Apostila MPU Técnico - Administracao e Gestão de Pessoas

Tcnico Apoio Tcnico-Administrativo
Administrao
Prof. Rafael Ravazolo
Administrao
Professor Rafael Ravazolo
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Edital
ADMINISTRAO: 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica

da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas
administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica. 2 Processo administrativo. 2.1 Funes da admi-
nistrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cul-
tura organizacional. 3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios
e caractersticas da gesto de pessoas. 3.3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/
organizao, motivao, liderana, desempenho. 4.4 Modelo do gespublica. 5 Noes de ges-
to de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.
BANCA: Cespe
CARGO: Tcnico do MPU Apoio Tcnico Administrativo-Administrao
Sumrio
1. ABORDAGEM CLSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1. TAYLOR ADMINISTRAO CIENTFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2. FAYOL TEORIA CLSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3. SNTESE DA ABORDAGEM CLSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.4. CRTICAS ABORDAGEM CLSSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2. ABORDAGEM BUROCRTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1. BUROCRACIA WEBERIANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.2. CRTICA: AS DISFUNES DA BUROCRACIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3. RESUMO - SISTEMA BUROCRTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3. ABORDAGEM SISTMICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.1. SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.2. TEORIA GERAL DE SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3. CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS . . . . . . . . . . . . . . 52
3.4. TEORIA CIBERNTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5. CRTICA ABORDAGEM DE SISTEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.1. REFORMA BUROCRTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.2. DCADAS DE 50 A 90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3. REFORMA GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. NOVA GESTO PBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1. GERENCIALISMO PURO (MANAGERIALISM): FAZER MAIS COM MENOS . . . . . . . . . . . 80
5.2. CONSUMERISMO: FAZER MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.3. SERVIO ORIENTADO AO CIDADO: FAZER O QUE DEVE SER FEITO . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.4. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.5. EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.6. GOVERNABILIDADE, GOVERNANA E ACCOUNTABILITY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6. FUNES DA ADMINISTRAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
7. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.1. PRINCPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
7.2. TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.3. PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.4. PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.5. BALANCED SCORECARD BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8. ORGANIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.1. PRINCPIOS DE ORGANIZAO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.2. MODELOS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
8.3. DEPARTAMENTALIZAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
9. DIREO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
10. CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.1. MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
10.2. TIPOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
10.3. PROCESSO DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.4. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.5. CICLO PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
11. GESTO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
11.1. FASES EVOLUTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
11.2. MODERNA GESTO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
11.3. PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
11.4. GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
12. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
12.1. CONCEITOS BSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
12.2. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
13. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
13.1. PRINCIPAIS DEFINIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
13.2. CARACTERSTICAS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
13.3. FORMAO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
13.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSES, NVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
13.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
13.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
13.7. APLICAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
13.8. MUDANAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
13.9. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
14. LIDERANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPIS DOS LDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
15. MOTIVAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
15.1. TEORIAS DE CONTEDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
15.2. TEORIAS DE PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
15.3. OUTRAS TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
16. GESTO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
16.1. FEEDBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
16.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
16.3. MTODOS DE AVALIAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
16.4. FALHAS NO PROCESSO DE AVALIAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
16.5. PUNIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
17. GESTO DE PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
17.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
17.2. GESTO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
18. QUALIDADE NO SERVIO PBLICO - MODELO DO GESPBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
18.1. BREVE HISTRICO BRASILEIRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
18.2. PROGRAMA NACIONAL DA GESTO PBLICA E DESBUROCRATIZAO . . . . . . . . . . 352
18.3. MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
QUESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Administrao
1. ABORDAGEM CLSSICA
Na sua poca, incio do sculo XX, a Abordagem Clssica foi influenciada por trs princpios in-
telectuais dominantes em quase todas as cincias:
1. Mecanicismo se baseia na relao simples de causa-e-efeito entre dois fenmenos. Um
fenmeno X a causa de outro fenmeno Y (efeito), quando X necessrio e suficiente
para que Y acontea.
2. Reducionismo se baseia na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e re-
duzidas a seus elementos fundamentais, simples, que constituem as suas unidades indivis-
veis.
3. Pensamento analtico utilizado pelo reducionismo para explicar as coisas ou tentar com-
preend-las melhor. A anlise consiste em decompor o todo nas suas partes mais simples,
que so mais facilmente solucionadas ou explicadas, para, posteriormente, agregar essas
solues ou explicaes parciais em uma soluo ou explicao do todo.
O foco da Escola Clssica de Administrao interno e estrutural, ou seja, seus principais teri-
cos procuravam aperfeioar as regras e a estrutura interna da organizao.
A ideia era racionalizar o trabalho, partindo do pressuposto de que uma estrutura adequada
que otimizasse a produo resolveria todos os problemas, inclusive aqueles de comportamen-
to dos trabalhadores. Alm disso, foi acentuada a diviso entre aqueles que pensam (gerentes)
e os que executam (trabalhadores).
Os principais autores dessa abordagem so o americano Frederick Winslow Taylor e o francs
Henri Fayol.
1.1. Taylor Administrao Cientfica
Taylor iniciou sua carreira como operrio e aos poucos foi sendo pro-
movido at chegar a engenheiro. Desde o princpio, sempre se preocu-
pou com formas de aumentar a eficincia da produo.
Ele considerava que os sistemas administrativos da poca eram falhos:
falta de padronizao dos mtodos e das ferramentas, desconheci-
mento por parte dos administradores das tarefas realizadas pelos
operrios, equvoco na forma de remunerao utilizada (por empreita-
da pea, tarefa) etc.
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Em seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), de 1903, apresentada uma fi-
losofia de administrao baseada em tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios por
meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
Taylor comeou seus estudos pelos nveis mais baixos operrios , analisando as tarefas de
cada um, decompondo seus movimentos e dividindo processos de trabalho (mtodo cartesia-
no) para aperfeio-los e racionaliz-los.
Concluiu que um operrio mdio produzia muito menos do que era capaz, seja por executar
movimentos inteis, seja por usar ferramentas inadequadas, seja por perceber que obtinha a
mesma remunerao de um colega menos produtivo.
A partir da decomposio do trabalho em tarefas simples, da anlise e de testes cientficos,
seria definida a melhor forma (the best way) de se realizar uma tarefa, resultando na padroni-
zao da atividade e das ferramentas para os operrios.
Alm disso, os operrios seriam escolhidos com base em suas aptides para a tarefa e treina-
dos de acordo com the best way. Tais funcionrios seriam remunerados pela produtividade,
tendo, desta forma, um incentivo para produzir mais.
Esses estudos iniciais resultaram no que ele chamou de Princpios da Superviso Elementar:
1 Seleo cientfica atribuir a cada trabalhador a tarefa (simples) mais elevada possvel con-
forme suas aptides pessoais.
2 Tempo padro a produo de cada trabalhador nunca pode ser inferior ao padro estabe-
lecido.
3 Incentivo salarial atribuir tarifas diferenciadas de remunerao por unidade produzida
para quem produzir acima dos padres estabelecidos.
Resumindo os preceitos de Shop Management:
1. O objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de produo.
2. Com esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para esta-
belecer a melhor maneira de executar as tarefas e controlar as operaes.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em servios adequa-
dos a suas aptides.
4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e
executar as tarefas do modo correto.
5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao deve ser cultivada entre a administrao e
os trabalhadores, garantindo um ambiente psicolgico para a aplicao dos princpios.
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MPU (Tcnico) Administrao Prof. Rafael Ravazolo
1.1.1. Princpios de Administrao Cientfica

No livro Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica), de 1911,
Taylor desenvolveu estudos mais amplos sobre Administrao, com base na sua grande preocu-
pao com relao ao desperdcio de materiais e ineficincia nas atividades industriais.
A seguir, algumas frases do autor que demonstram sua linha de pensamento:
Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais (se referindo a florestas, jazidas etc.);
entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios
visveis e palpveis; [...] ainda que o prejuzo dirio, da resultante, seja maior que o decorrente
do desgaste das coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente, enquanto aquele ape-
nas levemente nos impressiona.
Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capa-
zes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora, mais do que antes,
a procura dos competentes excede a oferta.
No passado a ideia predominante era expressa nesta frase os chefes das indstrias nascem,
no se fazem e da a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar,
os mtodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecer a ideia de
que nossos lderes devem ser to bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem,
embora excelente, sob o antigo sistema de administrao de pessoal, poder competir com ho-
mens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar.
Ele citou trs objetivos para o estudo (livro):
1. Indicar, por meio de uma srie de exemplos, a enorme perda que o pas sofria com a inefici-
ncia em quase todos os atos dirios.
2. Tentar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est antes na administra-
o que na procura de homem excepcional ou extraordinrio.
3. Provar que a administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e leis
definidos. Alm disto, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao cien-
tfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas.
1.1.1.1. Vadiagem
Taylor afirmava que a vadiagem dos trabalhadores (produzir menos do que realmente podiam)
afetava fortemente a prosperidade das indstrias e dos trabalhadores.
Haveria trs causas determinantes dessa vadiagem:

1. O erro disseminado entre os trabalhadores de que o maior
rendimento do homem e da mquina resultaria no desem-
prego muitos operrios: vadiagem sistemtica dos oper-
rios, que reduziam a produo a aproximadamente um ter-
o do normal para evitar a reduo das tarifas de salrios.
Taylor criticava os sindicatos, que criavam normas destina-
das a diminuir a produo e que propagam diariamente
este erro, afirmando que os operrios trabalham demais.
Lei da fadiga: a lei limita-se aos trabalhos em que atingido o limite da capacidade do homem
pela fadiga. a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforo do cavalo de carruagem.
Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos de extenso ou de flexo do bra-
o do trabalhador; em outras palavras, a fora do homem se exerce para empurrar ou puxar
alguma coisa que ele segura com as mos. A lei mostra que, para cada um desses movimentos,
o trabalhador s pode ficar sob o peso durante certa parte do dia.
Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas fbricas.
O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas, muito maior ainda,
por aqueles que so mal pagos.
2. O sistema defeituoso da administrao, que fora os operrios a fazer cera no trabalho a
fim de melhor proteger os seus interesses: ignorncia, dos administradores, sobre as roti-
nas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.
"[...] indolncia ou preguia no trabalho provm de duas causas. Primeiramente, da tendncia
ou instinto nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada indolncia natural. Em
segundo lugar, das ideias e raciocnios mais ou menos confusos, provenientes de intercomuni-
cao humana a que cabe a denominao de indolncia sistemtica."
"A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreen-
so do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido pelo trabalhador e
sua eficincia, elevando os salrios individuais medida que o operrio se aperfeioe, dispen-
sando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo nova admisso de trabalhadores cuidado-
samente selecionados[...]
3. Os mtodos empricos ineficientes com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esfor-
o e do seu tempo: falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho era necessrio
substituir os mtodos empricos por mtodos cientficos Organizao Racional do Trabalho.
[...] entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h sempre mtodo
mais rpido e instrumento melhor que os demais[...]
[...] notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento possveis de obter
pela eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de movimentos lentos e ineficien-
tes por movimentos rpidos em todos os ofcios [...] decorrem dum perfeito estudo do tempo e
movimento, feito por pessoa competente.
1.1.1.2. Diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores

Taylor criticava o sistema de trabalho existente no seu tempo, o qual ele denominava iniciativa
e incentivo. Nesse sistema, o supervisor deixava a cargo do operrio a escolha do mtodo para
executar o trabalho, para encorajar sua iniciativa. Caso a iniciativa fosse bem sucedida, o traba-
lhador ganhava incentivos (prmios, dinheiro etc.). Para Taylor, porm, o operrio no tem ca-
pacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer
racionalmente qual o mtodo mais eficiente.
A Administrao Cientifica prega a repartio de responsabilidades, separando quem pensa de
quem faz: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho
e estabelecimento do mtodo) e a superviso (controle e assistncia contnua ao trabalhador
durante a produo); o trabalhador fica com a execuo.
Para Taylor, o trabalho do gerente envolve, basicamente, aes sobre os processos, sobre os
recursos (humanos e materiais) e aes com base tcnica (cientfica).
Atribuies da direo:
1. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mto-
dos empricos.
2. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador.
3. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princ-
pios da cincia que foi desenvolvida.
4. Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades (competncias) entre a di-
reo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies para as quais esteja mais
bem aparelhada do que o trabalhador.
A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho

de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos, com um dia de ante-
cedncia e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas que minu-
denciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados para realiz-la.
1.1.1.3. Princpios e Mecanismos da Administrao Cientfica
Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao

Cientfica consistia em assegurar a mxima prosperida-
de do patro e, ao mesmo tempo, do empregado.
A expresso mxima prosperidade significa grandes lucros
e desenvolvimento do negcio, a fim de que a prosperida-
de seja permanente. Para o empregado, significa salrios
mais altos do que a mdia e aproveitamento mais eficiente de acordo com suas aptides
naturais.
Dessa forma, a Administrao Cientfica tem a certeza de que os verdadeiros interesses de pa-
tres e empregados so iguais:
A prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da
prosperidade do empregado e vice-versa; preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja
altos salrios e ao empregador tambm o que ele almeja baixo custo de produo.
Essa citao mostra a viso taylorista do trabalhador como homo economicus, ou seja, um ser
humano previsvel, racional, egosta e utilitarista; que otimiza suas aes aps ponderar as al-
ternativas; interessado apenas em recompensas materiais.
Os quatro princpios fundamentais da administzrao cientfica so:
1. Desenvolvimento de uma verdadeira cincia Substituindo o critrio individual do oper-
rio. (Em uma abordagem mais moderna, seria uma espcie de Planejamento)
2. Seleo cientfica do trabalhador de acordo com suas aptides e as necessidades da ta-
refa. (Preparo)
3. Instruo e treinamento cientfico de acordo com o mtodo cientfico. (Preparo)
4. Cooperao ntima e cordial entre a direo e os trabalhadores de modo que faam
juntos o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas. (Execuo e Controle)
A Administrao Cientfica uma combinao de cincia em lugar de empirismo; harmonia em

vez de discrdia; cooperao e no-individualismo; rendimento mximo em lugar de produo
reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade."
Com a aplicao destes novos princpios, em lugar do antigo esforo individual, e com a diviso
equnime, entre a direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diria, a administrao
encarrega-se das atribuies para as quais est mais bem aparelhada e os operrios das restantes.
De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deveria ser gradual e respeitar
certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causassem descontentamento dos
empregados e prejuzos aos patres.
Taylor insistiu na distino entre os princpios (filosofia) e os mecanismos (tcnicas, elemen-
tos) da administrao cientfica. Para se colocar em prtica os princpios, ele cita algumas tc-
nicas possveis:
Estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo corretamente;
Padronizao dos instrumentos e material usados na fbrica e tambm de todos os movi-
mentos do trabalhador para cada tipo de servio;
Chefia numerosa e funcional (e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre
nico);
Necessidade de uma seo ou sala de planejamento;
Princpio de exceo sistema de controle operacional simples e baseado no no desempe-
nho mdio, mas na verificao das excees ou desvios (bons ou ruins) dos padres normais.
Uso da rgua-de-clculo e recursos semelhantes para economizar tempo;
Fichas de instruo para o trabalhador;
Ideia de tarefa na administrao, associada a alto prmio para os que realizam toda a tarefa
com sucesso;
Pagamento com gratificao diferencial;
Sistema mnemnico para classificar produtos, ferramentas etc.;
Sistema de controle da rotina;
Novo sistema de clculo do custo, etc., etc.
1.1.2. Organizao Racional do Trabalho
Chiavenato (um autor conhecido por suas compilaes de teorias administrativas) aborda essa
tentativa de Taylor de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos,
a qual denomina Organizao Racional (ou cientfica) do Trabalho (ORT).
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).

2. Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadi-
ga e os que no esto diretamente relacionados com a tarefa executada.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.
4. Desenho de cargos e de tarefas a tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da
diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de ma-
neira cclica ou repetitiva. Desenho a maneira pela qual um cargo criado e projetado e
combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
5. Incentivos salariais e prmios de produo.
6. Conceito de homo economicusser humano previsvel e controlvel, egosta e utilitarista
em seus propsitos; racionalidade absoluta; toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais.
7. Condies ambientais de trabalho iluminao, conforto, adequao de instalaes e fer-
ramentas, arranjo fsico das mquinas etc.
8. Padronizao de mtodos e de mquinas.
9. Superviso funcional Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha a cha-
mada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de diversos supervisores,
cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional (relativa so-
mente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.
1.1.3. Outros autores

Essa escola era formada principalmente por engenheiros, merecendo destaque:
Frank e Lilian Gilbreth: desenvolveram tcnicas para minimizar tempos e movimentos. Lilian
tentou aplicar psicologia Administrao em uma poca em que poucos pensavam nisso. Frank
concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais
deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth). O therblig constitui unidade fundamental de
trabalho da Administrao Cientfica. Gilbreth tambm props princpios de economia de mo-
vimentos classificados em trs grupos: relativos ao uso do corpo humano, relativos ao arranjo
material do local de trabalho, relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Henry Gantt: famoso pelo Grfico de Gantt (um tipo de cronograma), usou psicologia para au-
mentar a produtividade. Deu importncia ao moral do trabalhador, reconheceu a vantagem de
incentivos no monetrios (percebendo falhas na Adm. Cientfica), aplicou a racionalizao fora
da produo (vendas e finanas) e ajudou a desenvolver o treinamento profissionalizante.
Hugo Munsterberg: considerado o criador da psicologia industrial. Criou e empregou testes
de seleo de pessoal e deu consultoria sobre comportamento humano.
Harrington Emerson: simplificou os mtodos de trabalho, popularizou a Administrao Cientfi-
ca, desenvolveu trabalhos sobre seleo e treinamento e preconizou 12 princpios de rendi-
mento, dentre eles: traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; oferecer orien-
tao e superviso competentes; manter disciplina; manter registros precisos, imediatos e
adequados; oferecer remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas; ofere-
cer incentivos ao pessoal.
Henry Ford: costuma ser includo nessa escola pela aplicao
dos princpios tayloristas em seus negcios. Seu princpio geral
de organizao da produo compreende o paradigma tecno-
lgico, a forma de organizao do trabalho e o estilo de gesto.
As principais caractersticas so:

1. Racionalizao taylorista do trabalho: profunda diviso tanto horizontal (parcelamento
das tarefas) quanto vertical (separao entre concepo e execuo) e especializao do
trabalho;
2. Desenvolvimento da mecanizao atravs de equipamentos altamente especializados;
3. Produo em massa de bens com elevado grau de padronizao;
4. Norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes incorporando
ganhos de produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante.
Ford aperfeioou o sistema de linhas de montagem por meio da fabricao em srie (produo
em massa), com o uso de peas padronizadas e intercambiveis. Baseou-se em trs princpios:
intensificao (velocidade), economicidade (diminuir estoques e variedade de peas) e produti-
vidade (especializao e linha de montagem).
As peas eram transportadas por plataformas volantes de um lugar
a outro na linha de montagem, enquanto os trabalhadores perma-
neciam em seus postos. Essas inovaes eliminaram quase todos os
movimentos desnecessrios, permitindo realizar a tarefa (repetitiva)
com o mnimo de fora de vontade e esforo mental.
Era adotada uma forma rgida de diviso do trabalho, tanto vertical quanto horizontal. Pela
linha de montagem se racionalizava ao mximo o trabalho para se conseguir economias em
escala.
O sistema de Ford teve importante funo social de democratizar o uso do automvel (devido ao
baixo custo) e, por meio de acordos com sindicatos, pagar os trabalhadores por produtividade.
1.2. Fayol Teoria Clssica
Para Henri Fayol, um engenheiro francs, a Administrao constitua um

fator de grande importncia na direo dos negcios. O fundador da Te-
oria Clssica da Administrao partiu, em seu livro Administrao Indus-
trial e Geral 1916, de uma abordagem sinttica, global e universal da
empresa.
Includo no grupo de estudiosos denominados Anatomistas e Fisiologis-
tas anatomia (estrutura), fisiologia (funcionamento) seu foco estava
na estrutura da organizao, ou seja: a preocupao bsica era aumen-
tara eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos
componentes da organizao(departamentos) e de suas inter-relaes
estruturais.
A teoria Clssica, portanto, concebe a organizao em termos de estrutura, forma, disposio e
inter-relacionamento das partes que a constituem.
uma abordagem top-down, de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (orga-
nizao) para assuas partes componentes (departamentos).
O autor Fernando Prestes Motta aponta como ideias bsicas da teoria:
Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente ser a empresa.
Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio da seme-
lhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa.
Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de centralizao das
decises.
O objetivo organizar mais as tarefas do que os homens.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e a eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas.
Fayol parte da proposio de que toda empresa (simples ou complexa, grande ou pequena)
pode ser dividida em seis grupos de operaes, denominadas Funes Essenciais, as quais vi-
vem em estreita interdependncia: Tcnica, Comercial, Financeira, Segurana, Contbil e Ad-
ministrativa.
1.2.1. Funes Essenciais

1. Funo Tcnica: produo de bens ou de servios da empresa. Muitas vezes essa funo
excessivamente valorizada, em detrimento das outras; mas, de acordo com as circunstn-
cias, qualquer uma das outras 5 funes pode ter maior influncia nos resultados.
2. Funo Comercial: compra, venda e permutas. Comprar e vender so to importantes
quanto fabricar. Implica planejamento e um profundo conhecimento do mercado e dos
concorrentes.
3. Funo Financeira: procura e gerncia de capitais. Implica usar bem o capital disponvel
e evitar aplicaes imprudentes. O capital necessrio para o pagamento de despesas, a
realizao de melhorias, a constituio de reservas etc.
4. Funo de Segurana: proteo e preservao de bens e de pessoas. Evitar roubos, calami-
dades, greves, ameaas pessoais etc. D empresa segurana e ao pessoal a tranquilida-
de de esprito de que tanto precisa.
5. Funo Contbil: inventrios, registros, balanos, custos, estatsticas etc. Chamado "rgo
de viso, deve relatar a qualquer momento, de forma clara e precisa, a posio e o rumo
do negcio. geralmente tratada com indiferena, mas um poderoso meio de direo.
6. Funo Administrativa: tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa,
de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Devido
importncia dada por Fayol, ser estudada separadamente.
1.2.2. Funo Administrativa

Para Fayol, a funo administrativa tem por rgo e instrumento o corpo social. Enquanto as
outras funes preocupam-se com mquinas e matrias-primas, a Administrao restringe-se
ao pessoal.
Inicialmente, o autor faz uma distino entre Dirigir e Administrar.
Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores van-
tagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a marcha das seis funes
essenciais. A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela
direo." O espao ocupado pela Administrao nas funes dos altos chefes faz parecer que as
funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que
no verdade.
Cada uma das funes corresponde a uma capacidade (capacidade tcnica, financeira, adminis-
trativa etc.) e cada capacidade corresponde a um conjunto de qualidades (fsicas, intelectuais,
morais, cultura geral, conhecimentos especiais e experincia).
Para Fayol, a importncia das capacidades varia ao longo cadeia hierrquica, conforme a figura
a seguir.
A principal capacidade do operrio a tcnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia,

mais diminui a importncia tcnica e aumenta a administrativa. No topo da organizao, a prin-
cipal capacidade do diretor a administrativa.
Existe, portanto, uma proporcionalidade da funo administrativa: ela no privativa da alta
cpula, mas se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. Na medida em que
se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa; e na
medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume da funo
administrativa.
Para Fayol, era necessrio formular uma doutrina administrativa, afinal, todos teriam necessi-
dade, em maior ou menor grau, de conhecimentos administrativos. Tais conhecimentos seriam
oferecidos desde a escola primria (de forma rudimentar) at a formao superior (de modo
avanado).
Para que o corpo social funcione bem, so necessrias algumas condies, que o Fayol chamou
de princpios. Ele definiu 14 princpios, porm, deixou claro que esse nmero varivel, pois
qualquer prtica ou instrumento que viesse a facilitar e fortalecer o corpo social poderia ser
classificado como princpio.
Sem princpios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experincia e sem medida, surgem as
dificuldades[...]
No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo
de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas:
necessrio ter em conta circunstncias diversas e variveis, homens igualmente variveis e dife-
rentes e muitos outros elementos tambm variveis.
A exata avaliao das coisas, fruto do tato e da experincia, uma das principais qualidades
do administrador.
1.2.3. Princpios Gerais da Administrao
Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

1. Diviso do trabalho: diviso de tarefas que reduz o nmero de objetivos que necessitam
de esforo e concentrao por parte do trabalhador. Consiste na especializao das tarefas
e das pessoas para aumentar a eficincia. Tende especializao de funes e separao
de poderes, mas, segundo o prprio Fayol
"A diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o senso da medida ensinam a
no ultrapassar.
A diviso vertical define os escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade
(autoridade de linha). A diviso horizontal especializa segundo os diferentes tipos de atividades
da organizao (departamentalizao). A homogeneidade na organizao obtida quando so
reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho/proces-
so/para a mesma clientela/no mesmo lugar.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer

obedecer. Destacam-se dois tipos:
1. Autoridade estatutria ou regimental inerente funo.
2. Autoridade pessoal inerente pessoa. Sua inteligncia, valor moral, aptido de man-
do, servios prestados etc.
Num bom chefe, a autoridade pessoal complemento indispensvel da autoridade estatutria.
A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade, mas a responsabilidade to te-

mida quanto a autoridade cobiada. Tal temor paralisa muitas iniciativas e destri qualidades.
No se concebe a autoridade sem a responsabilidade, isto , sem a sanso recompensa ou
penalidade que acompanha o exerccio do poder. [...] preciso incentivar as aes teis e con-
ter as que no tm esse carter.
Um bom chefe deve ter e difundir no seu ambiente a coragem de assumir responsabilidades.
A penalidade estabelecida com base no grau de responsabilidade e sua aplicao exige alto
valor moral, imparcialidade e firmeza. Por fim, o autor considera que, quanto mais se sobe na
hierarquia, mais complexas as operaes e mais difcil identificar esse grau de responsabilidade.
Os autores clssicos distinguem outros dois tipos de autoridade: a de linha (hierarquia)e a de
staff. Autoridade de linha a hierrquica (os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os
subordinados imediatos). Autoridade de staff atribuda aos especialistas em suas reas de atu-
ao. A autoridade de staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de coman-
do em relao aos rgos de linha. Sua autoridade de especialista e no de comando.
3. Disciplina: consiste na obedincia, assiduidade, atividade, presena e sinais de respeito s conven-

es estabelecidas (sejam tcitas, sejam explcitas). Estes fatores diferem de uma empresa para
outra, entre categorias e agentes de uma mesma organizao, de uma poca para outra.
[...] o estado de disciplina de um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos
chefes.
Os meios mais eficazes para se manter a disciplina so:
bons chefes em todos os graus hierrquicos;
convnios to claros e equitativos quanto seja possvel;
sanes penais judiciosamente aplicadas.
4. Unidade de comando: o princpio da autoridade nica.
Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.
Para Fayol, em todas as associaes humanas a dualidade de comando fonte de conflitos. Se
dois chefes exercem autoridade sobre um mesmo homem ou servio, aparece um mal-estar; se
a causa persiste, aumenta a perturbao e observam-se as seguintes consequncias: ou a duali-
dade cessa com o afastamento de um dos chefes, ou a organizao continuar se deteriorando.
Ele ressalta que possvel afastar-se da linha hierrquica, quando necessrio, para evitar os
inconvenientes da dualidade de comando (princpio da hierarquia).
5. Unidade de direo: unidade de ao, coordenao de foras, convergncia de esforos.
Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa de-
vem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas e dos grupos.
Todas as paixes humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito do
interesse particular.
Os meios para conciliar interesses so: firmeza e bons exemplos dos chefes; convnios to
equitativos quanto possvel; vigilncia atenta.
7. Remunerao do pessoal: o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, na me-
dida do possvel, gerar satisfao para os empregados e para a organizao.
Os modos de retribuio do pessoal podem ter influncia considervel sobre a marcha dos neg-
cios. So eles: a) pagamento por dia; b) pagamento por tarefa; c) pagamento por pea. Cada um
tem vantagens e inconvenientes, seu uso depende das circunstncias e das habilidades do chefe.
Busca-se com o modo de retribuio garantir remunerao equitativa, recompensar o esforo
til e evitar excessos de remunerao.
Fayol tambm analisa outras formas de regular os salrios (prmios, participao nos lucros e
compensaes honorficas), mas mostra-se cauteloso e crtico, considerando-as problemas lon-
ge de serem resolvidos, solues precrias.
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organiza-

o. Para o autor, centralizar uma questo de ordem natural, porm, de acordo com a
circunstncia.
Centralizar ou descentralizar uma questo de medida; a questo encontrar o ponto que d
o melhor rendimento empresa.
[...] tudo que aumenta a importncia das funes dos funcionrios do terreno da descentrali-
zao; tudo que diminui a importncia dessas funes pertence centralizao.
9. Hierarquia: a cadeia escalar, a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do comando.
A via hierrquica o caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia, as co-
municaes que partem da autoridade superior ou que lhe so dirigidas.
Nem sempre o caminho mais rpido, por isso Fayol prope uma forma de conciliar a hierar-
quia com a rapidez: com a devida autorizao prvia dos chefes, os funcionrios podero se re-
lacionar diretamente (ponte). Aps o contato, deve-se deixar o chefe a par do que aconteceu.
erro afastar-se da hierarquia sem necessidade, mas erro muito maior segui-lo quando da
resulta prejuzo para a empresa.
10. Ordem: a ordem material e social.
Ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Procura evitar sujeira
e perdas de materiais e de tempo, alm de facilitar as operaes. Ordem perfeita implica um
lugar judiciosamente escolhido; a ordem aparente no seno uma imagem falsa da real.
Ordem social: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Exige boa orga-
nizao e recrutamento conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais da
empresa. A ordem perfeita exige the right man in the right place.
11. Equidade: benevolncia e justia no tratamento para alcanara lealdade do pessoal. A
equidade no exclui nem a energia nem o rigor. Exige, em sua aplicao, muito bom senso,
muita experincia e muita vontade.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organi-

zao. Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desem-
penh-la bem. Essa estabilidade tambm relativa, depende das circunstncias.
[...] um chefe de mediana capacidade, mas estvel, infinitamente prefervel a chefes da alta
capacidade, porm instveis.
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso

(conceber e executar).
A iniciativa de todos, juntando-se do chefe e, se necessrio, suprindo-a, uma grande fora

para as empresas.
14. Unio do pessoal: esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao. Deve-se respeitar a unidade de comando e evitar a diviso das
pessoas e o abuso das comunicaes escritas.
1.2.4. Elementos da Administrao

