GESTÃO

FINANCEIRA
 Gestão Financeira
O sucesso de uma empresa depende do grau de conhecimento que
o empresário tem a respeito do seu negócio, suas estratégias, sua visão

e, utilizar-se das informações para a tomada de decisão, pode colocar em

Para uma eficiente gestão financeira, é imprescindível ter controles financeiros.

Delegar é preciso, mas o controle é indelegável. Isso significa que o empresário
precisa verificar sistematicamente os controles financeiros, fazer análises, fazer
análise correlacionada (controles cruzados) e utilizar essas informações para a
tomada de decisão.

A visão dos controles tem como resposta a pergunta: “onde está o dinheiro
da empresa”?

Controle financeiro pode, por analogia, ser comparado com o painel de bordo
de um avião. O piloto da aeronave depende do painel de controle para decolar
e aterrissar com sucesso, assim como a empresa depende de um bom painel
de controle. Vamos a algumas questões que são importantes para o empresário
avaliar as práticas na Gestão Financeira do seu negócio:

•
•
•
• A empresa possui informações históricas do passado?
• Projeta o futuro baseado nas informações históricas, no cenário atual e
considerando o seu mercado no futuro?
• A tomada de decisão é baseada em dados/informações, após análise criteriosa?

Apresentamos a seguir as etapas da decisão empresarial, com foco na Gestão

Escada da
Ação
Decisão
na Gestão Planejamento
Financeira
Decisão

Análise
Agir
Informação

Dados
Analisar

Controlar

Indicadores
• Vendas • Custos Variáveis • Margem de Contribuição • Custos Fixos
• Lucratividade • Ponto de Equilibrio • Fluxo de Caixa
• Prazo Médio de Pagamento • Prazo Médio de Recebimento • Giro dos Estoques
 Controles Financeiros

Gestão financeira
Aquisição de mercadorias para revender ou aquisição de matéria

É importante para uma excelente gestão financeira que o processo de compras

seja bem estruturado, uma vez que, o maior custo de um negócio é a mercadoria,
insumos ou matéria-prima. Portanto, comprar em excesso, ficar com produtos
sobrando na prateleira, comprar errado e não vender é ver o lucro do negócio
“desaparecer”. Muitas vezes, as margens são baixas para fazer frente junto ao
mercado concorrente, então é imprescindível planejar e comprar bem.
O controle de compras possibilita que o empresário tenha decisões mais acertadas,

Práticas recomendáveis:
• Centralizar o processo de compras em uma única pessoa (capacitada e treinada);
• Deixar claro a sua responsabilidade;
• Estabelecer metas/orçamento de compras – em função da projeção de vendas;

pagamento, prazos de entrega, entre outras informações;

o mercado fornecedor;
• Autorizar as compras a partir de determinado valor – estabelecer a autonomia do
comprador;
• Efetuar boas negociações sempre respeitando o limite do fornecedor;
• Implantar controle de compras – uso de planilha excel ou sistema operacional
que forneça relatório de compras por fornecedor, por itens, por valor e por quantidade;
• Analisar volume comprado pela curva ABC;
 Controle de vendas/faturameto
As margens praticadas na atualidade precisam ser competitivas, com isso o
processo de vendas da empresa necesita de uma boa gestão, de controles e

Controlar as vendas por segmento de produto, apurar a rentabilidade por

produto/família, controlar o prazo médio de vendas, conhecer o ticket médio
e outros indicadores, dominar a informação, analisar, tomar decisões e agir
é condicionante para o sucesso do negócio. Lembre-se disso sempre.

