria Geral da Administração (TGA).
Essa breve contextualização do pensamento da Administração serve como fundamento para
o tema da nossa disciplina: Gestão de Pessoas e Liderança.
A gestão de recursos humanos não é um fim em si. A gestão das pessoas é um meio pelo
qual os fatores de produção – capital, recursos ou materiais, trabalho, tecnologia – passam a criar
vantagem competitiva. Vantagem competitiva duradoura, ou diferencial competitivo sustentável,
é construída por pessoas e conhecimento.
Pense nas contribuições de Taylor, Fayol, Parson, Mayo e tantos outros para esse nosso
campo de atuação. Como podemos utilizar todo o conhecimento sistematizado por tais estudiosos
para criarmos vantagens competitivas para as nossas empresas?
Sabemos que elas são um diferencial estratégico e competitivo para qualquer organização,
mas veja como elas têm sido vistas de historicamente:

18
 Quadro 1 – Gestão de pessoas de 1900 até hoje

1900-1950 1950-1990
1990-hoje
Industrialização Clássica Industrialização
Era da Informação
Welfare Neoclássica Development

Pessoas: fatores de produção

estáticos, sujeitos a regras
para serem controlados. Pessoas: recursos Pessoas: diferencial
Concepção dos três fatores organizacionais. competitivo.
de produção: natureza-
capital-trabalho.

Por quê?
Por quê?
Por quê? Necessidade de adaptação
ao ambiente. Mudanças intensas: o
Pouca necessidade de ambiente externo é
adaptação ao ambiente. Mudanças se aceleraram e turbulento e instável em
houve desenvolvimento de função da integração global.
tecnologias.

A maneira de administrar pessoas em uma organização não está sujeita a princípios ou

modelos universais. O ambiente externo, as políticas e as diretrizes vigentes, as tecnologias, a
cultura, a quantidade e a qualidade da força de trabalho disponíveis são fatores determinantes da
maneira de gerir pessoas em dada organização. Mudança é a palavra-chave: a gestão de RH deve
levar em conta a variação das necessidades decorrentes das constantes mudanças na organização e
no ambiente externo.
A partir desse raciocínio, podemos afirmar que a Gestão de Pessoas tem caráter
contingencial: requer adequação e ajuste permanentes da sua estrutura às necessidades da
organização. Desse modo, levando-se em conta que a velocidade das mudanças aumenta a
necessidade de as organizações se tornarem mais flexíveis, a consequência óbvia é que não
dispomos de modelos ou receitas que sejam adequados a todas as situações.
No início da década de 1980, surge o conceito de Planejamento Estratégico para Recursos
Humanos (PERH). Inicialmente, esse conceito foi desenvolvido por meio de duas abordagens:
1. Michigan Concept, desenvolvido por Fombrun, Devana e Tichy (1984), define o
PERH como a conexão entre missão, estratégia, estrutura e RH. Impõe um papel
passivo à área de RH, já que enfatiza os fatores temporal e quantitativo na missão e na
estratégia, cabendo ao PERH, basicamente, desenvolver (estrategicamente) quatro
fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento.

19
 2. Harvard Concept ressalta o papel não só de adaptador mas de interventor no
planejamento estratégico, o que enfatiza mais a perspectiva da gestão da Administração de
Recursos Humanos (ARH). Beer, Spector, Lawrence e Mills (1984) apontam quatro
áreas-chave para a determinação de políticas de RH: o grau de influência do empregado
(participação), o fluxo de RH – recrutamento, desenvolvimento, utilização e demissão –,
o sistema de recompensas e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Além disso,
afirmam que essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders – incluindo os
empregados – e por fatores situacionais – características da força de trabalho, a filosofia da
administração, as estratégias de negócios, o mercado de trabalho, os sindicatos, etc.

A despeito das diferentes ênfases que cada abordagem atribui à gestão de RH, é possível
dizer que a abordagem estratégica para a gestão de pessoas envolve (LACOMBE, 2006, p. 50):
1. entendimento das pessoas como um recurso estratégico para a obtenção de vantagem
competitiva;
2. uso de planejamento;
3. abordagem coerente com as políticas e práticas de emprego – integração interna;
4. integração das políticas e das práticas de emprego com a estratégia de negócios –
integração externa;
5. administração proativa, em vez de reativa, e
6. decisões sobre os aspectos da relação de emprego tomadas no mais alto nível
hierárquico. As decisões têm efeitos de curto prazo em termos de comprometimento,
competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos
empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social.

Primordialmente, a abordagem estratégica destaca o alinhamento entre gestão de pessoas e

estratégia organizacional, bem como entre as políticas e as práticas, internamente. Em outras
palavras, define RH de forma abrangente, incluindo não apenas as atividades tradicionalmente
associadas à área de RH mas também diversas políticas e práticas relacionadas à gestão, como o
planejamento do trabalho, o grau de autonomia dos empregados e o papel da liderança. Isso
demanda o gerenciamento dos comportamentos com foco na obtenção do comprometimento.
O trabalho de participação na estratégia organizacional pode-se apresentar tanto sob uma
visão de curto prazo – focado em tarefas e processos – como sob uma visão de longo prazo –
focado em resultados e entregáveis, que gerem valor e diferenciação competitiva.

20
Organizações e mundo contemporâneo
Para iniciarmos a discussão, temos de lembrar que as empresas não são sistemas fechados, ao
contrário, o seu funcionamento depende do país e da região na qual ela opera. Desse modo, o
comportamento organizacional se constrói em uma arena de forças dinâmicas: algumas exógenas
(ambiente externo) e outras endógenas (ambiente interno).
O ambiente externo (forças exógenas) é caracterizado pelos fatores econômicos, sociais,
demográficos, políticos, tecnológicos, jurídicos e competitivos, nos quais a empresa e os
seus membros estão inseridos.
Por exemplo, na década de 1980, a Volkswagen do Brasil operava em um mercado de
poucos concorrentes e em um país politicamente instável, cuja economia se caracterizava
por altas taxas de inflação e desemprego. Trinta anos depois, a mesma empresa se vê
obrigada a enfrentar uma multiplicidade de concorrentes – sul-coreanos, japoneses,
chineses e franceses –, que passaram a operar no País após a abertura do mercado, no
início dos anos 1990. Além disso, no início do século XXI, a economia brasileira estava
em pleno emprego3 e com baixa taxa de inflação.
No que tange à nossa área, Gestão de Pessoas, o que mudou nesses últimos 30 anos? Será
que as empresas têm empregados com o mesmo perfil demográfico? Será que os brasileiros
de hoje dispõem da mesma relação com o emprego que as gerações que passaram?
É imprescindível mantermos em mente que as estratégias das empresas, o comportamento
dos indivíduos nas organizações, as suas relações de trabalho e com o trabalho dependem
de fatores exógenos, ou seja, fatores que não controlamos. Estarmos ou não satisfeitos com
salário, ambiente de trabalho, benefícios dados pela empresa, depende das oportunidades
que temos à nossa volta, do ambiente econômico, social, político e jurídico em que
vivemos. Por exemplo, hoje em dia, aceitamos os termos por direito a um mês de férias
remuneradas e 13o salário com naturalidade, mas será que sempre foi assim? Será que
funciona desse modo em todos os lugares do mundo? Lógico que não! Por isso, é
fundamental permanecermos atualizados com as mudanças do cotidiano.
Já o ambiente interno (forças endógenas) é caracterizado pelas particularidades adotadas
pelas empresas, tais como: missão, visão, valores, metas e objetivos, bem como os seus
recursos físicos, financeiros e humanos. Ou seja, se trabalhamos ou gerenciamos uma
empresa multinacional ou de grande porte, enfrentaremos desafios diferentes dos nossos
pares que atuam em microempresas, pequenas empresas ou empresas familiares.
Diagnosticar o ambiente organizacional e as suas peculiaridades (inclusive as políticas)
também é imperioso para que sejamos bem-sucedidos.

3
A expressão “pleno emprego” se refere às economias cujas taxas de desempregos são virtualmente nulas.

21
 Dito de outra forma, identificar os recursos internos da organização é o primeiro passo
para a compreensão de que condições a organização tem para responder às demandas
do ambiente externo e por que determinadas organizações são mais bem-sucedidas do
que outras.

Resource Based View

Nos últimos anos, entre as teorias que tratam da estratégia empresarial, a que se destaca é a
Resource Based View (RBV), em inglês, e Visão Baseada em Recursos (VBR), em português,
proposta por Jay Barney, em 1991. A RBV assume que as organizações de uma mesma indústria
ou grupo podem possuir recursos estratégicos diferentes. Tais recursos nem sempre são móveis
entre as organizações – algumas acessam, outras não – e, se essa heterogeneidade durar por um
longo período, pode gerar uma vantagem competitiva.
O pressuposto básico da RBV é que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela
maneira como são geridos e utilizados os seus recursos internos. Segundo Barney (1991), os
recursos da empresa são todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais, os atributos,
as informações e os conhecimentos controlados por ela, que permitem conceber e adotar as
estratégias que melhorem a sua eficiência e a sua eficácia no mercado. Os recursos internos podem
ser classificados em três categorias:
a) Recursos de Capital Físicos (BARNEY, 1991) – inclui recursos tecnológicos tangíveis,
como a planta de uma indústria e os seus equipamentos, a localização geográfica, o
acesso a recursos brutos e matéria-prima.
b) Recursos de Capital Humano (BARNEY, 1991) – recursos humanos incluem
treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento, ideias de gestores e
empregados da organização.
c) Recursos de Capital Organizacional (BARNEY, 1991) – são compostos da estrutura
formal da empresa, do seu planejamento formal e informal, dos sistemas de
coordenação e controle, além das suas relações informais entre grupos internos, e entre a
organização e o seu ambiente.

Outra classificação dos recursos internos é em tangíveis e intangíveis.

Os recursos tangíveis são aqueles que podem ser identificáveis de forma objetiva e são
mais fáceis de avaliar, como: propriedades, estoques, instalações e equipamentos. Ocorre
que os recursos tangíveis pouco somam para a vantagem competitiva da organização,
uma vez que, normalmente, podem ser adquiridos por outros competidores (COLLINS,
1994; BURLAMAQUI, 2003).

22
 Já os recursos intangíveis são mais difíceis de serem identificados e medidos, como:
marca, cultura, conhecimento tecnológico, aprendizado e conhecimentos acumulados
historicamente, recursos humanos e confiança (BARNEY, 2007). Os recursos
intangíveis, normalmente, são capazes de sustentar ou enfraquecer a competitividade da
empresa no mercado, e a sua imitação por outras empresas é limitada.

Resumindo, Jay Barney (1991) estabelece relações entre os recursos das empresas e a
geração de vantagens competitivas sustentáveis, que podem fazer com que determinadas empresas
se sobressaiam em face dos seus concorrentes. Segundo ele, entende-se que uma empresa possui
uma vantagem competitiva quando adota uma estratégia de criação de valor que não seja adotada
por nenhum outro competidor. Essa vantagem competitiva será sustentável se os concorrentes,
atuais ou potenciais, não tiverem a capacidade de copiar ou imitar os benefícios dessa estratégia.
No entanto, para manter a vantagem de maneira sustentável, as organizações precisam estar
sempre atentas aos seus recursos e, por vezes, fazer uso de algum componente inovador, ao menos
na forma de manter essa vantagem ou de organizar os seus recursos. Nessa perspectiva, Barney
(2007) sugere que os recursos atuais ou potenciais de uma empresa sejam analisados à luz de
quatro indicadores para constatar ou não a sua capacidade de gerar vantagem competitiva em face
dos seus competidores, são eles: valor, raridade, imitabilidade e organização. Esse modelo de análise
é conhecido como modelo VRIO, em que (BARNEY, 2007):
V = valor: recursos de valor são aqueles com a capacidade de permitir que efeitos
externos sejam explorados ou neutralizados.
R = raridade: o recurso de valor de uma empresa não poderá ser uma fonte de vantagem
competitiva se for possuído por um grande número de competidores ou potenciais
competidores. Se um recurso ou uma capacidade é controlado por muitos concorrentes
de determinada indústria, dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer
um deles. Recursos e capacidades valiosos, mas comuns (isto é, não raros) são fontes de
paridade competitiva, e não de vantagem competitiva.
I = imitabilidade: um recurso de valor e raro somente poderá ser gerador de vantagem
competitiva sustentável se as empresas que não o possuem não o puderem conseguir.
Os recursos raros e valiosos só poderão ser fontes de vantagem competitiva sustentável
caso as empresas que não os possuem enfrentem uma desvantagem de custo para
obtê-los ou desenvolvê-los.
O = organização: o indicador organização se refere ao fato de que, embora possuindo
recursos e capacidades valiosos, raros e de difícil imitabilidade, para aproveitar o
potencial de geração de vantagem competitiva desses recursos, a empresa deve estar
devidamente organizada de forma a explorá-los. Entre os diversos componentes de uma
empresa, os mais relevantes no tocante à questão da organização são os ligados à
estrutura, tais como: a composição hierárquica, os sistemas formais e informais de

23
 controle gerencial, e as suas políticas de remuneração. Esses recursos citados por Barney
são tidos como complementares, por possuírem capacidade limitada de gerar vantagem
competitiva isoladamente. No entanto, quando combinados a outros recursos da
organização, possuem grande importância para a geração de vantagem competitiva.

A integração entre as organizações, os indivíduos, o ambiente e a tecnologia se tornaram o

pilar das orientações mais modernas do planejamento e da gestão estratégica, e os estudos
organizacionais focados nessa integração contribuíram para a consolidação da gestão de pessoas nas
organizações. Nesse contexto, surgiu a expressão Recursos Humanos, cuja pretensão era caracterizar
os trabalhadores como importante fator de produção, somados a capital, materiais e tecnologia.
As organizações precisam de habilidades e competências capazes de impulsioná-las em
direção aos seus objetivos, e as pessoas precisam ser dotadas dessas habilidades e competências
para que sejam necessárias nas organizações.
Esse último é o tema principal desta disciplina. Como gerenciar pessoas? Como lidar com
os diversos perfis psicodemográficos4 dentro do ambiente de trabalho? Você já refletiu sobre como
a nossa sociedade mudou nos últimos anos?
A sociedade brasileira se modificou muito nas últimas décadas. Na média, a população
brasileira envelheceu, já que tanto as taxas de natalidade quanto as de mortalidade caíram. Há
mais pessoas morando sozinhas, as mulheres se tornaram mais independentes – muitas em
virtude da ascensão profissional –, novas tecnologias de comunicação invadiram os nossos lares
e ambientes de trabalho, uma nova geração – com outros valores, crenças e atitudes – entrou no
mercado de trabalho.
De fato, os jovens – conhecidos como geração millennium, e mesmo a geração Y – são
frutos de grandes expectativas dos seus pais – geração X. Na maioria dos casos, esses jovens
tiveram grandes investimentos em educação, uma vez que os seus pais, preocupados com o futuro,
buscavam prepará-los para enfrentar o mundo com melhores condições.
Por um lado, esses jovens não conheceram a ditadura e a inflação galopante; por outro lado,
sempre conviveram com a alta competitividade e o alto grau de incerteza em relação ao futuro. É
a geração da internet, do tempo real e da multiação (fazer muitas coisas ao mesmo tempo). Esses
jovens têm pressa e curiosidade para aprender novas tecnologias, mas não têm paciência para ler
manuais. Em grande parte, são mais otimistas e animados em relação ao mundo em que vivem do
que as gerações anteriores. Além disso, tendem a ser mais consumistas e culpam a geração
antecessora pelo lixo herdado em todos os sentidos – ambiental, televisivo, etc.
Pensem no papel das mulheres na nossa sociedade. Nas últimas décadas, elas se inseriram
no mercado de trabalho mais fortemente, progrediram e, hoje em dia, não raramente ocupam
cargos de chefias.

4
O perfil psicodemográfico de um grupo reflete faixa etária, classe social, religião e sexo.

24
 Outros grupos – como os negros, os deficientes e os homossexuais – também se tornaram
mais visíveis nas organizações. Desse modo, atualmente, a palavra-chave nas empresas é diversidade.
Essa nova realidade reconfigura os desafios que as empresas enfrentam, forçando-as a pensar
em novas formas de operação, de estruturas e de reorganização do trabalho. Portanto, caberá aos
administradores repensar em como liderar e gerenciar a força diversificada de trabalho,
respeitando as peculiaridades de cada grupo e, ao mesmo tempo, visando à maximização dos
resultados da empresa.
Por outro lado, os trabalhadores deverão apreender essa nova configuração de trabalho,
aprender a lidar com colegas e chefes que não compartilham a mesma religião, idade, sexo, etnia,
nacionalidade, naturalidade ou orientação sexual, bem como refletir quais competências passam a
ser demandadas pelo mercado, no sentido de garantir a sua empregabilidade. Essa dimensão
organizacional é o ambiente interno supramencionado.

Panorama atual e paradoxos contemporâneos

A realidade atual explicita, claramente, a existência de profundas modificações e novas
tendências na organização econômica, política e social do nosso País, o que demanda a nossa
compreensão dos desdobramentos de tais modificações e tendências nos processos produtivos.
Por exemplo:
crescente demanda por conhecimentos exigindo a criação de mecanismos para torná-los
explícitos e registrados;
alteração da cadeia produtiva com desenvolvimento de tecnologias e diferentes rearranjos
do trabalho, tanto no conteúdo quanto na forma, colocando em foco a competência das
pessoas;
intensificação da terceirização e de parcerias. Em vez de contratar indivíduos, contratam-
se empresas parceiras e fornecedores;
diminuição da oferta de empregos. Como boa parte da população já está inserida no
mercado informal, haverá menos chance de se empregar do que de se criarem novas
oportunidades de trabalho, desde que haja competência para isso;
inovações tecnológicas convivem, no País, com deficiências do sistema educacional.
Dessa forma, cabe à área de gestão de pessoas, se necessário, complementar o
desenvolvimento das competências de que precisar;
aumento da expectativa de vida e prolongamento da vida produtiva, que leva à
convivência de diferentes gerações nos ambientes de trabalho;
elevados níveis de pobreza e de desigualdade social, os quais provocam distinções entre
aqueles que obtiveram uma educação privilegiada, tanto familiar quanto escolar, e

25
 intensificação da pressão da sociedade por um comportamento ético, por um respeito
maior ao meio ambiente e à responsabilidade social da empresa. No que diz respeito à
gestão de pessoas, o comportamento ético aborda assuntos como respeito à diversidade
da força de trabalho, ao ambiente de trabalho saudável, livre de assédio sexual e moral,
por exemplo, além da pressão.

Essas mudanças estruturais nos forçam a tomar decisões que, muitas vezes, são paradoxais e
demandam uma visão sistêmica dos empregadores e dos empregados. Entre esses paradoxos,
podemos citar:
A mesma empresa que demite enxuga custos, terceiriza ou pressiona; contrata e adota
políticas e práticas que buscam fazer dela o melhor lugar para se trabalhar.
O principal objetivo dos empregados é a própria carreira, de forma que o senso de
fidelidade à empresa, que já foi comum há algumas gerações, já não é mais.
As empresas aplicam mais tempo e melhores técnicas de seleção para não errarem nas
suas escolhas, mas a maioria ainda não aprendeu a selecionar e a reter talentos.
As empresas procuram manter pessoas competentes, mas não concedem oportunidades
para elas aplicarem e desenvolverem as suas competências.
Cada vez mais, crescem os números de profissionais que buscam tornar-se
empreendedores, ou seja, abrir o próprio negócio, em vez de buscarem colocação no
mercado de trabalho.
Rapidamente, as empresas incorporam novas tecnologias e ferramentas gerenciais, sem
que essas mudanças sejam acompanhadas de maior eficiência e eficácia organizacionais.

Pense nos impactos dessa nova realidade para as empresas, os empregados e a sociedade de
modo geral. Como elaborar e conduzir o planejamento de recursos humanos de uma organização?
Como devemos pensar e planejar as nossas carreiras em curto, médio e longo prazo? Que desafios
a sociedade enfrentará?
Essas são algumas das reflexões que faremos juntos ao longo desta disciplina, por exemplo,
quando estudarmos os subsistemas de RH, objeto do próximo módulo.

26
MÓDULO II – SUBSISTEMAS DE RECURSOS
HUMANOS

No módulo anterior, revisitamos os fundamentos de Gestão de Pessoas e os seus desafios

contemporâneos. No entanto, como é o cotidiano dos profissionais dessa área nas empresas? O
que eles fazem? Quais são as suas atribuições? Esse é o objetivo deste módulo: destrinchar o lado
corporativo de Gestão de Pessoas.
O corpo teórico sobre gestão de pessoas vem sendo complementado por outras perspectivas.
Após a adoção da abordagem estratégica para o estudo de RH, sem abandonar foco na estratégia,
a teoria dos recursos da firma (RBV) chama o foco para os recursos internos e para as pessoas, e é
aplicada ao estudo da gestão de pessoas por meio da abordagem das competências.
A partir dos anos 1990, um novo significado é assumido pela ARH: a ARH como vantagem
competitiva. Com a atenção voltada para o negócio da empresa, começa a ser levantado o papel
das pessoas para gerar competitividade. Se a estratégia da empresa é a diferenciação e a obtenção
de vantagem competitiva, o papel da ARH é garantir que as pessoas sejam fonte de vantagem
competitiva, transmitindo as estratégias às pessoas para transformá-las em agentes de
competitividade, de modo que as empresas possam buscar formas novas e criativas de gestão. Essa
é a principal função dos subsistemas de RH.
Os subsistemas de RH são compostos de cinco processos básicos – provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento e controle –, os quais formam um círculo:
Provisão – são processos que definem quem vai trabalhar na empresa e têm início com o
planejamento de recursos humanos, a pesquisa de mercado de RH, o recrutamento de
pessoas, a seleção de pessoas e a integração de pessoas (ambientação do novo funcionário).
Aplicação – são processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas vão
realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e
 alocação de pessoas, plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho,
e disseminação da cultura organizacional.
Manutenção – são processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para a execução das atividades e tarefas das pessoas. Incluem gestão de
remuneração e benefícios, higiene e segurança do trabalho, qualidade de vida no
trabalho e estudo de clima organizacional.
Desenvolvimento – são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras, e programas de
comunicação e desenvolvimento organizacional.
Monitoramento – são processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas, bem como verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações
gerenciais, auditoria de recursos humanos e de processos relativos a questões trabalhistas.

Esses processos podem ser abordados como subsistemas de um sistema maior, de um

processo global e dinâmico, e apresentam duas características principais:
Situacionais – variam conforme a organização e os fatores ambientais, humanos,
tecnológicos, etc.
Interdependentes, ou seja, um processo não depende, necessariamente, do outro. Eles
são potencialmente autônomos para se desenvolverem de forma individual.

Subsistema de provisão
O primeiro subsistema de RH é o de provisão, que tem um caráter estratégico, de
monitoramento da concorrência. Nesse subsistema, a empresa busca avaliar o que ela oferece e o
que deixa de oferecer em todos os campos. Desse modo, o subsistema de RH Provisão visa
pesquisar e realizar ações benéficas para a organização.
Inicialmente, a provisão acontece por meio de uma pesquisa de RH, que tem por objetivo
descobrir tudo o que as empresas concorrentes fazem em termos de recursos humanos. Esse
processo é realizado com frequência, visando acompanhar de forma detalhada como está o
mercado de trabalho, bem como as empresas que se relacionam com os seus empregados, além do
que oferecem em termos de salário, ambiente de trabalho, benefícios, clima organizacional e
qualidade de vida.
Posteriormente, a provisão passa para a etapa de recrutamento, que funciona por meio da
adoção de estratégias de captação de pessoas que possuem talento para desenvolver as atividades e
preencham o perfil que a empresa necessita. Esse procedimento pode ser feito dentro da própria
organização ou externamente.

28
 A seleção é a terceira e última fase da provisão, que é o processo em que a empresa terá a
oportunidade de estudar de maneira mais aprofundada as pessoas que recrutou, podendo avaliar as
suas habilidades por meio da aplicação de testes. A partir daí, o responsável pela seleção terá
embasamento suficiente para contratar os profissionais adequados para preencher as vagas disponíveis.

Recrutamento
De fato, entre as múltiplas funções de Gestão de Pessoas, está a atração de talentos, também
chamada de recrutamento e seleção. No mundo corporativo, são denominados talentos os
indivíduos que possuem as habilidades (skills), os conhecimentos e as competências (na acepção
mais ampla do conceito) necessárias para colaborar no desenvolvimento das estratégias da
empresa. Dessa forma, as organizações capazes de atrair os melhores talentos para si possuem uma
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Sendo assim, a verdade é que, atualmente, as
empresas competem no mercado de pessoal (talentos) com a mesma voracidade com que
competem no mercado por consumidores.
Em um mundo de cenários tão dinâmicos e instáveis – como o que vivemos atualmente,
com crises econômicas, políticas e mobilidade de trabalhadores –, para ser considerado um
talento, o indivíduo deve atualizar as suas competências continuamente. Mais do que isso, os
profissionais devem ser capazes de pensar sistemicamente e demonstrar que são motivados. Essa
pode ser a grande diferença entre obter ou não um emprego. Talvez, essa seja uma grande
vantagem para a geração milênio: a capacidade de fazer muitas coisas ao mesmo tempo. No
entanto, esses jovens também devem mostrar senso de engajamento e comprometimento.
Dessa forma, cabe às organizações reconhecerem que tipo de talento desejam atrair: os que
buscam status (uma empresa de renome), qualidade de vida (horário de trabalho flexível) ou
oportunidades de crescimento profissional. A partir daí, decidir como trazê-los para empresa.
Os programas de trainees são utilizados pelas empresas para atrair e identificar jovens
talentos. Os processos de seleção de trainees são comumente extensos e rigorosos, avaliando
diversos itens, como relacionamento interpessoal, conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa,
liderança, entre outros. Cabe destacar a importância da identificação do trainee com o perfil da
organização, para que o seu potencial possa ser colocado em prática. O foco nos mesmos objetivos
e valores da organização evita possíveis frustrações, tanto para a empresa como para o empregado.
Programas de estágio também caracterizam mais uma oportunidade que as empresas têm de
identificar e atrair talentos. Os programas de estágio trazem vantagens tanto para o estagiário
como para a organização. A experiência em estágio é importante para quem está iniciando a sua
carreira, já que, no estágio, reside uma grande oportunidade de mostrar a sua capacidade de
aprender e desenvolver atividades. Além disso, a atividade de estágio promove a ampliação de
conhecimentos teóricos e a reflexão sobre a sua relação com a prática, bem como ajuda a construir
competências fundamentais para o futuro profissional dos estudantes.

29
 Recrutamento e seleção são duas etapas complementares do processo de captação de
talentos, mas distintas. Para Gil (2007), recrutamento consiste em um processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O
recrutamento é a porta de entrada de todo funcionário para a empresa.
A primeira etapa da captação de talentos – o recrutamento – é composta de três etapas:
planejamento, execução e avaliação dos resultados.
O planejamento se refere à definição do perfil de características do profissional desejado
bem como dos meios que serão utilizados para captá-lo. No próximo módulo, aprofundaremos
mais o estudo sobre essas características individuais, que são chamadas de competências no
mundo corporativo.
Para atrair os talentos com as competências desejadas, as empresas se valem de várias fontes
externas de atração: internet, mídia impressa, televisão, feiras em escolas e universidades, agências,
headhunters5, sites corporativos, consultorias e redes sociais (LinkedIn, por exemplo).
No recrutamento externo, é importante considerar a variável custo, a possibilidade
financeira de que se dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção. A vantagem do
recrutamento externo é a entrada de experiências novas para a organização. Outra vantagem é que
o recrutamento externo aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal
efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Com isso, a empresa usufrui, de
imediato, do retorno de investimentos já efetuados pelos outros, evitando custos adicionais de
treinamento, além de ter acesso a novas ideias, diferentes abordagens dos problemas internos,
revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos na empresa, mantendo-se atualizada com
o ambiente externo e com o que ocorre em outras empresas.
A principal desvantagem do recrutamento externo é a que afeta a política salarial da
empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente, quando a oferta e a procura de
recursos humanos estão em desequilíbrio, forçando a empresa a fazer uma oferta ao candidato
dissonante da sua política.
Uma segunda desvantagem é que o recrutamento externo pode ser menos seguro do que o
recrutamento interno, em relação às origens e às trajetórias profissionais dos candidatos. Embora
eles passem por uma triagem, a empresa não tem condições de confirmar a sua capacidade
profissional com exatidão.
A terceira desvantagem é que, via de regra, é mais demorado do que o recrutamento
interno, já que envolve a escolha mais adequada à apresentação de candidatos, incluindo a
recepção, a triagem inicial, os exames e as documentações. Quanto mais elevado o nível do cargo,
maior será o período de recrutamento.
As organizações podem, também, atrair esses talentos por meio de recrutamento interno –
intranet, jornais da empresa, chefes. O recrutamento interno não deve ser confundido com o

5
Headhunter significa, em inglês, recrutador ou caça-talentos.

30
recrutamento por meio dos funcionários (no qual esses indicam pessoas conhecidas para participar
do processo de recrutamento e seleção). O recrutamento interno deve estar devidamente apoiado
em procedimentos e política elaborados de forma transparente, além de ter a sua divulgação
garantida em todos os níveis da estrutura organizacional.
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Entre as vantagens, podemos
destacar (BOHLANDER, 2006):
1. Fonte de motivação – junto aos empregados, estimula o constante
autoaperfeiçoamento, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo criá-las,
estimulando aos demais (aqueles não escolhidos) à busca da excelência.
2. Menor tempo – evita os riscos do recrutamento externo, como: resposta de um
anúncio, possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o
período de aviso prévio e demora natural do processo de admissão.
3. Menor custo – evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da
seleção, custo da admissão, etc.
4. Melhor adaptação – o candidato já conhece a empresa, de forma que não precisa passar pelo
período de experiência e pelo processo de integração, evitando um eventual choque cultural.
5. Investimentos em treinamento – o investimento no treinamento é compensado com a
diminuição dos custos com o recrutamento, a seleção e a integração caso os profissionais
sejam provenientes do mercado.

As desvantagens do recrutamento interno são:

1. Treinamento – risco de perder o empregado para outra empresa depois da capacitação
ou do treinamento.
2. Egoísmo da chefia – risco de o gestor esconder funcionário(s) de confiança para não perdê-lo.
3. Aqueles não promovidos – é aconselhável realizar reunião de feedback ou devolução para
os empregados que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação
do nome do candidato escolhido.
4. Carreirismo – alguns empregados podem ter a falsa impressão de que o recrutamento
interno lhes trará sucesso na empresa. A rigor, é como se esse indivíduo terceirizasse a
sua carreira para a empresa.
5. Princípio de Peter – ocorre quando a empresa promove, sucessivamente, o funcionário
até o cargo em que ele estaciona por se mostrar incompetente.
6. Carência de renovação de ideias – falta de oxigenação, ou seja, pela falta de contratação
de profissionais oriundos do mercado que, com as suas experiências, possam agregar
novos valores ou ideias à empresa.

31
 Já na fase de execução, se o recrutamento foi externo, analisam-se os currículos enviados.
Tais currículos servem como base para avaliar com que frequência o candidato muda de emprego
bem como a sua trajetória profissional. O currículo deve ter boa apresentação, ser objetivo e
convincente, a ponto de mostrar que tal candidato é a melhor opção para a vaga disputada. Por
outro lado, se o processo de atração foi interno, avalia o histórico do candidato e a sua vida
profissional pregressa, bem como o seu desempenho.
Finalmente, na última fase, a de avaliação de candidatos, define-se quais serão
encaminhados para o processo de seleção. A interação entre o gestor responsável pela vaga aberta e
a área de Recursos Humanos é indispensável para a elaboração do perfil desejado para a vaga.

Seleção
Depois de as empresas terem atraído talentos ou recrutado, elas devem selecionar aqueles
indivíduos cujas competências atuais e potenciais sejam mais alinhadas com o perfil de competências
desenhado para o cargo e a função específicos. No entanto, esse processo decisório não pode – nem
deve – ser engessado, já que a pessoa selecionada deve demonstrar potencial para assumir outros cargos
e funções, de acordo com as suas habilidades e os seus conhecimentos. Nesse sentido, o processo de
seleção é uma escolha, cujo ponto de partida são as competências que a empresa deseja adquirir ou
desenvolver, e aquelas cujos candidatos possuem. Na escolha dos candidatos, busca-se identificar os
seus conhecimentos, o seu caráter, a sua personalidade e as suas motivações.
Entre as múltiplas técnicas que existem para proceder à seleção, todas subsidiadas pelo
currículo do candidato (se for externo) ou pelo histórico (se for interno), estão os testes de
conhecimento, os testes psicológicos, os testes situacionais, as dinâmicas de grupo e as entrevistas.
Os testes de conhecimento são os desenhados para avaliar os conhecimentos gerais bem
como os específicos dos candidatos. Eles podem ser orais ou escritos, e visam aferir o domínio do
candidato sobre o momento atual. Dessa forma, para ser bem-sucedido nos testes gerais, é
fundamental a frequente leitura de jornais, livros e revistas conceituados. Já os específicos,
referem-se às competências técnicas exigidas para o cargo e as funções pretendidas pelo candidato.
Dessa forma, estão atrelados ao saber fazer e, geralmente, refletem o aprendizado formal (escolar).
Tais testes devem ser realizados em um local adequado, sem interrupções, com informações claras
ao candidato de como ele será realizado e qual será o seu tempo de duração. A rigor, esses testes
também podem ser realizados a distância, por meio das tecnologias disponíveis.
Por sua vez, os testes psicológicos visam avaliar o tipo de personalidade do candidato, a sua
inteligência e a sua capacidade de concentração. Eles devem ser aplicados e avaliados por psicólogos.
Já os testes situacionais são aqueles que simulam uma situação a ser resolvida pelo
candidato. Desse modo, um problema rotineiro é apresentado para que ele o analise e proponha
uma solução que julgue adequada. Os testes situacionais permitem uma avaliação da capacidade
do candidato de aplicar o conhecimento técnico, bem como do seu repertório de competências

32
comportamentais – liderança, adaptabilidade, comunicação, visão estratégica – e contextuais –,
conhecimento sobre o negócio, cenários regionais e globais, fatores de mercado, etc.
As dinâmicas de grupo são situações criadas por jogos, vivências e atividades lúdicas, por meio
das quais vários candidatos são avaliados simultaneamente, em conjunto. Esse tipo de teste tem por
objetivo avaliar a interação do candidato com outras pessoas. Dessa forma, a empresa busca
identificar competências comportamentais do candidato e a sua relação com os seus valores, estilo
de vida, grau de maturidade, perfil psicológico e estratégias de relacionamento das quais ele se vale.
As entrevistas têm por objetivo esclarecer as impressões que o candidato causa e obter os
seus posicionamentos diante de perguntas que lhes são formuladas. Esse tipo de seleção permite, à
empresa, avaliar a expressão oral e a postura do candidato, a sua agilidade mental, a sua coerência
e a maturidade nas respostas.
O processo de recrutamento e seleção se encerra no momento da contratação. A área de
recursos humanos precisa fornecer o acompanhamento pós-contratação: acompanhar o processo
de integração, fornecer apoio ao novo profissional e à área na qual ele foi inserido, detectar
eventuais problemas e cuidar para que sejam resolvidos com transparência.

