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Avaliação de programas públicos: Desafios

conceituais e metodológicos
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Frederico José Lustosa da Costa José Cezar Castanhar

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Costa_castanha.fm Page 969 Tuesday, January 27, 2004 7:49 PM
Avaliação de programas públicos: desafios

conceituais e metodológicos*
Frederico Lustosa da Costa**

José Cezar Castanhar**
S U M Á R I O : 1. Introdução; 2. O arcabouço teórico; 3. As metodologias

usuais de avaliação; 4. Uma aplicação da metodologia de avaliação de pro-
gramas sociais; 5. Conclusões.
S U M M A R Y : 1. Introduction; 2. Theoretical framework; 3. The usual evalua-

tion methodologies; 4. An application of the methodology for social pro-
gram evaluation; 5. Concluding remarks.
P A L A V R A S - C H A V E : programas públicos; avaliação; metodologia.
K EY WORDS: public programs; evaluation; methodology.
Este artigo enfatiza a necessidade de avaliar programas públicos diante do

aprofundamento da crise fiscal, da escassez de recursos do setor público e
da imprescindível intervenção governamental para atender à população
mais necessitada. A avaliação sistemática, contínua e eficaz surge como fer-
ramenta gerencial poderosa, fornecendo aos formuladores de políticas
públicas e aos gestores de programas condições para aumentar a eficiência e
efetividade dos recursos aplicados em programas sociais. O texto tece con-
siderações sobre o emaranhado conceitual que ainda prevalece nesse campo,
demonstrado pela multiplicidade de conceitos aplicáveis, por diferentes
tipos de avaliação e pela variedade de critérios apontados pelos estudiosos
da matéria. A aplicação dos critérios requer, por sua vez, formas específicas
de operacionalização, que são conhecidas como indicadores sociais, cuja
definição também não é um ponto pacífico. A avaliação é um conjunto de
* Artigo recebido em set. 2002 e aceito em maio 2003. Uma primeira versão menos abrangente,
com o título “Avaliação de programas sociais: limites e possibilidades”, foi apresentada no 22 o
Encontro Anual da Anpad, Foz do Iguaçu, de 27 a 30-9-1998.
** Professores da Ebape/FGV. E-mails: [email protected]; [email protected].
RAP Rio de Janeiro 37(5):969-92, Set./Out. 2003

970 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar
técnicas que adota conceitos diferenciados para se referir muitas vezes aos
mesmos procedimentos. Portanto, enquanto não se avançar na teorização
da prática e buscar os consensos necessários à construção de paradigmas
conceituais, cada esforço de avaliação vai requerer o estabelecimento prévio
de uma estrutura de referência para a análise e o treinamento supervisio-
nado do pessoal envolvido. Profissionais experimentados podem adotar esse
procedimento na condução do trabalho de consultoria, mas nem todo o pes-
soal técnico pode assumir essa tarefa sem tornar a prática da avaliação
ainda mais difícil. De qualquer maneira, nem a dificuldade nem o risco
devem ser obstáculo insuperável para as tentativas de se aplicar de forma
sistemática essa metodologia. Afinal, esse é um campo, como muitos outros
na administração, em que o aprendizado com as experiências práticas con-
tribui para a superação das dificuldades conceituais e operacionais.
Evaluating public programs: methodological and conceptual challenges

This paper emphasizes the importance of evaluating public programs, con-
sidering the acuteness of the fiscal crisis, the lack of public sector funding,
and the indispensable government intervention in order to meet the needs
of the underprivileged. Systematic, continuous and effective evaluation is a
powerful managerial tool, allowing policymakers and program managers to
increase the efficiency and effectiveness of social program funding. The
paper discusses the conceptual maze that still prevails in this field, revealed
by the multiple concepts that can be applied, by the different types of evalu-
ation and by the variety of criteria presented by specialists. Criteria applica-
tion, on the other hand, requires specific operational forms, known as social
indicators, whose definition is not unanimous either. Evaluation is a set of
techniques which use distinctive concepts often to refer to the same proce-
dures. Therefore, until there is some progress in theorizing the practice and
finding the necessary consensus for the construction of conceptual para-
digms every evaluation effort will require the previous establishment of a
reference framework for analysis and supervised personnel training. Experi-
enced professionals may adopt this procedure for consultancies, but not all
technical personnel can undertake this job without making evaluation even
more difficult. But neither difficulties nor risks should be an overwhelming
obstacle for trying to apply such methodology systematically. After all, this
is a field — such as many others in administration — in which learning with
practice contributes for overcoming conceptual and operational hindrances.
1. Introdução
Historicamente, na administração pública brasileira não há a preocupação de

avaliar programas públicos, em geral, e programas sociais, em particular. Du-
rante anos, a produção de conhecimento técnico na busca da melhoria dos
padrões de gerenciamento do setor público sempre esteve muito mais volta-
Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 971
da para os processos de formulação de programas do que para os relaciona-

dos a sua implementação e avaliação.
Existem, entretanto, evidências de que esse desinteresse histórico está
diminuindo rapidamente. As razões dessa mudança decorrem das profundas
transformações observadas na sociedade e no Estado brasileiros desde
meados dos anos 1980 e, particularmente, em anos mais recentes.
Com efeito, nos anos 1980, a crise da dívida externa e a interrupção de
um longo ciclo de crescimento econômico aprofundaram as desigualdades so-
ciais presentes na realidade do país. Por seu turno, as reformas estruturais
empreendidas nos anos 1990 — abertura comercial e integração, reforma do
Estado, desestatização, entre outras — alargaram ainda mais essas assime-
trias na medida em que aumentaram o desemprego, tornaram precário o em-
prego remanescente e, conseqüentemente, reduziram os salários reais. A
conjuntura econômica desfavorável provocou um crescimento da demanda
por ações e serviços sociais, especialmente os de natureza compensatória.
Na contramão dessa demanda crescente, verificou-se ainda um agrava-
mento da crise fiscal, ampliando ainda mais a crônica escassez de recursos do
setor público, justamente num momento em que se torna essencial e inadiáv-
el a sua intervenção para atender à população mais necessitada. A inter-
venção governamental nessas circunstâncias é essencial, tanto pelo
imperativo moral a ela inerente, quanto por questões de estratégia econômi-
ca, pois já se sabe que a pobreza representa um sério obstáculo ao desenvolvi-
mento sustentável.
O que se coloca, então, é a necessidade crucial e urgente de se obter
maior eficiência e maior impacto nos investimentos governamentais em pro-
gramas sociais. A avaliação sistemática, contínua e eficaz desses programas
pode ser um instrumento fundamental para se alcançar melhores resultados e
proporcionar uma melhor utilização e controle dos recursos neles aplicados,
além de fornecer aos formuladores de políticas sociais e aos gestores de pro-
gramas dados importantes para o desenho de políticas mais consistentes e
para a gestão pública mais eficaz.
Independentemente da conjuntura de crise, a avaliação de desempen-
ho sempre teve importância no setor público. Na medida em que os serviços
públicos não têm um mercado consumidor competitivo que possa servir como
medida da qualidade e eficácia de sua prestação, sobretudo pelo comporta-
mento da demanda, o Estado é obrigado a proceder à avaliação regular de
seus programas e atividades.
As iniciativas de reforma do Estado que se realizam em todos os cantos
do planeta há mais de uma década e meia trazem em seu bojo um desafio
portentoso: fazê-lo funcionar melhor, porém, com um custo menor (Kettl,
1998:74-6). A busca dessa melhoria passa pela avaliação do desempenho dos
programas públicos, o que enseja a possibilidade de avaliar a própria per-
formance do aparelho estatal. Ou seja, quando se estabelecem a eficiência,
eficácia e efetividade como medidas de sucesso da ação governamental, im-