Práticas recomendáveis:

– para que este faça uma conferência, se necessário;

• Ter os preços de vendas nas etiquetas dos produtos e cadastrados no sistema
facilita a cobrança e o controle;
• Ter metas de vendas estabelecidas;
• Ter o registro das vendas diárias no sistema e ou em ferramenta (planilha);
• Analisar com frequência as vendas do dia e as acumuladas, para revisar as
estratégias preventivamente e não esperar o mês acabar para ver se as vendas
foram abaixo do esperado;
• Controlar quantos clientes compraram e apurar o ticket médio;

A análise de resultados é uma prática fundam

Entre as vantagens da análise de resultados estã

encontram um objetivo harmônico e comum,

o que fazer para otimizar e melhorar os resu
 Controle de contas a receber
O contas a receber representa os créditos (das vendas a prazo) da empresa junto
aos seus clientes, o pagamento do crédito por parte do cliente é a principal fonte

Práticas recomendáveis:

Controle da inadimplência

da inadimplência é condicionante para garantir que o crédito concedido ao cliente

Controlar a taxa de inadimplência e comparar com o mercado é uma boa prática

– dependendo da natureza do negócio, um percentual médio de inadimplência

Comparar a taxa de inadimplência com o mercado nos possibilita avaliar nossa gestão

Práticas recomendáveis:
• Implantar processo organizado e estruturado de controle e cobrança dos

e capacitá-lo;

(-) recebimentos de cobrança (+) inadimplentes do período (=) saldo final;

• Ter metas estabelecidas de redução da inadimplência;

• Rever sempre que necessário às estratégias de vendas, uma vez que estas
impactam diretamente na inadimplência, por exemplo: na pandemia, uma loja
de varejo usou a estratégia de fazer vendas parceladas em 5 vezes no crediário
próprio, o risco
ental da Gestão Financeira, uma évez
muito alto para o pouco volume de vendas que a estratégia

onde todos os colaboradores saberão

ados;
 Controle do contas a pagar
O contas a pagar de uma empresa equivale a um “empréstimo rotativo
permanente”. Os fornecedores, através dos créditos que concedem,
se tornam aliados importantes da empresa e devem ser tratados com
cordialidade e compromisso. A imagem junto aos fornecedores é
construída ao longo do tempo e é um bem intangível importante.
Portanto, ter controle e gestão do contas a pagar tem um impacto
direto na capacidade de caixa da empresa.

Um princípio fundamental na gestão do contas a pagar é: pagar em dia,

não antes. Caso falte recursos, pague depois do vencimento, mas tenha
obrigatoriamente a anuência/renegociação com o fornecedor com certa
antecedência.

Práticas recomendáveis:
• Centralizar em um único responsável o contas a pagar;

de entrada – assim está mais garantido que o que está sendo pago entrou no
estoque da empresa;

• Aplicar a premissa “quem compra não recebe, quem recebe não paga,
quem paga não compra e quem compra não vende” ao distribuir as atividades
e responsabilidades do seu negócio. A empresa é pequena? Analise onde é a
maior fragilidade e faça você mesmo. Exemplo: quem compra é o que recebe
o produto, armazena e ainda distribui para a produção;

não seja pago em duplicidade;

• Controlar através de relatórios do sistema e ou ferramenta (planilha) o que foi

• Controlar o que vai vencer por semana e por período.

 Controle dos custos fixos

empresa, independente de haver produção (no caso da indústria) ou não, de haver

São considerados custos fixos: aluguel e IPTU, salários e encargos sobre a folha
de pagamento, pró-labore, luz, água, internet e telefonia, contador, material de
expediente, material de limpeza, manutenção predial, máquinas, equipamentos e
informática, tarifas e juros bancários, software, segurança e monitoramento, taxas
diversas, combustível e manutenção de veículos, entre outros.

A natureza do custo é fixa, mas seu valor pode varias. Por exemplo: custo com
energia elétrica é recorrente, mas no verão com o ar condicionado ligado por
10 horas em uma loja, o custo pode aumentar em torno de 40%.

Práticas recomendáveis:

receita/faturamento;

• Implementar metas, por exemplo: manter o custo fixo em 20% em 2021

ou diminuir em 10% o custo fixo em 2021;
• Questionar sempre: por que subiu? O que podemos fazer para diminuir?

criar compromisso de economia;

• Implantar campanha: “fazer mais com menos”;

• Controlar o que vai vencer por semana e por período.

