Administracao-Capital-Giro 2016 Apostila

ADMINISTRAÇÃO DE
CAPITAL DE GIRO
B277
Barros, Samuel de Jesus Monteiro de
Administração do Capital de Giro / Samuel de Jesus

Monteiro de. – Rio de Janeiro: Grupo Ibmec Educacional,
2016.
110 p.; 20x26 cm
Inclui bibliografia
1. Administração do Capital de Giro 2. Diagnóstico

Financeiro de curto Prazo 3. Projeção de curto prazo e
gestão de tesouraria 4. Políticas operacionais de curto prazo
I. Barros, Samuel de Jesus Monteiro de II. Ibmec Online III.
Título.
CDD 658.15244
SUMÁRIO
Mensagem do professor.......................................................................................................5
Introdução ..............................................................................................................................6
Objetivos ................................................................................................................................7
MÓDULO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO......................................8
Unidade 1: Principais decisões de finanças......................................................................1 1
Unidade 2: Demonstrativos financeiros elementares.....................................................1 4
Unidade 3: Origem do capital de giro................................................................................2 5
Unidade 4: Boa gestão de capital de giro..........................................................................2 6
RESUMO.................................................................................................................................2 8
MÓDULO 2: DIAGNÓSTICO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO.....................................................2 9
Unidade 1: Análise elementar dos demonstrativos financeiros, dos índices de rentabi-

lidade e do endividamento..................................................................................................3 2
Unidade 2: Capital de giro líquido......................................................................................3 8
Unidade 3: Situação financeira: índices de liquidez, prazos e ciclos.............................4 3
Unidade 4: Necessidade de capital de giro.......................................................................5 2
Unidade 5: Saldo de tesouraria e efeito tesoura.............................................................5 5
RESUMO.................................................................................................................................5 9
MÓDULO 3: PROJEÇÃO DE CURTO PRAZO E GESTÃO DE TESOURARIA...................................6 1
Unidade 1: Elaboração do orçamento de caixa................................................................6 4
Unidade 2: Efeito da sazonalidade no investimento em capital de giro ......................7 2
Unidade 3: Síndromes do capital de giro..........................................................................7 4
Unidade 4: Gestão de tesouraria.......................................................................................7 6
RESUMO.................................................................................................................................8 1
MÓDULO 4: POLÍTICAS OPERACIONAIS DE CURTO PRAZO.......................................................8 3
Unidade 1: Estratégias operacionais de curto prazo.......................................................8 6
Unidade 2: Políticas de crédito, de estoque e atividades de compras..........................8 7
Unidade 3: Estratégias integradas de curto prazo......................................................... 1 0 5
RESUMO............................................................................................................................... 1 0 9
REFERÊNCIAS................................................................................................................................. 1 1 0
MENSAGEM DO PROFESSOR
Caro(a) aluno(a),
Durante a sua história profissional, você já deve ter percebido que a maior parte das angús-
tias existentes na relação com o dinheiro está na ligação com o curto prazo. Isso pode ser
observado em contextos pessoais (finanças pessoais) ou em contextos empresariais, salva-
guardando sempre as devidas proporções.
Dessa forma, é inegável a importância da compreensão da administração de capital de giro

para a boa gestão financeira. Podemos ter ainda mais certeza dessa relevância ao observar
que, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), a maior
parte das pequenas empresas que quebram nos primeiros anos de vida apresenta proble-
mas sérios na gestão do capital de giro. Assim, entender as formas com que o gestor e suas
equipes podem equilibrar as necessidades de liquidez com a rentabilidade é condição bási-
ca para o sucesso nos negócios.
Acreditamos que este curso será capaz de apresentar o ferramental necessário para toma-
das de decisão na área da administração financeira de curto prazo, assim como lhe permiti-
rá compreender os modos como o capital de giro se comporta em diversas situações.
Entendemos que isso lhe trará clareza sobre pontos da gestão financeira, que, por vezes,
assustam ou não recebem a devida atenção de muitos empresários. Assim, suas análises,
suas projeções e seu raciocínio serão conduzidos para uma visão mais límpida e clara de
como as estratégias financeiras de curto prazo poderão gerar impacto positivo na empresa.
Sua vontade e coragem são essenciais para o sucesso nesta etapa do aprendizado.
Boa sorte e divirta-se com o assunto!
Bons estudos!
Equipe Ibmec Online

INTRODUÇÃO
Não há como se pensar em gestão financeira sem pensar em capital de giro. Isso ocorre
porque a gestão de curto prazo é a que, na maioria das corporações, mais toma o tempo dos
gestores, principalmente quando o assunto se passa nas cadeias financeiras.
A relevância do assunto vai muito além da área financeira, transpassando por elementos
que competem ao setor comercial, à área de suprimentos, ao setor de produção e planeja-
mento, entre outros.
Em resumo, quando se fala de capital de giro, entende-se que a visão estratégica do assunto
é essencial para evolução positiva dos negócios. Tal certeza vem da forma como as contas
financeiras se comportam, gerando, assim, maiores potencialidades (ou perigos) às opera-
ções, de acordo com as decisões estratégicas tomadas e as percepções dos gestores.
Pensando assim, a disciplina Administração do Capital de Giro tem como objetivo primário
apresentar os principais conceitos e aplicações das teorias de capital de giro, assim como
desenvolver a capacidade de projetar orçamentos de caixa, permitindo que sejam enten-
didos os impactos relacionados com as principais contas circulantes existentes: contas a
pagar, contas a receber, estoques e seus respectivos prazos. Com isso, será possível o apro-
fundamento de um raciocínio holístico que se fará presente ao traçar estratégias financeiras
de curto prazo e transformá-las em algo possível.
OBJETIVOS
Após concluir o estudo da disciplina Administração de Capital de Giro, você será capaz de:
■■ Entender os conceitos gerais de capital de giro.
■■ Compreender as relações entre os prazos das contas cíclicas e os resultados ope-

racionais.
■■ Resolver questões referentes à administração financeira de curto prazo.
■■ Projetar orçamento de caixa com base na estrutura de prazos e ciclos.
■■ Apresentar pensamento holístico sobre as estratégias financeiras de curto prazo.

Módulo 1
INTRODUÇÃO À
ADMINISTRAÇÃO DO
CAPITAL DE GIRO
INTRODUÇÃO DO MÓDULO
Neste primeiro módulo, será apresentada a origem do termo “capital de giro” e as suas primei-
ras aplicações, assim como serão mostradas as principais decisões de finanças, que, por sua
vez, servirão de base para o prosseguimento do assunto.
Como existe uma grande interseção entre as disciplinas de capital de giro e de contabilidade
financeira, os principais demonstrativos contábeis serão apresentados de forma sintética com
o objetivo de alinhar o raciocínio para o tema a ser debatido.
Como fechamento do módulo, serão abordadas as questões que servirão de pilares para a
construção de administração de capital de giro nos próximos módulos, tais como os elemen-
tos da boa gestão do capital de giro, alguns dos seus comportamentos e a função do gestor
financeiro perante o desafio da gestão financeira de curto prazo.
OBJETIVOS DO MÓDULO
Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:
■■ Reconhecer importantes decisões de finanças voltadas para o curto prazo.
■■ Relatar a história e a origem do termo “capital de giro”.
■■ Identificar os principais demonstrativos contábeis.
■■ Perceber a utilidade da gestão do capital de giro como peça de uma boa administração.
ESTRUTURA DO MÓDULO
Para melhor compreensão das questões que envolvem o capital de giro, este módulo está
dividido em:
■■ Unidade 1 – Principais decisões de finanças
■■ Unidade 2 – Demonstrativos financeiros elementares
■■ Unidade 3 – Origem do termo “capital de giro”
■■ Unidade 4 – O que é uma boa gestão do capital de giro

11 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
UNIDADE 1
PRINCIPAIS DECISÕES DE FINANÇAS
Toda empresa existe para agregar valor aos acionistas e stakeholders, no entanto a percep-
ção de valor depende de um conjunto significativo de fatores, que podem ser:
■■ expectativa de geração de fluxo de caixa.
■■ expectativa de retorno sobre o investimento.
■■ tolerância a risco.
■■ tempo de retorno do investimento etc.
Assim, para minimizar a discrepância de compreensão, finanças tratam de valor como uma
medida vinculada ao processo de geração de riqueza por meio da atividade e da operação
de um negócio e/ou projeto.
Dessa forma, podemos compreender que, para finanças, valor e/ou riqueza significa dinhei-
ro, ou seja, a capacidade de acumular dinheiro e gerar divisas para os sócios e agentes inte-
ressados na atividade empresarial.
Indo para uma visão mais corporativa, é possível entendermos que as empresas empregam
diversos insumos para gerar produtos, que, por sua vez, deverão produzir vendas e, por fim,
um resultado (positivo = lucro ou negativo = prejuízo).
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Os lucros gerados deverão ser superiores aos encargos de capital1 específicos da atividade
para que esta tenha criado valor. Assim, é uma atividade bastante sacrificante para o gestor,
principalmente se for levada em questão a competição existente entre as organizações que,
normalmente, ocorre por fatias de mercado, condicionando metas de lucratividade cada vez
mais desafiantes de serem atingidas.
Essa criação de valor também tem se tornado relevante para os demais stakeholders, pois,
segundo Assaf Neto e Silva (2012), companhias com boa reputação em qualidade de produ-
tos e serviços, desenvolvimento, atração e retenção de talentos e responsabilidade socioam-
biental tendem a apresentar desempenhos acima da média de mercado, garantindo sua
permanência e solvência no mercado.
No mundo financeiro corporativo, de forma geral, três macrodecisões serão responsáveis

por gerar ou destruir valor, são elas:
■■ Onde investir? – decisão de investimento.
■■ Como financiar? – decisão de fonte de financiamento.
■■ Como gerir o capital de curto prazo? – decisão de gestão do capital de giro.
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Visto isso, podemos perceber que cabe ao gestor financeiro observar e analisar de forma
clara e precisa, por meio de ferramentas de análises de investimento como orçamento de ca-
pital – para chegar a conclusões de taxa interna de retorno (TIR), valor presente líquido (VPL),
1
Encargo de capital é encontrado pela conta: investimento na empresa multiplicado pelo custo de capital adequado. Ele
representa o quanto no mínimo o empresário deveria ter obtido de retorno financeiro na operação investida.
payback, entre outros critérios –, se vale investir em determinado ativo e/ou escolher entre
diferentes projetos de investimento. Assim, poderá responder à questão “Onde investir?”.
Quanto a “Como financiar?”, um sólido conhecimento das linhas de crédito do mercado,

assim como seus custos e prazos, combinado com a preparação de uma estruturação de
capital adequada, calculando os riscos e o custo da operação a ser financiada, tais como o
Ke (modelo CAPM, custo de capital para o acionista), o Kd (custo do capital de terceiros) e
o WACC (custo médio ponderado de capital), geram arcabouços necessários para embasar
uma boa decisão capaz de gerar valor para os acionistas.
Por fim, para responder a “Como gerir o capital de curto prazo?”, é necessário o trabalho
junto às políticas operacionais de estoque, compras, vendas, relação de tesouraria, opera-
ções de crédito e políticas de gestão de caixa. Tudo isso com o objetivo bem claro de garantir
uma relação harmônica entre liquidez, rentabilidade e risco. Somente com esse equilíbrio
mantido se é capaz de gerar valor em curto prazo.
PARE PARA PENSAR
Como o gestor financeiro pode ajudar a empresa a gerar riqueza?
Observe que a área de finanças não é responsável pelo processo produtivo nem pela
atividade de vendas e não responde pela entrega do produto nem pela criação de
peças publicitárias capazes de atrair o cliente. Então, o setor financeiro deve focar
três decisões:
■■ Onde investir? – escolhendo os projetos que apresentam o melhor resultado fi-

nanceiro para a empresa.
■■ Como financiar? – encontrando a estrutura ótima de capital da empresa.
■■ Como gerir o capital de curto prazo? – buscando incessantemente o equilíbrio

entre liquidez, rentabilidade e risco.
Decisão Ferramental Objetivo desejado
Escolher os melhores
Onde investir? Orçamento de capital
projetos
Minimizar o custo
Como financiar? Estrutura de capital
de capital
Gerar relação harmo-

Como gerir o capital de
Políticas operacionais niosa entre liquidez,
curto prazo?
rentabilidade e risco
UNIDADE 2
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS ELEMENTARES
Esta unidade tratará do assunto contabilidade financeira com objetivo de preparar o leitor a
identificar as contas de curto prazo nos demonstrativos contábeis.
Princípios de contabilidade
A contabilidade é, por definição, uma metodologia concebida para captar, registrar, acumu-
lar, resumir e interpretar os fenômenos que afetam as situações patrimoniais, financeiras e
econômicas de uma empresa. Assim, a contabilidade tende a ser para o gestor um conjunto
de informações (painel de controle) para embasar as decisões empresariais.
O processo contábil passa necessariamente pelo fato ou evento econômico financeiro, que
precisa ser registrado no momento de sua ocorrência para que seja possível a criação dos
demonstrativos financeiros, com os quais, usando técnicas de análise, o gestor poderá to-
mar alguma decisão.
Fatos/
Demonstra- Informações
eventos Processo Técnicas
tivos para tomada
econômico contábil de análise
financeiros de decisão
financeiros
Para que seja possível a organização em demonstrativos e que as análises sejam compará-
veis, a contabilidade se cerca de um conjunto de regras conhecida por princípios da conta-
bilidade. Tais princípios são a espinha dorsal das demonstrações contábeis. Confira a seguir
alguns princípios relevantes:
■■ Princípio da entidade – reconhece o patrimônio como objeto da contabilidade e afir-

ma a autonomia patrimonial e a necessidade de diferenciação de um patrimônio par-
ticular no universo dos patrimônios existentes. Assim, garante que o patrimônio do
sócio não seja confundido com o da empresa.
■■ Princípio da continuidade – pressupõe que a entidade continuará em atividade no

futuro. Assim, as demonstrações são construídas como se houvesse o interesse de
entrar em liquidação, sem provocar redução material na escala de atividades.
■■ Princípio da oportunidade – aponta o processo de mensuração e apresentação dos

componentes patrimoniais para produzir informações íntegras e tempestivas. A au-
sência desse princípio provocará perda de relevância no demonstrativo.
■■ Princípio do registro pelo valor original – determina que os patrimônios sejam regis-
trados pelo valor original das transações, expressos em moeda nacional.
■■ Princípio da competência – determina que os efeitos das transações e outros even-

tos sejam reconhecidos e registrados nos períodos a que se referem, independente-
mente se houve movimentação financeira (pagamento ou recebimento).
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Demonstrativos financeiros
Para melhor entendimento, denominamos de demonstrações financeiras o conjunto de de-
monstrativos produzidos pela contabilidade formal. Essas demonstrações seguem as regras
contábeis, atendendo, assim, um pré-requisito essencial para qualquer análise financeira: a
possibilidade de comparação.
Dessa forma, por definição, as demonstrações contábeis são uma representação monetá-
ria estruturada da posição patrimonial e financeira em determinada data e das transações
realizadas por uma entidade no período findo nessa data (NPC 27 – Abracon), tendo como
objetivo fornecer informações sobre a posição patrimonial e financeira, o resultado e os flu-
xos financeiros de uma empresa, projeto ou negócio. Tais informações são úteis para uma
gama bastante significativa de usuários na tomada de decisão.
Como características de demonstrativos contábeis se destacam: compreensibilidade, rele-

vância, materialidade, confiabilidade, primazia da essência sobre a forma, prudência, inte-
gralidade, comparabilidade, tempestividade e equilíbrio entre custo e benefício.
Existe um conjunto bastante completo de demonstrativos financeiros. Entre os mais co-

muns, destacam-se:
■■ balanço patrimonial;
■■ demonstrativo de resultado do exercício (DRE);
■■ demonstrativo de fluxo de caixa;
■■ demonstrativo de origem e aplicação de recursos;
■■ demonstrativo de mutação do patrimônio líquido etc.
Desses demonstrativos descritos, o balanço patrimonial e o DRE são os mais comuns e

essenciais. Em um processo de análise de empresa, é sobre eles que recai a maior ênfase dos
estudos. Com isso, consideraremos esses demonstrativos como elementares, constituindo-
se na base para a evolução dos nossos estudos sobre capital de giro.
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A seguir, estão apresentados o balanço patrimonial e o DRE de forma individual e mais apro-
fundada.
Balanço patrimonial
O balanço patrimonial é a relação do conjunto de contas de origem (passivos e patrimônio

líquido) e do conjunto de contas de aplicação (ativos) de recursos. Dessa forma, apresenta a
posição patrimonial da empresa em determinado período, com o conjunto de bens e direi-
tos e obrigações que a entidade possui.
Podemos definir origem de recursos como a totalidade das entradas de dinheiro ou bens
aportados pelos sócios, acionistas, fornecedores, instituições financeiras e governo. As ori-
gens também podem ser oriundas das vendas de mercadorias, de produtos e de serviços.
Definimos aplicação de recursos como recursos obtidos pela empresa aplicados em seus
ativos, isto é, aplicados pelas contas bancárias, estoque de mercadoria ou produtos, bens e
direitos do ativo imobilizado e outros. Podem também ser consideradas aplicações os cus-
tos e os gastos incorridos nas origens de recursos.
Em sua demonstração gráfica, o balanço patrimonial apresenta, do seu lado direito, o con-
junto de origens (passivo) e, do seu lado esquerdo, o conjunto de aplicações (ativo), como
pode ser observado a seguir.
Ativo Passivo
Circulante
Circulante
■■ Fornecedores
■■ Caixa
■■ Empréstimos
■■ Duplicatas a receber
■■ Contas a pagar
■■ Estoques
Não circulante
Não circulante ■■ Exigível do longo prazo
■■ Investimentos
■■ Permanente
Patrimônio líquido
■■ Imobilizado
■■ Máquinas ■■ Capital social
■■ Lucros acumulados
O balanço patrimonial é dividido em:
■■ Ativos – recursos controlados pela empresa como resultado de eventos passados e