põe-se criar também meios de avaliar diferentes alternativas para se obter re-
sultados equivalentes (Kettl, 1998:87).
Uma vez que o poder público passa a delegar a agências autônomas e
empresas privadas a execução de seus serviços, cresce a necessidade de ava-
liação. De fato, a desestatização dos serviços públicos e a crescente autono-
mia conferida às agências públicas, exigindo a adoção de formas de definição
de desempenho em contrato, baseadas na prévia definição de indicadores e
medidas de sucesso, impõe à administração pública a necessidade de desen-
volver instrumentos e metodologias de avaliação, ágeis e de baixo custo, ca-
pazes de oferecer aos dirigentes bases mais sólidas para a tomada de decisões
em matéria de políticas públicas e à sociedade em geral uma apreciação mais
precisa sobre o desempenho de tais agências. A avaliação de resultados passa
a ser, portanto, pedra fundamental na sustentação da reforma do Estado.
A seguir, o arcabouço teórico é exposto ressaltando a variedade de con-
ceitos e metodologias de avaliação utilizados pelos estudiosos da matéria e pe-
los organismos internacionais, caracterizando o que se denomina aqui de
emaranhado conceitual. O conhecimento das diversas opções teóricas é funda-
mental na escolha do método mais adequado para cada tipo de programa em
todas as etapas do processo, desde a elaboração da metodologia até a aferição
dos resultados. E também uma explanação das metodologias mais usadas na
avaliação dos programas sociais, detalhando todos os processos envolvidos.
A apresentação de uma metodologia de avaliação e acompanhamento
dos programas sociais desenvolvida para a Secretaria Municipal de Desen-
volvimento Social (SMDS) do município do Rio de Janeiro constitui a parte fi-
nal do artigo. Mostra-se, através de uma experiência dos autores, os desafios
e possibilidades de operacionalização de uma metodologia de avaliação que
leva em conta a natureza do programa e os meios disponíveis.
2. O arcabouço teórico
A definição do que seja avaliação parece ser quase consensual. De acordo,

com a Unicef (1990), por exemplo, trata-se do exame sistemático e objetivo
de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu
desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua
eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus obje-
tivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-
os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de
uma determinada política ou programa.
Critérios
Se a avaliação é uma forma de mensurar o desempenho de programas, é

necessário definir medidas para a aferição do resultado obtido. Elas são denom-
inadas de critérios de avaliação e nesse ponto se encerra o consenso sobre as-
pectos conceituais e metodológicos no campo da avaliação de programas ou
políticas públicas, dando lugar ao que se poderia chamar de um autêntico ema-
ranhado conceitual, que representa um obstáculo ao uso mais freqüente dessa
ferramenta gerencial no setor público.
Embora se associe normalmente a avaliação de desempenho à mensu-
ração de eficiência na gestão de programas públicos, este não é, evidente-
mente, o único e, eventualmente, nem o mais importante critério a ser utilizado
na avaliação. A lista dos critérios que podem ser utilizados é longa e a escolha
de um, ou vários deles, depende dos aspectos que se deseja privilegiar na av-
aliação. Segundo o manual da Unicef, os mais comuns são:
t eficiência — termo originado nas ciências econômicas que significa a

menor relação custo/benefício possível para o alcance dos objetivos esta-
belecidos no programa;
t eficácia — medida do grau em que o programa atinge os seus objetivos e
metas;
t impacto (ou efetividade) — indica se o projeto tem efeitos (positivos) no
ambiente externo em que interveio, em termos técnicos, econômicos, so-
cioculturais, institucionais e ambientais;
t sustentabilidade — mede a capacidade de continuidade dos efeitos benéfi-
cos alcançados através do programa social, após o seu término;
t análise custo-efetividade — similar à idéia de custo de oportunidade e ao
conceito de pertinência; é feita a comparação de formas alternativas da
ação social para a obtenção de determinados impactos, para ser seleciona-
da aquela atividade/projeto que atenda os objetivos com o menor custo;
t satisfação do beneficiário — avalia a atitude do usuário em relação à quali-
dade do atendimento que está obtendo do programa;
t eqüidade — procura avaliar o grau em que os benefícios de um programa
estão sendo distribuídos de maneira justa e compatível com as necessi-
dades do usuário.
Indicadores
A aplicação desses critérios requer formas específicas de operacionalização, já

que constituem medidas indiretas, ou seja, que devem ser calculadas a partir
da identificação e quantificação dos resultados obtidos. Em geral, denomina-

