NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS

Liderança e a Gestão do Tempo

Cortar o tempo.
Quem teve a idéia de cortar o tempo em fatias, a que se deu o nome de ano foi um indivíduo genial.
Industrializou a esperança, fazendo-a funcionar no limite da exaustão.
Doze meses dão para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos.
Aí entra o milagre da renovação e tudo começa outra vez, com outro número e outra vontade de acreditar
que daqui pra diante vai ser diferente.

Carlos Drummond de Andrade

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Liderança e a Gestão do Tempo
Objetivos:

Discutir a questão do tempo, e identificar maneiras racionais para utilizá-lo a fim de

aumentar a produtividade no trabalho e no desempenho das tarefas em geral.

Sumário

Item Conteúdo Página

1. Administração de Tempo 03
2. Desperdiçadores de Tempo 06
3. O líder e a administração do Tempo 11
4. Delegação 24
5. Anexos: Exercícios 28

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Administração do tempo

1. Introdução

Sem tempo, enlouquecemos.

O homem mata o tempo e o tempo mata o homem.
Nem sempre foi assim, na medida em que a noção do tempo é mais uma invenção
do ser humano e começou a ser processada no negrume das cavernas, a partir da
observação de fenômenos naturais.
O tempo começou a existir quando um homem foi caçar e percebeu ser impossível.
Era noite.
A partir da constatação, começou organizar os dias, plantar nos meses quentes
para ter o que comer nos frios, a estabelecer metas para a vida, a prever o futuro.

Sem a noção do tempo, o homem enlouquece.

Pode-se dizer que desde sempre o homem se interrogou sobre o sentido do tempo.
A percepção de espaço também varia como a percepção do tempo.
Quem faz a experiência de voltar adulto ao espaço em que viveu quando criança
tem a nítida sensação que o espaço encolheu.

2. Administração do tempo: Definição

A administração do tempo é uma ferramenta gerencial, que tanto pode

ser utilizada nas empresas quanto em nossas vidas, permitindo a
organização de metas profissionais e pessoais com menor dispêndio de
energia física e mental.

Gerenciar melhor o tempo para ganhar em produtividade é preocupação cada vez

mais comum dentro das empresas.

Não existem, entretanto, agencias ou especialistas que se preocupem com a idéia

de ajudar o homem a administrar o tempo, o seu tempo.
A administração do tempo tem se constituído um problema comum às
pessoas.
Embora o enfoque desse problema seja quase ligado ao nosso trabalho, não há
com deixar de se notar o seu envolvimento em todas as atividades de uma pessoa: é
pouco tempo para ler, estudar, dedicar à família, lazer, etc.
A principal dificuldade para organizar o tempo reside no fato de termos e
impressão de não sermos senhores do próprio tempo.
Somos, em geral, atropelados pelo ritmo dos eventos: não nos sentimos em
condições de impor nosso ritmo de eventos.
Para a grande maioria das pessoas, a maior parte do tempo é absorvida pela
atividade profissional.
Julgamos assim, que o tempo escapa de nosso controle.
Essa falta de controle parece servidão.
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3. A administração de tempo é, antes de tudo, administração de
nós mesmos.

A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na

administração de si mesmo e do trabalho executado.
Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como
utilizamos o nosso tempo, do que não nos satisfaz e do que desejamos mudar.

O controle do tempo é Autocontrole.

É uma tomada de consciência e uma reavaliação de nossos hábitos e rotinas

diárias, descobrindo o que pode e deve ser mudado e melhorado.

A administração do tempo supõe, portanto, uma DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES, e

esta envolve a questão de VALORES E METAS, ligados a uma inevitável reposta à
indagação sobre o sentido da vida e o destino do homem.
Muitos fogem e esta indagação, ou melhor, tentam fugir.
Preocupam-se em realizar o que é urgente e não tem tempo para pensar no
importante.

Ou se ordena a vida a partir de valores metas que definem os padrões de

comportamento, os quais, por sua vez, prescrevem as formas de consumo: ou o desejo
insaciável do consumo atropela tudo, impõe comportamentos pragmáticos e reduz todos
os valores do prazer, ao prestígio ou ao poder.

Inicialmente, devemos compor um quadro claro dos nossos valores e metas, ou

seja, daquilo que, basicamente, orienta a nossa ação.
Esses valores e metas nos darão a dimensão apropriada da importância de muitas
atividades que fazemos.
Podemos concluir que muitos atos diários apenas nos tomam tempos, sem nos
levar a qualquer satisfação direta ou indireta.
Poderão ser eliminados ou substituídos por outros?
Essa reflexão individual permitirá que cada um tome a decisão adequada.
Importa-nos lembrar que o tempo do qual dispomos é o tempo real, muitas vezes, o
seu mau aproveitamento é decorrente do processo de fuga às decisões que devemos
tomar.

4. Benefícios
1. Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser
vivida.
2. Permite aproveitar mais a vida e senti-la mais positivamente.
3. Possibilita maior domínio e controle do trabalho.
4. Evita tensão interna e diminui as pressões externas.
5. Proporciona maior segurança e objetividade no trabalho, no nosso
relacionamento e comunicação.
6. Aumenta o nosso tempo produtivo.
7. Melhora quantidade e qualidade dos resultados obtidos.
8. Mantém equilíbrio entre nossa vida pessoal, familiar e profissional.
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A pessoa que não administra o seu tempo é porque passa a maior parte do dia
pensando no que fazer em 1º lugar, outra parte recomeçando o trabalho interrompido e
finalmente a outra reclamando que não teve tempo para nada.

Fatores a serem observados que contribuem para modificarmos algumas atitudes

através de nossa própria conscientização, nos levando a pensar nos seguintes fatos:

1. Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes?

2. Estamos mantendo o equilíbrio adequado entre nossas atividades de rotina e as
de inovação a longo prazo?
3. Nossas atividades de combate ao fogo (atividades de emergência) estão
reduzidas?
4. As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas?
5. Estamos realizando tarefas desnecessárias?
6. Estamos pulando de tarefa em tarefa sem concluí-las?

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Desperdiçadores de tempo
Ao falarmos do tempo dentro das organizações é importante determinar os
“desperdiçadores de tempo”.
Entendemos por desperdiçadores de tempo as disfunções que provocam o uso
inadequado ou insatisfatório dele, na perspectiva do indivíduo ou da empresa.

