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RETENÇÃO DE PESSOAS EM SUPERMERCADOS DE CHAPECÓ/SC

Elaine Klein Massi1

Niloar Bissani2

RESUMO

O presente trabalho busca conhecer e analisar as políticas de retenção de pessoal em nove

supermercados localizados na cidade de Chapecó/SC, tomando como base de estudos a gestão
estratégica de pessoas, remuneração, plano de cargos e salários, benefícios e liderança. Com
o objetivo de ter um panorama mais claro da realidade da gestão de pessoas e da retenção de
pessoal, realizou-se uma pesquisa exploratória, quantitativa e qualitativa utilizando-se de um
questionário misto aplicado em uma amostra não probabilística de nove supermercados.
Conduziu-se uma análise de conteúdo, sendo que um dos resultados: o ponto de vista da
gerencia, revelou como principais causas da retenção de pessoal: a remuneração com 50%, o
ambiente com 32% e baixa produtividade com 18%. Observasse que existe relação entre o
referencial teórico e os dados produzidos na pesquisa. O presente estudo gerou contribuições
para as empresas em especial as do ramo supermercadista, aos profissionais envolvidos e o
meio acadêmico.

Palavras chave: Retenção. Remuneração. Benefícios. Cargos e salários.

1 INTRODUÇÃO

As empresas localizadas no município de Chapecó/SC, de modo geral enfrentam

dificuldades para completar seus quadros de colaboradores, devido a grande demanda e pouca
oferta, para isso basta olhar os classificados, ofertas de agencias de recrutamento e seleção,
nos murais, nos ônibus, e até em carros de som que passam pelos bairros anunciando
oportunidades de empregos. Para Caxito (2008) um mercado de trabalho em oferta, onde tem
poucos candidatos as empresas precisam investir em treinamento e desenvolvimento e dão
maior ênfase ao recrutamento interno, as ofertas salariais tendem a aumentar assim como os
investimento em benefícios como forma de atrair os melhores candidatos. Retendo seus
colaboradores, e fazendo que estejam satisfeitos e comprometidos a desempenharem suas
atividades da melhor forma para atingirem as metas das organizações. A rotatividade de
pessoal, principalmente as inesperadas, geram turbulências e ineficiência para as empresas,

1
Bacharel em Ciências Contábeis UNOESC – Chapecó/SC, [email protected].
2
Especialista em Gestão de Marketing em Serviços e Varejo – UPF e Graduado em Administração
com ênfase em Recursos Humanos – CELER FACULDADES. Docente da UCEFF,
[email protected].
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além da perda de pessoal habilidoso em outras situações podem gerar custos extras com
capacitação de novo colaborador, falta de continuidade nos trabalhos e rotinas, sobre carga
dos demais colaboradores e insatisfação geral, aumento das atividades do departamento de
pessoal, resumindo-se em falta de competitividade para a empresa. Para Caxito (2008, p.104)
“O custo da rotatividade é um desafio dos que atuam na gestão de Recursos Humanos [...]
resultado de uma combinação de variáveis, entre custo de demissão, reposição, treinamento,
ambientação, perda da produtividade[...]”.
Devido a importância dos assuntos relacionados a gestão de pessoas que buscou-se
conhecer quais são as praticas de retenção de pessoas nos supermercados de Chapecó/SC, se
existem diferenciais, se as dificuldades enfrentas são semelhantes. A principal questão
levantada por este estudo é identificar como nove supermercados localizados na cidade de
Chapecó/SC estão retendo os seus colaboradores e apontar as principais ações adotadas para
que isso aconteça.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção apresenta em sequência lógica e descritiva, de forma a interligar os

assuntos envolvidos no estudo os conceitos que terão sustentabilidade através do estudo e
citações de diversas fontes documentais publicadas, como livros, monografias e artigos, que
enriquecem o estudo.

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A gestão estratégica de pessoas é o planejamento que leva em consideração a missão,

visão, os objetivos de longo prazo e as metas de curto prazo, para que as políticas e programas
de ação, estabelecidos dentro de uma sequência coerente definida pelas gerencias da
organização como forma de gerir e organizar os recursos humanos atinja o ápice dos
resultados desejados. (ALBUQUERQUE 2002).
Para Chiavenato (1999, p.09) “as pessoas podem ampliar ou limitar as forças e
fraquezas de uma organização” Podemos ver a importância das pessoas ao pensar sobre duas
situações: ao contratar um profissional que não atende as demandas de suas atividades, que
não esta ambientado, logo estará trazendo problemas para a organização, pois deixará a
desejar ou por falta de conhecimento, habilidade, empatia... e a empresa terá dificuldades
 450