Subsistema de aplicação
O segundo subsistema de RH é chamado de aplicação. Imagine que uma empresa contrate
um empregado e, tempos depois, perceba que o ele não é adequado para o cargo, a função ou não
se adaptou à vida daquela organização. É um grande problema, já que, além de perder tempo com
todo o processo de seleção e os primeiros momentos de trabalho, ainda terá de arcar com verbas
rescisórias e os encargos sociais.
Pois bem, para que esse tipo de situação não ocorra, é necessário que a equipe de RH tenha,
bem claras, todas as características que um profissional deve ter para preencher a vaga. Nesse caso, é
necessário usar o subsistema de aplicação, que defina e descreva os cargos e as funções.
A aplicação tem como objetivo analisar e descrever o cargo, ou seja, estudar e deixar em
evidência as características básicas que uma pessoa deve ter para desenvolver as atividades que lhes
serão solicitadas e que a ajudarão a se adaptar à empresa. Feito isso, o setor de RH passa a
desenvolver um plano de carreira, que é essencial para o profissional ampliar as suas qualidades
por meio da capacitação, além de desejar galgar cargos dentro da empresa.
Por último, é aplicada uma avaliação de desempenho, que identifica as contribuições dadas
pelos colaboradores, averiguando os pontos positivos e negativos que devem ser trabalhados. A
avaliação tem de ser realizada periodicamente para acompanhar a evolução dos empregados.

33
Cargos e salários
Descrever um cargo e as suas funções não é uma tarefa linear. Tal tarefa varia de empresa
para empresa, já que depende de como ela é estruturada.
Em função de tamanho, indústria, etapa no ciclo de vida ou mesmo cultura, as organizações
podem ter estruturas funcionais, divisionais, matriciais, híbridas ou, ainda, por projetos. As
diferentes estruturas são a base para o desenho dos processos organizacionais.
Com base nessa definição estratégica, cabe ao RH definir os cargos, bem como as suas
respectivas funções e salários.
Até o fim do século XX, era usual utilizar uma descrição de cargo que contemplasse
informações bastante específicas e detalhadas sobre o que deveria ser desenvolvido em
determinada função. Essa configuração é chamada de cargo restrito (CARVALHO et al., 2015).
O cargo restrito é caracterizado por missão, atividades, estrutura, formação, contatos e, não
raramente, os custos da qualidade e os possíveis desafios a serem enfrentados.
A missão do cargo é a razão da sua existência, isto é, o que deve ser feito, como vai fazer e o
porquê vai fazer. Já as atividades, em função da dinâmica do ambiente externo, não podem mais
ser detalhadas. Por isso, de modo geral, são descritas de forma ampla e genérica. Por sua vez, a
estrutura identifica a posição do cargo no organograma da empresa: a chefia imediata e os
eventuais subordinados. No item formação, são relacionados o nível de escolaridade desejado para
o cargo, os possíveis cursos específicos (Word e PowerPoint, por exemplo) e a fluência em
idiomas. No que tange aos contatos, é importante destacar que, atualmente, é muito importante
saber quem são os fornecedores e os clientes – internos e externos – de cada cargo. Desse modo,
posteriormente, será possível avaliar o desempenho do empregado, em termos da responsabilidade
e da complexidade exigidas. Há ainda o fator custos, os quais, em geral, referem-se à
responsabilidade do cargo sobre a administração de custos que existem ou poderão existir no
desempenho das funções. Por último, existem os desafios inerentes ao cargo e que, no futuro,
impactarão a avaliação do desempenho do ocupante do cargo.
Em empresas que adotam o modelo de gestão por competências6, é comum que se adotem
os chamados cargos amplos, já que eles permitem uma evolução caracterizada por estágios ou
níveis de desenvolvimento – por exemplo, analista júnior, analista pleno, analista sênior.
Os itens que compõem a descrição do cargo amplo são a missão, as atribuições essenciais e os
requisitos básicos.
A missão do cargo amplo se diferencia da descrita anteriormente (cargo restrito), na
medida em que ela não descreve os detalhes que possam caracterizar uma ou poucas áreas de
atuação. As atribuições do cargo amplo são também descritas de forma bastante genérica, de

6
Gestão por competências é um sistema de gestão desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que
proporcionem maior retorno a um negócio, identificando os pontos de excelência e fortalecendo as oportunidades de
melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento.

34
forma a evitar a distinção da atividade plena. Os requisitos básicos dizem respeito ao nível de
formação necessário à ocupação do cargo, além de alguma especificidade que possa ser
fundamental a todos os seus ocupantes.
Já no que tange à remuneração, é fundamental que, antes de tudo, contemplemos o cenário
econômico-social do mundo, do Brasil e da região em que a empresa opera; as características do
segmento de atuação da empresa; o conhecimento necessário aos cargos para o desempenho do
negócio; a filosofia, a política e os procedimentos adotados pela empresa; bem como as relações
sindicais e os acordos sindicais.
Além disso, o gestor de RH deverá estar atento a observar alguns elementos da política
salarial vigente, como os mínimos salariais e os reajustes salariais – coletivos ou individuais.

Subsistema de manutenção
O terceiro subsistema de RH é a manutenção, ou seja, a retenção dos talentos, que é feita
por meio do desenvolvimento de programas que possam compreender as necessidades dos
empregados, bem como ajudá-los a crescer e atingir as suas metas e os seus objetivos.
Uma das premissas da manutenção é criar planos de benefícios, programas desenvolvidos a partir
de estudos e interação com os empregados, visando identificar o que eles precisam e, posteriormente,
tentar suprir tais necessidades, na medida do possível, claro. Além disso, o subsistema também se
preocupa em oferecer as condições necessárias para que o trabalho seja desenvolvido com qualidade,
observando as questões de higiene e segurança no ambiente de trabalho.

Programas de retenção de talentos

Atualmente, a retenção de talentos ou de pessoas em uma organização é um fator crítico de
sucesso. Pessoas geram diferencial competitivo; desse modo, perder pessoas que agreguem alto
valor às competências organizacionais pode prejudicar o desempenho de uma empresa.
Depois da atração dos talentos, as empresas precisam investir no seu treinamento e
desenvolvimento. O treinamento e o desenvolvimento geram valorização do empregado e a
capacitação para que desempenhe as suas atividades com mais qualidade. A empresa não deve
considerar essa capacitação como um gasto, mas sim como um investimento no seu capital humano.
Além do treinamento e do desenvolvimento, as empresas precisam buscar formas de não
deixar que esses profissionais sejam levados pelo mercado de trabalho, como ter uma
administração de salários atraente e que remunere o trabalhador de forma a satisfazer esse
profissional. Além da remuneração financeira, as empresas podem também investir em planos de
benefícios para os seus empregados. Outros fatores importantes são: i) a higiene e a segurança do
trabalho, que garantem condições seguras de trabalho e um ambiente profissional agradável; ii) as
relações trabalhistas.

35
 No entanto, há outros fatores que impactam a retenção de empregados:
1. Liderança – problemas de relacionamento com gestores mal preparados ou não
desenvolvidos podem ser a causa de demissões.
2. Planejamento de carreira – não condicionar a carreira à remuneração, mas privilegiar
ações que visam orientar o funcionário sobre as habilidades que devem ser desenvolvidas
e que avaliam se o indivíduo possui o perfil para que possa desempenhar nova tarefa.
Embora o planejamento de carreira traga inúmeros benefícios, muitas empresas
apresentam resistências à sua adoção. Para Pontes (2002), ao implementar um
planejamento de carreira, as principais vantagens são:
a) Contribuir para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e
produtividade no trabalho que realiza.
b) Motivar a busca de maior competência técnica (conhecimento, experiência prática
e habilidades).
c) Encorajar a exploração das suas capacidades potenciais.
d) Propiciar a ascensão do funcionário na empresa.
e) Atender às necessidades internas do preenchimento de vagas, por meio do
recrutamento interno.
f) Proporcionar maior integração do funcionário na empresa, por meio da
perspectiva do crescimento profissional, provocando maior motivação e
produtividade, e diminuição do turnover.
g) Criar condições para que os funcionários atinjam os seus objetivos profissionais,
em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais.
h) Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os funcionários tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.

O diálogo entre a organização e os empregados, por meio do seu RH, favorece a atualização
dos fatores motivacionais, o que contribui para a prevenção de desligamentos de empregados, ou
seja, retém as pessoas na organização.

36
 A gestão de talentos é um conjunto de práticas. Dessa forma, reter talentos é resultante da
integração de saídas de três processos de gestão de RH:

Figura 1 – Retenção de talentos

Aplicação – orientação às pessoas e avaliação do desempenho, disseminação da cultura

organizacional.
Manutenção – criação de condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a
execução das atividades e tarefas – destacamos a política de remuneração e benefícios,
as condições de higiene e a segurança do trabalho –, ações focadas em qualidade de
vida no trabalho.
Desenvolvimento – o desenvolvimento profissional e pessoal – destacamos as ações de
treinamento e desenvolvimento, e os programas de mudanças e desenvolvimento dentro
das carreiras, especialmente, desenvolvimento de liderança.

Subsistema de desenvolvimento
O quarto subsistema de RH é o desenvolvimento, cujo objetivo é ensinar aos empregados o
modo correto de realizar as suas atividades. Dessa forma, o subsistema de RH desenvolvimento tem
como objetivo preparar e qualificar o funcionário a maximizar o seu rendimento no cargo que exerce.
Desse modo, o subsistema desenvolvimento começa oferecendo treinamento aos
funcionários, tanto no início da carreira quanto ao longo do processo, de forma que eles possam
manter-se atualizados. Em seguida, ocorre o desenvolvimento em si, que enxerga e ajuda o
profissional a aprimorar o seu potencial.

37
Treinamentos
Até meados do século XX, era comum que um empregado, logo após ser contratado,
passasse por uma semana de ambientação e treinamento na empresa. Durante esse período, seria
familiarizado com a cultura da organização e o seu organograma, seria treinado para exercer a sua
função específica.
Em função da dinâmica atual de mercado, esse procedimento não é mais tão comum. A
empresa espera que o recém-contratado já chegue apto a produzir – o que não quer dizer que as
organizações não invistam mais em treinamentos.
Os treinamentos são ferramentas que as organizações utilizam para capacitar os seus
funcionários – pessoal, profissional e institucionalmente –, uma vez que elas enfrentam o
acirramento da competição no mercado, a demanda pela otimização da sua produtividade, além
de múltiplas adversidades.
A rigor, todos os funcionários de uma empresa, independentemente do seu nível
hierárquico, demandam algum tipo de treinamento, seja técnico ou comportamental. Por isso,
não seria correto afirmar que listaríamos todos os tipos de treinamentos existentes.
Por isso, vamo-nos limitar a apresentar cinco modalidades de treinamentos: presencial,
EAD, informal, workshops, palestras e seminários, reuniões de correlação, estágios e trainee.
O treinamento presencial é o modelo tradicional de ensino, no qual o tutor está no mesmo
local fisicamente que o aluno. A grande vantagem dessa modalidade é que os questionamentos são
resolvidos na hora, no momento da dúvida. Por exemplo, todos os treinamentos de segurança de
voo e de aeroportos da TAM seguem esse modelo.
O treinamento EAD é um modelo similar ao presencial. Ao contrário do se pode pensar,
não é um fenômeno pós-internet. Em meados do século XX, havia o treinamento e ensino por
correspondência (via correios). É claro que, hoje em dia, esse tipo de treinamento é entregue por
meio de uma plataforma on-line. A ideia central é que os custos sejam mais baixos e uma empresa
consiga atender a vários usuários espalhados em qualquer lugar do País ou fora dele, nunca no
mesmo local físico que o aluno. Esse tipo de treinamento é muito comum em empresas como
Ericsson, Petrobras e Banco do Brasil, entre outras.
Já o treinamento informal ocorre quando a empresa designa um funcionário mais
experiente a auxiliar o novato, no momento da necessidade ou mesmo antes de ela surgir. Esse
tipo de treinamento também é chamado de on-the-job7. A grande vantagem dessa modalidade de
treinamento está no fato de ele ser focado na necessidade do funcionário em relação à tarefa,
obtendo a total atenção de quem está sendo treinado, o que nem sempre ocorre nos
treinamentos formais. Esse é o típico treinamento para acadêmicos de Medicina, por ocasião do
seu período de residência.

7
On-the-job significa no local do trabalho, em inglês.

38
 Workshop, por sua vez, é o agrupamento de pessoas que visa discutir e debater um tema
específico, no sentido de buscar soluções e aplicações práticas. Os expectadores participam
diretamente, emitindo pareceres, opiniões ou compartilhando experiências. Algumas lojas e
concessionárias de carros conduzem workshops sobre o perfil dos seus consumidores e como
aumentar a eficácia das abordagens de vendas.
Palestras e seminários é uma modalidade caracterizada pela apresentação de uma pessoa de
grande conhecimento no assunto a ser trabalhado. Nesse caso, a pessoa dá explicações e traz novas
informações e conhecimentos aos ouvintes. Tal modelo difere de um workshop, uma vez que os
expectadores não atuam, sendo mais ouvintes dessa modalidade. São treinamentos comuns nas
áreas jurídica e tributária, por exemplo.
Por sua vez, as reuniões de correlação são reuniões entre os funcionários das empresas, em
que cada departamento envia o seu representante. Juntos, discutem o que cada departamento
poderia fazer para ajudar o trabalho do outro. Para que sejam bem-sucedidas, é fundamental que
exista uma pauta, determinando horário de início e fim, o tempo de apresentação de cada equipe
bem como o tempo de discussão. Apesar de esse tipo de treinamentos não se parecer com um
treinamento, é um dos mais utilizados pelas empresas, objetivando o aprendizado cooperativo e
informal entre os departamentos. É um treinamento muito comum em empresas de serviços,
como a HP, por exemplo.
Por último, há o estágio, que é um dos tipos de treinamentos mais interessante para que o
estudante possa aplicar os seus conhecimentos na sua futura área de atuação. Nesse caso, o
estudante recebe atenção do seu tutor para que obtenha informações e conhecimentos práticos
sobre a sua função. Já o trainee é uma opção crescente nas empresas de médio e grande porte, em
que o estudante ou recém-formado é contratado formalmente, de modo que assuma determinada
função na empresa futuramente. Para tal, ele passa por um rodízio em todas as áreas da empresa,
aprendendo a ter a visão global sobre os processos.

Subsistema de monitoramento
O quinto e último subsistema de RH é o monitoramento, que é responsável por cobrar
resultados dos empregados e fiscalizá-los. Cabe o subsistema monitoramento controlar todos os
processos realizados. Desse modo, pode-se criar um banco de dados para cadastrar e controlar
todas as informações profissionais dos funcionários, tendo como objetivo acompanhar o
desempenho de forma individual. Por fim, também é realizada uma auditoria, periodicamente,
para fiscalizar os processos realizados em cada setor.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas, cujo objetivo é analisar
e metrificar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em determinada empresa.
É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um funcionário

39
durante certo intervalo de tempo, de modo a analisar a sua entrega efetiva, o cumprimento de
meta, a postura profissional, o conhecimento técnico, bem como a sua relação com a chefia e os
demais colegas de trabalho.

Métodos de avaliação de desempenho

Existe uma multiplicidade de métodos de avaliação do desempenho de um funcionário
dentro de uma empresa. Eles variam em função da necessidade do gestor, do setor e dos objetivos
da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Entre os
métodos mais tradicionais de avaliação, podemos listar: a) escalas gráficas de classificação; b)
escolha e distribuição forçada; c) pesquisa de campo, qualitativa ou quantitativa; d) incidentes
críticos; e) comparação de pares; f) autoavaliação; g) relatório de desempenho; h) avaliação por
resultados; i) avaliação por objetivos; j) padrões de desempenho; k) frases descritivas; l) avaliação
360o; m) avaliação de competências; n) avaliação de competências e resultados; o) avaliação de
potencial ou p) balanced scorecard.
Por serem as mais comuns e não contempladas em outras disciplinas deste curso – como o
balanced scorecard –, trabalharemos com a autoavaliação, a avaliação por competências, a avaliação
de resultados e a avaliação 360o.
A autoavaliação pode ser aplicada após cada movimento de aprendizagem, etapa de trabalho
ou ao final do ano. É muito comum avaliarmos tudo à nossa volta e dedicarmos pouco tempo a
maior e melhor avaliação: a nossa (PACHECO et al., 2015). No momento em que as
organizações estão discutindo autoaprendizagem, autoliderança, autodesenvolvimento e
autogerenciamento, nada melhor do que investirem em autoavaliação também. Esse tipo de
avaliação é fundamental para assegurarmos a autonomia e a corresponsabilidade dos empregados
nos processos produtivos. A autoavaliação possui uma dimensão diagnóstica e requer
compreensão, maturidade e ética das pessoas.
O modelo de avaliação por competências foca nos seguintes requisitos: cognição, habilidade e
atitude vertidas por meio da aquisição de novos conhecimentos, aplicabilidade efetiva nas tarefas a
serem desenvolvidas e na mudança de comportamento dos empregados. Obviamente, para
utilizarmos esse modelo, as competências devem ter sido previamente mapeadas. Como já foi dito
anteriormente, competências é um dos temas do próximo módulo.
Já o modelo de avaliação de resultados tem por objetivo uma avaliação global do que foi
entregue pelo funcionário, em determinado período de tempo – geralmente, um ano. É muito
comum que sejam realizadas duas reuniões com cada empregado. Na primeira, por ocasião do
planejamento estratégico, o funcionário estabelece as suas próprias metas de entrega para o ano
seguinte. Na segunda, é verificado se as metas foram – ou não – cumpridas. Para que esse tipo de
avaliação seja eficaz, é fundamental que sejam criados indicadores de desempenho. Tais

40
indicadores podem ser de natureza qualitativa ou quantitativa, e devem ter impacto nos processos
e nas metas da organização.
A avaliação 360º é um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas empresas.
O objetivo principal desse método é contribuir para o desenvolvimento de competências
essenciais dos funcionários. Na avaliação 360º – conhecida também como “feedback” 360º,
“feedback” com múltiplas fontes e avaliação multivisão –, o empregado recebe feedbacks simultâneos
de diversas fontes ao seu redor – essa é a razão do nome 360º. Ele pode ser avaliado pelos seus
pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Nesse tipo de avaliação, é
considerada também a autoavaliação.

Figura 2 – Avaliação 360º

A avaliação 360º é feita por meio de um questionário específico, que visa descrever os
comportamentos e as competências considerados essenciais pela organização, de modo que ela
atinja os seus objetivos estratégicos. Esse método de avaliação de desempenho é o mais adequado
para situar o colaborador com relação às competências desejadas pela empresa.
O resultado final da avaliação 360º deverá apresentar as informações necessárias para a
identificação de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário. Além disso, deve
oferecer dados para a elaboração de um plano de ação em relação às melhorias individuais e,
também, da organização.
Os resultados dessa avaliação são confidenciais. O colaborador terá acesso apenas ao
resultado final da avaliação, mas não saberá quem o avaliou. Dessa forma, o avaliado utiliza

41
os feedbacks recebidos na avaliação para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente,
no que se refere às competências e aos comportamentos de liderança percebidos como essenciais
pela empresa em que trabalha.
A implantação da avaliação de desempenho 360º, por meio da visão geral dos
stakeholders em relação ao funcionário, facilita a identificação de qualidades do colaborador. Tais
qualidades, muitas vezes, não são destacadas pelos seus pares de trabalho, bem como as
necessidades de melhoria pouco discutidas pelos seus superiores, por exemplo.
Após implementar as ações de melhoria individuais e coletivas, a equipe se fortalece, os
indivíduos trabalham melhor e a empresa ganha funcionários com desempenho acima do
esperado. Todos ganham muito quando os colaboradores são avaliados dessa forma.
Você se identificou com a área de gestão de pessoas? Gostaria de trabalhar nela? Por que sim
ou por que não?
Muito provavelmente, a sua resposta se baseia nas suas características pessoais.
Repare que, até este momento, a nossa discussão focou as organizações e as suas
estratégias; todavia, estas são limitadas e regulamentadas por leis e legislações. Mais do que isso,
há, fundamentalmente, a dimensão humana; ou seja, os indivíduos e as suas peculiaridades.
Por isso, no próximo módulo, estudaremos a responsabilidade social das empresas e a
diversidade da força de trabalho.

42
MÓDULO III – RESPONSABILIDADE SOCIAL
CORPORATIVA E DIVERSIDADE DA FORÇA
DE TRABALHO

O capitalismo financeiro se pauta pela premissa do Estado mínimo (FRIEDMAN, 1962),

delegando, portanto, às grandes corporações a responsabilidade de operarem não só no âmbito
econômico, mas também nas esferas política, social e cultural (BARLEY, 2007). Essa onipresença
confere a essas organizações uma dimensão simbólica para a sociedade. De fato, as organizações
estão imersas em um quadro social mais amplo, por mais totalizantes que possam ser as
experiências organizacionais (SARAIVA; CARRIERII, 2008). Efetivamente, as empresas, por
meio da manipulação simbólica e de uma gestão pautada pela afetividade, apropriam-se da
subjetividade dos trabalhadores, oferecendo-lhes, além de um emprego, o direito de
pertencimento a uma cultura organizacional (módulo 4) vencedora. Dessa forma, o mundo
corporativo é convertido em um “universo mágico” (WOOD, 2002), reinado pela excelência e
repleto de discursos que trazem mitos e histórias de sucesso.
Temas recorrentes desses discursos são a sustentabilidade, a responsabilidade social
corporativa e o respeito à diversidade da força de trabalho. O quanto é mero discurso e o quanto
se reverte em práticas eficazes? Isso é o que discutiremos neste módulo.

Responsabilidade social corporativa

Nas discussões originais sobre Responsabilidade Social Corporativa (RSC), ainda no final do
século XIX, o papel das organizações, como entidades socialmente responsáveis, guarda similaridades
com as premissas do socialismo utópico de Saint Simon, Fourier e Blanc. Na realidade, até hoje, há
visões que associam as políticas e práticas de RSC a atos organizacionais voluntários.
Na visão neoclássica (FRIEDMAN, 1962), o argumento central é o da geração de lucro, ou
seja, o investimento em práticas de responsabilidade social somente se faz válido quando está ligado
diretamente ao negócio focal da empresa. Assim, partindo do pressuposto de que a função principal
da empresa é gerar valor para o acionista (JENSEN, 1988), os investimentos devem obedecer a
critérios que proporcionem algum tipo de retorno à empresa e, consequentemente, ao acionista.
Friedman (1962, 1970) questionou em diversos trabalhos a responsabilidade econômica e
social nos negócios. Para ele, a responsabilidade é atribuída às pessoas, e não às empresas. A ideia
central destas obras é separar a responsabilidade de cada indivíduo; assim, cada um tem toda a
liberdade de gastar o seu dinheiro naquilo que achar correto (ações de caridade, doações para a
igreja da comunidade em que vive); entretanto, não lhe é direito gastar um dinheiro que não lhe
pertence, neste caso, o dinheiro dos sócios. Consequentemente, se investir em práticas de
responsabilidade social, o gestor estaria indo contra os interesses do acionista da empresa, pois os
seus lucros estariam sendo reduzidos, em detrimento de causas as quais eles nem sempre
compartilham (FRIEDMAN, 1962, 1970).
Porter e Kramer (2006) se alinham a Friedman (1962) e Jensen (1988) ao advogarem que as
atividades de cunho social promovidas pela empresa devem sempre estar ligadas à sua estratégia, o que,
por sua vez, geraria uma eficiente fonte de oportunidade, inovação e geração de vantagem competitiva.
Sob esta ótica, as ações sociais teriam uma eficiência mais abrangente se os gestores utilizassem a
mesma estratégia decisória das demais operações da empresa (PORTER; KRAMER, 2006).
A rigor, na maioria dos estudos, prevalece o uso instrumental das políticas e práticas de
RSC como “bandeira social” para o público externo. Assim, elas têm como função: a) diferenciar
determinado produto no mercado (McWILLIAMS; SIEGEL, 2001); b) evitar que a empresa seja
emulada (FREEDMAN; STAGLIANO, 1991); ou, ainda, c) evitar a exposição a riscos que
possam manchar o nome (reputação) da empresa (GODFREY, 2004). Efetivamente, as ações
voluntárias por parte das empresas são vistas como instrumento para intensificar e melhorar as
suas relações com a sociedade (AGUILERA et al., 2007).
Carroll (1979), por sua vez, classificou as ações de RSC realizadas pelas empresas em quatro
categorias: econômica, legal, ética e filantrópica. Dessa forma, as organizações: a) têm a obrigação de
produzir bens e serviços que atendam aos anseios sociais dos consumidores, ao mesmo tempo que
produzam benefícios financeiros para si; b) devem promover as suas atividades-fim, mas sempre
obedecendo à legislação em vigor; c) devem atender às expectativas dos consumidores por meio de
condutas não especificadas por leis, como costumes, normas e valores sociais; e, finalmente, d)
devem desenvolver trabalhos voluntários ou aqueles que não tragam nenhum retorno ou benefício
esperado pela empresa. Neste último aspecto, Carroll se diferencia de Friedman (1962) e Jensen
(1988); todavia, não descarta a possibilidade do uso instrumental da RSC.
Entende-se que as organizações devam prestar contas não só aos seus acionistas, mas
também a empregados, mídia, governo e comunidades nas quais operam e com as quais
interagem. Advoga-se a democratização do processo decisório organizacional, o qual se deveria dar
sobre as bases de um diálogo mais participativo com todos os parceiros sociais, bem como a
aplicação da lógica da RSC a toda a cadeia produtiva, ou seja, as empresas se tornam responsáveis

44
pelos seus fornecedores. Nesse sentido, devem fazer valer os seus códigos de ética aos produtos e
serviços usados ao longo dos seus processos produtivos (GONÇALVES-DIAS; MENDONÇA,
2011). De uma forma mais abrangente, a RSC está intrinsecamente ligada ao conceito de
desenvolvimento sustentável, isto é, as operações da organização não podem impactar
negativamente o meio ambiente e a sociedade.
No cotidiano organizacional, não raramente, reifica-se o conceito de RSC por meio das
políticas de relações de trabalho (remuneração justa, respeito às leis trabalhistas); das políticas de
diversidade da força da força de trabalho e das de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS), as
quais são desenvolvidas sobre três eixos: a) detalhamento de como devem ser as questões de
segurança nas operações da empresa, o que envolve não só os empregados, mas todos os
stakeholders; b) especificação de como são distribuídas as responsabilidades e como os empregados
se encaixam no sistema corporativo de gestão da segurança; e, finalmente, c) descrição dos
detalhes de como as atividades e funções específicas devem ser gerenciadas. As políticas de SMS
tratam de questões como avaliação de riscos, segurança contra incêndio, primeiros socorros,
comunicação de acidentes, segurança elétrica, equipamentos de trabalho, substâncias perigosas e
movimentação manual. E as de diversidade, cuja responsabilidade recai sobre os ombros de
Gestão de Pessoas? O que é diversidade e por que estudá-la é tão importante?

Diversidade: uma questão social, uma questão empresarial

Nas últimas décadas, o ambiente de trabalho nas organizações tem-se tornado um espaço
cada vez mais heterogêneo, no qual convivem indivíduos de diferentes sexos, etnias, religiões e
orientações sexuais (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004; NKOMO; COX, 1999). Essa nova
realidade impôs, aos administradores, a necessidade de elaborarem estratégias que harmonizem
justiça social e lucro com as práticas organizacionais. Já os empregados têm o desafio de conviver
com indivíduos de identidades sociais distintas (IRIGARAY, 2006), podendo ser visíveis (gênero,
etnia) ou invisíveis (religião, doenças crônicas).
No entanto, para uma empresa, o que significa ter pessoas de diferentes sexos, idades,
origens, classes sociais, religiões, orientações sexuais e gerações trabalhando juntas no seu quadro
funcional? Como gerenciar uma equipe na qual haja um profissional em fim de carreira – com
valores construídos nas décadas de 1970 e 1980 – e indivíduos de gerações mais novas – que não
querem apenas bater cartão e ver o dia passar, desempenhando as suas atividades operacionais,
mas que desejam contribuir e participar das atividades gerenciais da empresa?
As diferenças geracionais e a atual diversidade de traços e perfis psicodemográficos nos
locais de trabalho têm imposto novos desafios aos gestores e empregados em geral. Por isso, cabe
questionar: como ser um líder de um grupo tão diverso? Como trabalhar em equipe em um grupo

45
composto de pessoas de sexos, etnias, classes sociais, naturalidades, religiões ou orientações sexuais
diferentes das nossas?
As organizações têm sido, historicamente, abordadas como entidades assépticas, em que os
indivíduos convivem de forma funcional e neutra em prol de objetivos econômicos comuns. No
entanto, o questionamento do modelo funcionalista de administração revela as fragilidades dessa
visão, por negligenciar que, em um ambiente empresarial, indivíduos de distintos segmentos
psicográficos e estilos de vida convivem entre si e que, para sobreviverem, muitas vezes, calam-se,
escondendo-se sob o manto da impessoalidade profissional.
A questão da diversidade se consolida na pauta empresarial, a cada dia e em todo o mundo,
principalmente, em virtude das diferenças na força de trabalho terem-se tornado evidentes. De
fato, o gênero, a etnia, a orientação sexual, a idade, a crença religiosa, as limitações físicas, entre
outros aspectos, são elementos que denunciam a heterogeneidade na organização. Nesse contexto,
é necessária a elaboração de estratégias que harmonizem lucro, práticas organizacionais e justiça
social. As organizações perceberam que precisavam levar a sério as diferenças da sua mão de obra,
sob pena de deixarem de atender, satisfatoriamente, ao mercado em que atuavam.
A partir da década de 1980, a crescente diversidade da mão de obra emergiu como um dos
mais profícuos campos em estudos organizacionais. Como Calás e Smircich (1992) argumentam,
muitos acreditaram que a inclusão de minorias, historicamente discriminadas, melhoraria o
ambiente de trabalho, fazendo-o mais diversificado e democrático. No entanto, há
questionamentos de toda ordem nesse sentido, sustentados por dúvidas quanto a como tratar
diferentes com igualdade.
Possivelmente, por conta de um ideal de neutralidade e tecnicismo desde a origem, as
organizações adotam uma perspectiva de homogeneidade no seu cotidiano. Lidam com os
indivíduos que nelas trabalham como se as suas diferenças pudessem ser ocultadas sem maiores
problemas, sob o manto da formalidade das posições hierárquicas. De certa forma, consideram
que os indivíduos separam as suas características e os seus interesses pessoais dos profissionais,
submetendo aquelas a estes no ambiente organizacional.
Os limites dessa visão já foram demonstrados por estudiosos, que identificaram a presença
de racionalidades concorrentes na organização. Segundo tais estudiosos, os indivíduos não
apresentaram qualquer tipo de clivagem entre quem são como homens e mulheres, e os papéis e as
exigências das suas profissões.
A década de 1980 trouxe à tona diversos estudos que abordaram a questão da diversidade
da força de trabalho – uma forma de minar a visão hegemônica de que as diferenças individuais
influenciavam pouco o ambiente e os resultados da organização. De uma crítica inicial, os
trabalhos passaram a visualizar a gestão da diversidade, ou seja, uma forma de converter a
preocupação social com os resultados da organização, sob um enfoque instrumental.
Como salientaram Aranha, Zambaldi e Francisco (2006), sob a ótica empresarial, a eficácia
na gestão da diversidade pode otimizar a troca de informações sobre experiências, valores, atitudes

46
e a apreensão de novas abordagens, estimulando a criatividade, a flexibilidade, a inovação e a
mudança, além de aprimorar o processo decisório. Por outro lado, há o risco de redução de
integração e contatos sociais, enfraquecimento dos laços de lealdade com os colegas de trabalho e
com a organização em si, bem como o recrudescimento de conflitos e problemas de comunicação.
Para os empregados, conviver com indivíduos de identidades sociais distintas pode ser intolerável.
Na sua essência, o conceito de diversidade se relaciona ao respeito à individualidade dos
empregados e ao reconhecimento dela, sendo essa a forma pela qual os indivíduos se percebem,
ou seja, compreendem as suas identidades sociais visíveis e invisíveis.
Não raramente, grupos minorizados – mulheres, negros, deficientes físicos e mentais,
homossexuais, bissexuais e transexuais, por exemplo – têm sido alvo de preconceitos e atitudes
discriminatórias. Estudos realizados evidenciaram que pessoas com deformação facial, deficientes
físicos, negros, obesos, retardados mentais, homossexuais e cegos têm sido estigmatizados. Por
definição, estigma é um fenômeno socialmente construído e tem fortes implicações negativas nas
suas vítimas. O fato de ser membro de uma minoria faz do indivíduo alvo fácil de discriminação.
A percepção de um estigma reduz as expectativas dos outros, podendo significar anormalidade,
avareza, ou incapacidade física ou mental.
Apesar de ser difícil mensurar, as identidades sociais invisíveis não são incomuns. Por
exemplo, no Brasil, vivem 90 mil judeus, aproximadamente, 26,1 milhões de evangélicos, 18,2
milhões de cidadãos homossexuais ou bissexuais (IBGE, 2014) e 3,2 milhões de pacientes de
algum tipo de doença crônica (OMS, 2013).
Os programas de diversidade são vistos como uma questão estratégica para as organizações
produtivas, dado que melhoram o clima organizacional, a capacidade de trabalho em equipe e os
índices de desempenho organizacional dos trabalhadores. Eles também constam,
obrigatoriamente, na pauta de discussão sobre ética organizacional (PAUCHANT, 2006), uma
vez que visam garantir a segurança social, e o bem-estar físico e psicológico dos empregados
(MORIN, 2006).
As pesquisas sobre diversidade nas organizações partem do pressuposto de que os indivíduos
tendem a classificar a si próprios e aos outros em categorias sociais, e que estas classificações têm efeito
significativo sobre as interações humanas; ou seja, a identidade e a identificação são construídas na
dicotomia indivíduo vis-à-vis o hegemônico (BOURDIEU, 1987), o que implica admitir que os
indivíduos interagem com base no protótipo grupal, e não em características pessoais.
No Brasil, por exemplo, mesmo abolida, a escravidão se mantém viva e evidente nas
relações inter-raciais (MOTTA; CALDAS, 1997), jogando por terra a ideia de uma sociedade
igualitária ou ao menos de uma sociedade em que essa característica demográfica não seja possível
de se identificar. Tal ruptura escravocrata, pós-abolicionista, não reposicionou os negros no
mercado de trabalho, tampouco os preparou para a inclusão social. O que passou a ocorrer a
partir daí foi uma paulatina tolerância racial, deixando dúvidas sobre a democracia social