se essa outra categoria de medidas de indicadores. Aqui também encontra-
mos uma variedade de formas de definir e utilizar essa medida, dependendo
da área e do propósito da avaliação. Ao propor um sistema de indicadores
para as universidades brasileiras, Schwartzman (1994) define três tipos: sim-
ples, definidos como aqueles que são expressos em termos absolutos (número
de professores, área construída etc.); de desempenho, que requerem um pa-
drão ou um objetivo para comparação e são relativos (custo por aluno, re-
lação aluno/professor etc.); gerais, aqueles que são gerados fora da
instituição (ou programa), com base em estatísticas gerais ou em opiniões de
especialistas (por exemplo, a avaliação dos programas de pós-graduação real-
izada pela Capes).
Um outro exemplo de definição de indicadores para a avaliação do
desempenho de programas públicos pode ser encontrado na proposta de Indi-
cadores de excelência, elaborada pelo Ministério de Previdência e Assistência
Social, para serem utilizados como uma “ferramenta para a mensuração e o
acompanhamento do desempenho das gerências do seguro social do INSS”. O
trabalho propõe e define três tipos de indicadores: primários, que expressam
medidas elementares de eficiência (tempo médio de espera para a concessão
de benefícios, participação de benefícios com demora superior a 45 dias no
total de benefícios concedidos etc.); parciais de excelência, que procuram in-
dicar a eficácia da operação (índices de cumprimento de prazos, de veloci-
dade na concessão etc.); globais de desempenho, construídos a partir dos
indicadores parciais e que visam a expressar o desempenho da gestão do pro-
grama, através de uma medida única.
Uma tentativa de sistematizar essa discussão, resguardando ao mesmo
tempo a diversidade inerente ao tema, pode ser encontrada em Rob Vos
(1993), que distingue, do ponto de vista metodológico, pelo menos três cate-
gorias de indicadores sociais: de resultado; de insumo e de acesso.
Os indicadores de resultado refletem os níveis de satisfação de necessi-
dades básicas alcançados. São também denominados de indicadores de nível
de vida. Por exemplo: esperança de vida, mortalidade infantil, grau de alfa-
betização, níveis de educação e nutrição, entre outros.
Os indicadores de insumo se referem aos meios (recursos) disponíveis
para se obter um determinado padrão de vida. Esses meios para atender neces-
sidades básicas distintas podem incluir, por exemplo, no campo da nutrição, a
renda e a disponibilidade de alimentos; no campo da saúde, a disponibilidade
de água potável, de centros de saúde e o número de médicos por habitante e;
na área da educação, o número de escolas e de professores por aluno.
Já os indicadores de acesso identificam os determinantes que permitem
tornar efetiva (e em que grau) a utilização de recursos disponíveis para at-
ender determinadas necessidades básicas. Para fins de avaliação de políticas e
programas sociais esse terceiro tipo de indicadores é particularmente relevan-
te, já que a existência de serviços básicos não lhes assegura o acesso univer-
sal. Na realidade, é comum a existência de fatores que dificultam a utilização
dos serviços disponíveis, como, por exemplo, a distância geográfica (sobretu-
do em áreas de população dispersa) e os custos privados relacionados com o
uso de serviços públicos (material escolar, transporte, remédios etc.). Pode-se
mencionar também elementos mais difíceis de serem quantificados, como a
qualidade dos serviços oferecidos, características culturais da região etc.
Padrões
A avaliação do desempenho de um programa requer ainda que se definam pa-

drões de referência para julgar esse desempenho. Eles poderiam ser: absolutos,
as metas estabelecidas por um programa são consideradas como o padrão a
ser alcançado e os desvios devem ser registrados e analisados; históricos, com-
param resultados de um período com o obtido em períodos anteriores; norma-
tivos, comparam o desempenho de um programa com outros similares ou com
programas semelhantes realizados em outros níveis de governo, região, ou no
exterior; teóricos, são os estabelecidos na própria elaboração do programa, sob
a hipótese da obtenção dos resultados esperados, dado os recursos dis-
poníveis; negociados ou de compromisso, são aqueles que se baseiam em algum
procedimento específico para sua fixação, geralmente decorrente de acordo
entre as partes envolvidas na gestão de programa e os formuladores.
Uma metodologia de avaliação de programas sociais envolve, então, a
escolha de um conjunto de critérios e o uso de um elenco de indicadores (ou
outras formas de mensuração) consistentes com os critérios escolhidos e que
permitam efetuar um julgamento continuado e eficaz acerca do desempenho
de um programa ou conjunto de programas, mediante o confronto com os pa-
drões de desempenho anteriormente estabelecidos.
O que avaliar?
Permanece, todavia, uma questão crucial e preliminar: o que avaliar? Segun-

do Donald Kettl (1998:87-92), o desenho de um programa público ou a ação
de uma agência governamental pode ser sintetizado em uma seqüência de
definições correspondentes a graus sucessivos de agregação de objetivos, no
caso missão > metas > objetivos. Outros autores poderão hierarquizar de out-
ra maneira essa seqüência de agregação de compromissos, colocando depois
da missão (ou propósito) os objetivos e só em seguida as metas. Este trabalho
adota esta última perspectiva, mais consistente com a tradição brasileira
nesse campo (propósito > objetivo > meta > atividade).
Tomando como exemplo um programa de saúde pública, a missão con-

sistiria na prevenção de doenças, o objetivo poderia ser definido como uma
campanha de vacinação e a meta expressa como o compromisso de vacinar
toda a população em idade pré-escolar. A aferição do desempenho pode se
referir aos resultados dos programas, que mediriam o alcance da missão ou os
produtos gerados pela implementação dos programas.1
O processo de avaliação será facilitado e mais útil se baseado em um
planejamento consistente, capaz de estabelecer: relações causais entre ativi-
dades e produtos; produtos e resultados que permitam atingir as metas visa-
das; resultados que causem efeitos mais ou menos precisos e respondam pelo
alcance de um objetivo específico; e efeitos que produzam o impacto pretend-
ido pelo propósito ou missão do programa, de tal sorte que se busque fazer
com que as atividades de fato contribuam para o alcance desse mesmo
propósito. É a factibilidade dessas relações causais que dá conta da consistên-
cia do planejamento e permite esperar que a intervenção numa instância (ou
variável) particular desse processo, como que uma particular definição de
atividades, produza um determinado efeito numa instância (ou variável)
mais abrangente, como no objetivo de um determinado programa:
t propósito ou missão impactos

t objetivos efeitos
t metas resultados
t atividades produtos
Uma maneira de permitir que a avaliação de programas públicos possa

contribuir para testar a própria consistência do planejamento é através da
definição prévia da matriz lógica do programa. 2 Segundo Wholey (1994:15-
20), a construção da matriz lógica começa pela identificação dos objetivos ge-
rais e específicos do programa e dos indicadores de performance (tipos de
evidência) pelos quais o programa será avaliado, bem como a indicação das
fontes de dados que serão usadas para as mensurações, comparações e anális-
1
Aqui também existem muitas perspectivas diferentes para designar os tipos de avaliação de
resultados que podem se concentrar nas metas (produtos) ou no impacto (alcance do propósito
ou missão), adotando denominações diversas para as mesmas tarefas.
2 Adotamos aqui a denominação matriz lógica do programa, com o mesmo sentido de marco lóg-
ico, termo consagrado pelo BID e pela Cepal (BID, 1994). Já na literatura norte-americana são
usuais as denominações lógica do programa (program logic) ou estrutura do programa (program
design), para designar instrumentos semelhantes aos definidos pelo BID/Cepal (Wholey et al.,
1994).
es necessárias. Num segundo momento a metodologia da matriz lógica volta-