para resolver as atividades que este colaborador esta envolvido. Ao concluirmos que o
exposto acima é um fato, a situação adversa também é!
Ao contratar um profissional capacitado que se enquadra com as políticas, os valores
da organização e busca manter sua posição de sucesso e alavancar resultados profissionais
pessoais, passara a produzir vantagens para a Organização. Uma organização que conta com
profissionais talentos tem maiores possibilidades de crescimento, reconhecimento de sua
marca e/ou produto, qualidade, satisfação e consequentemente, a fidelização de clientes.
Jebaili (2002, p. 37) apud Lenaga “quando a empresa cresce, o talento é necessário para
potencializar esse bom momento. Quando a empresa vai mal, o talento é fundamental porque
é quem pode virar o jogo”.
Segundo Chiavenato (2009) as políticas de gestão de pessoas são um conjunto de
normas e orientações a fim de regulamentar as funções afim de que sejam desempenhas como
a organização deseja, diminuindo os riscos de atividades indesejadas, as políticas limitam e
deliam a forma como a organização pretende lidar com seus membros e assim atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais.
A adoção de boas práticas e políticas internas para reter e estimular o desenvolvimento
pessoal e profissional, certamente é o caminho do sucesso na gestão de pessoas, pois
conseguirá uma equipe de trabalho motivada e dinâmica propulsionando os objetivos
empresariais com competitividade. Sovienski e Stigar (2008) afirmam que “Para que haja
sucesso na empresa, é preciso que os objetivos da gestão estratégica de pessoas estejam claros
e definidos. O que vai garantir a qualidade nas ações desenvolvidas é a motivação dos
colaboradores”.
Assim, temos a estratégia em foco: posicionar os esforços dos trabalhadores na direção
dos resultados esperados pela organização. Como motivar os trabalhadores a doarem o
máximo de seus talentos, potencialidades e buscarem suas superações no caminho existente
entre a meta e o resultado, também faz parte da estratégica a ser definida pela hierarquia da
empresa mediante definição das praticas e políticas internas de gestão de pessoas como:
benefícios, remuneração, liderança e oportunidade de crescimento. Resultando na retenção ou
rotatividade de seu quadro de colaboradores. Para Chiavenato (2005, p.4) “A estratégia
constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adota, para assegurar que as
pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional”.
Dutra (2002) descreve a gestão de pessoas com as seguintes características “um
conjunto de políticas e práticas que alinham as expectativas pessoais com as da entidade,
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fazendo com que ambas sejam concretizadas ao longo do tempo”. Como alinhar os objetivos
pessoais aos empresariais? Conhecendo a organização suas metas, condições e perspectivas, e
logo conhecendo seus colaboradores! Korunka & Vitouch (1999) apud Marquese (2005),
verificaram alguns fatores que podem ser usados como direcionadores da gestão de pessoas e
estão relacionados a satisfação com o trabalho: estabilidade no emprego, salários e benefícios,
relacionamento social no trabalho, relacionamento com a chefia, perspectivas de carreira e
ambiente físico do trabalho. Podemos resumir a gestão de pessoas na afirmação de Stadler
(2009 p.1-2).
Em contra partida as políticas de retenção, a empresa busca o compromisso do
colaborador que deve melhorar o desempenho, dedicar suas habilidades mais excepcionais,
responder e estimular o ambiente, estar atento as mudanças, tecnologias, a tudo que poderá ser
utilizado como ferramenta propulsora da organização também habitualmente fazem parte do
acordo. Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes
satisfeitos e motivados e para assegurar condições físicas, psicológicas e sociais de
permanecer na organização, obter seu compromisso e de vestir a camisa. (CHIAVENATO,
2004, p. 396).
É importante a organização não só selecionar a pessoa certa para o local certo, mas
também fornecer as condições adequadas para ela desenvolver o máximo de suas
potencialidades, uma das funções dos benefícios segundo Chiavenato (2009) é de poupar
esforços e preocupações de seus funcionários.
A retenção de pessoal é um objetivo e um resultado da gestão de pessoas, é também a
consequência da atração exercida pela empresa sobre as pessoas, Oliveira (2005) diz “o
processo se inicia antes mesmo de a pessoa filiar-se à organização, uma vez que está ligada ao
relacionamento e à imagem da empresa perante a comunidade — fatores que geram a
atratividade da empresa”.

2.2 LIDERANÇA

A liderança influencia os relacionamentos e estes na satisfação ou insatisfação

individual do colaborador com o trabalho. A satisfação gera benefícios: equipe motivada,
envolvida, sem medo de errar, com um clima propício para desenvolver seus potenciais. A
insatisfação gera um sofrimento psicológico desencadeando situações no processo saúde-
doença, no ambiente de trabalho e na vida pessoal dos colaboradores. A influência dos
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relacionamentos considerada como liderança nem sempre é produzida apenas pela chefia, os
inter-relacionamentos produzem influencia, alguns indivíduos com mais ou menos
intensidade uns sobre os outros, e em tempos variados. Para Chiavenato (1999), a liderança é
uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age
para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional Alguns
autores descrevem os estilos de liderança: carismático, autocrático, participativo, entre outros.
Cabe à organização adotar medidas para que estes inter-relacionamentos mantenham o clima
organizacional saudável, respeitoso, prazeroso e atrativo.
O ambiente profissional é onde os colaboradores passam boa parte de cada dia, e
desenvolvem relacionamentos com colegas, chefia, fornecedores, clientes em fim em inter-
relacionamentos gerados pelo trabalho. Este ambiente organizacional, ou estes
relacionamentos são fatores que interferem na satisfação do trabalhador com o trabalho,
podendo ser de forma positiva ou negativa como explica Locke (1969, 1976), apud Marqueze
(2005) a satisfação no trabalho é um estado emocional produzido da avaliação dos valores do
indivíduo e apresentasse de duas formas ou sentimentos: o de alegria (satisfação) e o de
sofrimento, desprazer (insatisfação).
Dentre os valores do indivíduo que estão relacionados a satisfação Locke (1969,
1976), apud Marqueze (2005) os classifica em dois grandes grupos: eventos e condições do
trabalho (trabalho propriamente dito, pagamento, promoção, reconhecimento, condições de
trabalho, ambiente de trabalho); e agentes do trabalho (colegas e subordinados, supervisores,
empresa/organização).
A ausência do bom convívio, com relacionamentos saudáveis e respeitosos gera
insatisfação no trabalho, pois o ser humano segundo Maslow (2003) tem necessidades
resultantes dos relacionamentos como a estima e a boa convivência social. Esta insatisfação
pode oferecer riscos de doenças físicas e mentais para o colaborador, descritos por Martinez
“como fadiga, dificuldade respiratória, dor de cabeça, problemas digestivos e dores
musculares” outras ainda como a depressão e fobias interferindo na produtividade, qualidade
de vida, ausências, alem das questões pessoais como gastos com medicamentos, bem estar
para realizar atividades familiares, físicas, de estudos...
A organização deve manter controle sobre a saúde dos relacionamentos profissionais
para manter a produtividade e a ordem no ambiente de trabalho, uma das formas é através da
liderança. Pois o líder, é considerado como ponto de ligação entre cada indivíduo e seu
próprio mundo de trabalho, tem forte influência, quando se trata de favorecer ou comprometer
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a organização da estrutura interior daqueles que esperam dele um tipo de ação que possa, de
alguma forma, organizar o mundo que os cerca (Bergamini, 1994) apud Davel.
No processo de retenção e desenvolvimento o papel da liderança é muito importante
Schein (2009) “relaciona as habilidades dos lideres como propagador da cultura e cita como
exemplo: o carisma, a comunicação de forma clara, linguagem corporal, entre outros, algumas
destas habilidades são tão naturais que ocorrem até mesmo de forma inconsciente”. Ainda
descrevendo as habilidades necessárias para a liderança Press (2007) “expõe que para uma
organização obter êxito em suas metas, deverá contar com lideres capazes de transformar
números em conhecimento, que sejam, hábeis para gerenciar, administrar, controlar,
organizar, supervisionar e corrigir”.
Existem estilos de liderança que mostram de forma objetiva o comportamento do líder
Vendemiatti (2010) descreve a liderança autocrática com ênfase centrada no líder, sendo ele
quem fixa as diretrizes a serem seguidas e determina as técnicas a serem utilizadas, sem
qualquer participação do grupo. O modelo diretivo usa predominantemente os atributos dos
cargos, do poder da autoridade formal e a obediência, enquanto no modelo participativo
predomina a liderança, a disciplina e a autonomia (MAXIMIANO, 1995, p. 51). A liderança
carismática envolve simultaneamente traços de personalidade, poder, comportamento e
variáveis situacionais, o líder exerce a liderança passando uma visão clara, de grande apelo e
que seja relevante para as necessidades e valores dos liderados Bergamini (2002) “os
seguidores identificam-se, necessariamente, com a pessoa do líder e com a causa abraçada por
ele”.

