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MATURIDADE DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO

COMPARATIVO ENTRE O ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT
(OKA) E O KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY MODEL (KMMM).

Alice Medeiros Barreto

Resumo: A Gestão do Conhecimento (GC) torna-se indispensável às organizações pensantes,

aquelas que transformam capital intelectual em ativos permanentes e conhecimento em lucro
potencial. Este artigo tem como principal objetivo traçar um quadro comparativo entre dois
modelos de maturidade de gestão do conhecimento nas organizações (OKA e KMMM). No
entanto, diversos têm sido os métodos propostos para avaliar o grau de maturidade em que
uma organização se encontra no que diz respeito à Gestão do Conhecimento. Basicamente são
métodos qualitativos e quantitativos que procuram contemplar uma série de dimensões do
conhecimento, tais como cultura, liderança, processos do conhecimento e alinhamento com os
objetivos estratégicos da organização. O artigo conclui examinando as evidências da
aplicabilidade desses métodos e a real contribuição no tocante ao ato de reforçar ou não a
cultura da Gestão do Conhecimento respeitando aspectos essenciais dentro das organizações.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Método de avaliação da GC; Métricas;

Dimensões; OKA; KMMM.

Abstract: Knowledge management (KM) becomes essential for organizations thinking, those
who transform intellectual capital into fixed assets and knowledge into profit potential. This
article has the objective of making a comparison table between two knowledge management
maturity models in organizations (OKA and KMMM). However, several methods have been
proposed assess the degree of maturity in an organization is with regard to Knowledge
Management . Basically they are qualitative and quantitative methods that seek to address a
number of dimensions of knowledge, such as culture, leadership, knowledge processes and
alignment with strategic goals of the organization. The article tried to finish examining the
evidence for the applicability of these methods and the actual contribution in relation to the
act or not to strengthen the culture of respecting knowledge management essentials within
organizations.

Keywords: Knowledge management; Method of evaluation of KM metrics; Dimensions; OKA;

KMMM.

Introdução

Atualmente, a importância da gestão do conhecimento (GC) tem sido fomentada por

gestores através de inúmeras conferências e publicações. O Tratamento eficaz do
conhecimento tem sido cada vez mais reconhecido como um fator significativo em relação à
concorrência. Apesar de muitas empresas já terem iniciado esse processo de GC, em geral,
apenas existe uma vontade de “não ficar de fora”, sendo algo incipiente e sem muita técnica.

O gerenciamento inteligente das informações obtidas e o consequente conhecimento

gerado e incorporado pela empresa a partir dos seus processos inovativos passam a ser

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diferencial estratégico. Dessa forma, as empresas passam a ter cada vez mais, em seu quadro
de colaboradores, não somente “especialistas técnicos”, como também especialistas em
“lapidar” a informação de maneira criativa.

Diversas são as formas ou tipologias do conhecimento, assim seu significado é,

freqüentemente, confundido. Conhecimento deve ser diferenciado de informação. Além disso,
podemos obter conhecimento e internalizá-lo de diversas maneiras, tácito ou
explicitamente/individual ou coletivamente. (ALAVI; LEIDNER, 2001).

A Gestão do Conhecimento (GC) significaria um passo mais largo rumo a uma

sistematização de todos os tipos de conhecimentos presentes nas organizações. Contribuindo
dessa forma com a preservação e manutenção de todas as informações, dados e conhecimento,
sob a forma de procedimentos, manuais e códigos dentro das organizações. GC refere-se a
identificação e alavancamento do conhecimento coletivo em uma organização para ajudá-la a
competir (von Krogh, 1998 apud Alavi 2001).

Percebemos o quanto a GC evoluiu de forma macro ao ponto de possuir não apenas

sistemas que selecionam, coletam e organizam informações relevantes, mas também, métodos
de avaliação da gestão, englobando as principais métricas como pessoas, processos,
tecnologia, e com isso criando o que chamamos comumente como “diagnóstico” da gestão,
neste caso, gestão do conhecimento. Logo, para se atingir o sucesso, “as organizações
precisam projetar um caminho evolutivo que incremente, em estágios, a maturidade dessa
GC” (BRUNO, 2008).

O artigo busca descrever e analisar dois grandes modelos de maturidade de GC o

Organizational Knowlegde Assessment (OKA) e, Knowledge Management Maturity Model
(KMMM), traçando um quadro comparativo das principais características e aplicabilidade dos
métodos para as organizações e suas contribuições reais para um programa de GC.

