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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS, GESTÃO DO

CONHECIMENTO E A RELAÇÃO COM A LEI Nº 11.644/08

Estevan Henrique PINHOLI1

Kesia Maria da SILVA1
Luciana Pazeto de SOUSA1
Andrea Luiza Escarabelo SOTERO2

RESUMO
O presente artigo vem demonstrar a necessidade da implantação do planejamento estratégico de
pessoas nas organizações, assim como, a importância de um programa efetivo de gestão do
conhecimento que, contribua para o desenvolvimento das competências individuais, retenção dos
talentos existentes na empresa e de novos talentos encontrados no mercado de recursos humanos e,
sobretudo, que ofereça suporte para o trabalho de recrutamento e seleção na captação de
profissionais que poderão ser desenvolvidos conforme os objetivos organizacionais, o que torna
desnecessário o uso da Lei Nº 11.644/08. A presente pesquisa é uma revisão de literatura
desenvolvida através de pesquisa bibliográfica em sites de busca de artigos, revistas científicas e
livros referentes ao assunto em questão. Embora a Lei 11.644/08 proíba tal prática, constata-se que,
muitas empresas ainda fazem uso da exigência de experiência por necessitarem contratar um
profissional de forma imediata, o que comprova a falta de planejamento de pessoal.

Palavras-Chave: Planejamento Estratégico de Pessoal. Gestão do Conhecimento. Capital Humano.

ABSTRACT
To demonstrate the need for the implementation of the strategic planning of people in organizations,
as well as the importance of an effective program of knowledge management that contributes to the
development of individual skills, retaining existing talent in the company and new talent found in
Marketplace human resources and, above all, that supports the work of recruitment and selection in
attracting professionals could be developed as organizational goals, making use, the use of Law Nº
11.644 /08. This research is a literature review developed through bibliographic research in search of
articles websites, journals and books related to the subject matter. Although Law Nº 11.644/08
prohibits this practice, it appears that many companies still make use of the experience requirement
because they need to hire a professional immediately, which proves the lack of workforce planning.

Keywords: Strategic Planning Staff. Knowledge Management. Human Capital.

1. Discente de Administração, Instituto Ensino Superior de Bauru - IESB, UNIESP - Bauru, [email protected]; [email protected];
[email protected]
2. Docente Esp. em Gestão de Recursos Humanos e coordenadora dos cursos de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e Tecnologia em
Marketing do Instituto Ensino Superior de Bauru - IESB, UNIESP - Bauru, [email protected]
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1 – INTRODUÇÃO

Atualmente, a economia impõe ambientes versáteis, fazendo com que as

organizações necessitem do conhecimento de todo o mercado de trabalho e do
ramo em que atuam, buscando novos objetivos. As empresas que não alteram as
suas práticas, não podem exigir em longo prazo o mesmo desempenho constatado,
ainda mais nos tempos atuais.
As grandes empresas possuem uma gestão que em sua maioria, proporciona
resultados sólidos, sua estrutura está bem enraizada, atualizada e preparada para
buscar alternativas no mercado que possam suprir as suas necessidades sempre
que necessário, pois as empresas conceituadas no mercado já possuem inúmeros
clientes fidelizados, promovendo a oferta de produtos e serviços procurados.
O planejamento estratégico de pessoas aliado à gestão do conhecimento é a
melhor maneira de se construir uma memória organizacional e agregar valor ao
capital intelectual da empresa (REGINATO; GRACIOLI, 2012).
A base de uma organização são os colaboradores que nela atuam, pois a
evolução da equipe é que projetará a empresa para o seu destino, tanto
positivamente quanto negativamente.
Sendo assim, o ideal é planejar e formular estratégias que culminem em
recursos e programas de gestão do conhecimento, que é a razão de ser da
organização, desenvolvendo as competências, capacidades e características em
longo prazo, formando um diferencial competitivo. Para isso, é necessário que a
organização tenha um trabalho de Gestão de Pessoas competente e preparado para
atrair, desenvolver e reter talentos. Em outra via, o mercado de recursos humanos
tem de confrontado com um novo problema imposto por algumas organizações que,
na necessidade do recrutamento externo, exigem experiência dos profissionais no
mercado de recursos humanos, superior ao permitido, o que contraria a Lei nº
11.644/08 de 10 de março de 2008 que altera o Art. 442-A da CLT (Consolidação
das Leis do Trabalho) diz que:

“Para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a

emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis)
meses no mesmo tipo de atividade.” (Brasil, 2008)

Com isso, lança-se mão de um questionamento; caberia a necessidade da

existência dessa lei se as organizações investissem em Planejamento de Pessoas e
 3

Gestão do Conhecimento?
Permeando essa ideia, o objetivo geral deste trabalho é demonstrar a
necessidade da implantação de um Planejamento Estratégico de Pessoas nas
organizações que contribua, vinculada a um programa de Gestão do Conhecimento,
para o desenvolvimento e retenção dos seus talentos, assim como estabeleça
programas que captem e desenvolvam novos talentos.