1. As causas que provocam esse desperdício podem ser,

basicamente, de cinco origens:
A. Estruturais - são aquelas provenientes de pontos relacionados à estrutura
organizacional, tais como:

Indefinição dos níveis de responsabilidade e autoridade

Ausência, insuficiência, excesso ou mau uso das normas internas.

Níveis hierárquicos não claramente definidos, etc.

B. Ambientais - referem-se aos fatores ambientais que podem facilitar o

desperdício do tempo, como:

Divisórias inadequadas,

Alto grau de ruídos,

Divisões com vidros transparentes,

Distribuição inadequada da área, etc.

C. Culturais - dizem respeito aos traços da cultura e hábitos organizacionais, tais

como:

“Política de portas abertas”,

Informalidade, excesso de formalismo,

Centralização, etc.

D. Individuais - são pontos de caráter pessoal que se manifestam através de

estilos individuais, tais como:

A falta de autodisciplina,

Falta ou excesso de delegação,

Forte desenvolvimento com detalhes,

Não utilização adequada da secretária, etc.

E. Gerenciais - dizem respeito a fatores relacionados às habilidades gerenciais,

tais como:

Comunicação,

Delegação.

Liderança.

Motivação, etc.

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2. De uma forma geral podemos relacionar os seguintes
desperdiçadores

A. Planejamento

Falta de objetivos / Prioridade / Planejamento.

Gerência baseada em crises / Mudanças de prioridades.

Tentativa para fazer muito ao mesmo tempo / Estimativas erradas do
tempo.

Espera de Planos / Entrevistas.

B. Organização.

Desorganização / Mesa entulhada

Responsabilidade e autoridade confusas.

Trabalho duplicado.

Muitos chefes.

Papelório/Burocracia/Leitura

Sistema deficiente de arquivamento.

Equipamento e instalações inadequadas.

Retrabalho.

C. Preenchimento de cargos

Pessoal.

Falta / Excesso de pessoal.

Absenteísmo / Atraso / Giro de Pessoal.

Pessoal com problemas.

Pessoal demasiadamente dependente.

D. Direção

Delegação insuficiente / Envolvimento de detalhes rotineiros.

Falta de motivação / Indiferença.

Falta de coordenação e trabalho em equipe.

E. Controle

Interrupções causadas pelo telefone/Internet

Visitas inesperadas.

Incapacidade de dizer “Não”.

Informações incompletas e atrasadas.

Faltas de autodisciplina.

Hábito de padrões / Controles / Relatórios de resultados.

Distrações visuais / Barulho.

Controle exagerado.

Não recebimento de informações.

As pessoas com as quais é preciso conversar nunca têm tempo.

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F. Comunicação

Reuniões demoradas / sem planejamento.

Faltas de comunicação ou instruções obscuras.

Muito convívio social / Conversa fiada.

“Memorandite” / Excesso de comunicações.

Falta de atenção aos que outros dizem.

Tomada de decisões

Procrastinação / Hesitação.

Interesse em conhecer todos os fatos.

Decisões repentinas.

3. Roteiro para diagnóstico e eliminação de um desperdiçador de

tempo
A. Entenda o significado exato do desperdiçador de tempo e como ele se manifesta.
(Exemplos ajudam).
B. Identifique os prejuízos e transtornos que ele lhe causa. (Quais são as
conseqüências negativas que ele lhe traz?).
C. Identifique as satisfações que ele lhe traz. (O que o tem motivado a manter esse
desperdiçador de tempo até hoje?).
D. Identifique suas causas de origem externa. (O que faz com que
pessoas/circunstâncias o produzam?).
E. Identifique suas causas de origem interna. (O que você faz para que ele ocorra?).
F. Identifique meios de eliminá-lo ou atenuá-lo. (O que é possível fazer para que ele
não ocorra? E, se tiver de ocorrer, o que pode ser feito para minimizar a freqüência
de tais eventos e/ou para atenuar os seus efeitos?);
G. Descubra os benefícios de se eliminar/atenuar esse desperdiçador de tempo.
(Para me motivar a fazer tudo isso, o que sairei ganhando se o fizer?).

4. Exemplo: Modelo de como eliminar um Desperdiçador (no

plano individual) na Gestão do Tempo:

1. Situação desejada

Descreva a situação desejada:

Em forma de itens

Partindo da própria experiência, expectativas.

2. Situação atual

Descreva a situação atual:

Em forma de itens

Partindo da observação da vida real.

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3. Análise da situação atual:

Arrolando as causas

Indicando possíveis soluções

Ponderando o campo de forças:
 Impulsoras
 Restritivas

4. Compatibilize a situação desejada com a situação atual:

Confrontando e verificando a discrepância:
a) a situação desejada é viável: continue;
b) a situação desejada é inviável: reformule-a

5. Defina o plano de ação:

Estabelecendo:

As metas as serem alcançadas (o que)

As linhas de ação para o alcance de cada meta (como)

A ordem de prioridade e de realização das metas e das linhas de ação.

O cronograma a ser cumprido

A forma de acompanhamento

Prevendo:

Os recursos humanos

Os recursos materiais

Os recursos financeiros

Exemplo Prático do Desperdiçador:

Tentativa para fazer muita coisa ao mesmo tempo

1. Situação desejada: Desenvolver metodologia de trabalho que permita o

desempenho das principais atribuições em tempo hábil.

2. Situação atual: O quadro revela o seguinte:

• Reclamações contínuas sobre o não cumprimento de prazos
• Reclamações sobre falta de dados/ incompletos em relatórios e outra
comunicações.
• Serviço de correspondência atrasado
• Muitas horas extras
• Muitas vezes não há tempo para almoço
• Muito desgaste físico e freqüentes dores de cabeça

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3. Análise da situação atual

Causas Possíveis Soluções

Falta de Planejamento Estabelecer objetivos, prioridades e prazos fatais.
Planejar a estratégia necessária.
Ação influenciada pelo que parece Distinguir o que é urgente do realmente é
urgente importante. Ser mais rigoroso na fixação de
prioridades.
Desejo de causar boa impressão Verificar mais atentamente o que a chefia quer -
ao Chefe imediatamente ou a longo prazo.
Ego. Confiança exagerada Ter cuidado, controlar-se.
Nunca dizer para parecer que Apresentar alternativas etc., sem melindrar.
coopera
Tendências para atividades Trabalhar com mais inteligência, não com mais
afinco. Andar devagar. Raciocinar com calma,
refletir, delegar.