do qual se espera que benefícios econômicos futuros fluam para a organização, ou
seja, o conjunto de aplicação de recursos. Os ativos são divididos em circulantes e não
circulantes.
■■ Ativos circulantes – conjunto de bens e direitos que a empresa possui que serão
convertidos em dinheiro em até um exercício fiscal (360 dias).
■■ Ativos não circulantes – conjunto de bens e direitos que a empresa possui que
serão convertidos em dinheiro em período superior a um exercício fiscal (360 dias)
ou que não se pretenda transformar em dinheiro por ser necessário no processo
produtivo.
■■ Passivos – conjunto de obrigações atuais da entidade como resultado de eventos ocor-

ridos, cuja liquidação se espera que resulte na saída de recursos econômicos. Também
podemos definir os passivos como o conjunto de aplicação de recursos aportados na
operação. Os passivos são divididos em circulantes e não circulantes.
■■ Passivos circulantes – conjunto de obrigações que deverão ser liquidadas até a

conclusão do exercício fiscal (360 dias).
■■ Passivos não circulantes – conjunto de obrigações que deverão ser liquidadas

em período superior à conclusão do exercício fiscal (360 dias).
■■ Patrimônio líquido – conjunto de capital aportado pelos sócios na atividade da em-

presa, assim como os valores apurados pelos resultados da operação que, por desti-
nação, deverão ser distribuídos para os acionistas seja em forma de dividendos, seja
em forma de prejuízo.
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Em resumo, o balanço patrimonial é uma fotografia da situação patrimonial da empresa

na data de encerramento do exercício social, demonstrando o que a organização possui de
bens e direitos, assim como obrigações exclusivamente naquela data.
Demonstrativo de resultado do exercício (DRE)
De nada adiantaria entender a situação patrimonial da empresa, se não for possível perce-
ber sua capacidade de geração de resultado. Para cumprir essa função existe o demonstra-
tivo de resultado do exercício (DRE).
Conceitualmente, o DRE é um relatório contábil que apresenta as receitas, os custos, as

despesas, as perdas e os ganhos aferidos pela empresa, assim como os resultados de suas
atividades, apresentando lucros ou prejuízos em determinando período.
Diferentemente do balanço patrimonial, o DRE não se apresenta como uma fotografia de

uma única data, e sim como o acumulado das operações da empresa durante todo o exer-
cício social apurado.
Esta é a estrutura básica do DRE:
RECEITAS BRUTAS (FATURAMENTO)

(-) DEDUÇÕES SOBRE RECEITAS (IMPOSTOS SOBRE RECEITA E DEVOLUÇÕES)
(=) RECEITAS LÍQUIDAS
(-) CUSTOS (DE SERVIÇOS PRESTADOS, DE MERCADORIAS, DE PRODUTOS)
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS (OPERACIONAIS, COMERCIAIS, ADMINISTRATIVAS)
(-/+) OUTRAS DESPESAS/RECEITAS OPERACIONAIS
(=) RESULTADO OPERACIONAL (LAJIDA ou EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, De-
preciation and Amortization)
(-) DEPRECIAÇÃO
(=) RESULTADO OPERACIONAL APÓS DEPRECIAÇÃO (EBIT)
(+/-) RECEITAS/DESPESAS FINANCEIRAS (JUROS)
(+/-) RECEITAS/DESPESAS NÃO OPERACIONAIS
(=) LUCRO ANTES DE IMPOSTOS SOBRE RESULTADO
(-) IMPOSTO DE RENDA
(-) CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE LUCRO LÍQUIDO
(=) LUCRO LÍQUIDO
■■ Receitas brutas (faturamento) – consistem no valor obtido da execução das ativi-

dades da empresa, normalmente pela venda de produtos e/ou prestação de serviços.
■■ Deduções sobre receitas – conjunto de deveres com que a empresa deve arcar, em
virtude da aferição de renda por meio das receitas. É constituído por descontos, im-
postos diretos sobre receitas (como ICMS, ISS, IPI, entre outros) e por devoluções a
clientes.
■■ Receita líquida – valor das receitas que efetivamente poderá ser utilizado para paga-
mento dos gastos da operação e para aferição do lucro.
■■ Custos – consistem nos gastos consumidos na produção de bens ou serviços que se-
rão destinados à venda, ou seja, é todo o dinheiro que foi desembolsado para se ter o
produto fabricado ou para realização da prestação do serviço. Exemplo: na construção
de uma cadeira de madeira, os pregos, a madeira, a cola, o tempo do operário que a
construiu são considerados custos.
■■ Lucro bruto – primeiro resultado operacional da empresa. Representa o quanto de

dinheiro ainda resta ao pagar os custos de produção.
■■ Despesas – conjunto de gastos referentes às atividades acessórias da empresa. Essas

atividades têm por objetivo maximizar receitas ou reduzir custo e, normalmente, são
compostas pelo setor financeiro, pela área de marketing, pelo setor de manutenção
predial, entre outros.
■■ Depreciação – valor a ser abatido das rendas da atividade empresarial com intuito de
constituição de reserva para aquisição de novo equipamento no futuro. A depreciação
também é conhecida com a perda de valor temporal (ou por utilização) de determina-
do investimento em ativo fixo.
■■ Despesas/receitas financeiras – conjunto de juros aferidos ou pagos pela empresa

em virtude de aplicações financeiras realizadas com excedentes de caixa ou emprésti-
mos realizados para manutenção da atividade empresarial.
■■ Receitas/despesas não operacionais – valor proveniente de eventos não atribuídos

à atividade principal da empresa. Normalmente, é oriundo de alienação de ativos per-
manentes.
■■ Imposto de renda e contribuição social sobre lucro líquido – tributos aferidos so-
bre o resultado da empresa.
■■ Lucro líquido – última linha do DRE tem por métrica apresentar se a operação gerou
lucro ou prejuízo no ano observado. Havendo lucro, este poderá ser disponibilizado
para distribuição de dividendos.
NA PRÁTICA
A Jonsons e Silva S.A. é uma empresa focada no ramo varejista, mais especificamente
em moda feminina e masculina para um público das classes sociais B e C. Em seus
mais de 20 anos de mercado, tem apresentado sólidos crescimentos e se estabilizado
como uma das marcas de maior valor agregado na visão do consumidor.
Tal demonstração de valor pode ser verificada nos resultados que apresenta. A se-
guir, podem ser observados o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultado do
exercício da Jonsons e Silva dos anos 0000, 0001 e 0002.
LOJAS JOHNSONS E SILVA
Ativo 31/12/0002 31/12/0001 31/12/0000
Ativo Total 3.762.000 2.973.000 2.590.000
Ativo Circulante 2.492.000 2.032.000 1.869.000
Caixa e equivalentes de caixa 683.000 578.000 683.000
Contas a receber 1.310.000 1.022.000 893.000
Estoques 452.000 402.000 275.000
Tributos 47.000 30.000 18.000
Ativo realizável a longo prazo 1.270.000 941.000 721.000
Investimentos 168.000 138.000 97.000
Imobilizado 846.000 599.000 411.000
Intangível 256.000 204.000 213.000

Passivo 31/12/0002 31/12/0001 31/12/0000
Passivo Total 3.762.000 2.973.000 2.590.000
Passivo Circulante 1.719.000 978.000 897.000
Obrigações sociais e trabalhistas 189.000 67.000 72.000
Fornecedores 456.000 429.000 318.000
Obrigações fiscais 244.000 211.000 146.000
Empréstimos e financiamentos 670.000 172.000 279.000
Outros 160.000 99.000 82.000
Passivo não circulante 739.000 762.000 457.000
Patrimônio Liquido 1.304.000 1.233.000 1.236.000
Capital social realizado 461.000 421.000 408.000
Reservas de capital 207.000 271.000 245.000
Reservas de lucros 636.000 541.000 583.000
DRE 0002 0001 0000
Receita líquida de vendas e/ou serviços 3.762.000 3.238.000 2.751.000
Custo de bens e/ou serviços vendidos -1.634.000 -1.396.000 -1.209.000
Resultado bruto 2.228.000 1.842.000 1.542.000
Despesas com vendas -929.000 -775.000 -641.000
Despesas gerais e administratvas -293.000 -250.000 -211.000

Perdas pela não recuperabilidade de ativos -126.000 -109.000 0
Outras receitas operacionais 34.000 15.000 13.000
Outras despesas operacionais -354.000 -249.000 -209.000
Resultado operacional 560.000 474.000 494.000
Receitas ou despesas financeiras -51.000 -2.000 -3.000
Resultado antes tributação/participações 509.000 472.000 491.000
Provisão para IR e contribuição social -169.000 -140.000 -136.000
Lucro liquído 340.000 332.000 355.000
Definições elementares
A organização dos demonstrativos financeiros acontece sempre do período mais próximo

ao presente para o período mais distante. Assim, a organização fica aparentemente em or-
dem decrescente temporal.
■■ Perda – recurso consumido de forma anormal e involuntária.
■■ Investimento – gasto criado com intuito de gerar benefícios futuros ou para a criação
de ativos fixos – aumento da capacidade produtiva.
■■ Gastos – dispêndio de recurso financeiro.
Contabilidade e capital de giro

A contabilidade é peça fundamental para a compreensão correta do assunto capital de giro.
Isso se dá pelo fato de as principais métricas utilizadas para definição de elementos de ad-
ministração financeira de curto prazo estarem presentes nos demonstrativos contábeis.
Para a mais adequada aplicação dos assuntos que serão apresentados a seguir, é impor-
tante o conhecimento prévio e elementar dos itens que compõem a contabilidade, suas
funções e atividades.
A partir deste ponto, os conhecimentos elementares da contabilidade serão de extrema im-

portância para o prosseguimento das atividades.
Antes de entrarmos na parte matemática e de diagnóstico financeiro de curto prazo, ainda

apresentaremos a origem do termo “capital de giro” assim como, na visão do gestor, o que
deve ser compreendido como uma boa gestão do capital de giro.
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UNIDADE 3
ORIGEM DO CAPITAL DE GIRO
O termo “capital de giro” data de muito antes de se pensar em operações financeiras

modernas. Segundo Brigham e Weston (2000), esse era o nome que os mascates ianques
davam às mercadorias que vendiam durante o período da tomada do oeste americano
pelos colonizadores.
O que podemos encontrar de registro é que esses mascates abasteciam suas carroças com
mercadorias e seguiam para o interior dos Estados Unidos para realizar as vendas. Os pro-
dutos que por ora compunham suas mercadorias e com a venda geravam lucro eram conhe-
cidos por capital de giro, pois giravam (os mascates vendiam e compravam mais produtos),
maximizando os resultados.
Dessa forma, para melhor compreender o termo, o cavalo e a carroça seriam os ativos fi-
xos, adquiridos com capital próprio, garantindo a base para a existência da atividade. Já as
mercadorias eram adquiridas por meio de financiamentos com os bancos, conhecidos como
empréstimos para capital de giro.
Os empréstimos para capital de giro deveriam ser quitados ao fim de cada viagem para
assegurar a manutenção do crédito, permitindo ao mascate ter novos produtos e recursos
para a próxima empreitada do ano que viria.
Naquela época esse capital que financiava as mercadorias era de vital importância para a
manutenção das atividades econômicas do interior americano. Ele representava parte signi-
ficativa das atividades, seja dos fazendeiros, seja dos mascates, pois era destinado à manu-
tenção dos negócios regionais.
Shutterstock
Na literatura financeira mais contemporânea, convencionou-se denominar capital de giro todo

e qualquer recurso financeiro de curto prazo com objetivo de garantir as operações da em-
presa. Assim, compreendemos curto prazo como um período inferior a 365 dias, ou um ano.
UNIDADE 4
BOA GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO
Em virtude de sua origem e de serem ajustadas as premissas financeiras modernas, a gestão

do capital de giro tende a envolver, em última análise, a resolução das questões relaciona-
das às contas cíclicas da empresa, como fornecedores, estoque e contas a receber.
A boa gestão do capital de giro inclui acompanhamento e controle de atividades de rotina

da empresa, envolvendo:
■■ transição de recursos em caixa e bancos;
■■ aquisição de mercadores de fornecedores e seus pagamentos;
■■ transformação de matéria-prima em produto acabado;
■■ controle do estoque pré-operacional, operacional e pós-operacional;
■■ venda e entrega de mercadorias aos clientes;
■■ controle de contas a pagar;
■■ controle de contas a receber;
■■ estratégias de financiamento e gerenciamento dos elementos operacionais;
■■ controle das operações de tesouraria.
Em uma definição mais simplificada, acreditamos que a boa gestão do capital de giro busca
a rápida conversão dos elementos operacionais em elementos financeiros, podendo, assim,
gerar mais financiamento para outros elementos operacionais, ou seja, a rápida conversão
(rotação) das contas de curto prazo (cíclicas).
Caixa
Recebimento Pagamento
CICLO
Clientes FINANCEIRO Fornecedores
Vendas Compra
Estoques
RESUMO
Neste módulo, você pôde aprender um pouco mais sobre a origem do capital de giro assim
como entender o que busca o gestor financeiro moderno. Da mesma forma, foi possível
observar que, para realizar uma boa gestão do capital de giro, invariavelmente, é preciso ter
um bom conhecimento de contabilidade financeira.
Na primeira etapa deste módulo, foi apresentado que o gestor financeiro, muito mais que
lucro, busca geração de riqueza, que, na visão de finanças, se resume a dinheiro. Você tam-
bém viu que o caminho pelo qual se deve passar para se capaz de gerar esse valor é o das
três principais questões de finanças: “onde investir?” (decisão de longo prazo); “como finan-
ciar?” (decisão de financiamento e risco); e “como gerir o capital de curto prazo?” (decisão
operacional de curto prazo).
Na segunda etapa, foram apresentados os conceitos elementares da contabilidade finan-

ceira, com intuito de agregar um pouco mais de arcabouço teórico sobre um tema que
é extenso e complexo. Assim, após rápidos informes da base teórica da contabilidade, o
assunto caminhou para os demonstrativos financeiros mais usuais em gestão do capital de
giro. Nesse momento, o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultados do exercício
foram apresentados e discorridos. Assim, você poderá se sentir mais confortável com esses
demonstrativos para uma futura utilização deles.
Na terceira etapa, foi mostrada a origem do nome “capital de giro”, para melhor exemplificar
suas aplicações e utilizações, inclusive nos dias de hoje. A terminologia é antiga e se aplica de
forma bastante assertiva, inclusive nos contextos mais modernos, garantindo a compreen-
são clara do que vem a ser o termo.
Na quarta e última etapa, você aprendeu que a boa gestão do capital de giro passa por
um controle e uma manutenção dos processos elementares da empresa, com objetivo de
garantir a operacionalização das atividades. Assim, podemos observar que, para uma boa
gestão financeira de curto prazo, os controles de estoque, as contas a pagar e a receber, o
controle do caixa e o controle dos processos produtivos devem estar bem ajustados.
Concluindo, este primeiro módulo apresentou uma rápida visão de tudo que será visto
adiante. Nos próximos módulos, você verá como realizar um diagnóstico financeiro de curto
prazo, como projetar o orçamento de caixa e controlar o curto prazo. Para finalizar o assun-
to, trataremos das políticas operacionais de capital de giro.
Módulo 2
DIAGNÓSTICO FINANCEIRO
DE CURTO PRAZO
No segundo módulo, trataremos das questões ligadas à identificação dos componentes do

capital de giro na busca da melhor compreensão dos seus comportamentos, assim como no
diagnóstico da situação da empresa no viés de curto prazo.
Para tanto, desenvolveremos os índices econômicos, financeiros e de endividamento pela óti-

ca contábil, migrando posteriormente para uma ótica mais operacional. Assim, é possível en-
contrar vieses nas operações e nos índices para melhor atender a compreensão do todo e sua
aplicação na boa gestão financeira de curto prazo.
■■ Descrever o processo de diagnóstico financeiro de curto prazo.
■■ Esclarecer o que é capital de giro líquido e a necessidade de capital de giro.
■■ Compreender a aplicação dos índices contábeis na gestão financeira de curto prazo.
■■ Identificar a necessidade do equilíbrio entre liquidez e rentabilidade.
■■ Compreender melhor e explicar a abordagens de gestão de saldo de tesouraria.
Para melhor compreensão das questões que envolvem o diagnóstico financeiro de curto
prazo, este módulo está dividido em:
■■ Unidade 1 – Análise elementar dos demonstrativos financeiros, dos índices de renta-

bilidade e do endividamento
■■ Unidade 2 – Capital de giro líquido
■■ Unidade 3 – Índices de liquidez, prazos e ciclos
■■ Unidade 4 – Necessidade de capital de giro
■■ Unidade 5 – Saldo de tesouraria