2 – PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PESSOAS

Em empresas que se iniciam no mercado, o pensamento dos

empreendedores, o ambiente de trabalho e os estilos de liderança, são
fundamentais para o seu desenvolvimento e crescimento. Isso será o passo principal
para que a organização possa cultivar talentos ou ter uma alta rotatividade de
pessoal, ou seja, a empresa pode obter sucesso no mercado e virar um exemplo, ou
pode sentir dificuldades para reter seus colaboradores.
Um dos passos mais importantes para se atingir os objetivos organizacionais
é o planejamento de pessoal que, segundo Chiavenato (2006), visa antecipar qual a
força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação
organizacional futura, afirmando ainda que, essa pesquisa de necessidades, não
deve ser esporádica ou ocasional e sim, contínua e constante envolvendo todas as
áreas da organização. Essa prática contribui para a ocupação imediata de um cargo
vago o que, ao contrário, produz custo para a empresa com a espera do
recrutamento, seleção, socialização e treinamento do profissional para tal cargo.
Como todo sistema aberto, a organização se caracteriza pelo incessante fluxo
de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar
resultados, isso significa que as empresas sempre buscam obter resultados onde
necessário, mesmo que isso tenha um alto fluxo de recursos para atingir suas metas
e objetivos (CHIAVENATO, 2009). Com isso, o planejamento de pessoal também
deve contar com as possibilidades do turnover e absenteísmo.

Observando a rotatividade, Chiavenato (2009, p. 40) define que:

A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual

entre admissões e desligamentos com relação ao número médio de
participantes da organização no decorrer de certo período de tempo. Quase
sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para
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permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, promover

providências ou ainda com caráter preditivo.

Visando a rotatividade, Chiavenato (2009, p. 41) ainda diz:

Um dos problemas que atualmente vem preocupando os executivos da área

de RH das organizações é a intensificação das saídas ou perdas de
recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las por meio
da intensificação das entradas. Em outros termos, os desligamentos de
pessoal têm de ser compensados por meio de novas admissões para
manter ou regular o nível de recursos humanos em proporções adequadas
para operação do sistema.

Identificando essa rotatividade, Chiavenato (2009, p. 46) exemplifica da

seguinte maneira:

Assim como acontece com os sistemas, a organização também tem um ou

vários objetivos a alcançar. O sistema é eficaz na medida em que alcança
esses objetivos com o mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos
principais problemas na gestão de um sistema é medir e avaliar o alcance
de resultados e a adequada utilização de seus recursos. Na medida em que
os resultados de um sistema são insatisfatórios ou seus recursos não são
adequadamente utilizados, deve-se fazer intervenções no sentido de corrigir
as inadequações e ajustar seu funcionamento. O ideal seria criar um
subsistema de controle automático (feedback) capaz de armazenar,
processar e recuperar as informações sobre o funcionamento do sistema
que permitam diagnosticar distorções e os ajustamentos necessários, bem
como, avaliar a eficácia desses ajustamentos no sentido de melhorar o
desempenho do sistema.
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito ou consequência
de certos fenômenos localizados dentro ou fora da organização que
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma
variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos
internos e/ou externos a organização [...]

Muitas empresas sofrem grandes perdas com a rotatividade (Turnover),

justamente porque não têm um projeto de gestão de pessoas qualificado o suficiente
para reter esses talentos, o que evitaria assim, cada vez mais gastos para as
mesmas.
Um exemplo clássico que representa muito bem esta situação é que no
ambiente empresarial exigível a mudanças, global e exigente tecnologicamente, a
obtenção e retenção de talentos são ”armas” no campo de batalha competitivo.
Assim como as equipes esportivas competem agressivamente para obter melhores
atletas, as organizações empresariais futuramente competirão fortemente pelo
colaborador com talento de mais destaque (ULRICH, 1999).