Campo de forças:
Impulsoras • Chefia Superior - apoio total
• Secretária - disposição em cooperar
Restritivas • Colegas - certa resistência para assumir
• Responsabilidades além do que já fazem
• Outros departamentos - tenderão a insistir para serem
atendidos como vinham sendo
• Pessoal externo - idem a outros departamentos

4. Compatibilização

A análise da situação atual permite afirmar que a situação desejada é viável

5. Plano de ação

Estabelecer o plano de metas para conseguir o resultado

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O Líder e o seu tempo
Um dos maiores problemas, para todos é que nunca há tempo suficiente para fazer
tudo o que é necessário.
Peter Drucker, diz que o gerente que não consegue gerenciar seu próprio tempo
não consegue gerenciar nada mais. Pois é de vital importância que o gerente domine o
seu tempo, ao invés de ser por ele dominado.

1. Planejando o Tempo
Se você quer que as coisas aconteçam e aconteçam como você deseja, é
necessário planejá-las.
Planejamento não é o oposto de ação: é a preparação da ação.
São a procuradas melhores condições para que a ação seja executada e obtenha
os melhores resultados com a máxima economia de torças.
Quanto menos tempo você gastar em planejamento, mais tempo será gasto na
execução. E, além disso, pior será a execução.
Planejar significa pensar o futuro, nos eventos que deverão ocorrer e em que
condições. E elaborar o mapa 'do caminho entre o local onde você está e o local onde
você quer estar no futuro.

O segredo do bom planejamento de tempo é pensar no tempo como um recurso

limitado e limitante.

2. Objetivos e Atividades
Ao planejar seu tempo, Não pergunte: "O que vou fazer” mas sim “como vou
usar meu tempo”.
Essa pergunta representa um enfoque diferente porque reconhece o tempo como
fator limitado e limitante, o que obriga a repesar e avaliar seus objetivos e estabelecer
prioridades.

1. Pergunte a si mesmo: quais são meus objetivos?

2. Qual a importância relativa de cada um deles? (Priorize-os)
3. Quais atividades que devo realizar para alcançar meus objetivos?
4. Em que atividade devo alocar mais tempo ou menos?
5. Quanto tempo devo reservar a cada uma dessas atividades?

Exemplo:
Freqüentemente as pessoas planejam atividades, mas esquecem de planejar o
tempo.

Estabeleça sempre uma referência ou limite de tempo à tarefa planejada.

 Escrever o relatório mensal: 2 horas.

 Realizar reunião com Pedro: 1 hora
 Não pergunte "Como vou usar meu tempo amanhã?" Pergunte-se (e
responda) “como vou usar o tempo amanhã”.

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3. Programando seu dia
Iniciar um dia de trabalho sem ter feito um planejamento na véspera é como ligar o
motor de um barco e sair dirigindo sem roteiro e sem destino. A gente nunca sabe aonde
vai chegar.
A programação previamente estabelecida orienta, direciona e agiliza todas as
nossas ações do dia seguinte. Através dela, podemos saber o que precisa ser feito, a
quem procurar, com que se reunir, o que decidir, o que delegar, a quem ou o que
encaminhar. .
Pensando, antecipadamente sobre o nosso dia conseguimos definir com maior
clareza as coisas realmente importantes e que nos proporcionarão maiores resultados. E
podemos usar nosso tempo proporcionalmente.

4. Passos fundamentais para se alcançar um melhor uso do

tempo:
1. Faça uma lista das tarefas que você precisa executar diariamente e
concentre-se nelas até que todas estejam executadas.

O trabalho deve sempre subordinar-se ao tempo disponível. Atacar com

entusiasmo sua lista diária de itens a fazer não é suficiente.
O tempo deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas
realmente sejam feitas.

2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes.

Se é urgente, deve ser importante, certo? Errado! Quem é que diz que o assunto é
urgente?
É você, seu chefe, sua secretária, um cliente, um empregado, um vizinho?
Urgente implica em necessidade de atenção imediata.
Mas quem está exigindo atenção imediata? Como a tarefa em questão se relaciona
com os objetivos a serem atingidos?
Na realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e
importantes.
Esta correlação pode ser simplesmente citada como: "Assuntos urgentes podem
ser importantes, mas não necessariamente."

São quatro os possíveis relacionamentos.

O assunto pode ser:

1. Tanto importante quanto urgente

Ex.: você está quase perdendo seu principal cliente.

2. Importante mas não urgente

Ex.: planejamento estratégico para os próximos três anos.

3. Urgente mas não importante

Ex.: a maioria do telefonemas.

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4. Nem urgente nem importante.
Ex.: conversa fiada ou comentários excessivos sobre o jogo de futebol da semana
passada.

Conclui-se, portanto, que assuntos importantes (os que têm vínculo com os
objetivos) deverão sempre ter prioridade sobre assuntos meramente urgentes (os que
pressionam pelo tempo), uma vez que atenção deixará pouco tempo para fazer o que
realmente é importante.

MATRIZ DO TEMPO: importante x urgente

Urgente Menos Urgente

I II
• Crises
• Projetos com prazos determinados • Prevenção de problemas, proação
• Atividades sob pressão externa • Planejamento
Importante • Conflito com clientes significativos • Prospecção de oportunidades
• Situações de conflito ou atrito com • Fortalecimento de relacionamentos e
familiares ou amigos amizades
• Cobrança de resultados decisivos • Busca de novas formas de atuação
• Reflexão e avaliação de sua forma de
proceder

III IV

• Interromper seu trabalho com • Manter-se ativo para parecer que trabalha
Menos
Importante freqüência para atender os outros duro
• Atividades de efeito a curto prazo • Reuniões e discussões infindáveis e sem
• Trabalho levado para casa que motivo
poderia ser feito no dia seguinte • Hiperatividade social no trabalho
• Resposta imediata a todas as • Arquivo morto
solicitações vindas de terceiros • Fofocas com vizinhos
• Visitas sociais por obrigação

3. Distribua sua carga de trabalho proporcionalmente de acordo com a

importância dos assuntos que você tem à mão.

Há quase 100 anos, Pareto questionou este conceito. O Princípio de Pareto postula
que para qualquer número de itens, um pequeno número destes itens é muito mais
importante do que o restante.
Por exemplo, 20% dos clientes de uma companhia provavelmente são
responsáveis por 80% das vendas, ao passo que 20% dos itens em estoque podem
representar 80% do inventário.
O Princípio de Pareto é uma prescrição de discriminação. Ele propõe dedicar mais
atenção aos itens importantes e menos atenção aos itens de menor importância.
Conclui-se, portanto, que uma carga de trabalho uniforme, que trata de todas as
tarefas da mesma maneira, não atende à necessidade do gestor. O esforço concentrado
em poucos assuntos importantes é que abre o caminho para a produtividade gerencial.