Essa comparação nos permite elencar algumas barreiras e entraves no que diz respeito
à própria estrutura e forma de avaliação e geração de informação acerca da GC adotada pelas
organizações avaliadas. Bem como ajudará as empresas a escolherem o modelo de maturidade
mais adequado a sua realidade, uma vez que essa tarefa é crítica e trabalhosa. Nesse sentido,
buscamos responder a seguinte questão de pesquisa:

- Os métodos de avaliação da gestão do conhecimento propiciam incremento para as

organizações que a utilizam, como novas práticas e formas de gestão mais eficientes, e
conhecimento efetivo em GC?

Neste artigo fundamentalmente foi analisado o potencial de cada método em fornecer

informações relevantes ou não as organizações que o aplicam, propondo melhorias e
destacando através da construção de um quadro comparativo dos métodos, as qualidades e
diferenciais que os modelos possam apresentar.

Segundo Lagen (2002) o primeiro passo para desenvolver a GC na empresa é estipular

a posição atual da GC na qual a empresa se encontra determinar as atividades atualmente
praticadas em GC e as condições organizacionais. Muitas organizações ou unidades
organizacionais encontram dificuldade em achar esse posicionamento, sendo justamente o
papel destas duas ferramentas, daí sua importância.

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Muitas empresas realizam de maneira desorganizada a implantação e a manutenção de

um modelo de GC. Para Bruno (2008), essas organizações praticam GC e não sabem,
enquanto outras possuem apenas um discurso sobre a manutenção das práticas de GC,
quando, de fato, estão longe das ações necessárias para o sucesso desse modelo.

No Brasil, situar as empresas do seu nível de GC é mais pertinente, por gerar

diferenciais competitivos baseados em inovação. Terra (2000, p. 43 apud Carvalho, 2006) faz
um alerta ao empresariado nacional, afirmando que estes precisam adotar estratégias de gestão
do conhecimento por meio da implementação de práticas gerenciais modernas que levem a
inovação, principalmente se estiverem expostas à competição internacional.

Gestão do conhecimento

O conhecimento é a peça chave na vantagem competitiva e na performance sustentável

da organização (DRUCKER, 1999), como também uma fonte de excelência de performance
em ambientes tumultuados (HAMEL E PRAHALAD, 1997; NONAKA, 2001). Faz-se
importante salientar que o gerenciamento do conhecimento sempre existiu nas organizações
seja através de processos de codificação, armazenamento e ainda disseminação (ALAVI,
2001). Hoje, reconhecer o conhecimento como um ativo crítico e a ação por meio de
processos gerenciais sistemáticos para a sua promoção é fundamental.

Há três maneiras de aplicação do conhecimento: o aperfeiçoamento continuado dos

processos, a exploração continuada dos conhecimentos atuais para criação de novos produtos
e serviços, e a inovação genuína (DRUCKER, 1993). Outra definição relevante é a que
diferença entre dado, informação e conhecimento. Para Davenport e Prusak (1998) dados são
conjuntos distintivos e objetivos que por si só não tem significado. Wiig (1993) define
informações como dados organizados que descrevem uma determinada situação. Alavi
(2001), define conhecimento como a informação processada na mente das pessoas, é a
informação personalizada (que pode ser nova ou não, única, complementar), relacionada a
procedimentos, fatos, conceitos, idéias, interpretações, julgamentos e observações.

Nonaka e Takeuchi (1997 apud Carvalho, 2006) a partir das espécies de conhecimento
explícito e tácito propostas por Polanyi (1966), onde o conhecimento tácito é físico, subjetivo,
o conhecimento da experiência, específico ao contexto e difícil de ser formulado e
comunicado. Enquanto que o conhecimento explícito diz respeito ao conhecimento da
racionalidade e ao conhecimento que é transmitido em linguagem formal e sistemática. Numa
organização ainda existe um terceiro tipo de conhecimento, segundo Choo (1998, p.111 apud
Carvalho, 2006), que seria o conhecimento cultural que está presente nas pressuposições,
normas e crenças utilizadas pelos membros da organização para dar valor e significado a
novos conhecimentos e informações.