47
(OLIVEIRA, 2007). Hoje abordamos uma forma sutil de segregação racial que se despe da
segregação, mas se traveste em uma falsa inclusão para, a partir daí, preterir.
A visão de que a elite social brasileira se descreve como branca, ocidental e civilizada é
trazida por Costa (1994, p. 147). O autor vai além e discorre sobre tal elite como aquela capaz de
se fixar ao estereótipo dos “dois povos brasileiros”. Um, a elite, arcabouça-se na ficção de ser o
branco europeu ou norte-americano, enquanto o outro é o negro, mestiço, inculto e abastardado,
e o convívio do primeiro com o segundo se dá por mero destino ou má sorte. É uma elite que se
vê obrigada a dividir o mesmo espaço geográfico com “aqueles outros”.
Para Oliveira (2006), uma elite que ainda subverte preconceitos em eufemismos que
marcam tal distanciamento, como quando se referem a um negro por “chocolate”, “moreno-
jambo”, “escurinho”, “mulatinho”, ”pretinho”, ou quando o desmerece na sua capacidade
profissional com expressões pejorativas: “trabalho de preto”, para se referir a algo de qualidade
duvidável (COSTA; FERREIRA, 2004; OLIVEIRA, 2006).
Essa visão se apresenta por Soares (2000), na introdução do seu relatório sobre a
discriminação no mercado de trabalho brasileiro. O relatório escarna a diferença salarial, por vezes
abrupta, entre brancos e negros. O autor traz a interpretação de que negros encontram barreiras já
durante o processo de formação profissional e que são permitidos em cargos que não demandem
maiores qualificações, em setores pouco dinâmicos, concluindo que se o negro ocupar o lugar que
a sociedade lhe reserva, sofrerá pouca discriminação. Se, no entanto, tentar ocupar outros espaços,
será descriminado. São os setores operacionais, que demandam menor qualificação, que agrupam
a maior representatividade de negros (OLIVEIRA, 2006).
No caso das mulheres, os estudos têm sugerido que elas ainda se percebem discriminadas no
ambiente de trabalho em relação aos homens, em função: a) da existência de barreiras para a
ascensão profissional e restrição aos cargos de responsabilidade nas empresas (BETIOL, 2000); b)
de um maior nível de exigência e cobrança por parte dos superiores hierárquicos quando são
casadas e têm filhos (OLIVEIRA; OLIVEIRA; DALFIOR, 2000); c) de ocuparem posições
hierárquicas de nível inferior aos dos homens, mesmo quando possuem melhor qualificação
profissional (MADRUGA et al., 2001); d) de comportamentos machistas dos chefes e colegas de
trabalho (VILAS BOAS, PAULA NETO; BARROS, 2001); e, finalmente, e) pelo discurso e pelas
atitudes impostas pelo modelo masculino para obter ascensão ou sucesso profissional (BETIOL;
TONELLI, 1991). A rigor, as mulheres ainda são caracterizadas como frágeis (pouco resilientes) e
emotivas (não racionais) e, ademais, sentem-se desvalorizadas pelo marido e pela família, bem
como pelas dificuldades impostas pela dupla jornada de trabalho (PAULA NETO, CAPPELLE;
VILAS BOAS, 2001).
Experiências similares têm sido vivenciadas pelos indivíduos homo ou bissexuais
(IRIGARAY, 2007), já que ao longo dos séculos, a homossexualidade foi vista como crime,
pecado e patologia pelo Estado, pelo Catolicismo e pela ciência, respectivamente (LOPES, 2002).
Na sociedade brasileira, a rejeição aos comportamentos e às relações homoafetivas se faz presente

48
desde a construção das masculinidades na infância (FELIPE, 2006) e permeia a vida cultural do
País, nas letras de músicas (FAOUR, 2006), na literatura (ANTUNES, 2006) e no cinema
(NECCHI, 2006).
Apesar de a orientação sexual de um indivíduo ser apenas um dos componentes da sua
personalidade; no Brasil, mesmo do Rio de Janeiro e de São Paulo, cidades consideradas
modernas, essa variável categórica é um instrumento de rotulação para homens e mulheres
(MOTT, 2005), e é utilizada para prever e definir o caráter desses indivíduos (GUTKOSKI,
2006), ditar regras e padrões de comportamento e vestimentas (BELLO, 2006), bem como
delimitar o espaço social destes cidadãos (IRIGARAY, 2008).
Esse controle social é facilitado por características específicas da sociedade brasileira,
nomeadamente o fato de a fronteira entre o público e o privado ser tênue e maleável, a vida sexual
do outro ser motivo de curiosidade (GUIMARÃES, 2007) e, não raramente, a orientação sexual
servir como base de discriminação, estigmatização e motivo de violência (SILVA, 2006). Esses
atos de violência podem ser explícitos ou ainda simbólicos, por meio de piadas (IRIGARAY;
SARAIVA, CARRIERI, 2010).
A rigor, há relatos e denúncias de discriminação nos ambientes de trabalho em função de
traços e aparência física e estética (altura, peso, cor do cabelo), habilidades físicas e mentais
(eventuais deficiências e limitações) e, até por religião (geralmente as de matrizes africanas).
Mas quem ganha com estes comportamentos discriminatórios? Obviamente, aqueles cujas
identidades sociais são aderentes aos perfis socialmente valorizados. Na prática, não raramente,
esses grupos minorizados encontram dificuldades em ser admitidos (“glass wall8”) ou progredirem
nas suas carreiras (“glass ceiling9”).
Todavia, as organizações – até mesmo em função das pressões sociais e institucionais que
sofrem – têm buscado garantir os direitos dos seus empregados que pertencem aos grupos
minorizados por meio de políticas de diversidade.

Políticas de diversidade da força de trabalho

Nas últimas décadas, o perfil do mundo corporativo modificou-se em função de a força de
trabalho ter-se diversificado em termos de gênero, etnia, orientação sexual, idade, religião e
limitações físicas (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004; IRIGARAY, 2006; FLEURY, 2000). A
administração dessa diversidade requer a elaboração de estratégias que harmonizem justiça social,
lucro e práticas organizacionais.

8
Glass wall ou parede de vidro, em português, uma barreira não oficialmente reconhecida para o recrutamento ou a
seleção de um candidato, especialmente afetando mulheres e membros de minorias.
9
Glass ceiling ou teto de vidro, em português, uma barreira não oficialmente reconhecida para o avanço de uma
profissão, especialmente afetando mulheres e membros de minorias.

49
 A tarefa não é das mais fáceis, principalmente quando se trata de administrar indivíduos
com limitações físicas, objeto do presente estudo. No Brasil, a Portaria nº 1.199 do Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE), publicada em 30 de outubro de 2003, determinou que as empresas
com 100 ou mais empregados estão obrigadas a preencher de 2% a 5% dos seus cargos com
pessoas portadoras de deficiência, ou beneficiários reabilitados. A não observância da legislação
implica multa (BRASIL, 2003).
A gestão da diversidade tem sido apontada pelos consumidores brasileiros como sendo de
alta prioridade entre as práticas socialmente responsáveis, o que significa: a) dar oportunidades
iguais a grupos discriminados, como mulheres e afrodescendentes; b) ser um empregador justo,
que defina e cumpra políticas transparentes, mesmo com empregados temporários; c) ser honesto
com os seus consumidores; d) ser ecologicamente responsável.
Apesar dos avanços das últimas décadas, a Associação Brasileira de Recursos Humanos
(ABRH-Nacional) sinalizou que apenas 30% das empresas abordam as questões que tangem à
pluralidade de identidades, no mundo corporativo.
A ABRH Nacional (2018) elaborou, com base no seu Manual de Práticas Corporativas de
Diversidade, oito ações para mudar o cenário atual de falta de inclusão dentro das empresas.
A primeira é o desenvolvimento de políticas de RH inclusivas; ou seja, o departamento deve
estimular que conhecimento, habilidades e atitudes sejam desenvolvidos a partir da alta direção,
para que eles possam estar sensíveis às questões da diversidade, assegurando o respeito pela pessoa
e um ambiente inclusivo.
A segunda se refere ao engajamento organizacional por meio do entrosamento de
empregados de diferentes traços e perfis.
A terceira se refere ao treinamento e desenvolvimento da força de trabalho; isto é, o RH
deve buscar novas fontes de recrutamento e seleção, além de novas formas de retenção de talentos.
Esses profissionais devem estar afinados com a política de diversidade da empresa.
A quarta se refere ao monitoramento, cuja atribuição também é do RH, a quem cabe o
monitoramento do ambiente para saber se as políticas e práticas estão sendo cumpridas. Esse
procedimento faz parte do monitoramento do clima organizacional.
A quinta diz respeito à política para fornecedores e parceiros de negócios, os quais devem
adotar políticas socialmente responsáveis; pois, caso ocorra algum escândalo, a nossa empresa
também será envolvida.
A sexta é o engajamento da comunidade externa; ou seja, a organização deve reconhecer
atividades, patrocinar iniciativas e abrir o processo seletivo para todos os grupos sociais. No limite,
essas práticas devem ser conduzidas com a equipe de comunicação corporativa para que seja
gerada sinergia.
A sétima é o rompimento do glass ceiling, ou seja, garantir que as mulheres e os demais
grupos minorizados possam ascender na carreira.

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 Por último, as empresas devem conduzir pesquisas de opinião com os públicos interno e
externo, no sentido de avaliar o clima organizacional, os impactos no trabalho, bem como a
percepção da sociedade.

Pessoas e o mundo contemporâneo: grupos e equipes

No que tange à natureza dos empregados, os administradores devem analisar as diferenças
individuais de cada um, ou seja, as diferentes percepções, o comportamento motivador, o desejo
de envolvimento e, por último, a sua valorização como indivíduo.
As diferenças individuais refletem a nossa diversidade como seres humanos – etnia, altura,
idade, sexo, peso, habilidades físicas e mentais – como também as diferentes características
psicológicas de cada um de nós. Se não fosse por essas diferenças individuais, um modelo
uniforme ou padronizado poderia ser engendrado para orquestrar todas as relações sociais entre os
indivíduos no ambiente de trabalho.
A multiplicidade de características resulta em diferentes olhares, ou seja, cada pessoa
entenderá a realidade a partir da sua história, agirá com base na sua percepção individual. Essas
visões singulares são construídas ao longo da vida por meio de valores, assim como de experiências
vividas e acumuladas. De fato, a nossa visão de mundo é resultado de como fomos criados: os
valores da nossa família, do país e da região.
Como essas multiplicidades de olhares impactam a vida organizacional? Bem, como
veremos na comunicação dentro da empresa, talvez, tenhamos certeza do que dissemos, mas
nunca do que os outros ouviram e entenderam.
Se retomarmos o pressuposto de que as organizações se constituem de pessoas que
trabalham por um objetivo comum, verificaremos que haverá uma incongruência. De fato, nem
todos os empregados apreendem as políticas, as estratégias e as práticas da empresa da mesma
forma. Essas diferentes apreensões – decorrentes de diferentes personalidades, necessidades, fatores
psicodemográficos, momento histórico ou região geográfica – podem resultar no que
denominamos percepção seletiva e, no limite, em conflitos pessoais, grupais ou departamentais.

Por definição, percepção seletiva é a tendência que as

pessoas têm de ver e ouvir somente os fatos ou argumentos
que apoiam ou reforçam as suas crenças, os seus valores e
os seus pontos de vista. Os seres humanos possuem um
filtro perceptivo e tendem a deletar tudo aquilo que não
esteja de acordo com as suas crenças ou contrarie os seus
planos, os seus projetos ou as suas necessidades.

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 Entender esse universo complexo é fundamental para administrar uma empresa, uma vez
que, apesar de elas idealizarem a contratação dos funcionários ideais com os traços de
personalidade adequados, elas empregam seres humanos na sua totalidade.
De fato, as habilidades técnicas, sociais e gerenciais de uma pessoa coexistem dentro dela.
Por mais que se diga o contrário, esse indivíduo é incapaz de separar a sua vida pessoal da
profissional. Dessa forma, as condições físicas de um trabalhador não podem ser separadas das
suas condições emocionais.
Nas organizações, convivemos com pessoas que não compartilham conosco dos mesmos
valores morais e políticos, de modo que há indivíduos de outras gerações, gêneros, nacionalidade,
naturalidade, orientações sexuais. Nesse contexto, como fazer com que seres humanos tão
diferentes trabalhem em grupo e equipe?
Antes de tudo, há diferença entre grupo e equipe? O que você acha? Esse é o assunto que
vamos focar agora.

Fundamentos do comportamento de grupo

Na Sociologia, grupo é definido como dois ou mais indivíduos que interagem livremente,
partilham normas e objetivos coletivos, e têm uma identidade em comum. Existem dois tipos, os
formais ou informais. Os grupos formais são formados pela organização em si (um departamento,
uma gerência, uma categoria profissional) ou por uma identidade pública conhecida (mesma
religião, associação ou etnia). Já os grupos informais são originários de interesses comuns,
afinidades e laços de amizade. Geralmente, grupos formais e informais se sobrepõem. Por
exemplo, quando saímos com os nossos colegas de escritório para uma happy hour.
Você acha que essa sobreposição é boa ou ruim para a empresa?
Bem, alguns gerentes acreditam firmemente que a amizade pessoal entre os funcionários do
mesmo departamento ou empresa cria um bom ambiente de trabalho, estimula a sinergia e a troca
de informações e, no limite, aumenta a produtividade. Por outro lado, há outros que advogam
que essa sobreposição de grupos formais e informais ameaça a produtividade, devido à perda de
horas de trabalho com conversas informais, fofocas e desvio do foco do trabalho.
Na realidade, ambas as constatações estão corretas. Cabe ao gerente conseguir um equilíbrio
viável, com base na maturidade e nos objetivos das pessoas envolvidas.

52
Funções dos grupos formais
Os grupos formais preenchem dois tipos de funções básicas nas empresas: as organizacionais
e as individuais.
As funções organizacionais são:
Realizar tarefas complexas, interdependentes, que vão além das capacidades dos
indivíduos.
Gerar ideias e soluções novas ou criativas.
Coordenar esforços interdepartamentais.
Fornecer um mecanismo de solução para problemas complexos, os quais exigem
informações e avaliações variadas.
Implementar decisões complexas.
Socializar e treinar os novos participantes do grupo.

Já as funções individuais são:

Satisfazer a necessidade de afiliação do indivíduo.
Desenvolver, promover e confirmar a autoestima, bem como a noção de necessidade
do indivíduo.
Dar aos indivíduos oportunidade de testar e partilhar as suas percepções da realidade
social.
Reduzir a ansiedade e os sentimentos de insegurança e impotência do indivíduo.
Fornecer um mecanismo de solução para os problemas pessoais e interpessoais.

Processo de desenvolvimento do grupo

A Teoria de Desenvolvimento de Grupo, proposta por Tuckman, contempla cinco estágios:
formação, turbulência, normatização, desempenho e adiamento.
A primeira etapa – formação – caracteriza-se pela aproximação dos membros do grupo, os
quais, nesse momento, tendem a estar incertos e ansiosos quanto ao seu futuro papel, a quem
exerce (ou exercerá) a função de comando, bem como ao objetivo do grupo em si. A confiança
mútua é baixa, e há uma alta expectativa sobre o líder e o seu estilo de liderança. Se um líder
formal – gerente, por exemplo – for omisso ou ausente, invariavelmente, aparecerá um líder
emergente para desempenhar esse papel.
Em um segundo momento, há a turbulência, que é o momento de teste. Os indivíduos
testam os procedimentos e suposições do líder, enquanto tentam determinar como se encaixam na
estrutura de poder. Nesse caso, os subgrupos assumem forma e podem ocorrer modos sutis de
rebelião, como o não cumprimento de prazos e horários.
A terceira etapa é chamada de normatização. De modo geral, os grupos que sobreviverem à
segunda etapa, conseguiram isso porque tiveram um membro respeitado, além do líder. Nesse caso,

53
fica patente que questões de autoridade e poder são resolvidas por meio de discussão não emocional,
mas objetiva e grupal. Um sentimento de espírito de grupo é vivenciado porque os membros
acreditam que encontraram o seu papel adequado. A coesão de grupo, também chamada de sentimento
de nós, já que conecta todos os integrantes do grupo, é o principal subproduto desta etapa.
A quarta fase é denominada desempenho. A atividade realizada nessa etapa tem como foco a
solução de problemas de tarefa. À medida que os integrantes do grupo amadurecem, os
contribuintes realizam o seu trabalho sem atrapalhar os outros. Há um clima de comunicação
aberta, forte cooperação e muita disposição para ajudar. Conflitos e disputas sobre limites de
trabalho são resolvidos construtiva e efetivamente. A coesão e o compromisso pessoal com
objetivos do grupo ajudam-no a atingir mais do que qualquer indivíduo faria isoladamente.
Finalmente, há o adiamento, no qual o grupo conclui um trabalho ou projeto, e se
debruça em um novo. Não raramente, essa fase é marcada por ritos ou cerimônias de
encerramento de conclusão.

Papéis dos membros do grupo

Papéis são o conjunto de comportamentos que se espera de uma pessoa em uma dada posição
e função organizacional. A rigor, existem dois tipos: os papéis-tarefa e os papéis de manutenção.
Os papéis-tarefa refletem o comportamento de grupo orientado para tarefa. Eles permitem
que o grupo de trabalho defina, esclareça e persiga um objetivo comum. Podemos listar 10
diferentes papéis tarefa:
iniciador – sugere novos objetivos ou ideias;
buscador ou doador de informações – esclarece questões-chave;
buscador ou doador de opinião – esclarece valores pertinentes;
elaborador – promove maior entendimento por meio de exemplos ou da exploração
de implicações;
coordenador – reúne ideias e sugestões;
orientador – mantém o grupo dirigido para os seus objetivos (previamente estabelecidos);
avaliador – testa as realizações do grupo por meio de vários critérios e métricas (como a
viabilidade, por exemplo);
motivador – impulsiona o grupo a agir ou a realizar mais;
técnico de procedimentos – desempenha deveres de rotina e
registrador – é a memória do grupo que documenta e guarda as discussões e os resultados.

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 Já os papéis de manutenção são aqueles que estimulam os relacionamentos interpessoais,
construtivos e de apoio. Existem sete tipos de papéis de manutenção:
encorajador – estimula a solidariedade do grupo, aceitando e elogiando vários pontos
de vista;
harmonizador – medeia o conflito por meio da reconciliação ou do humor;
conciliador – ajuda a remover conflitos, reunindo outros ao longo do projeto;
vigia – incentiva todos os integrantes do grupo a participar;
estipulador de padrões – avalia a qualidade de processos de grupo;
comentarista – registra e comenta os processos de grupo e
seguidor – serve como público passivo.

Resumidamente, os papéis-tarefa têm por função manter o grupo nos trilhos, já os papéis de
manutenção visam a mantê-lo unido.
Voltamos à pergunta original: e as equipes? São a mesma coisa?

Equipes e trabalho em equipe

É um equívoco afirmar que grupos e equipes sejam sinônimos. Nos grupos, o produto do
trabalho é individual, a fonte de monitoramento do desempenho é externa, o foco de atividade é a
realização eficiente da tarefa, a liderança é única, e a visão sobre o conflito é disfuncional e
desestimulada. Já nas equipes, o foco do produto de trabalho é coletivo, a fonte de
monitoramento do desempenho é interna, o foco de atividade é a resolução de problemas, a
liderança é compartilhada e a visão sobre o conflito é funcional e encorajada.
A equipe é mais que apenas um grupo, uma vez que:
a liderança se torna uma atividade compartilhada;
a responsabilidade muda de estritamente individual para ser individual e coletiva;
a equipe desenvolve o seu próprio objetivo ou missão;
a solução de problemas se torna uma forma de vida, e não uma atividade em tempo
parcial, e
a efetividade é medida pelos resultados e produtos coletivos.

Estágios de desenvolvimento das equipes

As equipes de trabalho passam por cinco estágios de desenvolvimento.
O primeiro é a formação, em que os membros compartilham informações pessoais,
familiarizam-se e aceitam uns aos outros até voltarem as suas atenções às tarefas a serem desenvolvidas.

55
 O segundo estágio é caracterizado pela tormenta, durante o qual os membros disputam
posições de controle relativo e discutem sobre as direções apropriadas para o grupo. Essas
tormentas podem ser acentuadas por pressões externas.
O terceiro estágio é a normatização, momento no qual o grupo começa a aprender a se
mover cooperativamente.
Em seguida, ocorre o desempenho, quando o grupo amadurece e aprende a lidar com
problemas mais complexos.
Por último, ocorre a dissolução, estágio que tem ocorrido com mais frequência nos novos
modelos organizacionais, tais como as estruturas temporárias ou por projetos. No entanto, assim
como nos grupos, as diferenças psicodemográficas são desafios a serem enfrentados.
O elemento-chave que garante o êxito de uma equipe é a confiança. No entanto, como
definir a confiança? Como construí-la?

Confiança: dimensões e processo de construção

Por definição, confiança é a fé recíproca nas intenções e no comportamento dos outros.
A confiança é expressa de formas diferentes. A rigor, há três dimensões quando falamos em
confiança:
confiança geral – quando esperamos um jogo justo, a verdade e a empatia;
confiança emocional – quando temos a fé que alguém não irá nos fazer mal e
confiabilidade – que é quando acreditamos que as promessas e os compromissos serão
mantidos e cumpridos.

A confiança pode ser construída por meio de seis diretrizes:

comunicação – mantendo os integrantes da equipe bem informados sobre os processos e
procedimentos que serão ou serão adotados, bem como dar um retorno de avaliação
(feedback) para cada membro;
apoio – estar disponível e ser acessível a todos os membros da equipe;
respeito gerencial – delegar, empoderar sempre que possível e ouvir as opiniões dos outros
acima de tudo;
justiça – dar crédito e reconhecimento àqueles que merecem;
previsibilidade – ser consistente nas suas decisões e comportamento e
competência – demonstrar bom senso, capacidade técnica e profissionalismo.

Ameaças à efetividade do grupo e da equipe

Não importa o quão cuidadosos sejam os gerentes ao formarem os seus grupos e as suas
equipes, a dinâmica do grupo pode funcionar erraticamente. Quatro pessoas competentes não
formam, necessariamente, um grupo ou uma equipe competente.

56
 Há um conceito chamado de grupos míopes, proposto por Irving Janis. Tal conceito sugere
que existe um modo de pensar em que as pessoas se engajam, quando estão profundamente
envolvidas em um grupo coeso, quando as lutas dos membros pela unanimidade superam a
motivação deles para avaliarem realisticamente cursos alternativos de ação. Nesse sentido, grupo
míope se refere a uma deterioração da eficiência mental, do teste da realidade e do julgamento
moral que resulta de pressões internas do grupo. Os membros de grupos vitimizados pelo grupo
míope tendem a ser amigáveis e muito unidos.
De acordo com Janis, há oito sintomas de grupo míope:
invulnerabilidade – uma ilusão que gera otimismo e assunção de riscos excessivos;
moralidade inerente – uma crença que incentiva o grupo a ignorar implicações éticas;
racionalização – proteção a suposições preferidas;
visões estereotipadas da oposição – subestimam-se os oponentes;
autocensura – o que agrava o debate crítico;
ilusão de unanimidade – silêncio interpretado como consentimento;
pressão de colegas – a fidelidade dos discordantes é questionada e
vigias mentais – protetores autoindicados contra informações adversas.

Nesse contexto, a questão passa a ser: como podemos evitar um grupo míope?
Existem várias possibilidades, como: a) cada membro deve exercer o papel de avaliador
crítico; b) executivos de alto escalão não usarem comitês para validarem decisões que já tenham
sido tomadas; c) grupos diferentes com líderes diferentes devem explorar as mesmas questões de
política da empresa; d) necessidade de debates de subgrupos e de especialistas de fora para
introduzir novas perspectivas; e) uma vez que se tenha alcançado um consenso, todos devem ser
encorajados a repensar a sua posição para verificar as falhas.
Todas essas discussões que levantamos até agora devem ser analisadas sob a ótica das novas
relações de trabalho, que impõem a valorização do indivíduo. Atualmente, por mais que ainda se use o
termo recursos humanos, é inegável que as pessoas não podem ser tratadas como os outros fatores de
produção da empresa, tais como: imóveis, mobiliário, capital ou tecnologia. Os empregados são seres
humanos e desejam, precisam e devem ser tratados com respeito, dignidade e carinho.
Nos dias de hoje, o tratamento arcaico não é mais aceito como antigamente, quando eram
considerados simples instrumentos econômicos para a maximização do lucro. Não é à toa que as
empresas têm buscado implementar políticas de valorização do ser humano, por exemplo, as de
Qualidade de Vida no Trabalho. Além disso, o número de denúncias de assédio moral contra as
empresas tem aumentado – o que sujeita as empresas à multa, à perda de valor da marca e, no
limite, à desvalorização das suas ações.
No cotidiano organizacional, observamos que há um vínculo muito forte entre os campos
do saber da Administração e da Psicologia. No entanto, por mais que a primeira recorra às teorias
da segunda, não podemos perder o foco no aspecto de que as empresas são arenas muito

57
específicas e caracterizadas por três conceitos muito distintos: sistemas sociais, que agem com um
interesse comum dentro de um padrão ético.
As organizações são sistemas sociais que possuem as suas próprias leis e lógica. Por sua vez,
os empregados possuem necessidades psicológicas, papéis e status sociais. O comportamento
desses indivíduos é influenciado tanto pelos grupos sociais como pelos seus impulsionadores
individuais. Dentro das organizações, há dois sistemas sociais: o oficial (formal) e o informal.
É fundamental que os empregados se identifiquem com as empresas nas quais eles
trabalham, para que se sintam bem e que o trabalho tenha sentido, de modo que o senso de
pertencimento faça com que eles compartilhem um objetivo comum. Caso essa mutualidade não
exista, a tentativa de reunir um grupo, no sentido de desenvolver cooperação entre todos os
indivíduos, não fará o menor sentido.
A rigor, o relacionamento entre a empresa e os empregados – e estes últimos entre si – deve
ser pautado pela ética e pelo respeito mútuo. Atualmente, de fato, as empresas têm estabelecido
códigos de ética e de conduta. Também têm publicado declarações de princípios éticos; oferecido
treinamentos, seminários e palestras sobre ética para todo o seu corpo funcional; e, até mesmo,
recompensado aqueles que apresentam comportamento ético notável.
Todas as ações mencionadas acima tendem a resultar em um ambiente de trabalho mais
agradável. No entanto, cabe destacar que o funcionamento dos sistemas sociais – o formal e o
informal – presentes em qualquer organização, desdobra-se no dia a dia por meio de um conjunto
de características peculiares a cada organização, mais recentemente denominado cultura
organizacional – objeto de estudo do terceiro módulo.
Antes de discutirmos sobre cultura organizacional, temos de resgatar o cotidiano
corporativo dos profissionais da área de Gestão de Pessoas. Tais tarefas e desafio são o tema do
próximo módulo, intitulado Subsistemas de RH.

58
MÓDULO IV – CULTURA ORGANIZACIONAL

Atualmente, apesar de ser um tema recorrente nas produções científicas do campo da

Administração, os estudos sobre cultura organizacional foram sistematizados apenas na década de
1980, quando se tornou popular.
Até hoje, a cultura organizacional tem provado ser um tema fundamental para o estudo e a
administração das empresas, já que é um elemento primordial nas discussões sobre as novas
formas de gestão de pessoas, novos formatos organizacionais, bem como para surgimento de
empresas oriundas dos processos de fusão e aquisição. Desse modo, a cultura organizacional é o
pano de fundo das discussões estratégicas a respeito das compras de empresas, dos gerenciamentos
de projetos e suas estruturas temporárias, da alocação de empregados em home-office10, da
formação de times multiculturais e, até mesmo, da expatriação.

Cultura organizacional: por uma definição

Atualmente, apesar de ser um tema recorrente nas produções científicas do campo da
Administração, os estudos sobre cultura organizacional foram sistematizados apenas na década de
1980, quando se tornou popular.
Até hoje, a cultura organizacional tem provado ser um tema fundamental para o estudo e a
administração das empresas, já que é um elemento primordial nas discussões sobre as novas
formas de gestão de pessoas, novos formatos organizacionais, bem como para surgimento de
empresas oriundas dos processos de fusão e aquisição. Desse modo, a cultura organizacional é o
pano de fundo das discussões estratégicas a respeito das compras de empresas, dos gerenciamentos

10
Home Office é o modelo de operações usados por algumas empresas, no qual o empregado trabalha de casa e só
mantém contato virtual com o escritório central.
de projetos e das suas estruturas temporárias, da alocação de empregados em home office11, da
formação de times multiculturais e, até mesmo, da expatriação.

Por definição, a cultura organizacional é o conjunto de

valores, crenças, paradigmas, conhecimentos e modo de
pensar compartilhados pelos membros de uma organização.
Esses valores são transmitidos, para todos os novos
membros que entram na organização, como sendo os mais
adequados. É uma sinalização de como se comportar caso o
novo membro queira ser aceito naquele novo ambiente e
permanecer ali.

A cultura organizacional existe em dois níveis: os visíveis (observáveis) e os invisíveis

(subjacentes). Os valores observáveis são compostos de cerimônias, convicções histórias, lemas,
comportamentos, trajes e estruturas físicas. Já os subjacentes se referem a premissas, convicções,
atitudes e sentimentos.
Um dos conceitos mais abrangentes foi apresentado por Schein (1984). Esse autor não se
preocupou apenas em ir além dos comportamentos observáveis como também privilegiou a
aprendizagem do grupo, assumindo que a cultura organizacional tem funções específicas. Nas suas
palavras, cultura organizacional é:

O modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem

inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros da
organização como a maneira correta para se perceber, pensar-se e se sentir
em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1984, p. 3-4).

A cultura organizacional se reifica no ambiente organizacional nos artefatos observáveis,

valores adotados e pressupostos básicos. No entanto, ela é precedida de antecedentes, como os
valores do fundador da empresa, o ambiente da indústria e da empresa, a cultura do país no qual a
organização opera e, se for o caso, de onde se origina, bem como a visão e o comportamento dos
líderes. Ela também se manifesta nos subsistemas de RH, por exemplo, nos sistemas de
recompensa e no próprio modelo da organização. Finalmente, ela também impacta as atitudes e

11
Home office é o modelo de operações usado por algumas empresas, no qual o empregado trabalha de casa e só
mantém contato virtual com o escritório central.

60
os comportamentos coletivos (a motivação, por exemplo), os resultados organizacionais (eficácia)
e a resistência à mudança.
Essencialmente, a cultura organizacional tem quatro funções: forjar a identidade social,
promover o compromisso coletivo, garantir a estabilidade do sistema social e servir como
dispositivo consensual.
A cultura organizacional tem um papel estratégico nas organizações, pois ela sinaliza um norte
para os empregados, delineiam os processos organizacionais, bem como os processos decisórios. No
limite, ela impacta comunicação, produtividade, eficiência, eficácia e efetividade organizacionais.
Considerando que, no planejamento organizacional, define-se como alocar os recursos da
organização, em função das oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, bem
como os pontos fortes e fracos da empresa, a cultura organizacional passa a ser um elemento
central; pois, nela são declaradas a missão e a visão da organização.

Elementos da cultura organizacional

Vista dessa forma, a cultura organizacional proporciona um senso de identidade
organizacional capaz de gerar e reforçar convicções. Especificamente, a cultura organizacional
atende a dois propósitos: integrar os membros, de forma que saibam quem é subordinado a quem;
e ajudar a organização a se adaptar ao ambiente externo.
No limite, o papel fundamental da cultura organizacional é promover a integração interna
de tal forma que todos os componentes assimilem a identidade coletiva, e saibam como trabalhar
juntos com eficiência e eficácia.
São tais valores, crenças e paradigmas que pautam o comportamento das pessoas e os
relacionamentos sociais dentro da organização. Eles ditam o que é aceitável ou não. Nesse
contexto, reflita sobre a importância de conhecer e entender a cultura de uma empresa para
sobreviver no seu cotidiano, para um chefe saber como motivar os seus subordinados, para estes,
por sua vez, serem bem avaliados.
Uma vez que o ambiente interno esteja padronizado, a organização estará preparada para
trabalhar em prol de uma meta ou objetivo comum – por exemplo, a satisfação dos clientes ou a
excelência na produção.
Por mais importante que seja a cultura organizacional, não podemos nos esquecer da
importância da cultura local. Por exemplo, a empresa Vale opera em vários países, como Brasil,
Canadá e Omã, no Oriente Médio. Essa empresa tem políticas e práticas organizacionais que
contemplam o respeito às mulheres e aos homossexuais. No entanto, esses grupos de empregados
dificilmente são alocados em projetos que se desenvolvem em países islâmicos. Nessas regiões, as
mulheres não ocupam o mesmo espaço social que no Ocidente, e a homossexualidade ainda é
considerada crime.

61
 Por outro lado, há pesquisadores que percebem que a cultura organizacional não é uma
variável, mas uma metáfora, ou seja, algo que a organização é (SMIRCICH, 1983). Essa visão nos
possibilita estudar a organização como uma cultura, o que significa reconhecer o papel ativo dos
indivíduos na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretações
compartilhadas para as suas experiências (FREITAS, 2008). No limite, a cultura pode ser vista
como um instrumento de dominação dos empregados.
No entanto, se compartilharmos da ideia de que a cultura seja uma variável, abre-se a
possibilidade de utilizá-la instrumentalmente, para a elaboração e a implementação de estratégias,
estruturas e controles. Essa é a visão inerente ao paradigma funcionalista.
Independentemente de como seja percebida, a cultura organizacional é um conceito central
nos estudos da Administração. Desse modo, para melhor entender a cultura organizacional,
devemos dissecar os elementos que a compõem.