32 DIAGNÓSTICO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO
UNIDADE 1
ANÁLISE ELEMENTAR DOS DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS,
DOS ÍNDICES DE RENTABILIDADE E DO ENDIVIDAMENTO
Para a abordagem financeira relacionada com a prática operacional cotidiana da empresa,

é necessário observar o comportamento das diversas contas contábeis. Para isso, perceber
as formas de análise e como utilizá-las como instrumento de aferição e controle é essencial
para evolução adequada das estratégias.
As primeiras análises, e as mais simples, são:
■■ Análise horizontal – comparação da evolução de determinada conta patrimonial (no

caso de trabalhar com o balanço patrimonial) ou de resultado (no caso do DRE) de um
ano para outro. Na análise horizontal, sempre é definido com base, em geral, em um
dado período para ser o primeiro.
■■ Análise vertical – comparação de dentro do período. Faz-se uma relação de peso de

cada conta com o total dos ativos, no caso do balanço patrimonial ou no caso do DRE
em relação às receitas brutas.
As análises horizontais e verticais contribuem para levantar questionamentos. Percebemos

por meio delas que determinada conta se comportou de forma mais agressiva que outras
com crescimentos acima ou abaixo dos demais itens ou podemos observar que certa despe-
sa ou custo se tornou mais relevante em relação à receita em algum momento.
Esses questionamentos devem ser respondidos por análises mais profundas, e, por vezes,
por meio de questionamentos a áreas específicas da empresa.
Como opção de análises mais profundas, podemos elencá-las por meio de índices e seg-
mentá-las em três grandes grupos: as análises de situação econômica, que englobam índi-
ces de rentabilidade, de liquidez, de atividade e de endividamento; as análises da situação
financeira, que compreendem os índices de liquidez, os prazos e os ciclos; e as análises de
risco de insolvência, compostas de análises de endividamento e inadimplência.
Inicialmente, serão tratadas as análises de situação econômica e de insolvência. Em seguida,

em um item à parte, será estudada a questão da análise financeira, que é mais focada em
curto prazo, portanto, apresenta uma relação mais íntima com o capital de giro.
Situação econômica
A situação econômica é constituída pelo estudo da perenidade do ativo, buscando, assim, aná-
lises sobre lucratividade/rentabilidade e margens e giro do ativo para perceber a capacidade
da operação de se manter viável e gerando retornos adequados à expectativa dos acionistas.
Começando pelos índices de rentabilidade, temos:
■■ Retorno sobre os ativos (return on assets – ROA) – é uma medida de lucro por unidade
monetária de ativo total. Normalmente é definido por:
ROA = lucro líquido

ativo total
Análise: para cada um dinheiro investido em ativos totais, o quanto a empresa gerou
de rentabilidade para o acionista.
■■ Retorno sobre o patrimônio líquido (return on equity – ROE) – é uma medida de como
os acionistas se saíram durante o ano. É considerada a verdadeira medida de desem-
penho de lucro, segundo Ross, Westerfield e Jordan (2013).
ROE = lucro líquido

patrimônio líquido
Análise: para cada um dinheiro investido pelos sócios na empresa, o quanto ela gerou
rentabilidade.
O ROA e o ROE são medidas bastante comuns e comentadas devido à sua praticidade de
modelagem e facilidade de compreensão. Por serem medidas de rentabilidade, são comu-
mente utilizadas como instrumentos comparativos entre resultados de empresas similares
no mercado, podendo, assim, aferir qual é a mais rentável para o acionista.
Em análise, é possível tirar algumas conclusões por meio do estudo desses dois índices.
Inicialmente, se for percebido que o ROA apresenta resultados inferiores ao ROE, podemos
inferir que a empresa faz uso de capitais de terceiros em sua estratégia de financiamento
(alavancagem financeira), ou seja, em algum momento haverá pagamento de juros.
O próximo conjunto de indicadores são as margens, que se constituem em índices de con-

trole de desempenho operacional e têm por objetivo guiar em que ponto das atividades da
empresa pode haver algum gargalo quando utilizadas para análise longitudinal. As margens
são basicamente três:
Margem bruta (MB) – apresenta o quanto de recurso, para cada R$ 1,00 de receita, manteve-
-se na operação após o pagamento das deduções e dos custos, ou seja, o quanto de recursos
há disponível para o pagamento de despesas, impostos, juros e distribuição aos acionistas.
MB = receitas de vendas – custo das mercadorias vendidas = lucro bruto

receita líquida receita líquida
Margem operacional (MO) – apresenta o quanto de recurso, para cada R$ 1,00 de receita,
manteve-se na operação após o pagamento das deduções, dos custos e das despesas, ou
seja, o quanto de recursos há disponível para o pagamento de impostos, juros e distribuição
aos acionistas.
MO = lucro operacional
receita líquida
Margem líquida (ML) – apresenta o quanto de recurso, para cada R$ 1,00 de receita, manteve-
-se na operação após o pagamento das deduções, dos custos e das despesas, ou seja, o quanto
de recursos há disponível para o pagamento de impostos, juros e distribuição aos acionistas.
ML = lucro líquido
receita líquida
Em índices de atividade, que medem a velocidade com que diversas contas se convertem
em vendas ou caixa, podemos destacar o giro do ativo. Adiante, estudaremos os índices de
prazos e ciclos.
O giro do ativo (GA) permite o entendimento de quanto de receita é gerado para cada real
investido em ativos. Esse indicador é considerado uma medida de eficiência operacional.
Sua formula é:
GA = receita líquida
ativo total
Obs.: o índice de giro de estoques será abordado no Módulo 3, Unidade 2.

NA PRÁTICA
Analisando a empresa Jonsons e Silva S.A., vista no módulo anterior e que seguirá
conosco até o final do curso, ela apresentou os seguintes índices de rentabilidade,
margens e de giro do ativo.
Indicadores 0002 0001 0000
Econômicos
ROA 9,04% 11,17% 13,71%
ROE 26,07% 26,93% 28,72%
Margem Bruta 57,69% 56,89% 56,05%
Margem Operacional 14,50% 14,64% 17,96%
Margem Líquida 8,80% 10,25% 12,90%
Giro do Ativo 1,03 1,09 1,06
Arquivo XLS – Jonsons e Silva – Empresa do material
Como é possível verificar, existe uma perda nas rentabilidades da empresa, apresen-
tando uma queda de 5 pontos percentuais no ROA e 7 pontos percentuais no ROE
em dois anos. Ainda analisando as rentabilidades, vemos que há utilização de capital
de terceiros para financiamento das atividades, notada por meio da diferença exis-
tente entre ROA e ROE.
Ao analisarmos as margens, vemos uma melhoria no desempenho dos custos (mar-

gem bruta crescente). No entanto, o aumento de despesas percentual acaba por
gerar impacto negativo nas margens operacionais e margem líquida em pouco mais
de 3 pontos percentuais.
A melhora de desempenho produtivo é corroborada pelo resultado do giro do ativo,

que apresenta um suave crescimento no período entre 0000 e 0002.
Mesmo com a melhoria operacional, a empresa está perdendo rentabilidade. O que

será que está acontecendo com a empresa? O que ela está priorizando? O que ocorre
para as melhorias operacionais não refletirem em rentabilidade?
Antes de respondermos a essas questões, precisamos evoluir nas análises e observar

questões de fonte de financiamentos.
Risco de insolvência
Os índices de insolvência têm um objetivo bastante prático, que é o de analisar se a empresa

é capaz de cumprir suas obrigações com endividamento de longo prazo ou, de modo geral,
sua alavancagem financeira. Também podem ser conhecidos como índices de alavancagem.
■■ Índice de dívida total (IDT) – considera em sua análise a totalidade das obrigações
como todos os vencimentos para os credores. Sua fórmula é:
IDT = ativo total – patrimônio líquido
ativo total
Seu resultado é analisado em percentual, ou seja, que percentual do ativo é composto

de obrigações com terceiros. O fato de o resultado se apresentar como elevado ou
baixo depende da estrutura de capital adotada pela empresa.
■■ Índice de cobertura de juros (ICJ) – mede a capacidade da empresa de cumprir suas

obrigações com juros por meio dos seus resultados operacionais. A sua análise é feita
pelo número de vezes.
ICJ = lucro antes de impostos
juros
Obs.: Por ser um índice de endividamento, o ICJ só faz sentido em análise se a empresa
paga juros. No caso de a organização não possuir endividamento oneroso, esse índice se
torna irrelevante.
NA PRÁTICA
Continuando a análise da empresa Jonsons e Silva S.A., é possível observarmos os

seguintes resultados dos índices de insolvência:
Inadimplência
IDT 65,34% 58,53% 52,28%
ICJ 10,980 237,000 164,667
Arquivo XLS – Jonsons e Silva – Empresa do material
O IDT apresenta que a influência das obrigações para com terceiros tem diminuído
no tempo, mesmo ainda sendo superior a 50%, representando que mais da metade
dos ativos da empresa está comprometido com algum tipo de endividamento.
No entanto, o ICJ mostra uma capacidade de pagamento dos juros bastante confortável,
com aproximadamente 11 vezes de disponibilidades em relação aos juros pagos em
0002. Se analisarmos o ano 0000, percebemos que essa capacidade era de 164 vezes.
Vale ressaltar que essas análises têm seu foco nas operações de longo prazo. Para
o estudo de capital de giro, compreender a situação da empresa em longo prazo é
bastante importante por ajudar a compreender as macropolíticas adotadas pelos
gestores. Dessa forma, poderemos traçar estratégias para corrigir algumas falhas e
melhorar as performances de longo prazo por meio de operações de curto prazo.
De nada adianta a compreensão dos índices econômicos se não formos capazes de

analisar o curto prazo. Para isso, esses estudos serão iniciados pelo foco do capital
de giro líquido.
UNIDADE 2
CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
A terminologia “giro” normalmente se refere às contas cíclicas, ou seja, contas de curto pra-
zo. Desse modo, ao pensarmos nos giros, necessariamente pensamos com um foco mais
imediatista das operações, mesmo sabendo que isso representa um período de 360 dias na
visão contábil.
Em uma visão mais clássica, o capital de giro pode ser representado pelo ativo circulante,
isto é, pelo conjunto de aplicações, disponibilidades, estoques, contas a receber etc. O capi-
tal de giro, assim, representará, em um sentido mais amplo, os recursos demandados por
uma entidade para financiar suas necessidades operacionais. Em última instância, podemos
definir que o capital de giro existe para financiar a operação da empresa, ou seja, o tempo
que ela demora para transformar matéria-prima em dinheiro, considerando que precisa
pagar fornecedores, impostos etc.
Isso ocorre por não existir, normalmente, sincronicidade entre as atividades de produção,
vendas, cobrança e compras. Para dimensionar de maneira correta o capital de giro, é neces-
sário um sólido conhecimento das atividades da empresa de forma integrada.
Considerando que as atividades operacionais da empresa não são estáticas, o capital de giro
pode ser segmentado em:
■■ Fixo – conjunto mínimo de ativos circulantes necessários para manter a empresa em

funcionamento.
■■ Sazonal – necessidades adicionais de recursos, tais como compras antecipadas de es-

toque, dificuldades de recebimento de clientes etc.
A administração do capital de giro, por definição, é a administração das contas de curto

prazo, garantindo a manutenção das atividades da empresa e a boa relação entre as contas
de giro (de ativo e passivo), na busca por manter o equilíbrio entre liquidez e rentabilidade.
Sabendo que o capital de giro é por vezes definido com o ativo circulante, a métrica que
reflete a folga financeira da empresa, em uma relação entre recursos de longo prazo e finan-
ciamentos de curto prazo, é o capital de giro líquido (CGL).
O CGL também pode ser definido como o montante de recursos de longo prazo destinados
a financiar as atividades de curto prazo da empresa. A sua fórmula é definida pela subtração
dos ativos circulantes pelos passivos circulantes.
CGL = ativo circulante – passivo circulante

Como resultados, o CGL pode ser positivo ou negativo. Sendo positivo, podemos intuir que a
empresa financia seu capital de giro com recursos de longo prazo; sendo negativo, inferimos
que ela financia seu capital de giro com recursos de curto prazo.
Demonstração gráfica
Ativos Passivos
Dívidas CP
Caixa R$ 60.000
R$ 50.000
AC PC
R$ 600.000 Contas a receber Fornecedor R$ 450.000
R$ 300.000 R$ 400.000
Estoque
CGL R$ 150.000
R$ 240.000
Ativos Passivos
Dívidas CP
Caixa R$ 60.000
R$ 350.000
AC PC
R$ 600.000 Contas a receber Fornecedor R$ 750.000
R$ 300.000 R$ 400.000
Estoque
CGL (R$ 150.000)
R$ 240.000
Além do capital de giro líquido, podemos observar o capital de giro próprio (CGP), que revela
a origem dos recursos de longo prazo que se encontram financiando as atividades circulan-
tes. Sua formula é:
CGP = patrimônio líquido – ativo não circulante

NA PRÁTICA
Prosseguindo o diagnóstico da empresa Jonsons e Silva S.A., vamos verificar em que

condições o capital de giro se apresenta. Em uma análise mais superficial, notamos
que a empresa possui ativos circulantes para os anos resultados crescentes. No ano
0000, apresentava um capital de giro de R$ 1,9 milhão no ano 0002 estava com um
capital de giro de quase $ 2,5 milhões.
Ativo circulante
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
31/12/0002 31/12/0001 31/12/0000
Na análise do capital de giro líquido, com intuito de observar de onde vem o financia-
mento do capital de giro, podemos perceber que há uma redução nas disponibilida-
des de curto prazo, assim como um menor financiamento desse capital de giro com
recursos de longo prazo.
CGL
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
0002 0001 0000
Por meio desses dados, é possível verificarmos que a empresa está com uma evolu-
ção no seu capital de giro, no entanto não está mantendo as mesmas composições
de origens, provocando, assim, uma queda no capital de giro líquido. Em última aná-
lise, podemos acreditar que a organização está fazendo uso de maior quantidade de
recursos de curto prazo para financiar o seu capital de giro, como pode ser demons-
trado pelo CGP no gráfico a seguir.
CGP
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
0002 0001 0000
VOCÊ SABIA?
A empresa apresentar capital de giro líquido negativo significa que ela possui
desequilíbrio financeiro?
Resposta: Não necessariamente. Vai depender da composição dos passivos de curto

prazo. Caso estes sejam compostos de contas não onerosas, a empresa não se en-
contra em desequilíbrio. No entanto, se a maior parte desse passivo for oriunda de
dívidas onerosas, podemos considerar que a situação financeira da companhia está
em situação delicada. Para termos certeza nesse caso, é importante a análise dos
índices de liquidez.
Ativos Passivos Ativos Passivos
Caixa R$ 60.000 Dívidas CP R$ 50.000 Caixa R$ 60.000 Dívidas CP R$ 50.000
Contas a receber Fornecedor Contas a receber Fornecedor