2.3 REMUNERAÇÃO E PLANO DE CARGOS

Ao implantar um plano de cargos e salários em uma organização, buscasse o equilíbrio

interno e externo a fim de reter e motivar seus colaboradores, a remuneração devera ser
adequada a cada cargo, os cargos devem ser descritos de maneira justa, devem ser definidas
políticas de crescimento a exemplo da ascensão de cargos e políticas de remuneração como
percentual de reajuste por tempo de serviço, merecimento, entre outros. Este conjunto de
políticas deve ser apresentado por escrito, estarem acessível aos colaboradores e amplamente
divulgada, afim de que os colaboradores visualizem suas possibilidades dentro da organização
e elaborem suas metas pessoais, alem de terem o sentimento de justiça diante da remuneração
oferecida fazendo o reconhecimento dos esforços da organização. PONTES (2008), “As
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descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para avaliação dos cargos, da
qual resultará a fixação de salários internamente coerentes.”
Para Bauk (1985) apud Marqueze (2006), os fatores considerados como os mais
significantes ao estresse e à insatisfação no trabalho são a falta de conhecimento sobre
oportunidades de progresso e promoção no trabalho e o modo como ocorre a avaliação do
desempenho profissional.
Segundo (CHIAVENATO, 2004) “a remuneração total é o pacote de recompensas
quantificáveis que uma pessoa recebe pelo trabalho, constituída de remuneração básica,
incentivos salariais e benefícios” Com a implantação de cargos e salários o colaborador tem
perspectiva de promoção, oportunidades de crescimento, avaliação e remuneração justa,
diminuindo os conflitos internos e insatisfação.
“A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios como parte de
pagamento em uma relação de trabalho [...]”. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.381).
Segundo Silva (2002), “as diretrizes que guiam o subsistema de remuneração são o equilíbrio
interno e externo”. O primeiro está relacionado a pagar o mesmo salário para os colaboradores
que exercem o mesmo cargo, preocupando-se com a aceitação pelos empregados dessas
relações. Quando as variações dos salários estão de acordo com os requisitos exigidos pelos
cargos, o equilíbrio interno é alcançado.
Para alcançar equilíbrio externo, evitando a perda de profissionais para o mercado, as
organizações devem buscar manter os salários atualizados e competitivos as demais empresas
do mesmo segmento. A remuneração total influencia o comportamento, esta deverá ser
positiva a fim de reter e atrair, mas também deve promover o desempenho das pessoas, de
modo que utilizem suas habilidades, técnicas e esforços mais singulares para atingir as metas
da organização.
Chiavenato (2003, p. 84) define o conceito de política salarial como “o conjunto dos
princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos
assuntos de remuneração de seus empregados”. O plano de cargos e salários é uma ferramenta
empregada para definir ou amparar as estruturas de cargos e salários de maneira justa dentro
da empresa. O principal objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos. Por meio da
definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais
(SILVA, 2002)

2.4 GESTÃO DE BENEFÍCIOS E REMUNERAÇÃO

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A maior parte dos benefícios ocorre por espontaneidade da empregadora, como um

plano de captação e gestão de recursos humanos visando atingir objetivos específicos. Cada
benefício tem foco em determinado grupo funcional e visa atender à necessidades específicas.
É uma forma indireta de remuneração que proporciona vantagens de mão dupla, para o
funcionário e para a empresa.
Para Marras (2011, p. 127) “Denomina-se benefício o conjunto de programas ou
planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório
compõe a remuneração do empregado”.
Também conhecidos como benefícios sociais ou remuneração indireta, os benefícios
são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços oferecidos pela empresa com o
objetivo de poupar esforços e preocupações de seus funcionários (Chiavenato, 2009). O
empregado passa a ter uma maior qualidade de vida pessoal e profissional, tem facilidades e
acesso a serviços com um custo baixo ou zero, funciona como um complemento na renda, a
empresa cumpre uma função social, proporciona maior qualidade de vida ao colaborador. “A
competição no mercado de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma
pressão para oferecer pelo menos os mesmos benefícios que a concorrência”. (MILKOVICH
e BOUDREAU, 2000).
Um plano de benefícios é mais eficaz quando as pessoas têm opções, podem escolher
os benefícios que atendam suas necessidades, são os chamados planos flexíveis de benefícios.
De acordo com Maras (2011, p.128), “Esse modelo pressupõe uma empresa transparente,
empregados responsáveis e uma relação aberta entre as partes, de forma a possibilitar análises
e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos”.
É possível ainda classificar os benefícios em Legais, que são os garantidos por Lei, e
espontâneos, que são os adicionais e necessários para satisfazer o quadro funcional. Há ainda
benefícios estratégicos, que servem como um plus para diferenciar a empresa no mercado de
trabalho e motivar a equipe. Para Maras (2011, p.129), “Os benefícios espontâneos atendem
as necessidades dos empregados e tornam o perfil da remuneração atraente e competitivo no
mercado de trabalho, tanto para atrair como para manter os recursos humanos”.
Para Chiavenato (2004, p.316), “Os benefícios legais são os benefícios exigidos pela
legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos”. Os
benefícios Legais variam de acordo com atividade da empresa, mas de modo geral não
representam um diferencial para a permanência do funcionário na empresa quando surge uma
nova oportunidade no mercado de trabalho como décimo terceiro salário, férias, vale
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transporte para deslocamento ao trabalho, fornecimento de EPI’s (Equipamentos de Proteção