Valores
Os valores foram apontados, por Deal e Kennedy (1982), como o coração da cultura
organizacional, uma vez que eles são a reificação do que se espera dos empregados, da empresa e
dos padrões a serem alcançados. Efetivamente, os valores indicam quais são as questões mais
relevantes a serem observadas, que tipo de informação deve ser considerado prioritário no
processo de tomada de decisão, quais são as categorias profissionais mais respeitadas, bem como os
cargos, os salários e as carreiras valorizadas na empresa.
Por exemplo, a Petrobras12 assegura que os seus valores são descritos no plano estratégico
assumindo a forma que a empresa pauta as suas estratégias, as suas ações e os seus projetos. Eles devem
estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras. Tais valores incluem
respeito à vida, à diversidade humana e cultural, às pessoas, ao desenvolvimento sustentável, à
integração, aos resultados, à prontidão para mudanças e empreendedorismo, e à inovação.
Já a Vale13 afirma que os seus valores são: “A vida em primeiro lugar, valorizar quem faz a
nossa empresa, cuidar do nosso planeta, agir de forma correta, crescer e evoluir juntos e,
também, fazer acontecer”.
Esses valores compartilhados são importantes, porque se relacionam com sentimentos de
sucesso pessoal, elevam o comprometimento com a organização, aumentam a autoconfiança dos
empregados bem como a confiança nas organizações, além de favorecerem o comportamento
ético, construindo compatibilidade com os objetivos da organização e os seus diversos
stakeholders (POSNER et al., 1985). Os valores tendem a ser reforçados por outros elementos
que também compõem a cultura organizacional, tais como: crenças, paradigmas, mitos,
histórias, sagas, ritos e cerimônias.

12
Disponível em: <www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa>. Acesso em: jul. 2017.
13
Disponível em: <www.vale.com/brasil/PT/aboutvale/mission/Paginas/default.aspx>. Acesso em: jul. 2017.

62
Crenças, paradigmas e pressupostos
Crenças, paradigmas e pressupostos têm sido tratados como sinônimos, no sentido de
expressar tudo aquilo que é tido como verdade dentro de uma organização – afirmações que não
podem ser questionadas ou discutidas são aceitas como algo natural.
Quando uma empresa e os seus empregados introjetam que é a melhor, a número 1, a líder
de mercado ou a que produz produtos e serviços de melhor qualidade, todos devem reforçar essas
crenças por meio das suas ações e dos seus desempenhos. Não são toleradas discrepâncias entre o
discurso e as práticas.
Empresas como a Coca-Cola ou a Apple – cuja marca, segundo a Consultoria Interbrand14,
é a mais valiosa do mundo, com enorme capacidade de inovação – impõem uma pressão aos seus
empregados para que continuem sendo assim. Essa ideia de ser a campeã permeia os seus valores e
a sua cultura organizacional, além de estar retificada nas interações sociais, nos ritos e nos rituais
dentro dessas organizações.

Ritos, rituais e cerimônias

Quando pensamos nos eventos que ocorrem dentro das organizações – contratações,
demissões, treinamentos ou reconhecimentos por metas alcançadas –, reparamos que eles se
transformaram em rotina. Algumas são informais, outras formais.
Por definição, os ritos, os rituais e as cerimônias são atividades planejadas que reificam o
que há de mais abstrato na cultura organizacional. Eles possuem algumas funções junto aos
indivíduos: comunicar o modo como se devem comportar no cotidiano organizacional, sinalizar
os códigos de interação social – decoro, formalidade e informalidade –, exemplificar como os
procedimentos devem ser executados, além de aliviar as tensões decorrentes do dia a dia – as festas
de aniversariantes do mês e confraternização de fim do ano são bons exemplos.
Os ritos são valiosos instrumentos para a familiarização de um novo membro. Ele ou ela
pode ser recebido com maior ou menor formalidade – esse fator dependerá da forma como será
recebido –, podendo ser apresentado aos novos colegas e aos departamentos, ou apenas ser jogado
no cotidiano sem ser apresentado a ninguém. Essas boas-vindas são conduzidas não só pelo setor
de recursos humanos mas, principalmente, pela chefia direta, que pode organizar um almoço,
jantar ou happy hour de boas-vindas.
As negociações e os fechamentos de novos contratos também requerem a redução de
conflitos por meio de interações sociais. Já os conflitos internos tendem a ser tratados por meio de
reuniões de equipe – também conhecidas pelo nome, em inglês, staff meetings –, cujos objetivos
são colher sugestões, bem como discutir novas alternativas e processos de trabalho.

14
Veja o site www.interbrand.com e pesquise quais são as marcas mais valiosas do mundo, na seção Brand Equity – em
inglês, significa valor da marca.

63
 Há empresas que celebram os empregados que batem metas ou que fecham um novo negócio
por meio de sinos que batem, retratos pendurados nas paredes ou, ainda, por meio de um abraço
coletivo (group hug) antes de o dia começar. No entanto, vivemos um momento de crise econômica,
e as empresas se veem desafiadas a serem mais produtivas e a cortarem custos. Tais cortes, muitas
vezes, ocorrem por meio de demissões coletivas, cisões de equipes e rearranjos organizacionais.
Nesses casos, um enraizamento cultural profundo – ou a chamada cultura forte – pode ser
questionado e fragilizado (FREITAS, 2008). Essa sensação de instabilidade confronta uma das
principais funções da cultura organizacional, que é, justamente, dar estabilidade ao grupo,
construindo um saber coletivo de receitas prontas, regras partilhadas sobre como (re)agir em
certas ocasiões ou diante de problemas e desafios.
Ritos percebidos como desrespeitosos – demissões em massa, humilhações de empregados
que não bateram metas, chacotas que infiram baixa produtividade – podem gerar graves
sentimentos de injustiça e rancor entre os empregados. Essa sensação de injustiça, humilhação ou
falta de reconhecimento abre brecha para que esses indivíduos boicotem a empresa, sabotem os
seus projetos – mesmo inconscientemente –, quebrem os seus sigilos ou desqualifiquem a marca
perante o resto da sociedade.

Sagas, histórias e heróis

As sagas são narrativas heroicas ou épicas que louvam o caminho percorrido pela
organização ou, geralmente, pelo seu fundador, o qual enfrentou obstáculos, crises e situações
adversas. Elas permeiam as organizações familiares, tais como Casas Bahia, TAM, Grupo Sílvio
Santos, mas também são encontradas em empresas de capital aberto, como o caso da Varig, por
exemplo, e o seu mais famoso presidente, Ruben Berta.
Uma das principais funções da saga é despertar a admiração dos atuais membros da
organização e suscitar o orgulho de fazer parte desse grupo. Nessas histórias, há os heróis e os
grandes feitos. O seu papel fundamental é demonstrar como seres humanos comuns podem
realizar grandes feitos. Eles servem como um modelo de comportamento para os demais
empregados e, não raramente, como um símbolo para o mercado externo.
Atualmente, se até os presidentes podem ser demitidos, qual será o valor das sagas e dos
heróis? De fato, eles mudaram um pouco de papel. Pense na importância do Steve Jobs para a
Apple, não como sinônimo de um grande empreendedor ou investidor, mas como um gênio de
ideias brilhantes que deixou um legado a ser honrado e levado adiante para os que ficaram.
Talvez, Steve Jobs seja um caso excepcional, uma vez que, nos dias de hoje, estamos mais
propensos a encontrar os heróis instantâneos e momentâneos – aqueles com os seus 15 minutos
de fama, como diria Andy Warhol –, denominados heróis circunstanciais. Tais heróis não
simbolizarão a empresa por um longo tempo, já que, provavelmente, serão superados por outro
herói momentâneo amanhã. Desse modo, a cultura organizacional é construída e reconstruída de

64
modo que as pessoas passam, mas a empresa fica mais rejuvenescida, forte, competitiva e capaz de
enfrentar novos desafios.
As histórias, por sua vez, são narrativas baseadas em eventos reais e que informam sobre a
organização em si. Elas têm o objetivo de reforçar o comportamento já existente e promover o
ajuste dos empregados ao ambiente organizacional desejado. Elas são exemplos concretos de
comportamentos e estratégias bem-sucedidas, ou seja, são mapas e roteiros que indicam aos
indivíduos como as coisas devem ser feitas, o que é valorizado naquele espaço social e, por isso,
devem ser imitadas.

Tabus
Nem só de boas histórias, sagas e lendas vive uma cultura. Há outros valores que permeiam
as nossas vidas, ditam limites e comportamentos. Esse é o caso dos tabus. O termo tabu indica
que uma coisa é proibida – ou não culturalmente aceita ou assimilada – por uma sociedade
antropologicamente formada (CARDOSO, 1997). O seu significado se ramifica em duas direções
opostas: por um lado, significa consagrado, misterioso (não entendido); por outro, algo perigoso,
proibido, imundo.
No mundo corporativo, os grandes escândalos, as fraudes e os subornos se encaixam nesta
última categoria. Nesse sentido, vale a pena assistir ao documentário canadense chamado The
Corporation15, que desvela flagrantes de corrupção, contaminação do meio ambiente, uso de mão
de obra escrava e comportamentos organizacionais predadores, sob a anuência dos
administradores, gerentes e investidores – tudo em nome do lucro.
Nesse sentido, pense nas grandes empresas que tiveram os seus nomes envolvidos em
escândalos de corrupção, fraudes ou subornos. Como essa presença negativa na mídia impactou os
seus acionistas, o valor da sua marca, os seus empregados, as suas operações cotidianas – como as
relações com fornecedores e clientes? Sinceramente, você sentiria orgulho de trabalhar em uma
empresa que aparece, sistematicamente, na mídia como desonesta?
Recentemente, no Brasil, testemunhamos a contaminação de consumidores por ingerirem
suco de maçã, leite ou doces. As embalagens foram adulteradas ou maquiadas, e as empresas
foram denunciadas por fraudes ou atos de corrupção.
Os tabus organizacionais também incluem outras tragédias humanas que ocorrem no palco
do mundo corporativo: atos de violência, assédio moral, assédio sexual, suicídios, práticas
desumanas e humilhantes. Não são raras as denúncias de práticas de assédio moral por práticas

15
The Corporation busca conscientizar o espectador sobre o que acontece no meio econômico global, denunciando
abusos e conclamando para o combate. Não por meio de quebra de fábricas ou algum outro meio violento, mas pela
simples cobrança das pessoas às empresas, deixando de consumir determinadas marcas até que as suas respectivas
corporações assumam uma postura mais humanitária. Uma atitude louvável, com certeza, mas que esquece que, por
trás de uma corporação, há pessoas de carne e osso, de perfil parecido com o daquelas que protestam. Acesse o
documentário em: <https://www.youtube.com/watch?v=Zx0f_8FKMrY>.

65
abusivas de bancos, call centers, fabricantes de bebidas e aparelhos de telefone celular, bem como
companhias aéreas.
O fato de tais temas serem considerados tabus não significa que não devamos discuti-los.
Esses comportamentos antiéticos devem ser denunciados, e as empresas e os indivíduos que
servem de instrumentos para esses atos desumanos, penalizados. Nesse contexto, cabe-nos
questionar: como as empresas ainda se engajam em práticas tão reprováveis, justo no momento
em que buscam o aumento do valor das suas marcas (brand equity) e das suas participações de
mercado (market share), objetivando serem percebidas como socialmente responsáveis?

Regras e normas
Normas e regras – explícitas ou tácitas – permeiam toda a vida das organizações, uma vez
que dizem respeito a procedimentos, processos, comportamentos esperados e adequados. Esse
sistema normativo se funda na impessoalidade, ou seja, deve ser seguido por todos, inclusive pelo
seu criador (FREITAS, 2008).
Antigamente, se as normas e as regras eram explicitadas e ditadas por manuais de instrução,
hoje em dia, elas são ditadas por meios eletrônicos, os quais, não raramente, não admitem nada
que esteja fora do padrão. De fato, a intranet comunica e atualiza os padrões comportamentais.
Por sua vez, a internet é controlada, de forma que a empresa decide em que sites os empregados
podem navegar e em quais não podem. Além disso, não é raro que tudo o que é digitado seja
supervisionado e controlado.
Desse modo, a cultura organizacional possui um caráter dinâmico, já que pode ser apoiada,
alterada ou recriada por meio de interações sociais – mediações que ocorrem por meio de
modelagens, imitações (processos miméticos), reprodução de histórias, sagas e lendas.

Tipos de cultura organizacional

Há três tipos de culturas organizacionais: a construtiva, a passivo-defensiva e a agressivo-
defensiva. Cada tipo é associado a um diferente conjunto de crenças normativas. Tais crenças
representam os pensamentos e os valores de um indivíduo sobre como os membros de um
determinado grupo ou organização devem se comportar, trabalhar e interagir socialmente.
Uma cultura construtiva é aquela na qual os empregados são estimulados a interagir com os
outros, e a trabalhar em tarefas e projetos. Dessa forma, tais indivíduos se sentem estimulados a
crescer e se desenvolver. Nesse tipo de cultura, a organização adota crenças normativas associadas
à autorrealização dos empregados, apoiam incentivos humanistas e apostam em laços afiliativos.
Já a cultura do tipo passivo-defensiva é caracterizada por uma crença generalizada de que os
funcionários devem interagir com os outros de forma que não ameacem a sua própria segurança

66
no emprego. Sob essa lógica, são reforçadas as crenças normativas associadas à aprovação, ao
convencional, à dependência e à evitação.
Por último, há as empresas cujas culturas são classificadas como agressivo-defensiva, uma vez
que incentivam os empregados a executarem as tarefas de modo que se imponham, a fim de
protegerem o seu próprio status e a segurança no emprego. Esse tipo de cultura é mais
característico de crenças normativas que refletem oposição, poder, competição e perfeccionismo.

Contratos psicológicos e cultura organizacional

Quando um indivíduo é contratado por uma organização, ele não assina apenas um
contrato formal de trabalho que estabelece cargo, função, carga horária e salário. Nesse caso, ele
também assina um contrato psicológico, que define o seu grau de envolvimento emocional com
a instituição.
O termo contrato psicológico foi utilizado, pela primeira vez, por Argyris16 (1969) para
descrever as relações existentes no contexto fabril entre os empregados e a chefia imediata. Ele se
baseia na teoria das trocas, a qual implica que, sempre que houver algum tipo de relacionamento
entre duas partes, cada parte examinará, sistematicamente, a relação custo-benefício. Para que essa
seja mantida, ambas as partes devem acreditar que haja uma relação positiva e líquida.
O contrato psicológico, mais do que apenas as trocas, reflete também as expectativas
recíprocas e implícitas entre a organização e o indivíduo. Por exemplo, há indivíduos que sentem
orgulho por trabalharem em uma empresa que invista em ações de responsabilidade social. Esse
sentimento motiva o indivíduo a produzir e a se sentir como parte da organização. Esse elo de
afiliação não consta no contrato econômico, ele se dá na dimensão emocional.
Na década de 1990, Denise Rousseau (1990) asseverou que o contrato psicológico se assenta,
essencialmente, sobre três componentes: a promessa, a retribuição e a aceitação voluntária. A
promessa é feita por meio do processo de recrutamento e seleção, da história e da reputação da
empresa, bem como dos seus procedimentos e das suas políticas internas de gestão, nomeadamente
no que diz respeito à gestão de recursos humanos. Por sua vez, indivíduo responde à empresa por
meio do seu processo de socialização, integração, desempenho e comportamento.
O contrato psicológico exerce diversas funções no ambiente organizacional. Em primeiro
lugar, amplia o grau de segurança tanto do empregado quanto do empregador, uma vez que
alinha as expectativas recíprocas. Em segundo, amplia a capacidade de realização das partes
envolvidas. Em terceiro lugar, garante maior autonomia de decisão do empregado. Por último,

16
Chris Argyris – americano, nascido em 1923 e falecido em 2013 – foi professor de Comportamento Educacional e
Organizacional na Harvard University desde 1971, e também lecionou na rival Yale University, na disciplina de
Administração Industrial. É considerado uma autoridade mundial na área de comportamento organizacional.

67
viabiliza, não só o aumento da rentabilidade dos recursos disponíveis na organização mas também
o aumento da capacidade de trabalho, por meio do incremento da coesão das equipes de trabalho.
Será que todos nós assinamos o mesmo contrato? Apreendemos o mundo da mesma forma?
Reflita sobre como essa discussão é relevante para os gerentes e líderes, no sentido de que todos os
indivíduos dentro da empresa trabalhem em prol dos objetivos e das metas propostos.

68
MÓDULO V – MOTIVAÇÃO

Para discutirmos o tema motivação, primeiramente, é preciso entender o que é, ou seja,

saber o motivo pelo qual as pessoas trabalham.
Um empregado é avaliado em função do binômio produtividade-qualidade, o qual não é
resultante apenas da capacidade de um funcionário. Se fosse assim, bastaria às empresas investirem
em programas de capacitação, mas há o fator chamado motivação.
Na visão de Lévy-Leboyer (1988), sem motivação, os dons mais raros permanecem estéreis;
as capacidades adquiridas ficam em desuso; e as técnicas mais sofisticadas, sem rendimento. A
motivação afeta o próprio aprendizado, ou seja, as respostas aos programas de capacitação.
No entanto, o que é motivação? Como você definiria esse conceito?

A motivação é o conjunto de forças internas e externas que definem como

as pessoas escolherão determinada ação e adotarão um comportamento
específico. Dessa forma, os fatores psicológicos individuais fazem parte
do conceito da motivação.

Apesar de existirem algumas atividades humanas espontâneas, a maioria é resultante de um

comportamento motivador. Às empresas, interessa saber qual é a direção e o foco do
comportamento de cada indivíduo, já que ele pode apresentar comportamentos positivos –
confiabilidade, pontualidade, honestidade, criatividade, ética e desejo de ser útil – ou negativos –
atrasos, faltas, baixo desempenho, desleixo e falta de compromisso e engajamento.
Desse modo, a principal atividade de um administrador é identificar as necessidades e os
desejos dos empregados canalizando os seus comportamentos, a fim de motivá-los rumo ao
aperfeiçoamento e ao melhor desempenho das suas atividades.
 Entender o que motiva as pessoas e, por outro lado, o que as causa tanta tensão – uma vez
que elas são tiradas da inércia ou da zona de conforto para realizarem um esforço – tem sido
objeto de vários estudos. Nesse sentido, compreender a motivação é fundamental para os
administradores, já que o capital humano é a fonte de riqueza de um país e de geração de
vantagem competitiva estratégica para as empresas, bem como de retenção de talentos, ou seja,
redução da taxa de turnover.17
Só acreditando nas pessoas e as incentivando é que elas darão o melhor de si e se
comprometerão com o objetivo comum. Nesse sentido, as empresas precisam de funcionários
criativos e talentosos, bem como capazes de prover soluções inovadoras. Somente as pessoas
motivadas é que apresentarão esse desempenho.
Vimos que a força de trabalho é diversa, de forma que o que motiva uma pessoa não
motivará, necessariamente, outra, com outro perfil demográfico. Existe ainda outro fator
complicador: será que essas técnicas motivacionais funcionam em todas as empresas,
independentemente de tamanho, indústria, setor e história?
O objetivo deste módulo é entender a motivação. As pessoas podem ser motivadas por
estímulos externos, ou a motivação já existe dentro de cada um de nós e é despertada?
Iniciaremos a discussão pelas forças motrizes da motivação.

Teorias da motivação
Em geral, as teorias da motivação estão divididas em duas diferentes perspectivas: as teorias
de conteúdo e as teorias de processo. As primeiras objetivam compreender o que desencadeia a
motivação no trabalho, ou seja, responder a pergunta: o que motiva os trabalhadores?
Já as teorias de processo buscam explicar os mecanismos subjacentes à motivação, isto é,
como a motivação permite o ajuste dos comportamentos dos empregados?
A rigor, essas duas abordagens não são excludentes, mas complementares.

Teorias de conteúdo
A fim de ilustrar as teorias de conteúdo, apresentaremos as propostas de McClelland
(modelo das 3 forças motrizes), de Maslow (teoria da motivação humana), Herzberg (Teoria dos
dois fatores) e de Alderfer (Modelo E-R-G).

17
Turnover é a rotatividade da mão de obra, ou seja, reflete a volatilidade entre novos contratados e desligados da
empresa.

70
Modelo das três forças motrizes para a motivação
David McClelland18 produziu uma pesquisa que resultou em um esquema que salientou
três forças motrizes mais dominantes e os seus significados para a motivação. Ele as denominou
motivação para realização, motivação para afiliação e motivação para o poder.
A motivação para a realização é a força motriz que move alguns indivíduos a perseguirem as
suas metas, como o sucesso ou a fama. O sucesso e a fama são desejados por si mesmos e,
obviamente, por tudo o que aportam consigo. No ambiente organizacional, essa força motriz
caracteriza os empregados que se empenham mais ativamente, muito em função dos louros e
créditos pessoais que receberão pelos seus esforços.
As pessoas com alta motivação para a realização, não se furtam de assumir responsabilidades
e enfrentar desafios. Buscam obter feedbacks19 e serem avaliadas constantemente, uma vez que
valorizam participar de conquistas que envolvam esforços individuais. Quando assumem cargos
gerenciais, esses indivíduos se revelam mais exigentes e esperam que os seus funcionários tenham
o mesmo tipo de comportamento e motivação.
Já a motivação para a afiliação reflete o desejo de se relacionar com as pessoas em uma
base social, ou seja, pertencer a um grupo. Por isso, elas valorizam ser reconhecidas pelo seu
esforço de cooperação.
Quando indivíduos como esses galgam posições gerenciais, não escolhem, necessariamente,
trabalhar com empregados mais competentes tecnicamente, mas com aqueles que vestem a camisa.
O lado negativo dessa atitude se traduz na possibilidade de que esse tipo de gerente, motivado por
afiliação, não seja tão eficaz quanto aquele com perfil motivado para a realização.
Por último, há a motivação para o poder, cuja raiz é a capacidade de influenciar pessoas,
controlar, tomar decisões importantes ou modificar situações. As pessoas com essa característica
buscam impactar as organizações e estão dispostas a aceitar os riscos envolvidos nesse processo.
Esses indivíduos são muito valorizados nas empresas, desde que priorizem a agenda
organizacional, e não a sua agenda pessoal.

18
Americano, nascido em 1917 e falecido em 1998, foi um teórico da Psicologia. Reconhecido pelo seu trabalho em
motivação do sucesso e consciência, teve participação na criação do sistema de placar para o Thematic Apperception
Test. Recebeu um bacharelado em artes pela Wesleyan University, em 1938, e recebeu seu PhD da Yale University.
Lecionou na Connecticut College e na Wesleyan University antes de se juntar à Harvard University, em 1956, onde
trabalhou por 30 anos como chairman do Departamento de Relações Sociais. Mudou-se para a Boston University, em
1987, onde recebeu o prêmio da American Psychological Association por distintas contribuições científicas.
19
Na administração, feedback (retorno de informação ou, simplesmente, retorno) é o procedimento que consiste no
provimento de informação a uma pessoa sobre o seu desempenho, a sua conduta ou a ação executada, objetivando
reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados. No processo de desenvolvimento da competência
interpessoal, o feedback é um importante recurso, uma vez que permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. É,
ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo.

71
 O conhecimento das diferenças entre as três forças motrizes exige que os administradores
pensem de forma contingencial e compreendam o repertório de competências de cada um dos
seus empregados, no sentido que estes se sintam adequadamente desafiados e realizados, e a
empresa alcance os seus objetivos estratégicos.

Modelo da hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria da motivação de Maslow ainda exerce grande influência nos campos da Psicologia e da
Administração. Associa-se a esse pesquisador a concepção da pirâmide das necessidades, o que é uma
falácia. Maslow nunca propôs uma pirâmide, mas uma hierarquia das necessidades (1943).
Posteriormente, ele revisou essas necessidades e se tornou uma holografia hierárquica das necessidades,
isto é, um conjunto de necessidades invisível, inteiro e global (MORIN; AUBÉ, 2009).
Na visão de Maslow20, as necessidades humanas não são de mesma intensidade, tampouco
surgem em uma sequência pré-definida. No entanto, esse pesquisador entendia que, à medida que
as nossas necessidades primárias fossem razoavelmente atendidas – atingindo um nível mínimo de
satisfação –, imediatamente, passaríamos a atribuir uma ênfase mais acentuada às necessidades
chamadas de secundárias.
Maslow elaborou uma teoria chamada de a hierarquia das necessidades, que se fundamenta em
cinco níveis: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança e seguridade, necessidades sociais e
de lazer, necessidades de estima e status, e, por último, necessidades de realização pessoal (atualização
de si). Posteriormente, ele incluiu uma sexta dimensão: a da transcendência.

20
Abraham Maslow, psicólogo norte-americano do século XX, nascido em 1º de abril de 1908, em Nova Iorque, e falecido
em 8 de junho de 2013, na Califórnia. Conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow.

72
 Figura 3 – Hierarquia das necessidades

Fonte: Kotler (2010).

Os dois primeiros níveis são denominados inferiores e se referem às necessidades básicas ou de

sobrevivência, ou necessidades fisiológicas. Nessa dimensão, estão contempladas: necessidade de
oxigênio, fome, sede, copulação, sono, instinto maternal, exercícios físicos, alimentação e descanso.
As necessidades que dizem respeito à segurança, podem ser analisadas pelo aspecto da
integridade física – em que a tendência é evitar ambientes reconhecidamente perigosos – ou pelo
aspecto da segurança econômica – aquela que nos permite planejar ou garantir um fluxo de caixa
futuro (planos de aposentadoria, garantia contra demissões, etc.).
Quanto às necessidades de nível superior, elas se referem ao amor, ao senso de pertencimento
a um grupo específico bem como aos nossos relacionamentos sociais. O amor e relacionamento
contemplam a amizade, o apego, o sentimento de pertencer, a cumplicidade e a afiliação.

73
 Há, ainda, as necessidades de estima e status, que incluem os sentimentos de autoestima e
competência, que é decorrência do reforço oriundo dos outros que nos cercam. A estima inclui a
autoestima – o domínio de si, a confiança em si, a independência, a eficiência pessoal – bem
como a estima dos outros – a reputação, o prestígio, o sucesso, a glória, a autoridade, o
reconhecimento, a consideração, a importância, a dignidade e o apreço.
O último nível se refere à realização pessoal ou à chamada atualização de si. Esse nível diz
respeito ao estado que atingimos quando conseguimos tornar tudo aquilo que realmente podemos
ser, quando utilizamos todas as nossas habilidades e somos capazes de aplicar todos os nossos
talentos. Nessa dimensão, são considerados o aperfeiçoamento ideal de si, o desenvolvimento do
nosso potencial e a realização pessoal.
Posteriormente, foi incluída a chamada transcendência, que diz respeito ao altruísmo, à
superação de si e à verdade, bondade, beleza, unidade, justiça e ordem.
Na visão de Maslow, é possível reconhecer duas tendências centrais no ser humano: a busca
por segurança (deficit-need) e a procura por crescimento (growth need). Essas duas tendências
pautariam o comportamento humano, a despeito de a primeira ser considerada inferior e a última,
superior. No entanto, a racionalidade das duas tendências é diferente. A busca por segurança
segue uma lógica de redução de tensão, ou seja, a pessoa preenche uma lacuna existente, supera
um obstáculo. Por outro lado, a busca por crescimento segue uma lógica de manutenção e, até
mesmo, de aumento da tensão, uma vez que o objetivo é atingir o objeto que nos satisfaz.
Por serem distintas, tais tendências geram consequências diferentes: a satisfação das
necessidades de segurança nos permite evitar as doenças, já a satisfação das necessidades de
crescimento cria condições para a saúde. A satisfação das necessidades de segurança é sentida
como um relaxamento, um repouso ou alívio, enquanto a satisfação das de crescimento produzem
uma sensação de êxtase.
O que podemos concluir a partir do modelo de Maslow? Como ele pode ser aplicado no
cotidiano organizacional?
Fundamentalmente, Maslow sinaliza que a frustração não é ruim necessariamente. A
frustração é inerente à vida, podendo ser um fator motivador. Além disso, o fato de uma pessoa
exprimir a sua frustração em relação às necessidades superiores pode sinalizar um sinal de
felicidade. Nesse sentido, boas condições de vida, de trabalho e de desenvolvimento não
outorgam, necessariamente, o crescimento e a realização dos empregados.
A partir do raciocínio de Maslow, podemos inferir que os indivíduos possuem necessidades
que gostariam de satisfazer bem como outras que já foram satisfeitas. As primeiras são fatores
motivadores muito mais fortes do que as últimas. As pessoas se esforçam para obter aquilo que
ainda não têm.
Do ponto de vista organizacional, podemos concluir que os empregados vão sentir-se mais
motivados e entusiasmados por tudo aquilo que ainda não têm e desejam do que por aquilo que
já possuem. No entanto, devemos refletir, mais uma vez, sobre as diferenças geracionais. Por

74
exemplo, um empregado mais jovem tende a ser mais consumista e imediatista do que os seus
pais. Também podemos observar diferenças entre indivíduos de culturas e religiões distintas. Por
isso, modelos que buscam explicar a motivação humana devem ser analisados com muito cuidado,
e não de forma generalista.
Partindo dos estudos de Maslow, os administradores devem buscar identificar as
necessidades dos seus empregados, reconhecendo que podem variar de indivíduo para indivíduo.
Além disso, devem devotar esforços para atender às necessidades particulares dos empregados que
ainda não foram atendidas – desde que estejam alinhadas com os propósitos da organização.
Finalmente, os administradores devem entender que a concessão de um volume maior do mesmo
tipo de recompensa pode ter um impacto decrescente sobre a motivação da força de trabalho.

Modelo dos dois fatores de Herzberg

Na década de 1950, Frederick Herzberg21 desenvolveu outro modelo para explicar os
fatores motivacionais: a motivação dos dois fatores. O estudo de Herzberg foi iluminado pela
seguinte pergunta de investigação: quais são os determinantes para a motivação do trabalho?
Herzberg partiu de um experimento no qual solicitou que os indivíduos pesquisados
pensassem em uma ocasião na qual eles se sentiram especialmente bem acerca dos seus empregos e
em outra na qual se tenham sentido particularmente mal. Além disso, Herzberg também solicitou
que descrevessem as condições que resultaram em tais sentimentos positivos e negativos.
A partir desse estudo, Herzberg concluiu que os empregados mencionavam diferentes tipos
de condições que produziam sentimentos bons e ruins. Isto é, se um sentimento de
autorrealização resultava em um sentimento positivo, a ausência da autorrealização raramente fora
citada como causa de um sentimento negativo. Por outro lado, qualquer outro fator citado como
negativo – ambiente de trabalho, por exemplo – não apareceria como fator positivo.
Herzberg também conclui a existência de dois conjuntos distintos de fatores que
influenciam na motivação: fatores higiênicos (ou de manutenção) e fatores motivacionais.
A principal diferença entre as pesquisas de Herzberg e seus antecessores está no fato de ele ter
afirmado que certos fatores associados ao emprego – tais como segurança, condições e ambientes de
trabalho – desagradam os empregados, fundamentalmente, quando elas estão ausentes.
Os fatores de higiene contemplam o salário, as condições de trabalho, as relações com os
colegas, o estilo de gestão, a justiça e a equidade das políticas e das práticas organizacionais, o
sentimento de segurança, a percepção de controle, entre outros. A percepção de tais fatores tem
impacto direto no grau de não satisfação dos empregados. Dessa forma, quando um funcionário
percebe que recebe salário e benefícios (diretos e indiretos) decentes, que ele ou ela está protegido

21
Frederick Herzberg – psicólogo norte-americano, nascido em Lynn, Massachusetts, em 18 de abril de 1923, e falecido
em Salt Lake City, Utah, em 19 de janeiro de 2000 – foi o autor da Teoria dos dois fatores, que aborda a situação de
motivação e satisfação das pessoas.

75
de perigos e se sente respeitado pelos seus superiores, ele ou ela apresentará uma tendência a dizer
que não está insatisfeito com o seu trabalho.
Vamos voltar a pensar sobre como o raciocínio de Herzberg impacta o nosso estudo sobre
motivação. Essa teoria sugere que um funcionário que está insatisfeito com o seu salário não
ficará, necessariamente, mais satisfeito após um aumento salarial. Nesse caso, ele ficará, apenas,
menos insatisfeito.
Via de regra, os fatores de higiene permitem suprir as necessidades básicas. Lembra-se de
Maslow? Agora, estamo-nos referindo às necessidades fisiológicas, às necessidades de segurança e
às necessidades de amor. Elas permitem prevenir o surgimento de problemas de saúde e de baixo
desempenho no trabalho, no entanto, não promovem o interesse das pessoas pelo trabalho. Nesse
contexto, como fazê-lo?
Na tese defendida por Herzberg, os fatores de motivação podem estimular os interesses dos
funcionários pelo trabalho. Esses fatores estão associados ao interesse pelas tarefas, à possibilidade
de aprender e de se realizar no trabalho, às responsabilidades e às oportunidades de promoção e
avanço na vida organizacional. Desse modo, os fatores de motivação estimulam o interesse dos
empregados ao despertar as necessidades de crescimento, tal como as necessidades de
aperfeiçoamento, de poder e de atualização.
Nessa lógica, como apontaram Morin e Aubé (2009), é muito mais provável ouvirmos um
empregado dizer “Adoro o meu trabalho porque ele me oferece vários desafios muito
estimulantes” do que “Estou, realmente, muito motivado pelo meu trabalho porque a qualidade
de ar no meu escritório é excelente”. Note que esse último comentário é um exemplo clássico de
fator higiênico.
No entanto, quando estão presentes, elas não geram alto grau de satisfação, apenas trazem
os empregados para um estágio neutro de satisfação. Esses potentes elementos de insatisfação são
os denominados fatores higiênicos, também conhecidos como fatores de manutenção, já que não
podem ser negligenciados. De fato, tais fatores são fundamentais para a construção de uma
organização na qual existe um nível adequado de satisfação dos empregados.
Há outras condições de trabalho que contribuem para a construção da satisfação. No
entanto, a sua ausência raramente resulta em insatisfação. Essas condições são denominadas fatores
motivacionais, ou seja, aqueles que são motivadores ou causadores de satisfação. Entre esses
fatores, podemos listar: o trabalho em si, a possibilidade de crescimento e construção de uma
carreira, o aumento do senso de responsabilidade, o desenvolvimento humano e, também, o
reconhecimento por um trabalho bem feito.