se para a identificação dos recursos (financeiros, humanos e de infra-estrutu-
ra) alocados ao programa, as atividades previstas, os resultados esperados e
as relações causais (uma particular combinação de recursos, permitindo a re-
alização de um determinado conjunto de atividades, que levará à produção
de determinados resultados, que, presume-se, permitirão que se alcancem de-
terminados objetivos associados ao programa) que a teoria por trás do pro-
grama pressupõe que podem ser assumidas. Note-se que um aspecto prático
importante no desenvolvimento da matriz lógica é a identificação de resulta-
dos intermediários (Wholey et al., 1994:20) que associem determinadas ativ-
idades do programa a um ou mais objetivos do mesmo.
O quadro 1 ilustra, para o caso hipotético de um programa de agricul-
tura irrigada, a maneira como se pode proceder para identificar a matriz lógi-
ca de um programa e como esse modelo pode contribuir para uma avaliação
adequada e eficaz. Ressalte-se que se trata apenas de um esboço, já que a
matriz definitiva depende do estudo detalhado do programa.
Quadro 1
Esboço da matriz lógica dos projetos de agricultura irrigada
Resultados Resultados
Atividades Resultados (impactos) de (impactos) de
Inputs do programa do programa imediatos médio prazo longo prazo
Fatores contextuais
Recursos financeiros Financiamento à Mudança nos sistemas Instalação de Mudança nos
produção produtivos agroindústrias e padrões de vida
serviços correlatos das populações
Apoio à beneficiadas
comercialização Melhoria de volume Mudanças nos
de produção e valor sistemas de Redução da
Pessoal alocado ao Treinamento agregado comercialização ingerência do
programa Assistência da produção setor público na
técnica operação do
Apoio à programa
comercialização Melhoria de Aumento nos
renda níveis de
Recursos de Treinamento associação e
treinamento (material Assistência Manutenção de integração entre
instrucional) técnica níveis adequados os usuários
de endividamento
Infra-estrutura Realização de
obras de
irrigação
continua
Resultados Resultados
Atividades Resultados (impactos) de (impactos) de
Inputs do programa do programa imediatos médio prazo longo prazo
Fatores contextuais
Equipamentos Aquisição e Manutenção de

distribuição de níveis adequados de
equipamentos arrecadação x custos de
para irrigação operação
Produtores rurais Cadastramento e Manutenção de

elegíveis para o identificação dos níveis mínimos de
projeto perfis dos inadimplência
beneficiários Manutenção de
níveis mínimos de
transferência de lotes
Os fatores contextuais mencionados na matriz acima referem-se a as-

pectos que estão fora de controle da equipe de planejamento e gestão do pro-
jeto, mas que podem exercer impacto positivo ou negativo sobre os resultados
do projeto, tais como: características empreendedoras dos beneficiários, cara-
cterísticas de lideranças comunitárias, perfis de gerentes envolvidos na ex-
ecução do projeto, atuação de lideranças políticas locais e regionais, entre
outros. A identificação desses fatores e a sua relação com os resultados do
projeto são importantes para uma melhor compreensão da dinâmica do pro-
grama, especialmente quando se almeja replicá-lo.
O modelo lógico do projeto pode ser desenhado de outra forma, que
complementa a anterior, relacionando objetivos do projeto (explícitos ou im-
plícitos) a variáveis operacionais e a indicadores (formas de mensuração) que
permitam mensurar o grau em que os objetivos gerais e específicos do pro-
jeto vão sendo atingidos, como mostra o quadro 2.
Quadro 2
Exemplo de modelo lógico
Informação Método de coleta
Objetivo Variável Indicador necessária de dados
Aumentar a Volume da Quantidade Dados sobre Pesquisa secundária

produção agrícola produção agrícola produzida por produção (anuários de
dos beneficiários Valor da produção cultura Dados sobre receita produção)
do projeto agrícola Faturamento financeira Pesquisa de campo
com a produção
(por cultura)
É evidente que avaliar desempenho através de resultados (ou impactos

de longo prazo) é mais importante (e politicamente tentador) quando se
deseja aferir as mudanças efetivas que um programa poderia estar promoven-
do. Ocorre, todavia, que quase sempre é impossível isolar o efeito de fatores
externos ao programa sobre as mudanças ocorridas. Na prática, as avaliações
da produção (expressa na matriz lógica pelos inputs e atividades do progra-
ma) e dos resultados imediatos são as únicas que envolvem, efetivamente, ap-
enas os fatores (variáveis) que podem ser controlados pelos gestores do
programa e que devem fazer parte, portanto, do processo gerencial. A av-
aliação de resultados (ou impactos) de médio e longo prazos, embora não
deva ser desconsiderada, deve ser empreendida com metodologias e estraté-
gias de implementação mais complexas, complementando, periodicamente, a
avaliação de produção (Kettl, 1998).
O dilema sobre qual deve ser o foco da avaliação reflete-se na existên-
cia de diferentes metodologias de avaliação, que serão descritas de forma
sucinta a seguir.
3. As metodologias usuais de avaliação
As experiências de avaliação de programas podem ser agrupadas, para fins

analíticos, em três metodologias básicas (Sulbrandt, 1993).
Avaliação de metas (realização de produção ou produtos)
É o tipo mais tradicional e tem como propósito medir o grau de êxito que um
programa obtém com relação ao alcance de metas previamente estabeleci-
das. Metas do programa são os produtos mais imediatos (ou concretos) que
dele decorrem — pessoas atendidas em centros de saúde; número de leitos
hospitalares; número de horas de aula, entre outros.
Essa modalidade de avaliação pressupõe que se atribuam valores a um
conjunto de metas, definindo-se o êxito relativo do programa em função do
grau em que tais metas tenham sido cumpridas. Trata-se, portanto, de uma
avaliação ex-post facto, ou seja, requer que o programa (ou uma etapa do
mesmo) tenha sido concluído para se poder avaliá-lo.
Entre as principais limitações desse tipo de avaliação, pode-se citar: a
dificuldade de especificar as metas de forma precisa; a existência de várias
metas; a seleção de metas a serem incluídas no processo de avaliação; mu-
danças nas metas ao longo da própria execução do programa.
Avaliação de impacto (alcance do propósito ou missão)
A avaliação de impacto procura identificar os efeitos produzidos sobre uma