R$ 300.000 R$ 400.000 R$ 300.000 R$ 700.000
Estoque Estoque
CGL R$ 150.000 CGL (R$ 150.000)
R$ 240.000 R$ 240.000
UNIDADE 3
SITUAÇÃO FINANCEIRA: ÍNDICES DE LIQUIDEZ, PRAZOS E CICLOS
Nesta unidade, serão trabalhados os índices de liquidez, que apresentam a capacidade de

pagamento de obrigações de curto prazo da empresa, além dos prazos e ciclos que demons-
tram as políticas operacionais de curto prazo adotadas pela organização. O conjunto desses
índices representa a situação financeira na análise de indicadores.
Índices de liquidez
Os índices de liquidez apresentam a base da situação financeira da empresa, ou seja, apon-

tam a capacidade de pagamento das obrigações das contas de curto prazo. Em princípio, a
análise dos índices de liquidez tende a atender a premissa de quanto maior melhor.
Entre os índices de liquidez, o mais abrangente é o índice de liquidez corrente (ILC), que tem
como fórmula a divisão entre ativos circulantes por passivos circulantes e apresenta em seu
resultado uma relação de quanto a empresa possui de ativos circulantes para cada R$ 1,00
de passivo circulante.
ILC = ativo circulante
passivo circulante
Por ser o índice mais abrangente, o ILC tende a apresentar seu resultado mascarado por
itens que compõem o ativo circulante e que não necessariamente tem sua transformação
em dinheiro de forma rápida ou simplificada. Esses itens são o estoque, alguns impostos
e as despesas antecipadas. Assim, para corrigir esse viés, existe o índice de liquidez seca
(ILS), que mede o quanto de dívidas de curto prazo poderá ser quitado com uso de ativos de
maior liquidez (normalmente, disponibilidades e contas a receber).
ILS = caixa + aplicações financeiras + contas a receber
passivo circulante
O ILS apresenta um resultado bem mais fidedigno e pode ser analisado da mesma forma
que o ILC, contudo considerando que os ativos apresentados são bem mais líquidos.
Vale ressaltar que na visão de capital de giro não basta observar única e exclusivamente os re-
sultados de curto prazo, também devemos considerar a capacidade de pagamento imediata.
Para isso, temos disponível o índice liquidez imediata (ILI), que considera apenas as disponibi-
lidades (caixa + aplicações financeiras) para o pagamento das obrigações de curto prazo.
ILI = disponibilidades
passivo circulante
NA PRÁTICA
Mantendo a análise da Jonsons e Silva S.A., ao fazermos os cálculos dos índices de

liquidez encontramos os resultados a seguir:
Índice de liquidez corrente 1,45 2,08 2,08
Índice de liquidez seca 1,16 1,64 1,76
Índice de liquidez imediata 0,49 0,59 0,76
É possível observar uma deterioração significativa na liquidez da empresa. Ao ques-

tionar os sócios sobre o movimento que os resultados financeiros da companhia
tem tomado, o senhor Wilson Jonsons, sócio majoritário e atual CEO, declarou que,
no ano 0002, a Jonsons e Silva adquiriu um dos seus concorrentes, tendo, assim, um
impacto bastante pesado em sua liquidez.
Isso serve como justificativa para a queda significativa, principalmente na liquidez

imediata. Contudo, para se ter certeza de que somente esse fato foi responsável por
tal perda, é necessário estudar as políticas operacionais adotadas até então e, para
tanto, verificar os prazos e ciclos se torna fundamental.
Prazos e ciclos
Como já apresentado anteriormente, a boa gestão do capital de giro visa à rápida conversão
de elementos operacionais em outros elementos do mesmo grupo e à consequente recon-
versão, provocando, assim, uma alta rotação das contas cíclicas.
Vendas
CDG
Giro de Prazos de
estoque recebimento
Prazos de
pagamento
Ao entender que, para haver uma boa gestão do capital de giro, é necessária essa veloci-
dade, é possível interpretar que, quanto menor for o tempo de conversão, melhor será a
administração do capital de giro.
Para apresentar os ciclos que influenciam as conversões, é preciso compreendermos os

prazos individuais que afetam os comportamentos operacionais, assim como os efeitos das
políticas adotadas em cada um desses elementos.
O primeiro prazo a ser trabalhado é o prazo médio de estoque (PME). Aparentemente, é

o mais simples de ser entendido na ótica financeira, contudo, pelo viés operacional, é o que
apresenta maior quantidade de variações.
O PME, na visão financeira, corresponde ao tempo médio em dias que o produto ficou no
estoque da empresa antes de ser vendido, ou seja, o tempo necessário para a matéria-prima
se tornar venda.
Contudo, o que poucos percebem é que uma visão mais operacional, o PME, é a soma de
diversos prazos de estoque menores. Assim, podemos entender que o PME é o resultado do
prazo médio de estoque de matéria-prima (tempo que a matéria-prima espera para entrar
em produção), somado com o prazo médio de estoque de produto em produção (tempo
que o produto demora a ficar pronto na linha de produção da fábrica) e com o prazo médio
de estoque de produto acabado (tempo que o produto acabado demora para ser vendido).
PME = PMEmp + PMEpp + PMEpa

Mesmo assim, vale ao gestor financeiro apenas a fórmula macro do prazo médio de esto-
que. Para ele, a perspectiva financeira é suficiente para a gestão das contas de giro. Só é
necessário se lembrar da importância do trabalho junto ao setor operacional para evitar
prazos extensos nos estoques intermediários. Assim, a fórmula do PME é:
PME = estoques x 360
custo
VOCÊ SABIA?
Na visão financeira, todos os prazos têm a multiplicação por 360 no final, pois utili-
zam em sua fórmula um elemento de balanço patrimonial, que representa um dia no
ano, e um elemento de DRE, que representa o ano inteiro. O número 360 existe para
equilibrar a fórmula.
Se estiver trabalhando com períodos menores que um ano, deve tomar cuidado com o
ajuste. Para demonstrativos trimestrais deverá utilizar 90 no lugar de 360, por exemplo.
Na maioria dos casos empresariais, as vendas não têm sua contrapartida financeira aconte-
cendo no ato da saída do estoque, assim é possível observar que existe um descasamento
entre a venda e o recebimento. Esse tempo em que se espera para o cliente realizar o paga-
mento é conhecido como prazo médio de recebimento (PMR).
O PMR é o tempo médio em dias que o cliente demora a pagar pelos produtos que adquiriu.
Em caso de venda à vista, o PMR é igual a 0. O PMR varia de acordo com a política de crédito
de cada empresa. Uma organização com políticas de crédito mais frouxas tende a possuir
PMR mais elásticos.
A fórmula do PMR, assim como a do PME, comunga elementos do balanço patrimonial e do

DRE, como pode ser observado a seguir:
PMR = contas a receber x 360
receitas
Obs.: Na fórmula clássica do PMR, considera como divisor as receitas brutas, contudo, na
ausência da informação delas, é possível utilizar as receitas líquidas como substituto.
Assim, tendo o PME e o PMR, podemos determinar o tempo médio que a empresa demora
a converter as matérias-primas em dinheiro propriamente dito. Esse tempo se chama ciclo
operacional (CO).
O CO é responsável pela compreensão dos efeitos provocados pelas políticas de estoque e

de crédito juntas. Um ciclo operacional mais elástico pode determinar que a empresa esteja
demorando demais para transformar seus investimentos em matéria-prima em recursos
financeiros, ficando, assim, com muito capital “empatado” na operação.
Graficamente, podemos perceber que:
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da
mercadoria
Assim, a fórmula do CO é:
CO = PME + PMR
No entanto, além de vender e receber, a empresa também precisa pagar aos seus forne-
cedores as matérias-primas compradas. Para isso, por vezes, os fornecedores concedem
à organização um prazo para realizar esses pagamentos, que se chama prazo médio de
pagamentos (PMP).
O PMP é o tempo médio em dias que os fornecedores (incluídos os de matéria-prima, gover-

no, fornecedores de serviços e salários) concedem à empresa para que ela pague. A fórmula é:
PMP = passivos de giro x 360
desembolsos operacionais
Dessa forma, ao compreender o PMP, podemos observar outro elemento importante na

estrutura de prazos e ciclos. Notamos que o CO inicia na aquisição da matéria-prima e que o
PMP também tem seu start nesse momento. Assim, terão duas estruturas temporais cami-
nhando paralelamente, uma com objetivo de receber dinheiro, outra com intuito de pagar
os fornecedores.
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da
mercadoria Fornecedor
PMP
Ao alinharmos as estruturas, é possível observar se há ou não um descasamento entre o

tempo em que se demora a receber e o que se é concedido para pagar. Esse descasamento
é conhecido como ciclo financeiro (CF).
Quando o PMP é menor que o CO, dizemos que a empresa precisa financiar os seus clien-
tes, utilizando capital (seja financiado por dívida ou por sócio) para garantir o tempo que o
cliente ainda não pagou. No caso contrário, os fornecedores estão financiando os clientes;
assim, a empresa teoricamente não precisaria colocar capital para financiar as operações.
A fórmula do CF é:
CF = CO – PMP
O cliente precisa ser financiado pela empresa (CF positivo).
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da
PMP
Ciclo
financeiro
O cliente é financiado pelo fornecedor (CF negativo).
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da
PMP
Ciclo
financeiro
NA PRÁTICA
Continuando o diagnóstico da empresa Jonsons e Silva S.A., já analisamos que a

empresa perdeu rentabilidade e resultados operacionais nos últimos três anos assim
como, por meio do estudo da liquidez, notamos que do ano de 0001 para 0002 houve
uma queda significativa da capacidade pagamento de curto prazo. Os sócios alegam
que essa perda vem da decisão estratégica de comprar um concorrente, fato esse
que se consolidou entre os anos 0001 e 0002.
Para confirmar que os efeitos da perda de capacidade de pagamento de curto prazo

(liquidez) são efetivamente dessa decisão estratégica, é necessário analisarmos os
prazos e ciclos, observando se não houve nenhuma mudança estrutural nas políticas
adotadas pela empresa.
Assim, ao realizarmos os cálculos, temos:
0002 0001 0000
PME 101 dias 104 dias 83 dias
PMR 123 dias 114 dias 117 dias
CO 224 dias 218 dias 200 dias
PMP 101 dias 111 dias 95 dias
CF 123 dias 107 dias 105 dias
Graficamente, obtemos:
Ano 0000
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da 83 200
mercadoria dias Fornecedor dias
PMP
105 dias
95
dias Ciclo
financeiro
Ano 0001
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da 104 dias 218 dias

mercadoria
Fornecedor
PMP
107 dias
111
dias Ciclo
financeiro
Do ano 0000 para o ano 0001, houve uma variação de dois dias no ciclo financeiro,
evento que pode ser considerado desprezível nas análises.
Ano 0002
Ciclo operacional
Venda Recebimento
PME PMR
Chegada da 101 dias 224 dias

mercadoria
Fornecedor
PMP
123 dias
101
dias Ciclo
financeiro
Já para o ano 0002 houve um alinhamento entre o PME e o PMP, provocando, assim, a
necessidade de financiamento da totalidade do PMR por parte da empresa, o que de-
monstra uma mudança nas estratégias operacionais no período. Do ano 0000 ao ano
0002, a organização teve um aumento no seu CF de 18 dias, o que representa um cres-
cimento de mais de 50% de um mês em custo aplicado no financiamento a clientes.
Além de apresentar em dias o tempo de descasamento, os prazos e os ciclos, tem

aplicações na definição do nível de atividades, que, por sua vez, ajuda a determinar
financeiramente o quanto a empresa precisará investir em capital de giro.
UNIDADE 4
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Os volumes de investimento em capital de giro variam conforme o giro das contas cíclicas
(ativos e passivos operacionais de curto prazo) e do nível de atividade da empresa. Dessa
forma, maiores volumes de vendas implicam aumento de volumes de estoque, de contas a
receber e, possivelmente, de compras de mercadorias junto a fornecedores.
Então, se uma empresa aumenta sua média de vendas, esse crescimento estará demons-
trado também nas contas de estoque e contas a receber na mesma proporção. Do mesmo
modo, se houve mudança nas políticas de prazo para os clientes, os efeitos desse ato provo-
caram maior necessidade de investimentos em capital de giro, assim como, se o fornecedor
modificar sua política de prazos, o efeito pode ser benéfico ou prejudicial aos investimentos
em capital de giro.
Por exemplo, se uma empresa vende R$ 100 mil por mês e concede aos clientes, em média,
90 dias de PMR, terá constantemente um volume de R$ 300 mil aplicado em contas a rece-
ber; se o custo for de R$ 70 mil ao mês e apresentar um PME de 90 dias, terá constantemen-
te um volume de R$ 210 mil em estoque; e, se os fornecedores concedem em média 150 dias
de PMC, a empresa terá constantemente R$ 350 mil em fornecedores.
Receita CMV
1.200.000 840.000
ano ano
PMR = 90
PMC = 150
PME = 90
Ativos operacionais Passivos operacionais

Contas a receber Fornecedor
R$300.000 R$350.000
Estoque
R$210.000
Graficamente, é possível observar que a totalidade dos ativos operacionais de curto prazo
não está coberta pelos passivos operacionais de curto prazo. Assim, podemos definir que a
empresa possui necessidade de capital de giro (NCG).
A NCG representa o montante de investimentos em ativos de operacionais de curto prazo

(AOCP) não cobertos por passivos operacionais de curto prazo (POCP), ou seja, o montante de
dinheiro que a empresa precisa para financiar as suas operações por determinado período.
A fórmula do NCG é:
NCG = AOCP – POCP
Ou
NCG = ACO (ativo circulante operacional) – PCO (passivo circulante operacional)
Para uma compreensão mais simplificada, podemos reclassificar os ativos e os passivos cir-
culantes em operacionais ou financeiros.
■■ Ativos ou passivos operacionais – a totalidade dos ativos e passivos que apresentam

relações diretas com os prazos, assim como elementos que tragam fontes naturais de
financiamento para operação. Exemplos: ativos: contas a receber, estoque, impostos a
recuperar; passivos: fornecedores, salários, impostos a pagar, contas a pagar.
■■ Ativos ou passivos financeiros – a totalidade dos ativos e passivos que são dinheiro
propriamente dito (caixa e aplicações financeiras) ou apresentam relação com os re-
sultados da operação, possuem ônus (pagamento de juros, tal como financiamento e
empréstimos) e não podem ser classificados como operacionais (conta outros).
Com a separação dos itens, é possível analisar se a NCG está sendo coberta por recursos
onerosos ou não onerosos por meio do resultado obtido com a fórmula. Nesse caso, toda
vez que o resultado for maior que 0, os recursos utilizados para financiar os ACO (AOCP) são
de origem onerosa; caso contrário, sendo o NCG negativo, o PCO (POCP) é que é responsável
pelo financiamento dos outros ativos, ou seja, recursos não onerosos.
NCG > 0, recursos (onerosos) para financiar

ACO PCO o ACO
ACO PCO NCG = 0, zero de financiamento para ACO
NCG < 0, PCO (não onerosos) financiando

ACO PCO outros ativos
NA PRÁTICA
No caso da Jonsons e Silva S.A., para ver o montante de recursos que precisaram ser
aplicados em capital de giro, realizamos os cálculos da NCG e encontramos os se-
guintes resultados:
0002 0001 0000
NCG R$ 920.000 R$ 747.000 R$ 650.000
É possível observar um aumento da NCG, o que corrobora as análises anteriores, em

que já observamos que a empresa está perdendo liquidez, tem apresentado renta-
bilidade decrescente, o CGL tem mostrado decréscimo, além de uma CF crescente, o
que provoca uma maior necessidade de investimento em capital de giro (NCG) com
passivos onerosos.
UNIDADE 5
SALDO DE TESOURARIA E EFEITO TESOURA
Para concluir o diagnóstico financeiro de uma operação com foco em capital de giro, é ne-
cessário medir o risco de curto prazo da empresa, utilizando o saldo de tesouraria (ST).
Separadas as contas de natureza operacional que compõem a NCG, as demais contas do ati-
vo e passivo circulante são denominadas de financeiras, ou contas de tesouraria. A diferença
entre essas contas é o que define o ST. Assim, a fórmula mais clássica do ST é:
ST = AFC (ativo financeiro circulante) – PFC (passivo financeiro circulante)
No entanto, por ser uma medida de risco de curto prazo, o ST tende a ser um número mais
completo, podendo ser calculado por outras formas e tendo em sua estrutura o fechamento
das demais fórmulas básicas de capital de giro. Assim, podemos calcular o ST por meio do
CGL e do NCG na seguinte fórmula:
ST = CGL – NCG
Isso ocorre porque o CGL é a subtração do AC pelo PC e o NCG é a subtração dos AOCP pelos
POCP, restando apenas o AFC e os PFC. Em imagem, podemos definir que:
AC - PC = CGL
- - -
ACO - PCO = NCG
= = =
ST - ST = ST
Como análise, é possível observarmos o seguinte:
Toda vez que o ST é positivo possuindo um NCG positivo, podemos afirmar que as opera-
ções são financiadas por elementos de longo prazo.
AC PC
CGL = 600 - 450 = 150
ACF PCF
NCG = ACO - =
PCO ACO PCO
140
540 400
AF D+S
ST = ACF60 - PCF
50
= 10 LP
Toda vez que o ST é positivo possuindo um NCG negativo, afirma-se que as operações são
financiadas por passivos circulantes operacionais.
AC PC
CGL = 600 - 750 = (150) ACF PCF
NCG = ACO - = (160)

PCO ACO PCO
540 700
AF D+S
ST = ACF
60
- PCF
50
= 10 LP
Toda vez que o ST é negativo, podemos afirmar que as operações estão sendo financiadas
por passivos financeiros de curto prazo (dividas onerosas de curto prazo).
AC PC
CGL = 600 - 750 = (150) ACF PCF
NCG = ACO - = 140

PCO ACO PCO
540 400
AF D+S
ST = ACF
60
- PCF
350
= (290) LP
Também é possível observarmos que, em caso de manutenção de ST negativo por um perí-

odo de tempo, ou seja, um ST cronicamente negativo, isso indica que a empresa corre risco
de insolvência (falência).
Outro elemento que podemos observar por meio do ST é o efeito tesoura.
Efeito tesoura
Segundo Vieira (2008), o efeito tesoura é um efeito gráfico que representa uma evolução das
contas operacionais comparativamente aos elementos de financiamento da empresa.
Assim, aumento de receitas e mudanças nas políticas de curto prazo podem provocar o
crescimento das necessidades de investimento de capital de giro, que, por sua vez, reduzirá
o saldo de tesouraria, obrigando a empresa a procurar novas fontes de financiamento, nor-
malmente advindas de dívidas de curto prazo.
Graficamente podemos definir o efeito tesoura da seguinte forma:
Limites
CDG de
crédito
ST < 0
ST > 0
Receita
CGL (AC - PC)
NCG (ACO - PCO)
Na prática, o que ocorre é uma incapacidade da empresa de operar com a sua própria capa-
cidade de financiamento, ou seja, há um descontrole na atividade, dependente de emprés-
timos de curto prazo para subsistir.
Com a identificação do efeito tesoura, fica como questão como evitá-lo ou como corrigir as
operações para se encontrar um equilíbrio e permitir uma folga financeira adequadas aos
negócios.
Entre as possibilidades de correção, é possível sugerir:
■■ redução da necessidade de capital de giro (reduzindo prazo médio de recebimento e

prazo médio de estoque ou aumentando o prazo médio de compras);
■■ captação de recursos financeiros de longo prazo;
■■ captação de recursos financeiros de curto prazo com taxas inferiores ao retorno obtido;
■■ liquidação de ativos fixos para capitalização da empresa;
■■ redução das vendas (mais drástico).