76
 Quadro 2 – Fatores motivacionais e higiênicos

fatores

Motivacionais Higiênicos

conteúdo do cargo contexto do cargo

sentimento em relação ao seu cargo sentimento em relação à sua empresa

1 – trabalho em si 1 – condições de trabalho

2 – realização 2 – administração da empresa

3 – reconhecimento 3 – salário

4 – progresso 4 – relações com o supervisor

5 – responsabilidade 5 – benefícios e incentivos sociais

Conforme ilustra o quadro 2 acima, os fatores motivacionais estão associados ao conteúdo

do trabalho; já os higiênicos, ao contexto do trabalho.
A diferença entre o conteúdo e o contexto do trabalho é similar à diferença entre os
motivadores intrínsecos e os extrínsecos. Os primeiros são recompensas internas que um indivíduo
percebe quando realiza uma tarefa ou um projeto, de forma que existe uma conexão direta entre o
que foi entregue e a recompensa recebida, por exemplo, a realização pessoal ou profissional.
Por outro lado, os motivadores extrínsecos são recompensas externas que ocorrem
marginalmente, uma vez que não há nenhuma recompensa direta com o trabalho realizado. Nesse
sentido, por mais que fiquemos satisfeitos ao receber o 13o salário e tirarmos férias, por exemplo,
esses elementos não exercem, de forma alguma, um fator motivador extra para que
desempenhemos mais eficientemente ou eficazmente as nossas tarefas cotidianas.
No limite, Herzberg argumenta que as necessidades podem ser satisfeitas pelo
enriquecimento das tarefas dos trabalhadores. Para isso, ele propõe encorajar as iniciativas dos
empregados; organizar o trabalho de tal forma que ele faça sentido; aumentar a autonomia dos
funcionários; periodicamente, dar um retorno a eles (feedback); delegar tarefas mais complexas,
etc. Com isso, estaremos contribuindo para que se sintam responsáveis e competentes.
No mundo organizacional, esse modelo tem servido de base para entender melhor os fatores
motivacionais e tem sido aplicado pelos administradores ao mostrar o poderoso papel das
recompensas intrínsecas, tais como o enriquecimento do trabalho, o front line empowerment22, a
autoliderança e a qualidade de vida no trabalho (QVT).

22
A tradução literal de front line empowerment é empoderamento da linha de frente. Isso representa o fato de a gerência
garantir certa autonomia para os funcionários operacionais tomarem decisões de curto alcance (geralmente).

77
Modelo E-R-G de Alderfer
Partindo do modelo de Maslow, Alderfer23 propôs um modelo simplificado da hierarquia
das necessidades: o modelo E-R-G, cujo nome significa, em inglês, Existence (necessidade de
existência), Relatedness (necessidade de relacionamento) e Growth (necessidade de crescimento).
Alderfer sugere que existam, fundamentalmente, três níveis que impactam a motivação e a
satisfação dos indivíduos: as necessidades existenciais, as necessidades de relacionamento e as
necessidades de crescimento.
As necessidades existenciais contemplam os fatores psicológicos e fisiológicos – no mundo
do trabalho, envolvem a remuneração e todas as condições para que o indivíduo desenvolva o
seu ofício. Já as necessidades de relacionamento se caracterizam pelo desejo de sermos
compreendidos e aceitos pelos outros, dentro e fora do ambiente de trabalho. Por último, a
terceira categoria – chamada de necessidade de crescimento – engloba os desejos de autoestima,
autorrealização e autoatualização.
A diferença entre o modelo de Alderfer (E-R-G) e o de Maslow (hierarquia das
necessidades) não está, exclusivamente, na redução do número de níveis da hierarquia das
necessidades humanas. O modelo E-R-G não assume como algo rígido a progressão de um nível
para outro. A rigor, ele parte do pressuposto de que todos os três níveis podem estar ativos
simultaneamente ou que apenas o nível mais elevado possa estar ativo.
A seguir, a figura 4 nos permite confrontar os dois modelos.

Figura 4 – Modelo de Maslow vs. Modelo de Alderfer

23
Clayton Paul Aldefer, psicólogo norte-americano, nascido em 1º de setembro de 1940 em Sellersville, Pensilvânia.
Especialista em Psicología Industrial e estudioso do comportamento das organizações.

78
 O modelo E-R-G também admite a possibilidade de que, caso um indivíduo esteja
frustrado com relação a um dos dois níveis superiores, ele poderá retornar e concentrar os seus
esforços no nível mais baixo para, em seguida, voltar a progredir.
Por um lado, se os dois níveis mais baixos são limitados, de certa forma, em função das suas
exigências de satisfação, por outro lado, as necessidades de crescimento não somente são ilimitadas
como também se tornam cada vez mais estimuladas, sempre que a satisfação de alguma
necessidade é obtida.

Motivação: teorias do processo

No que tange às teorias de processo, optamos por apresentar a teoria das expectativas de
Vroom (1964), a de estabelecimento de metas de Locke e Latham (1990), e também a teoria da
autodeterminação (DECI; RYAN, 2000).

Teoria das expectativas de Vroom

A teoria das expectativas (expectancy theory), proposta por Vroom (1964), parte da premissa
de que os trabalhadores optam por adotar os comportamentos que têm mais chance de levá-los
aos resultados desejados – promoção, aumento de salário, pertencimento a um grupo específico,
prestígio. Por isso, o trabalhador, usando o seu poder de agência, investe tempo e energia em
alguma tarefa específica, quando percebe que ela é um caminho eficaz para atingir os seus
objetivos. Vroom acredita que a escolha e a adoção de um comportamento é uma escolha racional
do ser humano.
A teoria de Vroom reforça o papel de três conceitos distintos na explicação dos
comportamentos motivados no ambiente de trabalho: expectativa, instrumentalidade e valia.
O conceito de expectativa (expectancy) diz respeito à probabilidade de que um desempenho
possa ser alcançado caso o indivíduo se esforce suficientemente. Por exemplo, ao final da prova
desta disciplina, você pode estar confiante de que atingiu a média mínima necessária para ser
aprovado(a), mas não que obterá, necessariamente, o grau máximo.
Já o conceito de instrumentalidade (instrumentality) corresponde à probabilidade de que
certo nível de desempenho possa resultar em algo particular. Por exemplo, em um processo
seletivo para uma multinacional norte-americana, um candidato pode estar muito mais seguro de
que será contratado se gabaritar o teste de inglês do que se, simplesmente, fizer o mínimo
necessário.
Por último, o conceito de valia (valence), o qual está relacionado com o valor dado ao
objetivo que se pretende alcançar. Em outras palavras, a valia é o grau em que a consequência
esperada de um comportamento é desejada. Voltemos ao exemplo anterior. Suponha que o
candidato esteja participando de vários processos seletivos e que já tenha sido aprovado em uma

79
grande empresa, na qual ele deseja muito trabalhar. Nesse contexto, a valia de gabaritar o teste de
inglês não se revela nem positiva nem negativa.
A seguir, a figura 5 ilustra, de maneira simples e operacional, o processo da motivação, tal
qual concebido por Vroom.

Figura 5 – Processo da motivação concebido por Vroom

Fonte: Vroom (1964).

Embora o objetivo dessa teoria tenha sido analisar o desempenho no trabalho, ela também
pode ser aplicada a outros critérios de avaliação, como àqueles que analisam as taxas de
absenteísmo, rotatividade de pessoal e comportamentos arbitrários (MOWDAY et al., 1982).

Teoria de estabelecimento de metas

Locke e Latham (1990) desenvolveram uma teoria chamada fixação de metas. Segundo essa
teoria, o comportamento humano é intencional, e a vontade de agir, em um sentido específico,
deriva da existência de um objetivo a ser perseguido. Para esses pesquisadores, a meta é um
importante regulador de comportamento, uma vez que incita à ação e dirige a energia para
atividades bem definidas.
De fato, a teoria do estabelecimento de metas parte do princípio de que as pessoas concentram
os seus esforços em direção a objetivos, e a meta estabelecida energiza o indivíduo. O que isso
significa para os gestores? Significa que eles devem dar atenção às metas de trabalho de cada
empregado. Isso nos leva a uma indagação: que características deve ter uma meta, de forma a
provocar um maior nível de motivação?
Antes de qualquer coisa, a meta deve ser aceitável, isto é, deve fazer sentido de tal forma que
não resulte em um conflito interno dos indivíduos com os seus valores morais, por exemplo. Em
segundo lugar, as metas devem ser desafiadoras, mas factíveis – caso contrário, poderá resultar até
em assédio moral. Se um indivíduo não possuir as habilidades necessárias para realizar uma tarefa
e não houver tempo para adquiri-las, dificilmente se sentirá motivado.

80
 Segundo a teoria da fixação de metas, quanto mais claros, precisos e difíceis de serem
atingidos forem os objetivos, melhor será o desempenho do trabalhador. Mais especificamente, o
indivíduo capta melhor o que se espera dele e consegue direcionar mais facilmente os seus esforços
quando os objetivos que lhes são fixados são claros e precisos.
Os pontos essenciais da teoria são:
As pessoas que perseguem um objetivo claro, preciso e difícil apresentam um melhor
rendimento do que as que não têm objetivos explícitos a seguir.
O desempenho aumenta em uma relação proporcional ao nível de dificuldade do
objetivo até que o indivíduo tenha atingido o limite das suas competências ou
abandonado o seu objetivo.
Os objetivos precisos e difíceis geram melhores resultados do que os objetivos difíceis e
pouco nítidos (por exemplo, faça o melhor que puder).
Para que os objetivos sejam eficazes, eles devem provocar o comprometimento das
pessoas para com eles.

A seguir, a figura 6 ilustra a relação entre a fixação de objetivos e desempenho

(performance).

Figura 6 – Relação entre a fixação de objetivos e desempenho

Fonte: Locke e Latham (1990)

Teoria da autodeterminação
Segundo a teoria da autodeterminação, proposta por Deci e Ryan (2000), há três grandes
famílias de motivação: a desmotivação, a motivação extrínseca e a motivação intrínseca.
A desmotivação corresponde ao automatismo dos comportamentos humanos, ou seja,
àqueles adotados de maneira automática, sem a necessidade de refletir sobre eles. Esse é o caso dos
nossos reflexos e hábitos. No ambiente organizacional, um funcionário é percebido como
desmotivado quando não se nota a conexão entre os seus comportamentos e as suas
consequências. A desmotivação está associada à adoção não refletida de certos comportamentos,
sendo muito similar ao conceito de resignação adquirida (ABRAMSON et al., 1978).
Na realidade, há dois tipos de desmotivação: a interna e a externa. Elas se diferenciam em
função da origem da resignação, que podem estar localizadas no indivíduo em si ou no ambiente
externo. Por exemplo, um empregado pode continuar a desempenhar as suas funções, mas acreditar

81
que elas não levam a nada, visto que as metas e o padrão de qualidade estipulados pelos seus
superiores não são reais nem factíveis. Nesse caso, a causa da desmotivação está no ambiente
externo. No entanto, se a desmotivação fosse causada pela percepção do funcionário de que ele é
incapaz de desempenhar a tarefa, a origem da desmotivação seria interna.
Já a motivação intrínseca corresponde ao grau com o qual um empregado decide,
voluntariamente, realizar uma atividade pela satisfação que ela lhe proporciona. Valerand et al.
(1989) propuseram uma concepção tridimensional da motivação intrínseca, de modo que ela seria
composta de estimulações, conhecimento e realização.
No caso da motivação intrínseca ligada a estimulações, o indivíduo realiza uma atividade
porque ela produz sensações agradáveis para ele. Pense no prazer que um músico e um artista sentem
ao estarem em um palco, ou de um religioso ao fazer um trabalho voluntário de ajuda aos mais
necessitados. Quando a motivação intrínseca está ligada ao conhecimento, ela é observada quando a
pessoa se dedica a um trabalho porque esse lhe permite aprender novas coisas e desenvolver as suas
competências. O melhor exemplo são os cientistas e os pesquisadores. Finalmente, quando a
motivação intrínseca está associada à realização, o indivíduo efetua uma atividade porque ela o leva a
enfrentar desafios interessantes, a criar e se realizar nessa atividade. Pense em um médico cirurgião
aceitando o desafio de salvar uma vida, em um procedimento bem complexo.
Obviamente, nem todas as atividades em que os indivíduos se engajam são motivadas por
fatores internos. Diversos imperativos nos levam a realizar atividades e assumir responsabilidades
que, em si, trazem-nos pouca satisfação (MORIN; AUBÉ, 2009). O que nos leva a nos submeter
a essas pressões? As motivações extrínsecas!
As motivações extrínsecas podem ser reguladas de maneira externa, introjetada, identificada
ou integrada.
Os comportamentos extrinsecamente motivados, que são os menos interiorizados, derivam
de regulação externa. Eles são adotados, exclusivamente, com o objetivo de responder a uma
demanda externa ou para que se obtenha uma recompensa verbal ou tangível. Lembra-se de
Taylor e do seu conceito de homo economicus? Nesse contexto, o esforço de um empregado para
obter bônus de participação de resultado é um bom exemplo dessa categoria.
No caso da motivação extrínseca por regulação externa, o indivíduo depende de outro para se
motivar, o que pode representar uma fonte de conflitos interpessoais (BLAIR et al., 1993). Pense
no aluno que se esforça para ser pontual para ganhar o bônus prometido pelo professor.
A motivação extrínseca introjetada ocorre quando a fonte de motivação se torna mais
interiorizada, mas ainda continua externa. Desse modo, a motivação passa a ser gradualmente
regulada por um modo introjetado. Nesse caso, o indivíduo se envolve em uma atividade para não
se sentir culpado, ansioso ou para provar o seu valor aos outros. Esse tipo de motivação se
diferencia da extrínseca por regulação externa, uma vez que as pressões partem da própria pessoa,
e não do meio ambiente. Vamos voltar ao caso do aluno que se esforça para ser pontual, não só

82
pelo bônus prometido pelo professor, mas pelo fato de ele ter sido desafiado a chegar no horário –
ou ter sido, anteriormente, repreendido pelo atraso.
Em um nível um pouco mais interiorizado, a pessoa acredita que não é obrigada a adotar
um comportamento específico, no entanto, entende que é o seu dever fazê-lo. Dado que o
indivíduo tem uma escolha, de forma que ele pode ou não adotar o comportamento mencionado,
esse último revela-se autodeterminado. Com isso, atividade é valorizada e considerada importante
pela pessoa, mesmo que ela não seja agradável. Esse tipo é denominado motivação extrínseca
identificada. Um bom exemplo é o funcionário que não gosta de participar das festas de fim de
ano da empresa. Ele não é obrigado a fazê-lo, mas comparece e socializa com os seus colegas de
trabalho, já que sabe que esse é um momento importante na vida organizacional.
O último tipo de motivação extrínseca corresponde à motivação extrínseca integrada. Nesse
nível de autodeterminação, o indivíduo se sente pessoalmente comprometido com o seu trabalho,
já que o considera coerente e aderente aos seus valores e necessidades. Pense no caso dos médicos
e enfermeiros que trabalham em ambientes hostis e violentos, mas acreditam na sua missão de
ajudar a salvar vidas.
Na figura 7, a seguir, podemos visualizar a representação esquemática do continuum dos
diversos tipos de motivação, segundo a teoria de autodeterminação de Deci e Ryan (2000).

Figura 7 – Continuum dos tipos de motivação

Fonte: Deci e Ryan (2000, p. 72).

83
Outras teorias de processo
A teoria da equidade defende que as pessoas não estão apenas interessadas nas recompensas
absolutas que recebem pelo seu trabalho, mas são bastante sensíveis às diferenças relativas entre os
seus pares. Nesse sentido, estão sempre se comparando, buscando garantir que não estão sendo
injustiçadas. Dessa forma, mesmo que um indivíduo ganhe bastante, ele pode desmotivar-se por
não se sentir tratado de forma equânime. Na realidade, os empregados comparam a relação entre
as suas contribuições ao trabalho – esforço e habilidade – e as recompensas recebidas – pagamento
e promoção – com as relações entre contribuições e recompensas de pessoas semelhantes. Se
perceberem um desequilíbrio buscam restaurá-lo, seja diminuindo o ritmo de trabalho, seja
tentando obter recompensas maiores por outros meios, dedicando-se a outras atividades ou, até
mesmo, deixando a organização (BOWDITCH; BUONO, 2004).
Por fim, há a teoria da gestão de sentido, ou seja, como um indivíduo se relaciona com o
trabalho? O que o trabalho significa para ele ou ela? Muitas pessoas realizam as suas tarefas apenas
com um enfoque operacional, sem se dar conta do impacto que aquilo tem na vida dos outros.
Imagine um faxineiro responsável pela limpeza de um banheiro do nosso local de trabalho. Ele
pode enxergar-se como um simples funcionário, em uma das funções mais humildes da
organização, ou se dar conta de que o seu trabalho garante a saúde de toda a coletividade. Dessa
forma, fundamentalmente, é a função do líder transmitir aos empregados a importância do trabalho
de cada um, e isso deve ser feito de forma autêntica, genuína e com muita empatia. Para que o
gestor faça isso, ele ou ela deve, antes de tudo, refletir sobre a importância e a relevância do seu
próprio trabalho.

84
MÓDULO VI – LIDERANÇA

Liderança é um processo de influência social em que o líder busca a participação voluntária

de subordinados, em um esforço para atingir os objetivos e as metas da empresa. Essa definição
implica que a liderança envolve mais do que usar o poder para exercer a autoridade. Ela deve ser
desvelada em três níveis diferentes.
No nível individual, a liderança envolve orientação, treinamento, inspiração e motivação. Em
outra dimensão, o papel do(a) líder é construir equipes, promover a coesão do grupo, resolver
conflitos. Finalmente, cabe aos líderes edificarem a cultura e promover as mudanças organizacionais.
O que motiva um indivíduo a querer ser líder? É possível definir os traços que os líderes têm
em comum? Hitler e Gandhi, definitivamente, não compartilhavam as mesmas características físicas
e intelectuais, tampouco as mesmas ambições. A história está repleta de líderes bons, honestos,
altruístas e dignos de confiança, bem como de tantos outros, perversos, fraudulentos e cruéis.

Perfil de líderes
No que corresponde ao perfil de líder, antes de tudo, devemos lembrar que liderança é o
processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem da forma desejada, de
modo que a empresa alcance os resultados esperados. Em uma organização, ela é fundamental
para que os empregados se sintam motivados, tenham consciência das suas metas e dos seus
objetivos, bem como se identifiquem com a empresa. Sem uma liderança eficaz, a empresa se
resume a uma série de recursos desarticulados, sendo eles materiais, humanos ou financeiros.
Se revisitarmos a literatura, constataremos que há diversas teorias que classificam os líderes
por estilo de gestão. Por exemplo, há uma que classifica os líderes como positivos ou negativos.
Os primeiros focam na melhoria da educação e no treinamento dos seus subalternos, deliberando
mais autonomia e buscando gerar uma motivação satisfatória. Já o segundo tipo de líder se vale de
ameaças, grosserias e penalidades. No entanto, em síntese, podemos dizer que existem três estilos
de líderes: os autocráticos, os consultivos e os participativos.
Os líderes autocráticos centralizam, em si mesmos, o poder e o processo decisório. Dessa
forma, toda decisão passa por eles, e os empregados não gozam de nenhuma – ou muito pouca –
autonomia. Esse tipo de líder assume totalmente a responsabilidade pelos seus atos e, de modo
geral, tende a agir de forma negativa: punindo, ameaçando ou coagindo.
Esse estilo de liderança é positivo uma vez que torna o processo decisório mais ágil ou
permite que a empresa tenha a possibilidade de utilizar empregados menos competentes para
proporcionar, de alguma forma, estabilidade para os liderados e prazer para os líderes. Por outro
lado, se conduzida muito rigidamente, esse tipo de liderança pode gerar insatisfação e frustração
no corpo funcional. Como consequência, reduzirá o grau de comprometimento organizacional.
Por sua vez, os líderes consultivos preferem abordar um ou mais empregados e solicitar-lhes
contribuições, antes de tomar uma decisão final. Nem sempre essas consultas são consideradas, uma
vez que elas podem ser feitas como um grande teatro, apenas para dar a impressão aos empregados
de que eles foram consultados. Por outro lado, quando essa prática se torna recorrente, esse estilo de
liderança é desacreditado, e os empregados sentem o seu tempo sendo desperdiçado.
O último estilo de liderança é conhecido como participativo. Nesse caso, decididamente, há
uma descentralização da autoridade, já que as decisões não são unilaterais. O líder e o grupo agem
como uma unidade social única, compartilhando as responsabilidades. Dependendo do tipo de
organização e gerência, esse é o tipo mais adequado de liderança, uma vez que dá a sensação de
participação e reconhecimento aos liderados.
Dessa forma, acreditamos que, para se tornar um líder eficaz, reconhecido como bom e
competente, deve-se alternar o estilo de acordo com a empresa ou a situação em questão. É
preciso sempre lembrar que não existe uma receita de bolo. O líder eficaz sabe quando se valer de
cada estilo de liderança. Por exemplo, se o funcionário for de uma geração mais antiga,
provavelmente, vai preferir relações mais formais, hierárquicas e de ordens explícitas. Um jovem
profissional, provavelmente, preferirá um ambiente mais participativo, em que tenha mais poder
de decisão, o que é chamado de empowerment24.
Na década de 1990, foi muito comum se falar em front-line empowerment, ou seja, dar
poder aos funcionários operacionais, os da linha de frente. Por um lado, se essa prática estimulava
as pessoas, por outro, as empresas brasileiras constataram que a nossa força de trabalho não é tão
qualificada quanto a japonesa, a europeia e a norte-americana. Por isso, percebemos o quanto é
importante estudarmos o ambiente externo, no qual a nossa empresa está inserida.

24 Empowerment – ou delegação de autoridade – é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de
poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento
ou grau de maturidade do empowerment na organização, avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de
gestão, configurações organizacionais, estratégias competitivas, gestão de recursos humanos e qualidade.

86
Teorias de liderança: de traços e comportamentais
Aqui, vamos examinar as duas principais abordagens usadas para explicar liderança. As
teorias de traço buscam identificar os traços pessoais que diferenciam os líderes dos seus
seguidores. Já as teorias comportamentais buscam especificar os diversos tipos de liderança, que
resultam em desempenho superior ao trabalho do grupo. Ambas as abordagens servem de
inspiração para aqueles que desejam exercer o papel de líder.

Teoria de traços
A teoria de traços é um desdobramento de outra teoria chamada do grande homem, que se
baseou em grandes líderes, como Martin Luther King Jr.25, Gandhi26, Steve Jobs27 e mesmo
déspotas como Gengis Khan28 e Hitler, que tinham habilidade nata para liderar. Um traço do
líder é uma característica física ou de personalidade que pode ser usada para se diferenciar dos
seguidores. Por exemplo, há teorias que propõem a existência de traços de personalidade para o
reconhecimento de líderes. Tais traços podem ser primários e secundários.
Os traços primários são honestidade e integridade, a força de vontade e a energia, o efetivo
desejo de liderar e a autoconfiança. Nessa categoria, enquadra-se a motivação. Há, ainda, os traços
secundários, que incluem a capacidade cognitiva, o carisma, a flexibilidade e a adaptabilidade, a
afetividade positiva, a criatividade e a originalidade, bem como a habilidade técnica
(conhecimento do negócio ou processo).

25
Martin Luther King Jr. (Atlanta, 15 de janeiro de 1929 – Memphis, 4 de abril de 1968) foi um pastor protestante e ativista
político estadunidense. Tornou-se um dos mais importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros, nos
Estados Unidos e no mundo, com uma campanha de não violência e de amor ao próximo.
26
Mohandas Karamchand Gandhi (1869-1948), mais conhecido como Gandhi – do sânscrito Mahatma, a grande alma – foi
o idealizador e fundador do moderno Estado indiano e o maior defensor do Satyagraha – princípio da não agressão,
forma não violenta de protesto – como um meio de revolução.
27
Steven Paul Jobs (1955-2011) foi inventor, empresário e magnata americano no setor da informática. Notabilizou-se
como cofundador, presidente e diretor executivo da Apple Inc., bem como por revolucionar seis indústrias:
computadores pessoais, filmes de animação, música, telefones, tablets e publicações digitais. Além da sua ligação com a
Apple, foi diretor executivo da empresa de animação por computação gráfica Pixar e acionista individual máximo da The
Walt Disney Company.
28
Gengis Khan, grafado também como Genghis Khan (1162-1227) foi o título de um conquistador e, atualmente, o nome
do imperador mongol, nascido com o nome de Temudjin nas proximidades do rio Onon, perto do lago Baikal. Gengis
Khan nasceu cercado de lendas sobre a vinda de um lobo cinzento que devorava toda a Terra. Ainda jovem, matou o lobo
e ficou muito famoso na sua tribo, enfrentou a rejeição da sua família pelo seu próprio clã, mas voltaria para conquistar a
sua liderança, vencer os seus rivais de clãs distintos e unificar os povos mongóis sob o seu comando. Estrategista
brilhante, com hábeis arqueiros montados à sua disposição, venceu a grande muralha da China, conquistou aquele país e
estendeu o seu império em direção ao oeste e ao sul. Gengis morreria antes de ver o seu império alcançar a sua
extensão máxima, mas todos os líderes mongóis posteriores associariam a sua própria glória às conquistas de Gengis
Khan, que foi um dos comandantes militares mais bem-sucedidos da história da humanidade. Segundo levantamento feito
pela revista Mundo Estranho, ele foi o imperador que mais territórios conquistou na história, dominando quase
20 milhões km² – o equivalente a 2,3 vezes do território brasileiro.

87
 As habilidades técnicas são as mais importantes para os líderes que atuam no nível
operacional, uma vez que eles exercem tarefas de supervisão na maioria das vezes. No entanto, os
subordinados valorizam mais os líderes que possuem habilidades humanas, aquelas que se referem
ao relacionamento interpessoal e que promovem um clima propício ao trabalho em equipe. Esse
tipo de habilidade contempla uma multiplicidade de comportamentos, tais como: oferecimento
de feedback, atenção, empatia, sensibilidade, demonstração de compaixão, apoio e coaching29.
Um indivíduo cuja motivação para liderar reflete o desejo de servir e de contribuir para que
a organização alcance as suas metas (eticamente) busca sempre pensar, sistemicamente, e
contemplar as relações mais amplas, as estruturas e os modelos mais abrangentes, como o
planejamento de longo prazo. Esse tipo de habilidade é chamado de conceitual. No entanto,
pensar em longo prazo não significa ser rígido. A rigor, um bom líder deve ser flexível também, já
que a liderança é altamente situacional. O que funciona em dado momento e em certa empresa
não funcionará, necessariamente, em outra ocasião ou em outra organização.
O aumento do número de mulheres ocupando cargos de chefia gerou o interesse na
apreensão das semelhanças e das diferenças entre os líderes do sexo masculino e do sexo feminino.
Algumas pesquisas sugeriram que:
ambos os gêneros eram percebidos como pessoas que demonstravam mais liderança
associada a tarefas e social;
as mulheres usam um estilo mais democrático ou participativo;
ambos são igualmente assertivos e
as mulheres executivas, quando classificadas pelos seus pares, gerentes e subordinados
diretos, tinham classificações mais altas do que os seus colegas em uma multiplicidade de
critérios de efetividade.

Não se podem mais ignorar as implicações dos traços de liderança. Obviamente, os traços
são adequados em função da cultura da empresa em si. No entanto, em pleno século XXI, não faz
mais sentido que sexo, raça, origem e orientação sexual sejam considerados um traço desejado
para que um indivíduo seja líder.

29
Coaching é um processo definido pelo acordo que ocorre entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir
um objetivo desejado pelo cliente. Nesse processo, o coach apoia o coachee na busca de realizar o objetivo, ou seja, as
diversas metas que somadas levam o cliente ao encontro do seu desejo maior, que foi estabelecido dentro do processo
de coaching. Isso é feito por meio de reflexões e posterior análise das opções, assim como da identificação e do uso das
próprias competências, tais como o aprimoramento e a aquisição de novas competências, além de perceber, reconhecer
e superar as crenças limitantes, e os pontos de maior fragilidade.

88
Teoria dos estilos comportamentais
Historicamente, as teorias dos estilos comportamentais de liderança se originam durante a
Segunda Guerra Mundial (1939-1945), como parte de um esforço para desenvolver líderes
militares mais capazes. Na realidade, elas foram um desdobramento de dois eventos: a aparente
incapacidade da teoria dos traços para explicar a efetividade da liderança e o movimento das
relações humanas, que teve base nos estudos de Hawthorne (Lembra-se do que estudamos no
módulo 1?).
O propósito das teorias de liderança comportamental é focar o comportamento do líder em
lugar dos traços de personalidade, uma vez que se acreditava que o comportamento afetava
diretamente a efetividade do grupo.
Vamos ver algumas dessas teorias.

Grade da liderança
Desenvolvido por Blake e Mouton (1966), a grade da liderança (Leadership Grid) foi
construída com base na ideia de que exista um estilo melhor de liderança. A grade é formada pela
interseção de dois eixos que refletem o comportamento de um líder: a preocupação com a produção
e a preocupação com as pessoas. Essa intersecção nos permite avaliar o tipo de liderança (a ser)
exercido. Com base em dois eixos distintos – a preocupação com pessoas e a preocupação com a
produção –, eles montam uma grade gerencial.

89
 Quadro 3 – Grade da liderança

preocupação com a produção

gestão gestão
(1,9) (9,9)
preocupação com as pessoas

gestão
(5,5)

gestão gestão
(1,1) (9,1)

Fonte: Blake e Mouton (1966)

Os eixos vão de 1 a 9, e cada interseção retrata um estilo de liderança. Os pesquisadores se

valeram de termos populares para batizá-los em função da preocupação central do líder.
A posição na grade – determinada pela intersecção (1,1) do canto inferior esquerdo – é
denominada gerência empobrecida, já que não existe preocupação do líder com os liderados nem
com as tarefas (a produção) a serem realizadas. Esse termo revela a ausência de liderança no
interior de uma empresa. A rigor, o líder empenha o mínimo de esforço possível para conseguir
apenas que o trabalho seja realizado e a sua participação na empresa seja sustentada.
No extremo vertical oposto – no canto superior esquerdo da grade – está a posição (1,9),
que é denominada country clube ou líderes de clube. Essa posição desvela uma situação na qual o
líder demonstra grande preocupação com as necessidades dos seus subordinados, bem como
prioriza proporcionar um ambiente de trabalho agradável e não estressante aos empregados
(equivalente a um ambiente existente em um clube). No entanto, essa postura compromete a

90
realização das tarefas (produção). Esse tipo de liderança resulta em uma atmosfera organizacional
agradável e um ritmo de trabalho confortável.
No centro da grade, encontra-se a posição (5,5), denominada de meio-termo. Tal posição é
um ponto intermediário no qual a preocupação do líder com os subordinados se equilibra com a
preocupação de realização das tarefas.
No canto superior direito da grade, está a posição (9,9), que revela um estilo de liderança
por equipe. Teoricamente, essa é a melhor situação possível, já que revela uma gerência de êxito,
na qual as tarefas são cumpridas eficientemente, com dedicação e envolvimento dos subordinados,
em um ambiente de confiança e respeito.
Por último, no canto inferior direito, encontramos o estilo de liderança (9,1). Tal estilo é
caracterizado pelo foco na eficiência das operações e o mínimo de atenção dedicada aos
elementos humanos.

Teorias situacionais
Modelo contingencial de Fiedler
Fiedler desenvolveu um modelo situacional de liderança, que é o mais antigo e se baseia no
seguinte pressuposto: o desempenho de um líder depende de dois fatores inter-relacionados. Tais
fatores são: a) o grau em que a situação dá controle e influência ao líder, ou seja, a probabilidade
de o líder realizar com sucesso o seu trabalho; b) a motivação básica do líder, isto é, se a
autoestima do líder depende da realização da tarefa ou das fortes relações de apoio com os outros
(FIEDLER, 1977).
Fiedler acredita que os líderes são motivados com tarefas ou com relacionamentos. Essas
motivações básicas são semelhantes à preocupação ou à estrutura de inicialização para produção,
bem como à consideração ou ao interesse pelas pessoas.
Tal teoria também se constrói sobre a premissa de que os líderes têm um estilo de liderança
dominante que resiste a mudanças e apresenta as seguintes dimensões: controle situacional,
situações de alto controle, situações de controle moderado e situações de baixo controle.
O controle situacional se refere à quantidade de controle e influência que o líder tem no seu
ambiente de trabalho imediato. Tal controle pode variar entre alto e baixo. O alto controle
implica que as decisões do líder produzirão resultados previsíveis, já que ele tem a capacidade de
influenciar resultados do trabalho. Já o baixo controle implica que as decisões dos líderes podem
não influenciar os resultados do trabalho, uma vez que eles têm pouca influência. Existem três
dimensões de controle situacional: relação líder-membro, estrutura da tarefa e poder da posição.
As relações líder-membro refletem a extensão em que o líder tem o apoio, a confiança e a
fidelidade do seu grupo de trabalho. Já a estrutura da tarefa diz respeito ao grau de estrutura
contida nas tarefas executadas pelo grupo de trabalho. Por último, há o poder de posição, que se

91
refere ao grau de poder formal do líder para recompensar, punir ou obter a concordância dos
funcionários.
No quadro 4, a seguir, apresentamos o modelo contingencial completo de Fiedler:

Quadro 4 – Modelo contingencial de Fiedler

Fonte: Fiedler (1978)

Repare que, na última linha do modelo, há oito possíveis situações de liderança. Cada uma
representa uma combinação exclusiva de relações líder-membro, estrutura da tarefa e poder da
posição. As situações I, II e III representam situações de alto controle. Fica evidente que os líderes
motivados para as tarefas são mais eficazes em situações de alto controle.
Sob condições de controle moderado, situações IV, V, VI e VII, os líderes motivados para
relacionamentos devem ser mais eficazes.
Por último, Fiedler acredita que, a orientação dos resultados de líderes motivados para
tarefas seja mais eficaz em condições de baixo controle (situação VIII).

Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard

Existe, ainda, o modelo desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, o qual sugere
que o fator mais relevante na escolha de liderança a ser adotado não jaz na personalidade do líder,
mas do grau de maturidade do liderado, o qual é denominado nível de desenvolvimento. O
modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder encarregado de dirigir as
pessoas, ditando as suas funções e os objetivos a serem alcançados.
A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o
líder estará frequentemente avaliando os seus colaboradores e alterando o seu estilo de liderança,

92
sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação
conforme a situação encontrada.
A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientação e
direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional por meio de um relacionamento adequado
e o nível de maturidade dos empregados.
O nível de desenvolvimento de um empregado é determinado pelo líder, em função do
nível de conhecimento, habilidade e capacidade do subordinado, assim como pelo seu anseio de
assumir novas responsabilidades.
De acordo com essa teoria, o comportamento efetivo do líder depende do nível de
prontidão dos seguidores. A prontidão é definida como a extensão em que um liderado possui a
capacidade e a disposição de completar uma tarefa. A disposição é uma combinação de confiança,
compromisso e motivação. Esse modelo também é conhecido como Situational Leadership Theory
(SLT) – Teoria da Liderança Situacional.
O modelo de Hersey e Blanchard se vale de uma combinação de diretrizes (tarefas) e de
apoio (relacionamento) para criar quatro estilos de liderança: determinar, vender, participar e
delegar, como demonstra a figura 8, a seguir:

93
 Figura 8 – Liderança situacional

Fonte: Hersey (1984)

Esse modo de liderança pode ser dividido em quatro estilos, que têm relação com os níveis
de maturidade dos subordinados:
E1 – Direção – A liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser
executada, sendo o líder supervisor da tarefa até o seu fim, direcionando o colaborador
para elaborá-la até conquistar confiança.
E2 – Orientação – Esse estilo de liderança ocorre quando o colaborador necessita
conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para execução dela. O líder contribui

94
 apoiando a obtenção de novas ideias e disseminando conhecimento quando o
colaborador necessite de ajuda.
E3 – Apoio – O líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurança e
buscar o aprendizado, aumentando as suas habilidades e os seus conhecimentos, dando
mais respaldo para o colaborador executar as suas tarefas. O líder presta apoio, mas
supervisiona pouco.
E4 – Delegação – Ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e
liberdade, tendo conhecimento e segurança com as tarefas. O líder mantém um contato
com pouca supervisão e pouco apoio. Muitas vezes, o colaborador tem autoridade para
decisões de mudanças ambientais conforme o nível hierárquico.

Embora o SLT seja amplamente utilizado por consultorias e equipes de treinamento, essa
ferramenta não encontra sustentação empírica nas pesquisas científicas. O instrumento de
autoavaliação usado para medir o estilo de liderança e prontidão do seguidor é inexato e deve ser
usado com cautela. Com isso, os gerentes devem usar as prescrições desse modelo com muita cautela.

Teoria caminho-objetivo de House

Originalmente, a teoria do caminho-objetivo foi proposta por House na década de 1970.
Nesse modelo, descreve-se como a efetividade da liderança é influenciada pela interação entre
quatro estilos de liderança – diretivo, de apoio, participativo e orientado para a realização – e uma
variedade de fatores contingenciais.
Os fatores contingenciais são variáveis situacionais que fazem um estilo de liderança ser
mais eficaz do que outro.
A teoria caminho-objetivo sugere a existência de dois grupos de variáveis contingenciáveis:
características do funcionário e fatores ambientais.
Para House, há cinco importantes características dos funcionários: a) loco de controle,
b) capacidade para tarefa, c) necessidade de realização, d) experiência e) necessidade de clareza.
Por outro lado, há dois fatores ambientais relevantes: a) estrutura da tarefa – tarefa independente
versus tarefa interdependente; e b) dinâmica do grupo de trabalho.
Os funcionários com loco interno de controle têm mais probabilidade de preferir a liderança
participativa ou orientada para a realização, porque acreditam ter o controle do ambiente de
trabalho. É muito pouco provável que tais indivíduos fiquem satisfeitos com comportamentos
diretivos do líder. Por outro lado, os empregados com um loco externo tendem a ver o ambiente
como incontrolável, preferindo uma estrutura fornecida pela liderança, de apoio ou diretiva.

95
 Na figura 9, a seguir, apresentamos uma representação geral da teoria caminho-objetivo
de House.

Figura 9 – Teoria caminho-objetivo de House

Fonte: House (1996)

A análise desse modelo resulta em oito possíveis categorias de comportamento do líder:

a) Comportamentos que esclarecem o caminho-objetivo – esclarecer os objetivos de
desempenho dos funcionários, fornecer orientação sobre como os empregados podem
completar tarefas, esclarecer padrões de desempenho e expectativas, e usar recompensas
positivas e negativas contingentes ao desempenho.
b) Comportamentos orientados para a realização – estabelecer objetivos desafiadores,
enfatizar a excelência e demonstrar a confiança nas capacidades dos liderados.
c) Comportamentos de facilitação do trabalho – planejar, programar, organizar e coordenar o
trabalho, fornecer orientação, treinar, aconselhar, dar retorno para auxiliar os liderados no
desenvolvimento das suas habilidades, eliminar bloqueios, fornecer recursos e transferir
poder aos funcionários para que eles possam tomar ações e decisões.

96
 d) Comportamentos de apoio – mostrar preocupação com o bem-estar e as necessidades dos
empregados, ser amistoso e acessível, e tratar os funcionários como iguais.
e) Comportamentos de facilitação de interação – resolver conflitos e disputas, facilitar a
comunicação, encorajar a troca de opiniões da minoria, enfatizar a colaboração e o
trabalho de equipe, encorajar relações próximas entre os funcionários.
f) Comportamentos de tomada de decisão orientados para o grupo – impor problemas em vez
de soluções ao grupo de trabalho, encorajar os membros do grupo a participar da
tomada de decisão, fornecer informações necessárias ao grupo para análise e envolver os
empregados informados no processo decisório.
g) Comportamentos de representação e trabalho em rede (networking) – apresentar o grupo de
trabalho de um modo positivo aos outros, manter relações positivas com outros
influentes, participar de funções sociais em toda a organização e cerimônias, e fazer
favores incondicionais aos outros.
h) Comportamentos baseados em valor – estabelecer uma visão, exibir paixão por ela e apoiar
a sua realização, demonstrar autoconfiança, comunicar expectativas de alto desempenho
e confiança nas capacidades dos outros, e dar feedback positivo.

Liderança: outras perspectivas

As teorias sobre liderança não se exauriram nas teorias já vistas. Há, ainda, a troca líder-
membro, a da liderança compartilhada, a da liderança servidor e a da liderança nível 5. Vale a
pena conhecê-las.

Modelo de liderança de troca líder-membro

O modelo de liderança de troca líder-membro – também chamado de Leader-Member
Exchange (LMX) – é construído sobre o desenvolvimento de relações didáticas entre gerentes e os
seus subordinados. Esse modelo se difere dos que estudamos anteriormente, uma vez que se
concentra na qualidade dos relacionamentos pessoais, no ambiente organizacional. Ele não parte
dos pressupostos que há traços ou comportamentos específicos para líderes.
Tal modelo se baseia na suposição de que os líderes desenvolvem relações únicas com cada
funcionário que a eles reporta. Esse comportamento é chamado de díade vertical. Acredita-se que
a formação dessas díades verticais seja um processo natural, resultado da tentativa do líder de
delegar e atribuir papéis de trabalho. Dessa forma, antecipa que haja dois diferentes tipos de
relações de troca líder-membro.
O primeiro tipo é chamado troca interna. Nesse relacionamento, os líderes e seguidores
desenvolvem uma parceria caracterizada pela influência recíproca, confiança, respeito e amizade
mútuos, bem como a noção da existência de metas e objetivos comuns.

97
 Já o segundo tipo é denominado troca fora do grupo. Nesse caso, os líderes são caracterizados
como supervisores que não criam uma noção de confiança, respeito e destino comum.
Esse modelo sugere que há uma correlação significativa entre o tipo de troca líder-membro
e os resultados relacionados ao trabalho. Por exemplo, uma troca positiva entre o líder e os seus
liderados é associada positivamente à satisfação com o trabalho, o desempenho, o engajamento, o
compromisso com as metas e os objetivos, bem como com a sensação de confiança.
Há três importantes implicações gerenciais desse modelo:
1. Os líderes são encorajados a estabelecer expectativas de alto desempenho para todos os
seus subordinados diretos, já que, ao estabelecer tais padrões, estimulam uma troca
(LMX) de qualidade.
2. Uma vez que a personalidade e a semelhança demográfica entre líder e liderados estão
associadas a essa troca (LMX) mais alta, os gerentes precisam ser cuidadosos para não
criar um ambiente de trabalho homogêneo com a intenção de terem relacionamentos
positivos com os seus subordinados diretos (Lembra-se da importância de termos uma
força de trabalho diversa?).
3. Uma troca (LMX) fraca compromete o ambiente de trabalho, a afeição mútua, a
fidelidade, a contribuição nas atividades de trabalho e o respeito profissional.

Agora, podemos perguntar: sendo líder ou seguidor, como eu faço para construir uma
relação LMX forte e saudável?
Nesse sentido, seguem algumas sugestões:
Fique focado nos objetivos do seu departamento, e permaneça positivo sobre a sua
capacidade de realizar os seus projetos e alcançar os seus objetivos. Um líder que não dá
apoio é apenas outro obstáculo a ser superado.
Não se deixe levar pelo sentimento de impotência, e delegue poder e autoridade para que
ações sejam tomadas.
Exercite o seu poder, mantenha o foco no que pode ser efetivamente controlado e evite o
que não pode.
Trabalhe para aprimorar o seu relacionamento com o seu superior. Comece examinando
nível de confiança entre vocês dois e tente aprimorá-lo por meio de comunicação eficaz.
Uma alternativa para se aumentar o grau de confiança é cumprindo os compromissos,
atingindo as metas e entregando o acordado.
Use uma abordagem autêntica, respeitosa e assertiva para resolver as diferenças, os
problemas, as desavenças e os desacordos com o seu gerente.

98
Modelo de liderança compartilhada
Essa teoria se baseia na ideia de que as pessoas precisam trocar informações e colaborar para
que o trabalho seja feito. Desse modo, fica evidente a necessidade de os empregados adotarem um
processo horizontal de influência e liderança.
A liderança compartilhada envolve um processo de influência mútua, permanente,
simultânea, no qual as pessoas compartilham a responsabilidade de liderar, a despeito do cargo
que ocupam ou título que possuem.
O êxito da liderança compartilhada depende da cultura organizacional, do grau de
maturidade dos envolvidos e da própria cultura do país.

Modelo da liderança-servidor
As teorias da liderança-servidor se baseiam na crença de que os grandes líderes agem como
servidores, colocando as necessidades de todos os stakeholders – clientes, funcionários e
comunidade – acima de tudo.
Esse tipo de liderança privilegia o aumento do serviço aos outros, e não a si mesmo.
As principais características de um líder-servidor são:
capacidade de ouvir;
empatia com os outros;
luta para preservar a sua integridade e a dos outros;
consciência da sua força e das suas limitações;
consciência da sua capacidade de persuasão e influência;
capacidade de prever resultados e desdobramentos das suas ações.
comprometimento com as pessoas e
luta para criar um senso de pertencimento e de comunidade, dentro e fora da organização.

Modelo da liderança nível 5

Esse modelo sobre liderança não se derivou de nenhum outro modelo. A rigor, ele foi
construído com base em uma pesquisa empírica longitudinal, cuja pergunta de investigação foi:
uma boa empresa pode ser tornar uma excelente empresa? Em caso afirmativo, como? A resposta
está na liderança nível 5. O que seria isso?
Bem, Jim Collins30 (2001) acredita que existam cinco níveis de liderança. No primeiro,
estão os líderes que se revelam pela sua exímia capacidade técnica – uma pessoa que é capaz de
fazer contribuições produtivas por meio do talento, do conhecimento, das habilidades e dos bons
hábitos de trabalho.

30
Jim Collins foi professor da Universidade de Stanford e conduziu a referida pesquisa durante 15 anos.

99
 Já no segundo nível, identificamos aqueles com alto grau de contribuição – quem é capaz
de contribuir com capacidades individuais para a realização de objetivos do grupo e trabalha,
efetivamente, com os outros em uma formação de equipe.
No terceiro nível, estão os gerentes competentes – aqueles capazes de organizar pessoas e
recursos de forma eficiente e eficaz, em busca das metas e dos objetivos pré-estabelecidos.
O quarto nível é ocupado pelos líderes efetivos; os que são capazes de catalisar o
compromisso e a busca vigorosa de uma visão clara e contundente, estimulando padrões de
desempenho mais altos.
Finalmente, há o líder nível 5, o executivo capaz de construir a grandeza duradoura por
meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional.

100
MÓDULO VII – GESTÃO DO DESEMPENHO
E MODELO DE COMPETÊNCIAS

Todas as organizações, independente de natureza, porte ou indústria, têm metas e objetivos.

Em geral, elas buscam otimizar os seus retornos financeiros e, para tal, contar com os empregados
certos, na função certa, é fundamental.
Cabe aos gestores então alinharem o desempenho dos empregados com os objetivos e as
metas das organizações, o que se faz por meio da gestão de competência e utilização do modelo de
competências, objeto deste módulo.

Competências
Diariamente, desempenhamos papéis sociais variados – alunos, professores, chefes,
empregados, pais, irmãos, atletas, colegas, amigos, empregadores, patrões, etc. Para o desempenho
de cada um desses papéis, acionamos um conjunto de características que têm origem no que
estudamos formalmente na escola, no que aprendemos ao longo da nossa vida, na nossa forma de
perceber a realidade, nos valores e nas crenças que nos influenciam, e na nossa percepção diária do
que funciona e do que não funciona em relação ao alcance dos nossos objetivos em cada seara da
vida. Nós vivemos em sociedade, trabalhamos em sociedade e somos avaliados pelo nosso
desempenho. Somos avaliados pela forma pela qual operacionalizamos o conjunto de
características observáveis ou o repertório de competências que nos diferencia na execução de um
trabalho e no desempenho de um papel – tanto na empresa quanto na família ou na sociedade.
Na literatura de administração, há conceitos e abordagens de competência que são
divergentes, mas, nem por isso, excludentes.
Nas últimas três décadas, a gestão de recursos humanos busca ferramentas mais adequadas e
eficazes para atingir os objetivos estratégicos da organização e, mais do que isso, gerar diferencial
competitivo. Descrever tarefas e cargos já não é mais suficiente para atingir os objetivos
estratégicos de uma organização. É preciso identificar as demandas por diferentes níveis de
desenvolvimento e de contribuição de cada indivíduo.
Em outras palavras, é preciso que as competências dos empregados sejam convergentes e
suficientes para que a organização faça funcionar as suas competências essenciais, que a
diferenciam no mercado. O diferencial competitivo de uma organização é alcançado, também,
pelas pessoas que a compõem. Desse modo, antes de conceituarmos competência, é importante
frisar que o alinhamento entre a estratégia da empresa e a definição do modelo e do sistema de
gestão das competências é essencial para que os resultados esperados sejam alcançados.
Durante as décadas de 1970 e 1980, autores americanos – como Boyatzis, Spencer e
Spencer (1982) e McClelland (1973) – desenvolveram uma primeira abordagem na qual é
definida a competência como o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um
trabalho com um nível superior de desempenho. Tal abordagem abre caminho para que as
competências sejam previstas e estruturadas, possibilitando a definição de um conjunto ideal de
qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior no seu trabalho.
Uma evolução dessa primeira abordagem, também desenvolvida nos Estados Unidos, é
ainda vinculada a características dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, mas também a características particulares de cada organização e aos resultados esperados
de determinada equipe ou tarefa. Ainda nessa evolução, surge o questionamento quanto a se as
competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos.
Nesse contexto, ganham força os estudos que fazem a distinção entre soft skills – que
incluem os traços de personalidade – e hard skills – que se limitam às habilidades exigidas para um
trabalho específico. Woodruffe (1991) classifica as competências em fundamentais
(conhecimentos e habilidades) e diferenciais (atitudes). Além disso, aponta para a importância de
se listar as competências difíceis de se adquirir, que devem ser priorizadas no processo seletivo,
segundo ele.
Até aqui, observamos a evolução do conceito de competência e vimos que ele ainda está
vinculado ao cargo ou à tarefa. Nos anos 1980 e 1990, autores europeus – como Le Bortef
(1994), Zarifian (1996) e Elliot Jacques (1990) – trazem conceitos vinculados à ação, aos
resultados e às realizações dos indivíduos. Um desses autores, Zarifian (1996), destaca que o
conteúdo do trabalho está sujeito a três aspectos, que denomina mutações: a) existência de eventos,
que desencadeiam ações não previstas na descrição da tarefa; b) a comunicação, em termos de
interações entre os indivíduos; c) as lógicas de serviços, que constituem a característica essencial do
próprio trabalho.
Já Le Bortef (1994) afirma que a competência tem a sua base em características do
indivíduo e emerge no contexto profissional, na ação. Nesse sentido, a competência implica saber
mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes contextos
profissionais que apresentam determinados recursos e restrições. Além disso, a competência não é
um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Le Bortef (1994)

102
propõe uma classificação de cinco categorias de recursos de competências: conhecimentos,
habilidades, atitudes, recursos fisiológicos e recursos do ambiente.
Em uma ampliação da definição de Le Boterf, Fleury e Fleury (2000, p. 21) incluem as
dimensões de agregação de valor, que devem resultar das competências. A partir disso, eles
constroem a seguinte definição de competência:

Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Cabe mencionar que outro conceito que vem sendo aplicado à competência – mais
especificamente, à gestão das competências nas organizações – é o que relaciona a complexidade
de atribuições e responsabilidades com a maturidade. Esse conceito envolve a compreensão da
realidade organizacional e das trajetórias individuais, correlacionando as competências individuais
ao valor agregado em cada nível da organização, e o valor agregado em cada nível ao grau de
complexidade de atribuições e responsabilidades. Para ascender aos níveis mais altos – e mais
complexos –, existe uma relação com o amadurecimento da pessoa ou com o repertório de
competências da pessoa.
Dutra (2001) ensina que a associação dos conceitos de complexidade às competências
possibilita definir diferentes níveis de complexidade de entrega para cada competência, sendo
fundamental que esses níveis de entrega possuam uma relação consistente com as características da
empresa e com os elementos relevantes do mercado em que ela está inserida (DUTRA, 2001, p. 35).
Esse enfoque é essencial para compreendermos a relação entre competência, tédio e
ansiedade. A relação entre capacitação (repertório de competências) e complexidade do trabalho
regula as expectativas em relação aos profissionais que atuam em diferentes níveis de
responsabilidade, de amplitude mais estratégica ou mais operacional. Quando ocorre uma boa
relação entre o amadurecimento profissional – ou seja, o conjunto adequado de competências – e
a ascensão aos níveis mais complexos, o indivíduo experimenta satisfação – um sentimento de
bem-estar, de fluência – e é efetivo na tomada de decisão.
De outro lado, um desbalanceamento entre o amadurecimento profissional ou o conjunto
adequado de competências e a ascensão a um nível mais complexo pode levar a quadros de
ansiedade, medo e perplexidade, se a escala de responsabilidades está muito além do conjunto de
capacidades do indivíduo. Já se o conjunto de responsabilidades está aquém, pode levar à sensação
de aborrecimento, frustração e tédio.
Nesse sentido, não raro assistimos a um verdadeiro êxodo de profissionais em organizações
de diversos portes e diferentes nacionalidades. Muitos desses profissionais desempenham papéis
aquém das suas competências, e outros vivem a situação oposta: são expostos a situações
desafiadoras, sem que o seu repertório de competências seja conhecido ou desenvolvido. A
maioria dessas pessoas diz experimentar falta de motivação.

103
Competências: fonte de valor
As competências humanas são reveladas quando as pessoas agem ante as situações
profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999). Tais situações servem como ligação
entre os atributos individuais e a estratégia da organização. Dessa forma, as competências geram
valor econômico e social aos empregados e às empresas, na medida em que contribuem para a
concretização das metas e dos objetivos organizacionais.
As competências são fonte de valor para os indivíduos e as organizações (FLEURY;
FLEURY, 2001). Essa lógica pode ser visualizada por meio da seguinte figura:

Figura 10 – Competências como fonte de valor

A figura 10, acima, mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do
indivíduo, de uma combinação de recursos e insumos. Além disso, o empregado expressa a
competência quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões da competência são conhecidas como CHA.
O conhecimento corresponde às informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo
indivíduo na sua memória, têm efeito sobre o seu julgamento ou comportamento. O
conhecimento se refere ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida, lembranças de
conceitos, ideias ou fenômenos (BLOOM et al., 1979; DAVIS; BOTKIN, 1994).
A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade de
a pessoa resgatar conhecimentos armazenados na sua memória e utilizá-los em uma ação. Segundo
Gagné (1988), as habilidades podem ser classificadas como intelectuais – quando abrangem,
essencialmente, processos mentais de organização e reorganização das informações – ou motoras ou
manipulativas – quando exigem, fundamentalmente, uma coordenação neuromuscular.

104
 A atitude se refere aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND,
2000). A rigor, a atitude diz respeito a um sentimento ou à predisposição do indivíduo, que pode
influenciar a sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a alguma situação específica.

Gestão por competências

Algumas organizações têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, a
fim de orientar os seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis
organizacionais – individual, grupal e organizacional – as competências necessárias para que as
suas metas e os seus objetivos sejam alcançados (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Esse modelo de gestão por competências é estruturado a partir da formulação da estratégia
organizacional, que é elaborada a partir da definição da missão, visão, valores e objetivos
estratégicos da empresa. Posteriormente, é necessário que sejam definidas as métricas, ou seja, os
indicadores utilizados na mensuração do desempenho organizacional. Por fim, deve ser elaborado
o diagnóstico das competências essenciais à organização.
As competências essenciais são subdivididas em competências humanas e competências
profissionais. Para obtê-las, há duas possibilidades: a primeira, o desenvolvimento de
competências internas, por meio de treinamentos, por exemplo; a segunda, a captação e a
integração de competências externas, que podem ocorrer no nível individual – recrutamento e
seleção de novos talentos – ou no nível organizacional – por meio de joint ventures31 ou
alianças estratégicas32.
Essas duas possibilidades são a base para que sejam formulados os planos operacionais de
trabalho e de gestão, bem como sejam definidos os indicadores de desempenho e remuneração de
equipes e indivíduos.

31
Em português, joint venture significa um empreendimento conjunto, isto é, uma associação de empresas, que pode ser
definitiva ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca a
sua personalidade jurídica.
32
Aliança estratégica é uma associação entre duas ou mais empresas que juntam recursos e know-how para desenvolver
uma atividade específica, criar sinergias de grupo ou como opção estratégica de crescimento. Esse tipo de associação
pode ser utilizado para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar
dimensão crítica.

105
Competências gerenciais
As competências gerenciais refletem as seguintes habilidades e capacidades de um
funcionário, designado a exercer as funções de coordenador, supervisor, gerente ou diretor:
a) Planejar e organizar as suas próprias atividades e as do seu grupo, estabelecendo metas
mensuráveis e cumprindo-as com eficácia.
b) Julgar a situação-problema e chegar a conclusões lógicas com base nas evidências
disponíveis.
c) Comunicar-se oralmente, ou seja, saber se expressar verbalmente com eficácia, tanto em
situações individuais quanto grupais, apresentando ideias e fatos de forma clara e
convincente.
d) Comunicar-se eficazmente por escrito, isto é, ser capaz de expressar as suas ideias por
escrito de modo claro e objetivo.
e) Ser persuasivo, ou seja, ser capaz de organizar e apresentar ideias de modo a induzir os
ouvintes a aceitá-las.
f) Ter percepção auditiva, isto é, ser capaz de captar informações relevantes, a partir das
comunicações orais dos seus subordinados e superiores.
g) Ser motivado para realizar o seu trabalho.
h) Ser capaz de criar uma boa impressão, captar atenção e respeito, adquirir confiança e
conseguir reconhecimento pessoal.
i) Ser determinado para entregar resultados com excelência.
j) Saber liderar o grupo sob a sua responsabilidade.

Competências técnicas
A competência técnica tem como base o conhecimento adquirido na formação profissional.
Nesse sentido, é própria daqueles indivíduos cujo currículo (formação profissional) é adequado à
função que exercem e, de modo geral, são profissionais que revelam a preocupação de se
manterem atualizados.
Nas competências técnicas, devemos listar a escolaridade, o domínio de idiomas, as habilidades
com a informática e os treinamentos já realizados, ou seja, todos os nossos conhecimentos.

Competências comportamentais
As competências comportamentais são adquiridas por meio das experiências, tanto
profissionais quanto pessoais. Elas são compostas de habilidades intelectuais, comunicativas, sociais,
comportamentais e organizacionais.

106
 As habilidades intelectuais são as necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar
soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar
preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.
As habilidades comunicativas são as utilizadas na forma de expressão e comunicação – oral e
escrita – com o seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos,
de cooperação de trabalho em equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.
Tais habilidades demandam o domínio e a proficiência do português.
As habilidades sociais se referem às atitudes e aos comportamentos necessários para transferir
conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho, e vice-versa. Elas contemplam as
nossas habilidades de relacionamento interpessoal e para trabalho em equipe, gerenciando
conflitos e interesses, além da consciência ambiental.
As habilidades comportamentais são necessárias para demonstrar espírito empreendedor e
capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças,
consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho. Tais habilidades contemplam
iniciativa, criatividade, adaptabilidade, consciência da qualidade, ética e coerência.
Finalmente, as chamadas habilidades organizacionais dizem respeito às necessárias para a
compreensão do negócio, dos seus objetivos, das relações com o mercado, do ambiente
sociopolítico – conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente. Essas
habilidades incluem o compromisso com resultados, a capacidade de gerenciar tempo, de se
planejar e organizar, de liderar e atuar estrategicamente.
Quando convivemos com uma pessoa, não raramente, dizemos que o seu comportamento
reflete traços culturais, sejam eles de um país ou de uma região. O professor holandês Geert
Hofstede33 conduziu um estudo – considerado generalista por uns –, a partir do qual categorizou
traços comportamentais de países. No entanto, podemos afirmar que uma empresa tem um
comportamento? Se consideramos as organizações como sinônimos de prédios e máquinas,
podemos dizer que não. No entanto, se pensarmos nas pessoas que construíram e trabalham nessa
empresa? Esse é um bom caminho para iniciarmos a nossa discussão sobre cultura organizacional.
Mas com gerenciar dezenas de funcionários em função de tantas competências? A melhor
alternativa é uma ferramenta gerencial chamada matriz de competências.

33
Geert Hofstede é um psicólogo holandês. Ele foi inspirado pelo Culturalismo. A sua visão da cultura é baseada na
definição dada pelo antropólogo americano Clyde Kluckhohn: a cultura é o modo de pensar, de sentir e de reagir de um
grupo humano, sobretudo recebida e transmitida pelos símbolos, e que representa sua identidade específica: ela inclui os
objetos concretos produzidos pelo grupo. O coração da cultura é constituído de ideias tradicionais e de valores que estão
ligados. Ele é autor de Culture's Consequences e Cultures and Organizations, Software of the Mind, coautoria com o seu filho
Gert Jan Hofstede. Os estudos de Hofstede demonstraram que existem grupos culturais nacionais e regionais que afetam
o comportamento de sociedades e organizações, e que são muito persistentes ao longo do tempo.

107
Matriz de competências
Por definição, matriz é uma ferramenta que relaciona informações, cruzando dados, de tal
forma que tenhamos uma visão mais completa de algum contexto, e agilize o processo decisório.
No caso da matriz de competências, no eixo vertical devemos listar quem será avaliado
(empregado ou candidato) e, na horizontal, as competências que serão avaliadas. Lembre-se de
que, a rigor, as competências podem ser compreendidas como uma combinação de três
características adquiridas ao longo do tempo: conhecimento, habilidade e atitude (CHA). No
limite, elas são um conjunto de capacidades que tornam alguém (ou alguma empresa) capaz de
realizar determinadas atividades.
Conhecimento é o domínio teórico sobre uma regra, atividade ou prática; ele é fundamental,
pois significa saber o que é necessário para desempenhar uma tarefa ou função específica. Já a
habilidade está relacionada à prática, ao “saber como fazer”. Por último, a atitude reflete a vontade
de realizar a tarefa, é o “querer fazer”. A atitude está associada diretamente à maneira como você age
para realizar as tarefas que são destinadas a você. Em outras palavras, tem a ver com os
comportamentos necessários para desempenhar determinado papel, sejam eles pontualidade,
disciplina, proatividade, criatividade, comunicação ou quaisquer outros que forem necessários.
Com base nesse raciocínio, montamos a Matriz de Competências, cujo objetivo é nos
auxiliar a organizar todas as competências necessárias para desempenhar uma função, assim você
pode avaliar quais conhecimentos, habilidades e atitudes são necessários para promovermos um
empregado, distribuirmos bônus ou selecionarmos um candidato.
No caso de um processo seletivo, a Matriz de Competências seria assim:

Quadro 5 – Matriz de Competências

cargo / função

competência competência competência competência nível geral de

A B C D competência

candidato(a) 1

candidato(a) 2

candidato(a) 3

candidato(a) 4

108
 Mas, esta ferramenta também pode ser utilizada para se avaliar um grupo, uma equipe, um
departamento ou uma empresa. Neste caso, para construirmos uma Matriz de Competências,
devemos, antes de tudo, definir a função e as competências inerentes a cada cargo (Lembra-se do
desenho do cargo, que vimos no módulo 2, o qual abordou os subsistemas de RH?).
Posteriormente, é necessário mapearmos o(s) conhecimento(s) e os resultados individuais e
por equipe; para tal, devemos conhecer profundamente o papel de cada empregado e das suas
equipes. Assim, o gestor poderá avaliar o grau de conhecimento e habilidades existentes em
ambos, e ainda certificar-se de que essas qualidades são colocadas em prática e contribuem com o
desempenho do grupo e o cumprimento das metas propostas.
Os resultados deste processo de avaliação deverão ser registrados para que, posteriormente,
sejam usados como referência de acompanhamento e avaliação.
Não raramente, ao longo deste processo, deparamo-nos com competências que não estão
sendo plenamente utilizadas, o que demanda um ajuste na equipe; ou ainda, com profissionais
muito capacitados, porém desestimulados ou com atitudes nocivas ao clima organizacional.
A terceira etapa consiste em compararmos os resultados do nosso levantamento com o que
esperávamos encontrar. Este procedimento possibilitará que façamos um diagnóstico
organizacional, detectando lacunas, as quais deverão ser sanadas por meio de um programa de
treinamento (mais um subsistema de RH!).
Depois de elaborado e conduzido este programa de treinamento, refazemos a avaliação.
Gerencialmente, a Matriz de Competências é uma ferramenta gerencial que nos garante que
a empresa não desperdiçará dinheiro em programas de treinamento desnecessários.

Curriculum vitae: como vender as nossas competências?

Um dos maiores desafios da vida adulta é gerenciar a nossa carreira. Isso será discutido no
último módulo desta disciplina. No entanto, como já discutimos os subsistemas de RH,
competências, cultura organizacional e contrato psicológico, podemos pensar na nossa trajetória
profissional. Em que tipo de empresa vamos querer trabalhar? Em que áreas vamos querer atuar?
Como nos vender profissionalmente? Como montar um curriculum vitae (CV) com base nas
competências desejadas pelo mercado e pela “empresa de nossos sonhos”?
Basicamente, o que estamos nos questionando é como elaborar e estruturar os nossos CVs.
Antes de qualquer coisa, temos de refletir em que tipo de indústria queremos atuar. Intimamente,
podemos ter resistências éticas e morais a atuar em determinados segmentos e funções. Essa é uma
pergunta que apenas você pode responder: há alguma resistência interna para atuar na indústria
bélica ou de fumo, por exemplo?
Depois disso, precisamos pensar na cultura organizacional. Em que ambiente de trabalho
desejamos atuar. Veja como é importante pesquisarmos bem as empresas antes de aplicarmos para

109
trabalhar nela. Na mídia e nas redes sociais, há muita informação disponível sobre empresas
envolvidas em escândalos de assédio moral e sexual, por exemplo, ou naquelas que atrasam
pagamentos dos funcionários e não recolhem o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).
Terceiro passo: em que área – RH, Marketing, Finanças, Logística – você quer atuar? Que
tipos de funções você se sente apto(a) a exercer? A rigor, o que estamos perguntando é: quais são
as suas competências?
A quarta pergunta é: como vender as suas competências?
O erro mais comum de alguém que está buscando recolocar-se no mercado de trabalho é
elaborar um único CV e dispará-lo para uma infinidade de empresas. Não faça isso! Cada empresa
é única, dessa forma, cada CV também deve ser único. Nesse sentido, customize o seu CV para
que ele seja percebido como adequado para aquela vaga, para aquela empresa. Como estruturá-lo?
Não existe um formato rígido. No entanto, conversando com diretores de RH e
headhunters, ficou claro que as seguintes informações são indispensáveis.
Inicialmente, os seus dados pessoais: nome completo, idade e estado civil devem aparecer
logo no início do documento. É fundamental incluir também telefone e e-mail para que a
empresa possa contatá-lo facilmente. Evite e-mails que infantilizem. Coloque foto somente se for
exigência para a vaga desejada. Nesse caso, ela deve ser 3×4, ter boa qualidade e priorizar uma
postura profissional.
Devemos ainda declarar o nosso objetivo; ou seja, para que cargo ou área específica
estamos nos candidatando. Dessa forma, o seu objetivo profissional deve ser descrito em apenas
uma linha, abordando somente o cargo e a área de interesse. Evite indicar mais de uma área em
um mesmo currículo.
Devemos também informar a nossa formação acadêmica, começando da mais recente.
Informe o grau obtido, a instituição de ensino, o curso e as datas de início e término dos cursos
que frequentou, apresentando-os por ordem de importância (pós-graduação, graduação, etc.).
Cursos técnicos só devem ser citados se tiverem relação com a área pretendida ou se você não
possuir curso de graduação.
No que tange à experiência profissional, mencione nome da empresa, cargo, período de
atuação e as suas atribuições de forma sucinta (use verbos de ação, preferencialmente). Esteja
atento para a descrição das atividades desenvolvidas, uma vez que é por meio desse item que o
selecionador conhecerá o seu potencial. Se possível, coloque a descrição das atividades em forma
de itens (bullets) para facilitar a avaliação.
Quanto aos idiomas, cite apenas o(s) que você realmente domina, bem como o nível de
conhecimento nas dimensões de expressão oral e escrita. Se você estiver estudando algum, deixe
isso claro no currículo. Lembre-se de que, se for necessário para o cargo, você será testado e deverá
comprovar o nível declarado.
No que se refere à informática, coloque o nível real do seu conhecimento técnico das
ferramentas de informática e internet. Seja sincero, já que testes podem ser aplicados quando as

110
vagas necessitam de algum programa específico. O mesmo raciocínio vale para os cursos. Atenção!
Cite apenas os cursos relacionados à área de interesse. Coloque o tema e o nome das instituições
em que foram realizados.
Alguns dos profissionais, com os quais conversamos, sugeriram que fosse também incluída
no CV uma pequena lista como as competências organizacionais e comportamentais do(a)
candidato(a). Faça isso, mas lembre-se de que elas serão avaliadas durante o processo seletivo.
Mantenha em mente que o currículo deve ter, no máximo, duas páginas com as informações
necessárias para o cargo. Para quem busca o primeiro emprego, vale ressaltar as experiências na
faculdade, em estágios, cursos e trabalhos voluntários, bem como habilidades e aptidões.
Estão animados para buscar um novo emprego ou promoção? Provavelmente, sim. Por isso,
no próximo módulo, vamos estudar comunicação e gestão de carreiras.