 Controle dos custos variáveis

São considerados custos variáveis:

CVM –
CPV _
CPS –

Comissão sobre vendas

Comissão Cartões Crédito/Débito – taxa que as operadoras de cartão cobram para

Despesas com Logística

Impostos

Práticas recomendáveis:
• Controlar os custos mensalmente e fazer análise vertical e horizontal – Análise
vertical: percentual do custo em relação à receita/vendas e em relação aos demais

redução do custo;

• Manter o custo variável (CMV/CPV) estável em percentual. Isso garante

que sua margem de lucro estará preservada;

• Manter rígido controle nas compras. O CMV de uma loja de varejo pode
ser 45%, mas se o empresário comprar mensalmente 55% do que vende,
vai faltar dinheiro no caixa;
 Ciclo financeiro

entre a aquisição dos produtos/insumos que é necessário para a sua atividade, até

Comumente interpretamos o negativo como ruim e o positivo como bom, mas do

caso do ciclo financeiro, não é assim que funciona. Quanto menor for esse indicador,
melhor para a empresa, já que dessa forma evita que tenha que fazer empréstimos e
operar no vermelho.

Não é fácil a empresa conseguir operar num ciclo financeiro negativo, mas não é
impossível de conseguir. A lógica é sempre investir em estratégias e controlar seus
efeitos ao máximo, visando a redução do ciclo financeiro.

Ciclo Financeiro
T0 T45

T30 T60

Compra Pagamento
fornecedores

Venda Recebimento
vendas

Ciclo econômico Ciclo de caixa

Ciclo operacional

Na figura acima, o ciclo financeiro é positivo. O fornecedor é pago com 45 dias da

compra e o recebimento da venda se dá 60 dias após a compra. Neste caso, o
melhor seria a combinação: diminuir o tempo de estoque, diminuir o prazo de venda
e aumentar o prazo de pagamento ao fornecedor.

Práticas recomendáveis:
• Conhecer o ciclo financeiro do negócio e estabelecer metas como
aumentar o prazo médio de pagamento aos fornecedores e diminuir
o prazo médio das vendas;

• Desenvolver fornecedores e ter habilidade de negociação para criar

estratégias de redução do ciclo financeiro;

• Ter agilidade nas atividades operacionais, trabalhar com processos ágeis,

comprar bem e no maior prazo, vender rápido e no menor prazo e cobrar
rápido o cliente em caso de atraso;

• Comprar bem e nas quantidades certas para reduzir o tempo “nas prateleiras”.
 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta utilizada pelo Gestor Financeiro para uma eficiente
gestão empresarial. Ele demonstra o “caminho do dinheiro” da empresa em determinado
período (dia, semana, mês ou ano). Pode-se dizer que o FC espelha a alma do negócio,
pois mostra as operações financeiras, sobras, falta de recursos e projeta a movimen-
tação futura.

A Gestão Financeira pelo fluxo de caixa permite a previsão da falta ou sobra de recursos,
antecipando ações. Se a projeção demonstra falta, pode-se antecipar títulos, renegociar
com fornecedores, promover a “desova” de estoque para fazer caixa, buscar linhas de
financiamento para capital de giro, entre outras alternativas.

O fluxo de caixa projetado considera: o contas a receber, o contas a pagar,

projeções de vendas, prazo de recebimento das vendas, aquisições/compras a

Uma vez projetado o fluxo de caixa, é imprescindível fazer o seu controle. Por exemplo:
analisar em que contas foram os desembolsos, quanto foram os desembolsos para
fornecedores, quais os desembolsos de maior volume, o que foi pago, quanto foi pago,
quanto foi recebido e fazer o controle cruzado, vendo se o valor recebido no fluxo de
caixa é o mesmo que foi baixado no contas a receber.