Individual), pagamento do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), Pagamento do
INSS (Instituto Nacional do Seguro Social).
Pelo cunho estratégico que os benefícios espontâneos têm em uma organização e por
atenderem necessidades, estes são extremamente abrangentes e são moldados por cada
organização de acordo com o resultado que deseja. Sobre esta vasta gama de benefícios,
Chiavenato (2004, p. 315) afirma que “Há uma variedade de benefícios sociais, o que
dificulta, até certo ponto, a sua classificação adequada”. De modo geral, os benefícios sociais
podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto a sua natureza e quanto aos
seus objetivos.
A diversificação dos benefícios que são descritos pelos autores Mikovich e Boudreau
(2008) englobam planos privados de seguro, remuneração de horas não trabalhadas, serviços
que englobam cantina, ginástica, vaga de estacionamento, transporte gratuito, enfermaria,
desconto nos produtos da empresa, creche, planos de aposentadoria, planos para compra de
ações da própria empresa.
Ainda sobre as estratégias dos planos de benefícios, a empresa deve levar em
consideração o custo que os benefícios trazem para a empresa. Uma forma de evitar gastos
desnecessários é a participação do funcionário com os custos do benefício. Isso faz com que
seja melhor avaliada a real necessidade de utilização. As consultas médicas são um exemplo
disso. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.316), “[...] Cada vez mais, as
empresas estão exigindo que os funcionários paguem parte dos custos de certos [...]”.
O objetivo do programa de benefícios deve ser claro, é necessária uma política
adequada que reflita em uma ação com valor agregado aos funcionários, que os mesmos
estejam conscientes da importância dos benefícios à sua disposição e que atenda suas
necessidades Maslow (1970) “Maslow acreditava que os seres humanos almejavam tornar-se
auto realizado atendendo suas necessidades divididas em fisiológicas,segurança,sociais,
estima chegando a auto realização”.
Na implantação deve ser definido índices que permitam a empresa acompanhar os
retornos dos benefícios, Chiavenato (2009, p. 119) descreve que “além do princípio de retorno
do investimento e de mútua responsabilidade, outros princípios servem avaliados”, a exemplo
pode-se associar os benefícios de alimentação, transporte e médicos à redução de ausências ao
trabalho, redução de acidentes de trabalho ou ainda à redução de erros em processos com os
treinamentos, ginástica laboral e ambiente de trabalho. Segundo Chiavenato (2009, p. 119),
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não se deve empreender voluntariamente nenhum benefício ao funcionário a menos que haja
algum retorno para a organização, como aumento da produtividade e do moral por parte dos
funcionários.
Os benefícios assistenciais visam oferecer segurança para o funcionário e seus
familiares, normalmente em situações que acontecem de forma natural, mas que são
inesperadas e repentinas. Segundo Chiavenato (1999) “Além da saúde, as atitudes dos
empregados são os principais objetivos desses planos”.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005) “Plano de saúde são empresas de médicos e
outros profissionais da área médica que fornecem ampla variedade de serviços aos titulares e
a seus dependentes, mediante contrato” estes planos são abrangentes e, por serem particulares,
várias cláusulas contratuais podem ser ajustadas. Uma boa negociação no momento da
contratação pode trazer grandes vantagens tanto para a operadora quando para a empresa e
seus colaboradores.
As expectativas da empresa sobre os treinamentos oferecidos são descritas por França
(2009) “o treinamento identificado com seus objetivos, contribuir para melhor capacitação
dos empregados, visando a um aumento de moral, de eficiência, de eficácia, de produtividade
e melhoria do ambiente de trabalho”.
Para França (2009, p.90), “um dos primeiros procedimentos de treinamento é
identificar quais competências que cada cargo abrangido pelo plano exige, independente de
quem atualmente ocupa ou virá a ocupar tal cargo”. As Competências são definidas por
conhecimentos (tudo que precisa saber) habilidades (deve saber fazer) e comportamentos
(forma de cada indivíduo se comportar).
Os principais objetivos dos treinamentos para Marras (2011, p.135), é “a formação
profissional, a especialização e a reciclagem”. A formação objetiva, a capacidade laboral para
determinada profissão, a especialização, é o conhecimento e prática de uma área para a
otimização de uma função. Já a reciclagem é para rever conceitos, conhecimentos ou práticas
atualizadas.
Situações internas, sempre que possível, devem ser planejadas e acompanhadas, como
por exemplo, Bohlander; Snell; Sherman (2005) descrevem “à medida que funcionários mais
velhos se aproximam da aposentadoria, os mais novos precisam esforçar-se para adquirir as
habilidades e os conhecimentos necessários para assumir o lugar deles”. Ao analisar a tarefa,
esta deverá ser conhecida minuciosamente, além dos detalhes técnicos, as habilidades e ações
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que são necessárias para desempenhar tais procedimentos, para que o conteúdo do
treinamento seja escolhido adequadamente e surta os efeitos necessários.
Outro fator a ser analisado quando se busca treinamentos diz respeito aos
colaboradores. É necessário saber se todos precisam de treinamento, se as necessidades de
treinamento do setor são os mesmos, se as tarefas são as mesmas. Bohlander; Snell; Sherman
(2005) “Muitas vezes é desejável agrupar indivíduos de acordo com sua capacidade para
aprender”.
Para Paiva (1996) As formas de treinamentos são diversificadas e adequadas à
necessidade ou ao objetivo, podendo ser cursos de ensino superior, pós-graduação, mestrado,
um seminário de profissionais, um estágio, palestras audiovisuais, métodos de simulação,
rotinas em sistemas de dados, experiências em local de trabalho, trocas de conhecimentos
entre o grupo de trabalho, estudos de casos e situações do cotidiano profissional, jogos, vídeos
conferências, entre muitas outras formas de aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades
individuais.

3 METODOLOGIA

Os procedimentos metodológicos delimitam e orientam o caminho a ser percorrido

para atingir os objetivos do estudo científico, sendo assim, de muita importância para o
sucesso do trabalho.
Esta pesquisa é exploratória, tem como intenção buscar uma resposta ao tema: práticas
para retenção de pessoal em uma amostragem de supermercados localizados na cidade de
Chapecó/SC. Usou se do referencial teórico baseado em publicações sobre os temas afins,
para elaboração do questionário de investigação junto ao publico alvo. Para Gil (2002, p.41)
“[...] tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou descoberta de intuições [...]
possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado”.
Conforme Gil (2002, p.50) “As pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer [...]”como o objetivo é conhecer as
praticas de retenção de colaboradores em nove supermercados o questionário foi direcionado
ao responsável de gestão de pessoas das empresas.
Elaborou-se um questionário, a ser aplicado a todos os pesquisados com 18 perguntas
mistas (algumas abertas, para o pesquisado responder com suas palavras, outras fechadas,
onde ele escolhe entre as opções disponibilizadas) buscando conhecer a amostra que
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participaria da pesquisa e outras relacionadas á retenção de pessoal. O questionário foi

direcionado ao responsável de gestão de pessoas de alguns supermercados localizados em
Chapecó/SC, como depende da disponibilidade, fornecimento de informações internas e
conhecimento sobre os assuntos, nem todos retornaram. “Por questionário entende-se um
conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado [...]” (GIL, 2002, p.
115).
O questionário foi encaminhado a doze supermercados, mas a amostragem foi
composta pelos questionários respondidos, limitando-se a nove supermercados. Esta pesquisa
não tem o objetivo de serem probabilísticos, os supermercados foram escolhidos
aleatoriamente em diversos bairros de Chapecó/SC, buscaram-se mercados com certa
estrutura e que já tenham um tempo de atuação, mas não foi realizada uma pesquisa
comparando com os dados dos demais que não participaram, por isso tratasse de uma
amostragem aleatória, que não é identificada devido ao tema, e não é probabilística.
Como o questionário aplicado possui perguntas abertas e fechadas a analise dos dados
gerou-se através de comparativos: respostas de uma questão com resposta de outra questão, os
percentuais dentre as diversas resposta de uma mesma questão, e qualitativo onde foram
descritas as informações colhidas de algumas perguntas abertas.