população-alvo de um programa social. Busca-se verificar não apenas se as
atividades previstas foram executadas, como também se os resultados finais
que se esperavam foram igualmente alcançados. O foco desse tipo de estudo
é, em síntese, detectar mudanças nas condições de vida de um grupo-alvo ou
de uma comunidade, como resultado de um programa e em que medida as
mudanças ocorreram na direção desejada.
O problema central a investigar nesse caso é a efetividade do programa
e, para conseguir esse intento, se recorre a mecanismos que permitam estabe-
lecer relações causais entre as ações de um programa e o resultado final obti-
do. O objetivo desse tipo de avaliação pode ser definido como sendo o de
identificar os efeitos líquidos de uma intervenção social. À semelhança da av-
aliação de metas, descrita anteriormente, essa abordagem é realizada após o
encerramento do programa ou de etapas do mesmo.
Avaliação de processos
Essa modalidade de avaliação investiga de forma sistemática o desenvolvi-

mento de programas sociais com o propósito de: medir a cobertura do progra-
ma social; estabelecer o grau em que está alcançando a população beneficiária;
e, principalmente, acompanhar seus processos internos.
Seu objetivo é detectar possíveis defeitos na elaboração dos procedimen-
tos, identificar barreiras e obstáculos à sua implementação e gerar dados im-
portantes para sua reprogramação, através do registro de eventos e de
atividades. Assim, o uso adequado das informações produzidas durante o
desenvolvimento do programa permite introduzir mudanças no seu conteúdo
durante a própria execução. Ao contrário, portanto, dos enfoques anteriores,
essa modalidade de avaliação se realiza simultaneamente com o desenvolvi-
mento do programa, sendo também chamada de avaliação formativa.
Sua aplicação requer, todavia, que se possa desenhar os fluxos e proc-
essos de programa. Além disso, pressupõe a existência de um adequado siste-
ma de informações gerenciais, que serviram de base ao trabalho dos gestores
e dos avaliadores na época oportuna.
4. Uma aplicação da metodologia de avaliação de programas sociais
Um sistema de avaliação completo utiliza metodologias que prevêem a ava-

liação de resultados e a avaliação de processos. Na seqüência, são apresenta-
das as definições e as formas de operacionalização utilizadas no modelo

proposto. No fim deste artigo, como exemplo, as categorias metodológicas
são aplicadas em um programa da Secretaria Municipal de Desenvolvimento
Social do município do Rio de Janeiro.
Avaliação de resultados
Aqui, resultados são definidos como constituídos por resultados imediatos, re-
sultados (impactos) de médio prazo e resultados (impactos) de longo prazo. As-
sim, para a avaliação sugere-se o uso de indicadores de impacto para a
mensuração dos resultados de longo prazo, relacionados aos objetivos gerais do
programa e de indicadores de resultado para mensurar os resultados imediatos e
de médio prazo. Os indicadores de resultado mensuram os efeitos do programa:
junto à população-alvo como um todo e junto aos usuários do programa. No
primeiro caso, devem ser levantados dois tipos de indicadores de resultado,
com pesquisas de campo ou o auxílio de bases de dados e/ou cadastros já ex-
istentes:
t grau de cobertura geral — mede os índices de cobertura da população-

alvo pelo programa. Tanto o déficit como o superávit de pessoas beneficia-
das são motivos para mudanças de rota no programa. O primeiro demon-
stra a necessidade de expansão, e o segundo, que está havendo
desperdício de recursos (pessoas não-elegíveis como população-alvo estão
se beneficiando);
t grau de cobertura diferenciada do programa — mede a participação difer-

enciada dos subgrupos da população-alvo proposta. Essa taxa pode retra-
tar a discriminação (ou viés) na seleção dos clientes do programa em
função de região, faixa etária, sexo etc.
Quanto ao segundo ponto, ou seja, a avaliação de resultados junto aos

usuários do programa, podem ser utilizados indicadores de aferição de bene-
fícios, que levam em consideração os objetivos específicos de cada programa
ou projeto. Rob Vos (1993) cita alguns exemplos de indicadores normal-
mente mais utilizados junto aos usuários do programa e à população-alvo:
t para programas de nutrição — taxas de desnutrição por faixa etária; de

mortalidade e de morbidade;
t para programas de educação — taxas de analfabetismo; de repetência; de

evasão; coeficientes de escolarização e graus de escolaridade;
t para programas de saúde — taxas de mortalidade em geral; de mortali-

dade infantil; de mortalidade materna; de natalidade; de fecundidade e
esperança de vida ao nascer;
t para programas de habitação — déficit quantitativo de moradias; quali-

dade de construção da moradia e disponibilidade de serviços básicos.
Os indicadores de insumo apontam os meios ou os recursos disponíveis

para o alcance dos objetivos propostos. Recursos escassos e inadequados (em
termos financeiros, de mão-de-obra, de material etc.) tendem quase sempre a
comprometer os resultados esperados. Vos (1993) menciona alguns exemp-
los mais comuns de indicadores de insumo, como:
t para programas de nutrição — disponibilidade de alimentos por pessoa;
t para programas de educação — relações aluno/professor; aluno/escola;

número de séries oferecidas por estabelecimento escolar e disponibilidade
de material didático por aluno;
t para programas de saúde — número de médicos por habitante; de postos

de saúde por habitante; de leitos por habitante e de vacinas disponíveis
por habitante.
Já os indicadores de acesso identificam os determinantes que permitem

tornar efetiva a utilização dos recursos disponíveis nos programas para o al-
cance das metas previstas. Os mais comuns são:
t para programas de saúde — número de consultas médicas por adulto

equivalente; distância geográfica ao serviço de saúde mais perto; renda
disponível por família (dado útil para viabilizar a compra de medicamen-
tos, por exemplo) e fatores culturais;
t para programas de educação — distância da escola; adequação curricular

e renda disponível por família (para possibilitar, por exemplo, a compra de
material escolar).
Além disso, a aplicação de questionários permite medir a satisfação da

clientela, sendo um bom indicador de qualidade, mas não o único nem o mais
completo. Nesse sentido ainda é possível estabelecer indicadores compostos
através da construção de índices formados por um conjunto de atributos defi-
nido a partir das características do serviço.
Avaliação de processo
A avaliação de processo pode ser definida como a maneira de identificar o ver-