Para Fayol, a Funo Administrativa consiste em PO3C:
1. Previso: o planejamento. Avalia o futuro e traa o pro-

grama de ao em funo dele.
Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e
prepar-lo; , desde logo, agir.
Seu instrumento mais eficaz o programa de ao, que englo-
ba o resultado visado, uma linha de ao, as etapas a vencer e
os meios a empregar.
As caractersticas gerais de um bom programa de ao so:
Unidade de programa (apenas um por vez, podendo ser dividido em partes); continuidade e
durao anual ( o perodo mais usado, mas se permite variar); flexibilidade para que se adap-
tar a diferentes situaes que surgirem; preciso difere o programa de ao de uma aventura
quanto mais prximos os objetivos, maior a preciso.
Na opinio de Fayol, a previso pouco usada, pois requer condies e qualidades bastante di-
fceis de reunir: lidar com pessoas, ateno contnua dos dirigentes, coragem moral, estabilida-
de dos dirigentes, competncia profissional e conhecimento geral dos negcios (experincia).
2. Organizao: dotar a empresa de tudo o que til ao funcionamento: matrias-primas,

utenslios, capitais e pessoal. Os trs primeiros formam o organismo material, enquanto as
pessoas formam o organismo social (ao qual Fayol se ateve).
Provido dos recursos materiais necessrios, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de cum-
prir as seis funes essenciais, isto , executar todas as operaes que a empresa comporta.
O corpo social tem a misso administrativa de, entre outras coisas, cuidar para que o programa
de ao seja preparado e executado. Sua forma depende da quantidade de funcionrios (seu
agrupamento e a distribuio das funes) e seus rgos ou membros desempenham as seis
funes essenciais.
Na empresa rudimentar, os rgos podem ser representados por um s agente; na empresa
nacional, as funes essenciais, extremamente complexas e subdivididas, ocupam muita gente
e conduzem criao de rgos ou subrgos numerosos.
Por fim, dentro da Organizao, Fayol cita a importncia do recrutamento e da formao dos
agentes (treinamento).
3. Comando: consiste em dirigir o pessoal. Faz a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o
mximo retorno de todos os empregados de acordo com os aspectos globais do negcio.
Concentra-se na figura do chefe e tem como preceitos: ter um conhecimento profundo de seu
pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os acordos que regem as relaes dentro da em-
presa; dar bom exemplo; fazer inspees peridicas no corpo social; fazer reunies com cola-
boradores para garantir a convergncia de esforos; no se deixar absorver por detalhes; incen-
tivar a iniciativa e o devotamento.
4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando o funcionamento e o
sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.
Em uma empresa bem coordenada, cada servio caminha de acordo com os outros servios, as
divises e subdivises sabem a parte que lhes cabe do todo, h ajuda mtua, o programa de
ao (e suas divises) so mantidos em harmonia com as circunstncias.
5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as

ordens transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e er-
ros no intuito de repar-los e prevenir a repetio.
Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) esto funcionando. Estende-se

tambm s demais funes essenciais (comercial, tcnico, financeiro, contbil e de segurana).
A autoridade superior de cada servio deve controlar seus agentes, exceto quando o nmero
de operaes se torna muito grande e complexo. Nesse caso, agentes especiais controlado-
res ou inspetores -, fazem o controle.
1.2.5. Outros autores
Lyndall F. Urwick: para ele, os elementos da Administrao constituem a base da boa organi-
zao, uma vez que uma empresa no pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua
organizao. Ele basicamente usou os mesmo elementos que Fayol, apenas desdobrando a pre-
viso em trs distintos (investigao, previso e planejamento).
Quanto aos princpios de Administrao, ele props quatro:
1. Especializao (do trabalho) cada pessoa deve exercer uma s funo. Esse princpio d
origem organizao de linha, de staff e funcional.
2. Autoridade linha desde o topo da organizao at cada indivduo de base.
3. Amplitude administrativa o nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a

natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados.
4. Definio dos deveres, autoridade, responsabilidade e relaes de cada cargo.
Luther Gulick: props os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organizao (organi-

zing), assessoria (staffing), direo (directing), coordenao (coordinating), informao (repor-
ting), oramento (budgeting). Gulick enumera planejamento, organizao, comando e coorde-
nao mencionados por Fayol e se diferencia por staffing, reporting e budgeting.
1.3. Sntese da Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Teoria Administrao Cientfica Teoria Clssica
Autor Taylor Fayol
Origem Americano Francs
Tarefas mtodos e sistemas de Estrutura diviso de funes,
nfase
trabalho na linha de produo especializao do administrador
Abordagem De baixo para cima De cima para baixo
Foco Operacional (cho de fbrica) Gerencial
Forma e disposio dos rgos
Racionalizao do trabalho do e suas inter-relaes; o todo
Como alcanar eficincia? operrio; somatrio da eficincia organizacional e a sua estrutura
individual no nvel operacional geram eficincia a todas as partes
envolvidas
Formal e Funcional
Tipo de Organizao Formal e Linear (Centralizada)
(descentralizada)
Objetivo Mxima eficincia
Sistema Fechado
1.4. Crticas Abordagem Clssica
Entre as crticas e acusaes feitas Escola Clssica esto:

O mecanicismo de sua abordagem lhe garante o nome
de teoria da mquina organizao como "um arranjo
rgido e esttico de peas". Pressupe que determina-
das aes ou causas geram determinados efeitos ou
consequncias dentro de uma correlao determins-
tica.
Abordagem simplificada e incompleta da organizao
se restringe apenas aos aspectos formais da organi-
zao e ao desempenho, no abrangendo fatores humanos/sociais e conflitos entre indiv-
duos e organizaes;
Abordagem eminentemente prescritiva e normativa receitas prontas que no levam em
conta as peculiaridades das organizaes;
Trata da organizao como um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeita-
mente conhecidas e previsveis, sem considerar as influncias externas;
A superespecializao robotiza o operrio, que tratado como uma simples engrenagem
do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativa. Isso reduz sua satisfao
e d apenas uma viso limitada do processo alienao;
Em uma era de mudana e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clssica
mostra-se rgida, inflexvel e conservadora, pois ela foi concebida em uma poca de estabi-
lidade e permanncia.
Falta de comprovao cientfica formulao baseada no conhecimento emprico, em da-
dos singulares e observveis, no pragmatismo.
Explorao dos trabalhadores;
Taylor tinha uma viso microscpica do operrio visualiza-os individualmente, ignorando que
o trabalhador um ser humano e social; era limitado fbrica, omitindo o restante da empresa;
modelo inadequado da motivao do trabalhador homo economicus; antissindicalismo.
Fayol tinha um extremo (e simplista) racionalismo na concepo da Administrao: a insis-
tncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente
aplicveis provocou a denominao Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo
esprito pragmtico e utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica.
Mesmo com essas restries, no se pode negar que a Administrao Cientfica foi o primeiro
passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa, e que a Teoria Clssica a
base estrutural para muitas das organizaes modernas. Prova disso o fato de que os concei-
tos de Taylor e Fayol so utilizados at hoje.
Questes
1. (14467) CESPE 2013 ADMINISTRAO fundamentado nos princpios de unidade

GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi- de comando ou superviso nica, unidade
nistrativas de direo, descentralizao da autoridade
e cadeia escalar.
Propostas pela teoria clssica da adminis-
trao, a abordagem normativa e a prescri- ()Certo()Errado
tiva fundamentam-se em princpios gerais
de administrao, como o da viso sistmi-
ca das organizaes, formulados a partir de 4. (115137) CESPE 2014 ADMINISTRAO
experimentos cientficos acerca de aspectos GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi-
formais e informais da organizao. nistrativas
()Certo()Errado A abordagem clssica da administrao

um dos marcos para o entendimento de
como as teorias organizacionais evoluram.
2. (99726) CESPE 2014 ADMINISTRAO Outras contribuies tericas complemen-
GERAL Abordagem Clssica tares, tais como a teoria da burocracia e de
sistemas, tambm contriburam para enten-
Considerando a evoluo da administrao, der o processo. Com relao s diversas te-
julgue o item a seguir. orias organizacionais, julgue o item que se
Evidencia-se a influncia da abordagem segue.
clssica da administrao por meio da ad- As principais contribuies da abordagem
ministrao cientfica em uma organizao clssica da administrao se referem s pre-
concebida de baixo para cima e dos cargos conizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto
para o sistema de produo. Taylor focalizava as atividades nos nveis
()Certo()Errado baixos (inferiores) da organizao, Fayol en-
carava a administrao sob o ponto de vista
do executivo de alto nvel.
3. (115138) CESPE 2014 ADMINISTRAO
GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi- ()Certo()Errado
nistrativas
A abordagem clssica da administrao 5. (115136) CESPE 2014 ADMINISTRAO
um dos marcos para o entendimento de GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi-
como as teorias organizacionais evoluram. nistrativas
Outras contribuies tericas complemen- Acerca da abordagem clssica da adminis-
tares, tais como a teoria da burocracia e de trao, julgue o item a seguir.
sistemas, tambm contriburam para enten-
der o processo. Com relao s diversas te- As origens da abordagem clssica da admi-
orias organizacionais, julgue o item que se nistrao esto relacionadas ao crescimen-
segue. to acelerado e desorganizado das empresas
e necessidade de aumentar a eficincia e
Uma das contribuies de Taylor teoria a competncia das organizaes.
clssica da administrao foi o desenvolvi-
mento do conceito de organizao linear, ()Certo()Errado
6. (115135) CESPE 2014 ADMINISTRAO 9. (99728) CESPE 2014 ADMINISTRAO
GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi- GERAL Abordagem Clssica
nistrativas
Considerando a evoluo da administrao,
Acerca da abordagem clssica da adminis- julgue o item a seguir.
trao, julgue o item a seguir.
Percebe-se a aplicao dos princpios de es-
O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, tudos de tempos e movimentos da adminis-
introduziu o sistema de produo em mas- trao cientfica quando a gesto da organi-
sa por meio da padronizao de mquinas e zao busca criar condies para que seus
equipamentos, da mo de obra e das mat- empregados sejam treinados para se adap-
rias primas e, consequentemente, dos pro- tarem s suas tarefas e atividades.
dutos. A fim de atingir esses objetivos, Ford
adotou os seguintes trs princpios bsicos: ()Certo()Errado
princpio do controle, princpio de economi-
cidade e o princpio de produtividade.
()Certo()Errado GERAL Abordagem Clssica
Acerca da evoluo da administrao, jul-
7. (115134) CESPE 2014 ADMINISTRAO gue os itens seguintes.
GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi-
nistrativas Para a administrao cientfica, o princpio
do controle envolve a certificao de que as
Acerca da abordagem clssica da adminis- aes so praticadas conforme o plano pre-
trao, julgue o item a seguir. visto e as normas estabelecidas; devendo
A administrao cientfica constitui uma trabalhadores e gerncia cooperar entre si
combinao de princpios, os quais podem para a obteno eficiente dos resultados.
ser assim sumariados: cincia, em lugar de
empirismo; harmonia, em vez de discrdia; ()Certo()Errado
cooperao, e no individualismo; rendi-
mento mximo, em lugar de produo re- 11. (14479) CESPE 2013 ADMINISTRAO
duzida; e desenvolvimento de cada homem, GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi-
no sentido de alcanar maior eficincia e nistrativas
prosperidade.
A abordagem clssica da administrao foi
()Certo()Errado
desenvolvida em razo do crescimento ace-
lerado e desordenado das organizaes e
8. (115133) CESPE 2014 ADMINISTRAO da necessidade de aumentar a sua eficin-
GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi- cia. A respeito desse assunto, julgue o item
nistrativas abaixo.
Acerca da abordagem clssica da adminis- A disposio adequada das unidades e a de-
trao, julgue o item a seguir. finio de responsabilidades para cada uma
A principal preocupao de Taylor era o delas, como forma de alcanar a eficincia
aumento da eficincia na produo, o que organizacional, eram as preocupaes prin-
reduziria os custos e aumentaria os lucros, cipais da escola de administrao cientfica.
possibilitando aumentar a remunerao do
()Certo()Errado
trabalhador a partir de sua maior produtivi-
dade.
()Certo()Errado
12. (98678) FCC 2013 ADMINISTRAO GE- d) combater o excesso de regulamentos e

RAL Abordagem Clssica papelada (os entraves burocrticos).
e) recompensar de forma justa e adequa-
O engenheiro francs Henry Fayol desen- da os servios prestados.
volveu a Teoria Clssica da Administrao,
onde estudava a organizao como um todo 15. (98752) CESPE 2014 ADMINISTRAO
e no apenas a produo. Para Fayol, a ad- GERAL Viso Geral das Teorias Administra-
ministrao um processo, em que os ad- tivas, Abordagem Clssica, Abordagem Hu-
ministradores desempenham as seguintes manstica
atividades essenciais:
A respeito da evoluo da administrao
a) treinamento e desenvolvimento. pblica, julgue o item seguinte.
b) liderana autocrtica, subordinao e
controle. A partir da teoria da administrao cientfi-
c) avaliao de desempenho, coordena- ca, o papel da organizao informal passou
o e controle. a ser reconhecido nas teorias clssicas da
d) previso, coordenao, organizao, co- administrao.
mando e controle. ()Certo()Errado
e) liderana liberal, coordenao e previ-
so.
13. (98629) FCC 2013 ADMINISTRAO GE- GERAL Viso Geral das Teorias Administra-
RAL Abordagem Clssica, Viso Geral das tivas, Abordagem Clssica
Teorias Administrativas Na passagem do sculo XIX para o XX, a ace-
lerao da revoluo industrial e as ideias
caracterstica da "Escola de Chefes": dos pioneiros da escola clssica deixaram
a) a nfase da organizao como um todo plantadas as sementes de uma grande
e um sistema integrado. transformao. No campo das teorias, essa
b) a unidade de comando determina que transformao foi representada tanto pela
cada subordinadorecebe ordens e pres- evoluo das ideias clssicas quanto pelo
ta contas somente a um superior. surgimento de novas concepes de como
c) ambiente nada absoluto onde existem administrar as organizaes.
vrias maneiras de se administrar. Antnio Cesar Amaru Maximiano. Introduo
d) organizao contnua de cargos limita- administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2011, p. 37
dos aos chefes por normas escritas. (com adaptaes).
e) produo em massa por meio de linha Considerando esse texto como motivador,
de montagem, em movimento contnuo julgue o item a seguir acerca da evoluo da
administrao.
14. (98614) FCC 2013 ADMINISTRAO GE-
RAL Abordagem Clssica A escola da administrao cientfica pro-
curou combater o desperdcio e aumentar
NO um dever do gerente, segundo a teo- a produtividade com base nos estudos de
ria de Fayol, tempos e movimentos e em sistemas de
pagamento por quantidade produzida. De
a) manter a disciplina.
acordo com esses estudos, a produtividade
b) formular as decises de forma simples,
era resultado da maximizao do esforo,
clara e precisa.
isto , trabalhar mais e mais rpido, com
c) subordinar os interesses gerais aos inte-
adequado sistema de premiao financeira.
resses individuais.
()Certo()Errado
17. (98706) CESPE 2015 ADMINISTRAO O excerto acima se refere, respectivamente,
GERAL Viso Geral das Teorias Administra- escola e ao autor:
tivas, Abordagem Clssica
a) Sistmica Bertalanffy
Na passagem do sculo XIX para o XX, a ace- b) Japonesa Deming
lerao da revoluo industrial e as ideias c) Neoclssica Drucker
dos pioneiros da escola clssica deixaram d) Clssica Taylor
plantadas as sementes de uma grande e) Comportamental Fayol
transformao. No campo das teorias, essa
transformao foi representada tanto pela 19. (14759) CESPE 2012 ADMINISTRAO
evoluo das ideias clssicas quanto pelo GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi-
surgimento de novas concepes de como nistrativas
administrar as organizaes.
As funes clssicas do administrador in-
Antnio Cesar Amaru Maximiano. Introduo cluem:
administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2011, p. 37
(com adaptaes). a) planejamento, produo, venda e con-
trole.
Considerando esse texto como motivador, b) liderana, planejamento, captao e or-
julgue o item a seguir acerca da evoluo da ganizao.
administrao. c) planejamento, organizao, comando e
Segue os princpios gerais da administrao controle.
estabelecidos na teoria clssica a orga- d) planejamento, execuo, distribuio e
nizao que designa tarefas especficas para organizao.
seus colaboradores, estabelece claramente e) organizao, comando, produo e an-
quem tem o direito de dar ordens, determi- lise.
na que cada empregado receba ordens de
apenas um superior e preceitua que os in- 20. (115142) CESPE 2014 ADMINISTRAO
teresses gerais da organizao se sobrepo- GERAL Abordagem Clssica, Teorias Admi-
nham aos interesses individuais. nistrativas
()Certo()Errado A abordagem clssica da administrao

um dos marcos para o entendimento de
como as teorias organizacionais evoluram.
18. (95343) FCC 2015 ADMINISTRAO GE- Outras contribuies tericas complemen-
RAL Abordagem Clssica, Viso Geral das tares, tais como a teoria da burocracia e de
Teorias Administrativas sistemas, tambm contriburam para enten-
der o processo. Com relao s diversas te-
Ora, entre os vrios mtodos e instrumen-
orias organizacionais, julgue o item que se
tos utilizados em cada operao, h sempre
segue.
o mtodo mais rpido e o instrumentome-
lhor que os demais. Estes mtodos e instru- De acordo com Henri Fayol, planejamento,
mentos melhores podem ser encontrados preparo, controle e execuo so as funes
bem como aperfeioados na anlise cient- universais da administrao.
fica de todos aqueles em uso, juntamente
com acurado e minucioso estudo do tempo. ()Certo()Errado
Isto acarreta gradual substituio dos mto-
dos empricos pelos cientficos, em todas as
artes mecnicas.
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Questes, poder assistir ao vdeo da explicao do professor.
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Gabarito:1. (14467) Errado 2. (99726) Certo 3. (115138) Errado 4. (115137) Certo 5. (115136) Certo
6. (115135) Errado7. (115134) Certo8. (115133) Certo9. (99728) Certo10. (102166) Certo11. (14479) Errado
12. (98678) D13. (98629) B14. (98614) C15. (98752) Errado16. (98708) Errado17. (98706) Certo18. (95343) D
19. (14759) C20. (115142) Errado
2. ABORDAGEM BUROCRTICA
Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um cientfico (seu tipo puro, estudado
dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das dis-
funes da burocracia papelada, morosidade, ineficincia etc.). Alguns autores incluem um
terceiro sentido, de burocratas como grupo social.
Inicialmente ser abordada a viso sociolgica, que vai definir as caractersticas puras da bu-
rocracia. Aps, sero mostradas suas disfunes.
Burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos, a fim de garantir a mxima eficincia.
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do sculo XVIII pelo
economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionrios da adminis-
trao estatal sob a monarquia absolutista francesa.
Bureau = escritrio + Krtos = poder, fora
A burocracia remonta poca da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas
primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua ori-
gem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento sc. XV.
O grande terico da Burocracia o socilogo alemo Max Weber.
Importante ressaltar que Weber no inventou a burocracia, tampouco
a defendia. Ele relacionou suas caractersticas ao estudar a moderni-
zao* da sociedade alem no sculo XIX. Em outras palavras, a ad-
ministrao burocrtica j era praticada na sociedade, mas no era
conhecida em detalhes porque ningum a tinha estudado a fundo e
conceituado suas principais caractersticas.
*Modernizao, no contexto do autor, representa as mudanas ocorri-
das nas sociedades capitalistas a partir do sculo XVIII, que fizeram o
mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado: liberalismo, de-
mocratizao, iluminismo, reforma protestante, revoluo industrial,
emergncia de novas classes sociais etc.
2.1. A Burocracia Weberiana
Primeiramente, cabe destacar que Weber no estudou a administrao de empresas, ele es-
tudou a sociedade. A administrao burocrtica para ele, portanto, no uma forma ideal de
administrao de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder
exercida na sociedade.
No livro A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram
as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capi-
talismo, enquanto outras sociedades no desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este
pensamento. O socilogo tinha a convico de que as concepes religiosas exerciam um papel

preponderante na conduo e nas transformaes econmicas que ocorriam nas sociedades.
Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades
orientais (onde nenhum sistema econmico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que
o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento
do capitalismo.
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs
formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmen-
te em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos.
Segundo ele, nas sociedades catlicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves
para entrar no cu); porm, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acredi-
tavam que por meio do trabalho o homem alcanaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a
riqueza no seria um impeditivo para alcanar o Senhor.
A diferena entre as sociedades est, portanto, na tica protestante: conjunto de normas so-
ciais e morais que pregam o trabalho rduo, a poupana e o ascetismo (desapego aos prazeres
mundanos). Essa tica proporcionava a reaplicao das rendas excedentes no prprio negcio,
em vez de seu consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestgio.
Dessa forma, as religies protestantes contriburam para a ascenso do capitalismo, enquanto
as sociedades catlicas conservaram os valores da idade mdia.
E onde est a burocracia nisso tudo?
O capitalismo definido pela existncia de empresas cujo objetivo produzir o maior lucro
possvel, e cujo meio a organizao racional do trabalho e da produo. Nesse contexto, a
burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de raciona-
lizar a evoluo do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econmico, poltico e
social.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
Poder significa toda probabilidade de impor sua prpria vontade numa relao social, mesmo
contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominao.
Disciplina a [...] probabilidade de encontrar obedincia pronta, automtica e esque-
mtica a uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de ativi-
dades treinadas.
Dominao a [...] probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determi-
nado contedo, entre determinadas pessoas indicveis.
2.1.1. Tipos de Dominao

Dentre os fundamentos da dominao est a crena na legitimidade, portanto, quem domi-
nado cr que tal dominao legtima.
Existem trs tipos puros de dominao legtima, que se distinguem pelo objeto de sua crena:
carismtica, tradicional e racional-legal.
Importante: tipo puro ou tipo ideal mostra como se desenrolaria uma ao humana se es-
tivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbaes ou des-
vios irracionais. uma construo conceitual, abstrata, formada a partir de elementos emp-
ricos e, portanto, no encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com as
demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominao Carismtica: baseada na venerao, nas caractersticas pessoais que tornam
uma pessoa algum a ser seguido (profeta, lder etc.); o lder carismtico assim reco-
nhecido por possuir poderes, seno sobrenaturais, ao menos um comportamento exem-
plar, mpar.
2. Dominao Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradies que legitimam a auto-
ridade; no se obedece a estatutos, mas pessoa indicada pela tradio; o governante
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens,
ficando apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Durante o perodo
do Estado Absolutista na Europa, a dominao tradicional redundou em um forte Patrimo-
nialismo: o Estado era uma extenso do patrimnio do soberano, no havia diferenciao
entre os bens do governante res principis e os bens pblicos res publica ; os empre-
gos pblicos eram concesses individuais e os servidores possuam status de nobreza.
3. Dominao Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em
virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (autoridade legal e fun-
cional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade justamente a crena na
legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questo da dominao racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pr-determinada, que
limita o poder de dominao, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa domi-
nao legal tem-se a burocracia e o exerccio, pelo Estado, do monoplio da violncia institucio-
nalizada.
Para Weber, a dominao legal com quadro administrativo burocrtico (Administrao Buro-
crtica) est mais adaptada s mudanas sociais de sua poca surgimento da sociedade in-
dustrial, desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo e qualitativo das
tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista tcnico e formal, ela
seria inevitvel para as necessidades de administrao de massas.
O grande instrumento de superioridade da administrao burocrtica em relao s outras de
sua poca o conhecimento profissional, ou seja, o exerccio da dominao baseado no
saber. No Estado Moderno, portanto, a administrao burocrtica representa uma forma de
profissionalizao, um contraponto ao patrimonialismo.
2.1.2. Caractersticas
A Burocracia definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionrios
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela
traduz uma organizao legal, formal e racional por excelncia.
Segundo Weber, a burocracia um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura,
a cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo uma funo especializada.
O homem organizacional um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organizao (funo). Separa-se a esfera
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pblica do indivduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possvel para o
alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da organizao.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalizao, a qual preconiza o controle a
priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel s regras, a impessoalidade,
a diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no mrito.
Pode-se dizer, tambm, que ela parte de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos
e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios controles rgidos
dos processos.
Segundo Chiavenato, as principais caractersticas da burocracia so:
1. Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos so estabelecidos pre-
viamente, por escrito, determinando todo o funcionamento define competncias, fun-
es, autoridade, sanses etc. Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica "m-
gica", "mstica" ou "intuitiva".
2. Carter formal das comunicaes: comunicaes so escritas, gerando comprovao e in-
terpretao unvoca. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a
quem deve receb-la.
3. Racionalidade e diviso do trabalho: diviso racional do trabalho, limitando as tarefas a
serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficincia. Cada funo especfica, com
competncias, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pes-
soas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas res-
ponsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relaes: o poder e a responsabilidade de cada pessoa so impesso-
ais, no pertencem a ela, mas derivam da funo que ela exerce. As relaes so baseadas
nos cargos/funes e no nas pessoas.
5. Hierarquizao da autoridade: a estrutura hierrquica e cada cargo inferior est sob con-
trole e superviso do superior. A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto
de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada funo so definidas e pa-
dronizadas pelos regulamentos. A pessoa no faz o que quer, e sim que deve fazer de acor-
do com as regras. H aprimoramento dos processos de trabalho em funo dos objetivos.
7. Competncia tcnica e meritocracia: profissionalizao das relaes de trabalho, visando
garantia da igualdade de tratamento perante regras e reduo do clientelismo. Da mesma
forma, a escolha da pessoa (seleo, transferncia, promoo etc.) para exercer uma fun-
o feita de forma tcnica e baseada no mrito e na qualificao profissional. Somente
o chefe supremo da organizao ocupa sua posio de autoridade em virtude de apropria-
o, eleio ou designao para a sucesso, mas mesmo sua autoridade consiste num m-
bito de competncia legal.
8. Especializao da administrao: separao entre propriedade e administrao. As pesso-
as no so donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalizao dos participantes: o cargo uma profisso e as pessoas devem ter in-
tensa instruo para assumir a funo. As pessoas em uma estrutura burocrtica tornam-se
profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, so assalariadas,
nomeadas por instncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiis ao cargo,
podem ser promovidas pelo mrito e seguem carreira dentro da instituio.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta a consequncia desejada. A previsi-
bilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas de-
cises, univocidade nas tarefas, confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia, pois
cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de
canais pr-estabelecidos.
2.1.3. Vantagens
Diversas razes explicavam o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Essas
chamadas vantagens da Burocracia so:
Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.
Preciso na definio dos cargos e operaes.
Rapidez nas decises cada um conhece as regras e os canais de comunicao.
Univocidade de interpretao regulamentao especfica e escrita, transmitida para
quem deve receb-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos favorece a padronizao e a reduo de erros.
Continuidade da organizao, mesmo com a substituio do pessoal.
Reduo do atrito entre as pessoas cada funcionrio sabe seu papel e responsabilidades.
Constncia os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.
Confiabilidade regras conhecidas, processos previsveis (gerando os mesmos resultados).
Benefcios para as pessoas hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento,
carreira e meritocracia.
2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia
O prprio Weber era um crtico burocratizao, que, para ele, constitua a maior ameaa
liberdade individual e s instituies democrticas e, por isso, deveria ser controlada pelo
Parlamento: horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...].
A teorizao de Weber foi empobrecida pela reinterpretao cultural, principalmente na
obra do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o ingls. Parsons usou diversos
conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural

(posteriormente adotado na Administrao como Teoria Estruturalista). O estruturalismo v
a sociedade como um organismo unvoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivduo
simplesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma funo (um papel),
como uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretao errada fez alguns autores inclurem Weber na Escola Clssica.
No se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominao burocrtica, no
a estrutura burocrtica em si como um modelo a ser seguido para organizaes. As crticas
burocracia tipo puro de Weber so, portanto, oriundas de um erro de interpretao, pois ele
no tinha a inteno de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizaes
modernas, ele apenas descreveu as caractersticas mais bsicas de algo que j existia na
sociedade.
As crticas a seguir so de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da
administrao defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepncia entre o modelo
burocrtico oficial e a vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais aes
humanas gerariam uma srie de disfunes. Alguns autores chegam a propor modelos prprios
de burocracia, os quais prezam principalmente pela humanizao e necessidade de adaptao
ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excludo dos estudos de
Max Weber o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformaes que fazem com que toda a previsibilidade,
que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido.
Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes:
1. Internalizao das normas.
2. Excesso de formalismo e papelrio.
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
5. Categorizao do processo decisrio excesso de hierarquia.
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos maior importncia ao modo de fazer do
que ao resultado.
7. Exibio de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
Crozier mostrou em sua investigao sobre poder e burocracia como as regras estruturam
as relaes entre os grupos, reforando a impessoalidade na organizao. A situao de
fragmentao e subordinao que o modelo burocrtico implica, paralisa as comunicaes e a
inovao. Alm disso, a centralizao do poder de deciso, a estratificao dos indivduos em
grupos homogneos e fechados induziriam comportamentos nos grupos organizacionais que
reforariam ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um crculo vicioso.
De acordo com Crozier, impossvel conceber nas organizaes burocrticas uma poltica
de mudana gradual e permanente. Isso porque a busca pela impessoalidade exige que as
decises sejam tomadas por nveis centralizados, afastados daqueles que sero afetados por
suas consequncias. Assim, os dirigentes no podem receber informaes antecipadas e,
quando so finalmente informados, o nvel de disfuno existente atingiu um nvel elevado
de gravidade que pode ameaar a prpria sobrevivncia da organizao, requerendo medidas
extremas.
A mudana de burocracias causada por crises. A crise , efetivamente, um dos elementos
distintivos de qualquer sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessrios. O ritmo essencial que caracteriza uma organizao burocrtica
, particularmente, a alternncia de longos perodos de estabilidade e curtos espaos de crise
e mudana.
Outros autores citam diversas disfunes:
Individualismo: consequncia da disputa pelo poder.
Defesa de interesses particulares e corporativismo
A burocracia no assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao.
Mecanicismo: o ponto de vista de Weber puramente mecnico e no poltico, no qual
as pessoas so vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e no como
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, no
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitao das normas e a legitimao
da autoridade, nem a reao formal da organizao perante a falta de consentimento dos
subordinados.
Os recursos humanos no so plenamente utilizados por causa da desconfiana, do medo
de represlias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas,
limitadas e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.
As distines de Weber entre tipos de autoridade so exageradas, embora tenha discutido
a "combinao de diferentes tipos de autoridade".
Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: a adaptao da burocracia
s exigncias externas dos clientes; a adaptao da burocracia s exigncias internas dos
participantes.
O modelo "racional" de organizao adota a lgica de sistema fechado em busca de certeza
e previso exata; no considera a natureza organizacional e nem as condies circunjacentes
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao
quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura hierrquica da organizao.
Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes
espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia. Assim,
a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e no sob o
ponto de vista de um sistema fechado e estvel, como no modelo weberiano. Essa anlise
deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno e d o sistema de
manuteno da organizao formal.
O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrtico de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitaes e consequncias disfuncionais. A forma
burocrtica mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organizao em
que a eficincia e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas no
adequada s organizaes flexveis que se veem frente de atividades no rotineiras, em
que a criatividade e a inovao so mais importantes.
Para Gouldner, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de
um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia
de burocracia (no extremo oposto), ou seja, h graus de burocratizao. Ele tambm
cita 3 tipos de estruturas burocrticas: falsa formada por regras que no representam
ningum e, por isso, so frequentemente desobedecidas; autocrtica representa os
interesses de um grupo dominante; representativa respeita interesses de todos os grupos
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de viso instrumental" das organizaes: essas
so vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcanar fins particulares. Para
Perrow a burocratizao envolve: especializao; necessidade de controlar as influncias dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutvel e estvel.
Por fim, h uma terceira viso sobre Burocracia (alm da weberiana e da popular). Alguns
autores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social,
a qual assume vrias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidria, sindical
etc. Os burocratas teriam a tendncia a se unir como um segmento social diferenciado da
populao em geral, buscando privilgios e poder. No caso dos burocratas do servio pblico,
por exemplo, entrar nessa classe exige certo nvel de instruo, que na maioria dos casos s
est amplamente disponvel a uma minoria da populao, e dessa forma a Burocracia se torna
mais uma fonte de captao de segmentos sociais privilegiados.
H diversos exemplos de pases que possuram, ou ainda possuem, uma classe burocrata
dominante, como por exemplo, a Rssia da poca comunista e a China (at hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso
aos poderes de execuo e de veto e muitas vezes suscetvel corrupo. Assim, tal classe
consegue privilgios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao
longo da histria.
2.3. Resumo Sistema Burocrtico
Questes

GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias GERAL Abordagem Burocrtica
Administrativas
Considerando as diversas escolas e teorias
O modelo racional-legal tem como caracte- da administrao, julgue o item que se se-
rstica limitar o nmero de regras e normas gue.
de modo a deixar a organizao desenvol-
ver suas atividades de forma mais racional A teoria da burocracia, proposta por Max
e otimizada. Weber, sustentada pelo trip racionalida-
de, impessoalidade e profissionalismo, tem
()Certo()Errado como principais objetivos a eficincia, a efi-
ccia e a efetividade dos processos organi-
2. (46088) CESPE 2013 ADMINISTRAO zacionais.
GERAL Modelo Burocrtico, Modelos de ()Certo()Errado
Gesto Pblica
No que concerne administrao pblica,
julgue o item. 5. (94137) FCC 2015 ADMINISTRAO GE-
RAL Modelo Burocrtico, Abordagem Bu-
O controle dos abusos contra o patrimnio rocrtica, Teorias Administrativas, Modelos
pblico uma das caractersticas almejadas de Gesto Pblica
pela administrao pblica burocrtica.
Com base no fragmento de texto acima e na
()Certo()Errado literatura sobre Administrao burocrtica,
considere as afirmaes a seguir:
3. (115139) CESPE 2014 ADMINISTRAO I O fornecimento de informaes precisas
GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias e detalhadas, inclusive para mais de um r-
Administrativas go, garante o controle dos procedimentos
A abordagem clssica da administrao e o cumprimento das regras e legislaes,
um dos marcos para o entendimento de gerando a segurana necessria para au-
como as teorias organizacionais evoluram. mentar a competitividade dos exportadores
Outras contribuies tericas complemen- e importadores brasileiros.
tares, tais como a teoria da burocracia e de
sistemas, tambm contriburam para enten- II O excesso de procedimentos constitui
der o processo. Com relao s diversas te- obstculo eficincia da economia brasilei-
orias organizacionais, julgue o item que se ra.
segue. III O excesso de trmites, uma das disfun-
Sabe-se que a autoridade representa o po- es do modelo burocrtico, aumenta os
der institucionalizado e oficializado. Nesse custos, reduzindo a competitividade do se-
contexto, correto afirmar que existem trs tor de exportao brasileiro.
tipos de autoridade legtima: a tradicional, a Est correto o que se afirma em
carismtica e a legal.
()Certo()Errado
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
6. (82698) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL Modelo Burocrtico, Nova Gesto Pblica,
Modelos de Gesto Pblica, Modelo Gerencial
Julgue o item seguinte, com relao ao modelo racional-legal e ao paradigma ps-burocrtico
na administrao pblica
A fim de combater o nepotismo e a corrupo patrimonialista, o Estado burocrtico orientava-
-se pelas ideias de profissionalizao, flexibilizao dos processos, impessoalidade e gesto par-
ticipativa.
()Certo()Errado
7. (90233) CESPE 2013 ADMINISTRAO GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias Administra-

tivas
A respeito das funes da administrao e do processo de planejamento, julgue o item a seguir.
A administrao burocrtica proposta por Weber fundamentada em mtodos e processos
bem descritos, autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori.
()Certo()Errado
8. (42456) CESPE 2013 ADMINISTRAO neoliberal pressupe o fortalecimento