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Para compor este estudo buscaram-se empreendimentos consolidados no segmento

supermercadista, dentre os questionários aplicados e que retornaram temos apenas uma
empresa que representa 11% do total da amostragem com menos de um ano de atuação em
Chapecó/SC, apesar de suas praticas já serem comuns em outras cidades do Brasil, em vista
de tratar-se de uma rede. A amostragem dos demais 89% dos supermercados atuam em
Chapecó/SC á muito tempo possui trajetória registrada variando entre dez até quarenta e seis
anos.
Quanto ao requisito número de funcionários a amostragem foi expansiva
possibilitando diversas analises uma vez que esta composta por 56% dos supermercados com
até vinte funcionários, 11% com trinta e seis, 11% com setenta e quatro e 22% com até cento
e setenta e nove funcionários, esta variação quantitativa permitirá saber se o número de
colaboradores pode influenciar as praticas de gestão de pessoas.
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Em relação a ser ou ter filiais 56% de respostas foram afirmativas enquanto 44% não
têm filiais. Trabalhando um pouco mais com os 56% que afirmam terem filiais verificou-se
que 11% tem mais que cinquenta filiais, 11% tem trinta ou mais filiais e os demais 33% tem
uma filial. Esta amostragem traz a real situação de empresas em diferentes níveis de
investimentos, estrutura física, foco em clientes diferenciados e localização dentro da cidade
de Chapecó/SC.
Adentrando no assunto principal do artigo a amostragem que se posicionou
positivamente quanto a preocupação em manter o quadro atual de funcionários é de 78%
indica que a retenção é uma questão que já faz parte das rotinas destes supermercados,
embora 22% da amostragem afirmam não preocuparem-se com a retenção do quadro
funcional.
O percentual de empresas que não se preocupam com a retenção de pessoal chama
atenção para algumas possibilidades, ou o quadro funcional não esta satisfatório, mas a
empresa não tomou iniciativa para mudá-lo, por isso não existe preocupação em retê-lo, outra
possibilidade é que existe facilidade na contratação de novos colaboradores, observou-se que
esta postura esta mais presente em estabelecimentos com menor número de colaboradores,
onde as rotinas envolvidas neste processo como: contratação, treinamento, demissão,
qualificação não sejam tão expressivas e frequentes quanto no dia-a-dia de uma empresa com
mais colaboradores. Outro fato correlacionado é o percentual da rotatividade que para 11%
das empresas que não se preocupa com a retenção tem o maior índice de rotatividade mensal,
que fica em 5,01% ou mais, talvez resultado da falta de políticas em prol da redução da
rotatividade, e benefícios e oportunidades.
Mensura se que 67% dos supermercados pesquisados possuem políticas que visam
reter seus colaboradores contra 33% que contam apenas com as políticas definidas em
legislação, dentre os que fomentam políticas mais atrativas observasse que na totalidade ao
menos uma das políticas estão diretamente relacionadas ao aumento da remuneração do
colaborador, a exemplo de pagamento de horas extras, plano de cargos e salários, salário base
superior ao da concorrência, participação nos resultados e premiações. Outras Políticas fazem
referência ao plano de saúde com 22% e ambiente de trabalho com 11% da amostragem total.
Ao instigar sobre a rotatividade mensal dos supermercados, auferes se os seguintes
resultados: 22% da amostragem tem índice de até 2,5% a.m., empatando com 22% que tem a
rotatividade até 5% a.m., já 11% da amostragem fica com o índice de rotatividade superior a
5% a.m., e 45% do total da amostragem desconhece este índice. Este resultado não pode ser
 461

avaliado individualmente, ele é importantíssimo, mas nos revela maiores informações quando
transposto com respostas de outras linhas de investigação como benefícios oferecidos, perfil
da liderança e fator que mais influencia, do ponto de vista do administrador, na retenção de
pessoal, estas pontes serão feitas a seguir no revelar do perfil dos supermercados de
Chapecó/SC.
Os benefícios são uma forma indireta de remuneração que proporcionam vantagens de
mão dupla, para o funcionário e para a empresa, baseado nisso percebesse que o benefício
mais comum disponibilizado por 100% dos supermercados é justamente a possibilidade de
realizar compras no próprio estabelecimento com opção de desconto em folha. Esta pratica
faz com que os colaboradores sejam fornecedores de serviços e consumidores de produtos,
passam a ser cliente, aumentando o retorno do supermercado também, no entanto deve ser
levado em consideração o percentual sobre o salário que o colaborador pode consumir com
desconto em folha, pois ao laborar um mês todo e chegar ao final com uma remuneração
insuficiente para as demais necessidades podem causar frustração, desmotivação e
preocupação com problemas pessoais, com o tempo ocasionara aumento na rotatividade, e um
cliente que não voltará mais.
O segundo benefício tratasse de exigência legal é o fornecimento de vale transporte,
mesmo sendo um beneficio com regulamentação legislativa percebesse que apenas 56% das
entidades oferecem aos funcionários, faz-se uma ressalva que não é obrigatório quando o
colaborador tem outro meio de deslocamento não sendo o transporte público e o fato de
alguns estabelecimentos priorizarem a contratação de pessoas que moram próximas.
O terceiro beneficio, também de mão dupla, é justamente o treinamento do quadro
funcional sendo realizado por 44% dos supermercados. Sobre treinamento não se avaliou
quais e como são realizados, vale lembrar que para fazer o levantamento das necessidades de
treinamento, devem ser levadas em consideração as necessidades da empresa, da tarefa e da
pessoa. São as pessoas que compõe as empresas que tomam as decisões e orientam as
atividades para atingir os planos estratégicos da empresa. É muito importante que os
treinamentos estejam alinhados às perspectivas do planejamento, à missão, à visão,
direcionados para o mesmo resultado, devido a sua importância mesmo empresas com quadro
funcional menor deve buscar treinar seus colaboradores.
O treinamento é visto pelos colaboradores, como grande diferencial e vantagem
pessoal por estar relacionado ao crescimento profissional, principalmente aos mais jovens que
 462

estão buscando o conhecimento e aperfeiçoamento para uma melhor colocação no mercado de