5. Passos para gerenciar seu tempo com maior eficácia

Para ajudar a capturar seu dia como ele realmente é, siga estes passos:

Passo 1 - Faça um quadro de tempo.

Use uma agenda, um caderno ou um bloco e anote de 30 em 30 minutos o que

você esteve fazendo durante a meia hora que passou. Registre suas atividades por uma
semana.

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Passo 2 - Reveja o quadro.
Faça um resumo dos resultados. Veja quanto tempo você gastou em assuntos
realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado à rotina.
Passo 3 - Reflita.
Você está realmente aplicando o tempo nos assuntos que o ajudarão a atingir seus objetivos? (você
poderá concluir que, certamente, seu tempo não está sendo bem utilizado, mas justifica assim "não existem horas
suficientes no dia e, além disso, as pessoas vivem me inter-rompendo.")
Para resolver este problema, examine os maiores estranguladores de tempo e
deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.

EXERCÍCIO 1

O objetivo desse exercício é facilitar essa reflexão...“brincando” com uma projeção,

uma idéia para o futuro...

REFLEXÃO

Imagine que é seu aniversário de 80 anos e um jornal da cidade onde viveu a maior
parte de sua vida resolveu fazer uma homenagem a você, onde pretende destacar a sua
história de vida, as suas realizações profissionais e pessoais. O que você gostaria que
fosse publicado?

EXERCÍCIO 2 (Ver nos anexos)

1) Liste as grandes atividades que você desenvolve na sua vida e que são
importantes para você. Exemplo: trabalho, família, lazer, estudo, saúde, espiritualidade
(independente de sua crença religiosa), relações afetivas (ao “ficar”, ao namoro ou ao
casamento), relações sociais (virtual ou presencialmente com amigos, colegas).
2) Avalie a qualidade do tempo que dedica a cada uma dessas esferas de sua vida,
atribuindo uma nota de 1 (hum) a 10 (dez). Pensar em sua realidade atual e não em como
gostaria que fosse.
3) Coloque em uma escala, sinalizando as notas atribuídas a cada uma das esferas
e faça a ligação dos pontos, como o exemplo a seguir.

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Conclusões:

Analise o resultado, quanto mais equilibrada for a distribuição entre as diferentes

esferas, mais o resultado irá mostrar a figura de um círculo.
Procure alinhar o resultado desse exercício com os do exercício nº 1, onde é
provável que tenha identificado sua “missão”.

EXERCÍCIO 3

Observe o seu comportamento com relação ao uso do tempo, durante uma

semana, anotando as atividades que desenvolveu em uma tabela, como o exemplo a
seguir.
Descreva as pequenas atividades ao invés de só sinalizar a área a qual o tempo
foi dedicado.

Por exemplo: se das 8hs às 18hs você esteve em seu ambiente de trabalho, deve
discriminar as atividades que realizou (das 8hs às 9hs – leitura de emails, das 9hs às
10hs - café (10min), atendimento ao cliente X (30min), conversa com o colega (20min)... e
assim por diante; ao invés de sinalizar apenas trabalho.

Exemplo: (2ª feira e domingo de 8 ás 22hs.)

Próximo Passo – Priorizar

Problema: Solução:

A maioria das pessoas julga ter muito Conhecer, analisar e priorizar as

mais atividades para desenvolver do atividades
que tempo disponível para sua
realização

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Priorizar = classificar as atividades em termos de importância e urgência

Como classificar?

IMPORTANTES: aquelas que tem prazo para serem executadas e que trazem resultados
significativos para você;

URGENTES: aquelas que tem um prazo curto para serem executadas e podem trazer
resultados ou não;

CIRCUNSTANCIAIS: aquelas que são feitas em excesso e não trazem resultado algum.

Características Importantes Urgente Circunstancial

Tempo Há tempo pra as Não há tempo, Independe
execuções precisa ser feito
agora.
Resultado Sempre existem Em alguns casos Não há resultado de
resultados na vida existem resultados, nenhum tipo.
pessoal e ou profissional mas sempre de
forma estressante
para sair
Prazer Há prazer, satisfação na, Há um falso prazer Não há prazer, o
na importância, na na conclusão, mas sentimento é de
execução durante a execução desperdício, raiva e
é estressante inutilidade.
Previsibilidade As atividades 30% das urgências Algumas são
importantes são são totalmente previsíveis e outras
totalmente previsíveis imprevisíveis simplesmente
quando há planejamento (acidentes, clientes, acontecem por
etc.) certas razões e por
70% são coisas que não sabermos dizer
um dia foram não.
importantes, mas
foram
negligenciadas.
Exemplos Reuniões importantes, Leitura de correntes
investir corretamente por e-mail (spam),
tempo com alguns
relacionamentos compromissos
importantes, lazer, etc. “obrigatórios”, TV
em excesso, etc.

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Exercício 4:

Com essas informações fazer a Análise Qualitativa, o que nos possibilitará

visualizar os indicadores de pontos em que uma mudança de hábitos deve ser
empreendida.

Orientação

Acrescentar uma coluna na tabela anterior, na qual deve classificar as atividades

desenvolvidas, em termos de prioridade: Importante, Urgente, Circunstancial.
OBS:
Para sinalizar sua avaliação pode utilizar as iniciais (I, U, C) ou para melhor
visualização pode escolher cores para preencher as células, em uma tabela como esta:

Dia da semana: 2ª feira

Data:
Horário Tarefas Classificação
08h00min Leitura e resposta de e-mails I
09h00min Café (10 minutos) C
09h10min Atendimento a cliente X (40 minutos) I
O9:40 Conversa (10 min.) C
10h00min Leitura e resposta de e-mails. C
11h00min Projeto x (30 minutos) I
11h30min Telefonemas a clientes (30 minutos) I
12h00min Almoço I
13h00min Almoço C
14h00min MSN (15 minutos) C
14h15min Orkut (15 minutos) C
14h30min Preparação para a reunião (30 minutos) U
15h00min Reunião I
16h00min Reunião I
17h00min Reunião C
18h00min Ir para faculdade: transito (30 minutos) C

6. Utilização da agenda
Relacionamos, a seguir, algumas idéias que podem lhe ser úteis:

1. Utilize, sempre que possível, uma agenda que possa ser levada com você. Isto
não exclui, se quiser, em seu escritório uma agenda maior para detalhes. E tome cuidado
para que sejam compatíveis.
2. Anote tudo na agenda, acabando com aquela quantidade de papéis enchendo
sua agenda e/ou bolso. A vantagem é que tudo fica documentado nela.