O conhecimento é um catalisador de inovação, importante para a sobrevivência das

organizações. Esse discurso gerencial se faz necessário para convencer a alta cúpula das
empresas da necessidade de mudanças frente ao mercado. Segundo Choo e Bontis (2002, p. 1,
apud Carvalho, 2006), o papel do conhecimento na estratégia empresarial pode ser formulado
em seis questões básicas:

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Tabela 1 – Seis questões básicas do papel do conhecimento empresarial

Qual é a perspectiva empresarial oferecida por uma Qual conhecimento a empresa deve compartilhar e
visão orientada para o conhecimento? transferir e qual conhecimento deve ser protegido?
A empresa deve priorizar a criação do conhecimento A estratégia para o conhecimento é resultante de uma
ou deve aplicar o que já conhece? descoberta, de um aprendizado ou de um planejamento
cuidadoso?
Quais são as principais alavancas para se desenvolver Como a empresa cria conhecimento?
uma estratégia baseada no conhecimento?
Fonte: Choo e Bontis (2002, apud Carvalho, 2006)

Modelos de maturidade gerencial em GC

A maturidade de uma empresa em GC relaciona-se, segundo Bruno (2008), à
institucionalização das normas e dos processos necessários para sua implementação, ou seja,
através de políticas, padrões, cultura corporativa, práticas gerenciais e estruturas
organizacionais. A constatação de que uma organização está no caminho correto dos seus
processos de GC, buscando efetivamente melhores resultados, faz-se através de um
mapeamento e um diagnóstico de seu nível de maturidade em GC, que se consegue por
modelos de maturidade. Para Junges (p. 55, 2010):

Modelos de maturidade tem como objetivo principal estruturar áreas de

conhecimento de acordo com níveis de maturidade de aplicação. Quanto maior o
nível da organização na estrutura de maturidade proposta, mais avançada sua
orientação estratégica e sua capacidade de aplicação nos processos relacionados, e
possivelmente melhor serão seus resultados competitivos.

Segundo Junges (2010), criou-se o primeiro modelo de maturidade para avaliar a

qualidade no desenvolvimento de software, o CMM (Capability Maturity Model). Refere-se a
um modelo de referência para avaliação da capacidade e maturidade dos processos de
desenvolvimento de software concebido pelo SEI (Software Engineering Institute) da
Universidade Carnegie Mellon – Pittsburg (EUA). O modelo de maturidade para a gestão do
conhecimento KMMM foi desenvolvido com base no CMMI (Capability Maturity Model
Integration) que é uma evolução do modelo CMM, (LANGEN E EHMS, 2002).

Para Humphrey (1997), um modelo de maturidade, coloca ordem nos estágios

preestabelecidos, onde os resultados positivos atingidos em cada fase são utilizados como
base para a próxima, com o objetivo de melhorias no processo como um todo. Somente por
meio do mapeamento do nível de maturidade pode-se orientar uma organização quanto ao
caminho a ser seguido na busca contínua das melhores práticas em GC.

Através, primeiramente da escolha, e posterior aplicação do Modelo de Maturidade em

GC se medirão os fatores críticos essenciais ao sucesso em GC em uma organização. Dos
resultados da análise realizada por meio desse instrumento, os gestores terão a capacidade de
determinar em que nível de maturidade sua empresa se encontra e estarão hábeis a planejar as
ações necessárias para evoluir rumo a uma maturidade superior e, conseqüentemente, atingir
os objetivos estratégicos almejados.

Organizational knowlegde assessment (OKA)

O método Organizational Knowlegde Assessment (OKA) foi desenvolvido pelo Banco

Mundial e disponibilizado para utilização na administração privada e pública brasileira. O
método OKA é baseado no documento intitulado “Organizational Knowledge Assessment
Methodology”, elaborado por Ana Flávia Fonseca, em 2006, para o World Bank Institute

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(WBI). O diagnóstico da Gestão do Conhecimento utilizando o método OKA está voltado

para a avaliação da capacidade das organizações em ampliar seus ativos intelectuais através
dos elementos de pessoas, processos e sistemas, uma vez que a GC depende
fundamentalmente desses componentes para gerar diferencial competitivo e atingir os
objetivos organizacionais.

O método OKA tem sua estrutura apoiada nas pessoas, processos e sistemas que são
considerados os seus elementos básicos. Cada um desses elementos é caracterizado por uma
série de dimensões do conhecimento, que constituem o elemento-chave do método. Os três
elementos são formados por dimensões do conhecimento, que por sua vez são caracterizados
por métricas bem definidas, que foram escolhidas como resultados de pesquisas e estudos na
área de GC. Estas métricas são traduzidas em 200 questões que formam o instrumento de
levantamento de dados. (Fresneda, et al, 2008). A figura 1 abaixo demonstra a estrutura do
método.

Figura 1: Arquitetura do método OKA

Fonte: Adaptado de Fonseca, 2006

As respostas de cada uma das questões do questionário de levantamento de dados são

submetidas a um método de apuração que gera um valor para cada uma das 14 (quatorze)
dimensões do conhecimento. As pontuações de cada dimensão são utilizadas para gerar um
gráfico tipo “Teia de Aranha”. (Figura 2). Essas pontuações demonstram o nível de
preparação do conhecimento da organização por dimensão do conhecimento.