Retomando a importância do investimento em treinamento, Chiavenato (2009,

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p. 407) relata:

Alguns empresários ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e

parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a
concorrência, preferindo recrutar no mercado, trabalhadores com alguma
experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o
treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade.
A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social e não
econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer
retornos.
Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do
investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento
estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de
estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores
aplicados em treinamento estão aumentando gradativamente. Algumas
empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu
faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria
organizacional. É muito investimento para ficar sem retorno definido.

Podemos dizer que o planejamento estratégico analisa os pontos fortes e

fracos bem como as oportunidades e ameaças para a organização. Sendo assim a
empresa precisa ser objetiva e inovar, entrar no mercado com força e se adaptar as
mudanças necessárias, pois com o mercado competitivo e agressivo, as
oportunidades se perdem por falta de conhecimento ou por discrédito no sucesso de
um bom planejamento.

3 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

3.1 – Recrutamento de Pessoal

O recrutamento consiste no processo pela busca de pessoas com o perfil

adequado para ocupar determinada vaga disponível na organização. A contratação
é feita pelo setor solicitante e assessorada pela Gestão de Pessoas.
As bases pera o recrutamento são: o conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes, ou seja, a informação adquirida através de estudos ou experiências
(saber). A capacidade de realizar tarefas principalmente respeitando os padrões
exigidos pela organização (saber fazer), e o comportamento que envolve
principalmente traços de personalidade envolvendo o querer e a ação (querer
fazer/como fazer).
Em relação ao recrutamento, identifica-se três tipos; o recrutamento interno, o
recrutamento externo e o misto, em todos os casos existem pontos para se basear e
definir dentro da pesquisa interna de necessidades o que precisamos e, dentro da
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pesquisa externa, onde procurar o que precisamos.

Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção
de incremento de entrada (Input) – portanto, é uma atividade positiva e convidativa.
Como demonstram as figuras a seguir:

Figura 1 – Anúncio de vaga em jornal

Fonte: Jornal da Cidade

Figura 2 – Anúncio de vaga em rede social

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Fonte: Facebook

Figura 3 – Anúncio de vaga em rede social profissional

Fonte: Linkedin

Assim como GUIMARÃES; ARIEIRA (2005, p. 5) citam:

O recrutamento pode ser interno ou externo, e cada um destes tipos

apresenta vantagens e desvantagens para o processo em si e para a
empresa. Cabe aos gestores, juntamente com a área de Gestão de
Pessoas, analisarem o que é melhor para a empresa, fazer com que as
organizações compreendam que não basta apenas definir um perfil e
selecionar, mas, fazer com que haja uma reflexão sobre o tipo de
profissional que buscam, que desejam para a empresa e decidir qual é o
tipo mais efetivo que será usado para escolher o candidato a ocupar
determinada vaga.

Quadro 1 – Recrutamento Interno e Externo

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Fonte: EA Cursos

3.2 – Seleção de Pessoal

Após o Recrutamento, vem a Seleção de Pessoal, onde a tarefa é filtrar e

escolher entre os candidatos, aqueles que tenham maiores probabilidades de
preencher aos cargos vagos. A mesma é responsável em selecionar as pessoas
certas aos cargos certos, visando manter a eficiência e o desempenho do pessoal
bem como a eficácia da organização.
A seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de
filtragem da entrada (Input), de classificação e, portanto, restritiva.

Assim como GUIMARÃES; ARIEIRA (2005, p. 8) mostram a seguir:

Todo processo de seleção é único e deve ser entendido como uma

ferramenta de marketing interno e externo que a empresa pode utilizar a
seu favor, dependendo da maneira como é realizado. Ele não termina com a
contratação do profissional, pois o mesmo precisa ser apresentado,
integrado e acompanhado nos seus primeiros dias ou meses na empresa.
Durante este período, a área de RH e a área na qual irá trabalhar deverão
acompanhá-lo de maneira mais intensa, procurando identificar possíveis
dificuldades e trabalhando para resolvê-las, com o objetivo de evitar o
desligamento.

4 – CAPITAL HUMANO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Embora algumas empresas não considerem seus colaboradores como

diferencial nas atividades, é importante ressaltar a importância das pessoas dentro
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da organização, visto que não são apenas pessoas para comporem suas equipes e
sim a busca por talentos, profissionais com potencial, qualificados e aptos a agregar
valores dentro da organização.