trabalho, como uma nova função e certamente, o reconhecimento financeiro.
Na quarta posição, sendo oferecido por 33% dos empregadores temos empatados os
convênios com farmácias, plano de saúde e odontológico. Estes benefícios assistenciais visam
oferecer segurança para o funcionário e seus familiares, normalmente em situações que
acontecem de forma natural, mas que são inesperadas, repentinas e, por algumas vezes
crônicos ou de riscos, com objetivo do funcionário ter um suporte nestes momentos, e comum
as empresas terem convênio com farmácias para facilitar a compra dos medicamentos que,
posteriormente, são descontados em folha de pagamento. Desta forma o funcionário tem
acesso no momento em que necessita dos medicamentos e não necessita fazer o desembolso
imediato.
Já no acesso aos odontologistas ocorre de diversas formas, como convênio sindical,
convênio com cooperativas odontológicas, atendimento interno na empresa, entre outros. O
objetivo segundo, Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.319),“Os planos odontológicos
destinam-se a ajudar nas despesas com tratamento dentário e a incentivar os funcionários a
cuidar regularmente dos dentes [...]”, os planos odontológicos não são tão caros e de
utilização continua pelos colaboradores, o tratamento preventivo mantém a saúde bucal por
período prolongado sendo reduzidos os gastos elevados que se dão em face de problemas
agravados, como tratamento de canal, extração.
Como a assistência à saúde no Sistema Único de Saúde (SUS) deixa a desejar em
vários aspectos, facilitar o acesso à saúde é muito importante e valorizado pelos funcionários
e seus familiares. Para a empresa traz a redução de ausências ao trabalho, um tratamento
adequado influenciando na recuperação e retorno ao trabalho. Algumas empresas têm buscado
ainda um plus dando ênfase aos tratamentos visuais, odontológicos e mentais. Porém, os
custos com planos de saúde têm aumentado consideravelmente, o que tem levado o
empregador a dividir estes custos com seus funcionários, a procurar negociações ou outras
operadoras para manter ou diminuir os custos. Em outro aspecto a empresa faz um papel
social. O valor pago pelos funcionários é passível de redução do Imposto de Renda Pessoa
Física (IRPF).
A participação do colaborador no custeio do plano de saúde 11% das empresas cobrem
100% dos custos do plano de saúde, outros 11% dividem os custos ficando 50% para cada
parte, ainda 11% das empresas tem outra forma de divisão dos gastos entre empresa e
colaborador chegando assim nos 33% que oferecem plano de saúde.
 463

Na área de saúde relacionada ao ambiente corporativo existem inúmeras medidas a

serem aplicadas, algumas por exigência legal outras pelos resultados e ansiedades sociais,
algumas são descritas por Dessler (2002 apud DEMO, 2010, p.81):
Voltando ao apontamento dos benefícios oferecidos aos trabalhadores nos
supermercados de Chapecó/SC que compõe este estudo, indicado por 33% dos supermercados
está refeitório/alimentação, importante, pois evita que o intervalo de refeição seja utilizado em
deslocamento para fazer a refeição e retornar ao local de trabalho diminui os riscos de
acidentes de trajeto, assim como os gastos para o colaborador e empresa, proporciona uma
rotina mais tranquila e confortável, este tempo pode ser utilizado em lazer, descanso, estudo,
integração entre colegas de trabalho e principalmente proporciona uma refeição adequada e
saudável que reflete na saúde, previne doenças, contribui para o equilíbrio entre corpo e
mente.
Outro beneficio que 22% dos mercados disponibilizam esta relacionado a prática de
exercícios físicos através de convênio com academias esportivas e desconto em folha de
pagamento com valor diferenciado para os funcionários uma vez que não existe risco de
inadimplência e buscasse estimular a participação do colaborador.
A participação nos resultados ou lucros é utilizada em 22% dos supermercados e
trata-se de um instrumento de integração entre o capital e o trabalho. Como incentivo à
produtividade, são estabelecidas metas para a organização e para os setores. Quando estas
metas são atingidas, determinada parte do lucro da empresa ou dos resultados é dividida entre
os funcionários, de acordo com as normas pré-estabelecidas.
Devem ser propostas poucas metas ainda de acordo com Chiavenato (2004, p 204), “O
sistema deve envolver todos os funcionários através de uma ou duas metas corporativas, duas
ou três táticas e algumas metas operacionais.” E para o plano atingir o objetivo maior de
motivar as pessoas, ele deve estar vivo no dia-a-dia dos funcionários, que trabalham para
atingir as metas.
A formação educacional faz parte do pacote de benefícios oferecidos por de 11% do
publico pesquisado, os valores dependidos para educação podem ser caracterizados como:
“Uma educação adicional elevara os rendimentos futuros, e, neste sentido, a aquisição de
educação é da natureza de um investimento privado em rendimentos futuros”. (BLAUG,
1975, p.21).
A educação é preparatória para o trabalho, leva em consideração os conhecimentos
técnicos, mas o fator propulsor de oportunidade esta relacionado as aptidões
 464

comportamentais, de valores pessoais e morais, de acordo com Schultz (1974, p.18) a

educação “significa aperfeiçoar uma pessoa, moral e mentalmente, de maneira a torná-la
suscetível de escolhas individuais e sociais, e capaz de agir em consonância; significa
prepará-la para uma profissão por meio de instrução sistemática”
A importância de pessoal desenvolvido e capacitado dentro das organizações é notória,
daí a preocupação de retê-las e desenvolve-las a exemplo dos estudos efetuados por Stwewart
(1998 apud ALVARENGA, 2007, p.07), assim descritos: “a informação e o conhecimento são
as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento é mais valioso e
poderoso do que os recursos naturais”. Por último e mais apropriado relacionamos que o
resultado da educação seja a inteligência segundo Leonard M. Fuld criador de técnicas
competitivas, escritor de artigos Harvard , The Economics, New York Times e Management
Center Europe, e autor de diversos livros:
Reconhecimento pelo tempo dedicado a casa é mais uma chamada a retenção de
pessoa aplicada em 11% dos supermercados pesquisados em Chapecó/SC, política interna
também conhecida como reconhecimento aos jubilados, ou seja, é uma festa, homenagem,
pode ou não ser acompanhado de premiação e brindes aos funcionários que completam
determinado tempo vinculado a empresa como funcionário. Neste sentido também existem,
algumas vantagens financeiras em planos de cargos e salários ou mesmo algumas políticas já
previstas pelo sindicato representativo de algumas classes que definem em acordo coletivos
determinados percentuais sobre os salários bases denominados biênios, triênios entre outros.
Outros reconhecimentos vinculados a metas internas, como funcionário do mês e
assiduidade também são oferecidos por 11% dos supermercados pesquisados, uma prática
inusitada chama a atenção: reconhecimento do funcionário do mês através de um dia de festa
no horário de trabalho. Em uma sala reservada na estrutura do estabelecimento os
funcionários em escala de revezamento passam para reconhecer e festejar com funcionário do
mês. Ao entrar na sala todos usam chapeuzinho de festa, em determinado momento é cantado
os parabéns, durante todo o dia é servido bolo e refrigerante, o funcionário homenageado
passa o dia neste local assistindo filmes, jogando, comendo guloseimas, conversando com os
colegas que vão passando pelo local. Ao visitar o local para aplicar o questionário era dia de
festa. O funcionário que estava sendo homenageado relatou “é o máximo estar aqui, mas não
é fácil chegar!” o que indica que os colaboradores tenham requisitos/metas competitivas para
atingirem e serem reconhecidos como funcionário do mês.
 465