NA PRÁTICA
Já observamos que a Jonsons e Silva S.A., em virtude da compra de um concorrente

de mercado, apresentou no ano 0002 resultados bastante ruins na visão de capital
de giro, mas será que esses resultados foram suficientemente ruins para provocar
um efeito tesoura? Será que a empresa está operando acima de sua capacidade de
financiamento?
Para responder ao questionamento, realizamos os cálculos do ST e encontramos:
0002 0001 0000
CGL R$ 773.000 R$ 1.054.000 R$ 972.000
NCG R$ 920.000 R$ 747.000 R$ 650.000
ST R$ -147.000 R$ 307.000 R$ 322.000
Graficamente, temos:
CGL NCG
1.054.000
920.000 972.000
ST -
773.000
747.000 650.000
0002 0001 0000
Por meio do gráfico, podemos afirmar que a Jonsons e Silva S.A. apresenta um pri-
meiro estágio de efeito tesoura, com um saldo de tesouraria negativo no ano 0002.
VOCÊ SABIA?
Uma empresa pode quebrar por excesso de vendas?
Resposta: Sim. O excesso de vendas sem planejamento pode provocar um aumen-

to descontrolado da NCG que por sua vez provocará um ST negativo, obrigando o
empresário a conseguir fontes de financiamento de curto prazo, normalmente mais
onerosas que as de longo prazo.
RESUMO
Neste módulo, vimos as métricas de análise mais elementares, como a análise horizontal
e vertical. Essas técnicas nos ajudam a encontrar questionamentos na estrutura financeira
apresentada pelos demonstrativos contábeis.
Após analisarmos essas técnicas elementares, aprofundamos nossos conhecimentos sobre

análise dos demonstrativos pelos índices de rentabilidade, margens e giro do ativo, que re-
presentam a situação econômica da empresa, e sobre análise de insolvência com o ICJ e IDT.
Assim, verificamos se a empresa tem capacidade de manter os resultados obtidos e se não
existe superendividamento, o que inviabilizaria a operação.
Depois, seguimos para uma análise mais de curto prazo apresentando o capital de giro em
uma visão clássica, que representa a totalidade dos ativos circulantes e trabalhamos o capi-
tal de giro líquido (CGL), que pode ser considerado o excedente do capital de giro financiado
pelas fontes de longo prazo da empresa, quando apresenta seu resultado positivo.
Do CGL, partimos para a análise da situação financeira, que corresponde ao estudo dos ín-
dices de liquidez, da análise dos prazos (PMR, PME e PMP) e dos ciclos (CO e CF), podendo
compreender, de forma mais assertiva, se a empresa apresenta resultados de curto prazo
adequados à sobrevivência ou se está com dificuldades de honrar suas obrigações.
Ao falarmos dos prazos, aproveitamos para apontar seus efeitos nas políticas de financia-
mento, impactando, assim, na necessidade de capital de giro (NCG), que vem a ser o mon-
tante de recursos necessários para a manutenção das atividades operacionais.
Para finalizar o módulo, apresentamos o saldo de tesouraria (ST), que representa o risco
operacional financeiro de curto prazo. O ST é a fórmula que consolida todos os demais
elementos do capital de giro. Por meio de uma visão gráfica de seu resultado, ele ajuda
a compreender se a empresa está caminhando para momentos difíceis, se ela pode vir a
apresentar um efeito tesoura, ou seja, necessidade de capital de giro superior ao capital de
giro líquido que provocaria um ST negativo, obrigando o empresário a recorrer a capitais
financeiros de curto prazo.
Módulo 3
PROJEÇÃO DE CURTO
PRAZO E GESTÃO DE
TESOURARIA
Neste terceiro módulo, trabalharemos os elementos da projeção do capital de giro. Isso só é

possível neste momento, pois, anteriormente, apresentamos as estruturas contábeis e estu-
damos os índices para realizar um diagnóstico das operações financeiras de curto prazo da
empresa, que foram vistos nos módulos anteriores.
Assim, podemos considerar as possibilidades de projeção do capital de giro líquido, da neces-

sidade de capital de giro e do saldo de tesouraria, abastecidos pelas estratégias empresariais
adotadas em relação às políticas de crédito, compras e estoques. Essas políticas serão mais
bem trabalhadas no Módulo 4.
■■ Enunciar os elementos necessários para elaboração de um orçamento de caixa.
■■ Compreender as síndromes do capital de giro em diversos segmentos da economia e

suas especificidades.
■■ Explicar a elaboração e a aplicação do caixa mínimo nas operações das empresas.
Para melhor compreensão das questões que envolvem a projeção de curto prazo e gestão
de tesouraria, este módulo está dividido em:
■■ Unidade 1 – Elaboração do orçamento de caixa
■■ Unidade 2 – Efeito da sazonalidade no investimento em capital de giro
■■ Unidade 3 – Síndromes do capital de giro
■■ Unidade 4 – Gestão de tesouraria

64 PROJEÇÃO DE CURTO PRAZO E GESTÃO DE TESOURARIA
UNIDADE 1
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE CAIXA
Após o entendimento do diagnóstico, é necessário compreendermos como projetar o capi-

tal de giro, assim como o que poderá influenciar suas variações. Para tanto, é importante
entendermos como elaborar o orçamento de caixa, que é o instrumento adequado para
organizar as estruturas financeiras.
O orçamento de caixa é o processo de planejamento e administração dos recursos de cur-

to prazo da empresa, que busca garantir a melhor relação entre risco, liquidez e rentabilida-
de. Por meio dele, o gestor é capaz de minimizar a dependência de empréstimos de curto
prazo, avaliando as necessidades de capital de giro e diagnosticando, quando for o caso, por
que a empresa não tem apresentado caixa, mesmo quando os demonstrativos contábeis
possam estar demonstrando lucro.
Para a elaboração do orçamento de caixa, é necessário conhecermos o fluxo de caixa líqui-

do. Neste estudo, demonstraremos a projeção pelo modo indireto, ou seja, passando pela
perspectiva contábil antes de chegar ao caixa propriamente dito.
VOCÊ SABIA?
Fluxo de caixa x resultado contábil
Normalmente, existe uma diferença entre o fluxo de caixa e o resultado contábil da

empresa. Isso ocorre por causa das despesas/custos que não representam saídas de
caixa no mesmo momento. Por vezes, essa diferença também pode ser observada
pelos fluxos de investimento, que são considerados no fluxo de caixa e não são com-
putados na apuração dos lucros.
Como uma estrutura modelo para o fluxo de caixa líquido, também chamado de fluxo de
caixa do acionista, temos:
Receitas
- Custos e despesas operacionais
- Depreciação
= Lucros antes do pagamento de juros e impostos (LAJI)
- Juros
= Lucro antes de impostos
- Impostos
= Lucro líquido
+ Depreciação
- Desembolso de capital
-/+ Dividas líquidas
-/+ Variação do capital de giro
= Fluxo de caixa líquido
No bloco que vai de receita até lucro líquido, temos uma visão contábil dos resultados da
empresa, sendo praticamente a representação de uma DRE. Já a partir do lucro líquido pas-
samos a ter uma visão mais financeira, trabalhando elementos que a visão contábil da DRE
não trata e ajustando alguns efeitos de caixa, como recebimentos e pagamentos que podem
ser anteriores ou posteriores ao lançamento contábil. Esses ajustes são:
■■ Retorno da depreciação, pois a mesma não provoca menos caixa;
■■ saída de caixa com desembolsos de capital (investimentos);
■■ pagamento de dívidas e entradas de novas dívidas, considerando o saldo em dívidas

líquidas;
■■ consideração dos efeitos da variação do capital de giro por meio da variação dos ele-
mentos operacionais, como contas a receber, contas a pagar e estoque;
■■ emissão ou recompra de ações investimentos em controladas e coligadas. Movimen-

tos de provisões, como para devedores duvidosos.
Contudo, não é apenas montando o fluxo de caixa líquido que se concilia os saldos de caixa,
é necessário considerar os saldos de caixa anteriores para somar ou subtrair do fluxo de
caixa líquido, encontrando um novo saldo de caixa. Com isso, temos:
Saldo de caixa inicial

-/+ Fluxo de caixa líquido
= Saldo de caixa final
Devemos considerar que um orçamento de caixa bem elaborado pressupõe a projeção em

conjunto dos demonstrativos financeiros da empresa (balanço patrimonial e DRE) para que
tenhamos certeza dos impactos gerados no caixa pelas estratégias que estão sendo previstas.
Uma forma de facilitar a consolidação e o fechamento do balanço patrimonial é resumindo

as contas cíclicas e não cíclicas em operações sintéticas. Assim, podemos enxergar o balanço
patrimonial da seguinte forma:
Caixa Fornecedor
PCO
Contas a receber Outros passivos CP

ACO
Empréstimos e
Estoque
financiamentos Capital
AF Ativo D(CP e LP) + S
Patrimônio líquido
Ativos fixos não circulante
Sendo o caixa = capital + PCO – AF – ACO.
Assim, para a projeção do fluxo de caixa líquido, é possível utilizarmos as seguintes relações:
Ativo Fluxo de caixa Passivo

= Lucro líquido Passivos circulante
Caixa
operacional
+ Depreciação
- Desembolso de capital
Ativos circulante
Dívida
operacional
- Variação da NCG
- ∆ ACO + ∆ PCO
Patrimônio
Ativos fixos
+ - Amortização/captação de dívidas líquido
= Fluxo de caixa
NA PRÁTICA
Uma empresa está elaborando o seu orçamento de caixa para prever a evolução da
sua necessidade de caixa para os próximos dois trimestres. Com isso, considerou as
seguintes variáveis:
■■ preço líquido unitário de venda: R$ 75,00 (já considerando o pagamento de im-

postos);
■■ custo unitário de produto: R$ 60,00 (já considerando custos fixos e variáveis);
■■ Depreciação: zero (R$ 0,00);
■■ prazo médio de recebimento (PMR): 30 dias;
■■ prazo médio de estoque (PME): 60 dias;
■■ prazo médio de compras (PMC): 30 dias;
■■ volumes de vendas esperados para os próximos trimestres:
■■ trimestre 1: 12.500 unidades;
■■ trimestre 2: 15.000 unidades.
Considerando para o período zero um balanço patrimonial resumido com os seguin-

tes resultados, temos:
Balanço 31/12/0000
Ativo
Caixa 100.000
Contas a receber 250.000
Estoque 400.000
Ativo Circulante 750.000
Ativo Permanente -
Ativo total 750.000

Balanço 31/12/0000
Passivo
Fornecedor 200.000
Passivo Circulante 200.000
Passivo Permanente 550.000
Passivo total 750.000
Para elaborar o orçamento de caixa, inicialmente o gestor se viu obrigado a fazer os

demonstrativos contábeis. Iniciou seu trabalho pela elaboração da DRE e, em segui-
da, foi para o balanço patrimonial. No DRE, encontrou os seguintes resultados:
DRE 1o Trim 0001 2o Trim 0001
Receita 937.500 1.125.000
CMV (750.000) (900.000)
Despesas Operacionais (60.000) (60.000)
Depreciação - -
IR e CS - -
Lucro Líquido 127.500 165.000
Para projeção das contas cíclicas no balanço patrimonial trimestral, foram utilizadas
as fórmulas baseadas nos prazos, que são:
Contas a receber = receita x PMR / 360

Estoque = custo x PME / 360
Fornecedores = custo x PMC / 360
Como estamos trabalhando em regime trimestral, em vez de usar 360 como denomi-
nador, utilizaremos 90 (90 dias correspondem ao trimestre), com isso as fórmulas
mudam para:
Contas a receber = receita x PMR / 90

Estoque = custo x PME / 90
Fornecedores = custo x PMC / 90
Assim foi possível obtermos os seguintes resultados nas contas cíclicas:
1o Trim 0001 2o Trim 0001
Contas a receber 937.500 x 30 / 90 = 312.500 1.125.000 x 30 / 90 = 375.000
Estoque 750.000 x 60 / 90 = 500.000 900.000 x 60 / 90 = 600.000
Fornecedores 750.000 x 30 / 90 = 250.000 900.000 x 30 / 90 = 300.000
Dessa forma, podemos completar o fluxo de caixa e, em seguida, realizar a projeção

do balanço patrimonial para conferência da projeção.
Fluxo de caixa 1o Trim 0001 2o Trim 0001
Receita 937.500 1.125.000
CMV (750.000) (900.000)
Despesas operacionais (60.000) (60.000)
Depreciação - -
IR e CS - -
Lucro líquido 127.500 165.000
Depreciação - -
Desembolso de capital - -
Var. CDG (112.500) (112.500)
∆ Contas a receber (62.500) (62.500)
∆ Estoque (100.000) (100.000)
∆ Passivos de giro 50.000 50.000
∆ Dívida - -
Lucro líquido 15.000 52.500
Obs.: o fluxo de caixa exige em sua estrutura a variação do capital de giro, que, por sua
vez, é composta da variação das contas a receber, da variação do estoque e da varia-
ção das contas a pagar (fornecedores).
Considerando o fluxo de caixa, podemos encontrar os seguintes saldos de caixa:
Saldo de caixa 1o Trim 0001 2o Trim 0001
Saldo de caixa em T = 0 100.000 115.000
Fluxo de caixa 15.000 52.500
Saldo de caixa em T = 1 115.000 167.500
Obtemos, assim, o balanço patrimonial a seguir:
Balanço 31/12/0000 1o Trim 0001 2o Trim 0001
Ativo
Caixa 100.000 115.000 167.500
Contas a receber 250.000 312.500 375.000
Estoque 400.000 500.000 600.000
Ativo circulante 750.000 927.500 1.142.500

Ativo permanente - - -
Ativo total 750.000 927.500 1.142.500
Passivo
Fornecedor 200.000 250.000 300.000
Passivo circulante 200.000 250.000 300.000
Patrimônio líquido 550.000 677.500 842.500
Passivo total 750.000 927.500 1.142.500
TOME NOTA
■■ As variações de contas a receber e estoque são negativas, pois são consideradas

necessidade de investimento em caixa. Já a variação do passivo cíclico (fornece-
dores), é considerada positiva, pois significa que um terceiro está investindo na
operação.
■■ A conta caixa é fechada com o saldo de caixa do período encontrado.
■■ A patrimônio líquido é alimentado pelo lucro ou prejuízo acumulado na DRE.
■■ Foi possível perceber que a empresa não apresentará problemas de caixa nos
próximos dois trimestres (saldo de caixa positivo).
UNIDADE 2
EFEITO DA SAZONALIDADE NO INVESTIMENTO EM CAPITAL DE
GIRO
Por terem comportamento cíclico e sofrerem influência de elementos externos, a operação,

os itens do circulante (ativos e passivos) se modificam de forma bastante rápida, transfor-
mando-se diversas vezes no mesmo período. Isso faz com que o circulante seja um excelen-
te índice de avaliação da eficiência da empresa. Em teoria, quando maior for a rotação dos
circulantes maior será o retorno obtido pelo investimento, segundo Vieira (2008).
Assim, para estudar os investimentos em capital de giro é importante avaliar como se com-
portam seus elementos, tal como as repercussões da estrutura de financiamento sobre o
equilíbrio financeiro da empresa (ASSAF NETO E SILVA, 2012).
Em uma situação natural dos eventos de capital de giro, o que encontramos é uma cober-
tura dos efeitos de necessidade de capital de giro já previamente esperados, como o cres-
cimento constante de acordo com a evolução da própria empresa. No entanto, fenômenos
com efeitos como a sazonalidade deixam de ser considerados.
Dessa forma, podemos prever na figura a seguir:
Capital
investido
NCG Sazonal
NCG permanente
Ativo fixo
Tempo
Considerando que o ativo fixo representa a totalidade de investimentos em ativos perma-

nentes e que o NCG permanente corresponde ao previsível e constante da evolução dos
investimentos em capital de giro, percebemos que existe uma parte que corresponde à va-
riação sazonal dos recursos para giro.
Esses elementos de giro flutuam basicamente por aspectos operacionais e conjunturais das
contas e da atividade da empresa, assim como por decisões estratégicas que venham a ser
tomadas, visando a uma melhoria no desempenho da organização.
Assaf Neto e Silva (2012) sugerem que, para o financiamento das necessidades sazonais de
giro, a empresa pode optar por passivos financeiros de curto prazo, ou seja, basicamente
empréstimos bancários. Os demais recursos, por sua vez, devem ter suas fontes de finan-
ciamento definidas pela maturidade dos recursos disponíveis no mercado e pelo grau de
aceitação de risco admitido pelo gestor.
Em uma visão mais teórica, é sugerido que os ativos fixos e a necessidade de capital de giro
permanente (NCG permanente) sejam financiados por passivos de longo prazo e o NCG sa-
zonal seja financiado pelos passivos financeiros circulantes.
Vale ressaltar que, mesmo em operações de sazonalidade, o gestor pode optar por operar
em estruturas com baixo ou elevado risco de financiamento. E o que definirá esse risco po-
tencial é a forma com que os elementos de giro estão sendo financiados.
Em uma estrutura de baixo risco, normalmente temos a totalidade das necessidades de ca-
pital de giro (sazonais e permanentes) cobertas por fontes de financiamento de longo prazo,
não havendo, assim, necessidade de captação de curto prazo.
Capital
investido
Tempo
Recursos longo prazo (> 1 ano)
Recursos curto prazo (< 1 ano)
Em uma estrutura com elevado risco, é possível perceber que até elementos corresponden-
tes à necessidade de capital de giro permanente estão sendo financiados por recursos de
curto prazo, o que poderá provocar efeitos de ausência de caixa e consequente dificuldade
de liquidez, como vimos nos módulos anteriores.
Capital
investido
Tempo
Recursos longo prazo (> 1 ano)
Recursos curto prazo (< 1 ano)
UNIDADE 3
SÍNDROMES DO CAPITAL DE GIRO
O capital de giro, por ser um elemento em constante mutação financeira nas empresas, apre-
senta, por vezes, comportamentos que podem ser identificados e servir para prevenir eventos
desagradáveis no futuro. A esse conjunto de comportamentos damos o nome de síndromes.
VOCÊ SABIA?
Segundo o “Dicionário Aurélio Buarque de Holanda da Língua Portuguesa”, síndrome