3. Uma agenda semanal permite maior visibilidade da semana. Algumas pessoas

que utilizam a agenda diária são surpreendidas por compromissos marcados para a
manhã do dia seguinte, quando viram a página.

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4. A agenda, diária é muito útil para pessoas mais detalhistas e/ou para aquelas
cujo dia-a-dia é muito cheio e requer um acompanhamento mais próximo.

5. Planejamento da agenda:

• Relacione suas atividades rotineiras: hora de chegada, almoço, saída.

• Anote as atividades nas quais está envolvido habitualmente.
• Exemplos: Reuniões com os chefes imediatos todas as terças-feiras, de
10h00min às 12h00min horas. Despacho com a secretária todos os dias
às 17h00min horas.
• Reserve, aproximadamente, 20% de seu tempo para as interrupções.
Elas podem gastar parte ou todo o tempo que havia previamente
destinado a outras atividades. Para efeito de administração do tempo,
uma hora tem 50 minutos.
• Os 10 minutos restantes são consumidos pela espera, em elevadores,
procura de vagas para carro, o tráfego, o telefonema um pouco mais
longo, um visitante importante imprevisto, uma reunião inesperada...

• Programe tempo para você. Um tempo durante o qual não recebe

ninguém, não atende telefonemas (se possível) e se isola para estudar,
resolver problemas importantes (e não urgentes), analisar sua
efetividade gerencial, pensar na estratégia da Empresa,...
• Inclua, também, assuntos particulares. Eles consomem seu tempo e,
portanto, devem ter seu lugar no planejamento. .

6. Prepare e consulte sua agenda nas mesmas horas, todos os dias, criando um
hábito, para evitar surpresas.
Analise anotações da agenda. Confronte o previsto e o realizado. Se tarefas
previstas não foram realizadas, verificar: causas de não realização, se ainda são
necessárias, suas prioridades.

PLANEJAMENTO DA AGENDA
•Revise seu papel na sociedade
•Defina metas (no máximo oito) e desmembre-as em atividades
Anual •Estabeleça os período de viagens, férias ou compromissos
45´´ •Distribua o que for possível durante o ano

•Reveja as tarefas que ficaram do mês anterior

•Avalie como foi a distribuições de papéis e reveja a estratégia
Mensal •Escolha no máximo quatro das metas anuais para dedicação no mês
30´´ •Defini dias e horários importantes e reserve-os na agenda

•Faça esse planejamento as sextas ou aos domingos

•Marque os compromissos da semana, com tempo de duração
Semanal •Escolha no máximo duas metas anuais para dedicar
25´´ •Some os tempos das atividades, apenas 70% dia deve ficar
planejado, os outros 30% ficam para as urgências

•Não planeje coisas de um dia para o outro

•É preciso 3 dias de antecedência
Diária •Priorize as atividades do dia, com base no planejamento semanal
5´´ •Coloque as urgências em primeiro lugar

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7. Dificuldade de dizer não
Saber dizer não é a forma mais eficiente para acabar com os desperdiçadores de
tempo.
Acontece que na cultura brasileira há um tabu em torno do não. A tendência é a
substituição do Não pelo "talvez", "quem sabe", "vamos ver", "vou ver o que posso fazer',
"volte amanhã", etc., gerando desperdício de tempo nosso e dos outros além de criar
falsas expectativas.

A dificuldade para dizer NÃO está ligada a fatores emocionais e educacionais

como:

1. Medo de magoar as pessoas.

Muitos de nós tem uma necessidade compulsiva de querer agradar todas as
pessoas, todo o tempo, mesmo que isto nos desagrade.

2. Desejo de ajudar os outros

Primeiro precisamos ajudar a nós mesmos: pensar assim é fundamental para
desenvolvemos o auto-respeito e o respeito àqueles que estão à nossa volta.

3. Crença de que a concordância constante melhore as. perspectivas de

promoção
Concordando sempre, a pessoa perde as condições de administrar as próprias
prioridades.

4. Falta de justificativa
Não é preciso justificar o não. Se puder, ótimo. Se não, basta negar a solicitação
de maneira cortês, firme e respeitosa. E é até provável que passe a ser respeitado e
valorizado por isso.

5. Temor de represália
O não bem dito não provoca revoltas. Quem sabe dizer não, sabe recebê-lo
naturalmente.

6. Falta de objetivos e prioridades'

Dizer sempre sim é tendência de quem gosta de ser guiado, pelas' prioridades e
objetivos os outros.

7. Querer parecer competente

A pessoa competente tem como característica básica saber respeitar seu tempo e
suas prioridades. Dai a importância de saber dizer não quando necessário. Verifique as
vezes que você diz sim quando o mais conveniente seria dizer não!

19
 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
8. Controlando as interrupções

1. Identifique quem o interrompe

 Quem são as pessoas que a interrompem, quem lhe telefona, quem o

convoca repetidamente para reuniões repentinas?
 Para conversar sobre que?
 Quanto tempo demora cada interrupção?

Com. esta análise, você compreenderá melhor seus interruptores. (Geralmente,

80% das interrupções são causados por 20% dos seus interruptores). A partir daí, você
poderá estabelecer uma estratégia de proteção de seu tempo: objetivando reduzir as
interrupções inevitáveis e prevenir as interrupções evitáveis.

2. Reduza o tempo da interrupção, minimizando-a

1. Estabeleça um limite de tempo.

Explique que você só tem alguns minutos disponíveis: e caso seja necessário mais
tempo à conversa ficará para depois. Cuidado para não ultrapassar o limite de tempo
estabelecido por você.

2. Mostre que você está ocupado.

Ao ser. interrompido continue com o papel que estava em suas mãos: mantenha
caneta em posição de escrever, não desligue seu micro, etc.
É importante deixar bem visível que você está atarefado e que pretende continuar
com a tarefa.

3. Receba de forma menos confortável.

Uma boa maneira de encurtar a conversa é receber quem o interrompe em pé em
seu lugar, à frente de sua mesa ou até mesmo fora da sala. Assim você se esquivará
dessas situações, rapidamente.