GERAL Modelo Patrimonialista, Modelo do Estado perante a coisa privada.
Burocrtico, Modelos de Gesto Pblica d) As maiores diferenas entre o modelo
gerencial e o burocrtico na administra-
Com referncia aos principais modelos de o pblica esto relacionadas ao pro-
administrao pblica e gesto de pesso- fissionalismo e impessoalidade.
as, julgue o item a seguir. e) O modelo patrimonialista ressalta o po-
Um dos principais modelos da administra- der da administrao pblica na gesto
o pblica o modelo burocrtico, segun- de seus rgos, tendo por finalidade o
do o qual o Estado uma extenso do poder bem comum.
soberano, e o interesse pblico e o privado
so confusos, sem diferenciao entre os 11. (14474) CESPE 2012 ADMINISTRAO
bens do governante e os bens pblicos. GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias
Administrativas
()Certo()Errado
Em seu sentido original, burocracia repre-
senta um sistema de execuo da adminis-
9. (79197) CESPE 2014 ADMINISTRAO trao pblica caracterizada pelo excesso
GERAL Modelo Burocrtico, Modelos de de papis e de regulamentos e pela demora
Gesto Pblica dos atendimentos.
Julgue o item seguinte, referente evoluo ()Certo()Errado
dos modelos de administrao pblica.
Comparativamente a outros modelos, as 12. (14713) CESPE 2012 ADMINISTRAO
desvantagens do modelo burocrtico in- GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias
cluem a sua rigidez, que pode levar inefici- Administrativas
ncia do aparelho administrativo.
()Certo()Errado suas principais abordagens e o desenvolvi-
mento da administrao pblica no Brasil,
10. (43722) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- julgue os itens a seguir.
RAL Modelo Patrimonialista, Modelo Bu- As organizaes formais modernas, desde
rocrtico, Modelo Gerencial, Modelos de as pequenas empresas at as grandes cor-
Gesto Pblica poraes, so burocracias que se funda-
Ao relacionar os diversos modelos tericos mentam na autoridade legal-racional.
de Administrao Pblica correto afirmar: ()Certo()Errado
a) Os modelos, em seu desenvolvimento,
culminam no gerencial, sem que suas 13. (14513) CESPE 2011 ADMINISTRAO
formas antecessoras deixem de existir GERAL Modelo Patrimonialista, Modelo
inteiramente. Burocrtico, Modelos de Gesto Pblica
b) O modelo gerencial pressupe o foco
central no controle, formalizao de O clientelismo, o fisiologismo e a corrupo
processos e no empenho perifrico em so exemplos de consequncias advindas
resultados. do modelo burocrtico de administrao
c) O modelo burocrtico supera o patrimo- pblica.
nial em uma poca em que o enfoque ()Certo()Errado
GERAL Modelo Burocrtico, Modelos de GERAL Modelo Burocrtico, Modelos de
Gesto Pblica, Administrao Pblica Bra- Gesto Pblica
sileira Ps-1930
Acerca de teorias e modelos da administra-
A reforma burocrtica mais recente da ad- o pblica, cultura organizacional e tecno-
ministrao pblica seguiu um modelo logias gerenciais, julgue os itens a seguir.
cujos pilares envolvem conceitos de impes-
soalidade, profissionalismo e formalidade. A administrao pblica burocrtica orien-
tada para a racionalidade absoluta e prev
()Certo()Errado o controle rgido dos processos e procedi-
mentos como o meio mais seguro para evi-
tar o nepotismo e a corrupo.
GERAL Modelo Burocrtico, Modelo Patri- ()Certo()Errado
monialista, Modelos de Gesto Pblica
A administrao pblica burocrtica subs- 19. (14475) CESPE 2012 ADMINISTRAO
tituiu a administrao patrimonialista, na GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias
qual o Estado era entendido como proprie- Administrativas
dade do rei e em que no havia clara distin-
o entre o patrimnio pblico e o privado. Para a consecuo de fins organizacionais
preciso organizar a atividade humana de
()Certo()Errado modo estvel. Trata-se do objetivo da:
a) cultura organizacional.
16. (14502) CESPE 2012 ADMINISTRAO b) produtividade.
GERAL Modelo Burocrtico, Modelos de c) dependncia de recursos.
Gesto Pblica d) burocracia.
e) relacionalidade.
A administrao pblica burocrtica adota
sistemas de controle e gesto centrados em 20. (115161) CESPE 2014 ADMINISTRAO
resultados e no em procedimentos. GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias
()Certo()Errado Administrativas
Julgue o item a seguir, relativos evoluo
17. (14477) CESPE 2013 ADMINISTRAO da administrao e ao processo administra-
GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias tivo.
Administrativas Uma organizao que valoriza seus cola-
A burocracia nos moldes weberianos de- boradores mediante a promoo daqueles
finida como o tipo ideal de organizao que mais competentes, avaliados em funo do
aplica, em sua forma mais pura, a autorida- desempenho ou da titulao acadmica,
de racional-legal. adota os pressupostos da teoria burocrti-
ca.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003492#.WNLjqDsrJPY
Gabarito:1. (14473) Errado2. (46088) Certo3. (115139) Certo4. (98744) Errado5. (94137) B6. (82698) Errado
7. (90233) Errado8. (42456) Errado9. (79197) Certo10. (43722) A11. (14474) Errado12. (14713) Certo13. (14513) Errado
14. (14505) Certo15. (14503) Certo16. (14502) Errado17. (14477) Certo18. (14476) Certo19. (14475) D
20. (115161) Certo
3. ABORDAGEM SISTMICA
3.1. Sistemas
Sistema um conjunto de elementos interdependentes, que interagem de forma organizada

para alcanar um objetivo.
Existem distintas definies, porm, a ideia de Sistema compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
Alguma especie de relacao ou interacao das partes.
A visao de uma entidade nova e distinta, criada por essa relacao, em um nivel sistemico de
analise o todo.
3.1.1. Tipos de Sistemas e de Ambientes

H inmeras definies, porm, os tipos mais comuns de sistemas so:
Quanto constituio:
1. Fsicos ou concretos: coisas reais equipamentos, objetos, hardware, etc.
2. Abstratos: s existem no plano das ideias conceitos, planos, filosofias, etc.
Sistemas vivos e organizaes:
Sistemas Vivos Organizaes

So organizados, adquirem sua estrutura em es-
Nascem, herdam seus traos estruturais.
tgios.
Podem ser reorganizados, tem uma vida ilimitada
Morrem, seu tempo de vida limitado.
e podem ser reconstitudos.
Tem um ciclo de vida predeterminado. No tem ciclo de vida definido.
So concretos o sistema descrito em termos So abstratos o sistema descrito em termos
fsicos e qumicos. psicolgicos e sociolgicos.
So incompletos: dependem de cooperao com
So completos. O parasitismo e simbiose so ex-
outras organizaes. Suas partes so intercambi-
cepcionais.
veis.
A doena definida como um distrbio no pro- O problema definido como um desvio nas nor-
cesso vital. mas sociais.
Quanto interao com o ambiente:

1) Fechados: so hermticos, no trocam energia com o ambiente que os circunda. A rigor
no existem sistemas fechados na acepo exata do termo. Essa denominao dada aos
sistemas cujo comportamento determinstico e programado, ou rgido, e que operam
com pequeno intercmbio de matria e energia com o ambiente.
2) Abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, so adaptativos, trocam
matria e energia regularmente, por inmeras entradas e sadas. Tais ambientes conser-
vam-se no mesmo estado (autocontrole, autorregulao) apesar de a matria e a energia
que o integram se renovarem constantemente (equilbrio dinmico ou homeostase). O sis-
tema e o ambiente so inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou sobrevi-
vncia de um sistema depende de sua capacidade de adaptao, mudana e resposta s
demandas do ambiente externo.
Tipos de ambientes:
Estveis e difusos pouca competitividade, baixa complexidade e poucas mudanas.
Estveis e concentrados poucas mudanas, mas h mais organizaes disputando espao.
Instveis e reativos muitas mudanas e menor grau de diferenciao das organizaes.
Turbulentos muitas mudanas e grande complexidade e competio.
3.1.2. Parmetros dos Sistemas

Os parmetros (ou componentes) dos sistemas so: Entrada ou Insumo (input); Processamento
ou Transformao (throughput); Sada ou Resultado ou Produto (output); Retroao ou retroa-
limentao ou retroinformao (feedback); Ambiente (environment).
Entrada ou Insumo (input): compreendem os recursos fsicos e abstratos de que o siste-

ma e feito, incluindo todas as influncias que ele recebe do ambiente. Essa importao de
energia, informaes ou materiais permite a renovao das instituies (nenhuma estrutu-
ra social autossuficiente).
Processamento ou Transformao (throughput): forma como a organizao transforma a
energia disponvel em resultados (como ela processa seus insumos em produtos e servios)
Sada ou Resultado ou Produto (output): sao os produtos do sistema (produtos e servicos
para os clientes, salarios e impostos, lucro dos acionistas, poluicao, etc.). As sadas devem
ser coerentes com os objetivos visados pelo sistema, e, justamente em funo da retroa-
limentao (parmetro responsvel pelo controle e o monitoramento), devem ser quan-
tificveis, para se avaliar se os resultados esto sendo obtidos de acordo com os critrios
previamente fixados.
Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feedback): o retorno da informao,
que permite ao sistema corrigir desvios ou se reforar. O feedback visa manter o desempe-
nho de acordo com o padro ou critrio escolhido. H dois tipos de retroao: Positiva
a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema a sada amplifica e re-
fora o sinal de entrada; Negativa: a ao inibidora da sada que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de entrada.
Ambiente (environment): o meio ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite especfico, possam ter alguma influncia sobre a operao do sistema. As fron-
teiras de um sistema so as condies ambientais dentro das quais o sistema deve operar.
3.2. Teoria Geral de Sistemas
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy o grande expoente dessa teoria. Uma grande con-
tribuio do autor o conceito de sistema aberto, entendido como um complexo de elemen-
tos em interao e em intercmbio com o ambiente, trocando matria e energia.
Ele contra a viso particionada do mundo, com distintas reas que isoladas: Biologia, Fsica, Psi-
cologia etc. Afirma que necessrio tratar os problemas que cercam as pessoas como "tpicos de
sistemas", isto , considerando seus componentes, sua vizinhana e as relaes entre as partes.
Em outras palavras, a Teoria Geral de Sistemas afirma que se deve estudar os sistemas global-
mente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes, pois a natureza no est dividi-
da em nenhuma dessas partes.
Duas ideias basicas de teoria geral dos sistemas: interdependencia das partes para compreen-
der um sistema, e preciso analisar nao apenas os elementos, mas tambem suas inter-relacoes;
e tratamento complexo da realidade complexa necessidade de aplicar varios enfoques para
entender uma realidade que se torna cada vez mais complexa.
Essa teoria interdisciplinar e buscou investigar isomorfismos de conceitos, de leis e de mode-
los em campos diferentes, aproximando suas fronteiras e preenchendo os espaos vazios entre
eles, gerando princpios capazes de interligar as cincias, de modo que os progressos alcana-
dos em uma pudessem beneficiar as demais.
Segundo Bertalanffy: h uma tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais;
tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; essa teoria pode ser um meio
importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente nas
cincias sociais; desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os uni-
versos particulares das diversas cincias, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da
cincia; o que pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
Essa viso claramente oposta da Escola Clssica, principalmente se consideramos as pressupo-
sies crticas teoria da mquina: negligncia quanto organizao informal, concepo da or-
ganizao como um arranjo rgido e esttico de rgos, pouca importncia do intercmbio do sis-
tema com seu ambiente e pouca ateno aos subsistemas e sua dinmica dentro da organizao.
Abordagem Clssica Abordagem Sistmica

Reducionismo decomposio de um fenmeno Expansionismo todo o fenmeno tem partes
em partes menores menores, mas parte de um fenmeno maior
Pensamento Analtico as partes decompostas Pensamento Sinttico propriedades do todo
explicam o todo explicam as partes
Teleologia a causa uma condio necessria,
mas nem sempre suficiente para que surja o efei-
Mecanicismo determinismo simples relao
to. O comportamento explicado por aquilo que
causa-efeito
ele produz ou por aquilo que seu propsito ou
objetivo de produzir.
Sistema fechado no troca energia Sistema aberto troca energia com o ambiente
Com base em estudos de sistemas biolgicos, Bertalanffy pontua que estes devem ser enten-
didos como processos abertos. Nessa proposio, o autor destaca uma srie de concepes
centrais:
1. Um sistema no vive isolado, sendo sempre parte de um todo.

2. Todas as partes esto inter-relacionadas, dando suporte a sua integridade.
3. Cada sistema tem seu espao de existncia e suas fronteiras.
4. Os sistemas so abertos, caracterizados por um processo de intercmbio infinito com seu
ambiente (e outros sistemas).
5. Como sistemas so interdependentes, as funes de um sistema dependem de sua estrutura.
Chiavenato aponta trs premissas bsicas da Teoria Geral de Sistemas possui (bastante seme-
lhantes aos conceitos de Bertalanffy):
Os sistemas existem dentro de sistemas cada sistema constitudo de subsistemas interdepen-
dentes e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior. Cada subsistema pode ser detalhado
em seus subsistemas, e o suprassistema tambm interage com outros. o todo dentro do todo.
Os sistemas so abertos so permeveis ao ambiente e cada sistema existe dentro de um
ambiente constitudo por outros sistemas, com os quais interage.
As funes de um sistema dependem de sua estrutura cada sistema tem um objetivo, que
constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas (funcionalismo dos sistemas); medi-
da que suas funes se contraem ou expandem, sua estrutura acompanha.
Alm de tais premissas, os sistemas abertos tm outras caractersticas:
Atributos: qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.

Holismo: uma viso do todo decorrente da interao entre elementos. O todo mais do
que a simples soma das partes, pois o sistema s pode ser explicado como uma globalidade.
Globalismo ou totalidade: uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mu-
dana em uma das unidades do sistema dever produzir mudanas em todas as suas outras
unidades.
Sinergia: trabalho conjunto. Ocorre quando duas ou mais causas produzem, atuando con-
juntamente, um efeito maior do que produziriam atuando individualmente. o efeito mul-
tiplicador quando as partes do sistema interagem entre si ajudando-se mutuamente. A si-
nergia um exemplo de emergente sistmico: uma caracterstica do sistema que no
encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
Dualidade: influencia e influenciado pelo ambiente.
Adaptao: dinamismo, capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e
at autorreproduo sob certas condies ambientais.
3.3. Caractersticas das organizaes como Sistemas Abertos
Comportamento Probabilstico e No Determinstico: os sistemas sociais so probabilsticos por-

que o comportamento no totalmente previsvel. No h uma relao simples e direta de causa
e consequncia, cada situao pode possuir inmeras causas e produzir diferentes efeitos. Como
os sistemas sociais, as organizaes so sistemas abertos, afetados por mudanas em seus am-
bientes. O ambiente no tem fronteiras e inclui variveis desconhecidas e incontroladas.
As organizaes so partes de uma sociedade maior e so constitudas de partes menores: as
organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de ele-
mentos colocados em interao.
Interdependncia das Partes: organizao um sistema social com partes independentes e
inter-relacionadas, na qual a mudana de uma de uma parte provoca impacto sobre as outras.
Homeostase ou "estado firme": um equilbrio dinmico que ocorre quando o sistema dispe
de mecanismos de retroao capazes de restaurarem o equilbrio perturbado por estmulos
externos. Em outras palavras, a capacidade que o sistema tem de manter certas variveis
dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a as-
sumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Esse equilbrio obtido pela au-
torregulao (autocontrole), por meio de dispositivos de retroao (feedback). A organizao
atinge o estado de equilbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade constncia
de direo e o progresso em relao aos objetivos. Esses dois requisitos exigem liderana e
comprometimento das pessoas. Alm disso, a organizao como um sistema aberto precisa
conciliar dois processos opostos, mas ambos imprescindveis: Homeostasia tendncia do sis-
tema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo inalterado o seu status quo interno;
Adaptabilidade mudana do sistema no intuito de ajustar-se aos padres requeridos pelo am-
biente externo, alterando o seu status quo interno para alcanar um novo equilbrio.
Fronteiras ou Limites: a linha que define o que est dentro e o que est fora do sistema ou
subsistema. Nem sempre existe fisicamente, ou tangvel. Muitas vezes depende do ponto
de vista subjetivo. Atravs da fronteira que existe a interface, que a rea ou canal entre os
componentes de um sistema, onde a informao transferida. A permeabilidade das fronteiras
define o grau de abertura do sistema em relao ao ambiente.
Morfognese: capacidade do sistema de modificar a si prprio. A organizao pode modificar
sua constituio e estrutura para corrigir e modificar uma situao.
Resilincia: capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno externo. O grau de resili-
ncia determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais externas.
Uma teoria distinta faz uma analogia aos seres vivos e diz que as organizaes tm seis funes
principais inter-relacionadas:
a) Ingesto: adquirem ou compram materiais para process-los de alguma maneira, como os
organismos vivos se alimentam para suprir outras funes e manter a energia.
b) Processamento: os materiais so processados havendo certa relao entre entradas e sa-
das no qual o excesso o equivalente a energia necessria para a sobrevivncia da organi-
zao (transformao em produtos).
c) Reao ao ambiente: as organizaes reagem ao seu ambiente, mudando produtos, pro-
cessos ou estrutura.
d) Suprimento das partes: os participantes da organizao so supridos de informaes para
o trabalho e recebem recompensas salrios e benefcios.
e) Regenerao das partes: homens e mquinas devem ser mantidos ou recolocados manu-
teno e substituio.
f) Organizao: administrao e deciso sobre as funes.
3.3.1. Modelos de Organizao
3.3.1.1. Schein
Prope alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definio de organizao:
1. um sistema aberto, em constante interao com o meio para troca de energia.

2. um sistema com objetivos ou funes mltiplas que envolvem interaes mltiplas com o
meio ambiente.
3. um conjunto de subsistemas em interao dinmica uns com os outros.
4. Os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles afe-
tam o comportamento dos outros.
5. A organizao existe em um ambiente dinmico que compreende outros sistemas. O fun-
cionamento da organizao no pode ser compreendido sem considerar as demandas im-
postas pelo meio ambiente.
6. Os mltiplos elos entre a organizao e seu meio ambiente tornam difcil a clara definio
das fronteiras organizacionais.
3.3.1.2. Katz & Kahn

O modelo de organizao como sistema aberto de Katz e Kahn apresenta quatro elementos-
-chave:
1. Natureza dos Sistemas Sociais so idealizados. Fatores psicolgicos do coeso aos siste-
mas. As pessoas criam padres estveis de comportamento que so transmitidos e mantidos.
2. Componentes so trs: o comportamento (papel) dos membros; as normas; os valores
que embasam os comportamentos.
3. Subsistemas produtivos, de apoio, de manuteno, adaptativos e administrativos.
4. Relacionamento com o Ambiente so estruturados de acordo com o ambiente e depen-
dentes de outros sistemas.
Para eles, as organizaes como sistemas abertos caracterizam-se por:
1. Importao de energia entrada ou recebimento de material e energia;

2. Transformao processamento dos insumos;
3. Output sada de certos produtos para o ambiente;
4. Ciclo de eventos o padro de atividades de troca de energia tem carter cclico;
5. Entropia negativa (negentropia) processo de obteno de energia para combater o pro-
cesso entrpico, com a finalidade de manter-se indefinidamente. Entropia (positiva) a
tendncia que os sistemas tm para o desgaste, para desintegrao, para o afrouxamento
dos padres. A entropia caracteriza um sistema que no troca energias com o meio am-
biente e que, por isso, no sobrevive. Se a entropia tende a desorganizao, necessrio
abrir o sistema e reabastec-lo com energia e informaes a fim de manter a sua existn-
cia. A esse processo d-se o nome de entropia negativa ou negentropia.
6. Feedback (input de informao) retorno da informao, realimentao do sistema;
7. Estado firme e homeostase dinmica autorregulao para manter a estabilidade;
8. Diferenciao a tendncia de elaborao das estruturas e de substituir os padres difu-
sos e globais por funes mais especializadas (diferenciadas);
9. Equifinalidade capacidade de um sistema de alcanar, por vrios caminhos diferentes, o
mesmo estado final.
10. Limites ou fronteiras barreiras entre o sistema e o ambiente, que definem a esfera de
ao do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relao
ao ambiente.
Katz & Kahn tambm propem 4 tipos de organizaes, cada uma com seu papel:
a) Organizaes econmicas ou produtivas, relacionadas com o fornecimento de mercadorias

e servios, entre as quais esto as empresas, inclusive as agrcolas.
b) Organizaes de manuteno, relacionadas com a socializao e o treinamento das pesso-
as que iro desempenhar papis em outras organizaes e na sociedade global. Entre essas
esto as escolas, qualquer que seja o seu nvel, e as igrejas.
c) Organizaes adaptativas, relacionadas com a criao de conhecimentos e com o desenvolvi-
mento de novas solues para problemas. Organizaes de pesquisa e algumas universidades.
d) Organizaes poltico-administrativas, relacionadas com a coordenao e o controle de re-

cursos humanos e materiais. O estado, os rgos pblicos em geral, os sindicatos e os gru-
pos de presso esto nesse grupo.
3.3.1.3. Parsons
O procedimento adotado por Parson para analisar o sistema de ao social e seus subsistemas
o chamado Paradigma AGIL: Adaptation adaptao; Goal Attainment alcanar objetivos;
Integration integrao; Latency latncia.
As duas primeiras funes (adaptao e atingimento de objetivos) dizem respeito relao do
sistema com o respectivo ambiente; as outras duas (integrao e latncia) esto voltadas para
as relaes internas sistema.
Em suma, para sobreviver ou manter um equilbrio respeitoso com o seu ambiente, um sistema
deve se adaptar ao ambiente, atingir seus objetivos, integrar seus componentes e manter seu
modelo cultural latente.
Adaptation adaptao: capacidade de se ajustar permanentemente s demandas o am-
biente; o sistema social deve se adaptar ao ambiente onde vive, recolher recursos, armaze-
n-los e, em contrapartida, contribuir para o ambiente com produtos prprios.
Goal-attainment alcanar objetivos: capacidade de estabelecer metas / objetivos para o
futuro e de tomar decises coerentes visando atingi-los.
Integration integrao: harmonia, coerncia e coordenao entre os indivduos e grupos
que compem o sistema (fatores internos).
Latency latent pattern maintenance manuteno do padro latente a manuteno
da cultura organizacional (dos modelos culturais), como forma de conservar o sistema e su-
perar eventuais conflitos. O sistema se sustenta e se reproduz, garantindo a continuidade e
transmisso de valores para novos participantes.
3.3.1.4. Trist
A perspectiva sociotcnica partiu da noo de sistema aberto na qual a organizao formada
por dois subsistemas: tcnico mquinas, equipamentos etc. ; social indivduos, grupos e
seus comportamentos capacidades, cultura etc.
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organizao desse traba-
lho e do contedo das tarefas a serem executadas, e ambos os subsistemas devem ser otimiza-
dos conjuntamente.
A base do trabalho sociotcnico est nos grupos semiautnomos (autorregulveis e com certo
grau de autonomia), os quais se responsabilizam coletivamente frente s tarefas, definem o ar-
ranjo do trabalho, fazem rotao de funes, tm autoridade para utilizar recursos e cooperam
mutuamente. Essas caractersticas trariam uma soluo satisfatria para a sobrevivncia das
organizaes a ambientes turbulentos.
A tarefa primria da organizao reside em sobreviver ao processo cclico de:
1. Importao aquisio de matrias-primas;
2. Converso transformao das importaes em exportaes, ou seja, dos insumos em
produtos ou servios;
3. Exportao colocao dos resultados da importao e da converso no mercado.
3.3.2. Caractersticas Bsicas da Anlise Sistmica

As caractersticas da teoria administrativa baseada na anlise sistmica so:
Ponto de vista sistmico: visualiza a organizao como um sistema constitudo de cinco
parmetros bsicos: entrada, processo, sada, retroao e ambiente.
Abordagem dinmica: nfase da teoria moderna sobre o dinmico processo de interao
que ocorre dentro da estrutura de uma organizao. Essa abordagem contrasta com a viso
clssica que enfatiza a estrutura esttica.
Multidimensional e Multinivelada: considera a organizao do ponto de vista micro e ma-
croscpico. A organizao micro quando considerada dentro de um ambiente maior (nvel
da sociedade, comunidade ou pas) e macro quando se analisam as suas unidades internas.
Multimotivacional: um ato pode ser motivado por muitos desejos ou motivos. As organi-
zaes existem porque seus participantes esperam satisfazer vrios objetivos atravs delas.
Multidisciplinar: conceitos e tcnicas de muitos campos de estudo, como a Sociologia, Psi-
cologia, Economia, Ecologia etc.
Descritiva: descreve as caractersticas das organizaes e da Administrao. Busca compre-
ender os fenmenos organizacionais enquanto as teorias mais antigas eram normativas e
prescritivas, preocupadas em sugerir o que fazer e como fazer.
Multivarivel: assume que um evento pode ser causado por numerosos fatores que so
inter-relacionados e interdependentes.
Adaptativa: assume que a organizao um sistema adaptativo. Se uma organizao pre-
tende permanecer vivel e seu ambiente, ela deve continuamente adaptar-se aos requisi-
tos cambiantes do ambiente.
3.4. Teoria Ciberntica
Ciberntica a cincia da comunicao e do controle.

A comunicao cuida da circulao de informaes entre o sistema e o ambiente e internamen-
te no sistema. o que torna os sistemas integrados e coerentes.
O controle que regula o seu comportamento.
A Ciberntica busca a representao de sistemas originais por meio de outros sistemas compa-
rveis, que so denominados modelos. Modelo a representao simplificada de alguma parte
da realidade.
Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais:

so excessivamente complexos;
so probabilsticos;
so autorregulados;
3.4.1. Principais conceitos

Input: entrada.
Output: sada.
Caixa negra (black box): um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elemen-
tos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido "por fora", atravs de manipu-
laes externas ou de observao externa.
Feedback: retorno, reavaliao.
Homeostasia: equilbrio dinmico obtido pela autorregulao.
Informao: conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que
aumenta o conhecimento a respeito de algo. Dado um registro ou anotao a respeito de
um evento ou ocorrncia.
Comunicao: ocorre quando uma informao transmitida a algum, sendo ento com-
partilhada/compreendida tambm por essa pessoa.
Automao: uma sntese de ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao
dos meios), processamento contnuo e controle automtico dos processos.
Tecnologia da Informao: o principal produto da Ciberntica representa a convergncia
do computador com a televiso e as telecomunicaes.
Sistemas de informao: sistemas especficos de busca, coleta, armazenamento, classifica-
o e tratamento de informaes importantes e relevantes para o seu funcionamento.
3.5. Crtica Abordagem de Sistemas
A perspectiva sistmica trouxe uma nova abordagem organizacional, uma nova maneira de ver
as coisas. No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O
enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especializao, da integrao
interna e da adaptao externa, da eficincia e da eficcia.
Porm, a Teoria de Sistemas demasiado abstrata e conceitual e, portanto, de difcil aplicao
a situaes gerenciais prticas.
Outra dificuldade em relao homeostasia. O contnuo de ordem e desordem torna difcil
alcanar o equilbrio organizacional.
A Teoria de Sistemas tambm utiliza o conceito do "homem funcional" em contraste com o con-
ceito do "homo economicus" da Teoria Clssica. O individuo comporta-se em um papel dentro
das organizaes, executa uma funo do sistema, ou seja, no ele mesmo.
Questes
1. (72624) CESPE 2013 ADMINISTRAO no apenas pela presidncia e alta dire-

GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad- toria.
ministrativas
Entre as ideias apresentadas na teoria ge- GERAL Abordagem Sistmica
ral dos sistemas desenvolvida pelo bilogo
alemo Ludwig von Bertalanffy, incluem-se Acerca das abordagens clssica e sistmica
a interdependncia entre as partes teo- da administrao, julgue o item a seguir.
ria segundo a qual, o todo formado por De acordo com a abordagem sistmica da
partes interdependentes e o tratamento administrao, as organizaes, quando vis-
complexo da realidade complexa concep- tas como sistemas abertos, podem se adap-
o que se refere necessidade de aplicar tar ao ambiente em que esto inseridas,
diferentes enfoques para se compreender bem como influenciar fortemente a nature-
realidades cada vez mais complexas. za desse ambiente.
()Certo()Errado ()Certo()Errado
2. (85907) FCC 2013 ADMINISTRAO GE- 4. (98674) FCC 2013 ADMINISTRAO GE-
RAL Abordagem Sistmica RAL Viso Geral das Teorias Administrati-
vas, Abordagem Sistmica
As organizaes so mais do que a soma
das pessoas que a constituem. O todo A viso sistmica, dentro da Teoria da Ad-
maior do que a soma das parcelas. As orga- ministrao, est intimamente associada ao
nizaes so caracterizadas como sistemas conceito de
abertos porque a) eficincia.
a) as empresas sofrem a influncia do b) funo.
ambiente no qual esto inseridas e, da c) atitude.
mesma forma, interferem neste mesmo d) complexidade.
ambiente, influenciando-o. e) especializao.
b) os servios de telemarketing tm se
preocupado mais em ouvir as sugestes 5. (98603) FCC 2014 ADMINISTRAO GE-
de melhorias por parte dos clientes do RAL Administrao Viso Geral, Aborda-
que, simplesmente, suas reclamaes. gem Sistmica
c) seus colaboradores passaram a ser pes- As teorias da Administrao, como os estu-
soas das mais diferentes raas, credos e dos de Hawthorne e a Teoria da Contingn-
culturas, por meio da globalizao. cia, podem ser compreendidas se interpre-
d) antigamente o capital das empresas era tadas sob a perspectiva da metfora de
fechado e restrito e, em funo da glo-
balizao, o capital das grandes organi- a) uma Priso Psquica.
zaes passou a ser aberto. b) uma Mquina.
e) os objetivos, normas e misso da em- c) um Sistema Poltico.
presa passaram a ser definidos por to- d) um Organismo.
dos os funcionrios da organizao e e) um Crebro.
6. (98602) FCC 2014 ADMINISTRAO GE- 8. (98743) CESPE 2015 ADMINISTRAO
RAL Administrao Viso Geral, Aborda- GERAL Viso Geral das Teorias Adminis-
gem Sistmica trativas, Abordagem Sistmica, Abordagem
Contingencial
A organizao constitui-se em um elemen-
to da complexa sociedade global e pode ser Considerando as diversas escolas e teorias
considerada um sistema aberto. Baseando- da administrao, julgue o item que se se-
-se nessa definio, gue.
a) a organizao absorve inputs que po- A teoria geral de sistemas baseia-se no prin-
dem ser considerados os recursos eco- cpio de que, nas empresas, nada absolu-
nmicos, que so convertidos em ou- to, tudo relativo, dependendo de variveis
tputs, no ocorrendo feedbacks entre que geralmente so incontrolveis, por es-
os meios. tarem em seu ambiente externo, especial-
b) uma organizao passa a existir quando mente na prospeco de cenrios e merca-
os processos explcitos so estabelecidos.
dos para coordenar as atividades de um
grupo para atingir determinados objeti- ()Certo()Errado
vos em comum.
c) ocorrem intercmbios espordicos en- 9. (97260) CESPE 2015 ADMINISTRAO
tre a organizao e o meio em que vive, GERAL Gesto de Processos, Abordagem
que so essenciais para sua continuida- Sistmica
de e adaptabilidade.
d) a organizao influencia, contudo no Considerando que os processos permeiam
influenciada pelo meio ambiente em todo o funcionamento de uma organizao,
que atua. julgue o item subsequente.
e) a soma das partes superior ao
A melhoria contnua de um processo se ba-
todo, pois nos componentes isolados
seia na entropia, que uma das principais
encontram-se caractersticas importan-
motivaes para identificao de necessi-
tes muitas vezes no encontradas no
dades de melhoria e uma caracterstica pr-
agregado.
pria de todos os sistemas.
7. (98750) CESPE 2014 ADMINISTRAO ()Certo()Errado
GERAL Viso Geral das Teorias Administra-
tivas, Abordagem Sistmica
A respeito da evoluo da administrao GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad-
pblica, julgue o item seguinte. ministrativas
Com a evoluo das teorias administrativas, Julgue o item a seguir, relativos ao compor-
desde a dcada de 80 do sculo passado, o tamento organizacional e organizao da
enfoque sistmico tornou-se ultrapassado, funo de gesto de pessoas.
dando lugar a abordagens mais modernas.
A adoo de uma poltica de gesto de pes-
()Certo()Errado soas para a reduo do turnover excessivo
da organizao impede a ocorrncia da ne-
gentropia.
()Certo()Errado
10. (72625) CESPE 2013 ADMINISTRAO Um sistema compe-se de objetivos, en-

GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad- tradas, processo de transformao, sadas,
ministrativas controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback.Com base nes-
Na abordagem da administrao pelo pensas informaes, julgue os itens subsecuti-
samento sistmico, a ideia de sistema re- vos.
fere-se a um conjunto de entidades, deno-
minadas elementos ou componentes, que As sadas devem ser coerentes e com os ob-
mantm uma espcie de relao ou intera- jetivos estabelecidos; no entanto, em fun-
o, o que possibilita a viso de uma entida- o da retroalimentao, no devem ser
de nova e distinta, em que possvel o foco quantificveis.
no todo e no apenas nos seus componen-
tes. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad-
11. (72632) CESPE 2011 ADMINISTRAO ministrativas
GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad-
ministrativas No que se refere ao impacto do ambiente
e viso sistmica nas organizaes, julgue
De acordo com a teoria de sistemas, sistema os itens subsequentes.
consiste no conjunto de partes interagentes
e interdependentes que, conjuntamente, A entropia positiva ocorre quando uma
formam um todo unitrio com determinado organizao busca insumos ou matrias-
objetivo e funo. -primas para convert-los em produtos que
atendam s necessidades de clientes.
Um sistema compe-se de objetivos, en-
tradas, processo de transformao, sadas, ()Certo()Errado
controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback.Com base nes- 14. (72629) CESPE 2011 ADMINISTRAO
sas informaes, julgue os itens subsecuti- GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad-
vos. ministrativas
Entre os objetivos do controle e da reali- No que se refere ao impacto do ambiente
mentao do sistema, inclui-se o de propi- e viso sistmica nas organizaes, julgue
ciar a ocorrncia de situao em que esse os itens subsequentes.
sistema se torne autorregulador.
A viso sistmica das organizaes conside-
()Certo()Errado ra que h um ciclo de vida organizacional
definido para que no haja desvios nas nor-
12. (72631) CESPE 2011 ADMINISTRAO mas sociais de sua estrutura.
GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad- ()Certo()Errado
ministrativas
De acordo com a teoria de sistemas, sistema
consiste no conjunto de partes interagentes
e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitrio com determinado
objetivo e funo.
15. (72628) CESPE 2011 ADMINISTRAO 17. (72626) FCC 2012 ADMINISTRAO GE-
GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad- RAL Abordagem Sistmica, Teorias Admi-
ministrativas nistrativas
Com relao teoria do enfoque sistmico A principal contribuio da abordagem sis-
na administrao moderna, julgue os itens tmica ao Comportamento Organizacional
seguintes. o conceito de organizao como um sistema
Apesar de a teoria dos sistemas ter revolu- a) aberto, em constante interao com
cionado a forma de se estudar o ambiente, seu ambiente.
no possvel afirmar que essa teoria tenha b) fechado, que estabelece algumas trocas
estabelecido um novo paradigma a partir da no ambiente.
reorientao do pensamento em torno da c) semi-aberto, j que tem metas estabe-
inter-relao dos elementos, em contrapo- lecidas no intra-grupo.
sio s escolas clssicas apoiadas no pen- d) flexvel, porm raramente se modifica
samento analtico. com as presses do ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas in-
()Certo()Errado ternas.
16. (72627) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- 18. (115141) CESPE 2014 ADMINISTRAO
RAL Abordagem Sistmica, Teorias Admi- GERAL Abordagem Sistmica, Teorias Ad-
nistrativas ministrativas
O aporte da Teoria de Sistemas revolucio- A abordagem clssica da administrao

nou o estudo das organizaes, pois suas um dos marcos para o entendimento de
fronteiras foram ultrapassadas e como as teorias organizacionais evoluram.
Outras contribuies tericas complemen-
a) a noo de subsistema composto por tares, tais como a teoria da burocracia e de
elementos no relacionados que cons- sistemas, tambm contriburam para enten-
tituem as partes ou rgos que com- der o processo. Com relao s diversas te-
pem o sistema permitiu compreender orias organizacionais, julgue o item que se
relaes intragrupos. segue.
b) em vez de se estudar a organizao de
fora para dentro, passou-se a estud-la A organizao um sistema fechado, pois
no seu interior. sobrevive em estado de homeostasia din-
c) passou-se a olh-las do elemento me- mica.
nor e condicionado rumo ao elemento ()Certo()Errado
maior e condicionador, numa teoriza-
o introversa.
d) o ambiente externo passou a ser consi-
derado o condicionante bsico do for-
mato e do comportamento organizacio-
nal.
e) a empresa, como sistema fechado por
limites ou fronteiras, passou a criar sua
prpria cultura.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003525
Gabarito:1. (72624) Certo2. (85907) A3. (102239) Certo4. (98674) D5. (98603) D6. (98602) B7. (98750) Errado
8. (98743) Errado9. (97260) Certo10. (70546) Errado11. (72625) Certo12. (72632) Certo13. (72631) Errado
14. (72630) Errado15. (72629) Errado16. (72628) Errado17. (72627) D18. (72626) A19. (115141) Errado
4. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930
Durante a maior parte do sculo XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-
nizao das estruturas e processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformaes mundiais econmicas e sociais, esse esforo se desenvolveu
ora de forma assistemtica (aes pontuais), ora de forma mais sistmica, por meio das refor-
mas realizadas pelo governo federal.
Apesar de no haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral,
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-
tativa de mudana na forma de administrao pblica:
A primeira buscou a transio do modelo Patrimonialista para o Burocrtico.
A segunda procurou evoluir do modelo Burocrtico-Patrimonialista para o Gerencial.
Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A
crise da administrao pblica burocrtica comeou ainda no regime militar, no apenas por-
que este no foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas tambm por-
que esse regime, ao invs de consolidar uma burocracia profissional no pas, atravs da redefi-
nio das carreiras e de um processo sistemtico de abertura de concursos pblicos para a alta
administrao, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores atravs das
empresas estatais.
Esta estratgia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fcil da con-
tratao de altos administradores atravs das empresas, inviabilizou a construo no pas de
uma burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se,
entretanto, a partir da Constituio de 1988, quando se salta para o extremo oposto e a admi-
nistrao pblica brasileira passa a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrtico extremo.
As consequncias da sobrevivncia do patrimonialismo e do enrijecimento burocrtico, muitas
vezes perversamente misturados, so o alto custo e a baixa qualidade da administrao pblica
brasileira.
4.1. Reforma Burocrtica
O perodo a partir de 1930 perodo marca a implantao do modelo burocrtico no Brasil, em

meio a um ambiente de forte interveno do Estado nos setores produtivo e de servios, nacio-
nalismo econmico e desenvolvimento (econmico, social, incipiente capitalismo industrial).
Entender as transformaes do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do
perodo pr-1930:
Economia mercantil-agrria (produtos primrios para exportao);
Poltica oligrquica (poltica dos governadores, coronelismo);
Administrao patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas etc.) com alguns traos

liberais.
Este modelo patrimonialista de Estado comeou a ruir devido a uma sucesso de acontecimen-
tos no final da dcada de 1920:
A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de caf, fazendo-os
perder fora e, por consequncia, diminuindo seu apoio ao governo;
A quebra de lgica da Poltica Caf com Leite;
O assassinato do Presidente da Paraba, Joo Pessoa;
A Revoluo de 30 que levou Getlio Vargas ao poder.
A Revoluo de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e
teve como desdobramento o incio da implantao de um quadro admi-
nistrativo burocrtico pelo governo ditatorial de Vargas.
A criao desse Estado Administrativo se deu atravs de dois mecanismos tpicos da adminis-
trao racional-legal: estatutos e rgos (normativos e fiscalizadores). Exemplo: em 1930 foi
criada a Comisso Permanente de Padronizao com atribuies voltadas para a rea de mate-
rial e, no ano seguinte, a Comisso Permanente de Compras.
Esses estatutos e rgos criados por Vargas incluam trs reas temticas que at hoje estrutu-
ram a organizao pblica: Materiais, Finanas e Pessoas (servidores).
reas objeto de interveno governamental:
Administrao de pessoal (criao das primeiras carreiras burocrticas);
Administrao de materiais;
Oramento como plano de administrao;
Reviso de estruturas administrativas;
Racionalizao de mtodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princpios e
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislao
trabalhista que incorporava antigas reivindicaes operrias. A Constituio de 1934 represen-
tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislao trabalhista, o
salrio mnimo, a criao da Justia Eleitoral etc.
Somente em 1936, com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico Civil e de Comisses
de Eficincia em cada ministrio, houve a primeira reforma significativa na busca de sair do mo-
delo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colnia.
Seguindo as tendncias europeias e americanas (que j haviam feito suas reformas no sculo
anterior civil service reform), o modelo de administrao estatal pretendido pela reforma de
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos polticos;
outorgou nova Constituio e passou a governar de modo ditatorial at o final da Segunda
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um perodo de grande expanso, com refor-
mas impostas de cima para baixo.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP), pelo decreto-lei n. 579 de 1938. As principais atribuies eram:
Realizar estudos detalhados de reparties, departamentos e estabelecimentos pblicos
para determinar as modificaes a serem feitas em vrios campos: dotao oramentria,
distribuio, processos de trabalho, relaes entre os rgos e relaes com o pblico.
Fiscalizar a execuo do oramento, juntamente com o presidente da Repblica.
Organizar anualmente a proposta oramentria a ser enviada Cmara dos Deputados.
Cuidar da organizao dos concursos pblicos para cargos federais do Poder Executivo.
Aperfeioar os servidores civis da Unio.
Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos sano
Fixar padres para os materiais usados no servio pblico.
O DASP deveria ser um rgo normativo, de coordenao e controle, encarregado de univer-
salizar procedimentos, mas enfrentou problemas, entre eles o fato de o Estado ser visto como
oportunidade de empregos com vagas preenchidas por meio de indicaes pessoais.
Apesar dos esforos de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lgica clientelista dos
empregos pblicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro se moderni-
zava administrativamente, mas continuava carregando antigas prticas patrimonialistas.
Ao longo do perodo entre 1930 e 1945 fortaleceu-se a tendncia de centralizao na adminis-
trao do Pas (poder da Unio sobre os estados). Aps 1937, o Estado passou a assumir feies
ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Alm de sua expanso e ao centralizadora,
houve a criao de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Penses IAPs) e de empresas
que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criao dessa au-
tarquia um primeiro sinal de administrao Gerencial, em pleno perodo de reforma
burocrtica, pois uma autarquia representa a descentralizao do poder do Estado.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforo sistemtico de su-
perao do patrimonialismo. Foi uma ao deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do pas a centralizao, a impes-
soalidade, a hierarquia, o sistema de mrito, a separao entre o pblico e o privado. Visava
constituir uma administrao pblica mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel
na conduo do processo de desenvolvimento.
importante ressaltar, no entanto, que a implementao dos princpios do modelo burocrtico
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lgica patrimonialista, porm, no
conseguiu acabar de vez com suas prticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concesses ao velho patrimo-
nialismo, que na democracia nascente assumia a forma de clientelismo.
4.2. Dcadas de 50 a 90
Desde o final do governo Vargas havia o entendimento de que a uti-

lizao dos princpios rgidos da administrao pblica burocrtica
constitua um empecilho ao desenvolvimento do pas. Juscelino Ku-
bitschek criou a COSB (Comisso de Simplificao Burocrtica) e a
CEPA (Comisso de Estudos e Projetos Administrativos), em 1956,
buscando realizar reformas globais para modernizar o Estado brasi-
leiro. Esse perodo de JK se caracteriza por uma crescente ciso en-
tre a administrao direta rgida e clientelista e a administrao
descentralizada autarquias, empresas, institutos e grupos espe-
ciais dotada de maior autonomia gerencial e que podia recrutar seus quadros sem concursos,
remunerando-os em termos compatveis com o mercado. Constituram-se, assim, ilhas de exce-
lncia no setor pblico.
Aps o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comestra (Comisso Espe-
cial de Estudos da Reforma Administrativa), com o objetivo de proceder ao exame e prepara-
o de projetos para aumentar o rendimento e produtividade da administrao federal.
Do trabalho dessa comisso resultou a edio do Decreto-Lei n
200, de 25 de fevereiro de 1967, at ento o mais sistemtico e
ambicioso empreendimento para a reforma da administrao fe-
deral, conduzido pela SEMOR Subsecretaria de Modernizao e
Reforma Administrativa.
Reconhecendo que a burocracia rgida constitua um obstculo ao
desenvolvimento quase to grande quanto as distores patrimo-
nialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administrao pblica burocrtica por
uma administrao para o desenvolvimento.
Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um mar-
co na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primei-
ro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se
a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de
economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao
funcional.
Os cinco princpios fundamentais previstos no DL 200 so:
I Planejamento.
II Coordenao.
III Descentralizao.
IV Delegao de Competncia.
V Controle.
O DL 200/67 era uma espcie de lei orgnica da administrao pblica, fixando princpios, es-
tabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providncias e definindo preceitos
claros de organizao e funcionamento da mquina administrativa.
Os principais pontos da DL 200/67 so:
Instituio dos princpios do planejamento, da coordenao, da descentralizao, da dele-
gao de competncia e do controle;
Definio de programas de durao plurianual e do oramento-programa anual como ba-
ses para a atividade do Estado.
Art. 15. A ao administrativa do Poder Executivo obedecer a programas gerais, se-
toriais e regionais de durao plurianual, elaborados atravs dos rgos de planeja-
mento, sob a orientao e a coordenao superiores do Presidente da Repblica.
Art. 16. Em cada ano, ser elaborado um oramento-programa, que pormenorizar
a etapa do programa plurianual a ser realizada no exerccio seguinte e que servir de
roteiro execuo coordenada do programa anual.
Art. 18. Toda atividade dever ajustar-se programao governamental e ao ora-
mento-programa e os compromissos financeiros s podero ser assumidos em conso-
nncia com a programao financeira de desembolso.
Distino entre a administrao direta os ministrios e demais rgos diretamente su-
bordinados ao presidente da Repblica e a indireta, constituda pelos rgos descentra-
lizados autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista;
Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundaes e
empresas pblicas.
Fortalecimento e flexibilizao do sistema do mrito nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratao de traba-
lho (sem concurso).
Fixao da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia imedia-
ta do presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico, eco-
nmico, social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns
aos diversos ministrios reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16
ministrios;
Definio das bases do controle externo e interno.
Estabelecimento de normas mais flexveis de aquisio e contratao de bens e servios;
Desenho dos sistemas de atividades auxiliares pessoal, oramento, estatstica, adminis-
trao financeira, contabilidade e auditoria e servios gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administrao direta, sobretudo com o aumen-
to do nmero de ministrios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi
mesmo a expanso da administrao indireta.
Essa expanso buscava maior agilidade e flexibilidade de atuao dessas entidades, melhor
atendimento s demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, natu-
ralmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao.
Isso resultou no fenmeno da dicotomia entre o Estado tecnocrtico e moderno das instn-
cias da administrao indireta e o Estado burocrtico, formal e defasado da administrao
direta.
Com a crise poltica e econmica de meados dos anos 70 e a transio democrtica de 84, a re-
forma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei no 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionrios sem concurso pblico permitiu a reproduo de
velhas prticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrtica pblica de alta qualidade con-
tratada principalmente atravs de empresas estatais-, bem preparada, bem paga, que teve um
papel fundamental na execuo dos projetos de desenvolvimento industrial.
Em segundo lugar, a negligncia com a administrao direta rgida que no sofreu mudan-
as significativas na vigncia do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-
ras de altos administradores e, por consequncia, enfraqueceu o ncleo estratgico do Estado.
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um pas em crise.
Em setembro de 1985, lanado o primeiro programa de
reformas do governo Sarney, que tinha trs objetivos prin-
cipais: racionalizao das estruturas administrativas, for-
mulao de uma poltica de recursos humanos e conten-
o de gastos pblicos.
Quanto estrutura, o que se pretendia era fortalecer a ad-
ministrao direta com base na assertiva de que ela tinha
sido negligenciada em detrimento da administrao indireta. Foi criada, por exemplo, a Escola
Nacional de Administrao Pblica (Enap), com o intuito de formar novos dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mrito, elaborao um novo plano de carreira, uma
reviso do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuies. O governo, porm, fracassou
em tais tentativas.
A Constituio de 1988 produziu avanos significativos, particularmente no que se refere de-
mocratizao da esfera pblica e aos avanos sociais. Atendendo aos clamores de participao
nas decises pblicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favorecen-
do um maior controle social da gesto estatal, incentivou-se a descentralizao poltico-admi-
nistrativa e resgatou-se a importncia da funo de planejamento.
Outro grande mrito foi a exigncia de concurso pblico para entrada no servio pblico, redu-
zindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.
Apesar dos propalados avanos democrticos, autores consideram a Constituio de 1988 um
retrocesso em termos de Administrao Pblica. O termo novo populismo patrimonialista
descreve bem esse contexto.
Desde a dcada de 80 o modelo de Estado Burocrtico j se encontrava completamente ar-
caico. Chamada, economicamente, de dcada perdida, o crescimento econmico estagnou.
Surgiu a conscincia (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar um Mnimo, mantendo
apenas a ordem atravs da educao, da sade e da segurana, e da justia. Deveria, ainda, se
adaptar s tendncias competitivas globais, evidenciadas pela rpida abertura aos capitais e
comrcio internacionais, associada privatizao das empresas estatais e reduo do peso do
Estado na economia.
A transio democrtica brasileira, porm, havia ocorrido graas a uma aliana da burguesia
(mais especificamente dos empresrios industriais) com os grupos democrticos e de esquerda
da classe mdia burocrtica. Por exemplo: por presso de interesses corporativos, as leis rela-
tivas aos funcionrios pblicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou trs deveres e
alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanes cabveis em caso de falta
grave.
A ideologia dominante, alm de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista, preten-
dia ser keynesiana (de bem estar social). Atravs do dficit pblico seriam combinados magica-
mente desenvolvimento e distribuio de renda.
No anseio de reduzir as disparidades entre a administrao central e a descentralizada, acabou
por eliminar a flexibilidade da administrao indireta que constitua o setor dinmico da admi-
nistrao pblica (apesar de casos de ineficincia, de excesso de autonomia s empresas esta-
tais e de alguns abusos em termos de remunerao e empreguismo). Ela foi equiparada, para
efeito de mecanismos de controle e procedimentos, administrao direta.
A aplicao de um regime jurdico nico (RJU) a todos os servidores pblicos abruptamente
transformou milhares de empregados celetistas em estatutrios, gerando um problema ainda
no solucionado para a gesto da previdncia dos servidores pblicos, pois assegurou aposen-
tadorias com salrio integral para todos aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao
novo regime sem que nunca tivessem contribudo para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefcios que permitiram um crescimento fora de contro-
le das despesas com pessoal, criando srios obstculos ao equilbrio das contas pblicas e aos
esforos de modernizao administrativa em todos os nveis de governo.
Em sntese, o retrocesso burocrtico ocorrido no pas entre 1985 e 1989 foi uma reao ao
clientelismo que dominou o pas naqueles anos, mas tambm foi uma afirmao de privilgios
corporativistas e patrimonialistas.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torn-la mais competitiva e de
reformar o Estado para reconstru-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e em se
defender o estabelecimento de uma poltica industrial protecionista. Essa estratgia no fazia
sentido para a nao, dada a crise do Estado e a dimenso da dvida externa. Como consequn-
cia do agravamento da crise, abriu-se espao para que as ideias neoliberais e entrassem forte-
mente no pas.
A crise do Estado pode ser vista sob distintas ticas:
1. Crise fiscal devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continua-
mente crdito; consequentemente, falta dinheiro para investir em servios.
2. Falncia do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender s demandas sociais;
3. Ineficcia do sistema (burocrtico) da Administrao do Estado.
As reformas econmicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi
contraditrio: ao mesmo tempo em que iniciou as necessrias reformas orientadas para o mer-
cado, foi equivocado na Administrao Pblica, ao confundir reforma do Estado com corte de
funcionrios, reduo dos salrios reais e diminuio do tamanho do Estado a qualquer custo.
Porm, na dcada de 90, as propostas de ajuste oriundas do
modelo neoliberal de Estado mnimo mostraram-se irrealistas
e houve a percepo de que a estagnao econmica era pro-
vocada pela crise do Estado. Nesse momento, ganhou fora o
tema da reforma do Estado, ou ento da sua reconstruo de
forma que ele no apenas garantisse a propriedade e os con-
tratos, mas tambm exercesse seu papel complementar ao
mercado na coordenao da economia e na busca da reduo
das desigualdades sociais.
Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mnimo
no realista, e se o fator bsico subjacente desacelerao
econmica e ao aumento dos nveis de desemprego a cri-
se do Estado, a concluso s pode ser uma: o caminho para
resolver a crise no provocar o definhamento do Estado,
enfraquec-lo ainda mais do que j est enfraquecido, mas
reconstru-lo, reform-lo.
4.3. Reforma Gerencial
Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso, houve aprofundamento dessa

crise do Estado (principalmente fiscal e poltica) e emergncia por reformas estruturais.
Em janeiro do mesmo ano foi criado o Ministrio da Administra-
o Federal e Reforma do Estado MARE, sob a responsabilidade
do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e instalada a Cmara da
Reforma do Estado, instncia interministerial deliberativa sobre
planos e projetos de implementao da reforma. O resultado foi a
elaborao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PDRAE.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi o documen-
to orientador dos projetos de reforma. A partir de um diagnsti-
co que apontou os principais problemas da administrao pblica
brasileira nas dimenses institucional-legal, cultural e de gesto,
ele props um novo modelo conceitual apoiado no Modelo Ge-
rencial.
4.3.1. Setores do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ao do Estado:
NCLEO ESTRATGICO: corresponde ao governo propriamente dito. o setor que define as leis
e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estra-
tgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e,
no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores
diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode rea-
lizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a
previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas
sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc.
SERVIOS NO EXCLUSIVOS: o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras orga-
nizaes pblicas no estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de
Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios possuem alta relevncia e envolvem
direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade. So exemplos desse setor:
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO: corresponde rea de atuao das em-
presas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permane-
cem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto no Estado
seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so ativida-
des naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se
necessria, no caso de privatizao, a regulamentao rgida.
Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se
refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. A seguir, uma tabe-
la com o resumo dessas caractersticas, conforme a proposio do PDRAE.
4.3.2. Estratgias
O PDRAE abordava trs dimenses estratgicas, as quais deveriam ser levadas em considerao
simultaneamente para o sucesso da implantao do Modelo Gerencial:
1. Dimenso institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituies para adequar o Estado ao
modelo gerencial. A operacionalizao das mudanas pretendidas exige, a priori, o aper-
feioamento do sistema jurdico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoo de uma administrao
gil e com maior grau de autonomia. Neste sentido, a reforma contempla a proposio de
emendas constitucionais, como a reforma tributria e a reforma da previdncia.
2. Dimenso cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transio burocr-
ticagerencial.
3. Dimenso gesto: colocar em prtica as novas ideias gerenciais e oferecer comunidade
um servio pblico mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-
lncia no servio pblico).
4.3.3. Alguns resultados

O Plano Diretor como um todo no foi implantado, uma vez que contou com a resistncia dos
servidores pblicos, da populao e dos partidos da oposio. No entanto, a essncia do plano
foi absorvida e gerou alguns frutos:
Quebra do monoplio no setor de energia, fundamental para a expanso dos investimen-
tos em prospeco de petrleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcanar a autossufici-
ncia em produo petrolfera;
Dentro do Plano Nacional de Desestatizao, foram vendidos diversos ativos de proprieda-
de da Unio e outros com participao minoritria do Estado. Foram arrecadados US$ 78
bilhes com a venda, e transferidos US$ 15 bilhes de dvidas das empresas;
Para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agncias Re-
guladoras, como a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a Agncia Nacional de
Telecomunicaes (ANATEL), a Agncia Nacional de Petrleo e Gs (ANP), e a Agncia Na-
cional de guas (ANA);
No campo macroeconmico, o controle da inflao assumiu carter estratgico sistema
de metas de inflao, acompanhado pelo Banco Central;
Lei de responsabilidade fiscal fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de
endividamento e criou mecanismos de responsabilizao penal para os administradores
pblicos que infringem a lei;
Emenda Constitucional 19/98;
Incluiu a Eficincia como princpio da Administrao Pblica no artigo 37 da Constituio
Federal;
Avaliao e possibilidade de perda do cargo por insuficincia de desempenho;
Reforma da Previdncia substituio da aposentadoria por tempo de servio pela apo-
sentadoria por tempo de contribuio, a instituio de limite de idade para a aposentado-
ria integral dos servidores pblicos, aumento da idade mnima para aposentadoria dos tra-
balhadores do setor privado, instituio do fator previdencirio. Assim, o valor do benefcio
passou a depender da idade, do tempo de contribuio e da expectativa de vida;
No campo social, foram criados o Bolsa-Escola, o Auxlio gs, etc. Era um sistema de trans-
ferncia direta de renda condicionada frequncia escolar das crianas das famlias dos
beneficirios. Posteriormente os programas de proteo social foram unificados e amplia-
dos atravs do programa Bolsa-Famlia.
4.4. Referncias Bibliogrficas
1. Jos Matias Pereira Reforma do Estado, transparncia e democracia no Brasil. Revista

Acadmica de Economa, [Mlaga], n. 26, jun. 2004.
Disponvel em https://bvc.cgu.gov.br/handle/123456789/3066
2. Jos Matias Pereira Manual de gesto pblica contempornea, 4 edio. Atlas, 2012.
3. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf
4. Luiz Carlos Bresser-Pereira A Reforma da Administrao Pblica.
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf
5. Fernando Luiz Abrcio - O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica.
http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fAbrciocad%2010.pdf
Questes
1. (79193) CESPE 2014 ATUALIDADES Ad- 4. (90471) CESPE 2008 ATUALIDADES Ad-
ministrao Pblica Brasileira Ps-1930 ministrao Pblica Brasileira Ps-1930
Julgue o item seguinte, referente evoluo Com relao evoluo da administrao
dos modelos de administrao pblica. pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
O Departamento Administrativo do Servio O Estado oligrquico, no Brasil, identifica-
Pblico (DASP), criado nos anos 30, tinha do com a Repblica Velha, e caracteriza-se
por objetivo a desburocratizao da admi- pela associao entre as instituies polti-
nistrao pblica do Brasil mediante a mo- cas tradicionais e as entidades da sociedade
dernizao de estruturas e processos. civil mobilizadas em torno dos segmentos
mais pobres e desprotegidos da populao,
()Certo()Errado por meio de fortes redes de proteo social.
()Certo()Errado
2. (90463) CESPE 2011 ATUALIDADES Ad-
ministrao Pblica Brasileira Ps-1930
No que se refere aos fundamentos da administrao Pblica Brasileira Ps-1930
ministrao pblica no Brasil nos ltimos 30
anos, julgue o seguinte item. Com relao evoluo da administrao
pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
O modelo de Estado gerencial importante
para que se alcancem a efetividade e a efi- No Estado patrimonial, a gesto poltica se
cincia na oferta de servios pblicos, inde- confunde com os interesses particulares, ao
pendentemente da funo social do Estado. passo que, no modelo burocrtico, prevale-
ce a especializao das funes, e a escolha
()Certo()Errado dos candidatos aos cargos e s funes p-
blicas pautada pela confiana pessoal.
3. (90472) CESPE 2008 ATUALIDADES Ad- ()Certo()Errado
Com relao evoluo da administrao 6. (90468) CESPE 2011 ATUALIDADES Ad-
pblica no Brasil, julgue os itens a seguir. ministrao Pblica Brasileira Ps-1930
A Reforma Administrativa de 1967, materia- No que se refere aos fundamentos da ad-
lizada no Decreto-lei n. 200 do mesmo ano, ministrao pblica no Brasil nos ltimos 30
transferiu vrios tipos de atividades para as anos, julgue o seguinte item.
entidades da administrao indireta, mas,
visando impedir o crescimento desmesura- A introduo dos valores do mundo privado
do da mquina administrativa, promoveu a na gesto pblica est em sintonia com as
descentralizao de tarefas executivas, me- mudanas ocorridas no mundo aps a que-
diante contratos com a iniciativa privada. da do muro de Berlim.
7. (90467) CESPE 2011 ATUALIDADES Os modelos de gesto em que se leva em
Administrao Pblica Brasileira Ps-1930 considerao a democracia do Estado esto
abertos ao debate, s trocas de opinio
No que se refere aos fundamentos da e ao intercmbio das foras polticas que
administrao pblica no Brasil nos ltimos competem dentro do sistema eleitoral e da
30 anos, julgue o seguinte item. democracia poltica.
Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 ()Certo()Errado
do sculo XX, o Estado brasileiro superou
o paradigma burocrtico, adotando, com
xito, o modelo gerencial. 11. (90462) CESPE 2011 ATUALIDADES
Administrao Pblica Brasileira Ps-1930
()Certo()Errado
Em relao s reformas administrativas
empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a
8. (90466) CESPE 2011 ATUALIDADES 1967, julgue o item a seguir.
As tentativas de reformas ocorridas na
No que se refere aos fundamentos da dcada de 50 do sculo passado guiavam-
administrao pblica no Brasil nos ltimos se estrategicamente pelos princpios
30 anos, julgue o seguinte item. autoritrios e centralizados, tpicos de uma
Atualmente, o setor pblico enfrenta nao em desenvolvimento.
o desafio de transformar as estruturas ()Certo()Errado
burocratizadas e flexveis da gesto pblica
em estruturas empreendedoras.
12. (79194) CESPE 2014 ATUALIDADES
()Certo()Errado Administrao Pblica Brasileira Ps-1930
Julgue o item seguinte, referente evoluo
9. (90465) CESPE 2011 ATUALIDADES dos modelos de administrao pblica.
Os direitos trabalhistas, o sistema de ensino
No que se refere aos fundamentos da pblico e o sufrgio universal so iniciativas
administrao pblica no Brasil nos ltimos que foram institudas no Brasil na primeira
30 anos, julgue o seguinte item. metade do sculo XX e que buscavam o
No modelo gerencial, a governana constitui chamado estado de bem-estar social.
importante ao governamental, visto que ()Certo()Errado
prope a ampliao do papel da sociedade
civil organizada e a diminuio do tamanho
do Estado. 13. (90461) CESPE 2011 ATUALIDADES
()Certo()Errado
Em relao s reformas administrativas
empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a
10. (90464) CESPE 2011 ATUALIDADES 1967, julgue o item a seguir.
A instituio, em 1936, do Departamento
No que se refere aos fundamentos da de Administrao do Servio Pblico (DASP)
administrao pblica no Brasil nos ltimos teve como objetivo principal suprimir o
30 anos, julgue o seguinte item. modelo patrimonialista de gesto.
()Certo()Errado
14. (90460) CESPE 2011 ATUALIDADES Ad- No Brasil, o estado de bem-estar social (wel-
ministrao Pblica Brasileira Ps-1930 fare state) surgiu a partir de decises autr-
quicas, com carter predominantemente
Em relao s reformas administrativas em- poltico.
preendidas no Brasil nos anos de 1930 a
1967, julgue o item a seguir. ()Certo()Errado
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de

gesto administrativa proposto estava vol- 18. (90456) CESPE 2013 ATUALIDADES Ad-
tado para o desenvolvimento, especialmen- ministrao Pblica Brasileira Ps-1930
te para a expanso do poder de interveno No que se refere s reformas administrati-
do Estado na vida econmica e social do vas e redefinio do papel do Estado, jul-
pas. gue o item a seguir.
()Certo()Errado Na reforma gerencial de 1995, a qual visava
eliminar os elementos patrimonialistas ain-
da existentes, enfatizaram-se a hierarquiza-
15. (90459) CESPE 2011 ATUALIDADES Ad- o e o rgido controle de procedimentos.
()Certo()Errado
Em relao s reformas administrativas em-
preendidas no Brasil nos anos de 1930 a
1967, julgue o item a seguir. 19. (90455) CESPE 2013 ATUALIDADES Ad-
Nesse perodo, a preocupao governa-
mental direcionava-se mais ao carter im- No que se refere s reformas administrati-
positivo das medidas que aos processos de vas e redefinio do papel do Estado, jul-
internalizao das aes administrativas. gue o item a seguir.
A criao do Departamento Administrativo
()Certo()Errado do Servio Pblico (DASP) em 1936 repre-
sentou uma modernizao na administra-
16. (90458) CESPE 2013 ATUALIDADES Ad- o pblica brasileira, haja vista que pro-
ministrao Pblica Brasileira Ps-1930 moveu a descentralizao das atividades
administrativas, com o intuito de se gerar
Acerca da administrao pblica do mo- maior eficincia.
delo racional-legal a paradigma ps-buro-
crtico , julgue o item seguinte. ()Certo()Errado
A administrao pblica burocrtica foi ado-