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Figura 2: Diagrama com as pontuações por dimensão do conhecimento

Fonte: Fonseca, 2006 e Sistema SysOKA

O resultado é fornecido por avaliador que participou da pesquisa e também por uma
visão geral da organização, que é obtida pela média dos resultados de cada um dos
participantes. A análise da situação diagnosticada permite à organização tomar ciência das
virtudes e fraquezas de seus recursos de conhecimento, e essa informação pode ser utilizada
como base para a geração ou atualização do seu planejamento de ações no ambiente de Gestão
de Conhecimento. (Fresneda, et al, 2008)

Knowlegde management maturity model (KMMM)

O modelo KMMM (Knowledge Management Maturity Model) é de autoria de Karsten

Ehms e Manfred Langen, tendo sido desenvolvido em 2002 através de uma parceria com a
Siemens AG / Corporate Technology e consiste de indicadores que permitem uma avaliação
bastante abrangente das atividades de GC. O modelo tem sido utilizado internamente pela
Siemens e oferecido como serviço de consultoria para seus clientes. Desde que foi instituído o
prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprises, a Siemens já o recebeu por oito vezes
consecutivas, não deixando de ser premiada nenhum ano. O MAKE premia as organizações
que possuem as melhores práticas de GC e que atingem os melhores resultados de negócios.
O objetivo do modelo KMMM é permitir uma avaliação ampla e sistemática das atividades de
GC. No modelo de maturidade KMMM, os níveis são caracterizados por requisitos
específicos que devem ser atingidos em cada nível e é altamente improvável conseguir pular
um nível em um processo evolutivo. (Carvalho, 2006). Abaixo podemos observar os níveis
propostos pelo KMMM:

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Figura 3: Níveis do KMMM.

Fonte: Traduzido de Langen & Ehms (2002)

O modelo também possui oito áreas-chave que são avaliadas em cada nível. As áreas
são desdobradas em 64 tópicos de GC que são avaliados individualmente e depois
consolidados por cada área-chave. As oito áreas do KMMM são: Estratégia, Ambiente e
parcerias, Pessoas e competências, Colaboração e cultura, Liderança e suporte, Estruturas do
conhecimento, Tecnologia e infra-estrutura, Processos e papéis. (Carvalho, 2006). A Figura 4
abaixo demonstra as áreas-chave do KMMM.

Figura 4: As oito áreas-chave do KMMM.

Fonte: Langen & Ehms (2002)

As avaliações devem ser feitas idealmente por uma dupla de consultores experientes e
certificados no modelo KMMM, permitindo assim o debate sobre a atribuição dos valores aos
indicadores. O resultado esperado da avaliação consiste na geração de intervenções nas
iniciativas de GC.

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Quadro comparativo dos métodos

O quadro abaixo enfoca as principais características de cada método e traça as

semelhanças e diferenças existentes em cada item analisado.

KMMM OKA
Autoria Ehms e Langen Ana Flávia Fonseca
Surgimento 2002 2006
Documento Oficial Holistic Development Organizational Knowledge
of Knowledge Management Assessment Methodology
with KMMM
Diferencia Níveis de maturidade Sim Não
Compartilhamento do Material Gratuito Gratuíto
de Apoio (Artigo)
Compartilhamento da Licença Pago (50 mil euros) Gratuíto
para aplicação em empresas Fonte: kmmm.org
Instrumentos de Avaliação Questionário, Questionário,
Workshops e Workshops e
Investigativo Investigativo
Dimensões do Conhecimento ou Estratégia Cultura e Incentivos
áreas-chave Ambiente e parcerias Identificação e Criação de
Pessoas e competências Colaboração e Conhecimento
cultura Compartilhamento do Conhecimento
Liderança e suporte Comunidades de Prática e Times
Estruturas do conhecimento Aprendizado e Absorção do
Tecnologia e infra-estrutura Conhecimento
Processos e papéis Liderança e Estratégia
Alinhamento aos objetivos da
Organização
Operacionalização de processos
Fluxos de conhecimento
Medição e monitoração
Tecnologia de Informação
Infra-estrutura de Acesso ao
Conhecimento
Tipos de Conteúdo
Infra-estrutura de suporte a GC
Desdobramento de Tópicos 64 70
(métricas)

O KMMM foi desenvolvido antes do OKA e baseia-se no CMM (Capability Maturity

Model), o KMMM apenas desenvolveu o modelo para a realidade da GC adotando as mesmas
classes e níveis de maturidade. O OKA não apresenta um modelo tão abrangente em termos
de níveis de avaliação quanto o KMMM, a ferramenta OKA não delimita faixas percentuais
que diferenciam níveis e não descreve as características encontradas em cada estágio de
maturidade. No KMMM são definidas etapas de análise, desenvolvimento e auditoria. As
combinações simultâneas desses elementos estruturais proporcionam um desenvolvimento
sincronizado das ações e práticas em GC, por isso a visão “Holística”.