dadeiro conteúdo de um programa público, se ele está sendo realizado como
previsto, se está alcançando o público para o qual foi concebido e se os benefí-
cios estão sendo distribuídos na intensidade prevista (Scheirer, 1994:40).
A avaliação de processos requer, portanto, que se desenvolvam méto-
dos para responder a três perguntas (Scheirer, 1994:40-41): de que (e como)
se constitui o programa em pauta? (métodos para desenvolver e especificar os
componentes de um programa); o que é, na realidade, entregue aos benefi-
ciários? (métodos para mensurar a implementação do programa); por que ex-
istem diferenças entre os objetivos (e intenções) do programa e os que são
realmente realizados? (avaliar fatores que influenciam a implementação, pro-
vocando mudanças entre o previsto e o realizado).
Componentes de um programa
A descrição completa e adequada dos componentes de um programa é essen-

cial para se avaliar a sua execução. Componentes são as estratégias, ativi-
dades, comportamentos, formas de comunicação e tecnologias necessários
para a implementação do programa, bem como a especificação dos bene-
ficiários e as situações em que se dá a implementação.
O quadro 3 resume as categorias incluídas em componentes de um pro-
grama, exemplificando-as.
Quadro 3
Exemplos de componentes de um programa
Tipos de componentes Exemplos
Beneficiários pretendidos
s Características sociodemográficas apropriadas Faixa etária; etnia; nível de renda; situação de saúde;
para o programa gênero
s Requisitos de elegibilidade Somente minorias; somente desempregados há mais
de três meses; somente idosos
s Mecanismos de recrutamento Por organizações existentes; anúncios na mídia;
divulgação informal
s Processo de seleção de beneficiários Auto-seleção por critério do programa; primeiros a
chegar; exame
continua
Tipos de componentes Exemplos
Contexto institucional previsto para a

implementação do programa
s Tipos de organizações públicas que vão Escritórios descentralizados de órgãos federais;
participar da execução do programa e suas secretarias estaduais; órgãos municipais
características
s Organizações sociais comunitárias Parcerias com o setor privado; parcerias com
organizações comunitárias
Forma prevista de execução

s Atividades: quem faz o quê? Com quem? Funcionários dão informações a usuários; agentes
sociais abordam crianças de rua; profissionais
participam voluntariamente de programas de
treinamento (artes, informática)
s Recursos humanos: de que tipo, com que Médicos ou agentes de saúde para programas de
formação e experiência? saúde da família; assistentes sociais para programas
de assistência a meninos de rua
s Materiais (equipamentos, infra-estrutura) Livros e material didático adequado; material para
necessários para a execução do programa treinamento de funcionários envolvidos
s Informação e sistema de informação Acessar registros informatizados de beneficiários
elegíveis; manter registros sobre atendimento para
avaliação
s Escopo previsto para o programa Número de órgãos e unidades envolvidos no
programa; número de beneficiários previsto
Fonte: Scheirer, 1994:46.
A adequada e precisa identificação dos componentes do programa per-

mitirá que se avalie quais aspectos do programa foram implementados como
previsto, quais não foram e quais fatores influenciaram eventuais discrepân-
cias na implementação. Um outro aspecto que a correta especificação dos
componentes permite avaliar diz respeito à medida que o escopo do progra-
ma (beneficiários pretendidos) foi observado. Além disso, possibilitará con-
jecturar sobre os elos entre os resultados da implementação e os resultados
do programa propriamente dito (em termos de produção, resultados inter-
mediários, impactos etc.).
Um aspecto interessante a ser observado é que, ao mesmo tempo em
que a especificação (ou detalhamento) do conteúdo do programa é uma con-
dição preliminar para a avaliação de processo, a própria iniciativa de se
planejar e realizar a avaliação de processo contribui para uma especificação
mais adequada e realista do conteúdo do programa. Note-se que isso é uma
condição importante para, de um lado, assegurar que o programa seja mais
efetivo (já que a consistência interna do programa terá passado por um crivo
preliminar) e, de outro, que a avaliação de resultados e impacto seja mais efi-
caz uma vez que o desempenho do programa será comparado com metas e
expectativas mais coerentes e realistas.
Para permitir que a avaliação de processo possa melhorar o desenho e a
especificação de um programa público, algumas técnicas podem ser utiliza-
das.
t Avaliação formativa: baseada em dados coletados de projetos pilotos e de

beneficiários, ao longo da realização de uma determinada intervenção e
que permite obter informações sobre a viabilidade de determinados ativi-
dades e instrumentos e em que medida eles são adequados ao desenho
planejado e aos beneficiários previstos;
t Verificação da “avaliabilidade”: conjunto de processos sistemáticos para o

desenvolvimento adequado da teoria subjacente a um dado programa pú-
blico, e detalhar e clarificar os usos previstos para os dados no processo de
avaliação, antes do início de uma avaliação em escala completa. Seus pas-
sos mais importantes incluem (Scheirer, 1994:49-50):
a) envolver os principais formuladores de política, gerentes e funcioná-

rios através de uma série de reuniões para clarificar suas expectativas
para o programa e para a avaliação propriamente dita;
b) usando um modelo de diagrama denominado matriz lógica, detalhar as

relações causais esperadas entre três aspectos do programa: recursos
alocados ao programa, realização das atividades específicas previstas
pelo programa e resultados esperados;
c) refinamento da teoria subjacente ao programa, por um processo itera-

tivo, usando visitas aos locais do projeto e informações disponíveis,
para examinar a realidade das operações no campo e em que medida a
teoria proposta é plausível;
d) clarificar os usos previstos para as informações obtidas com a av-

aliação, mediante discussões com formuladores de política e gerentes
do programa, incluindo mudanças no próprio programa.
t Uso da teoria para ajudar na especificação do programa: aplicação de

teorias relevantes para o tema substantivo do qual trata o programa, e o
uso de dados para elucidar processos subjacentes. Esse tipo de avaliação
de processo é importante não apenas para especificar o conteúdo do pro-
grama como também para vincular atividades do programa com medidas
(indicadores) de resultado a serem utilizados em posteriores avaliações de
impacto.
O termo teoria refere-se aqui a princípios inter-relacionados que expli-

cam e permitem supor o comportamento de uma pessoa, grupo ou organização.
Chen (1990) distingue dois grandes tipos de teorias: a normativa, que define o
que um programa deveria ser e a causal, que descreve empiricamente as re-
lações causais entre soluções propostas (incluindo fatores contextuais) e os re-
sultados obtidos.
Um exemplo prático
Os autores deste artigo participaram da equipe da Ebape da FGV encarrega-