é uma reunião de sinais e sintomas que ocorrem em conjunto e que caracterizam
uma doença ou perturbação.
No caso do capital de giro, a principal síndrome é o efeito tesoura, já apresentado no Mó-

dulo 2. O efeito tesoura se caracteriza por um descontrole operacional no crescimento de
contas a receber, dependente de empréstimos de curto prazo, ou seja, operar acima da
capacidade de financiamento.
O efeito tesoura, normalmente, apresenta-se de uma forma mais genérica, como pode ser
observado no gráfico a seguir:
Limites
CDG de
crédito
ST < 0
ST > 0
Receita
CGL (AC - PC)
NCG (ACO - PCO)
Contudo, dependendo do tipo de atividade que a empresa desempenhe, o comportamento

da síndrome será ligeiramente diferente. Dessa forma, podemos destacar algumas ativida-
des específicas e a forma como os sintomas aparecem.
■■ Distribuidores de produtos – operam com o ciclo financeiro negativo e, por vezes,

apresentam prejuízo por ter de sustentar a guerra de preços fomentada pelo fabrican-
te dos produtos que revendem.
■■ Supermercados – operam financiados pelos fornecedores e passam a conceder pra-

zos ao cliente, fomentando as vendas, o que, a princípio, é benéfico ao estabelecimen-
to. Contudo, em períodos de forte retração de demanda (ou de sazonalidade) obser-
vam a liquidez se esvaindo por falta de consumidores.
■■ Instituições de ensino – por possuírem grande desembolso com pessoal, nos perío-
dos de pagamento de 13o salário e férias, podem entrar em colapso financeiro se não
realizaram os devidos provisionamentos. Podemos incluir também, nos efeitos para
instituições de ensino, a elevada inadimplência no período letivo, o que pressiona ain-
da mais o caixa da empresa.
■■ Empresas de serviços (advogados, fábricas de softwares) – têm elevado gasto com

estruturas e custos fixos (equipe fixa), que em períodos de contração das receitas aca-
bam por ter que aportar recursos para cobrir prejuízos.
■■ Planos de saúde – normalmente, apresentam margem negativa e ciclo financeiro ne-

gativo, dependendo de crescimento da base de clientes para conseguir gerar algum
caixa para subsistência no período seguinte.
Essas são as síndromes mais comuns. Vale ressaltar que qualquer mudança na estrutura de
forças do mercado em que a empresa está inserida pode provocar alterações de prazos e
modificar os patamares de investimento de capital de giro.
UNIDADE 4
GESTÃO DE TESOURARIA
Entre objetivos de gestão de tesouraria, podemos destacar o ato de coordenar, planejar

e controlar todos os componentes do capital de giro de forma integrada, garantindo uma
movimentação financeira fluida e direta. Por exemplo: controle dos fluxos de pagamento,
prevenção de fraudes de operação, gestão de contas a pagar e a receber, entre outros.
Dessa forma, o gestor de tesouraria busca operacionalizar as contas de caixa, gerando ve-
locidade e a melhor conversão dos elementos de giro em outros elementos na busca do
equilíbrio entre liquidez e rentabilidade.
Contas Contas
a receber a pagar
Controle do
fluxo de caixa
Investimentos Financiamento
e empréstimos
Aplicações
financeiras
Faz parte da atividade da tesouraria controlar os recursos mantidos em caixa. Esses recur-
sos, segundo Assaf Neto e Silva (2012), existem basicamente por quatro motivos:
■■ Transação – equilibrar descasamento entre recebimentos e pagamentos.

■■ Precaução – enquanto os pagamentos são certos e os recebimentos são incertos.
■■ Investimento em mercado financeiro – oportunidade de investimentos.
■■ Liquidez – garantir recursos em período de retração de crédito.
Para a gestão de tesouraria são utilizadas métricas que têm como objetivo mais elementar
garantir uma quantidade mínima de recursos em caixa para manutenção das atividades da
empresa.
■■ Giro de caixa (GC) – medida que permite entender quantas vezes o investimento em
caixa gira dentro de um período.
giro de caixa = ano (número de dias)
ciclo financeiro
Com isso, se temos 360 dias em um ano e um ciclo financeiro de 30 dias, temos um GC
de 12 vezes, ou seja, o investimento em caixa gira 12 vezes em um ano.
Com o giro de caixa é possível calcular o caixa mínimo.
■■ Caixa mínimo (CM) – é um modelo que permite estimar o volume de investimentos

em caixa.
CM = desembolsos de caixa
giro de caixa
Entenda desembolsos de caixa como o conjunto de saídas de caixa previstas para o

ano, considerando impostos, custos e despesas operacionais.
Assim, se uma empresa apresenta desembolsos de R$ 960.000,00 em um ano, com o

giro de caixa de 12, podemos determinar que o caixa mínimo dela seja de R$ 80.000,00.
NA PRÁTICA
Uma empresa tem previstos desembolsos de caixa anuais na casa de R$ 2,7 milhões
para o próximo ano. Pelas informações obtidas nos demonstrativos contábeis, ela
apresenta um ciclo financeiro de 24 dias, com isso, o empresário deseja saber qual é
o montante mínimo que deve ter em conta.
Esse valor pode ser descoberto pelo modelo do caixa mínimo, ou seja, primeiro será
necessário calcular o giro de caixa.
GC = 360 / 24 = 15, ou seja, o caixa da empresa gira 15 vezes em um ano.
Com essa informação é possível calcular o caixa mínimo, considerando:
CM = 2700000 / 15 = R$ 180.000,00, ou seja, a empresa precisa manter no caixa no

mínimo R$ 180.000,00 para garantir as atividades.
Atividades de tesouraria
Entre as mais diversas atividades do gestor de tesouraria, podemos destacar com clareza a
captação de recursos de curto prazo e a aplicação de recursos excedentes de capital de giro.
Essas atividades ocorrem permanentemente, pois os níveis de atividade da empresa não
são constantes, consequentemente levando o gestor a buscar o mercado financeiro para
encontrar as melhores fontes de recursos e as melhores aplicações financeiras.
Poupador Tomador
$ $
Empréstimos
Aplicações Mercado
Captação Aplicação e
financeiras financeiro
financiamentos
$ + J1 $ + J2
Capital
investido NCG
AF
Tempo
Aplicação
Captação
Iniciaremos a descrição das atividades pela ótica do financiamento do capital de giro (captação).
Empresas normalmente não conseguem financiar o capital de giro apenas por intermédio das
operações (passivos operacionais de curto prazo) tendo de recorrer, assim, a linhas de crédito
disponíveis em instituições financeiras. Entre as linhas mais comuns, podemos destacar:
■■ Empréstimos para capital de giro – empréstimo de curto e médio prazo que possuem
contratação simplificada e dispensa comprovação do direcionamento dos recursos.
■■ Desconto de títulos (ou duplicatas) – antecipação de recebíveis da empresa que po-

dem aparecer em seu balanço. Normalmente, ao realizar a operação no balanço patri-
monial há uma redução nas contas a receber.
■■ Conta garantidora e crédito rotativo – linhas de crédito pré-aprovadas que garan-

tem liberação de recursos conforme necessidade de caixa. Os juros são cobrados uma
vez por mês e normalmente apresentam taxas elevadas.
■■ Hot money – operação de curtíssimo prazo (dez dias), renovável por uma vez e garan-
tida por duplicatas e promissórias.
■■ Factoring – operação de sessão de direitos dos títulos de crédito e dos riscos. Funciona
como um desconto de duplicatas, incluindo a sessão de cobrança.
■■ Vendor – alternativa ao financiamento de vendas a prazo por meio de uma operação

de crédito. A empresa recebe o valor da venda à vista e transfere a cessão da atividade
de crédito para o banco, ou seja, é como se o cliente tivesse feito um empréstimo com
o banco para lhe pagar à vista.
mercadoria
Empresa Cliente
à vista à prazo
Banco
■■ Compror – operação em que o banco paga o fornecedor à vista, financiando a compra

para a empresa.
mercadoria
Fornecedor Empresa
à vista à prazo
Banco
As operações de aplicação de recursos excedentes, por sua vez, são mais simples que as de
captação. Contudo, devem sempre considerar que a aplicação do caixa visa obter a maior
rentabilidade possível para empresa com o menor risco possível. Assim, antes de aplicar os
recursos, o gestor deverá considerar aspectos como: prazos, montantes, risco do ativo, Re-
torno esperado e até o emissor do título.
Desta forma, podemos destacar como sendo operações comuns de aplicação de recursos
de caixa:
■■ Títulos de renda fixa – são títulos cuja remuneração ou retorno são dimensionados
no momento da aplicação, de acordo com o referencial. Podem ser públicos ou priva-
dos e pré ou pós-fixados.
■■ Títulos públicos – (no momento da publicação deste conteúdo) Notas do Tesou-

ro Nacional, Letras do Tesouro Nacional, Títulos de Dívida Agrária etc.
■■ Títulos privados – Letras de Câmbio (LC), certificados de depósitos bancários

(CDB), recibos de depósitos bancários (RDB) e debêntures.
■■ Fundos de renda fixa – forma de investimento em grupo de aplicadores. Um fundo de

renda fixa tem que ter pelo menos 51% do patrimônio em títulos de renda fixa.
RESUMO
Neste módulo, discutimos e apresentamos elementos importantes para a projeção de curto
prazo. Iniciamos, assim, nossa aprendizagem pela elaboração de um orçamento de caixa,
que vem a ser um processo de planejamento com objetivo de garantir a melhor relação en-
tre risco, liquidez e rentabilidade.
Por meio do orçamento de caixa, o gestor é capaz de minimizar a dependência de recursos

onerosos de curto prazo, tendo maior capacidade de focar em captações mais baratas e de
longo prazo.
Vimos que, para elaborar o orçamento de caixa, é necessário entender como realizar um
fluxo de caixa pelo modo indireto, passando por elementos da contabilidade e ajustes em
contas para encontrarmos o resultado adequado às necessidades operacionais.
Em seguida, analisamos o orçamento de caixa com uma verificação via balanço patrimonial,
confirmando que o que fora definido como premissa estava sendo projetado de forma cor-
reta. Em caso de alguma falha na projeção, o balanço patrimonial tende a não fechar.
Na Unidade 2, verificamos os efeitos da sazonalidade nos investimentos em capital de giro,

assim como observamos que existem formas de manutenção financeira em ativos fixos, ne-
cessidade de capital de giro permanente e sazonal que podem variar de acordo com o nível
de aversão a risco do gestor.
Para Assaf Neto e Silva (2012), por prudência, o gestor deve manter a necessidade de capital
de giro permanente e os ativos fixos cobertos por fontes de financiamento de longo prazo,
reduzindo, assim, o risco operacional.
Na Unidade 3, trabalhamos as síndromes do capital de giro, sempre lembrando que a princi-

pal é o efeito tesoura, que ocorre toda vez que a empresa tenta operar acima de sua capaci-
dade de financiamento. O efeito tesoura se apresenta de forma gráfica como um crescimen-
to desproporcional da NCG em relação à CGL provocando um saldo de tesouraria negativo.
Por fim, na Unidade 4, vimos a questão da boa gestão de tesouraria, passando pela relação
da tesouraria com o mercado financeiro, os motivos de manter recursos disponíveis em
caixa (transação, precaução, especulação e liquidez), as métricas de avaliação e as fontes
disponíveis para captação e aplicação.
Módulo 4
POLÍTICAS OPERACIONAIS
DE CURTO PRAZO
Após estudarmos os componentes da gestão de tesouraria, assim como os elementos de pro-

jeção e sua influência nos níveis de atividade empresarial, devemos voltar os olhos para ele-
mentos que afetam a atividade de capital de giro, sem necessariamente estarem ligados às
atividades de financeiras.
Nesse momento, devemos encontrar em atividades como gestão de estoque, gestão de com-
pras, políticas de crédito e políticas de vendas itens que influenciam as atividades e provocam
investimentos em capital de giro, assim como podem colaborar na gestão do equilíbrio entre
liquidez e rentabilidade.
■■ Listar as estratégias operacionais de curto prazo.
■■ Conhecer as políticas de crédito, de gestão de compras e de gestão de estoque.
■■ Compreender as estratégias integradas de compra e vendas das empresas.
Para melhor compreensão das questões que envolvem as políticas operacionais de curto
prazo, este módulo está dividido em:
■■ Unidade 1 – Estratégias operacionais de curto prazo
■■ Unidade 2 – Políticas de crédito, de estoque e atividades de compras
■■ Unidade 3 – Estratégias integradas de curto prazo

86 POLÍTICAS OPERACIONAIS DE CURTO PRAZO
UNIDADE 1
ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS DE CURTO PRAZO
Como já vimos nos módulos anteriores, a gestão do capital de giro diz respeito aos elemen-
tos de giro, ou seja, ativos e passivos circulantes. Dessa forma, as estratégias operacionais e
as decisões que a empresa toma nos seus diversos níveis hierárquicos podem influenciar de
forma significativa o comportamento do caixa.
Com isso, veremos a partir de agora a influência das estratégias e políticas adotadas pelas
áreas da empresa. Essas questões operacionais podem ajudar o gestor a encontrar a me-
lhor relação possível entre risco x rentabilidade e liquidez.
Liquidez
NCG Crédito Resultado operacional x investimento x inadimplência
Compras Desconto x liquidez
Estoque Desabastecimento x custo de carregamento
Tesouraria Nível de caixa x rentabilidade
Rentabilidade Risco
Financeiro Operacional
As estratégias e as políticas que podem ser adotadas estão segmentadas em dois grandes
grupos: as operacionais e as financeiras. No caso das financeiras, vimos as mais comuns no
tópico de gestão de tesouraria, apresentado no Módulo 3, e as operacionais, por sua vez,
serão mais bem aprofundadas neste tópico.
As estratégias operacionais têm como resultado, normalmente, uma variação na necessida-

de de capital de giro (NCG), seja para mais ou para menos. Isso ocorre porque ao realizar-
mos modificações em políticas de operação, estamos influenciando o contas a pagar ou o
estoque ou o contas a receber, que influenciarão a necessidade de capital de giro.
De forma simplificada, podemos dizer que, ao trabalharmos políticas de crédito, atuaremos

sobre resultado operacional, investimentos e até inadimplência, provocando influência no
caixa e nas operações de contas a receber. De tal modo, por sua vez, podendo gerar uma
redução nas vendas, que impacta o volume de estoque e assim sucessivamente.
Se utilizarmos o mesmo raciocínio nas operações de contas a pagar, podemos perceber que,
ao trabalhar com desconto ou prazo, é possível influenciar o preço dos produtos a serem
vendidos, assim como a quantidade a ser adquirida para abastecer o estoque. Dessa forma,
estaremos movimentando as contas de fornecedores, estoque e até vendas.
Toda e qualquer estratégia operacional, por menor que seja, deve ser encarada como uma
estratégia integrada, pois provocará variações e ajustes nos ativos e passivos circulantes e
por sua vez na necessidade de capital de giro. Isso quer dizer que nenhuma estratégia ope-
racional deve ser analisada de forma isolada. Para sua tomada de decisão é necessário que
todos os envolvidos estejam cientes e ponderem seus efeitos.
UNIDADE 2
POLÍTICAS DE CRÉDITO, DE ESTOQUE E ATIVIDADES DE COMPRAS
Nesta unidade, serão apresentados os principais pontos sobre as políticas e suas influências
na gestão do capital de giro. É sabido que a maior parte desses elementos não é de gestão
direta do profissional de finanças, contudo, é de extrema importância que esse profissional
seja capaz de intervir e estar integrado às questões operacionais, assim como às demais
áreas estejam integradas aos impactos de decisões operacionais no capital de giro, como no
caso das negociações com clientes e/ou fornecedores. Por exemplo, em caso de necessida-
de de vendas a crédito a um cliente novo (ou estratégico), o setor financeiro pode ajudar a
encontrar qual é o limite de recurso de crédito que pode ser utilizado para que a venda seja
efetuada.
Políticas de crédito
A política de crédito fixa parâmetros para a empresa em termos de prazos e limites para ven-
das ou financiamento a fornecedores (por meio de adiantamentos). Na política de crédito, es-
tão os elementos fundamentais para a concessão, o monitoramento e a cobrança do crédito.
Sempre ao trabalhar políticas de crédito, a empresa deve levar em consideração os fluxos