tada em substituio administrao patri- 20. (79195) CESPE 2014 ATUALIDADES Ad-
monialista, segundo a qual no havia sepa- ministrao Pblica Brasileira Ps-1930
rao entre a res publica e a res privada. Julgue o item seguinte, referente evoluo
()Certo()Errado dos modelos de administrao pblica.
A reforma administrativa ocorrida em 1967
17. (90457) CESPE 2013 ATUALIDADES Ad- pretendia o rompimento com a rigidez bu-
ministrao Pblica Brasileira Ps-1930 rocrtica, e, para isso, as atividades da ad-
ministrao foram centralizadas e algumas
Acerca da administrao pblica do mo- instituies de administrao indireta foram
delo racional-legal a paradigma ps-buro- extintas.
crtico , julgue o item seguinte.
()Certo()Errado
Com relao evoluo da administrao
pblica no Brasil, julgue os itens a seguir.
Uma das principais vantagens apontadas na
nova gesto pblica, ou gerencialismo, o
fato de ela facilitar a mensurao da eficin-
cia e a avaliao dos resultados dos servios
pblicos em geral, razo pela qual reduz as
exigncias de acompanhamento e controle
da execuo dos oramentos e da consecu-
o dos objetivos do planejamento gover-
namental.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003537#.WNLkhjsrJPY
Gabarito:1. (79193) Errado2. (90463) Errado3. (90472) Certo4. (90471) Errado5. (90470) Errado6. (90468) Certo
7. (90467) Errado8. (90466) Errado9. (90465) Certo10. (90464) Certo11. (90462) Errado12. (79194) Certo
13. (90461) Certo14. (90460) Certo15. (90459) Certo16. (90458) Certo17. (90457) Certo18. (90456) Errado
19. (90455) Errado20. (79195) Errado21. (90473) Errado
5. NOVA GESTO PBLICA
Tambm chamado de Administrao Pblica Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Ps-Buro-

crtico, o movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no Reino
Unido, na dcada de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo
mundo, atingindo a Amrica Latina, principalmente na dcada de 90.
Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos Es-
tados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo burocrtico.
O propsito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a reduo do
tamanho da mquina administrativa, aumentar sua eficincia e criar mecanismos voltados
responsabilizao dos atores polticos.
O nome Gerencial advm da incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e ino-
vaes da administrao gerencial privada -, como:
diminuio de nveis hierrquicos (downsizing);
valorizao e o maior poder aos funcionrios (empowerment);
descentralizao administrativa;
foco nos resultados e nos clientes (servios pblicos voltados para o consumidor);
administrao por objetivos
pagamento por desempenho
qualidade total etc.
Buscava-se a substituio do Modelo Burocrtico (ineficiente) pelo Modelo Gerencial. Matias
Pereira explicita as diferenas entre os dois modelos:
1. Enquanto a administrao pblica burocrtica autorreferente, a administrao pblica
gerencial orientada para o cidado. A administrao burocrtica concentra-se no proces-
so, em suas prprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficincia envol-
vida. Administrao gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades
e perspectivas desse consumidor, o cliente-cidado. No gerencialismo, o administrador p-
blico preocupa-se em oferecer servios, e no em gerir programas; preocupa-se em aten-
der aos cidados e no s necessidades da burocracia.
2. Enquanto a administrao pblica burocrtica acredita em uma racionalidade absoluta,
que a burocracia est encarregada de garantir, a administrao pblica gerencial pensa na
sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os cidados defen-
dem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas.
3. A administrao pblica burocrtica acredita que o modo mais seguro de evitar o nepo-
tismo e a corrupo seja pelo controle rgido dos processos, com o controle de procedi-
mentos. A administrao pblica gerencial parte do princpio de que preciso combater o
nepotismo e a corrupo, mas que, para isso, no so necessrios procedimentos rgidos, e
sim por outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.
4. Na administrao gerencial, a confiana limitada, permanentemente controlada por re-
sultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegao, para que o gestor pblico
possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas pre-
fixadas. Na administrao burocrtica essa confiana no existe.
5. A administrao burocrtica centralizadora, autoritria. A administrao gerencial prega
a descentralizao, com delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para os es-
cales inferiores.
6. Enfim, a administrao gerencial preza pelos princpios de confiana e descentralizao da
deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao
de funes e incentivos criatividade e inovao. Em contraposio, a administrao buro-
crtica prega o formalismo, rigidez e o rigor tcnico.
A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os
padres da administrao pblica burocrtica, apesar de no negar todos os princpios da bu-
rocracia. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na burocrtica, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de re-
munerao, as carreiras, etc.
Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Servio Orientado ao Cidado.
5.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos e tem
seu foco na produtividade. Nasceu como estratgia da viso neoliberal para reduzir os custos e
tornar a administrao pblica mais eficiente.
Busca fazer mais com menos atravs do aumento da eficincia, melhorando a qualidade
do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio e aumentando a produtividade na
prestao de servios pblicos.
Enxerga o cidado como um mero taxpayer (contribuinte).
As aes dos governos desses pases resumiu-se apenas em ajustar os contornos da adminis-
trao pblica com medidas como: limitaes das dimenses do setor pblico; privatizao;
comercializao ou corporativizao de rgos pblicos; descentralizao para governos sub-
nacionais; desconcentrao no governo central; uso de mecanismos tpicos de mercado; novas
atribuies aos rgos da administrao central; outras iniciativas de reestruturao ou racio-
nalizao.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como: tcnicas de planejamento e ra-
cionalizao oramentria, para possibilitar a incorporao de uma maior conscincia dos cus-
tos no servio pblico; instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar
maior eficincia, usando mecanismos objetivos de mensurao da performance governamen-
tal; adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras de ao s
agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada na comparao entre
os resultados obtidos e o que fora previamente determinado; descentralizao administrativa e

delegao de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia das agncias e dos departamen-
tos.
5.2. Consumerismo: fazer melhor
O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi subs-
tituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os atores
envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade necess-
ria para eventuais alteraes nos programas governamentais.
Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumi-
dor/Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como
cliente em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas
pelos prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competi-
tivo:
Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do princ-
pio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado pela
populao ele o ser;
Competio entre as organizaes do setor pblico;
Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio ao mo-
noplio estatal a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico, o
setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situao de fal-
ta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais
de competio e de controle.
A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na maio-
ria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao
poltica.
5.3. Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito
O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).

As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio Orientado
ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso gerencial: ac-
countability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.
O cidado passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, algum com
direitos e deveres cidadania.
Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar aos
cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado os
benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica (efetivida-
de).
Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel
de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador,
provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade,
que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado continua
a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da socie-
dade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao
do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os
nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais
e de infraestrutura.
5.4. Princpios da administrao pblica gerencial
Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para:

a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unida-
de (com foco nos resultados e nos clientes);
a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos con-
tratados;
a reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a prio-
ri) representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados.
O Prof. Dr. Humberto Falco Martins define as seguintes caractersticas:
a) carter estratgico ou orientado por resultado das decises;
b) descentralizao;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratgico;
g) transparncia e cobrana de resultados (accountability);
h) padres diferenciados de delegao decisria;
i) separao da poltica de sua gesto;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirizao;
l) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
Bresser-Pereira delineia a Nova Administrao Pblica da seguinte forma:
1. descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os n-
veis polticos regionais e locais;
2. descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os administrado-
res pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos;
3. organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal;
4. organizaes flexveis ao invs de unitrias e monolticas, nas quais as ideias de multiplici-
dade, de competio administrada e de conflito tenham lugar;
5. pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
6. definio dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho sempre
que possvel quantitativos, que constituiro o centro do contrato de gesto entre o minis-
tro e o responsvel pelo rgo que est sendo transformado em agncia;
7. controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos proces-
sos administrativos; e
8. administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de autorreferida.
Quanto aos princpios, so:
a) Reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a prio-
ri) representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e
as prticas gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos recur-
sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito
burocrtico, a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalizao de recursos eficincia: o Estado no dispe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por
isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para isso, ne-
cessrio aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na administrao
pblica.
c) Focalizao da ao do Estado no cidado: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado), am-
pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-
do a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessrio o aumento de autonomia e consequente
descentralizao que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os
resultados esperados.
e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao
social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor con-
trole da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator funda-
mental para a melhoria da prestao dos servios pblicos.
f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao ad-
ministrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao so
condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel descen-
tralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e para as
equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial, conforme Matias-
-Pereira.
Administrao pblica burocrtica Administrao pblica gerencial

1. Procura obter resultados valorizados pelos
1. Apoia-se na noo geral de interesse pblico.
cidados.
2. Gera accountability. Eleva as relaes de
2. Garante cumprimento de responsabilidade.
trabalho.
3. Compreende e aplica normas. Identifica e
3. Obedece s regras e aos procedimentos. resolve problemas. Melhora continuamente os
processos.
4. Separa servios e controle. Cria apoio para
normas. Amplia a escolha do usurio. Encoraja
4. Opera sistemas administrativos.
ao coletiva. Cria incentivos. Define, mede e
analisa resultados.
5. Concentra-se no processo. 5. Orienta-se para resultados.
6. autorreferente. 6. Foca o cidado.
7. Define procedimentos para contratao de
7. Luta contra o nepotismo e a corrupo.
pessoal, compra de bens e servios.
8. Satisfaz s demandas dos cidados. 8. Evita adotar procedimentos rgidos.
9. Define indicadores de desempenho utiliza
9. Controla procedimentos.
contratos de gesto.
10. Define cargos rgida e fragmentadamente. 10. multifuncional. Flexibiliza as relaes de
Tem alta especializao. trabalho.
5.5. Empreendedorismo governamental
Empreender significa fazer acontecer. planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos dispo-
nveis da melhor maneira, de forma a alcanar os resultados da organizao.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores pblicos aproveitam os re-
cursos disponveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia, etc.), buscando a
satisfao e o benefcio dos cidados.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo

como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, de Osborne e Gaebler. O
contexto (anos 80 nos EUA) era de grande descrena da populao nas capacidades da Admi-
nistrao Pblica de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens pblicos e de ven-
cer os desafios que apareciam.
Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de rgos e setores governamentais que
estavam buscando superar o modelo burocrtico ento em voga. Mostraram que o governo
americano estava longe de oferecer eficincia, pois ainda centralizava muitas operaes que j
poderiam estar nas mos da comunidade. Em funo disso, os autores descreveram o governo
empreendedor como um estilo pragmtico de gesto pblica. Segundo eles, na nsia de com-
bater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor pblico que se
tornou cada vez mais difcil fornecer servios eficientes e de qualidade para a populao. A bu-
rocracia criava problemas na gesto dos servios pblicos, pois tornava a mquina estatal lenta,
ineficiente e pouco responsiva s necessidades e opinies de seus clientes.
O governo empreendedor caracteriza-se, diferentemente da burocracia, como um governo que
pertence comunidade, dando responsabilidade ao cidado em vez de servi-lo, e visa atender
aos cidados (no papel de clientes) e no aos interesses da burocracia.
O governo empreendedor no pretende controlar a economia, possuir empresas ou concen-
trar-se no fazer em ampla escala, mas sim estimular a ao e a parceria com a sociedade. Ao
contrrio do controle burocrtico (voltado para o processo e no para os resultados), o controle
do governo empreendedor est orientado por misses, metas e objetivos.
Osborne e Gaebler no pregavam o desaparecimento do estado, e sim a substituio de um
governo extenso e impotente por um governo que forte porque se limita a decidir e a dirigir
(administrar), deixando o fazer para outros agentes. Por estar focada nos resultados que me-
lhor respondam s demandas dos cidados como clientes, a gesto pblica empreendedora
baseada em avaliaes contnuas da sociedade para ajustar suas estratgias, planos e metas,
bem como sua ao implementadora.
Os autores sugerem dez princpios que poderiam servir de base para um novo modelo de go-
verno, o empreendedor:
1. Governo catalisador navegando e no remando, pois no compete a ele, sozinho, as-
sumir o papel de executor, de implementador de polticas pblicas. O governo deve ser o
indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ao de diferentes agentes sociais na
soluo de problemas coletivos.
2. Governo que pertence comunidade abrir-se participao dos cidados no momento
da tomada de deciso; dar poder ao cidado, ao invs de servilo, pois as comunidades
locais so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao
governo apenas a responsabilidade final de que estes servios sejam prestados.
3. Governo competitivo criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas
e entre organizaes pblicas e privadas. Quebrando o monoplio da prestao dos servi-
os pblicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficincia, inovao e
melhoria da qualidade dos servios prestados.
4. Governo orientado por misses deixar de lado a orientao por normas e migrar a aten-
o na direo da sua verdadeira misso. A administrao burocrtica leva desmotivao,
pois define de antemo o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovao para alcanar os objeti-
vos e cumprir a misso da organizao de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos ou-
tputs e dos impactos de suas aes (preocupao com resultados, e no com recursos).
Como os governos no sabem medir resultados, remuneram por outros critrios (tempo de
servio, volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidores
no buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus
cargos. Ex: um hospital deveria ser remunerado no pelo nmero de atendimentos, mas
pela reduo do nmero de casos de doena em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente cidado deve ser a razo da existncia dos rgos e en-
tidades pblicos; criar mecanismos para atender s necessidades dos clientes, e no da
burocracia. Os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes
(cidados) e sim do Legislativo/Executivo, ento muitas vezes h maior preocupao em
agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidados.
7. Governo empreendedor fazer estratgias de modo a gerar receitas e no despesas. Am-
pliar prestao de servios e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou
seja, considerando o benefcio futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo proatividade e planejamento como forma de evitar problemas
preveno ao invs da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invs de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado envolver os funcionrios nos processos deliberativos, aprovei-
tando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficincia e
o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo Orientado para o Mercado induzir mudanas atravs do mercado, estabelecen-
do regras, fornecendo informaes aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituies que atuem no mercado
para preencher vazios, mudando a poltica de investimentos pblicos etc.
Outros fatores de destaque so:
Realizao de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, visando
a vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos clientes, tecnologia
e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturas compartilhadas.
Mudana do estilo de liderana, de controlador de resultados para motivador, facilitador.
Preocupao com o cliente os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e finan-
ceiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente;
5.6. Governabilidade, Governana e Accountability
A governabilidade diz respeito ao exerccio do poder e de legitimidade* do Estado e do seu

governo com a sociedade, a capacidade poltica de governar.
*Legitimidade o reconhecimento que tem uma ordem poltica.

O termo governabilidade se refere s condies sistmicas mais gerais, sob as quais se d o
exerccio do poder em uma sociedade, como a forma de governo, as relaes entre os poderes,
os sistemas partidrios, etc. Em sentido amplo, pode-se sustentar que a governabilidade refe-
re-se s prprias condies substantivas e materiais de exerccio do poder e de legitimidade do
Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em
um regime democrtico). Nesse sentido, pode ser aceita como a autoridade poltica do Estado
em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os mltiplos interesses disper-
sos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, mdio e longo prazo
(Matias-Pereira).
Governana a forma com que os recursos econmicos e sociais de um pas so gerenciados
(capacidade de gesto e tcnica), com vistas a promover o desenvolvimento. a capacidade
(financeira e administrativa, em sentido amplo) que determinado governo tem para formular
e implementar as suas polticas. O conceito de governana possui um carter mais amplo que
o conceito de governabilidade, pois envolve a capacidade da ao estatal na implantao das
polticas e na consecuo das metas coletivas, incluindo o conjunto dos mecanismos e procedi-
mentos para lidar com a dimenso participativa e plural da sociedade.
O termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que
induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes socieda-
de, garantindo-se dessa forma maior nvel de transparncia e a exposio pblica das polticas
pblicas. Trata-se de um conceito fortemente relacionado ao universo poltico administrativo
anglo-saxo e diz respeito responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua
obrigao tica de prestar contas. Quanto maior a possibilidade de os cidados poderem dis-
cernir se os governantes esto agindo em funo do interesse da coletividade e sancion-lo
apropriadamente, mais accountable um governo. Pode ser vertical ou horizonal:
Accountability Horizontal: exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas
da preveno, reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita
pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias gover-
namentais que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos
estatais, como por exemplo os Tribunais de Contas.
Accountability Vertical: so as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando
estabelecer formas de controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela
exercida de baixo para cima, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente
sob a forma de voto ou de mobilizaes. Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral
os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; Societal especificamente para o
controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, asso-
ciaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relao pre-
veno, reparao ou punio de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade de uma
accountability vertical de cima para baixo, quando h direito de sano a partir de uma
relao de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.
Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos utili-
zados e os produtos/servios gerados.
Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
5.6.1. Governana Pblica

O termo Governana busca expandir e superar o atual paradigma de administrao pblica. O
termo Administrao Pblica est associado a um papel preponderante do estado como exe-
cutor direto no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de servios.
O modelo de gesto alinhava-se principalmente com modelos burocrticos ortodoxos, espelha-
dos em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia, verti-
calizao, rigidez, isolamento.
A Governana pblica, por sua vez, baseia-se em mltiplos arranjos com a participao de di-
versos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gesto de polticas
pblicas e no provimento de servios. Governana capacidade administrativa do Estado em
formular e implementar polticas pblicas, a forma com que os recursos econmicos e sociais
so gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
Este modelo no diminui a importncia do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-
dor, coordenador, direcionador estratgico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos
vrios agentes (governamentais ou no) para atingir resultados de interesse pblico.
Este paradigma promove a adoo de modelos de gesto ps ou neoburocrticos, tais como:
redes, modelos de gesto orgnicos (flexveis, orientados para resultados, foco no benefici-
rio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em foco
so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo complexo e
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente de me-
ritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s demandas,
aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou organizaes, criando va-
lor pblico.
A funo principal do Estado-nao no mundo contemporneo realizada por meio do governo
e da administrao pblica a de ampliar de forma sistemtica as oportunidades individuais,
institucionais e regionais. Deve preocupar-se, tambm, em gerar estmulos para facilitar a in-
corporao de novas tecnologias e inovaes no setor pblico que proporcionem as condies
exigidas para atender s demandas da sociedade contempornea.
Em relao aos pilares do modelo da nova gesto pblica, destacam-se a participao cidad, a
transparncia e a medio de resultados.
Essas tarefas so permanentes e exigem participao proativa de todos os atores envolvidos
dirigentes, polticos, rgos de controle e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo governana, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de
tomada de deciso que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governana pblica, semelhana da corporativa, est apoiada em quatro princpios:
relaes ticas; conformidade, em todas as suas dimenses; transparncia; e prestao respon-
svel de contas. A ausncia desses princpios requer mudana na forma de gesto.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governana esto relaciona-
dos: legitimidade do espao pblico em constituio; repartio do poder entre aqueles
que governam e aqueles que so governados; aos processos de negociao entre os atores
sociais (os procedimentos e as prticas, a gesto das interaes e das interdependncias, o es-
tabelecimento de redes e os mecanismos de coordenao); descentralizao da autoridade e
das funes ligadas ao ato de governar; responsabilidade em atender a sociedade; supervi-
so; ao controle; e assistncia social.
Existe um ponto em comum entre os inmeros autores que tratam do tema que envolve os
princpios da boa governana: a responsabilidade do gestor pblico em prestar contas (accoun-
tability) e a necessidade de promover o controle social.
Os princpios mais relevantes a que as entidades do setor pblico devem aderir para efetiva-
mente aplicarem os elementos de governana corporativa e alcanarem as melhores prticas
so: liderana, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade
em prestar contas, integrao e transparncia (so principalmente o produto de estratgias,
sistemas, polticas e processos).
Questes

GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Ge- GERAL Abordagem Burocrtica, Empre-
rencial, Modelos de Gesto Pblica endedorismo Governamental, Teorias Ad-
ministrativas, Modelos de Gesto Pblica,
Preservando a ideologia do formalismo e do Modelo Gerencial
rigor tcnico da burocracia tradicional, a ad-
ministrao pblica gerencial proporcionou Julgue o item a seguir, relativo evoluo
um sistema de gesto e controle centrado da administrao pblica.
em resultados.
O modelo de governo empreendedor se
()Certo()Errado aproxima do modelo tradicional burocrtico
quando aquele pretende controlar a econo-
mia, possuir empresas e, ao mesmo tempo,
2. (82736) CESPE 2014 ADMINISTRAO estimular a ao e a parceria da sociedade.
GERAL Governana, Governabilidade e
Accountability, Nova Gesto Pblica, Mode- ()Certo()Errado
los de Gesto Pblica, Modelo Gerencial
Com relao s prticas recentes da admi- 5. (82610) CESPE 2015 ADMINISTRAO
nistrao pblica no Brasil, julgue o item GERAL Nova Gesto Pblica, Governana,
que se segue. Governabilidade e Accountability, Modelos
de Gesto Pblica, Modelo Gerencial
A prestao de contas dos resultados das
aes pela administrao pblica diz respei- Julgue o item a seguir, relativo evoluo
to ao conceito de governana. da administrao pblica.
()Certo()Errado Para a administrao pblica, governabili-
dade e governana so sinnimos e se re-
ferem, como conceito, s condies e le-
3. (79207) CESPE 2014 ADMINISTRAO gitimidade do governo perante a sociedade.
GERAL Empreendedorismo Governamen-
tal, Nova Gesto Pblica, Modelos de Ges- ()Certo()Errado
to Pblica, Modelo Gerencial
Julgue o item a seguir, referente a aspectos 6. (82611) CESPE 2015 ADMINISTRAO
diversos da administrao pblica moderna. GERAL Governana, Governabilidade e
Accountability, Nova Gesto Pblica, Mode-
Com o objetivo de alcanar a excelncia em los de Gesto Pblica, Modelo Gerencial
seus servios, a gesto pblica empreende-
dora deve ter como base a avaliao cont- Julgue o item a seguir, relativo evoluo
nua de suas estratgias, seus planos e suas da administrao pblica.
metas pela sociedade.
O modelo gerencial da administrao pbli-
()Certo()Errado ca dinamizado por meio da concesso de
liberdade gerencial aos gestores pblicos,
aspecto essencial para que seja garantida a
cobrana de resultados e para o estabeleci-
mento de metas e condies de accounta- 9. (82698) CESPE 2014 ADMINISTRAO
bility. GERAL Modelo Burocrtico, Nova Gesto
Pblica, Modelos de Gesto Pblica, Mode-
()Certo()Errado lo Gerencial
Julgue o item seguinte, com relao ao mo-
7. (82652) CESPE 2014 ADMINISTRAO delo racional-legal e ao paradigma ps-bu-
GERAL Governana, Governabilidade e rocrtico na administrao pblica
Accountability, Nova Gesto Pblica, Admi-
nistrao Pblica x Privada, Controle Orga- A fim de combater o nepotismo e a corrup-
nizacional Viso Geral, Governo Eletrnico o patrimonialista, o Estado burocrtico
e Transparncia na Administrao Pblica, orientava-se pelas ideias de profissionaliza-
Indicadores, Processo Organizacional, Con- o, flexibilizao dos processos, impessoa-
trole, Modelos de Gesto Pblica, Modelo lidade e gesto participativa.
Gerencial
()Certo()Errado
Em relao avaliao do desempenho e
ao controle organizacional em organizaes
pblicas, assinale a opo correta. 10. (82700) CESPE 2014 ADMINISTRAO
GERAL Nova Gesto Pblica, Modelos de
a) Accountability refere-se capacidade Gesto Pblica, Modelo Gerencial
de administrao de um governo.
b) A transparncia consiste em um meca- Julgue o item subsequente, a respeito do
nismo de controle social que permite empreendedorismo governamental e das
ao cidado avaliar a efetividade da ad- novas lideranas no setor pblico.
ministrao pblica. Os conselhos cumprem o papel de institu-
c) O controle do desempenho organizacio- cionalizar a participao da sociedade civil
nal de responsabilidade exclusiva dos nos processos de formulao, implementa-
nveis estratgicos das organizaes. o e avaliao das polticas pblicas, sem,
d) O controle financeiro admitido como no entanto, substiturem o papel do gestor,
objetivo principal tanto nas organiza- a quem compete a implementao das po-
es pblicas quanto nas privadas. lticas.
e) Os conceitos de eficcia e eficincia
aplicam-se, de forma indistinta, s orga- ()Certo()Errado
nizaes pblicas e privadas.
Gesto Pblica, Modelo Gerencial
Gesto Pblica, Modelo Gerencial
Acerca da evoluo da administrao pbli-
Julgue o item seguinte, com relao ao mo-
ca no Brasil, julgue o item a seguir.
delo racional-legal e ao paradigma ps-bu-
rocrtico na administrao pblica A administrao pblica gerencial, alternati-
va ao Estado burocrtico, foi originalmente
Uma das metas do Estado gerencial consis-
proposta por governos europeus e no che-
te em adequar as organizaes pblicas aos
gou a ser adotada no Brasil.
seus objetivos prioritrios os resultados
, eliminando-se, por conseguinte, os prin- ()Certo()Errado
cpios burocrticos.
()Certo()Errado
GERAL Governana, Governabilidade e GERAL Governana, Governabilidade e
Accountability, Governo Eletrnico e Trans- Accountability, Nova Gesto Pblica, Mode-
parncia na Administrao Pblica, Mode- los de Gesto Pblica, Modelo Gerencial
los de Gesto Pblica, Modelo Gerencial
Com relao s prticas recentes da admi-
Julgue o item seguinte, relativo aos proces- nistrao pblica no Brasil, julgue o item
sos participativos de gesto pblica. que se segue.
A educao e a participao popular nas de- Accountability se refere s condies de um
cises do Estado contribuem para a gerao Estado para uso de sua autoridade poltica
e para o fortalecimento de uma cultura de- na proposio de polticas pblicas.
mocrtica.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
13. (82733) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL Nova Gesto Pblica, Modelos de
GERAL Empreendedorismo Governamen- Gesto Pblica, Modelo Gerencial
tal, Modelos de Gesto Pblica, Modelo Ge-
rencial Julgue o item seguinte, referente evoluo
dos modelos de administrao pblica.
Julgue o item seguinte, relativo aos proces-
sos participativos de gesto pblica. Nas gestes que adotaram os modelos ge-
renciais de administrao pblica, os quais
O Estado empreendedor aquele que as- surgiram como uma fase de modernizao
sume o controle da economia do pas e ad- do modelo burocrtico, o Estado permane-
ministra as empresas pblicas para gerar ceu responsvel pela formulao e execu-
riqueza. o de servios prestados sociedade de
forma direta.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Governana, Governabilidade e 17. (82739) CESPE 2014 ADMINISTRAO
Accountability, Nova Gesto Pblica, Mode- GERAL Governana, Governabilidade e
los de Gesto Pblica, Modelo Gerencial Accountability, Nova Gesto Pblica, Mo-
delos de Gesto Pblica, Modelo Gerencial,
Com relao s prticas recentes da admi- Governana Corporativa
nistrao pblica no Brasil, julgue o item
que se segue. Julgue o item subsequente, relativo ges-
to pblica.
Os princpios da gesto pblica por resul-
tados so o mrito, o desempenho, o reco- Relaes ticas, conformidade com suas
nhecimento e a transparncia. dimenses, transparncia e prestao res-
ponsvel de contas so princpios associa-
()Certo()Errado dos governana pblica.
()Certo()Errado
18. (94136) CESPE 2015 ADMINISTRAO no se organiza para atender s necessi-
GERAL Nova Gesto Pblica, Modelos de dades da populao.
Gesto Pblica, Modelo Gerencial c) a conjugao de polticas pblicas volta-
das ao combate de prticas ilcitas, tais
A Administrao pblica gerencial emer- como corrupo, nepotismo e favoreci-
giu na segunda metade do sculo passado mentos pessoais.
como estratgia para tornar a gesto pbli- d) um conjunto de medidas para assegu-
ca mais eficiente. A Administrao pblica rar a sinergia entre as diversas instn-
gerencial cias de poder, em especial legislativo e
a) props a reduo dos custos transfe- executivo, a fim de implementar as po-
rindo ao Estado a execuo de servios lticas pblicas voltadas ao atendimento
privados e centralizando a tomada de s necessidades do cidado.
deciso. e) um sistema que se aplica exclusivamen-
b) buscou organizar o servio pblico por te s entidade privadas que integram a
meio de sanes no caso de descumpri- Administrao pblica, relativo forma
mento das regras e procedimentos es- como estas so administradas, objeti-
tabelecidos para os servidores. vando a gerao e preservao de valor.
c) diminuiu a morosidade na prestao
dos servios pblicos por meio do esta- 20. (90359) FCC 2014 ADMINISTRAO GE-
belecimento de regras e procedimentos RAL Nova Gesto Pblica, Eficincia, Efic-
detalhados para cada etapa da imple- cia e Efetividade
mentao das polticas pblicas. consenso que a atuao da Administrao
d) aumentou a eficincia da gesto dos pblica deve estar pautada pela busca do
servios pblicos ao estabelecer remu- atendimento das necessidades e das expec-
nerao por desempenho para os ser- tativas da sociedade pelos servios presta-
vidores que exercem suas funes de dos. Quando o impacto final das aes da
forma estritamente profissional, respei- Administrao atinge tal escopo, correto
tando o devido distanciamento do cida- dizer que seu desempenho corresponde ao
do. grau de
e) atribuiu ao Estado o papel de regulador
e delegou parte da execuo dos servi- a) eficcia.
os pblicos Administrao indireta, b) eficincia.
s organizaes sociais e iniciativa pri- c) efetividade.
vada. d) economicidade.
e) accountability.
RAL Nova Gesto Pblica, Governana, 21. (90361) FCC 2014 ADMINISTRAO GE-
Governabilidade e Accountability RAL Empreendedorismo Governamental
Governana, na Administrao pblica, Considere as afirmaes abaixo:
pode ser entendida como
I Ao catalizadora, promovendo a atua-
a) o poder de governar decorrente da legi- o conjunta dos setores pblico, privado e
timidade democrtica, relacionado com voluntrio.
a capacidade de assegurar condies
sistmicas e institucionais para que a II Atuao competitiva, introduzindo a
organizao cumpra sua funo. competio na prestao de servios com a
b) o brao instrumental da governabilida- finalidade de aumentar a eficincia.
de, envolvendo o modo como o Gover-
III Atribuio de responsabilidades aos ci- d) permite que o aparelho do Estado fun-
dados, que so chamados a participar da cione como uma extenso do poder do
fiscalizao/controle dos servios pblicos. soberano, e os seus auxiliares, servido-
res, possuam status de nobreza real. A
Aplica-se o conceito de governo empreen- corrupo e o nepotismo so inerentes
dedor o que consta em a esse tipo de administrao.
a) I e II, apenas.
b) I, apenas. 24. (97266) CESPE 2015 ADMINISTRAO
c) II, apenas. GERAL Nova Gesto Pblica
d) I, II e III. A gesto de resultados na produo de ser-
e) II e III, apenas. vios pblicos um modelo orientado efe-
tividade, o que se encaixa muito bem nas
22. (90385) CESPE 2011 ADMINISTRAO demandas atuais da administrao pblica.
GERAL Gesto Estratgica, Nova Gesto Acerca dessa informao, julgue o seguinte
Pblica item.
No que se refere excelncia na prestao As melhorias na produtividade do servio
de servios e gesto estratgica e de resul- pblico devem isoladamente e sob pena
tados no mbito da administrao pblica, de este no alcanar seus objetivos con-
julgue o item subsequente. templar o objeto especfico de discusso, a
No setor pblico, a noo de gesto para fim de se abordarem todas as particularida-
resultados relaciona-se ao atendimento das des do microcosmo em questo e de se al-
demandas dos cidados e criao de valor canarem melhores resultados.
pblico por meio de um gerenciamento in- ()Certo()Errado
tegrado e eficiente de polticas, programas
e projetos pblicos.
()Certo()Errado GERAL Nova Gesto Pblica
A respeito da evoluo da administrao
23. (90388) CESPE 2007 ADMINISTRAO pblica, julgue o item seguinte.
GERAL Nova Gesto Pblica
A condio monopolista apontada como
A administrao pblica gerencial causa da ineficincia do Estado pelos teri-
a) uma resposta, de um lado, expanso cos que argumentam a favor da nova admi-
das funes econmicas e sociais do Es- nistrao pblica (NAP).
tado e, de outro, ao desenvolvimento ()Certo()Errado
tecnolgico e globalizao da econo-
mia mundial.
b) surge na poca do Estado liberal, como 26. (100086) CESPE 2015 ADMINISTRAO
forma de combater a corrupo e o ne- GERAL Nova Gesto Pblica
potismo patrimonialista.
c) baseada no efetivo controle dos abu- Com referncia evoluo da administra-
sos mas possui defeitos como ineficin- o pblica e qualidade de vida no traba-
cia, auto-referncia e incapacidade de lho, julgue o prximo item.
voltar-se para o servio aos cidados, O controle por resultado objetiva a diminui-
vistos como clientes. o da burocracia, substituindo o controle
rgido pari passu por um controle a posterio- 30. (46029) CESPE 2008 ADMINISTRAO
ri dos processos administrativos. GERAL Governana, Governabilidade e Ac-
countability, Modelo Gerencial, Modelos de
()Certo()Errado Gesto Pblica
Com referncia aos conceitos e situaes
27. (103523) FCC 2016 ADMINISTRAO GE- aplicveis administrao pblica, bem
RAL Nova Gesto Pblica, Modelo Geren- como experincia e legislao brasileira
cial nesse setor, julgue o item.
considerado um mecanismo caracterstico A chamada accountability horizontal implica
da administrao gerencial: a existncia de agncias e instituies esta-
a) Controle rgido de procedimentos. tais com poder legal e efetivo para realizar
b) Gesto hierrquica. aes de controle preventivo, concomitan-
c) Normas e regulamentos. te e a posteriori. Entre os diversos tipos, os
d) Controle de legalidade. denominados controles externos legisla-
e) Gesto por Competncias. tivos e judicirios tm carter eminente-
mente tcnico, e os internos administrati-
28. (104671) CESPE 2015 ADMINISTRAO vos tm carter eminentemente poltico.
GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Ge- ()Certo()Errado
rencial, Modelos de Gesto Pblica
Com referncia evoluo da administrao 31. (14485) CESPE 2013 ADMINISTRAO
pblica e qualidade de vida no trabalho, GERAL Empreendedorismo Governamen-
julgue o prximo item. tal, Nova Gesto Pblica, Modelo Gerencial,
O controle por resultado objetiva a diminui- Modelos de Gesto Pblica
o da burocracia, substituindo o controle A gesto pblica empreendedora implica
rgido pari passu por um controle a posterio- a busca por resultados, visando atender s
ri dos processos administrativos. necessidades dos cidados e no aos inte-
()Certo()Errado resses da burocracia mediante o estmulo
da sua parceria com sociedade.