4. Vá direto ao assunto. Seja objetivo.

Conduza a conversa. de forma objetiva, fazendo perguntas diretas. E se quiser
bater um papo mais Informal: combine um almoço ou um chopp.
Um grande desperdiçador de tempo é a conversa interna desnecessária: a
conversa fiada. Os assuntos são até agradáveis, mas só fazem você desperdiçar tempo.

5. Saiba dizer "hão". Seja assertivo.

Recuse assuntos ou tarefas que não lhe dizem respeito Seja gentil, mas firme na
sua recusa, sugerindo-lhe procurar a pessoa mais indicada. Em alguns casos, com
pessoas de menos senso crítico, é preciso ser mais incisivo, sem deixar de ser educado,
informando as estas pessoas da impossibilidade de atendê-las naquele momento.

6. Volte ao trabalho imediatamente.

Assim que o Interruptor sair da sala ou desligar o telefone não perca tempo: volte
imediatamente ao seu trabalho. Seja disciplinado. Não use a interrupção como desculpa
para continuar desperdiçando seu tempo.

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
Observação: Algumas das ações acima só devem ser utilizadas em casos
extremos; quando as pessoas que interrompem não estão dispostas a cooperar, a
entender as. situações e invadem nosso espaço.

3. Previna-se contra as interrupções

1. Reveja o leiaute de sua sala/espaço.

Veja se pode tirar aquela poltrona muito confortável ou aquela cadeira adicional de
sua sala/espaço.
Observe se sua mesa não está em frente à porta.
Enfim, dê uma boa olhada na disposição dos móveis e faça as modificações,
evitando assim, que sua sala se torne um convite aos' inoportunos. Deixe a porta fechada
ou entreaberta.

2. Reserve um tempo só para você.

Este tempo é destinado a u/m determinado trabalho: ler, pensar sobre sua atuação
gerencial, refletir sobre a organização, etc.
Alguns autores falam de uma hora e meia por dia. Bloqueie todas as interrupções
de visitantes e telefonemas durante um determinado período. Incentive seu chefe a fazer
o mesmo.

3. Evite as auto-interrupções.
Barulhos, distrações visuais, remexer em pastas e papéis desnecessariamente,
pular de uma tarefa para outra antes de terminar a primeira, dar telefonemas de cinco em
cinco minutos, tud9 isso faz parte das' auto-interrupções a que todos estamos expostos.
Saia fora dessas "armadilhas". Concentre-se na tarefa do momento. Trate um só assunto
por vez.

4. Estabeleça um sistema de Comunicação Regular.

Combine com as pessoas com quem você trabalha diretamente horários regulares
para tratar os diversos assuntos. Mantenha uma pauta de assuntos relativos a cada
pessoa e escreva tudo o que você precisa discutir e resolver com ela, à medida que for se
lembrando. No momento oportuno, discuta tudo de uma vez só. E faça com que os outros
ajam da mesma forma em relação a você. Assim, você evita ser interrompido várias vezes
no mesmo dia peja mesma pessoa.

9. Prazos e horários

“À tarde, faremos uma reunião”. Pela manhã iremos à exposição sobre informática.
"Você poderia devolver o relatório que lhe emprestei?"
Se desejarmos realmente ser entendidos, se quisermos estabelecer um
compromisso com as pessoas, devemos sempre ser claros, explicitando prazos e
horários.
“À tarde, faremos uma reunião das 14 às 15 horas”. "Pela manhã, às 9 horas,
iremos à exposição sobre Informática. E voltaremos ao meio-dia". "Você poderia devolver
o relatório que lhe emprestei até amanhã às 18 horas?!'

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
Quando, você estabelece (e cumpre) uma disciplina de prazos e horários a todas
as suas atividades, você substitui a dúvida peia certeza, a divagação pela objetividade.
Atividades sem datas marcadas são meras e vagas intenções, sem qualquer
comprometimento.

Crie o hábito de estabelecer prazos e horários para suas ações. Suas chances de
realização serão muito maiores.

Ganhos ao estabelecer prazos e horários:

a) Estabelecimento de metas e compromissos.

b) Economia de esforços

c) Melhor utilização do nosso tempo,

d) Valorização das atividades mais importantes, .
e) Cumprimento de um ritmo prefixado

10. E-mails

COMO ORGANIZAR E-MAILS

SIM NÃO

Abra seu programa de e-mail

SALVE.
Desabilite o AVISO de novas Tire da caixa de entrada,
mensagens jogue numa pasta
ESPECIAL, ou copie o
Mantenha do máximo 10 texto no arquivo do
mensagens na caixa de WORD, se tiver anexo,
ENTRADA salve no computador

Seja claro no momento de

escrever uma mensagem para RESPONDA
não ter que reescrevê-la

Se a mensagem gera
Leia mensagens de cima para
uma tarefa ou
baixo, seguindo a ordem, sem
compromisso, planeje
pular nenhuma

Mensagem é IMPORTANTE? Mova o email para pasta

Calendário, com data e
duração APAGUE

11. Falta de organização e disciplina pessoal,

De maneira geral são empecilhos a boa administração do tempo, bem como para o
bom desempenho na vida pessoal e profissional.
Em termos profissionais, a imagem junto aos colegas e gestores pode ser negativa
se o profissional demonstra desorganização em seu espaço de trabalho e uso do tempo,
por exemplo: aqueles que tem a mesa sempre tomada por pilhas de papéis, que tem
dificuldade para localizar documentos ou aqueles que sempre se atrasam para os
compromissos agendados (reuniões ou entrega de trabalhos).

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
A desorganização afeta em nível individual, pois provoca gasto de tempo e de
energia (física e mental) maior do que o necessário para realizar as atividades do dia-a-
dia.
Sobre esse aspecto, um jornal norte-americano certa vez publicou a seguinte
informação: as pessoas, em geral, chegam a gastar 6 dias por ano procurando coisas que
perderam ou não sabem onde estão (mas pensavam saber).
Isso significa, em um cálculo rápido, mais de 20 minutos por dia gastos em função
da falta de organização. Os especialistas oferecem orientações gerais sobre como
organizar também o espaço de forma produtiva:
De maneira geral, uma regra para ser usada em casa ou no trabalho é evitar
guardar “coisas” (objetos, documentos, anotações) sem que haja necessidade
comprovada.
O volume de coisas guardadas sem utilidade é inversamente proporcional à
eficiência e ao uso eficiente do tempo e do espaço disponíveis.
Com relação ao “espaço de trabalho”: determinar um lugar para guardar cada
material (considerando desde clips de papel até documentos específicos) e procurar
mantê-los sempre no mesmo lugar; limpar o seu espaço de trabalho todos os dias (ao
final do expediente); não deixar a “pilha de papéis” crescer, analisando cada um na hora
do recebimento e definindo um procedimento a ser tomado (responder, arquivar, jogar
fora); remanejar documentos que não são utilizados frequentemente, mas que precisam
ser guardados.