Outras formas mais comuns também são citadas, como ter a foto exposta para todos
saberem do esforço e fazer o devido reconhecimento, outras técnicas de reconhecimento são
através de um brinde de determinado valor para fazer compras no mercado ou mesmo
pagamento em folha de determinado valor.
Dos mercados que participaram da amostragem 33% dizem que tem políticas de
remuneração mais benéficas que as definidas pelo Sindicato da categoria definidas como
aumento salarial de 6 em 6 meses, categorias com salários superiores ao base definido pelo
Sindicato, e pagamento de horas extras mensalmente , não usa o banco de horas aprovado
pelo Sindicato.
O plano de cargos e salários descrito e divulgado é uma ferramenta que de modo geral
apresentas muitas vantagens para os colaboradores além do senso de justiça no ambiente
corporativo, é motivador, o colaborador sabe quanto tempo, percentual de reajuste, é a direção
um caminho para alcançar seus objetivos. Esta ferramenta é implementada por 33% da
amostragem. Outros 33% tem outras políticas de ascensão com reais expectativas de
crescimento, porém apenas 11% possuem esta política redigida e ao alcance do colaborador.
Em 34% dos estabelecimentos pesquisados não existe nenhum plano de crescimento.
De modo geral percebesse que o pacote de benefícios oferecidos entre os
estabelecimentos tem peso diferenciado quando analisado o número de benefícios oferecidos,
não é possível correlacionar o pacote de benefícios individualmente com o fator rotatividade,
como mostra a tabela a baixo, existem outros fatores que estão influenciando no índice de
rotatividade, podemos usar como possíveis fatores: o ambiente de trabalho, perfil de
liderança, localização, melhores oportunidades em outros setores e ou remuneração global
uma vez que já foi levantado que algumas empresas trabalham com salários acima do piso da
categoria, pode existir uma linha estável entre os rendimentos totais de modo geral se
considerar que uma empresa com salário base acima do piso dispunha de um pacote de
benefícios reduzidos, outros possuem maiores benefícios e salários padrões.

Tabela 1 – Pacote de benefícios X Rotatividade

Pacote de benefícios X rotatividade
Empresa Número de benefícios oferecidos % rotatividade Número de Funcionários
XI 11 2,6 A 5% 178
IV 9 Desconhece 179
VI 5 2,6 A 5% 12
II 4 Desconhece 36
III 3 0 a 2,5% 74
 466

VII 2 0 a 2,5% 20
VIII 2 5,01% ou mais 16
IX 1 Desconhece 14
V 1 Desconhece 12
Fonte: dados da pesquisa, agosto 2014.
É habitual o funcionamento dos supermercados aos domingos, logo seus
colaboradores trabalham com escala de revezamento, tendo que adequarem suas atividades
pessoais de lazer, descanso, convivência familiar, social, educação, religião, tarefas domestica
entre inúmeros outros para o dia do seu DSR (Descanso Semanal Remunerado). O
empregador precisa do colaborador para o bom atendimento do cliente, evitar filas, faltas de
produtos, para os demais colaboradores não ficarem sobrecarregados, sendo este um assunto
de interesse de ambas as partes e muitas vezes motivo de insatisfação perguntou-se como as
escalas de folgas são definidas: 22% dos estabelecimentos o funcionário tem opção, 33% tem
dia fixo e 45% a empresa define.
Ainda sobre jornada de trabalho nos supermercados é comum setores de trabalhou ou
turnos de 6 horas e prorrogação da jornada de trabalho onde se fazem necessários intervalos
para repouso e alimentação, conforme previsão legal vigente CLT art. 71 “dentro da jornada
de seis horas o intervalo é de apenas quinze minutos, mas na prorrogação da jornada de 6
horas é necessário intervalo de 1 hora” já para jornadas superiores a 6 horas o intervalo
mínimo é de 1 hora e na prorrogação se faz necessário intervalo de 15 minutos de acordo com
o Art. 384 da CLT, ao perguntar se os estabelecimentos possuem um local adequado para
repouso e alimentação dos trabalhadores, justamente nestes intervalos, observou-se que 78%
dos estabelecimentos que participaram da amostragem possuem local adequado contra 22%
que não possui.
Você aceita desenvolver determinada atividade sabendo que a qualquer falha de
comunicação, atenção ou que assim que algo sair do previsto você perderá na melhor hipótese
um dedo, mas pode acontecer de lacerar um braço ou mesmo a própria vida! Ou pode fazer
outra atividade sem risco, qual será sua escolha? É nesta situação que se encontra o
colaborador que desenvolve atividades de risco sem o uso de Equipamentos de Proteção
Individual (EPI’s). De acordo com a NR-06 - Norma Regulamentadora 06 do Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE) que normatiza o uso dos EPI’s, é dever da empresa fornecer e
cobrar o uso dos EPI’s, ainda cabe a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA -
NR-05) cobrar e orientar sobre o uso dos mesmos.
 467

O uso de EPI’s gera segurança ao trabalhador, apesar de ser atividade de profissional

habilitado definir as áreas de riscos e quais EPI’s devem ser fornecidos, podemos arriscar e
dizer que em setores como açougue, padaria, estoque, carga e descarga de caminhões são
locais que se apresentam riscos ao trabalhador. Neste pensamento lógico foi questionado se é
fornecido EPI’s e cobrado a utilização deles sendo totalizado em 89% sim e 11% não.
O fator segurança de acordo com a teoria das necessidades humanas Chiavenato
(1994) é o segundo item das necessidades ficando atrás apenas das necessidades fisiológicas,
dentre os fatores de segurança são descritos condições seguras de trabalho, remuneração e
benefícios e estabilidade de emprego.
Até o momento o estudo é mais focado ao nível um e dois da figura acima nas
necessidades fisiológicas e de segurança, ao fazer uma relação simplista da pirâmide podemos
dizer que as três necessidades mais elevadas estão mais relacionadas a atitudes,
oportunidades, amizades, a importância que se dá ao trabalho e ao reconhecimento do que
ganhos financeiros podem ser aplicados ao local de trabalho, quando houver envolvimento do
grupo e principalmente da liderança.
Ao questionar: os funcionários possuem abertura para expor suas ideias e soluções
para problemas do dia-a-dia? Sempre? Quase sempre? Nunca? Houve uma resposta unânime
Sempre! Já ao questionar como estas ideias são reconhecidas e valorizadas: 42% das respostas
foram pondo em prática. Foram 33% Parabenizando e 25% recompensando financeiramente.
São proporcionados momentos de interação e integração entre colaboradores por 78%
da amostragem, sendo como principais as festas de fim de ano, jantares, reuniões,
comemoração do dia do trabalhador, aniversários, esportes, bailes, festa funcionário do mês e
jubilados.
As principais técnicas citadas pela amostragem para envolver o colaborador e atingir
as metas da organização estão relacionadas a plano de ação e planejamento, planejamento
mensal distribuído por setor, participação sobre os resultados, divisão das responsabilidades,
liberdade de expressão e metas relacionadas à remuneração.
O perfil da liderança foi auto descrito por 56% da amostra como participativa, 22%
autocrática, 11% carismática e 11% como outros. A liderança sinteticamente é a capacidade
em agregar, orientar, influenciar e desenvolver as pessoas para que alcancem o melhor
desempenho individual e que a soma dos esforços do grupo seja o melhor possível para a
organização, de acordo com James Hunter (2004, p. 25) a liderança é “a habilidade de
 468