tal, Modelos de Gesto Pblica, Modelo Ge- 32. (43743) FCC 2012 ADMINISTRAO GE-
rencial RAL Empreendedorismo Governamental,
Julgue o item a seguir, referente a aspectos Nova Gesto Pblica, Modelo Gerencial,
diversos da administrao pblica moderna. Modelos de Gesto Pblica
O governo empreendedor visa atender ao A incluso e incorporao gesto pbli-

cidado como cliente e, nesse atendimento, ca de caractersticas como competio na
em vez de servi-lo, d-lhe responsabilida- prestao de servios, perspectiva de em-
des. preendedorismo, descentralizao, nfase
no resultado e orientao para o mercado
()Certo()Errado conhecida como:
a) Administrao pblica societal.
b) Governana corporativa.
c) Racional-legal.
d) Ps-burocrtica. 36. (14506) CESPE 2012 ADMINISTRAO

e) Gesto da qualidade total. GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gesto Pblica, Admi-
33. (14486) CESPE 2013 ADMINISTRAO nistrao Pblica Brasileira Ps-1930
tal, Nova Gesto Pblica, Modelo Gerencial, O gerencialismo um modelo de gesto p-
Modelos de Gesto Pblica blica que orienta o Estado para uma admi-
nistrao burocrtica.
Evoluo da Administrao Pblica no Bra-
sil; Nova Gesto Pblica; Empreendedoris- ()Certo()Errado
mo Governamental
Aproximando-se do modelo tradicional bu- 37. (14507) CESPE 2012 ADMINISTRAO
rocrtico, o governo empreendedor visa GERAL Administrao Pblica Brasileira
estimular a ao e a parceria da sociedade, Ps-1930, Nova Gesto Pblica, Modelo Ge-
exercendo forte controle sobre a economia. rencial, Modelos de Gesto Pblica
()Certo()Errado A reforma do Estado brasileiro rumo ad-

ministrao gerencial baseou-se no modelo
britnico de reforma, em que as iluses ro-
34. (14488) CESPE 2013 ADMINISTRAO mnticas do liberalismo foram deixadas de
GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Ge- lado em favor do pragmatismo.
rencial, Modelos de Gesto Pblica, Exce-
lncia no Servio Pblico ()Certo()Errado
Por visar atender o interesse pblico, a ad-

ministrao pblica tem de alinhar suas 38. (14510) CESPE 2012 ADMINISTRAO
aes e resultados s necessidades e expec- GERAL Empreendedorismo Governamen-
tativas dos cidados, mediante a assuno tal, Modelo Gerencial, Modelos de Gesto
do compromisso de fazer o melhor no cum- Pblica, Administrao Pblica x Privada
primento da sua misso. A organizao pblica que pretende ter uma
()Certo()Errado postura empreendedora deve buscar inova-
es por meio de aes similares s organi-
zaes privadas, como, por exemplo, reali-
35. (14499) CESPE 2012 ADMINISTRAO zar tudo que no for proibido em lei.
GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gesto Pblica ()Certo()Errado
A atuao da organizao pblica alinhada

ao paradigma do cliente na gesto pblica 39. (14517) CESPE 2011 ADMINISTRAO
procura dar ao cidado-usurio atendimen- GERAL Empreendedorismo Governamen-
to semelhante ao que ele teria como cliente tal, Nova Gesto Pblica, Modelo Gerencial,
em uma empresa privada. Modelos de Gesto Pblica
()Certo()Errado De acordo com a viso empreendedora da

gesto pblica pautada em pressupostos da
administrao pblica gerencial, os resulta-
dos da ao do Estado s sero considera-
dos bons se atenderem s necessidades do
cidado-cliente.
()Certo()Errado
40. (14712) CESPE 2012 ADMINISTRAO 42. (43723) FCC 2011 ADMINISTRAO GE-
GERAL Modelo Gerencial, Modelo Buro- RAL Governana, Governabilidade e Ac-
crtico, Modelos de Gesto Pblica countability, Modelo Gerencial, Modelos de
Gesto Pblica
suas principais abordagens e o desenvolvi- Considere as afirmativas:
mento da administrao pblica no Brasil,
julgue os itens a seguir. I A Accountability horizontal requer a ins-
titucionalizao de poderes para aplicao
A administrao pblica gerencial autorre- de sanes legais em atos verificados como
ferente, assim como a administrao pbli- nocivos gesto pblica.
ca burocrtica, visto que ambas reafirmam o
poder do Estado sobre o cidado. II A Accountability relaciona-se ao princ-
pio da publicidade.
()Certo()Errado
III A Governana tem um sentido amplo,
denotando articulao entre Estado e socie-
41. (43722) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- dade.
RAL Modelo Patrimonialista, Modelo Bu-
rocrtico, Modelo Gerencial, Modelos de IV A Governabilidade denota um conjunto
Gesto Pblica essencial de atributos de um governo a fim
de executar sua gesto.
Ao relacionar os diversos modelos tericos
de Administrao Pblica correto afirmar: V H relao direta e proporcional entre a
percepo dos cidados na avaliao positi-
a) Os modelos, em seu desenvolvimento, va de governantes agirem em funo do in-
culminam no gerencial, sem que suas teresse coletivo e a maior accountability do
formas antecessoras deixem de existir governo.
inteiramente.
b) O modelo gerencial pressupe o foco No mbito da esfera pblica, est correto o
central no controle, formalizao de que se afirma em:
processos e no empenho perifrico em a) I, II, III e V, apenas.
resultados. b) II, III, IV e V, apenas.
c) O modelo burocrtico supera o patrimo- c) II, III e IV, apenas.
nial em uma poca em que o enfoque d) I, II, III, IV e V.
neoliberal pressupe o fortalecimento e) I, III, IV e V, apenas.
do Estado perante a coisa privada.
d) As maiores diferenas entre o modelo 43. (43740) FCC 2012 ADMINISTRAO GE-
gerencial e o burocrtico na administra- RAL Modelo Gerencial, Modelos de Ges-
o pblica esto relacionadas ao pro- to Pblica
fissionalismo e impessoalidade.
e) O modelo patrimonialista ressalta o po- Fundamenta-se nos princpios da confiana
der da administrao pblica na gesto e da descentralizao da deciso, exigncia
de seus rgos, tendo por finalidade o de formas flexveis de gesto, horizontali-
bem comum. zao de estruturas, descentralizao de
funes, incentivos criatividade, avaliao
sistmica e principalmente recompensa por
desempenho, ou resultados. So caracters-
ticas deste paradigma de gesto pblica:
a) patrimonialista.
b) matricial. atores envolvidos em cada poltica, de modo

c) ps-burocrtico. a montar cenrios que permitam a flexibili-
d) burocrtico. dade necessria para eventuais alteraes
e) Ad hocrtico. nos programas governamentais. A terceira
utiliza-se de conceitos como accountability,
44. (43741) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- transparncia, participao poltica, equi-
RAL Empreendedorismo Governamental, dade e justia, em que preciso que no
Modelo Gerencial, Modelos de Gesto P- processo de aprendizado social na esfera
blica pblica se consiga criar uma nova cultura c-
vica, que congregue polticos, funcionrios e
O incentivo a se desenvolver a capacidade cidados. Esta ltima corrente conhecida
de promover a sintonia entre os governos e como:
as novas condies socioeconmicas, polti-
cas e culturais, em que a competio inter- a) Balanced Scorecard BSC.
-regional, ou interurbana apresenta-se, en- b) Activity Based Management ABM.
tre outras, por meio de investimentos em c) Consumersmo.
infraestrutura social, que seria responsvel d) Gerencialsmo Puro.
por criar centros de inovao e alianas en- e) Public Service Orientation PSO.
tre esferas de poder de elites polticas locais
procurando garantir os recursos necessrios 46. (46049) FCC 2007 ADMINISTRAO GE-
para a realizao de todos os investimentos RAL Nova Gesto Pblica, Modelo Geren-
necessrios, conhecido como: cial, Modelos de Gesto Pblica
a) empreendedorismo governamental. Do ponto de vista do servidor pblico, a Ad-
b) acccountability, equidade e justia. ministrao Gerencial prioriza:
c) novas lideranas.
d) competncias essenciais. a) o fortalecimento das carreiras formal-
e) gesto de conflitos. mente estabelecidas, com garantia de
ascenso por tempo de servio e manu-
45. (43745) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- teno de mecanismos de estabilidade.
RAL Nova Gesto Pblica, Modelo Geren- b) o recrutamento por concurso pblico,
cial, Modelos de Gesto Pblica para carreiras eminentemente tcnicas,
e por mtodos de seleo diferenciados,
Na chamada Nova Gesto Pblica h trs para profissionais que ocupem funes
principais vertentes, ou correntes concei- de liderana, instituio de tcnicas de
tuais importantes, as quais possuem vrios motivao, treinamento e capacitao.
traos em comum como, por exemplo, uma c) o recrutamento e a promoo por ava-
nfase significativa nos resultados da ao liao de desempenho, focada em sis-
governamental, ou seja, um deslocamento tema de controle de resultados aliado
do foco nos processos para enfatizar os re- autonomia dos servidores.
sultados. Uma delas tem sido denominada d) o abandono de modelos clssicos de
como um "neotaylorismo", isto , uma pro- carreira, estruturada em nveis e com
posta calcada na busca da produtividade e promoo por mrito e antiguidade,
na implantao do modelo de gesto da em- por evoluo funcional horizontal, com
presa privada no setor pblico, outra busca acrscimos salariais decorrentes de par-
a flexibilizao da gesto pblica, em que ticipao nos resultados e gratificaes
se observa a passagem da lgica do plane- por funes.
jamento para a lgica da estratgia e nesta e) a remunerao por desempenho, a
so levadas em conta as relaes entre os constante capacitao, o sistema de
promoo por mrito em carreiras es- estes mais poder decisrio, com nfase
truturadas e a autonomia dos executo- no controle dos processos internos.
res. d) acentuao da verticalizao das estru-
turas organizacionais, com aumento dos
47. (43746) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- nveis hierrquicos superiores, onde se
RAL Nova Gesto Pblica, Modelo Geren- concentra o poder decisrio, nfase nos
cial, Modelos de Gesto Pblica controles interno e externo da atuao
dos escales inferiores.
A administrao pblica gerencial constitui e) descentralizao dos processos deci-
um avano e afirma-se que deve ser perme- srios, horizontalizao das estruturas
vel a maior participao dos agentes pri- organizacionais, substituio dos me-
vados e/ou das organizaes da sociedade canismos de controle de processos por
civil e deslocar a nfase dos procedimentos mecanismos de controle de resultados,
(meios) para os resultados (fins), em que o com foco no cidado.
beneficirio seja o cidado. Esse desloca-
mento de foco caracteriza o paradigma na 49. (46009) FCC 2007 ADMINISTRAO GE-
gesto pblica, conhecido como: RAL Excelncia no Servio Pblico, Nova
a) burocrtico. Gesto Pblica, Modelo Gerencial, Modelos
b) do cliente. de Gesto Pblica
c) do acionista. A questo da excelncia dos servios pbli-
d) do processo. cos tem merecido destaque no debate con-
e) estratgico. temporneo a respeito do Estado e da Ad-
ministrao Pblica. Os padres superiores
48. (46008) FCC 2007 ADMINISTRAO GE- de excelncia nos servios pblicos so ad-
RAL Modelo Gerencial, Modelos de Ges- quiridos em decorrncia,
to Pblica
a) basicamente, da observncia do siste-
A partir da segunda metade do sculo XX, ma de controle, independentemente
comea a verificar-se a eroso do modelo das metas gerenciais estabelecidas.
de Administrao Pbica Burocrtica, seja b) principalmente, da adoo de novas fi-
em funo da expanso das funes econ- losofias gerenciais e organizacionais, da
micas e sociais do Estado, seja em face do valorizao dos recursos humanos e da
desenvolvimento tecnolgico e do fenme- incorporao, pelos servidores pblicos,
no da globalizao. Surge, ento, o modelo da perspectiva da cidadania.
da Administrao Pblica Gerencial, cujas c) especificamente de demonstrarem qua-
caractersticas so: lidade na medida em que atendem s
a) concentrao dos processos decisrios, expectativas dos contribuintes indepen-
aumento dos controles de processos e dentemente dos custos e da quantidade
nfase no cidado. de recursos mobilizados.
b) descentralizao dos processos decis- d) essencialmente, da incorporao pelo
rios, reduo dos nveis hierrquicos, servidor de uma nova postura tica e da
competio administrativa no interior generalizao de um esprito fiscaliza-
das estruturas organizacionais e nfase dor no setor pblico.
no cidado. e) basicamente da observncia das nor-
c) inverso do conceito clssico de hierar- mas que definem as atribuies e res-
quia, com reduo dos nveis inferiores ponsabilidades de servidores pblicos e
e aumento dos intermedirios, dando a usurios.
50. (46010) CESPE 2011 ADMINISTRAO GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Gerencial,
Modelos de Gesto Pblica, Administrao Pblica Brasileira Ps-1930
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue o prximo item, referentes a
noes de administrao pblica.
Entre as principais propostas de melhoria da gesto pblica, nos dias atuais, incluem-se a pro-
fissionalizao da gesto de pessoas; a melhoria da integrao entre planejamento e oramen-
to; a padronizao dos procedimentos e legislaes; e a preveno e combate corrupo.
()Certo()Errado
51. (46011) CESPE 2011 ADMINISTRAO GERAL Governana, Governabilidade e Accountabi-

lity, Nova Gesto Pblica, Modelo Gerencial, Modelos de Gesto Pblica, Administrao Pblica
Brasileira Ps-1930
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue o prximo item, referentes a
noes de administrao pblica.
A gesto pblica moderna apresenta um conceito importante de transparncia, que faz refe-
rncia possibilidade de o cidado ter acesso s informaes e aes do governo e de intervir
em caso de verificao de fatos e atos que atentem contra os seus direitos.
()Certo()Errado
52. (46013) FCC 2012 ADMINISTRAO GERAL Modelo Gerencial, Modelos de Gesto Pblica
A administrao pblica ps-burocrtica est apoiada, em parte, na administrao pblica bu-
rocrtica, da qual conserva, embora flexibilizado, o princpio fundamental:
a) da admisso segundo critrios de mrito.
b) da descentralizao dos processos de deciso.
c) do estmulo financeiro ao exerccio da 55. (46065) CESPE 2008 ADMINISTRAO
criatividade GERAL Excelncia no Servio Pblico, Mo-
d) da reduo das estruturas hierrquicas. delo Gerencial, Modelo Burocrtico, Mode-
e) da delegao de autonomia aos servi- los de Gesto Pblica
dores.
Acerca da evoluo da gesto pblica na
53. (46014) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- busca da excelncia dos servios pblicos,
RAL Nova Gesto Pblica, Empreendedo- assinale a opo correta.
rismo Governamental, Modelo Gerencial, a) A excelncia na gesto pblica est cen-
Modelos de Gesto Pblica trada no modelo de administrao p-
Para reduzir a influncia negativa do mono- blica patrimonialista, no qual a preser-
plio estatal sobre a qualidade e presteza vao do patrimnio pblico deve ser a
dos servios pblicos, as abordagens orien- finalidade precpua.
tadas pelo paradigma do cliente/cidado, b) O modelo de administrao pblica
sugerem, entre outras prticas, a: burocrtica apresenta, originalmente,
como vantagem em relao a outros
a) desconcentrao administrativa de ati- modelos, a busca do controle de abusos
vidades de planejamento. e do fim do nepotismo.
b) imposio de contratos de gesto s c) O modelo de administrao pblica ge-
empresas pblicas. rencial, por se inspirar no modelo ado-
c) competio entre organizaes do setor tado na administrao privada, con-
pblico. fundido com ele.
d) privatizao de servios sociais deficit- d) Uma das polticas formuladas na busca
rios. da excelncia nos servios pblicos
e) universalizao da gesto baseada no o GesPblica, elaborado com base na
mrito. premissa de que a gesto de rgos e
entidades pblicos pode e deve ser ex-
54. (46024) CESPE 2010 ADMINISTRAO celente, mas no pode ser comparada
GERAL Modelo Gerencial, Modelos de Ges- com padres internacionais de qualida-
to Pblica de em gesto, devido s especificidades
de cada pas.
Julgue o item seguinte, acerca da gesto p- e) A qualidade da gesto pblica deve ser
blica e do paradigma do cliente. orientada para o Estado e desenvolver-
A administrao pblica gerencial, sendo in- -se no mbito de valores demarcados
fluenciada, entre outros aspectos, pela am- por princpios similares queles preco-
pliao das funes econmicas e sociais do nizados em empresas de classe mundial
Estado, pelas novas tecnologias informatiza-
das e pela integrao da economia mundial, 56. (46075) FCC 2010 ADMINISTRAO GE-
caracteriza-se por possuir seu foco nos as- RAL Nova Gesto Pblica, Modelo Geren-
pectos de eficincia e eficcia. cial, Modelos de Gesto Pblica
()Certo()Errado Na administrao pblica gerencial a estra-

tgia fundamenta- se
I na definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade.
II na garantia de autonomia do administra- 58. (46101) CESPE 2012 ADMINISTRAO

dor na gesto dos recursos humanos, mate- GERAL Modelo Gerencial, Modelos de
riais e financeiros que lhe forem colocados Gesto Pblica, Administrao Pblica Brasi-
disposio para que possa atingir os objeti- leira Ps-1930
vos contratados. No que se refere evoluo da administra-
III no combate corrupo e ao nepotis- o pblica no Brasil aps 1930, julgue o
mo patrimonialista tendo como princpios item a seguir.
orientadores a profissionalizao, a ideia de O modelo da administrao pblica geren-
carreira, a hierarquia funcional, a impessoa- cial tem como um dos seus pressupostos a
lidade e o formalismo. centralizao das decises e funes do Es-
IV na estrutura de controles rgidos dos tado.
processos da efetividade no controle dos ()Certo()Errado
abusos na prestao de servios ao cidado.
V no argumento de que a administrao 59. (46060) CESPE 2007 ADMINISTRAO
pblica deve ser permevel maior partici- GERAL Administrao Pblica Brasileira
pao dos agentes privados e/ou das organi- Ps-1930, Modelo Gerencial, Modelos de
zaes da sociedade civil e deslocar a nfase Gesto Pblica
dos procedimentos (meios) para os resulta- Tendo como foco a transio do Estado pro-
dos (fins). vedor para o regulador, julgue o item abai-
correto o que consta APENAS em: xo.
a) III e IV. A contrapartida da esperada reduo dos

b) IV e V. dispndios pblicos resultante das privatiza-
c) I ,II e III. es o aumento dos custos sociais decor-
d) I, II e V. rentes da regulao, mediante transferncia
e) II,III e IV. para o setor privado de custos at ento su-
portados pelo governo, o que exigir maior
57. (46097) CESPE 2013 ADMINISTRAO rigor na aferio de seus benefcios.
GERAL Nova Gesto Pblica, Modelo Ge- ()Certo()Errado
rencial, Modelos de Gesto Pblica
Com referncia administrao pblica do 60. (115144) CESPE 2014 ADMINISTRAO
modelo racional-legal ao paradigma ps-bu- GERAL Modelo Burocrtico, Modelos de
rocrtico, julgue o item a seguir. Gesto Pblica, Nova Gesto Pblica, Mode-
lo Gerencial
No modelo de administrao pblica geren-
cial, o aparelho de Estado deve ser respon- As teorias das organizaes, alm de contri-
svel apenas pela execuo das polticas p- burem para o modelo brasileiro de admi-
blicas. nistrao pblica, especialmente a teoria da
burocracia, ajudaram a despertar
()Certo()Errado
A administrao pblica burocrtica se pre-
ocupa com o processo legalmente definido
por meio de normativos; a administrao
pblica gerencial orientada mais para re-
sultados.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003553#.WNLk0zsrJPY
Gabarito:1. (14484) Errado2. (82736) Errado3. (79207) Certo4. (82608) Errado5. (82610) Errado6. (82611) Certo
7. (82652) B8. (82697) Errado9. (82698) Errado10. (82700) Certo11. (82726) Errado12. (82730) Certo13. (82733) Errado
14. (82734) Certo15. (82737) Errado16. (79198) Errado17. (82739) Certo18. (94136) E19. (90358) B20. (90359) C
21. (90361) D22. (90385) Certo23. (90388) A24. (97266) Errado25. (98751) Certo26. (100086) Certo27. (103523) E
28. (104671) Certo29. (79206) Certo30. (46029) Errado31. (14485) Certo32. (43743) D33. (14486) Errado
34. (14488) Certo35. (14499) Certo36. (14506) Errado37. (14507) Certo38. (14510) Errado39. (14517) Certo
40. (14712) Errado41. (43722) A42. (43723) D43. (43740) C44. (43741) A45. (43745) E46. (46049) E47. (43746) B
48. (46008) B49. (46009) B50. (46010) Errado51. (46011) Certo52. (46013) A53. (46014) C54. (46024) Certo
55. (46065) B56. (46075) D57. (46097) Errado58. (46101) Errado59. (46060) Certo60. (115144) Certo
6. FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objeti-
vos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) o conjunto de

decises de um administrador, ou seja, as funes que um gestor executa (planejar, organizar,
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada (uma sequncia
de funes) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organizao.
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou ex-
cluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas; outras
so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. O importante saber que estes ele-
mentos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exem-
plo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos so "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" e "Planejamento, Organizao, Direo e Contro-
le".
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes admi-
nistrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Planejar examinar o futuro e traar objetivos e planos de ao;
Organizar montar uma estrutura humana e material, alocar recursos para alcanar os
objetivos;
Dirigir manter o pessoal em atividade, reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforos das pessoas;
Controlar cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientaes.
Pensando na organizao/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura a se-
guir.
Questes

GERAL Controle, Funes da Administra- GERAL Funes da Administrao
o, Processo Organizacional
As funes administrativas procuram trans-
O controle consiste em ferramenta adminis- formar recursos humanos, financeiros, ma-
trativa para a reunio e a coordenao dos teriais, tecnolgicos e informacionais em
recursos humanos, financeiros, fsicos, de produtos e servios por meio da eficincia e
informao e outros necessrios ao atendi- eficcia do desempenho organizacional.
mento dos objetivos organizacionais esta-
belecidos. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Funes da Administrao
GERAL Funes da Administrao, Viso Acerca das funes administrativas e suas
Geral do Planejamento, Nveis de Planeja- respectivas ferramentas nas organizaes,
mento julgue o seguinte item.
No que se refere ao planejamento nas orga- A tarefa de definir a autoridade hierrquica

nizaes, julgue o item subsequente. para os empregados de uma organizao
insere-se no contexto da funo administra-
Os planos procedimentais de uma organiza- tiva de direo.
o estaro efetivamente elaborados aps
terem sido planejados os mtodos de traba- ()Certo()Errado
lho, os modos de execuo e as melhorias
no processo produtivo. 6. (102250) CESPE 2014 ADMINISTRAO
()Certo()Errado GERAL Funes da Administrao, Organi-
zao
3. (102777) CESPE 2011 ADMINISTRAO No que diz respeito a processo administra-

GERAL Funes da Administrao tivo nas organizaes, julgue o item que se
segue.
Julgue os prximos itens, acerca da concep-
o tradicional de organizao e gesto do Organizao a funo administrativa que
trabalho. define metas para o desempenho organiza-
cional futuro.
Componentes essenciais dessa concepo,
o planejamento, a organizao, a direo e ()Certo()Errado
o controle, denominados funes adminis-
trativas, constituem o mtodo racional para 7. (99733) CESPE 2014 ADMINISTRAO
a obteno dos melhores resultados para as GERAL Funes da Administrao
organizaes.
Acerca das funes e do processo da admi-
()Certo()Errado nistrao, julgue o item
Um gerente realiza as funes de organiza- Por meio do planejamento, definem-se os
o e direciona sua equipe de trabalho ao objetivos e decide-se sobre os recursos e
coordenar os esforos de sua equipe, inte- tarefas necessrios para alcan-los ade-
grar sua equipe s demais da organizao e quadamente, dividindo-se o trabalho, atri-
monitorar o desempenho de sua unidade. buindo-se responsabilidades s pessoas e
estabelecendo-se mecanismos de comuni-
()Certo()Errado cao e coordenao.
()Certo()Errado
Acerca das funes e do processo da admi- RAL Funes da Administrao, Controle,
nistrao, julgue o item Processo Organizacional
Realiza a funo de planejamento do tra- Entre as funes administrativas no proces-
balho um gerente que divida o trabalho de so organizacional, o controle compreende
sua equipe e designe os objetivos a serem a:
alcanados pela unidade para cada um de
seus membros com apoio da anlise SWOT. a) emisso de ordens, instrues, comu-
nicao, motivao, liderana e coorde-
()Certo()Errado nao.
b) definio de objetivos, o diagnstico da
9. (98675) FCC 2013 ADMINISTRAO GE- situao e um prognstico a partir das
RAL Funes da Administrao, Planeja- informaes diagnosticadas.
mento Estratgico c) definio de misso, viso, metas estra-
tgicas e cenrios prospectivos.
Planejamento o processo de tomar deci- d) definio de padres, avaliao do de-
ses sobre o futuro. sempenho, comparao do desempe-
nho com o padro estabelecido e ao
O resultado do processo de planejamento
corretiva.
a preparao de planos, que so guias para
e) definio de metas, controle de proces-
a ao futura. Um plano deve conter
sos, correo de procedimentos e feed-
a) objetivo, curso de ao, previso dos back do processo.
recursos necessrios e meios de contro-
le. 12. (98709) CESPE 2015 ADMINISTRAO
b) apenas o resultado futuro desejado. GERAL Funes da Administrao, Contro-
c) a definio exclusivamente dos objeti- le Organizacional Viso Geral
vos de longo prazo da organizao.
d) o estudo do ramo de negcios baseado Acerca do processo administrativo, julgue o
em informaes. item seguinte.
e) todos os indicadores de funcionamento Para assegurar a realizao de objetivos or-
da economia. ganizacionais, o processo de controle deve
comparar resultados alcanados com resul-
10. (98746) CESPE 2015 ADMINISTRAO tados esperados.
()Certo()Errado
Julgue o prximo item, a respeito das fun-
es administrativas de planejamento, or-
ganizao, direo e controle.
GERAL Funes da Administrao GERAL Funes da Administrao, Proces-
so Organizacional
Julgue o item seguinte, acerca do processo
organizacional. No que se refere ao processo organizacio-
nal, julgue o item que se segue.
Organizao a funo administrativa que
define objetivos e decide as tarefas e os re- A distribuio de tarefas e de recursos en-
cursos necessrios para alcan-los adequa- tre os membros da organizao compete
damente. direo.
GERAL Funes da Administrao, Proces- GERAL Funes da Administrao, Proces-
so Organizacional so Organizacional
A respeito das funes da administrao e Acerca das funes e do processo da admi-
do processo de planejamento, julgue o item nistrao, julgue os itens que se seguem.
a seguir.
Definir a misso da organizao, designar as
A funo gerencial de controle consiste na pessoas, dividir o trabalho e definir e con-
definio das tarefas que devem ser reali- trolar o desempenho so funes da admi-
zadas, quem deve realiz-las, como devem nistrao relacionadas, respectivamente, ao
ser agrupadas, quem se reporta a quem e planejamento, organizao, direo e ao
em que setores e situaes o gerente deve controle.
intervir.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
15. (90234) CESPE 2013 ADMINISTRAO RAL Estrutura Organizacional, Organiza-
GERAL Funes da Administrao, Plane- o, Funes da Administrao, Processo
jamento, Processo Organizacional Organizacional
A respeito das funes da administrao e Para alguns autores, a estrutura organiza-
do processo de planejamento, julgue o item cional refere-se ao padro de autoridade e
a seguir. s relaes de responsabilidade que exis-
tem em uma organizao. Uma estrutura
A funo gerencial de planejamento abran- organizacional surge para resolver ou para
ge a definio de metas de uma organiza- estabelecer um padro de coordenao das
o, o estabelecimento de uma estratgia atividades de uma organizao. A estrat-
global para alcan-las e o desenvolvimento gia que uma organizao persegue e a sua
de uma hierarquia abrangente de planos, estrutura organizacional so formadas de
no intuito de integrar e coordenar as ativi- maneira interdependente, cada uma in-
dades. fluenciando e sendo influenciada pela ou-
()Certo()Errado tra. Com relao ao elo estrutura e estrat-
gia das organizaes, Alfred Chandler e seus
seguidores apontam como regra a ligao:
a) estratgia segue a estrutura.
b) estrutura segue a estratgia. 20. (115072) CESPE 2016 ADMINISTRAO
c) sem estratgia no h estrutura. GERAL Funes da Administrao, Proces-
d) sem estrutura no h estratgia so Organizacional
e) estratgia sem estrutura conduz ao su-
cesso. Julgue o item seguinte, relativo ao processo
de planejamento administrativo e s fun-
19. (14638) CESPE 2013 ADMINISTRAO es que o compem.
GERAL Funes da Administrao, Proces- Checar os procedimentos operacionais de
so Organizacional um plano previdencirio e propor ajustes
Considerando as funes de administrao, que promovam a conformidade com os pa-
julgue os itens a seguir. dres estabelecidos so atividades tpicas
da funo administrativa de organizar.
Enquanto as atividades de planejamento
e organizao lidam com os aspectos mais ()Certo()Errado
concretos do processo administrativo, a ati-
vidade de direo mais abstrata, pois con-
siste em lidar diretamente com as pessoas,
influenciando-as e motivando- as constan-
temente para o trabalho.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (14414) Errado2. (98774) Certo3. (102777) Certo4. (102776) Certo5. (102774) Errado6. (102250) Errado
7. (99733) Errado8. (99732) Errado9. (98675) A10. (98746) Errado11. (14459) D12. (98709) Certo13. (97257) Errado
14. (90235) Errado15. (90234) Certo16. (82684) Certo17. (74386) Errado18. (43738) B19. (14638) Errado
20. (115072) Errado
7. PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial / fundamental da administrao, pois estabelece o alicerce para as

demais funes de Organizar, Liderar e Controlar.
O processo de planejamento e a ferramenta para administrar as relacoes com o futuro. As
decisoes que tentam influenciar o futuro, ou que serao colocadas em pratica no futuro, sao
decisoes de planejamento.
Segundo Maximiano, planejar ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.
Processo: sequncia de atividade sistemticas e contnuas;
Habilidade: saber fazer do Administrador;
Atitude: comportamento, maneira de agir, resultado do equilbrio de foras proativas e re-
ativas.
O planejamento define os objetivos, as estratgias para o futuro e os recursos e procedimen-
tos necessrios para alcan-los adequadamente. Graas ao planejamento, o administrador se
orienta aos fins visados e s aes necessrias para alcan-los, baseando-se em algum mto-
do, plano, meio ou lgica e no ao acaso.
Assim como o contrrio de eficincia o desperdcio,
o contrrio de planejamento improvisao.
Planejar envolve soluo de problemas e tomada de decises quanto a alternativas para o fu-
turo. O planejamento, portanto, o processo de estabelecer objetivos e o curso de ao apro-
priada para atingi-los.
Algumas definies de Planejamento:
Processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos
como dever ir para onde deseja chegar (Certo & Peter).
Ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los (Daft).
Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-
ontz et al.).
Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcan-los
(Schermerhorn).
Planejar , em suma, o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os
objetivos e traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
Fins: estado futuro viso, misso, objetivos, metas etc.
Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
Organizao: estruturao dos meios para realizar os fins.
Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.
Chiavenato define os tipos mais comuns de Planos:
O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:

Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade, coordenao e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos (pessoas, finanas, materiais, tempo, etc.)
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
7.1. Princpios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns de-

les so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da ad-
ministrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde seja pos-
svel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-
tos e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas caracte-
rsticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do
plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-
dos para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus pla-
nejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,
pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Planejar tambm uma questo de atitude. Maximiano define duas atitudes bsicas: proativa
e reativa. A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mu-
danas na organizao; a atitude dos administradores que processam de maneira positiva
os inputs que vm do ambiente e de dentro da prpria organizao; a atitude mais proativa
quanto mais rapidamente a organizao antecipar-se ao futuro e fizer as mudana necessrias.
A atitude reativa representada pelas foras que desejam preservar a estabilidade, a manu-
teno do status quo. a atitude dos administradores que processam negativamente as infor-
maes que vm do ambiente externo e de dentro da prpria organizao; a resistncia a
mudanas.
Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e so necessrios. A atitude
proativa importante para o crescimento e a mudana; a atitude reativa importante para
manter o equilbrio e para impedir as mudanas abruptas e desnecessrias. O equilbrio entre
os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organizao. Predominando a atitude
proativa entre os administradores, a organizao torna-se capaz de ajusta-se s mudanas no
ambiente e eleva sua eficcia. Predominando a atitude reativa, a organizao preocupa-se pou-
co com a necessidade de inovar.
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento, pois, todo planejamento
se subordina a uma filosofia de ao:
1. Satisfao (Conservador): busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas sufi-
cientemente bem, sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma
filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao
existente em um ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas inter-
nos, conservando as prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel. anal-
tica, voltada para a inovao e a melhoria incremental dentro da organizao melhorar as
prticas vigentes. Busca assegurar a reao adequada s mudanas; maximizar o desempe-
nho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas matemti-
cas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, voltado para as contingncias, dando mais valor
ao processo de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige di-
ferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro (certeza, incerteza ou
ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps uma mudana. Foco
nas contingncias, no futuro antecipar eventos e identificar aes adequadas em um am-
biente dinmico e incerto.
7.2. Tipos ou Nveis de Planejamento
Os planos podem ser classificados segundo diferentes criterios. Um dos criterios a

permanencia, que classifica os planos em temporarios e permanentes:
Planos temporarios: tambem chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se
quando os objetivos sao realizados. Exemplos: calendario de um curso, cronogramas em
geral.
Planos permanentes: sao as decisoes programadas, usadas em situacoes predefinidas.
Exemplos: politicas (diretrizes), procedimentos (rotinas, normas) e certos tipos de objeti-
vos.
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgi-
co, ttico e operacional.
7.2.1. Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-
lhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, ou, em outras palavras, visa defini-
o de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estratgico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos, a
misso, o negcio e os objetivos da organizao. de responsabilidade da alta administrao
(cpula administrativa) e est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente, levan-
do em conta os fatores internos (foras e fraquezas) e externos (ameaas e oportunidades).
Como o Planejamento Estratgico genrico e abrangente, ele no pode ser aplicado isolada-
mente. Por isso, preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Tticos (fun-
cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratgia.
7.2.2. Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte. O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada
unidade/rea/departamento/diviso (Planos Funcionais, Administrativos. Departamentais).
Os planos tticos so responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produo, finanas, etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o ob-
jetivo de otimizar determinada rea (ou reas).
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratgia e ope-
rao, produz planos mais bem direcionados s distintas atividades organizacionais.
7.2.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
direcionado s unidades operacionais bsicas, a cada atividade. o desdobramento dos pla-
nos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j define, est voltada espe-
cificamente s tarefas e operaes, ou seja, para o dia a dia da organizao (procedimentos,
oramentos, programas, regulamentos, etc.).
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e os resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
O planejamento operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinida-
de de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-
o, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
7.2.4. Resumo
A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.
Questes
1. (14382) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- des dirias, com alto grau de flexibiliza-
RAL Nveis de Planejamento, Planejamen- o e baixo risco e em curto prazo.
to, Processo Organizacional b) As seguintes denominaes so tam-
bm empregadas para se referir ao pla-
O principal desafio do gestor envolvido com nejamento: previso, projeo e predi-
o planejamento estratgico no nvel ttico o.
a) definir claramente os objetivos gerais a c) So considerados princpios do planeja-
serem alcanados. mento relacionados ao alcance dos re-
b) articular os nveis estratgico e opera- sultados de uma organizao: contribui-
cional do planejamento. o aos objetivos, precedncia, maior
c) tomar decises quanto s questes de penetrao e abrangncia, maior efici-
longo prazo da empresa. ncia, eficcia e efetividade.
d) aplicar os planos especficos definidos d) O planejamento estratgico visa ao es-
no planejamento operacional. tabelecimento e alcance de objetivos de
e) adaptar as decises do planejamento longo prazo, tornando possvel a previ-
geral s tendncias do mercado. so de aes imediatas que permitam a
operacionalizao de tais objetivos.
2. (102354) CESPE 2015 ADMINISTRAO e) O planejamento de recursos humanos,
GERAL Nveis de Planejamento, Planeja- por ser uma rea funcional da organiza-
mento Estratgico o, definido como atividade precpua
do planejamento estratgico.
Julgue o item a seguir, referente a aspectos
diversos da administrao pblica moderna. 4. (102697) CESPE 2015 ADMINISTRAO
O conjunto de decises que determinam o GERAL Balanced Scorecard, Nveis de Pla-
desempenho das organizaes no curto pra- nejamento
zo constitui o planejamento estratgico. No Acerca de conceitos relacionados ao plane-
mdio ou longo prazo, esse conjunto de- jamento estratgico e aos indicadores de
nominado gesto estratgica. desempenho, julgue o item subsequente.
()Certo()Errado O BSC (balanced scorecard), adaptado ao
setor pblico, constitui uma ferramenta de
planejamento estratgico de curto prazo,
3. (107674) CESPE 2015 ADMINISTRAO mas incompleta, por no fornecer um sis-
GERAL Viso Geral do Planejamento, N- tema de medidas para acompanhamento e
veis de Planejamento, Planejamento Estra- avaliao da organizao.
tgico
()Certo()Errado
Em relao ao planejamento organizacional,
assinale a opo correta.
a) O planejamento pode ser realizado em GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-
diferentes nveis, conforme os objetivos mento Estratgico
propostos; o nvel ttico, por exemplo, Acerca de planejamento estratgico, julgue
envolve decises a respeito de ativida- o item abaixo.
O planejamento estratgico de uma organi- 9. (102359) CESPE 2013 ADMINISTRAO
zao compe-se dos objetivos estratgicos GERAL Nveis de Planejamento
de curto, mdio e longo prazo que afetam a
direo ou a visibilidade da empresa no fu- No processo de planejamento organizacio-
turo, no devendo, por isso, ser elaborado nal, os planos podem ser classificados em
conjuntamente com os planos tticos e ope- trs nveis principais: estratgicos, funcio-
racionais atuais. nais ou tticos e operacionais.

GERAL Nveis de Planejamento GERAL Planejamento Estratgico, Nveis de
Planejamento
Na realidade organizacional, para alcanar
os objetivos, preciso definir atividades, Acerca das funes e do processo da admi-
formas de controle e recursos necessrios nistrao, julgue o item
para a execuo dos cursos de ao. O pla-
nejamento ttico ou funcional, que um elo Para se estruturar uma organizao pautada
entre a misso da instituio e os cursos de na hierarquia dos objetivos organizacionais,
ao definidos pelas reas, responsvel desdobram-se os demais objetivos e, na
por esse papel. busca dos resultados esperados, estabele-
cem-se polticas, metas, programas, proce-
()Certo()Errado dimentos e demais ferramentas e mtodos
de operao e gesto.
GERAL Nveis de Planejamento, Planeja-
mento Estratgico
Com relao ao planejamento estratgico, RAL Nveis de Planejamento, Planejamen-
julgue o prximo item. to, Processo Organizacional
O planejamento estratgico fixa-se em res-
postas no curto prazo e busca a eficincia O planejamento almeja desenvolver planos
com base na nfase tcnica e aos instru- para os objetivos pr-determinados. H trs
mentos. principais dimenses de planejamento em
nveis diferentes da organizao. Os admi-
()Certo()Errado nistradores no nvel superior de qualquer
organizao ou rgo pblico, tm de en-
8. (102679) CESPE 2015 ADMINISTRAO frentar um sem-nmero de problemas de
GERAL Nveis de Planejamento, Planeja- relacionamento com o ambiente onde ele
mento Estratgico atua ou ainda problemas interdepartamen-
tais, como a alocao de recursos, ou seja,
Julgue o prximo item relativamente ao pla- quem ganha o qu. Eles trabalham com um
nejamento estratgico. alto grau de incerteza e complexidade e
O planejamento estratgico desenvolvido contam com o planejamento
em nvel institucional e promove a traduo a) Operacional.
e a interpretao das decises estratgicas b) Ttico.
em planos mais detalhados no nvel depar- c) Estratgico.
tamental. d) Financeiro.
()Certo()Errado e) Econmico.
12. (98774) CESPE 2014 ADMINISTRAO II A Gesto Integrada de funes, por meio
GERAL Funes da Administrao, Viso de aplicativos ERP Enterprise Resource
Geral do Planejamento, Nveis de Planeja- Planning, utilizada no Planejamento Ope-
mento racional.
No que se refere ao planejamento nas orga- III A Administrao por Processos uma
nizaes, julgue o item subsequente. ferramenta utilizada no Planejamento Fun-
cional ou Ttico. Est correto o que consta
Os planos procedimentais de uma organiza- APENAS em
o estaro efetivamente elaborados aps
terem sido planejados os mtodos de traba- a) I.
lho, os modos de execuo e as melhorias b) I e III.
no processo produtivo. c) II e III.
d) I e II.
()Certo()Errado e) III.
GERAL Nveis de Planejamento GERAL Nveis de Planejamento
O planejamento uma funo administra- De acordo com a teoria da contingncia, as

tiva importante, utilizada por administra- organizaes se estruturam em trs nveis
dores dos nveis estratgico, ttico e opera- organizacionais, que lidam com os desafios
cional, porm o escopo e as atividades so impostos pelo ambiente e pela tecnologia.
especficos de cada nvel. Em relao a esses nveis organizacionais,
julgue o item que se segue.
Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administrao:
construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, Considerado um componente estratgico, o
1998 (com adaptaes). nvel institucional ocupa-se da integrao e
A respeito do assunto abordado no texto e coordenao das atividades internas.
de suas implicaes, julgue o item que se ()Certo()Errado
segue.
Uma organizao que esteja definindo os 16. (90276) CESPE 2013 ADMINISTRAO
objetivos para suas reas funcionais re- GERAL Nveis de Planejamento
cursos humanos, finanas, marketing, tec-
nologia est elaborando seu planejamen- De acordo com a teoria da contingncia, as
to operacional. organizaes se estruturam em trs nveis
organizacionais, que lidam com os desafios
()Certo()Errado impostos pelo ambiente e pela tecnologia.
Em relao a esses nveis organizacionais,
14. (95367) FCC 2015 ADMINISTRAO GE- julgue o item que se segue.
RAL Nveis de Planejamento O nvel institucional composto por pesso-
Planejamento essencial na gesto. A res- as ou rgos que transformam as estrat-
peito de ferramentas utilizadas nos nveis de gias formuladas em programas de ao para
planejamento das organizaes, considere: o alcance dos objetivos da organizao.
I A Administrao de Portflios (projetos, ()Certo()Errado

investimentos, anlise de viabilidade) utili-
zada no Planejamento Estratgico.
17. (74377) CESPE 2014 ADMINISTRAO d) departamental.
GERAL Nveis de Planejamento, Processo e) ttico.
Organizacional, Planejamento
Com relao ao processo de planejamento, GERAL Nveis de Planejamento, Misso,
julgue o item a seguir. Viso, Valores e Objetivos, Planejamento,
O planejamento estratgico pode ser con- Anlise SWOT, Planejamento Estratgico,
siderado como a formalizao das metodo- Gesto Estratgica
logias de desenvolvimento e implantao Assinale a opo correta a respeito de pla-
estabelecidas; o planejamento ttico tem nejamento estratgico, ttico e operacional.
por objetivo otimizao dos resultados da
empresa como um todo; e o planejamento a) Para a formulao da estratgia de uma
operacional relaciona-se com objetivos de instituio, segundo a anlise SWOT,
longo prazo e com estratgias e aes para relevante que se avalie o ambiente
se alcan-los. Todos esses tipos de plane- interno com a finalidade de se identifi-
jamento, portanto, esto associados aos n- carem as oportunidades e as ameaas
veis de deciso da organizao. existentes dentro da organizao.
b) Os planos operacionais correspondem
()Certo()Errado traduo e interpretao das decises
estratgicas e so realizados nos nveis
18. (14714) CESPE 2012 ADMINISTRAO intermedirios de uma instituio.
GERAL Nveis de Planejamento, Planeja- c) A definio da viso de uma instituio
mento, Processo Organizacional compreendida como uma etapa do
planejamento estratgico, com o foco
Em relao s funes de administrao, no futuro e naquilo que se pretende al-
planejamento, organizao, direo e con- canar no longo prazo.
trole, e ao processo de planejamento, jul- d) O planejamento estratgico, para ser
gue os itens seguintes. eficaz, deve possuir contedo deta-
Uma das principais atividades da gerncia lhado e analtico, e a amplitude de sua
operacional estudar o ambiente em que abrangncia deve ser orientada para
a organizao est inserida para mapear as cada unidade organizacional.
oportunidades e ameaas que possam com- e) Com o detalhamento das tarefas, os pla-
prometer os objetivos e a viso de futuro da nos de curto prazo para dar cobertura
organizao. s atividades individuais dos servidores
de um rgo so inerentes ao planeja-
()Certo()Errado mento ttico.

RAL Nveis de Planejamento, Planejamen-
to, Processo Organizacional
O nvel de planejamento que tem como ob-
jetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratgico.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003898#.WNLvSzsrJPY
Gabarito:1. (14382) B2. (102354) Errado3. (107674) C4. (102697) Errado5. (102693) Errado6. (102691) Errado
7. (102680) Errado8. (102679) Errado9. (102359) Certo10. (99735) Errado11. (14385) C12. (98774) Certo
13. (98716) Errado14. (95367) A15. (90279) Errado16. (90276) Errado17. (74377) Errado18. (14714) Errado
19. (14395) E20. (114509) C
7.3. Processo de Planejamento
No h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-

to. Segundo Maximiano, o processo de planejar e uma operacao mental, que pode ser individu-
al ou colaborativa, e que funciona como um sistema com tres etapas, conforme figura a seguir:
1. A obtencao de informacoes sobre uma situacao presente, passada ou futura mostra neces-
sidades, ameacas, oportunidades, decisoes a serem implementadas ou uma condicao com
a qual se deve lidar.
2. A informacao precisa ser analisada classificada, comparada, avaliada, ordenada e inter-
pretada para que se possam tomar decisoes. Esta etapa da a base e as justificativas para a
elaboracao do plano.
3. Um plano e o registro das decisoes resultantes da analise das informacoes. E um guia para
a acao no futuro. O plano estabelece qual situacao devera ser alcancada, o que precisa ser
feito para alcanca-la, os recursos que serao aplicados e os meios de controle.
7.4. Planejamento Estratgico
O pensamento estratgico representa hoje um importante instrumento de adequao organi-

zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e
utilizando, para isso, suas competncias, qualificaes e recursos internos, de maneira sistema-
tizada e objetiva.
Estratgia tem em sua raiz a expresso a arte do general, que remete ao meio utilizado para
se atingir os objetivos.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratgia como o conjunto de aes administrativas que pos-
sibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-
reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.
Tratando-se especificamente do Planejamento Estratgico, ele define a maneira pela qual uma
organizao pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar os objetivos no longo
prazo.
So caractersticas gerais do Planejamento Estratgico:
orientado para o futuro, projetado para longo prazo;
Envolve toda a organizao: amplo, compreensivo, sinttico e sistmico;
Define a misso, a viso, os objetivos globais e as estratgias organizacionais;

dinmico e contnuo uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel, complexo, competitivo e incerto.
Impe racionalidade s decises e proporciona rumo (direcionamento) s aes da organi-
zao: um processo de construo do consenso entre os diferentes interesses.
Exige uma anlise global da situao: embasado essencialmente nos problemas e de-
safios da organizao, sendo necessrio avaliar o passado (histrico), o presente (posio
estratgica) e o futuro, alm de fatores internos e externos (ambientais).
Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organizao,
facilitando sua interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros para a definio do planejamento estratgico
(conforme figura ao lado): viabilidade externa,
capacidade interna e viso compartilhada.
Esse conceito assemelha-se definio da Anli-
se SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de
diagnstico estratgico que consiste em obter
e analisar informaes internas e externas para
direcionar as decises.
No h consenso na literatura sobre a quantida-
de e a ordem das fases/etapas do planejamento
estratgico. Alguns administradores preferem
definir os objetivos primeiro e depois fazer o
diagnstico e estabelecer as estrategias; outros
priorizam o diagnstico (analise das ameacas e
oportunidades, foras e fraquezas) e somente
depois definem os objetivos e as estratgias. Alem disso, a situacao muda frequentemente,
por isso, as analises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolucao de todas
as variaveis que afetam a organizacao. As decisoes dos administradores criam novas situacoes,
que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estrategia e um processo
continuo e nao um procedimento burocratico periodico.
Obs: Plano Estratgico o nome que se d ao resultado do processo de planejamento
estratgico. O plano, portanto, o produto do planejamento, o documento que contm as
diretrizes e decises estratgicas de uma organizao.
As etapas genricas so:
Maximiano define Planejamento Estrategico como o processo de estruturar e esclarecer os
caminhos da organizacao e os objetivos que ela deve alcancar. Ele cita as seguintes fases:
1. Analise da situacao estrategica presente da organizacao (onde estamos?): missao, desem-
penho, resultados alcancados;
2. Anlise SWOT: analise do ambiente (quais sao as ameacas e oportunidades do ambiente?)
e interna (quais sao os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizacao?);
3. Elaboracao do plano estrategico da organizacao (objetivos = para onde devemos ir? + estra-
tgias = o que devemos fazer para chegar ate la?);
4. Implementao e avaliao.
Chiavenato adota a viso de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:
7.4.1. Anlise SWOT

A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao ao
ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s mudan-
as e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Mode-
lo das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porm, na Administrao Pblica, uma das
mais utilizadas a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil tam-
bm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do am-
biente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
7.4.1.1. Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa me-
lhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias, etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encon-
tro (a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
7.4.1.2. Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em po-
sio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
7.4.1.3. Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da estra-
tgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e

oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao es-
tratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao
inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos, capacida-
des.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
Questes
1. (14377) FCC 2013 ADMINISTRAO GERAL Gesto Estratgica, Anlise SWOT

A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para
a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. So caracters-
ticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes
2. (98666) FCC 2014 ADMINISTRAO GERAL Anlise SWOT, Estratgia

Depois de identificar as principais ameaas e oportunidades que uma organizao pode en-
contrar, os formuladores da estratgia podem caracterizar a atratividade global do negcio. A
tabela abaixo demonstra os possveis resultados.
Coluna Resultados Coluna Descrio dos Resultados
A Negcio ideal I Poucas oportunidades e poucas ameaas
B Negcio especulativo II Poucas oportunidades e muitas ameaas
C Negcio maduro III Grandes oportunidades e poucas ameaas
D Negcio com problemas IV Grandes oportunidades e ameaas significativas
A correta correlao entre as colunas est descrita em
a) A-IV; B-III; C-II; D-I.
b) A-III; B-IV; C-I; D-II.
c) A-II; B-I; C-IV; D-III.
d) A-III; B-II; C-I; D-IV.
e) A-IV; B-I; C-III; D-II.
3. (115104) CESPE 2015 ADMINISTRAO GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, Gesto
Estratgica, Anlise SWOT
O departamento de planejamento de determinado tribunal regional eleitoral estabeleceu a se-
guinte meta: Estar entre os dois principais rgos do Poder Judicirio at 2020, mantendo a
atuao como gerenciador das eleies em mbito estadual. Essa meta considerada
a) uma declarao de misso, pois visa proporcionar a satisfao das necessidades dos servi-
os oferecidos sociedade.
b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do rgo que pode ser identificado
por meio da anlise SWOT.
c) uma fora, pois se refere ao contexto externo ao rgo, que pode ser identificado por meio
da anlise SWOT.
d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razo de ser do rgo pblico.
e) uma declarao de viso, pois se refere quilo que o rgo deseja ser no futuro.
GERAL Planejamento Estratgico, Misso, GERAL Anlise SWOT
Viso, Valores e Objetivos, Anlise SWOT
Com relao gesto estratgica, julgue o
No que diz respeito a misso, viso e valo- item seguinte.
res de uma organizao, julgue os prximos
itens. O resultado da anlise por intermdio da
matriz SWOT permite a definio dos obje-
A declarao de misso define o negcio da tivos estratgicos e das metas para a orga-
organizao e seu ambiente de atuao e nizao, uma vez que um dos objetivos a
deve ser compartilhada com os seus grupos identificao dos rumos que a organizao
de interesse. dever seguir.

GERAL Anlise SWOT GERAL Anlise SWOT, Ferramentas da
Qualidade, Planejamento Estratgico
Julgue o seguinte item, relativo evoluo
da administrao e do processo administra- Acerca da gesto e do planejamento estra-
tivo. tgico, julgue os itens subsequentes.
Na anlise SWOT, considera-se ameaa algo Se comparada matriz SWOT, a matriz GUT
que existe internamente na organizao e apresenta maior aplicabilidade ao planeja-
que pode impactar negativamente no cum- mento estratgico por considerar os fatores
primento da misso como, por exemplo, gravidade, urgncia e tendncia no apoio
uma equipe de colaboradores pouco capa- anlise e na gesto de problemas e, conse-
citada. quentemente, possibilitar mais riqueza no
suporte produo de cenrios de curto,
()Certo()Errado mdio e longo prazos.
()Certo()Errado
GERAL Estratgia, Anlise SWOT
A respeito de planejamento estratgico e GERAL Anlise SWOT
processos associados, bem como de metas
estratgicas e resultados pretendidos, jul- Com referncia gesto da qualidade e ao
gue o item a seguir. planejamento estratgico, julgue os itens
seguintes.
Um exemplo de estratgia de crescimento
que pode ser usada quando a empresa pos- De acordo com a matriz SWOT, uma empre-
sui predominncia de pontos fracos, mas sa sofre uma ameaa quando, por exem-
encontra situaes favorveis no ambiente plo, mesmo possuindo um excelente aten-
externo, a estratgia de joint venture, na dimento tcnico, ela no consegue atingir
qual duas empresas se associam para fabri- excelncia em seus servios devido falta,
car um produto esperando ganhar maior na sua regio de atuao, de mo de obra
participao no mercado. especializada em atendimento receptivo e
informativo ao pblico.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
10. (98711) CESPE 2015 ADMINISTRAO e) transversais e no controlveis do am-

GERAL Anlise SWOT biente externo.
A universidade UNICA, instituio de grande 12. (95369) FCC 2015 ADMINISTRAO GE-
porte, voltada promoo do ensino, pes- RAL Anlise SWOT
quisa e extenso de nvel superior, que ofe-
rece cursos de graduao e ps-graduao Aps anlises do ambiente externo e inter-
e diversas reas do conhecimento, planeja no, determinada instituio obteve como
uma forma de se preparar para desafios atu- diagnstico a predominncia de ameaas e
ais e futuros, decorrentes de alteraes nos pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a re-
cenrios econmico, social, poltico e mun- comendao a adoo da Estratgia de
dial. Em funo dessas alteraes, algumas
decises j foram tomadas com base em a) Desenvolvimento.
estudos j desenvolvidos nas mais diversas b) Crescimento Intensivo.
reas. c) Crescimento.
d) Manuteno.
Considerando essa situao hipottica, jul- e) Sobrevivncia.
gue o item subsequente.
Considere que a UNICA tenha detectado a RAL Anlise SWOT, Planejamento Estrat-
seguinte situao em seu processo de an- gico, Gesto Estratgica
lise ambiental: qualificao insuficiente, na
rea de novas tecnologias de ensino, do cor- Quando se analisa o ambiente de tarefa de
po funcional de suas unidades localizadas uma organizao, deve-se levar em conside-
no exterior. Nesse caso, considerando os rao, em primeiro lugar,
conceitos da anlise SWOT, h ameaa ao
alcance dos objetivos da universidade. a) os fatores polticos, econmicos, demo-
grficos e ecolgicos.
()Certo()Errado b) as oportunidades, as ameaas, os recur-
sos disponveis, assim como as coaes
e contingncias.
11. (14388) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- c) os fatores tecnolgicos, legais e sociais
RAL Anlise SWOT, Balanced Scorecard, que influenciam toda organizao.
Gesto Estratgica d) o ambiente macroecmico e o perfil dos
O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA concorrentes.
S/C est delineado, pela metodologia Balan- e) os usurios, os fornecedores, assim
ced Scorecard nas perspectivas da socieda- como as agncias reguladoras.
de, dos processos internos, das pessoas e
da infraestrutura. As perspectivas dos pro- 14. (46085) CESPE 2010 ADMINISTRAO
cessos internos e de pessoas tratam da efi- GERAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica
cincia operacional, atuao institucional e No processo de elaborao do planejamen-
sade e bem-estar dos seus empregados, os to estratgico de determinada organizao
quais so variveis pblica, produziu-se, por meio da anlise
a) no controlveis e do ambiente exter- SWOT, diagnstico em que constavam os se-
no. guintes aspectos:
b) no controlveis e do ambiente interno. I falta de capacitao dos servidores;
c) controlveis e do ambiente externo.
d) controlveis e do ambiente interno. II possveis restries oramentrias im-
postas pelo governo;
III existncia de potenciais empresas pri- VII necessidade de fuso de trs setores
vadas interessadas em realizar parcerias; de apoio para a alocao de mais servidores
na atividade-fim.
IV eficincia dos processos de apoio;
Considerando as informaes acima apre-
V necessidade de melhorar o atendimento sentadas, julgue o item a seguir, acerca de
ao cidado; planejamento estratgico
VI necessidade de maior nmero de ser- A satisfao da necessidade descrita no as-
vidores alocados na atividade-fim do rgo pecto VI exemplo de fator crtico de suces-
para a melhoria da qualidade de atendi- so.
mento ao cidado;
()Certo()Errado
VII necessidade de fuso de trs setores
de apoio para a alocao de mais servidores
na atividade-fim. 16. (14747) CESPE 2012 ADMINISTRAO
GERAL Anlise SWOT, Gesto Estratgica
Considerando as informaes acima apre-
sentadas, julgue o item a seguir, acerca de Ao elaborar seu planejamento estratgi-
planejamento estratgico co para fixao de objetivos, a empresa de
aviao TKX fixou uma srie de aspectos
O aspecto II exemplo de fraqueza. do ambiente interno e externo empresa
()Certo()Errado e chegou s seguintes concluses: o capi-
tal para novos investimentos insuficiente,
a frota de aeronaves encontra-se com ida-
15. (46083) CESPE 2010 ADMINISTRAO de avanada, os funcionrios so altamen-
GERAL Anlise SWOT, Planejamento Estra- te qualificados, a concorrncia com outras
tgico, Gesto Estratgica empresas que esto realizando fuses com
No processo de elaborao do planejamen- companhias internacionais est acirrada e o
to estratgico de determinada organizao governo federal pretende liberar uma linha
pblica, produziu-se, por meio da anlise de crdito para empresas de aviao que
SWOT, diagnstico em que constavam os se- possuam projetos de expanso bem defi-
guintes aspectos: nidos e com perodo de implementao de
curto prazo.
I falta de capacitao dos servidores;
Considerando a situao hipottica apre-
II possveis restries oramentrias im- sentada, julgue os itens seguintes.
postas pelo governo;
No cenrio denominado manuteno tem-
III existncia de potenciais empresas pri- -se a preponderncia de foras em contra-
vadas interessadas em realizar parcerias; posio s ameaas.
IV eficincia dos processos de apoio; ()Certo()Errado
V necessidade de melhorar o atendimento
ao cidado; 17. (14716) CESPE 2012 ADMINISTRAO
VI necessidade de maior nmero de ser-
vidores alocados na atividade-fim do rgo Com relao ao planejamento estratgico,
para a melhoria da qualidade de atendi- viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens
mento ao cidado; subsequentes.
A anlise situacional das foras e fraquezas da ou apresentarem perspectivas caticas;

pela matriz SWOT permite ver a situao da a estratgia de manuteno, para o caso
organizao frente ao ambiente, ou seja, os de a empresa identificar um ambiente com
aspectos positivos e negativos que devem ameaas, mas dispor de uma srie de pon-
ser aprimorados pela empresa. tos fortes; a estratgia de crescimento, para
quando a empresa tiver predominantemen-
()Certo()Errado te pontos fracos, mas o ambiente propor-
cionar situaes favorveis; e a estratgia
18. (14698) CESPE 2013 ADMINISTRAO de desenvolvimento, para quando houver
GERAL Anlise SWOT, Estratgia, Gesto predominncia de pontos fortes e de opor-
Estratgica tunidades.
Acerca de noes de administrao, julgue ()Certo()Errado

os itens a seguir.
A alavancagem uma estratgia oriunda
da combinao entre os pontos fortes e
as oportunidades identificados na anlise
SWOT.
()Certo()Errado

Julgue os itens que se seguem, acerca de
planejamento estratgico.
Considere que um fornecedor internacio-
nal indique a possibilidade de no cumprir
o contrato de fornecimento de equipamen-
tos celebrado com uma empresa de petr-
leo. Nesse sentido, essa situao deve ser
considerada, pela equipe de planejamento
da referida empresa, como um exemplo de
ameaa.
()Certo()Errado

Julgue o item seguinte, referente a planeja-
mento estratgico e estratgias organizacio-
nais.
Entre as estratgias organizacionais mais
praticadas, destacam-se a estratgia de so-
brevivncia, para quando o ambiente e a
empresa estiverem em situao inadequa-
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003912#.WNLvxTsrJPY
Gabarito:1. (14377) D2. (98666) B3. (115104) E4. (102684) Certo5. (102682) Errado6. (99715) Certo7. (102199) Certo
8. (102173) Errado9. (102161) Errado10. (98711) Errado11. (14388) D12. (95369) D13. (43261) E14. (46085) Errado
15. (46083) Certo16. (14747) Certo17. (14716) Certo18. (14698) Certo19. (14648) Certo20. (115110) Certo
7.4.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos Estratgicos

Enquanto a misso define a razo de ser da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende
alcanar dentro de um prazo de tempo especfico.
7.4.2.1. Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao). A declarao de misso deve respon-
der por que existimos?. A misso est ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos
motivos pelos quais a organizao foi criada, na medida em que representa a sua razo de ser.
No deve ser confundida com os produtos ou servios ofertados pela instituio.
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Poder Judicirio: realizar justia.
Receita Federal: exercer a administrao tributria e aduaneira com justia fiscal e respeito ao
cidado, em benefcio da sociedade.
7.4.2.2. Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. estabelecida sobre os fins da instituio e corresponde
direo suprema que a organizao busca, o destino que se pretende transformar em realida-
de.
A viso de futuro aquela que detecta os sinais de mudana, identificando oportunidades e
ameaas, e direciona os esforos, inspirando e transformando produtivamente um propsito
em ao, em fato concreto.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal longo prazo, mas no permanente.
Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade
e paz social.
Receita Federal: ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, re-
ferncia nacional e internacional.
7.4.2.3. Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na orga-
nizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais deci-
ses da organizao.
Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade social e ambiental; transparncia.
Receita Federal: respeito ao cidado, integridade, lealdade com a instituio, legalidade, profis-
sionalismo e transparncia.
7.4.2.4. Objetivos Estratgicos

Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios insti-
tucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico da or-
ganizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com os
recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-
cidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e alcan-
veis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e ade-
quar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e res-
ponsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas; Sim-
plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
7.4.2.5. Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-
zo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir em
5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida.
Por exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obten-
o de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo
ano fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algu-
mas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organiza-
o? Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
7.4.3. Outras definies importantes
7.4.3.1. Referencial Estratgico