Em suma, ter sempre presente a prática dos 5S’s,

Senso de Utilização: Separar o necessário do desnecessário e eliminar o

desnecessário
Senso de Arrumação: Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
Senso de Limpeza: Eliminar lixo e sujeira mantendo tudo sempre limpo
Senso De Padronização (saúde/higiene): Padronizar utilizando documentos e
registros
Senso De Disciplina: Manter e praticar corretamente aquilo que está determinado

Reuniões: como fazê-las

1. Só convoque uma reunião quando totalmente indispensável;
2. Estabeleça os objetivos;
3. Elabore uma pauta, fixando tempo para cada assunto;
4. Coloque só as pessoas às quais o assunto interessa;
5. Não castigue os pontuais, premiando os atrasados;
6. Mantenha o rumo da discussão;
7. Designe um participante para secretariar a reunião;
8. Sintetize as conclusões;
9. Faça o acompanhamento de todas as decisões tomadas.

23
 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
Delegação: Multiplicação do tempo

O objetivo básico da delegação é liberar seu tempo para que possa se

dedicar às atividades que somente você pode executar.
Não significa trabalhar menos.
Isto que dizer que parte dos resultados obtidos no desempenho das funções
gerenciais provém de suas próprias ações. E outra parte provém de ações de terceiros
através do processo de delegação.
Quanto mais delegamos, mais resultado obtemos, porque multiplicamos nossa
capacidade de ação.
Se temos que responder uma carta que nos levaria vinte minutos e delegamos a
tarefa em cinco minutos uma secretária, orientando-a na resposta devida, nós acabamos
de nos multiplicar por quatro.
A delegação, além de capacitar o gestor a estender seus resultados acima de seus
limites individuais de realização, também libera seu tempo, permitindo que ele se
concentre em atividades críticas de sua função e responsabilidade.
Muitas vezes a sobrecarga de trabalho contínua que o gestor sofre, o
atropelamento de tarefas que enfrenta, e as correrias em que se envolve, são meros
sintomas e conseqüências da não delegação, da não utilização adequada de seus
recursos humanos.
Uma pergunta que o gestor deve fazer constantemente a si próprio é: “Estou
dedicando o tempo necessário às questões realmente importantes?”.
Algumas vezes deixa de delegar porque não se atem às suas verdadeiras funções.
É importante que gestor repense, periodicamente, seu cargo e sua funções
perguntando-se e respondendo questões como estas:

1. Que resultados devo obter?

2. Onde devo concentrar meu tempo e meus esforços?
3. O que eu próprio devo cuidar e fazer?
4. O que eu devo delegar totalmente aos meus subordinados?
5. O que eu devo delegar parcialmente?
6. O que eu não devo fazer nem delegar?
7. Quais os recursos humanos disponíveis?
8. Que treinamento devo prover aos meus subordinados para poder delegar mais
e fazer pleno uso dos meus recursos humanos?”“.

A ausência de delegação impede que exerçamos plenamente a função de gestor,

porque nos obriga a um envolvimento desnecessário com detalhes da rotina, do trivial, do
acessório - que não só desloca o tempo de tarefas mais importantes como desfoca nossa
atenção das questões, decisões e ações essenciais das quais depende a nossa
sobrevivência.

1. Dificuldades de delegar

A dificuldade de delegar por parte do gestor pode ter várias causas, entre as quais:
1. Gostar de se manter sempre ocupado;
2. Querer tomar decisões em todos os níveis;
3. Gostar de se envolver nos detalhes e nas rotinas;
4. Não confiar na capacidade do subordinado;
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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
5. Ser perfeccionista; querer poupar sua equipe por julgá-la ocupada demais;
6. Acreditar que leva mais tempo delegar, treinar e controlar do que fazer ele
próprio.

É importante que as pessoas tomem consciência das verdadeiras razões da não

delegação procurando eliminá-las, quaisquer que sejam conscientes ou inconscientes.
A não delegação é uma armadilha fatal a médio e longo prazo. A não delegação
inviabiliza o sucesso e o desenvolvimento do gestor que não delega, porque ao delegar
ele se limita a si próprio, não transpondo suas fronteiras de capacidade individual com a
utilização de capacidade de terceiros.

2. Delegue tudo que puder

Sempre que você estiver diante de uma tarefa por fazer, tenha como hábito
questionar-se: “Alguém poderia fazer esta tarefa por mim?”.
E não a faça, em hipótese alguma, se a resposta for afirmativa.
Se não houver naquele momento alguém que possa delegar a tarefa, planeje uma
maneira de delegá-la no futuro, perguntando-se:
O que precisaria fazer para poder delegar esta tarefa?”“.
Se uma tarefa não puder ser delegada por completo, pense em economia de
esforços, perguntando-se: “Alguém poderia facilitar esta tarefa para mim?”.
Insista neste questionamento principalmente diante de tarefas rotineiras,
controláveis, dos trabalhos repetitivos, trabalhos facilmente explicáveis, dos detalhes sem
importância.

Repasse mentalmente seus hábitos e rotinas de trabalhos atuais e faça uma lista
de tudo o que você próprio não precisa fazer.
Há muitas coisas que outros podem fazer para você ou para facilitar seu trabalho:
destacar pontos mais importantes dos relatórios e das cartas; fazer ligações; coletar
informações; agrupar pedidos; fazer cálculos; classificar reclamações; responder
solicitações rotineiras, etc.

3. Utilize sua competência

Avalie constantemente até que extensão cabe a você realizar determinada tarefa.
E faça apenas aquelas que exijam a competência, o conhecimento, a experiência e
o status que somente Você possui para sua realização.
Caso contrário, não a faça.
Deixe para seus subordinados.
Concentre-se nos fatores decisivos, naqueles pontos críticos que respondem pela
grande parte dos resultados. Trabalhe apenas nas questões vitais.
O secundário, o marginal, o detalhe, a rotina, deixe para os outros fazerem.