de caixa que poderão ser impactados por essas políticas, assim como os investimentos ne-
cessários para aplicá-las.
Dessa forma, as principais questões financeiras a se tratar em uma política de crédito são
os investimentos de capital, investimentos em estoque, gastos e estratégias com cobrança e
controles e provisões com devedores duvidosos.
■■ Investimento em capital – políticas de crédito que aumentem as vendas podem provo-

car um aumento na necessidade de capital de giro, que pode não vir acompanhado por
um aumento no capital de giro liquido. Isso provocaria a necessidade de investimento,
por parte do empresário ou de terceiros, para financiar essa nova situação financeira.
■■ Investimento em estoques – em caso do aumento do volume de vendas e/ou sazona-

lidades será necessário possuir maior volume de estoque, o que por sua vez demanda
de recursos financeiros para ser feito.
■■ Gastos com cobrança – incluem todos os gastos com empresas de cobrança, cartas
de notificação, emissão de boletos, tempo para administração das cobranças, controle
de atrasos etc.
■■ Controles e provisões com devedores duvidosos – está relacionado à possibilidade

de perda com as vendas no crédito. O modelo mais usual para se chegar aos desem-
bolsos com esse tipo de elemento é utilizando o histórico de operações perdidas. Essa
estimativa guarda uma relação importante com a idade dos títulos de cobrança, ou
seja, uma duplicata com pouco atraso tem mais chance de ser paga que uma já atra-
sada vários meses.
Assim, as políticas de crédito funcionam como suporte e fio condutor para a liberação de
recursos para financiar clientes (contas a receber) e para financiar fornecedores (adianta-
mento a fornecedores).
Contas a receber
Produtos
Clientes $
Empresa
Fornecedor Produto/serviços
$
Adiantamentos a fornecedor
Análise de crédito
Podemos entender que o objetivo das políticas de crédito é fortalecer o equilíbrio entre retor-
no e risco por meio do acompanhamento permanente dos clientes e fornecedores, do mo-
nitoramento do volume financeiro investido em capital de giro e do controle das cobranças.
As políticas de crédito operam atividades de análise e concessão de crédito, monitoramento

e controle dos movimentos financeiros e processo de cobrança, agindo, assim, para o real
equilíbrio entre o retorno e o risco.
Análise Monitoramento
e concessão e controle
Retorno Risco
Cobranças
Uma boa gestão de crédito também tem como objetivo secundário reduzir conflitos existen-
tes entre as áreas da empresa.
Entendemos que pode haver pontos de conflitos entre a área comercial, que busca a con-
tinuidade das vendas e atingir suas metas, e o setor financeiro, que analisa os créditos dos
clientes e, por vezes, bloqueia uma nova venda, quando o cliente se encontra devedor e/ou
apresenta risco à instituição de acordo com as políticas de restrição a crédito definidas.
Para solucionar esse impasse as regras de concessão de crédito têm de ser claras e diretas,
não permitindo dupla interpretação, mas mantendo alguma flexibilidade para:
■■ combater a sazonalidade, por meio do estímulo à antecipação de compra por parte do

cliente;
■■ alavancar vendas com créditos diferenciados;

■■ fidelizar clientes com práticas de taxa de juros arrojadas.
Processo estruturado de gestão de crédito
Podemos dizer que o processo estruturado de gestão de crédito consiste, em geral, em

um conjunto de quatro etapas onde são definidas as políticas de crédito, informações para
análise de crédito, análise e concessão do crédito e, por fim, acompanhamento dos recebi-
mentos e das cobranças.
Acompanha-
mento dos
Definição Informações Análise recebimentos
de para e
políticas análise concessão
Cobrança
A definição das políticas de crédito visa fixar parâmetros para vendas a prazo, o que garante
retorno, com a menor restrição possível a vendas. Assim podemos definir padrões de soli-
citação de crédito que aumentem receitas e reduzam perdas, padrões de pré-análise que
agilizem a concessão de crédito e padrões de análise que reduzam perdas.
Os elementos que podem fazer parte das políticas de crédito são:
■■ padrão mínimo (limites) para a liberação de crédito;
■■ prazo médio de recebimento;
■■ descontos à vista/descontos para pagamento antecipado;
■■ estratégias de cobrança.
Elementos Padrão Prazos Desconto Cobrança
Base para decisão Risco X Vendas Risco X Vendas Risco X Margem Risco X Vendas
Critérios frouxo restrito amplo pequeno grande pequeno flexível rígida
Vendas + - + - + - + -
Despesas c/ crédito + - + - - + + -
Invest. em recebíveis + - + - - + + -
Quando os padrões mínimos de liberação de crédito são frouxos, as vendas aumentam,

as despesas com créditos aumentam, os investimentos em recebíveis também deverão au-
mentar e, consequentemente, o risco também aumenta.
Quando os prazos médios de recebimento são amplos, as vendas aumentam, as despesas

com créditos aumentam, os investimentos em recebíveis também devem aumentar e, por
sua vez, o risco também aumenta.
Quando os descontos à vista são grandes, as vendas aumentam, as despesas com créditos
reduzem, os investimentos em recebíveis também deverão diminuir e, desse modo, o risco
tende a ser menor.
Quando as cobranças são flexíveis, as vendas aumentam, as despesas com créditos aumen-
tam, os investimentos em recebíveis também deverão aumentam e, consequentemente, o
risco tende a ser maior.
Para análise de crédito, as informações normalmente são:
Tipo Documentos
Nome, endereço, CPF, documentos da empresa, dados dos

Cadastrais
sócios, produtos, capacidade produtiva etc.
Junto a fornecedores e bancos, além de consultas no SPC, SCI,

Comerciais e bancárias
Serasa etc.
Protestos, cheques sem fundos, inadimplência, ações execu-

Negativas
tivas etc.
Positivas Hábitos de pagamento, compras etc.

Relacionamento Relação histórica (CRM – Customer Relationship Management)
Financeiras Balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo de caixa
Market-share dos concorrentes, ticket médio do mercado, nível

Setoriais
de exportação, taxa de crescimento etc.
As informações para análise de crédito são recomendáveis a todas as empresas, contudo,

em virtude de nem sempre ser possível ter acesso a todos os dados solicitados, as organiza-
ções tendem a flexibilizar os documentos cobrados.
Entre os modelos de análise de crédito, temos:
Tipo Descrição
Comportamental
(pessoa física, pequenas Julgamento do analista (experiência).
e médias empresas)
6 Cs – caráter, capital, capacidade, condições, colateralidades

Qualitativa
(garantias) e conglomerado (grupo empresarial e família).
Modelos matemáticos baseados nas experimentações e ex-

Quantitativa
periências (empírico + estatístico). Ex.: credit score.
Análise realizada por empresas especializadas, que busca de-

Ratings
terminar notas de crédito para instituições.
INFORMAÇÃO EXTRA
Especificamente a análise de crédito pelo método qualitativo, os 6 Cs, podemos descrever:
■■ Caráter – diz respeito ao desejo de efetuar o pagamento. Tais características po-

dem ser obtidas por meio do histórico do cliente, de entrevistas e pesquisas na
internet sobre o passado do cliente.
■■ Capacidade – o potencial do cliente para quitar o crédito solicitado, conforme a

análise dos fundamentos financeiros (demonstrativos), com ênfase nos índices
de liquidez, níveis de endividamento e margens.
■■ Capital – refere-se à posição e solidez financeira do cliente, da posse de bens

para lastrear o cumprimento da obrigação.
■■ Condições – considera os elementos externos, fora do controle do cliente.
■■ Colateralidades – garantias apresentadas pela empresa (quantidade de recebí-

veis, ativos fixos etc.).
■■ Conglomerados – análise do grupo (outras empresas dos mesmos sócios) ao

qual o cliente pertence.
Para a área de cobrança, é essencial para diferenciar os maus pagadores de clientes em

atraso. Com isso, é possível separar os clientes em três tipos:
■■ Adimplente – pagamentos antecipados ou na data.
■■ Inadimplentes – pagamentos em atraso de até 30 dias.
■■ Insolventes – clientes em fase de negociação ou que não pagam.
Um elemento que é muito importante para cobrança é a idade da carteira, pois esta deter-
mina a idade dos títulos vencidos, apontando a faixa de risco.
Acompanha-
mento dos
Definição Informações Análise recebimentos
de para e
políticas análise concessão
Cobrança
Equilíbrio entre: Dados: Processo de: Processo de:

Rentabilidade Cadastrais e Técnicas de Acompanhamento
Risco financeiras análise Procedimentos
Liquidez Instituições Limites e de cobrança
Fontes de especializadas prazos
financiamento Relacionamento
Mercado
Como foi estudado neste ponto, a definição de políticas busca o equilíbrio entre a rentabili-
dade, o risco e a liquidez, sempre considerando as fontes de financiamento. Na captura de
informações para análise, são observados dados cadastrais e financeiros, dados do relacio-
namento da empresa com os fornecedores e clientes, tamanho do mercado e análise de
instituições especializadas. Na análise e concessão, são utilizadas técnicas de análise para
definir limites e prazos de concessão de crédito. Por fim, no acompanhamento e cobrança
se faz o controle das atividades de liberação de crédito, da recorrência de pagamentos e da
manutenção do crédito.
Política de crédito: efeitos
Neste momento, analisaremos os efeitos provocados pela adoção de uma política de crédito
mais expansionista. Dessa forma, verificaremos os impactos reais na rentabilidade, na liquidez
e no caixa da empresa caso decida fornecer mais crédito aos seus clientes. Assim, podemos
utilizar o exemplo encontrado no Gitman (2010), que ajuda a esclarecer os procedimentos de
cálculo que as empresas podem adotar para determinar se a política de crédito é viável.
NA PRÁTICA
Vamos analisar o comportamento de uma empresa ao conceder crédito diante de

alterações no lucro, no investimento, no prazo médio de recebimento e na conta de
devedores duvidosos.
■■ Uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem negocia um produto com

preço unitário de R$ 10,00.
■■ As vendas a crédito no último ano foram de 60.000 unidades.
■■ O custo unitário variável é de R$ 6,00, e os custos fixos são de R$ 120.000,00.
Após reunião com o departamento de vendas e de produção, chegamos à conclusão

de que, caso relaxassem os padrões de crédito, isso aumentaria as vendas em 5%.
Porém, o prazo médio de recebimento passaria de 30 para 45 dias e as perdas com
clientes cresceriam de 1% para 2%. O custo de capital é de 15% ao ano.
1. Calculamos o quanto o relaxamento de crédito contribui para aumento do lucro

operacional.
■■ Aumento das vendas = 0,05 x 60.000 = 3.000 unidades.
■■ Margem de contribuição unitária = R$ 10,00 – R$ 6,00 = R$ 4,00.
■■ Contribuição adicional = 3.000 x R$ 4,00 = R$12.000,00.
2. Determinamos o custo do investimento marginal em duplicatas a receber.
Como essa preocupação se restringe aos custos desembolsados, o custo relevante é

o variável.
Plano atual: R$ 6,00 x 60.000 x 30 = R$ 30.000,00
360
Plano proposto: R$ 6,00 x 63.000 x 45 = R$ 47.250,00

360
Acréscimo = R$ 47.250,00 – R$ 30.000,00 = R$ 17.250,00

3. 3. Calculamos o retorno exigido (custo de capital).
R$ 17.250,00 x 0,15 = R$ 2.588,00 (custo do recebimento do dinheiro, que

está sendo postecipado)
4. Determinamos o custo marginal dos devedores duvidosos.

Plano atual: R$ 0,01 x 600.000 = R$ 6.000,00
Plano proposto: R$ 0,02 x 630.000 = R$ 12.600,00
Aumento dos custos: R$ 12.600,00 – R$ 6.000,00 = R$ 6.600,00
5. Tomada de decisão.
Contribuição adicional ao lucro: R$ 12.000,00
(-) Custo do investimento marginal: R$ 2.588,00
(-) Custo marginal de devedores duvidosos: R$ 6.600,00
(=) Resultado da operação: R$ 2.812,00
Sendo o resultado positivo, a empresa pode seguir com a nova política de crédito.
Gestão de estoques e atividades de compras
A gestão do estoque consiste no processo de controle e previsão de todas as etapas na esto-

cagem. Apesar da importância para o capital de giro, os estoques não costumam ser geridos
pelo departamento financeiro.
O prazo médio de estoque controlado pelo financeiro é a junção dos três prazos de estoque
operacionais: estoque de matéria-prima, estoque de fabricação (produtos em processamen-
to) e estoque de produto acabado.
PME
PME PME PME
Matéria-Prima Fabricação Produto acabado
O objetivo da gestão de estoque, assim como das políticas de crédito, é buscar garantir o
nível de serviço adequado para suporte e previsão à área de produção (matéria-prima) e às
vendas (produto acabado), além de reduzir os impasses entre as áreas. No caso do estoque,
os impasses, em geral, ocorrem entre o setor de compras, produção, vendas e finanças.
É possível perceber os impasses entre os setores quando o assunto é variedade, volumes e

dispersão de produtos (distribuição).
Compras Produção Vendas Finanças
Variedade ↓ ↑ ↑ ↓
Volumes ↑ ↑ ↑ ↓
Dispersão ↓ ↓ ↑ ↓
O processo estruturado de gestão de estoque é composto de cinco etapas: previsão de

vendas, hierarquia de insumos, quantidade a ser comprada, data da compra e análise de
acompanhamento.
Análise e
Previsão Hierarquia Quantidade Data de
acompanha-
de vendas dos insumos de compra compra
mento
Histórico e Tempos de Giro dos

Curva ABC LEC
perspectivas entrega ES estoques
A previsão de vendas é baseada no histórico e nas perspectivas do mercado para o próximo

período. Trabalhando com essas perspectivas é possível organizar os estoques e realizar os
investimentos em contas a receber sem sustos e com custos baixos.
Histórico
Técnicas Previsão
de análise de vendas
Perspectivas
do mercado
O processo de previsão de vendas deve iniciar, necessariamente, pela existência de um his-

tórico das vendas, assim como perspectivas do mercado e, em seguida, são utilizadas técni-
cas de análise para se chegar na previsão de vendas.
Assim, para estabelecer os níveis adequados de estoque, é fundamental para que a empre-
sa sustente sua atividade ao menor custo. Para definir esses níveis utilizam-se as técnicas
dos 3 Qs.
■■ Quais itens que merecem mais atenção? Técnica da curva ABC.
■■ Quantas unidades encomendar a cada período? Lote econômico de compras.
■■ Quando encomendar? Estoque de segurança.
A pergunta “quais itens que merecem mais atenção?” define a hierarquia dos insumos a
serem comprados por meio da técnica da curva ABC.
Técnica da curva ABC – é uma técnica de hierarquização dos insumos em ordem decres-
centes do percentual do faturamento total, em que os que representam 60% da receita são
os itens que representam a curva A, os itens da curva B são os que representam de 61% a
95% e por último os itens que representam de 96% a 100% são os menos relevantes e com-
põem os itens da curva C.
Exemplo: curva ABC
Itens Valor do con- Valor do

Partic. % Classes Curva
Estoque sumo mensal consumo Σ
P1 34.000,00 34% 34.000,00 34%

A
P2 26.000,00 26% 60.000,00 60%
P3 12.500,00 13% 72.500,00 73%
P4 9.600,00 10% 82.100,00 82%

B
P5 7.500,00 8% 89.600,00 90%
P6 5.400,00 5% 95.000,00 95%
P7 2.200,00 2% 97.200,00 97%
P8 1.450,00 1% 98.650,00 99%

C
P9 850 1% 99.500,00 100%
P10 500 1% 100.000,00 100%

A importância da hierarquização dos produtos se dá pelo fato de existirem diversos itens no

estoque de uma empresa, sendo algo extremamente caro e demorado acompanhar item a
item em alguns casos. Assim, a curva ABC, ajudando a definir quais são os itens mais impor-
tantes, permite um melhor manejo do estoque.
A pergunta “quantas unidades encomendar a cada período?” define o nível ideal de com-
pras a serem feitas para ter o menor custo possível. Para encontrar o nível de compra a ser
realizada se utiliza a técnica do lote econômico de compras (LEC).
O LEC é uma técnica que para ser utilizada precisa de um sólido conhecimento das suposi-
ções do modelo, que são as seguintes:
■■ Demanda constante – organizar as vendas para que um volume seja constante nos
meses.
■■ Recebimento instantâneo de estoque – no momento que o estoque chega a zero,

um novo pedido é feito.
■■ Não existe desconto – a existência de desconto é um incentivo para que se adquira

mais unidades do que o previsto.
■■ Os preços não se alteram – os preços são estabilizados para facilitar a gestão do es-
toque.
■■ Não existe risco – o LEC só considera a variável rentabilidade no modelo.
■■ Existem dois tipos de custos – custo de estocagem (Ce) e custo de pedido (Cp).
■■ Cada estoque é analisado independentemente – o LEC considera a gestão de cada

item de estoque de forma independente.
Custos CT
Ce
LEC
Cp
Tamanho do pedido
Em que:
CT = custos totais
Cp = custo do pedido
Ce = custo de estocagem
A quantidade do pedido aos fornecedores é capaz de minimizar o custo total de carrega-

mento do estoque. Essa determinação é realizada pelos fatores: quantidade (V), custo do
pedido unitário (Cpunit) e custo de manutenção do estoque (Ceunit).
2 x (CPunit.) x (V)
LEC = CEunit.
2 x (CPunit.) x (V)
LEC = CEunit.
Exemplo:
Vendas mês (V) = 500 unidade

Custo de pedido (Cpunit) = R$ 4,00
Custo de estoque (Ceunit) = R$ 0,016
2 x 4,00 x 500
LEC = 0,016 = 500
2 * (4,00) * (500)
LEC = 0,016 = 500
Qtd pedidos Q 100 250 500 750 1.000
No pedidos V/Q 5,0 2,0 1,0 0,7 0,5
Estoque médio Q/2 50 125 250 375 500
C. T. Pedido Cp 20,00 8,0 4,00 2,67 2,00
C. T. Estoque Ce 0,80 2,00 4,00 6,00 8,00
Custo total CTp + CTe 20,80 10,00 8,00 8,67 10,00
Obs.: O Ce e o Cp são informações dadas.