111
112
MÓDULO VIII – COMUNICAÇÃO E GESTÃO
DE CARREIRAS

Enfim, chegamos ao último módulo do nosso curso. Para finalizá-lo, optamos por discutir
um assunto transversal a todos os temas de RH e conceitos de Gestão de Pessoas que vimos: a
nossa capacidade de comunicação! Nossa, enquanto empregados, patrões e gestores, bem como
da organização como um todo. Neste momento, gostaria de convidá-lo a refletir sobre tudo o
que já vimos.
Mais do que isso, vamos pensar no nosso futuro, na nossa felicidade e, obviamente, as
nossas carreiras fazem partem desse projeto.
Para finalizarmos, é fundamental também que sinalizemos os temas e desafios
contemporâneos desta área que é estratégica para todas as empresas: Gestão de Pessoas.
Vamos começar então pela comunicação.

Comunicação
Do ponto de vista estratégico, quando falamos da comunicação empresarial –
organizacional, corporativa ou institucional –, referimo-nos ao conjunto complexo de atividades,
ações, estratégias, produtos e processos que as empresas desenvolvem para reforçar a imagem de
uma empresa perante os seus stakeholders. Isso se tornou mais complexo ainda em função do
acirramento da concorrência, das novas tecnologias e das mídias sociais. O que a gestão de pessoas
tem a ver com isso?
Bem, sempre mantendo em mente a dimensão estratégica da área, podemos assegurar que
uma comunicação interna eficaz (não apenas a vertical) resulta em uma empresa com processos
mais transparentes. Isso é um diferencial para a organização, gerando o que os administradores
chamam de vantagem competitiva sustentável.
No entanto, como podemos definir comunicação?
 Comunicação é a transferência de informação e compreensão
de um indivíduo para outro. Na realidade, ela é um
instrumento de interação social por meio da transmissão de
ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores.

Na prática, a comunicação é um dos fatores de sucesso de uma empresa. Se ela não existisse,
os gestores não teriam de transmitir e disseminar os objetivos estratégicos, as políticas e as práticas
da organização. Por sua vez, os funcionários não interagiriam entre si e não saberiam o que os seus
colegas fazem. Ou seja, a coordenação do trabalho estaria inviabilizada.
A comunicação completa todas as funções da administração – planejamento, organização,
liderança e controle –, possibilitando que a empresa atinja as suas metas e os seus objetivos.
A comunicação envolve, necessariamente, duas pessoas ao menos: um emissor e um
receptor. Nesse contexto, a comunicação é considerada eficaz quando a mensagem enviada por
um emissor é corretamente recebida e interpretada pelo receptor.
A necessidade de um receptor pode não parecer tão óbvia quanto imaginamos. Pense em
um náufrago lançando uma garrafa ao mar com um pedido de ajuda, um diretor ou um gerente
que publica um memorando ou uma determinação. Nos dois casos, verificamos apenas a emissão,
que é somente o início do processo. Ele só estará concluído quando a mensagem for decodificada
pelo(s) receptor(es).
Saber comunicar-se bem é uma competência extremamente valorizada pelo mercado. De
fato, uma pesquisa realizada com gerentes – acerca das suas crenças sobre uma multiplicidade de
áreas de habilidade – apresentou duas conclusões: a primeira, diz que a comunicação foi indicada
como a habilidade mais importante para a organização; a segunda, afirma que o nível de
competência atual dos gerentes, nas suas comunicações, foi avaliado apenas como o 12º entre os
20 itens existentes (DELAHOUSSAYE, 2001).
A valorização dessa competência se justifica na medida em que, quando as comunicações são
eficientes e eficazes, estimulam um maior engajamento dos empregados, os quais se mostram mais
comprometidos, eficientes e satisfeitos com o trabalho. De fato, quando as pessoas compreendem
melhor o que se espera delas e das suas tarefas, dedicam-se mais e se sentem mais recompensadas.
No entanto, deve-se ressaltar que nem toda comunicação é franca e aberta. Há aquelas que
são limitadas ou restritas. Na área de Gestão de Pessoas, entende-se por comunicação franca ou
aberta34 aquela na qual os funcionários são informados sobre o desempenho financeiro da
empresa, os seus planos e os seus projetos. Esse tipo de gestão pressupõe que os empregados
recebam o treinamento adequado para que compreendam a estratégia da empresa e colaborem
para que ela melhore o seu desempenho.

34
Esse procedimento também é conhecido como gestão de livro aberto.

114
Por outro lado, para que a comunicação seja eficaz, é necessário que quem a faça conheça bem o
assunto. Desse modo, ninguém pode esperar um resultado fiel ao pretendido, quando se
comunica um assunto que desconheça. Da mesma forma, se o receptor não estiver familiarizado
com código, não será capaz de decodificar a mensagem.
Isso fica claro em uma situação em que o emissor é alguém especializado no assunto
tratado. Ele poderá usar termos técnicos com os quais os ouvintes não estejam familiarizados. Nas
empresas, isso é muito comum nas reuniões com os profissionais da área de informática. Não
raramente, os ouvintes fazem expressões faciais que são verdadeiros pontos de interrogação.
Nesta unidade, ao discutirmos a comunicação no mundo empresarial, veremos que os
líderes devem ser capazes de influenciar a linguagem do seu grupo, levando até ele o
conhecimento que adquire, o que é importante para que aquelas pessoas desenvolvam a sua
própria percepção sistêmica. O mesmo ocorre nas verdadeiras equipes de trabalho, em que uns
são responsáveis pelos outros.
Os líderes devem provocar, na sua equipe, a incômoda e saudável sensação de que há muita
coisa para conhecer e aprender. Dessa forma, estará estabelecendo uma ação de feedback, ou seja,
resposta indispensável ao processo de aprendizagem contínua.
O conhecimento do processo de comunicação influencia o comportamento do emissor e o do
receptor. Em outras palavras, o comportamento em comunicação é influenciado pelo quanto eles
sabem sobre as próprias atitudes, sobre as características de quem ouve, sobre os meios pelos quais
poderão produzir ou tratar as mensagens, e sobre os canais utilizados. O conhecimento do processo
da comunicação influencia o comportamento de comunicação. Esse é o tema da próxima unidade.

Processo da comunicação
O processo comunicacional se inicia com o desenvolvimento de uma ideia ou, exatamente,
o que o emissor deseja transmitir. Nas empresas, essa ideia pode ser desde o cumprimento de uma
ordem a um aviso de perigo ou, ainda, de um elogio a um cumprimento social.
Desse modo, para que a comunicação seja eficaz, o emissor deverá codificar a sua
mensagem. Essa codificação deve-se dar por palavras, gestos ou símbolos. Caberá a ele se assegurar
de que esses símbolos sejam compartilhados com o mesmo significado. Em uma mesma língua,
palavras variam de significado de região para região, visto que existem diversas culturas –
nacionais, regionais, organizacionais – e que elas são diferentes entre si. Por exemplo, um
cumprimento social formal no Ocidente, geralmente, traduz-se por um aperto de mãos. Já no
Japão, curva-se o corpo na direção do interlocutor.
O êxito de uma codificação bem-sucedida está no processo de enquadramento do assunto
por parte do emissor, que se deve valer de uma linguagem rica, colorida e cuidadosamente
selecionada, no sentido de formatar as percepções dos receptores (NEWSTROM, 2010). Esse

115
enquadramento deve levar em conta o contexto histórico, cultural e social da inter-relação
comunicacional. Compreender bem o contexto no qual a comunicação se realiza é fundamental
para os gerentes e os administradores transmitirem as suas orientações aos empregados.
Uma vez concluída a fase de concepção da mensagem, esta deve ser transmitida. Há
diversos métodos para fazê-lo: conversa pessoal, ligação telefônica, e-mail, memorando. A escolha
do canal e do momento de transmissão da mensagem é fundamental para que não haja mal-
entendidos e não gere conflitos desnecessários.
Desse modo, devem-se evitar, ao máximo, barreiras de interferência. Também é imperioso
ressaltar a importância da comunicação não verbal. Por exemplo, ao dizer alguma coisa, podemo-
nos contradizer com o nosso corpo, por meio de gestos e expressões faciais.
Até essa etapa, os emissores controlam a comunicação. A próxima fase, chamada de
recepção, ocorre na arena do receptor. A transmissão permite que o receptor receba a mensagem.
Obviamente, para que a mensagem seja corretamente interpretada, o receptor deverá estar
alinhado e sintonizado com o emissor. O receptor deve ser um bom ouvinte. Caso não esteja
atento e predisposto a participar dessa interação, a comunicação será perdida. No entanto, o
simples fato de ouvirmos uma frase, um apelo ou enxergarmos um gesto não significa nada se não
soubermos interpretá-los. Essa é a fase que chamamos de decodificação, ou seja, do entendimento
da mensagem.
A priori, presumimos que o objetivo do emissor é que o receptor entenda a mensagem
exatamente da forma como ela foi enviada. No entanto, o processo de entendimento só pode
ocorrer na mente do receptor. O emissor pode garantir que os receptores o ouçam, mas não que o
entendam. Os receptores, por sua vez, têm o livre arbítrio de entender ou não o que foi dito. Não
raramente, os gerentes e administradores negligenciam esse fato e partem do pressuposto de que,
só porque disseram algo ou deram uma ordem, ela será entendida e posta em prática.
No limite, uma vez que o receptor tenha recebido a mensagem e a decodificou, tem a opção
de aceitá-la ou rejeitá-la. No caso das empresas, para que as mensagens dos gerentes sejam aceitas,
eles precisam possuir certas competências sociais, tais como empatia, carisma, eloquência e
capacidade de persuadir os seus interlocutores, valendo-se de afinidade (eventuais similaridades),
reciprocidade (oferecer o que gostaria de receber), consenso (utilizar o poder do grupo sempre que
possível, e não somente a sua autoridade formal), consistência (demandar compromissos que
sejam ativos, públicos e voluntários), autoridade (demonstrar, publicamente, os seus
conhecimentos e as suas habilidades técnicas) e, por fim, a escassez (ressaltar os benefícios
singulares e exclusivos que eles podem oferecer).
Outra questão inerente à comunicação é o que o receptor faz com a informação recebida.
Ele pode ignorá-la, armazená-la para o futuro ou colocá-la em prática. Finalmente, o receptor

116
oferecerá ao emissor um retorno à mensagem enviada. Esse retorno é chamado, em inglês, de
feedback35, que pode ser positivo ou negativo.
O processo complexo de comunicação é chamado de comunicação de duas vias e,
resumidamente, é composto de oito etapas. Tal processo se inicia no emissor, chega ao receptor e
retorna ao emissor, como exposto na figura 11, abaixo.

Figura 11 – Comunicação de duas vias

35
Feedback é sinônimo de retroalimentação, ou resposta que se dá a uma pessoa ou a um processo.

117
 Por melhor que seja esse modelo de comunicação de duas vias, ele pode gerar problemas
potenciais, bem como algumas dificuldades sociais e políticas. Por exemplo, duas pessoas podem
discordar fortemente de um assunto e não se darem conta disso. Quando essa realidade é exposta pela
comunicação de duas vias, elas podem tornar-se mais polarizadas, adotando posições mais extremadas.
Por outro lado, quando um indivíduo se vê ameaçado por um possível constrangimento –
perda de uma discussão, esvaziamento de um argumento –, ele pode abrir mão de uma postura
lógica e racional, adotando uma postura defensiva. Desse modo, passam a responsabilizar os
outros, utilizam, seletivamente, fatos e dados, buscam permanecer no controle ou dissimulam
sentimentos negativos.
De modo geral, não nos sentimos confortáveis com esse sentimento, de forma que
buscamos reduzi-lo ou eliminá-lo. Desse modo, podemos sair em busca de novos insumos e
informações, alterar a forma como interpretamos os elementos que possuímos, reverter as nossas
decisões ou, até mesmo, modificar os nossos valores.

Problemas e barreiras à comunicação

Se, por um lado, a comunicação é positiva, por outro, ela pode gerar problemas também.
Por exemplo, ao ter contato com um ponto de vista diferente, uma pessoa pode cristalizar ainda
mais a sua opinião, tornando-a polarizada.
De modo similar, quando as pessoas se sentem ameaçadas, tendem a adotar uma postura
defensiva. Sendo assim, tendem a culpar os outros e até a manipular dados e números, distorcendo-
os no sentido de validar os seus argumentos e pontos de vista. De fato, os seres humanos buscam
permanecer no controle da situação e dissimular eventuais sentimentos negativos.
Como mencionado anteriormente, para os emissores, um grande desafio é que a
comunicação não verbal esteja alinhada com a verbal. Quando há uma diferença entre aquilo que
um indivíduo diz e o que ele pratica, ocorre o chamado gap36 de credibilidade.
A credibilidade nas comunicações é baseada em três fatores: confiança, conhecimento e
dinamismo (FARNHAM, 1989). Isso significa que, no caso do mundo corporativo, os
administradores devem agir com integridade, manifestar-se com base em um conhecimento sólido
sobre o que estão falando, bem como transmitir a sua mensagem com confiança e dinamismo.
A dissonância entre a comunicação verbal e a não verbal também pode ocorrer em função
da linguagem corporal. As expressões faciais, o contato visual – ou a falta de contato visual –, os
braços cruzados, o movimento dos olhos, os sorrisos ou a testa franzida podem transmitir uma
mensagem diferente da que está sendo dita verbalmente.

36
Gap, em inglês, significa lacuna.

118
 Outras barreiras à comunicação eficaz podem surgir por conta da interação entre o emissor
e o(s) receptor(es). Existem as barreiras pessoais, que são regidas pelas emoções humanas, pelas
crenças, pelos valores e pelos paradigmas do(s) ouvinte(s). Tais barreiras agem como um filtro de
percepção e podem distorcer o que tenha sido dito. Há, ainda, as barreiras físicas, que são
compostas das interferências físicas que podem atrapalhar a comunicação – barulho, linha
cruzada, estática nas conversas por rádio. Nesse caso, também devemos considerar as questões
proxêmicas, isto é, a distância física ideal para se estabelecer uma conversa.
Em países de culturas mais formais, como Estados Unidos, Finlândia e Alemanha, as
pessoas tendem a manter uma distância de 3,5 m para conversas formais de trabalho, 1 m para as
conversas entre os conhecidos e 20 cm no caso de amigos íntimos. O mesmo não ocorre no Brasil,
mesmo em ambientes mais formais – as distâncias entre os interlocutores são menores e, não
raramente, as pessoas se tocam durante a conversa.
Finalmente, há as barreiras semânticas, que são oriundas das limitações dos símbolos com
os quais nos comunicamos. Os símbolos podem possuir diferentes significados em diferentes
grupos. As questões semânticas têm-se tornado centrais nos estudos interculturais, uma vez que as
empresas lidam com expatriados, estrangeiros, imigrantes e emigrantes, pessoas de diferentes
culturas passam a compartilhar o mesmo espaço social.
O fato de se comunicarem em uma língua em comum – seja inglês, português ou francês –
não significa que os não nativos dominam todas as peculiaridades do idioma – duplos sentidos,
entonação, gestos acessórios não verbais –, o que pode gerar mal-entendido. Efetivamente, o fato
de a economia ter-se globalizado requer soft skills37 e sensibilidade por parte dos administradores
para lidar com essas barreiras culturais.
Essas barreiras podem resultar em mal-entendidos por conta de inferências, as quais
ocorrem quando as pessoas interpretam um símbolo tomando como base os fatos, os dados e os
conhecimentos que dominam e possuem.
Desse modo, no mundo organizacional, devemos escrever textos que minimizem a
possibilidade de barreiras comunicacionais. Por exemplo, devemos buscar sempre utilizar
palavras mais simples e de fácil entendimento (afirmar em vez de asseverar). Também é
importante nos valermos do instrumento da comunicação direta, ou seja, o uso de pronomes
como você ou vocês, para que os nossos interlocutores se identifiquem com a mensagem.

37
Soft skills são algumas atitudes comportamentais inatas ou aperfeiçoadas por cada pessoa. Por contraposição, as hard
skills são as competências técnicas ensinadas na escola. Elas servem para medir o nível de especialização do trabalhador,
ou seja, a forma como desempenha as tarefas que se propõe a executar, a sua preparação e competência para um
desempenho eficiente. Estão relacionadas com a inteligência emocional, com as habilidades mentais de cada pessoa. As
soft skills determinam a capacidade de gestão e de relacionamento interpessoal, diferenciando de forma positiva um
trabalhador dos seus colegas no mercado de trabalho. Geralmente, associam-se à atitude positiva, autoconfiança,
capacidade de trabalho em equipe, gestão do tempo e capacidade de agir em situações de pressão.

119
 Outros fatores importantes são empregar ilustrações, imagens, tabelas, figuras e gráficos;
usar parágrafos curtos; dar preferência a verbos de ação e, por último, estruturar a nossa
mensagem de forma clara, por meio de títulos e subtítulos.
A seguir, vejamos os principais impactos das barreiras nos passos do processo de
comunicação:

Quadro 6 – Impactos das barreiras no processo de comunicação

barreiras pessoais distâncias físicas barreiras semânticas

psicológica

geográfica

semântica
passos dos

distância

distância

símbolos
emoções

audição

processos de

ruído
comunicação

desenvolvimento x

codificação x x

transmissão x x x

recepção x x x x

decodificação x x x x

aceitação x x x

uso x

“feedback” x

Comunicação no mundo organizacional

Nas empresas, a comunicação pode ser descendente, ascendente ou lateral. A comunicação
descendente se refere ao fluxo de informação que flui dos níveis estratégicos (presidência ou
direção), passando pelos gerenciais, até chegar ao operacional. Geralmente, elas incluem as
instruções sobre o trabalho a ser realizado, as previsões sobre o futuro da empresa, o feedback do
desempenho do empregado, ou ainda, as mensagens de apoio social.
Esse tipo de comunicação deve ser muito bem preparado. Para o sucesso da empresa, é
fundamental que os interlocutores entendam corretamente as diretrizes dos diretores e gerentes.
Para tanto, esses últimos devem demonstrar confiança e conhecimento sobre o que estão falando.
Além disso, essa comunicação precisa ser aceita pelos funcionários, isto é, é necessário que eles

120
reconheçam a legitimidade do emissor, acreditem na mensagem que está sendo emitida e na
capacidade que o emissor tem de lidar com o assunto em questão. É um equívoco pensar que
quanto mais informação melhor. A rigor, a sobrecarga de informação gera difusão sobre o que
realmente é importante.
Já a comunicação ascendente se refere ao fluxo de informação que flui da base da pirâmide
organizacional para o topo. A importância desse tipo de comunicação está no fato de permitir que
a alta gerência se mantenha sintonizada com o corpo de empregados.
No entanto, ao contrário da comunicação descendente, a ascendente encontra algumas
barreiras, decorrentes do movimento desnecessariamente lento das organizações. Muitas vezes,
as mensagens dos empregados são filtradas por chefias intermediárias para não desagradar os
níveis superiores. No limite, essa filtragem resulta no silêncio organizacional, o qual se refere à
retenção consciente – ou inconsciente – de informações sobre os problemas da organização por
parte dos empregados.
A comunicação ascendente pode ser feita por questionamentos, os quais, usualmente, são
viabilizados pelas empresas que mantém as políticas de portas abertas. Há, ainda, as empresas que
realizam pesquisas de clima organizacional periodicamente.
Outro canal que viabiliza a comunicação ascendente de modo eficaz é a existência de uma
ouvidoria interna ou de um Ombudsman38, cuja finalidade é esclarecer as políticas organizacionais,
investigar condutas inadequadas, ou responder questionamentos e queixas.
Por último, há a comunicação lateral, também chamada de comunicação cruzada, que é
caracterizada pelo fluxo de informações entre as cadeias de comando. Ela é fundamental na
coordenação de trabalhos entre os diversos departamentos e gerências.
No mundo das empresas, também não podemos negligenciar as ações como instrumento de
comunicação: a comunicação não verbal. As ações podem falar muito mais alto do que as
palavras. Por exemplo, quando sorrimos, damos um aperto de mão ou franzimos a testa estamos
enviando uma mensagem, que pode ser decodificada de formas diferentes. De fato, o sinal de OK,
nos Estados Unidos, tem um significado bem diferente do significado no Brasil.
Da mesma forma, quando não fazemos nada – ou falhamos ao agir –, também estamos
emitindo uma mensagem. Por exemplo, quando um gestor falha em elogiar um funcionário por
um trabalho bem executado ou por um comportamento adequado, está enviando uma mensagem
(negativa) para esse indivíduo e, não raramente, para todos ao seu redor.
Outra situação recorrente é quando o discurso não coaduna com a prática. Por exemplo,
isso ocorre quando um gerente tem um discurso sistemático sobre a importância da ética no

38
Ombudsman é um profissional contratado por um órgão, instituição ou empresa que tem a função de receber críticas,
sugestões, reclamações e deve agir de forma imparcial no sentido de mediar conflitos entre as partes.

121
ambiente corporativo e, reiteradamente, viola o código de ética da empresa. Esse fenômeno é
conhecido como gap39 de credibilidade.
Como já foi dito, na vida organizacional, devemos saber expressar-nos muito bem, mas
também devemos saber ser bons ouvintes. Isso significa:
Saber a hora de se calar – não podemos ouvir nada e ninguém se estivermos falando.
Deixar o nosso interlocutor à vontade – cumprimentá-lo, ser gentil e educado.
Demonstrar interesse genuíno no que as outras pessoas têm a dizer.
Remover todos os elementos e obstáculos que nos possam distrair – celulares, tablets.
Criar empatia com o(s) nosso(s) interlocutor(es).

Desse modo, procure colocar-se no lugar da pessoa com a qual está interagindo. Seja
paciente, saiba controlar o temperamento, faça sempre uma pausa e respire profundamente antes
de falar ou responder, aja com moderação no que tange às discussões e às críticas. Nesse sentido,
devemos sempre lembrar que, algumas vezes, estão criticando o nosso desempenho ou a nossa
ação, não o nosso caráter. Além disso, devemos fazer perguntas relevantes que estimulem o
interlocutor a revelar sentimentos subjacentes ou conteúdos ocultos.
No entanto, como travar uma comunicação eficaz quando nem todos compartilham a
mesma visão? Lembre-se da diversidade existente no mundo organizacional.

Escuta ativa
A escuta ativa é uma técnica de comunicação que implica que, em um diálogo, o ouvinte
comece por interpretar e compreender a mensagem que se recebe. Parece óbvio que quem ouve
deva prestar atenção ao que lhe é transmitido, mas a verdade é que uma boa parte da informação
de uma conversa não é recebida corretamente ou é mal interpretada pelo ouvinte. Isso acontece
por excesso de informação, falta de concentração e estresse, entre outras razões.
Dessa forma, aprender a escutar é essencial para desenvolver uma comunicação apropriada,
para uma comunicação eficaz. É preciso compreender a perspectiva do outro, dando a máxima
atenção e estar disponível para o que ele tem a dizer. Também é preciso prestar atenção aos gestos
e às emoções demonstrados durante o processo de comunicação.
Em todas as organizações – públicas, privadas ou sem fins lucrativos –, é fundamental saber
escutar com eficácia para que se implemente a estratégia definida, reduza-se o retrabalho, tenha-se
um bom clima organizacional.
Nas empresas, deseja-se que tanto os que ocupam cargos estratégicos, gerenciais, bem como
operacionais possuam habilidades profissionais que contribuam para o bom funcionamento da

39
Gap, em inglês, significa lacuna.

122
organização. No entanto, só essas competências técnicas não bastam, espera-se que todos sejam
capazes de compartilhar os seus conhecimentos e saberes com os outros, e saibam escutar aquilo
que esperam de nós, por exemplo.
Entre as técnicas que compõem a escuta ativa, destacamos:
Manter uma postura relaxada, mas atenta.
Participar da conversa ativamente.
Ser receptivo e disponível a escutar.
Dar feedback.
Evitar escutar e digitar ou escrever ao mesmo tempo.
Usar incentivos verbais como Mm-hum, Fale mais, Ah? Verdade.
Reduzir, ao máximo, os gestos que possam distrair o interlocutor, tais como: brincar
com uma caneta, estalar os dedos, etc.
Manter contato visual eficiente, isto é, evitar desviar o olhar a toda hora.
Balançar a cabeça ou sorrir.
Evitar interromper a pessoa no meio do discurso.
Fazer perguntas para checar o que foi dito.
Parafrasear – repetir o que foi dito com palavras diferentes.
Usar a empatia.
Ser compreensivo, ou seja, evitar julgar o interlocutor.

Nesse sentido, a escuta ativa se pauta na reciprocidade e no respeito ao outro, de modo que
fique claro para o outro, durante o processo, que você estava prestando atenção, e se interessando
pelos pensamentos e pelas opiniões dela.

Temas emergentes sobre comunicação

As empresas não se constituem apenas pela sua estrutura formal. No mundo organizacional,
há redes informais, construídas por parentesco, amizades e simpatias. Por isso, tão importante
quanto as competências técnicas e gerenciais que um indivíduo tenha, as competências sociais são
fundamentais. Tais competências também são chamadas de networking, ou seja, a capacidade que a
pessoa tem de articular uma rede de contatos sociais. Embora essas redes possam existir dentro ou
fora da organização, normalmente, elas são articuladas em torno de um interesse comum externo.
Além de facilitar a carreira dos seus membros e viabilizar o compartilhamento de
conhecimentos entre eles, a rede tem um papel fundamental na vida organizacional: permitir a
integração dos empregados e garantir a transparência dos processos organizacionais.
Do ponto de vista individual, o empregado deve ser cuidadoso com o que posta nas redes
sociais e nos blogs. Como são públicas, essas redes expõem as suas opiniões e a sua vida pessoal, o

123
que pode gerar eventuais problemas. De fato, muitos indivíduos já perderam os seus empregos
por falarem mal do chefe, dos colegas ou da empresa nas redes sociais.
Outro tema emergente que tangencia a comunicação são os novos arranjos organizacionais,
por exemplo, o teletrabalho e os escritórios virtuais. O primeiro modelo consiste em permitir que
o empregado trabalhe virtualmente da sua própria residência. Já o segundo, constitui-se na
substituição dos escritórios tradicionais por um conjunto de ferramentas portáteis de
comunicação: notebooks, tablets, celulares.
Obviamente, esses novos modelos de trabalho geram vantagens e desvantagens no que
tange, especificamente, à questão da comunicação. Por um lado, se esse novo modelo de trabalho
permite uma maior flexibilização das horas e dos locais de trabalho, por outro, eles também geram
as chamadas algemas eletrônicas. Dessa forma, os empregados ficam à disposição da empresa por
um tempo muito mais longo do que ficariam se realizassem apenas o trabalho presencialmente.
Os ambientes virtuais nos forçam a evitar que as nossas mensagens sejam as mais explícitas
possíveis, já que eles inviabilizam a comunicação não verbal – e-mail e postings não têm
entonação. No que tange ao correio eletrônico, devemos ser o mais diretos possível e nos
preocuparmos com o tema informativo de cada mensagem, com a indicação do grau de urgência
delas e com os destinatários, ao encaminhar ou responder as mensagens, certificando-nos de que
esteja sendo direcionada à(s) pessoa(s) correta(s).
Outro tema emergente, no que tange à comunicação nas organizações, são as redes não
convencionais de informações. Na maioria das vezes, essas redes estão relacionadas às organizações
informais. Em inglês, as redes não convencionais são chamadas de grapevine40 e, no Brasil,
costumamos chamar de rádio corredor.
De fato, o maior problema com a rede não convencional de comunicação e informações é
a sua reputação negativa, geralmente chamada de boatos, que não é grapevine necessariamente.
O boato é o resultado do interesse e da ambiguidade existentes em uma situação. Desse modo,
antes de serem considerados, os boatos devem passar por uma filtragem. De qualquer forma,
tanto o gestor quanto os empregados devem estar sempre atentos, não só às comunicações
formais como também às informações informais, para tomar decisões sobre as suas ações e
decisões no ambiente de trabalho.
Dado o que foi exposto, perguntamos: quais são as habilidades necessárias para nos
comunicarmos bem?

40
O termo grapevine surgiu na Guerra Civil americana (1861-1865) e significa videira. As linhas de telégrafos da
inteligência do exército foram amarradas de maneira frouxa nas árvores, de um modo semelhante às videiras, e algumas
videiras selvagens cresceram sobre alguns trechos. Uma vez que as mensagens provenientes da linha de produção
estavam incorretas ou confusas, qualquer boato era atribuído às grapevines (linhas informais de comunicação). Hoje em
dia, esse termo é aplicado a todo tipo de comunicação informal.

124
 Ao analisarmos as habilidades como um dos ingredientes do processo de comunicação, o
importante é mantermos o foco na nossa capacidade de transmitir mensagens, sentimentos, ideias e
pensamentos de forma a produzir um efeito. Essas habilidades dizem respeito a conhecer e explorar
tudo o que interfere na efetividade da emissão, assim como tudo o que interfere na recepção.
Existem meios de garantir maior efetividade, maior compreensão sobre o que está sendo dito, meios
que devem ser conhecidos para ajudarem a desenvolver as nossas habilidades como comunicadores.
No que tange à comunicação verbal, devemos prestar muita atenção à escolha das palavras
que utilizamos. Lembre-se de que, por exemplo, apesar de falarmos a mesma língua no Brasil,
certas palavras têm conotações diferentes de região para região. Outro exemplo são as gírias.
Dependendo do ambiente de trabalho e da circunstância, as gírias devem ser evitadas.
Além da dimensão oral, devemos estar atentos à escrita. É lógico que todos nós estamos
sujeitos a incorrer em um erro ao digitarmos um texto. No entanto, devemos estar muito atentos
a evitar erros gramaticais e de ortografia. Eles servem como parâmetro para nos julgarem
profissionalmente. O mesmo raciocínio vale para a leitura. Devemos buscar aprimorar as nossas
habilidades de decodificação, aumentando a abrangência do nosso vocabulário.
Outro aspecto a ser considerado são as nossas emoções. Por exemplo, no que tange às
críticas, os latinos tendem a tomar as críticas profissionais como críticas pessoais. O fato de
alguém dizer que não está satisfeito com o seu trabalho soa como se a pessoa não gostasse de você.
Dessa forma, um dos maiores problemas da comunicação diz respeito a como o receptor ouve o
que o emissor fala. Observa-se que, em uma roda de conversa informal ou em uma reunião de
trabalho, uma frase dita por alguém permite níveis diferentes de entendimento por parte dos que
a ouvem. Os estudos dos problemas gerados pela inabilidade para ouvir demonstram que são raras
as pessoas que procuram ouvir o que a outra está dizendo exatamente.
A grande barreira para o desenvolvimento dessa habilidade, assim como a habilidade de
falar, deriva de outro aspecto que interfere na fidelidade da comunicação: as atitudes. Que
atitudes são essas? São as atitudes para consigo, para com o assunto e para com o receptor.
As atitudes para consigo podem refletir traços de personalidade, como a timidez. Nesse
sentido, leituras sobre como falar em público, cursos de oratória, cursos de como se expressar
podem ser de grande ajuda.
No que tange às atitudes para com o assunto, o emissor deve procurar abordar temas
nos quais acredite, ou seja, devemos estar emocionalmente envolvidos com o assunto que
estamos comunicando.
Já no que diz respeito ao receptor, a atitude positiva ou negativa, com ele ou ela, impacta
diretamente a comunicação. Desse modo, deve-se sempre buscar a empatia com quem estamos
falando, por meio de contato visual e da escolha de códigos apropriados.

125
Carreira
A palavra carreira se origina do latim via carraria – estrada para carros. Na sua acepção
moderna, a carreira significa um ofício, uma profissão que apresenta etapas, uma progressão.
Essa progressão pode estar associada a estruturas determinadas pelas organizações compostas
de uma sucessão de cargos que serão ocupados pelo indivíduo ao longo da sua vida profissional
(PONTES, 2002) – carreira organizacional ou carreira externa (SCHEIN, 1990). Além disso,
pode estar associada a um processo de autoconhecimento em que experiências pessoais e
profissionais, voltadas para a área de formação acadêmica, relacionam-se com o trabalho atual e
futuro de um indivíduo, para maximizar habilidades e comportamentos, bem como atingir
objetivos de vida (SAVIOLI, 1999) – carreira profissional ou carreira interna (SCHEIN, 1990).
Schein (1990) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida profissional de uma
pessoa se desenvolve ao longo do tempo e como é percebida por ela. Seguir uma carreira pode
tanto se aplicar ao indivíduo com uma profissão ou àquele cuja vida profissional envolve
mudanças constantes.
O conceito de carreira tem sofrido fortes transformações ao longo do tempo, como salienta
Balassiano (2006). O autor argumenta que carreira significa administrar a própria vida pessoal e
profissional, cuidando do autoaperfeiçoamento e dos relacionamentos profissionais. A carreira
tradicional costuma ser caracterizada pelo sucesso vertical, pela escalada da pirâmide corporativa e
recompensas monetárias (HALL, 1996).
A carreira moderna transcende a própria existência de uma organização e, segundo Schein
(1996), não deve ser simplesmente linear, mas incluir a possibilidade de desenvolvimento em
espiral, em que os funcionários podem mover-se entre diferentes funções e áreas dentro da
estrutura das organizações.
A possibilidade de gerenciamento da carreira pelo próprio indivíduo, e não pela
organização, permitindo a sua reinvenção, resultou no conceito criado por Hall, em 1976, de
carreira proteana. A denominação proteana deriva do deus grego Proteus. Segundo a mitologia,
Proteus possuía a habilidade de mudar de forma ao comando da sua vontade. Para o autor, o mito
de Proteus revela elementos que podem ser metaforicamente observados no profissional
contemporâneo que possui a habilidade de gerenciar a sua própria carreira.
Para Hall (1996) a carreira no século XXI será predominantemente proteana, ou seja,
dirigida pelas pessoas, não pelas organizações, e reinventada de tempos em tempos. Balassiano,
Ventura e Fontes Filho (2004) analisam os motivos dessa mudança de modelos de carreiras e
afirmam que as premissas da carreira tradicional são voltadas, eminentemente, para as garantias de
benefícios e segurança. Já na carreira moderna, em que o sucesso está associado à trajetória
pessoal, o espaço de expressão é aumentado, incluindo os campos pessoal, familiar e profissional
(CHANLAT, 1995; MARTINS, 2001; HALL, 1986).