Segundo CHIAVENATO (2004, p. 52):

Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das

organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E
qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo
especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter
talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize.

Hoje, o talento envolve três aspectos:

- Conhecimento – É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender,

aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.
- Habilidade – É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para
resolver problemas ou situações ou criar e inovar.

- Competências/Atitudes – É o saber fazer acontecer. A competência permite

alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o
espírito empreendedor.

É possível definir diferentes graus de importância dentro das organizações.

De acordo com suas definições, diante do antigo Recursos Humanos, hoje a atual
Gestão de Pessoas, podemos chamar as pessoas com vínculo empregatício de:
Colaboradores, trabalhadores, operários ou até mesmo associados, dependendo da
maneira como a empresa os trata ou ainda de Talento ou Capital Humano e Capital
Intelectual, quando os colaboradores apresentam um valor maior para a empresa,
sua denominação reflete o grau de importância que ela representa dentro da
organização.

Ressaltamos a importância de a empresa possuir profissionais com

diferencial, ou seja, que tenha algo a mais a oferecer, em contrapartida, a empresa
identificando o seu devido potencial e buscando retê-lo.

Assim como MAYO (2003, p. 15) afirma:

O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em

algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”.
Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais
estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou
pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de
nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com
nossos funcionários.
 10

E ainda, a principal estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e

aproveitar ao máximo o talento humano, que será cada vez mais, a principal
vantagem competitiva.

Como DUTRA (2009, p. 72) complementa:

O desenvolvimento da pessoa é normalmente recompensado por estar

vinculado à sua maior capacidade de agregar valor para a empresa;
aumento da remuneração quer na forma da um salário maior, quer na
diferenciação de benefícios ou serviços oferecidos pela empresa; acesso a
programas de capacitação ou a linhas de subsídio para formação
profissional ou pessoal.

5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento está nas mentes das pessoas cujas mesmas podem

transformar informações em conhecimento e disseminá-lo, assim, compartilhando o
dentro das organizações.

“A gestão do conhecimento (Knowledge Management) procura orientar a

organização inteira para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-
lo, aplicá-lo e lucrar com ele” (CHIAVENATO, 2009, p. 123 e 124).

Podemos dizer que a Gestão do Conhecimento está relacionada diretamente

com as transformações voltadas aos fatores econômicos e sociais, e também ao uso
da tecnologia da informação, contribuindo para uma reestruturação dentro da
organização. Daí entende-se a necessidade de as organizações investirem em
conhecimento, um recurso estratégico valioso que desempenha papel importante
tanto para as pessoas quanto para as empresas.

Segundo CHIAVENATO (2009, p. 122):

A Gestão do Conhecimento é um fator muito importante nas organizações,

é uma mistura de experiências condensadas, dos valores, de informações
contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações.

O conhecimento também pode ser compreendido como estímulo. Além do

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“saber”, é preciso também gerir, para isso implantar processos que gerenciem esse
conhecimento.
Para gerir uma organização antes de tudo é preciso conhecê-la, visto que,
além do patrimônio financeiro e físico acumulados, também podem ser somados os
valores intangíveis como patentes depositadas, valor da marca, capital intelectual,
imagem e talento de seus funcionários, gerando assim uma valorização nas ações
da empresa.
É preciso considerar ativos não concretos dentro de uma organização. Sendo
assim a Gestão do Conhecimento possibilita a identificação e o compartilhamento de
conhecimentos, possibilitando e promovendo a valorização de capital intelectual na
empresa, visando oportunidades e se tornando um processo importante para o
crescimento da organização.

Assim como demonstra TAKEUCHI; NONAKA (2008, p. 24).

A produção de novos conhecimentos envolve um processo que amplifica,

organizacionalmente, o conhecimento criado pelos indivíduos e cristaliza-o
como parte da rede de conhecimento da organização. O que impulsiona
esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua,
dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito. Na terminologia da dialética, a síntese de A (tácito) e B (explícito)
cria C (novo conhecimento).

E como podemos ver no quadro demonstrado por TAKEUCHI; NONAKA

(2008, p. 58).

Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explícito (objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)

Entende-se que a condição do saber exibe um grande potencial dentro da

organização seja ela através de conhecimento e experiências, bem como a troca de
informações entre colaboradores, uma vez que todos podem usufruir de todo
conhecimento nela existente.
Para tanto é necessário que os colaboradores compreendam a importância da
ferramenta e entendam a necessidade da Gestão do Conhecimento, partilhando,
 12

transferindo e socializando conhecimentos, usando o conhecimento individual a

favor do conhecimento organizacional, refletindo em desempenho, inovação e
benefícios à empresa.