da de desenvolver uma proposta de metodologia de avaliação e monitoração
dos programas administrados pela Secretaria Municipal de Desenvolvimento
Social (SMDS) do município do Rio de Janeiro. A proposta apresentada, e de-
scrita resumidamente no anexo, foi uma oportunidade interessante de testar
os limites e as possibilidades da avaliação de programas públicos.
O exercício só chega até o segundo nível de agregação dos compromis-
sos programáticos (objetivos gerais e objetivos específicos) e define apenas in-
dicadores de impacto (para os objetivos gerais) e de resultado (para todos os
objetivos específicos). Embora não tenham sido detalhados os procedimentos
necessários para a avaliação de processo, procurou-se identificar na matriz lógi-
ca, sob o título fontes de verificação, as fontes de dados e os instrumentos de
coleta de informação necessários para realizar-se a avaliação. Procurou-se in-
dicar na mesma matriz, sob o título pressupostos, eventos e procedimentos para
que as informações necessárias para a avaliação fossem obtidas e os indica-
dores sugeridos calculados. Esses elementos podem auxiliar no estabelecimen-
to posterior dos passos e mecanismos necessários para a avaliação de
processos, bem como na reflexão sobre o aprimoramento da lógica do progra-
ma.
Um aspecto interessante a ressaltar sobre o exemplo apresentado
refere-se ao fato de que a matriz proposta foi construída a partir de uma am-
pla participação e envolvimento dos formuladores da política e gerentes do
programa, bem como resultou de um processo iterativo no qual a proposta foi
gradualmente aprimorada, utilizando assim a seqüência analítica proposta na
metodologia denominada acima de verificação de “avaliabilidade”, que, espe-
ra-se, pode fazer com que o processo de avaliação ocorra de forma mais har-
moniosa e eficaz e seus resultados sejam efetivamente utilizados.
5. Conclusões
O grande desafio para a disseminação da prática da avaliação de projetos no se-

tor público é, sem dúvida, encontrar formas práticas de mensurar o desempen-
ho e fornecer ao responsável pela gestão dos programas sociais, bem como para
os demais atores envolvidos, informações úteis para a avaliação sobre os efei-
tos de tais programas, necessidade de correções, ou mesmo da inviabilidade do
programa. Como vimos, as dificuldades metodológicas acabam levando à utili-
zação de indicadores que se aplicam, predominantemente, aos aspectos da
produção dos programas (alcance das metas, ou objetivos).
É claro que essa dificuldade prática pode levar os gestores de progra-
mas públicos a caírem na armadilha de considerar os processos de aferição,
especialmente os de produção, como um fim em si mesmo. Mas, conforme
lembra Kettl, o objetivo básico do processo não é produzir números e sim mel-
horar os resultados. Deve-se ter sempre em mente que a inovação administra-
tiva importante é praticar a administração por desempenho e não a aferição do
desempenho.
A avaliação é um conjunto de técnicas que adota conceitos diferencia-
dos para se referir muitas vezes aos mesmos procedimentos. Enquanto não se
avançar na teorização da prática e buscar os consensos necessários à con-
strução de paradigmas conceituais, cada esforço de avaliação vai requerer o
estabelecimento prévio de uma estrutura de referência para a análise e o
treinamento supervisionado do pessoal envolvido. Profissionais experimenta-
dos podem adotar esse procedimento na condução do trabalho de consulto-
ria, mas nem todo o pessoal técnico pode assumir essa tarefa sem tornar a
prática da avaliação ainda mais difícil. A condição de possibilidade da av-
aliação é a consistência do planejamento.
De qualquer maneira, nem a dificuldade nem o risco mencionados aci-
ma devem se constituir num obstáculo insuperável para as tentativas de se
aplicar de forma sistemática essa metodologia. Afinal, esse é um campo,
como muitos outros na administração, em que o aprendizado com as exper-
iências práticas contribui para a superação das dificuldades conceituais e op-
eracionais.
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WHOLEY, Joseph S.; HATRY, Harry P.; NEWCOMER, Kathryn E. (Eds.). Handbook of prac-
tical program evaluation. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994.
Anexo
Programa Rio Criança Maravilhosa
Este programa do Bird engloba o Programa Rio Creche da Secretaria Munici-

pal de Desenvolvimento Social e as ações de outras secretarias municipais.
Objetivo geral Indicadores de impacto Fontes de verificação Pressupostos
s Contribuir para ampliar s Taxa de mortalidade de s Censo demográfico Criar procedimentos

e melhorar a qualidade menores de cinco anos (IBGE) para o para a obtenção
dos serviços prestados (por mil nativivos). município e/ou dessas estatísticas
às crianças de 0 a seis estimativas pelo menos de cinco
anos nas áreas de preliminares do em cinco anos, e
saúde, educação e IBGE. com razoável grau de
desenvolvimento atualização.
social.
s Taxa de desnutrição s Estatística do
infantil: menores de Benfam.
cinco anos com peso
deficiente para a altura
(desnutrição aguda) e
altura deficiente para a
idade (desnutrição
crônica).
Objetivos específicos Indicadores de resultado Fontes de verificação Pressupostos
s Reduzir as taxas de s Número de casos de s SMS/SIG (mensal). Criar procedimentos

morbidade e de diarréia por 100 mil. para coleta da
mortalidade infantil s Número de casos de IRA informação.
de crianças menores (infecções respiratórias
de cinco anos. agudas) por 100 mil.
s Número de casos de
desnutrição por 100 mil.
s Número de casos de
doenças de notificação
compulsória por 100 mil.
s Cobertura vacinal (%).
s Taxa de mortalidade
infantil (por mil
nativivos).
s Taxa de mortalidade de
crianças menores de
cinco anos (por mil
nativivos).
continua
s Índice geral de qualidade s Questionário a ser Montar questionário

do serviço (índice com aplicado pela de avaliação com o
intervalo de variação entre supervisão nas auxílio de
0 e 100) nos postos de unidades de especialistas,
saúde/hospitais do execução da SMS definindo atributos e
município para (anual). ponderações(padrões
atendimento de crianças de qualidade).
de 0 a seis anos.
s Reduzir as taxas de s Cobertura do pré-natal: s SMS/SIG (mensal). Criar procedimentos
morbidade e de percentual de gestantes para coleta da
mortalidade materna. matriculadas no pré- informação.
natal (%).
s Taxa de mortalidade
materna (por mil
mulheres).
s Número de crianças com s SMS/campanha de Criar procedimentos

amamentação natural em vacinação. para coleta da
relação ao total de informação.
crianças com até seis
meses de vida (%).
s Garantir o acesso e a s Número de crianças com s SMDS/STE/CR/ Criar procedimentos

permanência das necessidades unidade de serviço para coleta da
crianças com específicas na creche (anual). informação.
necessidades em relação ao total de
específicas 1 e em crianças com
situação de risco 2 necessidades
aos serviços de específicas em idade de
educação, saúde e creche (%).
desenvolvimento
social (SMDS).
s Número de crianças em s SMDS/STE/CR/