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos

identificados como sendo para o bem comum”.
A liderança indiferente do estilo, é um fator nítido para a retenção de pessoal,
Mausbach (2004) descreve que para as “organizações terem sucesso com relação a atração, o
desenvolvimento e retenção de talentos são requisitos fundamentais o discurso e exemplo dos
líderes, seguido dos métodos e desenvolvimento dos trabalhos, somados a oportunidades de
treinamento e desenvolvimento, e a qualidade de vida percebida pelos colaboradores”.
Para finalizar com a experiência de quem esta a frente destas organizações,
contratando, desligando intermediando os processos ao indagar qual o fator que mais
influência na retenção de pessoal 50% das respostas foram relacionadas a salário, 17% o
ambiente de trabalho, outros 17% baixo desempenho e 8% o relacionamento “o colaborador
quer ser bem tratado” assim como 8% diz que o trabalho aos domingos e feriados geram
rotatividade.
Para Dutra (2008) é importante estabelecer vínculos entre as pessoas e as organizações
através da propagação de uma cultura organizacional centrada no comprometimento mutuo,
gestão participativa e na renovação contínua, pois assim terão mais sucesso na atratividade e
retenção, pois são valores consolidados na sociedade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Concluí se que os supermercados de modo geral estão preocupados com a retenção de

seu quadro funcional, sendo que 67% da amostragem possuem políticas de retenção, já na
questão rotatividade apesar de importante o percentual não é conhecido por 45% da
amostragem, 47% das empresas oferecem cinco ou menos benefícios, sendo que em 100%
dos supermercados existe o convenio de compras no próprio estabelecimento e apenas 22%
tem praticas de treinamento ou auxilio na educação do colaborador. Não foi possível
correlacionar os benefícios por si só, ao percentual de rotatividade das empresas.
Ao pensar em planos de benefícios é importante conhecer os funcionários, saber a
faixa etária, os objetivos comuns, saber se tem filhos pequenos, se pretende estudar. De
acordo com a perspectiva do que vai ser implantado a exemplo de oferecer auxilio educação
vai atrair um público que esta em busca de estudo mais comuns em jovens, um plano de
aposentadoria já é mais atraem para quem já tem certo tempo de profissão, que a
aposentadoria já não esteja tão longe. Também é fator importante definir se os benefícios vão
 469

ser obrigatórios ou opcionais, e se o colaborador vai participar com parte do custo ou não,
quando possível discutir com o colaborador qual a entidade que prestara os serviços, pois ao
contratar uma empresa com serviços que não atendam as expectativas pode gerar insatisfação
e desmotivação.
Existem diferenças consideráveis com relação à remuneração e benefícios para os
colaboradores de um supermercado e outro. Falta treinamento para um bom desenvolvimento
das atividades, incitação a criatividade, e ao atendimento ao cliente...
Quanto ao percentual para desconto em folha de pagamento existe previsão legal.
Fazer com que o limite de compras diminua um pouco para oferecer outros benefícios que
estejam de acordo com as necessidades e objetivos de cada organização como convenio com
farmácias para compra de remédios (produtos não concorrentes), planos de saúde,
odontológico, educação, refeitório, academia. Convênios onde pode haver uma contrapartida
do funcionário, um desconto por parte da empresa que vende o beneficio, e uma pequena
participação da empregadora, podem tornar o emprego mais atrativo e satisfazer com mais
qualidade e menor preço necessidades do colaborador.
Percebesse uma relação entre os fatores de retenção, descritos pela liderança e a
pirâmide da hierarquia das necessidades citada por Chiavenato (1994) percebesse até uma
certa estabilidade entre os fatores.
Para as funções onde é necessária uma preparação técnica e um maior conhecimento
da empresa, e mesmo para realização de tarefas mais complexas, as empresas precisam formar
o profissional, pois não encontram mais profissionais à disposição no mercado, e facilmente
perdem os profissionais para outras empresas, muitas vezes as concorrentes. Esta política
tornasse mais atrativa e motivadora para o quadro atual. Neste momento, surgem grandes
oportunidades no mercado de trabalho chapecoense na qual passa a ser analisado mais o perfil
individual da pessoa e o comportamental. A base técnica pode ser desenvolvida, em vista de
diversas instituições de treinamento e aperfeiçoamento nos mais variados setores de
atividades.
Sobre o trabalho aos domingos e as escalas de folgas 45% das empresas definem o dia
sem possibilidade de troca, sabemos que não é possível atender a todas as circunstâncias da
vida pessoal dos trabalhadores, sendo impossível administrar estas ocasiões na empresa, mas
eventualmente algumas exceções devem ser abertas devido a importância delas na vida
pessoal do trabalhador.
 470

A participação do colaborador em expor suas ideias é aberta em todos os

estabelecimentos, mas o perfil da liderança autocrática esta presente em 22% dos
supermercados, indicando uma liderança mais centralizada.
Do ponto de vista dos próprios gestores de pessoal 50% indicaram como o maior fator
de rotatividade o fator remuneração. Observou se que apenas 33% das empresas tem plano de
cargos e salários.
Como pontos a serem salientados antes de contratar benefícios, implantar plano de
cargos e salários, participação nos resultados ou outros, estabeleça objetivos e metas, busque
mais que uma opinião e opção, mantenha contato com lideres de gestão de pessoas de outras
empresas, aprenda com o erro dos outros, ao contratar prestadoras de serviços ou consultorias
exija compromisso explicações e detalhes, jamais assine qualquer contrato sem estar certo de
sua decisão, eles estão vendo um trabalho e devem saber fazê-lo com excelência. Não há
garantias de sucesso em qualquer abordagem tudo depende do fator humano.

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