Práticas recomendáveis:
no caixa da empresa e nas contas bancárias (saldo do extrato), para se iniciar cada
;

• Fazer conferência semanal do saldo, evitando retrabalho ao deixar tudo para o final
do período mensal;

• Centralizar o controle do Fluxo de Caixa em uma única pessoa capacitada

;

• Ter um bom plano de contas, considerando-se todos os tipos de

;

desvios e propondo ações para correção, o ideal é que o desvio não passe de 5%
;

• Separar despesas pessoais da empresa, tendo seu pró-labore (salário do

sócio atuante). Essa prática evita retrabalho, agiliza os lançamentos e gera
confiança nas informações.
 Análise de resultados
A análise de resultados é uma prática fundamental da Gestão Financeira, uma vez

Entre as vantagens da análise de resultados estão:

• Visão sistêmica do negócio, com operações que se cruzam e encontram um

objetivo harmônico e em comum, onde todos os colaboradores saberão o que
fazer para otimizar e melhorar os resultados;

• Visão antecipada dos fatos que gera previsibilidade;

• Engajamento da equipe onde todos sabem o que deve ser feito para atingir as metas
e qual o resultado comum, além de comemorar os resultados obtidos, fortalecendo o time;

• Planejar e replanejar os objetivos - reavaliar as estratégias, revisar ações feitas,

seus resultados e o que mais pode ser feito;

• Estabelecer metas realistas e de crescimento;

• Agilizar a tomada de decisão;

• Visualizar oportunidades de novos investimentos;

• Gerar confiança e credibilidade no negócio de que “estamos no caminho certo”;

é uma ferramenta de apuração de resultados, pois evidencia a situação da empresa:

se os preços praticados e o volume de vendas cobrem os custos variáveis, os custos
 DRG - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO GERENCIAL 2021
Conta jan/21 % fev/21 % mar/21 % abr/21 % mai/21 % Acuml Ano %
( +) V e n d a s / F a t u r a m e n t o 2 7 .0 0 0 1 5 .0 0 0 16500 1 8 .0 0 0 2 3 .0 0 0 9 9 .5 0 0
Vendas à vista 1 0 .0 0 0 3 7 % 6 .0 0 0 4 0 % 6500 39% 7 .0 0 0 39% 10000 43% 3 9 .5 0 0 40%
V e n d a s C a rt õ e s C / D 1 0 .0 0 0 3 7 % 4 .0 0 0 2 7 % 5000 30% 7 .0 0 0 39% 7000 30% 3 3 .0 0 0 33%
V e n d a s C re d iá rio P ró p rio 7 .0 0 0 2 6 % 5 .0 0 0 3 3 % 5000 30% 4 .0 0 0 22% 6000 26% 2 7 .0 0 0 27%
( -) C u s t o s v a r iá v e is 1 3 .8 3 0 5 1 % 7 .7 7 0 5 2 % 8535 52% 9 .3 3 0 52% 11780 51% 5 1 .2 4 5 52%
Impos to Simples 540 2% 300 2% 330 2% 360 2% 460 2% 1 .9 9 0 2%
CMV 1 2 .1 5 0 4 5 % 6 .7 5 0 4 5 % 7425 45% 8 .1 0 0 4 5 % 1 0 .3 5 0 4 5 % 4 4 .7 7 5 45%
Comissão de Cartão 300 1% 120 1% 150 1% 210 1% 210 1% 990 1%
C o m is s ã o V e n d e d o re s 540 2% 300 2% 330 2% 360 2% 460 2% 1 .9 9 0 2%
Custo com MKT 300 1% 300 2% 300 2% 300 2% 300 1% 1 .5 0 0 2%
(=) Margem de Contribuição 1 3 .1 7 0 4 9 % 7 .2 3 0 4 8 % 7965 48% 8 .6 7 0 48% 11220 49% 48255 48%
(-) Custo fixos 7 .4 0 0 2 7 % 7 .3 2 0 4 9 % 7325 44% 7 .2 1 4 40% 8 .2 0 0 3 6 % 3 7 .4 5 9 38%
D espesa C om P essoal 4 .0 3 0 1 5 % 4 .0 3 0 2 7 % 4030 24% 4 .0 3 0 22% 5030 22% 2 1 .1 5 0 21%
Folha de Pgto +Encargos 2 .0 3 0 8 % 2 .0 3 0 1 4 % 2 .0 3 0 1 2 % 2 .0 3 0 11% 2 .0 3 0 9 % 1 0 .1 5 0 10%
Prolabore 2 .0 0 0 7 % 2 .0 0 0 1 3 % 2000 12% 2 .0 0 0 11% 3000 13% 1 1 .0 0 0 11%
D e s p e s a s A d m in is t r a t iv a s 3 .2 2 0 1 2 % 3 .1 4 0 2 1 % 3145 19% 3 .0 3 4 17% 3020 13% 1 5 .5 5 9 16%
Aluguel+IPTU 1 .8 0 0 7 % 1 .8 0 0 1 2 % 1 .8 0 0 1 1 % 1 .8 0 0 10% 1 .8 0 0 8 % 9 .0 0 0 9%
Luz e água 290 1% 280 2% 210 1% 209 1% 190 1% 1 .1 7 9 1%
Telefonia e Internet 120 0% 120 1% 120 1% 120 1% 120 1% 600 1%
Contador/Adv/Outros Serviços 450 2% 450 3% 450 3% 450 3% 450 2% 2 .2 5 0 2%
M a t e riia s E x p e d . E L im p . 55 0% 45 0% 60 0% 65 0% 70 0% 295 0%
Despesas bancárias 75 0% 75 1% 75 0% 80 0% 80 0% 385 0%
Taxas diversas 120 0% 60 0% 120 1% - 0% - 0% 300 0%
Sistema Operacional 190 1% 190 1% 190 1% 190 1% 190 1% 950 1%
A la rm e / m o n it o ra m e n t o 120 0% 120 1% 120 1% 120 1% 120 1% 600 1%
D e s pe s a s M a nute nç ã o 150 1% 150 1% 150 1% 150 1% 150 1% 750 1%
Manut. predial+s eguro 50 0% 50 0% 50 0% 50 0% 50 0% 250 0%
M a n u t . I n f o rm á t ic a / S is t e m a 100 0% 100 1% 100 1% 100 1% 100 0% 500 1%
(=)Lucro/Prejuí zo 5 .7 7 0 2 1 % - 90 -1% 640 4% 1 .4 5 6 8% 3020 13% 1 0 .7 9 6 11%
P O N T O E Q U IL ÍB R IO 1 5 .1 7 1 1 5 .1 8 7 15174 1 4 .9 7 7 16809
compras mensal 1 2 .0 0 0 6 .0 0 0 10000 11000 10000
% de compras 44% 40% 61% 61% 43%

Pode-se observar que a margem de contribuição é em média 48%, ou seja, dos

R$ 15.608,00 em média, alteran-

do-se para R$ 17.000,00 quando o pró-labore aumentou para R$ 3.000,00

Fórmula para cálculo do PE = Ponto de Equilíbrio:

Margem de Contribuição em %

No exemplo: 7492/0,48 = 15608,00

No exemplo desta loja de varejo de roupas femininas o CMV = Custo da Mercadoria

Vendida

O que chama atenção neste exemplo é o volume de compras, que é em média 50%.
Isso significa que está repondo estoques acima do ideal, levando em consideração
as vendas, a empresa está aumentando os estoques existentes. Em muitas empresas,
o dinheiro está “nas prateleiras”. Ainda se considerarmos as vendas no crediário
próprio que é de 26%, com uma taxa de inadimplência de 12% e um ciclo financeiro
positivo (que paga antes de receber), a probabilidade de faltar dinheiro em caixa é
elevadíssima.

impactam no resultado de um negócio, estar no controle e fazer uma Gestão

Aproveite estes conteúdos para revisitar todas as suas práticas de gestão,

implementar ferramentas, fazer análises consistentes e sobretudo melhorar seus

Bom trabalho e excelente gestão!

Elaborado por: Neiva Rosane Feier

Apostila - Administração Financeira e Orçamentária, UNOPAR