4. Delegar não é abdicar-se de responsabilidade

Delegar tarefas não significa abdicar-se da responsabilidade pela sua execução e
resultado final.
Mantenha o controle sobre a tarefa delegada verificando se os resultados
desejados estão sendo atingidos e se há ou não necessidade de prover ajuda ou
orientação complementar à pessoa que recebeu a incumbência.
25
 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
Estabeleça sempre um prazo especifico para conclusão da tarefa.
Nunca a delegue de uma forma vaga, do tipo “logo que possível” ou “para o
próximo mês”.
Se o projeto a ser delegado for complexo ou crítico, estabeleça uma maneira de
acompanhar sua execução, definindo de comum acordo, etapas intermediárias de
execução e controle e de indicadores de sucesso.
Assim você previne contra possíveis surpresas ao final.
Mas lembre-se que controles não devem interferir na delegação.
Sua função é apenas indicar desvios dos planos e não interferir com as ações
especificas dos subordinados.
Verifique resultados, não atividades.
Confira resultados sempre em tempo de tomar medidas corretivas.
Estabeleça pontos de controle, verificação e revisão. Na delegação devemos saber
estabelecer e usar controles apropriados para cada situação, desde os mais soltos até os
mais rígidos.

5. Explicite claramente o grau de iniciativa que você espera do

subordinado.
Dependendo da tarefa, das circunstancias do momento e da competência do
subordinado, há pelos menos, oito níveis de delegação que você pode adotar e vão desde
o mais amplo até mais o limitado:
1 - “Examine este problema. Dê-me todos os fatos. Eu decidirei o eu fazer”.
2 - “Examine este problema. Me informe quais as alternativas disponíveis com o
pró e contra de cada uma. Eu decidirei qual deve ser escolhida”.
3 - “Examine este problema e recomende o curso de ação para minha aprovação”
4 - “Examine este problema. Me informe o que você pretende fazer. Não faça nada
até eu aprove”.
5 - “Examine este problema. Me informe o que pretende fazer. Faça, a não ser que
eu diga para não fazê-lo”.
6 - “Entre em ação e me informe o que você fez e qual foi o resultado”.
7 - “Entre em ação. Somente se comunique comigo caso sua ação não for bem
sucedida”.
8 - “Entre em ação. Nenhuma comunicação posterior comigo é necessária”.

Explicitando claramente o grau de iniciativa que você espera de seus

subordinados, você evitará desperdícios de tempo, embaraços mútuos e mal-entendidos.
Lembre-se que o sucesso da delegação depende de cada gestor. Da compreensão
perfeita de seu papel e suas funções gerenciais, da orientação, treinamento e estímulo
que prover sua equipe e da predisposição em confiar nos seus subordinados, permitindo
que tomem as decisões e nos níveis apropriados.

6. Exemplo prático de como eliminar o desperdiçador Não

Delegar.

A) Situação desejada: Desenvolver metodologia de trabalho que permita delegar

Linhas de ação

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
1 - Rever todas as atribuições do cargo e listar as atividades mais rotineiras e
compará-la; todas que podem e devem ser realizadas pelo grupo.
2 - Rever as atribuições dos cargos ocupados pelo grupo; adicionar as novas
atribuições sempre que compatíveis e possíveis.
3 - Realizar reunião com o grupo e reforçar as atividades de cada um; justificar e
delegar as novas que deverão assumir.
4 - Providenciar treinamento da secretária para aperfeiçoamento das suas
atribuições.
5 - Exercer controle pessoal rigoroso, através da utilização de Registro Diário de
Tempo.
B) Trabalhar orientado por planejamento.

Linhas de ação

1 - Elaborar plano estabelecendo criteriosamente objetivos, prioridades e prazos

fatais.
3 - Exercer controle do plano:
 Solicitar a colaboração do grupo
 Utilizar agenda conjunta com secretária
 Utilizar registro diário de tempo

C) Reduzir o desejo de agradar.

Linhas de ação

1 - Verificar atentamente as solicitações da chefia quanto a prazos

2 - Utilizar registro diário de tempo
3 - Manter diálogo franco com a chefia.
4 - Fazer análise das causas desse desejo através de reflexão, leitura específicas.
Ajuda de amigos etc.

D) Reduzir o Ego (confiança em si mesmo - otimismo exagerado)

Linhas de ação

1 - Estabelecer prazos mais realísticos.

2 - Utilizar registro diário de tempo
3 - Fazer análise das causas do exagerado otimismo através de reflexão, leitura
especifica, ajuda de chefia, etc.

E) Aprender a desenvolver habilidades para dizer NÃO

Linhas de ação

1 - Verificar sempre com cuidado se existem condições para o atendimento de todo

e qualquer pedido de colaboração.
2 - Exercitar técnicas para dizer “NÃO”, sem melindrar (causar aborrecimentos).
3 - Contar com auxilio da secretária

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
Exercício:
1. Descreva as atividades que desenvolve durante o dia (Ver modelo na apostila)

Dia da Semana:
Data:

Horário Tarefas Classificação

Observações:

2. Em seguida, classifique de acordo com a importância, Urgência e Circunstancias,

conforme modelo na apostila

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
EXERCICIO:

1) Liste as grandes atividades que você desenvolve na sua vida e que são
importantes para você.
Exemplo: trabalho, família, lazer, estudo, saúde, espiritualidade (independente de
sua crença religiosa), relações afetivas (ao “ficar”, ao namoro ou ao casamento), relações
sociais (virtual ou presencialmente com amigos, colegas).
2) Avalie a qualidade do tempo que dedica a cada uma dessas esferas de sua vida,
atribuindo uma nota de 1 (hum) a 10 (dez).
Pensar em sua realidade atual e não em como gostaria que fosse.
3) Coloque em uma escala, sinalizando as notas atribuídas a cada uma das esferas
e faça a ligação dos pontos. (Ver modelo na apostila)

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
Lista de Atividades (modelo)

Dia da Semana: Atividades de hoje:

Data:
Horário Tarefas Tarefas Urgentes:

Tarefas Importantes:

Tarefas possíveis

Observações:

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 NÚCLEO DE APOIO A EMPRESAS
EXERCÍCIO:

DELEGAÇAO: LISTA DE TAREFAS

Tarefas Quem
tem 1 2 3 4

Sempre que estiver diante de uma tarefa por fazer, questione:

1. O que eu próprio não preciso fazer?

2. Alguém poderia fazer esta tarefa por mim?
3. Precisaria fazer algo para poder delegar esta tarefa?
4. Alguém poderia facilitar esta tarefa para mim?

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