A pergunta “quando encomendar?” é respondida pelo estoque de segurança (ES), que tem
por objetivo determinar o estoque mínimo a ser mantido na empresa para que não ocorra
desabastecimento na empresa.
Qtd
LEC
Ponto de
encomenda
ES
Tempo entre pedido e recebimento Tempo
Para realizar o cálculo do ES é necessário calcular a média de vendas e o desvio-padrão das

vendas no ano, em que o ES é definido pelo número de desvios-padrões multiplicado pelo
valor do desvio. Sendo um estoque de segurança com 97,5% da probabilidade correspon-
derá a dois desvios-padrões, segundo a estatística descritiva. A empresa poderá definir qual
é o nível de segurança de estoque que melhor se adapta a sua atividade, variando, assim, a
quantidade de desvios padrões a ser utilizada no cálculo do ES.
NA PRÁTICA
Uma empresa que apresenta o volume de vendas conforme tabela a seguir tem uma
média anual de 500 unidades e um desvio-padrão de 75. Assim, terá:
Vendas média 500

Mês Vendas
σ 75
Jan 375
450 - 500 500 - 550

Fev 360
Probabilidade
Mar 490 550 - 600
68,26%
Abr 472
350 - 400 600 - 650
Mai 510
95,44%
Jun 575
99,74%
Taxa de
Jul 525 retorno
-3σ -2σ -1σ 0 +1σ +2σ +3σ de ações
Ago 500 -50,0% -29,2% -8,4% 12,4% 33,2% 54,0% 74,8%
Set 485 No caso de uma distribuição normal, há uma probabilidade de 68,26% de que
uma taxa de retorno fique a menos de um desvio-padrão da média. Neste
Out 550 exemplo, essa é a probabilidade de um retorno anual entre -8,4% e 33,2%.
Há uma probabilidade de 95,44% de que uma taxa de retorno fique até dois
Nov 533 desvios-padrão da média. Neste exemplo, essa é a probabilidade de um retor-
no anual entre -29,2% e 54%.
Finalmente, há uma probabilidade de 99,74% de que uma taxa de retorno
Dez 625
fique, no máximo, a três desvios-padrão da média. Neste exemplo, essa é a
probabilidade de que um retorno anual fique entre -50,0% e 74,8%.
■■ Vendas mês (V) = 500
■■ Desvio-padrão vendas (s) = 75
■■ Estoque de segurança com 97,5% de probabilidade

ES = 2 x 75 un. = 150 un.
2 σ = 97,5% de probabilidade
500
425 575
350 650
2,5% 95% 2,5%
De acordo com o exemplo anterior, tendo em vista uma venda média anual de 500
unidades e um desvio padrão de 75 unidades, a empresa que considera dois desvios
= 97,5% de probabilidade de os pedidos estarem em um estoque de segurança de até
150 unidades, ou seja, uma probabilidade de 2,5% dos pedidos serem acima de 650
unidades por mês.
Outra técnica que pode determinar a data de compra do estoque é o modelo just in time
(JIT) criado pela Toyota. Esse modelo de gestão busca por meio do conceito de produção
puxada pela demanda a eliminação total do estoque e as alterações na produção (menor
prazo de produção, simplificação do processo, redução de MP e defeitos).
Fábrica
Fornecedores Cliente
(sem estoque)
Para finalizar o processo de gestão de estoque, a técnica de análise e acompanhamento

mais comumente utilizada é o giro de estoque (GE), medida que permite avaliar o desem-
penho da gestão de suprimentos e permite entender quantas vezes o estoque girou em
determinado período.
giro dos estoques = custo médio de vendas

estoque médio
O estoque por sua abrangência influencia sobremaneira os diversos setores da empresa, mas
indubitavelmente, o mais impactado é o setor de compras, que é responsável por abastecer
os estoques e garantir que exista matéria-prima para o processo produtivo se manter fluido.
Atividades de compras – em uma visão mais simplificada, a atividade de compras repre-

senta a troca de bens e serviços por dinheiro. Em uma visão mais moderna, a atividade de
compras consiste na busca da realização de parcerias, permitindo que as empresas fortale-
çam a cadeia de valor.
Apoio
tecnologia
informação
Fornecedor Comprador
confiança
compromisso
ética
A relação entre fornecedores e compradores deve ser pautado no respeito e no intuito do

ganha-ganha, assim, elementos como apoio, informação, confiança, compromisso, ética e
tecnologia podem ser compartilhados para agregar valor no processo de compra.
UNIDADE 3
ESTRATÉGIAS INTEGRADAS DE CURTO PRAZO
De nada adianta se preocupar com as políticas operacionais de forma individual se sabemos

que a empresa é uma entidade viva e cíclica. Assim, devemos nos preocupar com a gestão
do curto prazo de forma integrada, acompanhando os elementos de compras e vendas, as-
sim como as fontes de financiamento operacionais de forma bastante próxima.
Fornecedor Impostos
Vendas
Adiantam. Sálarios e
de clientes provisões
Com objetivo único de maximizar as vendas e gerar valor para empresa, itens como impos-
tos, relacionamento com os fornecedores, gastos com pessoal, adiantamento para os clien-
tes, entre outros, ficam voltados para o objetivo único: vender.
Todas as operações de compra e vendas de bens e serviços de alguma forma impactam o

nível de atividade e de investimento em capital de giro da empresa. Tal nível de atividade
nos processos de aquisição ou venda de bens e serviços geram influência em um elemento
de financiamento operacional e em seus respectivos prazos, como pode ser acompanhado
no fluxo a seguir.
Nível de atividade
Determina Volume
Volume
de vendas de compras
PMR PMP
política política com
de crédito fornecedores
Investimentos Fincancia Financiamentos

(clientes e estoques) (fornecedor)
É possível verificarmos que, de forma integrada, o nível de atividade gera variação no volu-
me de vendas, que, por sua vez, irá determinar o volume de produtos a serem comprados,
que influência o prazo médio de compras (ou pagamento) e as políticas com os fornecedo-
res, que podem elevar ou reduzir as fontes de financiamento para atividade, alterando os
volumes de estoque e potencialmente a capacidade de atuar com políticas de crédito mais
expansionistas por meio dos prazos, modificando o nível de atividade da empresa. Esse é
um processo cíclico contínuo.
Vale ressaltar que toda estratégia integrada não deve privilegiar um tópico da gestão, ou
liquidez ou rentabilidade, para em um segundo momento buscar o equilíbrio. Caso ocorra
privilégios, e as estratégias tenham como tópico principal comprar à vista e vender a prazo, a
rentabilidade será o foco principal, o que provocará maior necessidade de investimento em
capital de giro, que por sua vez reduzirá a liquidez. Já estratégias que tendem a privilegiar a
liquidez, buscam vendas à vista e compras a prazo, o que pode provocar redução no nível de
atividade, que impacta negativamente na rentabilidade.
Liquidez Vendas
à vista
Compras
à prazo
Compras
à vista
Vendas
à prazo
Rentabilidade
Assim, fechamos o nosso curso com uma mensagem de análise holística. O capital de giro
é muito mais do que uma métrica financeira. Nele estão refletidas as atividades de pratica-
mente todos os setores da empresa, assim como todas as políticas e estratégias escolhidas
pelos gestores.
Dizemos que o capital de giro é o reflexo de curto prazo das estratégias de médio e longo
prazo de outrora, sendo elemento importante para manter a harmonia entre as áreas.
Tópico especial: Gestão de compras
A gestão de compras envolve mais do que saber comprar o item certo ou saber comprar na
época certa. Ela envolve, principalmente, três grandes componentes:
■■ a compra com vantagem financeira;
■■ a determinação da quantidade ideal;
■■ a avaliação da rentabilidade quando se compara prazos de compra e de recebimento.
Em relação à rentabilidade final da operação, devemos analisar políticas de compra em re-

lação à política de vendas.
Exemplo: com base nos dados a seguir, calcule a taxa de equilíbrio para comercialização.
1. Compra à vista e venda à vista.
Em que:
C = compras
PC = pagamento das compras
V = vendas
RV = recebimento das vendas
PME = prazo médio de estocagem
Nesse caso, a condição de equilíbrio é dada de forma que o total do recebimento de

vendas cubra o valor pago das compras corrigido pelo custo do dinheiro durante o
prazo médio de estocagem.
Perceba que essa relação é similar a ideia da matemática financeira de que o valor
futuro é equivalente ao valor presente corrigido pelos juros do período.
RV = PC (1 + i) PME
Considere que o preço de aquisição da mercadoria foi R$ 4.000,00, o preço de venda

R$ 6.000,00 e o prazo médio de estocagem foi de 12 meses. A empresa deseja uma
taxa de remuneração de 5% ao mês. Verifique se ela está atingindo seu objetivo.
6.000 = 4.000 (1 + i)12
i = 3,44% ao mês
A empresa não está atingindo seu objetivo. Na realidade, o que ela lucrou não foi
R$2.000,00 (6.000,00 – 4.000,00). Se considerar o custo do dinheiro com 2% a.m., o
lucro foi de 6.000 – 4.000 (1 + 0,02)12 = 927,03.
2. Compra a prazo e venda à vista.
Em que:
PMP (período médio de pagamento) = 2 meses
PME (Período médio de estoques) = 3 meses
Condição de equilíbrio financeiro neste caso:

V = C (1 + i) PME – PMR
6.000 = 4.000 (1 + i) 3 – 2
i = 50% a.m.
Isso significa que, se taxa de juros desejada pela empresa for inferior a 50% a.m.,
a operação será vantajosa.
3. Compra à vista e venda a prazo.
Em que:
PMR (prazo médio de recebimento) = 1 mês

RV = PC (1 + i) PME + PMR
6.000 = 4.000 (1 + i) 3 + 1
i = 10,67% a.m.
Se a taxa de juros requerida pela empresa for inferior a 10,67% a.m., a operação
será vantajosa.
4. Compra a prazo e venda a prazo.
Em que:
PMR = período médio de recebimento (ou de cobrança) de 1 mês.

RV = PC (1 + i) PMR + PME – PMP
6.000 = 4.000 (1 + i) 1 + 3 – 2
i = 22,47%
Se a taxa de juros requerida pela empresa for inferior a 22,47% a.m., a operação
será vantajosa, pois os R$ 6.000,00 recebidos com a venda serão mais que sufi-
cientes para cobrir o pagamento e o custo do dinheiro no período.
RESUMO
No Módulo 4, vimos conceitos de áreas não diretamente relacionadas ao setor financeiro,
mas que influenciam de forma significativa o comportamento do capital de giro. Também
estudamos as questões mais operacionais de gestão de estoque, gestão de crédito e políti-
cas de compras.
Na Unidade 1, falamos sobre as estratégias operacionais de curto prazo, que tem por objeti-
vo manter o equilíbrio entre rentabilidade, risco e liquidez. Esse equilíbrio por sua vez pode
ser abalado, caso as políticas não sejam muito claras e coerentes. Políticas dúbias podem
privilegiar algum ponto da empresa, o que provocaria desequilíbrio operacional e financeiro.
Na Unidade 2, conhecemos as técnicas mais utilizadas de gestão de estoque, elaboração de

políticas de crédito e atividades de compras, assim como os modelos operacionais mais apli-
cados nas atividades empresariais. Vale ressaltar que por se tratar de políticas operacionais,
as empresas têm autonomia e criatividade para montar suas políticas de acordo com suas
necessidades.
Na Unidade 3, e finalizando o módulo e o curso, apresentamos de forma bastante simples e

condensada os efeitos das estratégias operacionais de curto prazo, assim como os fenôme-
nos que podem influenciá-las.
Desse modo, aprendemos, no estudo de capital de giro, inicialmente, a importância da ges-

tão financeira de curto prazo, os motivos pelos quais devemos fazer o diagnóstico e projetar
as perspectivas de gastos e recebimentos futuros por meio do orçamento de caixa, permi-
tindo, assim, a projeção da necessidade de capital de giro. Como base para as projeções,
vimos a importância das corretas definições das políticas de curto prazo, agregando as ativi-
dades operacionais à capacidade de gerar a riqueza desejada pelos stakeholders.
Esperamos que o estudo tenha sido satisfatório e que a profundidade trabalhada seja capaz
ajudar aos empresários e profissionais de finanças a atingir novos patamares de controle e
de gestão da administração financeira de curto prazo.
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
BRIGHAM, E. F.; WESTON, J. F. Fundamentos da administração financeira. 10. ed. São Paulo:
Makron Books, 2000.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson Education,
2010.
KATO, J. Curso de finanças empresariais. São Paulo: M.Books. 2011.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Fundamentos de administração financeira. 9.

ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.
VIEIRA, M. V. Administração estratégica de capital de giro. São Paulo: Atlas, 2008.

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ADMINISTRAÇÃO DE

Barros, Samuel de Jesus Monteiro de

Administração do Capital de Giro / Samuel de Jesus

110 p.; 20x26 cm

1. Administração do Capital de Giro 2. Diagnóstico

MÓDULO 1: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO......................................8

Unidade 1: Principais decisões de finanças......................................................................1 1

Unidade 2: Demonstrativos financeiros elementares.....................................................1 4

Unidade 3: Origem do capital de giro................................................................................2 5

Unidade 4: Boa gestão de capital de giro..........................................................................2 6

MÓDULO 2: DIAGNÓSTICO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO.....................................................2 9

Unidade 1: Análise elementar dos demonstrativos financeiros, dos índices de rentabi-

Unidade 2: Capital de giro líquido......................................................................................3 8

Unidade 3: Situação financeira: índices de liquidez, prazos e ciclos.............................4 3

Unidade 4: Necessidade de capital de giro.......................................................................5 2

Unidade 5: Saldo de tesouraria e efeito tesoura.............................................................5 5

MÓDULO 3: PROJEÇÃO DE CURTO PRAZO E GESTÃO DE TESOURARIA...................................6 1

Unidade 1: Elaboração do orçamento de caixa................................................................6 4

Unidade 2: Efeito da sazonalidade no investimento em capital de giro ......................7 2

Unidade 3: Síndromes do capital de giro..........................................................................7 4

Unidade 4: Gestão de tesouraria.......................................................................................7 6

Unidade 1: Estratégias operacionais de curto prazo.......................................................8 6

Unidade 2: Políticas de crédito, de estoque e atividades de compras..........................8 7

Unidade 3: Estratégias integradas de curto prazo......................................................... 1 0 5

Dessa forma, é inegável a importância da compreensão da administração de capital de giro

Boa sorte e divirta-se com o assunto!

Equipe Ibmec Online

■■ Entender os conceitos gerais de capital de giro.

■■ Compreender as relações entre os prazos das contas cíclicas e os resultados ope-

■■ Resolver questões referentes à administração financeira de curto prazo.

■■ Projetar orçamento de caixa com base na estrutura de prazos e ciclos.

■■ Apresentar pensamento holístico sobre as estratégias financeiras de curto prazo.

■■ Reconhecer importantes decisões de finanças voltadas para o curto prazo.

■■ Relatar a história e a origem do termo “capital de giro”.

■■ Identificar os principais demonstrativos contábeis.

■■ Unidade 1 – Principais decisões de finanças

■■ Unidade 2 – Demonstrativos financeiros elementares

■■ Unidade 3 – Origem do termo “capital de giro”

■■ Unidade 4 – O que é uma boa gestão do capital de giro

■■ expectativa de geração de fluxo de caixa.

■■ expectativa de retorno sobre o investimento.

■■ tempo de retorno do investimento etc.

No mundo financeiro corporativo, de forma geral, três macrodecisões serão responsáveis

■■ Onde investir? – decisão de investimento.

■■ Como financiar? – decisão de fonte de financiamento.

■■ Como gerir o capital de curto prazo? – decisão de gestão do capital de giro.

Quanto a “Como financiar?”, um sólido conhecimento das linhas de crédito do mercado,

PARE PARA PENSAR

Como o gestor financeiro pode ajudar a empresa a gerar riqueza?

■■ Onde investir? – escolhendo os projetos que apresentam o melhor resultado fi-

■■ Como financiar? – encontrando a estrutura ótima de capital da empresa.

■■ Como gerir o capital de curto prazo? – buscando incessantemente o equilíbrio

Decisão Ferramental Objetivo desejado

Gerar relação harmo-

■■ Princípio da entidade – reconhece o patrimônio como objeto da contabilidade e afir-

■■ Princípio da continuidade – pressupõe que a entidade continuará em atividade no

■■ Princípio da oportunidade – aponta o processo de mensuração e apresentação dos

■■ Princípio da competência – determina que os efeitos das transações e outros even-