situação de risco na unidade de serviço
creche em relação ao (anual).
total de crianças em
situação de risco em
idade de creche (%).
s Número de crianças s SME/ATP

com necessidades (Assessoria Técnica
específicas na pré- de Planejamento)/
escola em relação ao CRE (Coordenadoria
total de crianças com Regional de
necessidades Educação)/ Unidade
específicas em idade Escolar (UE)
de pré-escola. (anual).
continua
s Número de crianças em s SME/ATP/CRE/

situação de risco na pré- Unidade Escolar
escola em relação ao (anual).
total de crianças em
situação de risco em
idade de pré-escola (%).
s Aperfeiçoar as práticas s Profissionais treinados s SMDS/ATE; SME;

socioeducativas dos em relação ao total de SMS/CRH (anual).
profissionais que profissionais que
trabalham nos serviços necessitam ser treinados
de atendimento às (%).
crianças de 0 a seis
anos (SMDS: crianças
até quatro anos
incompletos).
s Taxa de rotatividade: s SMDS/ATE, SME; Criar procedimentos

percentual de SMS/CRH (anual). para coleta da
profissionais treinados informação.
que se desligam no 1º
ano após o treinamento
(%).
s Periodicidade da s SMDS/CR; SMS;

supervisão (meses). SME: supervisão a
partir da unidade de
execução.
s Índice geral de avaliação s Supervisão Montar questionário

da capacitação (índice periódica. de avaliação
com intervalo de com o auxílio de
variação entre 0 e 100). especialistas e
usuários, definindo
atributos e
ponderações.
s Periodicidade da s SMDS/CR; SMS;

supervisão (meses). SME: supervisão a
partir da unidade de
execução.
s Índice geral de avaliação s Supervisão Montar questionário

da capacitação (índice periódica. de avaliação
com intervalo de com o auxílio de
variação entre 0 e 100). especialistas e
usuários,
definindo atributos
e ponderações.
continua
s Aumentar a s Número de conselhos s Criação e Criar procedimentos

participação das ou representações implementação para coleta da
famílias e das comunitárias existentes de conselhos e informação.
comunidades nas em cada setor (saúde, representações
questões relativas à educação e comunitárias.
primeira infância desenvolvimento
(SMDS). social) por área de
planejamento (AP).
s Número de atividades s SMDS/CR (mensal).

socioeducativas
realizadas por mês
pelos conselhos ou
representações
comunitárias.
s Taxa de adesão nas s SMDS/CR (mensal).

atividades promovidas
pelos conselhos e
representações
comunitárias: média de
presenças em relação ao
público esperado (%).
s Número de atividades s SMDS/CR (mensal).

socioeducativas
promovidas por mês
pela unidade de
execução para as
famílias dos usuários.
s Taxa de adesão das s SMDS/CR (mensal).

famílias nessas
atividades
socioeducativas:
média de presenças
em relação ao público
esperado (%).
s Índice geral de s A partir de Montar questionário

satisfação das famílias questionário a ser de avaliação com
(índice com intervalo de proposto (anual). o auxílio de
variação entre 0 e 100). especialistas,
definindo atributos
e ponderações.
1 Crianças com necessidades específicas são aquelas portadoras de deficiência, de síndromes, de altas habilidades e de
doenças crônicas; e ainda crianças hospitalizadas e imobilizadas.
2
Crianças em situação de risco são aquelas portadoras de HIV, em situação de rua e as vitimizadas.
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Avaliação de programas públicos: Desafios

Article · February 2004

Frederico José Lustosa da Costa José Cezar Castanhar

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Avaliação de Políticas e Programas Públicos View project

História da Administração Pública brasileira View project

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Avaliação de programas públicos: desafios

Frederico Lustosa da Costa**

S U M Á R I O : 1. Introdução; 2. O arcabouço teórico; 3. As metodologias

S U M M A R Y : 1. Introduction; 2. Theoretical framework; 3. The usual evalua-

P A L A V R A S - C H A V E : programas públicos; avaliação; metodologia.

K EY WORDS: public programs; evaluation; methodology.

Este artigo enfatiza a necessidade de avaliar programas públicos diante do

RAP Rio de Janeiro 37(5):969-92, Set./Out. 2003

970 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar

Evaluating public programs: methodological and conceptual challenges

Historicamente, na administração pública brasileira não há a preocupação de

Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 971

da para os processos de formulação de programas do que para os relaciona-

972 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar

eficácia e efetividade como medidas de sucesso da ação governamental, im-

A definição do que seja avaliação parece ser quase consensual. De acordo,

Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 973

Se a avaliação é uma forma de mensurar o desempenho de programas, é

t eficiência — termo originado nas ciências econômicas que significa a

A aplicação desses critérios requer formas específicas de operacionalização, já

974 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar

da identificação e quantificação dos resultados obtidos. Em geral, denomina-

Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 975

A avaliação do desempenho de um programa requer ainda que se definam pa-

Permanece, todavia, uma questão crucial e preliminar: o que avaliar? Segun-

976 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar

Tomando como exemplo um programa de saúde pública, a missão con-

t propósito ou missão impactos

Uma maneira de permitir que a avaliação de programas públicos possa

Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 977

es necessárias. Num segundo momento a metodologia da matriz lógica volta-

978 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar

Equipamentos Aquisição e Manutenção de

Produtores rurais Cadastramento e Manutenção de

Os fatores contextuais mencionados na matriz acima referem-se a as-

Aumentar a Volume da Quantidade Dados sobre Pesquisa secundária

Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 979

É evidente que avaliar desempenho através de resultados (ou impactos

3. As metodologias usuais de avaliação

As experiências de avaliação de programas podem ser agrupadas, para fins

Avaliação de metas (realização de produção ou produtos)

980 Frederico Lustosa da Costa e José Cezar Castanhar

Avaliação de impacto (alcance do propósito ou missão)

A avaliação de impacto procura identificar os efeitos produzidos sobre uma

Essa modalidade de avaliação investiga de forma sistemática o desenvolvi-

4. Uma aplicação da metodologia de avaliação de programas sociais

Um sistema de avaliação completo utiliza metodologias que prevêem a ava-

Avaliação de Programas Públicos: Desafios Conceituais e Metodológicos 981

das as definições e as formas de operacionalização utilizadas no modelo

t grau de cobertura geral — mede os índices de cobertura da população-

t grau de cobertura diferenciada do programa — mede a participação difer-