126
 A mudança não significou, necessariamente, progresso e bem-estar para as pessoas, que se
tornam as responsáveis pelas suas próprias carreiras. Embora mais democrático, o moderno
modelo proteano de carreira se caracteriza pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade,
em contraposição ao modelo tradicional. Por isso, o novo conceito de carreira envolve mudança
no contrato psicológico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade empregado-
empresa (BALASSIANO; VENTURA; FONTES FILHO, 2004).
Em um claro contraste com a carreira tradicional, a carreira proteana é caracterizada pelos
relacionamentos dirigidos pelo indivíduo, não pela organização, e está sujeita à reinvenção pela
própria pessoa de tempos em tempos, a partir das mudanças no ambiente e na própria pessoa
(HALL; MOSS, 1998).
A visão de carreira proposta por Hall (1996) sustenta que o principal objetivo de uma
carreira é o sucesso psicológico do indivíduo, um sentimento de orgulho e a realização pessoal por
alcançar os seus objetivos de vida, felicidade familiar e paz interior, entre outros, em
contraposição à perspectiva tradicional de sucesso que buscava a escalada dos níveis hierárquicos
em uma organização.
A carreira proteana está alicerçada na experiência diversificada, no treinamento, na
educação e no conhecimento adquiridos pelo indivíduo. Nela, o indivíduo é o dono da sua
carreira e faz as suas próprias escolhas, integrando os elementos importantes da sua vida. O novo
modelo reivindica que as pessoas abandonem a referência de estabilidade nas organizações, para
navegarem nas suas próprias carreiras, com os objetivos definidos pelos próprios trabalhadores e
planejadas para serem orientadas internamente, flexíveis e móveis.
Essa perspectiva de carreira proteana, segundo Martins (2001), reforça um desafio com que
a gestão de pessoas sempre se defrontou: compatibilizar os interesses individuais e organizacionais,
buscando resultados que atendam, simultaneamente, à parte econômica e aos parâmetros da
dignidade humana.
Sobre esse desafio, Baruch (2004) levanta a questão da transformação das carreiras lineares
em carreiras multidirecionais. Para esse autor, desde o final do século XX, a concepção de carreira
vem sendo alterada significativamente. A carreira vem-se apresentando como multidirecional e
dinâmica, contrastando com o modelo tradicional em que era linear, estática e rígida. As carreiras
devem ser flexíveis e dinâmicas para permitir ao indivíduo novas perspectivas de sucesso. Se,
tradicionalmente, os estudos de carreira focavam os cargos e as ocupações do indivíduo, na
atualidade, dirigem-se às suas percepções e autoconstruções dos fenômenos de carreira, como define
Hall (2006).
Utilizando a terminologia de Schein (1996), o estudo da carreira interna está sucedendo o
da carreira externa. Do mesmo modo, a satisfação com a empresa começa a ceder lugar ao
envolvimento e à satisfação com o trabalho, o que gera um impacto no contrato psicológico
empregador-empregado, conforme já apontado. O contrato psicológico reflete as expectativas

127
mútuas para a relação de trabalho e assegura a estabilidade do vínculo em troca da dedicação aos
objetivos organizacionais.
Fontanelle (2005) argumenta que a autogestão da carreira estaria, primordialmente,
orientada para o sucesso psicológico:

Nesse sentido, o mais importante não seria mais a busca da eficiência – a

capacidade de fazer mais e melhor – e, sim, a busca do significado e da
satisfação naquilo que o profissional estaria realizando. Para isso, seria
preciso desenvolver o autoconhecimento, onde caberia a cada profissional
saber o que gosta, realmente, de fazer, e quais seriam suas reais
habilidades. Para isso, também seria necessário desenvolver um
conhecimento apurado do mercado a fim de saber exatamente onde
aplicar aquilo que ele, profissional, gosta e sabe fazer bem. Obviamente
que isto é apresentado como a face positiva que compensaria o fato real e
assustador que se tornou a responsabilidade individual de cada um pelo
seu próprio destino (FONTANELLE, 2005, p. 5).

A adoção de práticas gerenciais compatíveis com a lógica da carreira proteana requer o

investimento na promoção e no autogerenciamento da carreira para favorecer o desenvolvimento
e a retenção de profissionais competentes nas organizações.
A nova dinâmica empresarial, com elevada rotatividade de pessoal, terceirização e redução
dos níveis hierárquicos, tornou difícil a manutenção de um modelo de gestão de carreiras focado
em proporcionar segurança e estabilidade. A carreira deixou de ser responsabilidade da empresa e
se tornou problema de cada indivíduo.
Ainda cabe considerar que, com a crescente longevidade humana, o contingente de idosos
ativos e saudáveis é cada vez maior, resultando em períodos produtivos também maiores.

Como as empresas gerenciam carreiras?

Embora o paradigma de carreira em que somente as corporações ditavam o caminho que o
profissional deveria seguir esteja ultrapassado, no mercado, ainda há muitas organizações que
atuam dessa maneira, sem levar em consideração as alterações do mercado. No antigo mundo dos
empregos, [...], os cargos eram “compartimentos”, cabia aos trabalhadores ajustar-se a eles (BRIDGES,
1998, p. 33). Nesse contexto, o plano de cargos e salários se ajustava perfeitamente.
De maneira geral, o plano de cargos e salários das organizações faz a definição e a descrição
de cargos e salários de forma estática e inflexível. No entanto, para Pontes (2002), por melhor que

128
seja o posicionamento da estrutura salarial em relação ao mercado, esta apresenta limitações em
função da falta de perspectiva de crescimento do profissional na organização.
Atualmente, exige-se a flexibilidade e uma pronta resposta às ameaças e às oportunidades
de um mercado em permanente mudança. Isso leva à necessidade de aliar práticas mais
competitivas de administrar recursos humanos, pensando na administração de carreiras sem
isolá-la das demais funções de gestão de recursos humanos, como: captação, desenvolvimento e
remuneração, entre outras.
O plano de carreiras é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa
(PONTES, 2002, p. 323). Nele, são definidas as exigências crescentes de conhecimento
(desenvolvimento profissional) e possui uma integração indispensável com os demais programas
de recursos humanos. Isso pode motivar mais as pessoas, pelas expectativas de crescimento
profissional oferecidas e pela autonomia nas suas atividades.
É importante ressaltar que a Gestão de Pessoas depende de vários aspectos, como: estrutura
organizacional adotada, contexto ambiental, negócio da empresa, processos internos e tecnologias
adotadas, entre outras variáveis importantes. Toda e qualquer empresa tem, de forma explicitada ou
não, linhas de conduta para a gestão de recursos humanos (DUTRA, 1996, p. 101).
As organizações que desejam reter os seus talentos precisam focar as pessoas como seres
humanos heterogêneos dotados de personalidade, inteligência, competências, habilidades,
motivações, emoções, expectativas. Para Dutra (2002), os planos e as políticas de RH devem
facilitar a gestão das carreiras profissionais devendo ser de pleno conhecimento dos funcionários:
cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para
uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades (DUTRA, 2002, p. 48).
No mesmo sentido, concorda Pontes (2002, p. 329):

cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de

carreiras, que, através de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e
ascensão do colaborador. No entanto, a carreira é decisão do colaborador;
somente a ele cabe a escolha da sua trajetória.

No desenvolvimento de um plano de carreiras, a empresa pode definir a estrutura e o tipo

de carreira a ser aplicada, adequada ao seu ambiente organizacional. Tanto as empresas como os
funcionários precisam encontrar referenciais estáveis para delimitar o seu desenvolvimento. Nesse
sentido, o desenvolvimento do funcionário nas carreiras é resultado da conjugação dos principais
fatores: disposição do profissional para se qualificar e oportunidades que são oferecidas, o que o
permite delinear a sua carreira com base nas trajetórias, nos requisitos e nos critérios estabelecidos
(PONTES, 2002).

129
 No entanto, convém ponderar que:

para uma empresa com centenas, milhares ou dezenas de milhares de

profissionais, seria impossível conciliar as diferentes expectativas de
carreira das pessoas com as necessidades organizacionais, caso não fossem
disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumento de gestão,
etc., que chamamos de sistema de administração de carreiras (DUTRA,
2002, p. 103).

Segundo Dutra (2002), o sistema de administração de carreira deve estruturar as opções de

carreira, buscando organizar possibilidades para que as pessoas possam planejar as suas carreiras
dentro da empresa.
A estrutura de carreira é capaz de definir qual a sucessão de posições, a sua valorização e os
requisitos de acesso a elas. A definição da estrutura da carreira influencia diretamente o tipo de
desenho de carreira. O desenho de carreira é definido por Dutra (1996) como as sequências
lógicas de cargos ou de posições, quando o sistema de diferenciação está centrado no trabalho. De
outro modo, quando a diferenciação está centrada na pessoa, o desenho de carreira traduz os
diferentes patamares de exigências sobre as pessoas.
As carreiras podem ser classificadas em diversos tipos, assumindo desenhos diferentes.

Tipo de carreira por linha hierárquica

A carreira por linha hierárquica é a mais comum nas organizações (PONTES, 2002). É
também a mais rígida, de modo que, diante de qualquer mudança na estrutura da empresa, gera
grandes problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais, uma vez que não há
possibilidade de retorno a cargos técnicos. Além disso, essa concepção está perdendo espaço para
outros tipos de concepções nas empresas modernas. A sua característica principal é o alinhamento da
sequência de posições em uma única direção, não oferecendo alternativas às pessoas (DUTRA, 1996).
Pontes (2002) afirma que, nesse tipo de carreira, a premissa é a de que os cargos gerenciais
são mais importantes do que os cargos técnicos. Consequentemente, é natural que o profissional
ocupe um cargo gerencial no topo da sua carreira, sem que se levem em conta as metas ou os
desejos individuais. Com isso, podem ocorrer problemas nas promoções, uma vez que um
profissional bem-sucedido tecnicamente pode não obter um bom desempenho no cargo gerencial.

130
Tipo de carreira em Y
A carreira em Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do
colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade
(PONTES, 2002), sendo que os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo patamar da estrutura
da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou tipicamente
técnicos (PONTES, 2002, p. 333).
A seguir, a figura representa um exemplo de carreira em Y. O lado esquerdo contempla
cargos ou segmentos de carreiras gerenciais, e o lado direito, os cargos ou segmentos técnicos.
Vejamos:

Figura 12 – Carreira em Y

Fonte: Dutra (1996, p. 88).

A administração desse tipo de carreira é mais complexa do que a das carreiras de linha
hierárquica, o que torna mais difícil o abandono das estruturas tradicionais pelas organizações.

131
Tipo de carreira por linha de especialização
A carreira por linha de especialização propicia ao funcionário um plano de desenvolvimento
na sua área de atuação. Dessa forma, ele inicia o trabalho em certa área e prossegue se
especializando, até chegar ao topo daquela área, podendo ser: marketing, finanças, recursos
humanos, produção, etc.
Por exemplo, o funcionário inicia a sua carreira como auxiliar de analista de produtos, na
área de marketing, e poderá alcançar a superintendência da área. Se, por um lado, esse tipo de
carreira propicia o desenvolvimento do funcionário, dentro da sua área de especialidade mais
rapidamente, por outro, não permite maior conhecimento e entrosamento com outras áreas. Para
Pontes (2002), é uma forma amplamente empregada.

Tipo de carreira por linha de polivalência

A carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional por meio do
conhecimento profundo em áreas diferentes, por meio de promoções verticais que são mais lentas
e no qual a integração entre as diversas áreas é maior.
Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de
nível superior, no início das suas carreiras – normalmente, nos primeiros dois anos de trabalho
após a formatura. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos ocupantes
de cargos gerenciais em períodos preestabelecidos (job rotation).

Tipo de carreira por linha generalista

A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento por meio de
conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e menos
profundo de outras áreas da organização.
Por exemplo, o profissional galga graus superiores na carreira à medida que aprofunda os
seus conhecimentos e as suas experiências em áreas específicas da empresa, como RH, e adquire
conhecimentos de outras áreas correlatas ao mesmo tempo.

Tipo de carreira mista

Trata-se da adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem à
necessidade da organização. Por exemplo, tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo em Y
com tipo em linha por especialização, entre outras formas.
Além do desenho e da estrutura de carreira, existem outras ferramentas que podem ser utilizadas
pelas empresas para o desenvolvimento de carreiras, tais como: centros de avaliação, mapeamento de
competências, avaliação de desempenho, projeções de promoção e planejamento de sucessão.

132
 São ações que visam orientar o funcionário sobre quais são as habilidades que devem ser
desenvolvidas. Além disso, avaliam se o indivíduo possui o perfil para que possa desempenhar
nova tarefa. Embora o planejamento de carreira traga inúmeros benefícios, muitas empresas
apresentam resistências na sua adoção. Para Pontes (2002), ao implementar um planejamento de
carreira, as principais vantagens são:
a) Contribuir para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e
produtividade no trabalho que realiza.
b) Motivar a busca de maior competência técnica – conhecimento, experiência prática e
habilidades.
c) Encorajar a exploração das suas capacidades potenciais.
d) Propiciar a ascensão do funcionário na empresa.
e) Atender às necessidades internas do preenchimento de vagas, por meio do
recrutamento interno.
f) Proporcionar maior integração do funcionário na empresa, por meio da perspectiva do
crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade, bem como a
diminuição do turnover.
g) Criar condições para que os funcionários atinjam os seus objetivos profissionais, em
consonância com o alcance dos objetivos organizacionais.
h) Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os funcionários tenham perspectivas
de desenvolvimento e ascensão profissional.

Para Ulrich (2000), é responsabilidade da empresa fornecer ferramentas e oportunidades

para que os funcionários possam avaliar e desenvolver as suas habilidades, contribuindo para a
carreira profissional. Isso pressupõe que as empresas devem prender a sua atenção às habilidades
trazidas pelas pessoas ao trabalho, já que isso garante perspectivas de carreira e sucesso.
Para Dutra (1996, p. 19), engajamento e comprometimento não podem ser obtidos apenas pela
vontade da empresa, ou seja, não pode ser decretado ou imposto ao trabalhador. Por outro lado, os
funcionários não devem mais confiar as decisões primordiais relacionadas às próprias carreiras a
uma organização. Desse modo, é responsabilidade dos próprios indivíduos gerenciar a carreira.

Âncoras de carreira
Schein (1990) estudou as preferências profissionais acompanhando a carreira de 44 alunos
da Sloan School of Management do MIT, no período de 1961 a 1973. Nesse período, ele
observou que os alunos, nos primeiros anos, procuravam empregos que poderiam oferecer
desafios, maiores salários e maiores responsabilidades. No entanto, após alguns anos de
experiência, os mesmos alunos passaram a buscar tipos específicos de trabalho ou

133
responsabilidades. Nos depoimentos que faziam parte da pesquisa, foram emergindo razões e
padrões de escolha, que o autor agrupou em categorias, denominando-as âncoras de carreira.
Schein (1993) define âncoras de carreira como elementos da nossa realidade que vão
determinar as nossas preferências por determinada ocupação, carreira, empresa ou oportunidade.
Refletem a autopercepção de habilidades, necessidades e valores do indivíduo. O conhecimento
das pessoas sobre as suas preferências profissionais as habilita a fazer opções mais conscientes
(SCHEIN, 1990). As âncoras de carreira são agrupadas em oito categorias, descritas a seguir.

Competência gerencial
No que se refere à competência gerencial, as pessoas têm a sua motivação principal em um
conjunto complexo de atividades que encerram a ideia de gerenciamento. Os componentes mais
importantes desse conceito são a competência interpessoal – habilidade de influenciar,
supervisionar, liderar, manipular e controlar as pessoas –, a competência analítica –identificação e
solução de problemas conceituais sob condições de incerteza – e estabilidade emocional –
capacidade de se sentir estimulado em situações de crise emocional ou interpessoal. As pessoas
com essa categoria de âncora se inclinam mais para aspectos gerenciais do que para os aspectos
técnicos ou funcionais.

Competência técnica
A competência técnica ou funcional se caracteriza por agrupar pessoas com consciência da sua
preferência por determinada área de especialização. Quando ocupam posições gerenciais,
geralmente, essas pessoas o fazem em áreas funcionais ou técnicas.

Segurança e estabilidade
Segurança e estabilidade é caracterizada por pessoas que atam as suas carreiras a determinada
organização em busca de maior segurança ou estabilidade. Nas pesquisas realizadas por Schein, as
pessoas com esse tipo de âncora apresentam uma inclinação para aceitar definições de carreira
colocadas pela organização para a qual trabalham. Elas confiam que a empresa reconhecerá as suas
necessidades e competências, e fará o melhor por elas. É possível encontrar pessoas com as suas
carreiras orientadas pela segurança e pela estabilidade que mudam de empresas, mas sempre há
grande semelhança entre estas empresas e a carreira.

134
Criatividade
Na âncora criatividade, as pessoas necessitam criar algo próprio e expressar a si próprias, em
um novo produto, serviço ou negócio. Essas pessoas são empreendedoras e desejam ser
autônomas, gerencialmente competentes, hábeis no exercício dos seus talentos. As pessoas
pesquisadas por Schein procuraram desenvolver os seus próprios negócios, e os seus perfis se
assemelham ao perfil do empreendedor. O autor alerta que a ênfase dada à criatividade desse
grupo não minimiza outros motivos, como a competência técnico-funcional e o desejo de
autonomia. Quando as pessoas não têm espaço nas suas carreiras, tendem a satisfazer esse tipo de
necessidade por meio de hobbies ou de atividades não ligadas ao trabalho.

Autonomia e independência
Autonomia e independência caracteriza as pessoas que procuram desenvolver a sua própria
identidade profissional e ligar os resultados do seu trabalho ao seu próprio esforço. São indivíduos
que buscam carreiras que lhes permitam maior autonomia e independência tornando-se, por
exemplo, professores universitários, consultores de empresas, profissionais de comunicação.

Senso de serviço
Senso de serviço ou dedicação à causa se refere a indivíduos que sustentam o desejo de
influenciar o mundo em determinada direção. Geralmente, procuram profissões que ajudem
outras pessoas tais como enfermagem, medicina, serviço social. As pessoas dessa categoria não
têm, a priori, lealdade para com a organização: a sua lealdade é para com os seus valores pessoais.
Desse modo, desejam uma remuneração justa pelo que fazem, muito embora o dinheiro não seja
o valor central para elas.

Desafio puro
Desafio puro marca pessoas que definem o sucesso como sendo vencer obstáculos
impossíveis, resolver problemas insolúveis ou derrotar oponentes difíceis. Gostam de se sentir
estimuladas e desafiadas por oportunidades de alto risco. Para essas pessoas, a área de trabalho, o
tipo de empregador, o sistema de remuneração e promoção, e as formas de reconhecimento estão
subordinadas ao fato de a atividade oferecer ou não constantes desafios. A falta de desafios poderá
tornar essas pessoas aborrecidas e irritadas.

135
Estilo de vida
O estilo de vida é bem caracterizado por indivíduos altamente motivados com a sua carreira
porque tiveram a condição de integrá-las ao seu estilo de vida. As pessoas classificadas nessa
categoria procuram alto nível de integração entre as suas necessidades individuais, de família e de
carreira. São pessoas que desejam maior flexibilidade no seu emprego, dando maior atenção às
atitudes da empresa do que a programas específicos.
Na vida profissional de uma pessoa, as âncoras de carreira podem ser utilizadas como
formas de organizar experiências, identificar áreas de contribuição ao longo da sua trajetória, gerar
critérios para tipos de trabalho, e identificar padrões de ambição e sucesso que a pessoa pode
determinar para si mesma.
Os trabalhos de Schein (1990) permitem agregar a preferência profissional efetiva à busca
da carreira, contrapondo-a aos estereótipos de sucesso que apontam para o sucesso financeiro e
social. De acordo com a definição de Randy Komisar (2003), carreira é aquilo que você faz.

Administração da carreira individual

Parte significante da nossa vida ocorre dentro das empresas ou, simplesmente, é dedicada ao
trabalho. Dessa forma, para sermos plenamente felizes, temos de gostar do que fazemos. Para que
isso ocorra, temos de planejar a nossa carreira. Essa carreira pode ser construída dentro de uma
única empresa, por meio de mudança de organizações ou empreendendo. No entanto, o que nos
faz felizes profissionalmente?
A grande causa de infelicidade e insatisfação está quando não concretizamos aquilo que
idealizamos, isto é, quando a realidade não corresponde à nossa expectativa.

Carreira: expectativa versus realidade

Quando somos jovens, a vida profissional é idealizada com o que aprendemos na faculdade
e o ideal da autossuficiência. Na ansiedade de conseguirmos um emprego, tendemos a exagerar
nas nossas capacidades e a minimizar as nossas necessidades. Essa realidade gera uma armadilha, já
que muitos recrutadores, apostando na ansiedade da juventude e visando atrair uma grande
quantidade de candidatos qualificados, exageram na atratividade do emprego e da organização.
Essa armadilha é chamada de síndrome do choque de realidade ou síndrome do potencial não
realizado. Esses jovens tendem a se sentir frustrados, desanimados, desiludidos ou enganados.
Por sua vez, os chefes esperam que esses jovens se adaptem à vida organizacional, já que
não estão dispostos a ouvir as audaciosas propostas de mudanças que tem a fazer e, raramente,
dão feedback aos jovens profissionais. Os jovens habituados a ter rápidas respostas e avaliações –

136
notas na escola, por exemplo –, assustam-se quando percebem que se tornaram apenas mais
uma roda na engrenagem.
Edgar Schein, o mesmo que pesquisou cultura organizacional, realizou uma pesquisa com
jovens recém-formados, que concluíram os seus cursos de pós-graduação em Administração
recentemente. Como resultado, 76% dos indivíduos que compuseram a sua amostra trocaram de
emprego assim que concluíram a pós-graduação, e o mesmo percentual de recém-graduados
trocou de emprego no mesmo período.
O choque entre expectativa e realidade impõe às empresas a necessidade de serem éticas e
criteriosas nos seus processos de recrutamento, seleção e treinamento. Aos jovens, o choque
impõe que busquem sempre obter mais informações sobre a organização em que querem
trabalhar e a função oferecida. Hoje em dia, as redes sociais têm facilitado muito esse
levantamento de informações.

Dilemas de início de carreira

As pesquisas com os jovens em início de carreira sugerem a existência de três tipos de
dilemas: a insensibilidade e a passividade política, várias exigências legítimas quanto à lealdade e a
ansiedade pessoal.
O primeiro é a insensibilidade e passividade política. De fato, a disputa pelo poder é
inerente à vida organizacional, e a sua fonte não é, exclusivamente, o conhecimento técnico.
Como vimos anteriormente, a sobrevivência nas empresas depende muito da competência
gerencial e a capacidade de articulação política. Não raramente, os mais jovens têm resistência – e
até repulsa – aos jogos políticos. Julgam tais jogos desnecessários e sujos.
O segundo dilema deriva do fato de que os novos empregados também enfrentam várias
exigências legítimas quanto à lealdade, que é uma das bases de funcionamento da organização. No
entanto, o que é lealdade?
Para Weber, a lealdade pode ser descrita como a capacidade de obedecer às ordens dos
superiores sem questioná-las, e pode ser representada pelo fato de os subordinados zelarem
pela imagem dos seus superiores. Lealdade também pode ser definida como uma dedicação
intensiva ao trabalho, por um comprometimento com o mesmo e o comprometimento em
sempre dizer a verdade.
Por último, há ainda o dilema da ansiedade pessoal, que é fruto do próprio sucesso inicial
na carreira. Nesse sentido, quanto mais atribuições e responsabilidade os jovens recebem, mais
ansiosos eles ficam. Esse conflito pode resultar em um comportamento de conformismo – o
indivíduo aceita completamente todas as normas e os valores da organização –, rebelião – rejeita
os valores e as expectativas da organização – ou de individualismo criativo – aceita os valores
importantes ou construtivos da organização, e despreza os que sejam triviais ou inadequados.

137
Estratégias de carreira individual
Para as gerações passadas, planejar a carreira significa elaborar estratégias de como atingir o
topo da pirâmide dentro de uma organização. Hoje em dia, não é mais assim. A nova geração sabe
que há outras oportunidades, trocar de empresas não é mais um pecado mortal, de forma que ela
ainda acredita na possibilidade de ter experiências – e fazer carreira – no exterior.
No entanto, para tal, é fundamental que, ao elaborar uma estratégia realista de carreira,
atentemos para a existência de nove etapas:
a) Aceite o fato de que existem alguns conflitos inevitáveis e irreconciliáveis entre você e a
sua organização.
b) Aceite o fato de que os seus superiores são essencialmente indiferentes às suas
ambições profissionais.
c) Analise os seus objetivos e nunca perca o foco na sua vida.
d) Analise, profundamente, quais são os seus pontos fortes e pontos fracos.
e) Analise as suas oportunidades – fique sempre atento, pois nem sempre elas são tão
óbvias.
f) Aprenda as regras políticas da empresa em que você trabalha, ficando sempre atento às
organizações informais.
g) Planeje a sua carreira – quem não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve.
h) Execute o seu plano – o melhor plano do mundo é inútil se não for realizado.
i) Mapeie o seu progresso – lembre-se de que empecilhos são normais e obstáculos foram
feitos para serem vencidos.

Coaching
O coaching é conceituado como um processo ou um relacionamento que visa ao
desenvolvimento de comportamentos mais eficazes para o alcance de objetivos do cliente. Envolve
dois atores: o coach, que facilita o processo de coaching, e o coachee, que é o cliente. Trata-se de
um processo estruturado que pressupõe a utilização de metodologias e ferramentas específicas e
apropriadas para a facilitação da mudança comportamental desejada pelo cliente.
A International Coach Federation (ICF) – maior associação global de coaches, com mais de
23 mil membros associados em mais de 117 países – define coaching:

Coaching é uma parceria entre o Coach (profissional treinado para entregar

o coaching) e o Coachee (pessoa que passará pelo coaching), em um processo
estimulante e criativo que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e
profissional, na busca do alcance dos seus objetivos e metas, por meio do
desenvolvimento de novos e mais efetivos comportamentos.

138
 O coaching pode ser aplicado para melhorar a efetividade de alguém no cargo atual, para
preparar novos líderes, para coachees que já passaram por um processo de coaching e precisam
melhorar comportamentos para o desempenho em dado projeto, ou para líderes de negócios, de
uma forma diferenciada na qual o coach atua como um interlocutor na avaliação de melhores
condutas, na avaliação da adoção do comportamento mais eficaz. Nesse último caso, são
requisitados profissionais experientes e certificados. Além do mundo das empresas, o coaching pode
ser utilizado em processos de desenvolvimento pessoal – coaching de vida, pessoal ou life coaching –
ou com finalidades específicas, como carreira, aposentadoria, planejamento financeiro, etc.
O trabalho de autores como Kilburg (1996, 2001, 2004a, 2004b), Diedrich (1996, 2004),
Lowman (2005), Flaherty (2010), entre outros aborda o coaching como uma ferramenta aplicável
à mudança organizacional, ou seja, aplica-se o coaching a organizações.
Flaherty (2010) explica que a melhor forma de compreender o que é coaching é a partir dos
produtos de um processo de coaching, ou seja, a partir do fim. Flaherty (2010) explica que, no
processo de coaching, o coachee busca atingir objetivos e eliminar ou modificar comportamentos
ineficazes em relação aos seus objetivos, e esse processo é facilitado pelo coach. No entanto, existe
um contexto mais abrangente no qual o processo de coaching ocorre e que gera produtos com três
características concomitantes:
1. A busca de desempenho de excelência de longo prazo – o coachee ou a organização é
capaz de identificar quais são os critérios de excelência na área ou nas áreas em que
busca se desenvolver e trabalha para resultados sustentáveis.
2. Autocorreção – coachees ou organizações que passaram por processos de coaching eficazes
são capazes de observar e avaliar o impacto dos seus comportamentos, e ajustarem as
suas condutas de forma imediata sempre que não estiverem causando o impacto
desejado ou mais produtivo para os seus objetivos.
3. Autogerarão – coachees ou organizações aprendem a aprender, a gerar fontes de
melhoria, seja praticando mais, seja observando outras pessoas, ou estudando e
adquirindo mais conhecimento para enriquecer o desempenho.

Desse modo, além de atingir objetivos por meio do desenvolvimento de comportamentos

eficazes e pela eliminação dos ineficazes, o coaching gera melhoria na capacidade de um indivíduo
de aprender, de se reconhecer e se adaptar.
Há várias outras modalidades de apoio ao desenvolvimento individual e organizacional que
costumam confundir-se com o coaching: mentoring, consultoria, counseling ou psicoterapia.
Coaching não é nenhuma dessas três modalidades.

139
 Segundo alguns autores como Hudson (1999), embora o mentoring seja um modelo
originário para o coaching, o coaching é um processo de facilitação de aprendizagem que resulta no
desenvolvimento de habilidades ou comportamentos de longo prazo. Por outro lado, Hudson
(1999) explica que o mentor é alguém competente para passar conhecimento adiante por meio de
exemplo, uma relação de autoridade, um aconselhamento e um diálogo.
De forma resumida:
a) Mentoring – É um processo no qual a experiência do mentor é usada no processo para a
solução de questões objetivas de áreas de negócio específicas. No coaching, o coachee
desenvolve novos comportamentos por meio do acesso ao seu repertório de experiências
e vivências. Em outras palavras, no coaching, não existe conselho, e o coach não precisa
ser um especialista no objeto de desenvolvimento do coachee.
b) Consultoria – É um serviço voltado para a análise de processos ineficazes e identificação
de oportunidades de melhorias. Um consultor é pago para identificar o que não
funciona e propor soluções.
c) Counseling – É um processo que pode ser aconselhamento de carreira ou counseling
emocional, aplicado por psicoterapeutas, com o objetivo de ajudar a resolver questões
emocionais.

O que acontece em um processo de coaching

O processo de coaching é estruturado, guiado pelos objetivos delineados pelo cliente
(coachee) e envolve ação do coachee, facilitada pelo coach. Dessa forma, o processo de coaching,
necessariamente, envolve a definição clara de objetivos ou resultados esperados do cliente (quando
é a empresa que contrata, os objetivos ou resultados esperados da empresa e do coachee), definição
quanto ao uso de ferramentas de mapeamento ou investigação (assessments), definição clara dos
papéis dos envolvidos no processo (coachee, chefia, RH), aplicação de ferramentas de triagem
inicial (nem todas as pessoas estão prontas para passar por um processo de coaching), coleta de
dados (estabelecer o que será objeto do processo), definição de metas e ação (construção de planos
de ação a serem implementados pelo coachee).
Durante a execução das ações pelo coachee, obstáculos de diversas naturezas ocorrem –
crenças limitantes, descontroles emocionais, falta de foco, etc. Para lidar com esses obstáculos, o
coach deve estar preparado para facilitar o aprendizado e a geração de resultados, estimulando a
conscientização e a responsabilização, para que o coachee desenvolva as ações adequadas e se torne
capaz de gerenciar o seu progresso.

140
 Figura 13 – Processo de coaching

Para isso, o coach deve estar preparado para exercer a escuta ativa, o questionamento
instigante e a comunicação direta, bem como a aplicar conhecimentos que envolvem: inteligência
emocional, resiliência, quociente de adversidade, alto desempenho, resolução de conflitos e
gerenciamento de distrações, entre outros.

Coaching e carreira
A carreira é caracterizada pelos relacionamentos dirigidos pelo indivíduo, não pela
organização, e está sujeita à reinvenção pela própria pessoa de tempos em tempos, a partir das
mudanças no ambiente e na própria pessoa (HALL; MOSS, 1998). A visão de carreira proposta
por Hall (1996) sustenta que o principal objetivo de uma carreira é o sucesso psicológico do
indivíduo, um sentimento de orgulho e a realização pessoal por alcançar os seus objetivos de vida,
a felicidade familiar e a paz interior, entre outros. Isso se opõe à perspectiva tradicional de sucesso,
que buscava a escalada dos níveis hierárquicos em uma organização.
Para muitos indivíduos, é difícil lidar com o que a constante mudança da realidade requer
em termos de novos comportamentos e novos conhecimentos, sem perder de vista a satisfação dos
seus valores e a realização de objetivos que assegurem felicidade, abundância, prosperidade e
segurança. Trazendo esse raciocínio para o âmbito do assunto carreira, o coaching é um processo –
ou uma ferramenta – que auxilia profissionais, em diversas fases da vida, a desenvolverem
habilidades e comportamentos eficazes no reconhecimento claro dos seus valores, no
estabelecimento de metas e, sobretudo, na sua capacidade de avaliar a necessidade de mudança nas
suas ações para que se adaptem à realidade sem prejuízo da sua congruência interna.
O coaching de carreira se aplica a situações como:
dúvidas na escolha da profissão;
indecisão diante de alternativas de carreira;
planejamento de carreira;
definição de foco;
avaliação de carreira;
definição de estratégias;

141
 insatisfação com a vida profissional;
mudança de carreira;
conflitos entre carreira e vida pessoal e
desenvolvimento de competências para os desafios da carreira.

Conclusão
Ao longo desta apostila, discutimos vários aspectos de gestão de pessoas. Por exemplo,
vimos que existem grandes desafios e oportunidades nos aguardando no mundo corporativo.
Descobrimos que as empresas não são iguais umas às outras, que teremos de conviver com pessoas
diferentes, com outras motivações, mas que também, por meio de um processo de
autoconhecimento, podemos ser bem-sucedidos e felizes.
Nesse contexto, esta é a nossa grande expectativa: que possamos tê-lo ajudado a repensar o
mundo do trabalho, a sua carreira e, humildemente, ter contribuído para que você seja um ser
humano plenamente realizado.
Gostou de estudar Gestão de Pessoas? Honestamente, esperamos que esta disciplina tenha
servido para você refletir sobre a sua vida, a sua carreira, os desafios e as oportunidades que tem
pela frente.
Lembre-se de que, não importa a carreira que escolha ou o cargo que exerça, temos a
responsabilidade de construir um mundo melhor e mais ético para os nossos filhos e netos!

142
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PROFESSOR-AUTOR
Hélio Arthur Reis Irigaray é doutor em Administração de Empresas pela Escola de
Administração de Empresas de São Paulo – FGV EAESP (2008), mestre em Administração de
Empresas, pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC-Rio (1997) e bacharel
em Economia pela University Of Northern Iowa (1986). Atualmente, é professor adjunto sênior
da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – FGV EBAPE, onde também
exerce a função de editor adjunto do Cadernos EBAPE.BR; professor adjunto da Georgetown
University (Washington, DC, EUA) e da Esade (Madri e Barcelona), no programa de mestrado
internacional Corporate International Master’s (CIM); professor no programa International
Masters Program in Practicing Management (IMPM), bem como coordenador acadêmico do Pós
ADM e dos MBA de Gestão Comercial e MBA em Marketing e Mídias Digitais.

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X:\Textos_manual_pdf\Modelagem 3.0\_POS ADM\Gestão de Pessoas\diagramado

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