O compartilhamento de material de apoio (o artigo) pode ser encontrado nos dois

modelos, no entanto há uma dificuldade maior em relação à pesquisa do método KMMM. Ao
contrário, o OKA. possui ampla literatura na WEB e pode ser facilmente encontrado em
artigos, dissertações, e outras fontes de pesquisa.

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A licença para implantação do OKA em organizações que queiram aderir às práticas

de GC é liberada pelos autores. Gerentes de organizações públicas ou privadas, ONG´s,
acadêmicos, ou qualquer outro interessado pode ter acesso a ferramenta (QuestionPro) e
desenvolver a avaliação. Já o KMMM, segundo informações colhidas no site kmmm.org, não
disponibiliza a sua ferramenta e para que isso ocorra deve haver a contratação de dois
consultores especializados que irão conduzir todo o processo de implantação pelo valor médio
de cinquenta mil euros dependendo da organização.

O tipo de instrumento para avaliação nos dois modelos é o mesmo. Eles utilizam
questionários para levantamento de dados a respeito do nível ou maturidade em que a
organização gere seu conhecimento, e através de workshops facilitam a interação e mediação
do processo de levantamento de dados sendo extremamente necessária, nos dois modelos, a
presença de pessoal especializado devido à complexidade e subjetividade no processo de
avaliação.

A grande quantidade de Dimensões do Conhecimento do OKA torna a ferramenta bem

mais complexa e com um diagnóstico bastante extenso, portanto, a análise individual de cada
empresa torna-se extremamente longa. A quantidade de métricas também é maior no modelo
OKA.

Um ponto comum, e de certa forma, negativo é que após o processo de avaliação do

nível de maturidade da empresa, nenhuma das metodologias fornece um plano de melhorias
para que a organização consiga evoluir no seu processo de gestão do conhecimento, ficando a
cargo dos seus gestores a estipulação de metas e estratégias para tal.

Considerações finais

Vemos a grande variedade de ferramentas e mecanismos para avaliar o grau, nível ou

maturidade que uma organização se encontra no quesito Gestão do Conhecimento. São
ferramentas como OKA e KMMM que possuem complexidade e robustez, e nos fornecem um
mapa geral da organização. A questão é: até onde vai a aplicação desta metodologia? Ou
melhor: o que os administradores, sejam de empresas públicas ou privadas realmente desejam
quando aplicam essa ferramenta? O que eles irão fazer com estes resultados? Como deverão
agir? Eles sabem o que é “Gestão do Conhecimento”? Eles possuem as ferramentas
tecnológicas e humanas necessárias a um Programa de Gestão do Conhecimento? Qual a
efetividade destes modelos de avaliação ao dar início a este processo rumo a GC?

O nosso objetivo proposto foi atingido: mediante a apresentação das duas ferramentas,
acreditamos que o leitor seja hábil, ao passo, de compreender o que é GC e sua importância,
além de perceber qual das ferramentas encaixa-se mais ao perfil de sua empresa, caso queira
iniciar um processo de GC. Lembrando que elas são ferramentas “meio”, ou seja, identificam
o nível de maturidade de GC no qual a organização se encontra, mas não dá a solução para
elevar esse nível.

O objetivo destas metodologias seriam mais bem aproveitadas, isso se o propósito

delas for auxiliar no processo de evolução da GC, se estivessem aliadas a uma etapa posterior
de análise dos resultados e indicadores e estabelecessem planos de melhorias, por meio de
orientação e treinamento efetivo dos gestores, do que efetivamente é “Fazer Gestão do
Conhecimento”, e como podem fazê-la, caso contrário, irá tornar-se mais uma ferramenta
diante de tantas que existem, com o objetivo de suprir uma necessidade modista de uma

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postura meramente pseudo-vanguardista no que diz respeito à gestão, seja qual for, do
conhecimento, da qualidade, ambiental.

Como proposta de estudos futuros, seria interessante o alinhamento entre estratégia e

diagnóstico de nível de maturidade da organização, ou seja, já que as ferramentas
apresentadas não disponibilizam um “modos operandi” para atingir a próxima etapa de
maturidade na GC, então os estudos de aprofundamento precisam focar na operacionalização
desse problema, unir diagnóstico a estratégia e ação.

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