5.1 – Educação Corporativa

“A educação corporativa bem orientada representa para as organizações

modernas uma fonte segura de retorno dos investimentos empregados ao beneficiar
a coletividade, o gasto transforma-se em investimento” SELEME; MUNHOZ (2011).

Quadro 2 – Educação Corporativa e Gestão do Conhecimento

Fonte: Tecla Garoto e Garota

Segundo SELEME; MUNHOZ (2011, p. 8):

Muitas teorias administrativas modernas apontam para a valorização do

capital intelectual e para a adoção de novas formas de relacionamento, o
que exige novas qualificações dos colaboradores mais antigos, uma vez
que eles foram preparados segundo modelos educacionais superados, mas
tem experiência profissional e potencialidade latente que não podem ser
ignoradas. A tendência do mercado aponta para a utilização da atividade de
ensino e aprendizagem como uma vantagem estratégica para que a
empresa possa adaptar-se em um mercado em constante evolução.

Contudo a aprendizagem modifica o comportamento dos colaboradores da

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organização. A implantação de um plano de educação corporativa não pode e nem

deve ser visto como treinamento. É necessário levantar os problemas a serem
resolvidos e se a atividade educacional a ser implantada ajudará a resolver o
problema.

6 – METODOLOGIA

Para o desenvolvimento do trabalho, foram realizadas pesquisas em sites,

livros, revistas científicas e jornais. O objetivo dessa pesquisa foi coletar informações
sobre os processos de Planejamento e Gestão de Pessoas, Recrutamento e
Seleção de Pessoal, Capital Humano e Retenção de Talentos, Gestão do
Conhecimento e Educação Corporativa. As pesquisas foram realizadas durante todo
o primeiro semestre de 2015 (dois mil e quinze), sendo um artigo qualitativo e que
envolveram questões como exemplo a respeito da importância de se reter um
talento e de desenvolvê-lo, utilizando como base de princípio a Lei nº 11.644/08
sobre o tempo de experiência.

7 – CONCLUSÃO

As inúmeras mudanças no cenário nacional de micros, pequenas, médias,

grandes organizações, à economia e à crise que sonda nosso país e o mundo,
praticamente, obrigam-nas a tomar decisões que as tornam diferenciadas no cenário
competitivo e que garantem o desenvolvimento das competências organizacionais e
individuais fazendo-as chegarem à excelência, através de realizações de programas
internos de planejamento estratégico de pessoal e implantação da gestão do
conhecimento, desenvolvendo novos talentos.
Uma organização que investe num planejamento de pessoal constante e
contínuo e na captação de talentos, dando oportunidades de crescimento aos seus
colaboradores e investindo em desenvolvimento de novas competências, não tem a
necessidade de tal exigência, conforme dispõe Lei n° 11.644/08, de 10 de março de
2008 que altera o Art. 442-A da CLT diz que: “Para fins de contratação, o
empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de experiência prévia
por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.” (BRASIL, 2008).
Significa que os empregadores estão proibidos por lei de exigir, aos candidatos as
vagas de emprego, mais do que 6 (seis) meses de experiência na função. A mesma
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foi criada com o intuito de garantir o acesso aos jovens no mercado de trabalho e às
pessoas que queiram mudar o ramo profissional, mas, pelo que se detecta no
processo de recrutamento de algumas organizações, há uma generalização dessa
prática.
O Artigo Científico em questão oferece a oportunidade de acesso à
informação e instiga a reflexão, nos autores, empregadores e consultorias em
recursos humanos que desconhecem a lei em questão, buscando soluções de
melhorias para as empresas, negócios e oportunidades de trabalho,
desenvolvimento e evolução.
Concluímos que, em uma visão global, buscar um planejamento estratégico
de pessoas vinculado a programas de gestão do conhecimento, darão uma
vantagem competitiva para as organizações. Isso reforça a intenção de questionar o
uso abusivo da Lei nº 11.644/08, onde os empresários resistem nessa busca dos
talentos no mercado externo quando deveriam identificá-los e capacitá-los,
desenvolverem e valorizarem o capital humano dentro da organização, ao invés de
temer o custo gerado e atrasar a evolução da empresa.

REFERÊNCIAS

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