O referencial estratgico representa o estgio inicial do planejamento organizacional. Compre-
ende um conjunto de passos pelos quais so identificados o negcio, a misso, a viso de futu-
ro e os valores institucionais; tambm elaborado diagnstico de ambiente, que compreende
a anlise de fatores internos e externos organizao capazes de influenciar sua atuao.
7.4.3.2. Fatores Crticos de Sucesso
So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam forte-
mente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificao dos
fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
7.4.3.3. Benchmarking
o processo de anlise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporao destas re-
alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos, servi-
os e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e proces-
sos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores prticas no
mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melho-
ria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos, en-
genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados quan-
do implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no con-
fundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
7.4.3.4. Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a orga-
nizao empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s ati-

vidades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-
suem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltri-
ca, pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-
dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
Questes
1. (14386) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- dades dos servios oferecidos socie-
RAL Planejamento Estratgico, Misso, Vi- dade.
so, Valores e Objetivos, Gesto Estratgica b) uma oportunidade, pois se refere ao
contexto interno do rgo que pode ser
Declaradas a Misso, Viso e Valores da ins- identificado por meio da anlise SWOT.
tituio, as prioridades e resultados quanti- c) uma fora, pois se refere ao contexto
tativos e qualitativos que se prope a alcan- externo ao rgo, que pode ser identifi-
ar num prazo determinado so os cado por meio da anlise SWOT.
a) Diagnsticos Estratgicos. d) um objetivo organizacional, pois clarifi-
b) Objetivos Estratgicos. ca a razo de ser do rgo pblico.
c) Fatores Crticos de Sucesso. e) uma declarao de viso, pois se refere
d) Princpios Estratgicos. quilo que o rgo deseja ser no futuro.
e) Objetivos Institucionais.
2. (102678) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL Balanced Scorecard, Misso, Viso,
GERAL Planejamento Estratgico, Misso, Valores e Objetivos
Viso, Valores e Objetivos, Anlise SWOT Com relao a processos administrativos,
Existe uma medida de adequao entre a julgue os prximos itens.
estratgia adotada pela organizao, seu Na metodologia do balanced scorecard, o
contexto externo e seus processos internos. plano estratgico composto dos objetivos
Quanto maior for essa adequao, maior estratgicos, que demonstram o que crti-
ser o co para o sucesso da organizao.
a) aumento do nmero de fornecedores. ()Certo()Errado
b) princpio de Pareto.
c) ciclo PDCA. 5. (102687) CESPE 2013 ADMINISTRAO
d) alinhamento estratgico. GERAL Planejamento Estratgico, Misso,
e) BSC. Viso, Valores e Objetivos
3. (115104) CESPE 2015 ADMINISTRAO Os resultados que a empresa deseja alcan-
GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos, ar so definidos pelos objetivos estratgi-
Gesto Estratgica, Anlise SWOT cos propostos em seu planejamento estra-
tgico.
O departamento de planejamento de deter-
minado tribunal regional eleitoral estabe- ()Certo()Errado
leceu a seguinte meta: Estar entre os dois
principais rgos do Poder Judicirio at 6. (102686) CESPE 2013 ADMINISTRAO
2020, mantendo a atuao como gerencia- GERAL Planejamento Estratgico, Misso,
dor das eleies em mbito estadual. Essa Viso, Valores e Objetivos
meta considerada
A respeito dos processos de gesto nas or-
a) uma declarao de misso, pois visa ganizaes, julgue os itens seguintes.
proporcionar a satisfao das necessi-
O setor de atuao, os objetivos, os prop- 10. (102677) CESPE 2014 ADMINISTRAO
sitos e a razo de existncia de uma organi- GERAL Planejamento Estratgico, Misso,
zao devem estar esclarecidos em sua mis- Viso, Valores e Objetivos
so.
Acerca do planejamento estratgico, assina-
()Certo()Errado le a opo correta.
a) As metas so estabelecidas para serem
7. (102685) CESPE 2013 ADMINISTRAO inalcanveis, a fim de se extrair o mxi-
GERAL Planejamento Estratgico, Misso, mo das pessoas envolvidas em sua reali-
Viso, Valores e Objetivos zao.
b) As metas devem ser trabalhadas de
Com relao a processos administrativos, modo departamental, e nunca de forma
julgue os prximos itens. interdepartamental.
A misso da organizao esttica, para que c) O gestor de planejamento deve priori-
no ocorra desvio de finalidade em relao zar, ao mesmo tempo, diversas metas,
ao ramo de negcio estabelecido. devido imensa variabilidade de situa-
es em uma organizao.
()Certo()Errado d) As metas no se vinculam ao oramento
de organizao, uma vez que so ape-
nas projees extremas sobre algo.
e) A maioria das metas das organizaes
GERAL Planejamento Estratgico, Misso,
deve originar-se das metas estratgicas.
Viso, Valores e Objetivos, Anlise SWOT
No que diz respeito a misso, viso e valo- 11. (14387) FCC 2011 ADMINISTRAO GE-
res de uma organizao, julgue os prximos RAL Misso, Viso, Valores e Objetivos,
itens. Planejamento Estratgico, Gesto Estratgi-
ca
A declarao de misso define o negcio da
organizao e seu ambiente de atuao e O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambu-
deve ser compartilhada com os seus grupos co tem como MISSO "garantir a legitimida-
de interesse. de do processo eleitoral e o livre exerccio
do direito de votar e ser votado, a fim de
()Certo()Errado fortalecer a democracia", que
a) aponta a distncia entre a situao atu-
9. (102683) CESPE 2013 ADMINISTRAO al e a desejada.
GERAL Planejamento Estratgico, Misso, b) indica o rumo, sinaliza o que a organi-
Viso, Valores e Objetivos zao deseja ser e projeta expectativas
No que diz respeito a misso, viso e valo- para determinado horizonte de tempo.
res de uma organizao, julgue os prximos c) consiste na declarao da razo de ser
itens. da instituio, explicitando o que faz e
para que faz.
Uma declarao de misso representa o que d) representa um referencial abstrato da
a empresa pretende ser no futuro. natureza moral da conduta humana.
e) so conceitos fundamentados em valo-
()Certo()Errado
res que, expressos na forma de afirma-
es, norteiam as polticas e as aes da
instituio.
12. (99713) CESPE 2015 ADMINISTRAO passos para a elaborao do planejamento

GERAL Planejamento Estratgico, Misso, estratgico, pois,
Viso, Valores e Objetivos a) procede-se com a identificao de fa-
A respeito de planejamento estratgico e tores fundamentais que influenciaro o
processos associados, bem como de metas desempenho da empresa no mercado
estratgicas e resultados pretendidos, jul- alvo.
gue o item a ; xseguir. b) estabelece-se quem sero os respons-
veis por determinadas aes, qual ser
Antes das estratgias para o alcance dos ob- o cronograma e quais os custos das
jetivos, a empresa deve definir sua misso mesmas.
organizacional, ou seja, seu objetivo princi- c) define-se a participao da empresa no
pal a ser perseguido: o ponto ao qual ela de- mercado, bem como seu posicionamen-
ver chegar no futuro prximo ou distante. to frente aos concorrentes.
()Certo()Errado d) agrega valor ao cliente, oferecendo um
diferencial em seu segmento de atua-
o.
13. (98693) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- e) o empreendedor definir, com preciso,
RAL Estratgia, Planejamento Estratgico, seu foco no mercado, determinando
Misso, Viso, Valores e Objetivos seu segmento de atuao, concorrentes
e fornecedores.
No planejamento estratgico das organiza-
es, 15. (85817) FCC 2014 ADMINISTRAO GE-
a) o plano precede o processo de elabora- RAL Misso, Viso, Valores e Objetivos,
o do planejamento, implementao e Planejamento Estratgico, Gesto Estratgi-
avaliao. ca
b) viso o conjunto de princpios e cren- O Tribunal de Justia do Estado do Amap
as que orientam o comportamento e a possui Valores institucionais, estabelecidos
atuao da organizao. no processo de Gesto Estratgica, e que
c) a ferramenta de avaliao denominada conceitualmente representam
benchmarking corresponde a uma for-
ma de mensurao dos objetivos insti- a) uma simples relao ou de forma mais
tucionais. elaborada, como crenas ou polticas
d) metas so parties dos objetivos a se- organizacionais, e que informa as pes-
rem alcanados no curto prazo e per- soas como devem reger os seus com-
mitem avaliar o nvel de realizao dos portamentos na organizao.
mesmos. b) a finalidade ltima da instituio, con-
e) misso o consenso dos membros da siste na definio dos seus fins estrat-
organizao sobre o futuro que se dese- gicos gerais.
ja perseguir. c) normalmente, uma resposta que for-
mulada em funo das anlises internas
e externas efetuadas e condicionada
por essas anlises.
RAL Estratgia, Planejamento Estratgico,
d) a razo da existncia de uma instituio
Misso, Viso, Valores e Objetivos
pblica.
A definio da misso da empresa, isto , e) resultados que a empresa pretende al-
o estabelecimento da razo de existncia da canar num determinado espao de
organizao, caracteriza-se como um dos tempo.
GERAL Planejamento Estratgico, Misso, GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos,
Viso, Valores e Objetivos, Gesto Estratgi- Planejamento Estratgico, Gesto Estratgi-
ca ca
Pode-se entender o planejamento como a Com relao ao planejamento estratgico,
definio dos objetivos ou resultados a se- viso, misso e anlise SWOT, julgue os itens
rem obtidos pela organizao e dos meios subsequentes.
para alcan-los. Acerca desse assunto, jul-
gue os item subsequente. A definio da misso da organizao o
ponto principal para estabelecer macro
A misso parte integrante da anlise da estratgias e macro polticas, bem como
situao estratgica, por meio da qual se orientar o desenvolvimento da instituio.
estabelece o propsito ou a razo de ser da
organizao. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos,
17. (74373) CESPE 2014 ADMINISTRAO Gesto Estratgica
GERAL Misso, Viso, Valores e Objetivos,
Viso Geral do Planejamento, Nveis de Pla- Julgue os itens que se seguem, acerca de
nejamento, Processo Organizacional, Plane- planejamento estratgico.
jamento, Gesto Estratgica A viso de futuro desenvolvida no planeja-
Acerca do planejamento em organizaes, mento estratgico deve ser composta por
assinale a opo correta. um enunciado genrico, que seja aplicvel a
qualquer organizao.
a) Nas organizaes, no se estabelecem
planos permanentes, dado os planos te- ()Certo()Errado
rem sempre natureza transitria.
b) As metas correspondem aos objetivos 20. (115080) CESPE 2016 ADMINISTRAO
quantificados de uma organizao. GERAL Gesto Estratgica, Comunicao,
c) Planejamentos operacionais so desen- Misso, Viso, Valores e Objetivos
volvidos pela cpula administrativa e
so realizados, conjecturalmente, a lon- A respeito dos processos de comunicao,
go prazo. descentralizao e delegao concernentes
d) Os planos so estruturas que envolvem liderana administrativa, julgue o item se-
macroaspectos das organizaes e que guinte.
originam os planejamentos.
A coerncia entre o discurso e as atitudes
e) No se devem adotar objetivos quan-
do lder tende a promover o fortalecimento
titativos no planejamento, dado serem
do processo de comunicao.
difceis de mensurar na realidade orga-
nizacional. ()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11003920#.WNLwIjsrJPY
Gabarito:1. (14386) B2. (102678) D3. (115104) E4. (102701) Certo5. (102687) Certo6. (102686) Errado
7. (102685) Errado8. (102684) Certo9. (102683) Errado10. (102677) E11. (14387) C12. (99713) Errado13. (98693) D
14. (98634) E15. (85817) A16. (90267) Certo17. (74373) B18. (14718) Certo19. (14646) Errado20. (115080) Certo
7.5. Balanced ScoreCard BSC
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-
dos financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. Para captar
toda essa complexidade da performance na organizao eram necessrias outras perspectivas
alm da financeira (era necessrio observar outros tipos de indicadores de desempenho).
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho. A proposta dos autores media o desempenho
organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e, por fim, de aprendizado e crescimento.
O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva criao de uma rede de indicadores de de-
sempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramen-
ta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia de longo prazo da
corporao.
7.5.1. As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos re-
sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspecti-
vas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilida-
de do capital prprio, Preo da ao, etc.
2. Clientes/Mercado: Pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a or-
ganizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas (indica-
dores) os fatores importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo.
uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, por meio da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participa-
o de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.
3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes so de

resultados. A perspectiva de processos internos o meio para atingir tais resultados. Um
dos desafios na criao do scorecard identificar os processos internos crticos que do
suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da empresa ao sucesso; outro
desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-
rados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa
dos processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades
-; prossegue com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos ser-
vios aos clientes existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o
valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega; Por-
centagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento/Inovao: organizaes com condio de serem cada vez
melhores so aquelas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar
por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas
e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem
como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia.
Esses ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por
meio de questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios,
alinhamentos das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para
que essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atin-
gimento dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas in-
vistam em capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de siste-
mas e no alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano,
que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao,
que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital
organizacional, referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por fun-
cionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o conhe-

cimento, habilidades e sistemas que os funcionrios precisaro (seu aprendizado e crescimen-
to), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos)
que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporciona-
ro o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que
as organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tem-
po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisi-
o de ativos intangveis).
7.5.2. A Evoluo do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva de-
vem estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por
uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; os
objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e me-
didas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com
base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos es-

tratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses ob-
jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados (ocor-
rncias lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As medidas
de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e indicam se a
implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais (des-
dobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as

relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumpri-
mento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre
as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-
tidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao
preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;
medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Mis-
so da organizao o ponto de partida,
pois sua razo de ser. Os Valores colabo-
ram com a misso e, assim como ela, so
mais estveis ao longo do tempo. A Viso
temporal e focada no futuro, colocando
a organizao em movimento, em direo
a mudanas. A Estratgia desenvolve-se
e evolui para adaptar-se s mudanas no
ambiente externo e nas competncias in-
ternas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa
Estratgico e o BSC, que representam a
implementao da estratgia (traduo e
mensurao). O mapa descreve a lgica da
estratgia (relao de causa-efeito entre
objetivos), enquanto o BSC coloca a viso
em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a estra-
tgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-
va) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
7.5.3. A Gesto Estratgica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia
sem descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar
as relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciati-
vas.
2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em
equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.
3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre
estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados compre-
endam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xi-
to. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos empre-
gados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos pessoais
e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implan-
tao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de
diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos se-
guintes processos-chave:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;
Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anu-
ais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:
H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:

1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial
( o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de
apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno comunica as novas estratgias aos
funcionrios e incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel
ajudar a incorporar o BSC aos processos gerenciais moldar a rotina de uso do
novo sistema gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
7.5.4. BSC na Administrao Pblica

O modelo bsico do BSC tem por pressuposto uma organizao com fins lucrativos. Nesse
sentido, a perspectiva financeira a ltima e mais importante para este tipo de organizao.
Esse no o caso de organizaes sem fins lucrativos, como ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratgicos da cidade
foi desenvolvido um modelo de BSC onde a perspectiva do cliente (cidados) foi colocada no
topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidado.
Diversos autores propuseram distintas solues para organizaes pblicas, seja substituindo a
perspectiva Financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
Passos (2004) perspectiva Fiduciria: relaciona-se com a reduo de desperdcios e desvio
de recursos pblicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
Pedro (2004) inclui a Misso da Organizao como objetivo final.
Muller (2001) perspectiva Social.
Questes
1. (14374) CESPE 2013 ADMINISTRAO b) divididos entre individuais e corporati-

GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra- vos.
tgica c) que levam em conta, entre outras, a
perspectiva dos clientes.
Consoante gesto organizacional, julgue d) entre os quais predominam os de natu-
os itens a seguir. reza procedimental.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC, e) dos quais se excluem os de natureza es-
sempre que empregada, refere-se ao termo tritamente financeira.
balanced scorecard.
O aspecto mais importante do BSC a me- GERAL Balanced Scorecard
dio de resultados e a utilizao de direcio-
nadores que possibilitam organizao atu- Considerando que a administrao estra-
ar de acordo com suas estratgias. tgica o processo contnuo e circular que
visa manter a organizao como um conjun-
()Certo()Errado to integrado ao ambiente, julgue os itens
subsequentes, referentes a planejamento
2. (102201) CESPE 2015 ADMINISTRAO estratgico e BSC (balanced scorecard).
GERAL Balanced Scorecard A viso empresarial de uma organizao
Com relao gesto estratgica, julgue o pode ser monitorada com base em indica-
item seguinte. dores apropriados que permitam descrever
sua evoluo financeira, o comportamento
O BSC fundamentado em quatros pers- dos seus clientes, o desenvolvimento dos
pectivas: a do aprendizado e crescimento, a seus processos internos e o nvel de apren-
financeira, a do cliente e a dos processos in- dizado e crescimento da empresa.
ternos. Qualidade, rentabilidade, reteno
e satisfao so, respectivamente, objetivos ()Certo()Errado
estratgicos do tipo lagging indicators des-
sas perspectivas. 5. (102703) CESPE 2014 ADMINISTRAO
()Certo()Errado GERAL Balanced Scorecard
A respeito de tipos de indicadores, de metas
3. (114476) FCC 2016 ADMINISTRAO GE- e elaborao de planos de ao e mapas es-
RAL Balanced Scorecard, Gesto Estratgi- tratgicos e de gesto de pessoas, julgue o
ca item subsecutivo.
O Balanced Scorecard BSC corresponde a Os ativos intangveis no constituem indi-

um modelo de gesto estratgica que alinha cadores adequados para a compreenso e
misso, viso e estratgia da organizao a execuo de uma estratgia.
um conjunto de indicadores ()Certo()Errado
a) classificados como foras, fraquezas,
ameaas e desafios.
GERAL Balanced Scorecard GERAL Balanced Scorecard
A respeito de BSC (Balanced Scorecard), jul- Com relao ao balanced scorecard (BSC) e
gue o item abaixo. a indicadores de desempenho, julgue o item
subsecutivo.
Para ser executado de acordo com o m-
todo, um BSC deve possuir, pelo menos, os Os indicadores de desempenho fornecem
seguintes componentes: objetivos estratgi- dados para anlise de processos e imple-
cos, indicadores-chave de desempenho, es- mentao de melhorias e, devido ao seu
tabelecimento de metas ao longo do tempo, alto grau de complexidade, devem ser anali-
plano de ao e projetos estratgicos. sados isoladamente, a fim de que o direcio-
namento das aes seja o mais independen-
()Certo()Errado te possvel.
()Certo()Errado
GERAL Planejamento Estratgico, Misso,
Viso, Valores e Objetivos, Balanced Score- 10. (98664) FCC 2014 ADMINISTRAO GE-
card RAL Balanced Scorecard
No que se refere misso, aos indicadores e Considere uma empresa prestadora de
aos objetivos do planejamento estratgico, servios cuja estratgia seja voltada para
bem como cadeia de valor e ao BSC (ba- solues complexas para os clientes. Na
lanced scorecard), julgue o item subsequen- perspectiva de aprendizado e crescimento,
te. utilizando BSC, h 3 tipos de capitais que
so:
As misses do planejamento estratgico de-
talham e especificam os objetivos, isto , o a) humano, organizacional e informacio-
conjunto de misses constitui uma forma nal.
efetiva de tornar o objetivo real. b) social, intelectual e reputacional.
c) processual, estrutural e sistmico.
()Certo()Errado d) comportamental, cientfico e informa-
cional.
8. (102361) CESPE 2013 ADMINISTRAO e) intelectual, processual e estrutural.
GERAL Balanced Scorecard
A implantao de um modelo de balanced GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra-
scorecard pressupe que o processo de pla- tgica
nejamento do negcio consistir em alocar
os recursos e definir as prioridades de acor- Acerca de gesto de processos: tcnicas de
do com as metas estratgicas, evitando-se, mapeamento, anlise e melhoria de proces-
todavia, que, na definio dos objetivos in- sos, julgue os itens subsequentes.
dividuais, se priorizem as metas de curto BSC (balanced scorecard) uma ferramenta
prazo. de apoio ao planejamento operacional, vis-
()Certo()Errado to que seus fundamentos so balizados em
um sistema de indicadores.
()Certo()Errado
12. (98730) CESPE 2015 ADMINISTRAO distribudos em quatro perspectivas: finan-

GERAL Balanced Scorecard ceira, concorrentes, clientes e fornecedores.
Julgue o prximo item, referente a adminis- ()Certo()Errado
trao geral e pblica
Uma das vantagens trazidas pelo emprego 15. (82612) CESPE 2015 ADMINISTRAO
do balanced scorecard a possibilidade de GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra-
se alinharem os objetivos individuais com os tgica
objetivos estratgicos da organizao. Acerca de conceitos relacionados ao plane-
()Certo()Errado jamento estratgico e aos indicadores de
desempenho, julgue o item subsequente.
13. (90364) FCC 2014 ADMINISTRAO GE- O BSC (balanced scorecard), adaptado ao
RAL Balanced Scorecard setor pblico, constitui uma ferramenta de
planejamento estratgico de curto prazo,
Uma das metodologias bastante utilizada mas incompleta, por no fornecer um sis-
para viabilizar a avaliao e mensurao do tema de medidas para acompanhamento e
desempenho das instituies, tanto priva- avaliao da organizao.
das como governamentais, alinhada com o ()Certo()Errado
modelo de gesto estratgica, o Balanced
Scorecard BSC, que
a) prioriza os indicadores ligados ao apren- GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra-
dizado operacional, que substituem os tgica
de natureza estritamente financeira.
b) utiliza a gesto por competncias como Com relao aos conceitos, aos objetivos e
principal ferramenta de definio estra- s funes de gesto de pessoas, julgue o
tgica. item a seguir.
c) se fundamenta no conceito de reenge- Diretrizes, polticas e prticas de recursos
nharia, com ampla reviso de processos humanos incidem diretamente sobre medi-
e procedimentos. das e indicadores de desempenho organiza-
d) utiliza o mapa estratgico para defini- cional de cunho econmico-financeiro.
o dos indicadores alinhados s guias
operacionais. ()Certo()Errado
e) alinha misso, viso e estratgias a con-
junto equilibrado de indicadores, finan- 17. (14722) CESPE 2012 ADMINISTRAO
ceiros e no financeiros. GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra-
tgica
GERAL Balanced Scorecard, Gesto Estra- Com relao ferramenta de gesto deno-
tgica minada balanced scorecard, julgue os itens
subsequentes.
A respeito das funes da administrao e
Para a efetiva implementao do balanced
do processo de planejamento, julgue o item
scorecard, necessrio que se estabeleam
a seguir.
estratgias para a organizao, pois sem es-
O balanced scorecard (BSC) possibilita que tratgia no h direcionamento organizacio-
a estratgia de uma organizao seja mape- nal.
ada, gerando, assim, objetivos estratgicos ()Certo()Errado
18. (14399) FCC 2011 ADMINISTRAO GE- 20. (114606) FCC 2015 ADMINISTRAO GE-
RAL Balanced Scorecard, Gesto Estratgi- RAL Balanced Scorecard, Gesto Estratgi-
ca ca
A principal caracterstica do Balanced Score- De acordo com os aprimoradores do con-
card (BSC) ceito de Balanced Scorecard BSC, so de-
finidos quatro processos gerenciais para sua
a) possibilitar o acompanhamento da ges- implementao EXCETO:
to estratgia por meio de indicadores
de desempenho. a) Traduo da viso.
b) estabelecer a relao de causa e efeito b) Comunicao e ligao.
entre as aes e resultados. c) Especificao de requisitos de negcio.
c) assegurar os recursos oramentrios d) Planejamento do negcio.
necessrios para a execuo da estrat- e) Feedback e aprendizado.
gia.
d) assegurar que a gesto estratgica ocor-
ra em um determinado perodo de tem-
po.
e) constatar os motivos e causas de pro-
blemas.

RAL Anlise SWOT, Balanced Scorecard,
Gesto Estratgica
O Mapa Estratgico da empresa INTERLIGA
S/C est delineado, pela metodologia Balan-
ced Scorecard nas perspectivas da socieda-
de, dos processos internos, das pessoas e
da infraestrutura. As perspectivas dos pro-
cessos internos e de pessoas tratam da efi-
cincia operacional, atuao institucional e
sade e bem-estar dos seus empregados, os
quais so variveis
a) no controlveis e do ambiente exter-
no.
b) no controlveis e do ambiente interno.
c) controlveis e do ambiente externo.
d) controlveis e do ambiente interno.
e) transversais e no controlveis do am-
biente externo.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11007328#.WNO_UjsrJPY
Gabarito:1. (14374) Certo2. (102201) Errado3. (114476) C4. (102706) Certo5. (102703) Errado6. (102700) Errado
7. (102681) Errado8. (102361) Certo9. (99723) Errado10. (98664) A11. (14380) Errado12. (98730) Certo13. (90364) E
14. (90237) Errado15. (82612) Errado16. (71617) Errado17. (14722) Certo18. (14399) A19. (14388) D20. (114606) C
8. ORGANIZAO
A palavra Organizao pode ter vrios sentidos dentro da Administrao. Os dois mais comuns
so: 1) Entidade (uma instituio, associao, empresa, rgo pblico); 2) Funo Organizar
(processo de organizar a forma como trabalho ser realizado).
No primeiro sentido, uma organizao um tipo de associao em que os indivduos se dedi-
cam a tarefas complexas e esto relacionados entre si por um estabelecimento consciente e
sistemtico de objetivos. Elas variam em termos de tamanho, complexidade, consciente racio-
nalidade (dos indivduos) e objetivos. Nesse contexto, uma organizao um sistema aberto
(em constante interao com o ambiente) que realiza um contnuo processo de transformao
de insumos em produtos.
Segundo Cury, as organizaes evoluram passando pelas seguintes modelagens:
Tradicional: de carter autoritrio, hierrquico, vertical, mecanicista, burocrtico.
Tipos de estrutura: linear (militar), funcional, linha-staff (staff and line), colegiada (co-
misso).
Moderna: quadro sistmico, comportamental, orgnico, influenciado pelas cincias com-
portamentais (behavioristas).
Tipos de estrutura: por funes (funcional), por produto (divisional).
Contempornea: adhocrticas, participativas, horizontais, nfase no cliente, sob influncia
da turbulncia, da forte concorrncia, da globalizao.
Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupos-tarefa.
No segundo sentido, que ser detalhado a seguir, o Processo de Organizar criar a estrutura da
empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados. Em outras palavras, alocar/dispor os
recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realizao dos
objetivos.
Est relacionada estruturao das reas, diviso interna do trabalho, alocao de recursos,
coordenao de esforos, etc., representando os meios para se colocar em prtica as outras
funes administrativas: o planejamento, a direo e o controle.
Envolve identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Rene as pessoas e os equipamentos
e estabelece relaes de responsabilidade e autoridade.
A organizao, portanto, a maneira pela qual as atividades so divididas, organizadas e co-
ordenadas: atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e
alocao dos recursos necessrios nessas instncias. o processo de distribuir, arranjar e alocar
o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os rgos para que possam ajudar a
alcanar os objetivos organizacionais. Assim, a organizao o processo de engajar as pessoas
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcanar objetivos comuns.
Organograma a representao grfi-

ca de determinados aspectos da estru-
tura organizacional (figura ao lado).
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-
solidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades pelas
unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente estabe-
lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo
decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao dos chefes; mo-
tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento
da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de
atritos entre as pessoas.
A funo Organizar abrange necessariamente quatro componentes:
Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo
de diviso de trabalho, que provoca a especializao de atividades e de funes.
Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo, que uma parte especfica do
trabalho global. Essa designao deve considerar habilidades, aptides, interesses, experi-
ncia e comportamento de cada pessoa.
rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como divises, departamentos
ou unidades da organizao.
Relaes: entre os rgos componentes da organizao e entre as pessoas com relao ao
seu trabalho.
Os nveis da organizao so:
Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

A instituio como uma Desenho
Nvel institucional Tipo de organizao
totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nvel intermedirio
isoladamente departamental departamentalizao
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Anlise e descrio de
Nvel operacional
operao tarefas cargos
As etapas genricas do processo de organizao so:

Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessrios ao seu alcan-
ce;
Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio cargos e tarefas;
Definir autoridade hierarquia e amplitude de controle;
Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das ativi-
dades; agrupar as atividades em uma estrutura lgica especializao e departamentaliza-
o.
8.1. Princpios de Organizao do Trabalho

H seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-
nizacional: Especializao, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle,
Centralizao/Descentralizao e Formalizao.
Esses seis elementos so a resposta algumas perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdivididas em
Diviso e Especializao do Trabalho
tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar
Amplitude de Controle
diretamente com eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao
At que ponto haver regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalizao
Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferena o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles.
Em outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais
e hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio
de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
8.1.1. Diviso do trabalho

A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma
srie de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departa-
mento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida
em um certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal divi-
so gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo
dos custos de produo.
As consequncias que a diviso do trabalho trouxe no curto prazo foram:
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b. Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
c. Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de materiais dire-
tos.
Com a diviso do trabalho, a organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis ad-
ministrativos que compem o aparato administrativo necessrio para dirigir a execuo das
tarefas e operaes:
a. Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao.,
b. Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto dos gerentes.
c. Nvel operacional, composto dos supervisores que administram a execuo das tarefas e
operaes da empresa.
8.1.2. Especializao
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em duas direes: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de Pro-
duo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e fun-
es. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o exces-
so de especializao chegou a um
ponto em que as deseconomias hu-
manas (tdio, fadiga, estresse, bai-
xa produtividade, perda de qualida-
de, aumento do absentesmo e da
rotatividade) superavam em muito
as vantagens econmicas. Por isso,
muitas empresas descobriram que
dar aos funcionrios diversas tare-
fas, permitindo que eles realizas-
sem uma atividade completa, e co-
loc-los em equipes com habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores
e ao aumento da satisfao com o trabalho.
8.1.3. Hierarquia
A Hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio
da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?.
8.1.3.1. Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
8.1.3.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tare-
fa ou atividade, ou cumprir um
dever para o qual se foi desig-
nado. Dentro dos princpios da
diviso do trabalho, especia-
lizao e hierarquia, cada de-
partamento ou cargo recebe
uma determinada quantidade
de responsabilidades. Nessa
relao contratual, tais reas/
cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou compensaes fi-
nanceiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-
sa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-
gos mais baixos.
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na
hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais
baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e
se adaptar ao ambiente.
8.1.4. Amplitude administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de subordi-
nados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de co-

mando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
Um nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco desenvolvi-
mento profissional dos subordinados.
8.1.5. Centralizao e descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de Descentrali-
zao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao, esses con-
ceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de
deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises essen-
ciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a
participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
8.1.5.1. Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e coor-
denao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os
objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e prepara-
das para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e cir-
cunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de co-
municao.
8.1.5.2. Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pe-
los diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os departa-
mentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que ocorre
entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes prin-
cipais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de forma
mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos es-
pecialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
8.1.6. Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma em-
presa.
8.2. Modelos Organizacionais
Modelos Organizacionais so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos mo-

delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre
dois modelos extremos: o mecanicista e o orgnico.
8.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico e
padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas,
adequadas a condies ambientais relativamente
estveis e previsveis. Organizaes deste tipo va-
lorizam a lealdade e a obedincia aos superiores e
tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos;
a hierarquia rgida e a autoridade no pode ser
questionada a fonte da autoridade e a posicao da
pessoa na estrutura organizacional; a comunicao
vertical enfatizada; o poder centralizado e a responsabilidade pela coordenao e a viso
do todo pertencem exclusivamente alta administrao; a amplitude de controle tende a ser
pequena (superviso mais forte).
8.2.2. Modelo Orgnico

Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organis-
mos vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda, um mo-
delo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis. Ambientes
assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos com estru-
turas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com
poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgnico mais achatado e flexvel de-

nota a descentralizao de decises e o down-
sizing (enxugamento estratgia para reduzir
nmero de nveis e os aspectos burocrticos da
empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na coo-
perao/interao e na comunicao de nature-
za informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a autoridade exercida de acordo com a competncia
(hierarquia e imprecisa as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado);
a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que sim-
plesmente seguir regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos
sao definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de con-
trole tende a ser grande (superviso fraca, pois as pessoas tm autonomia).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso do
diviso de trabalho. trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior
Predomnio da interao horizontal; confiana e
subordinado); relacionamento baseado em
crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao. descentralizada; delegao.
8.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma estru-
tura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais adaptada a
diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-
tema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige inova-
o, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma estrutura
mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes estrutu-
ras para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e unifor-
me ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.
Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
-se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
8.2.4. Tipos de organizao estruturas tradicionais
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da ar-
quitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
8.2.4.1. Estrutura Linear (ou militar)

a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O nome
linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre supe-
riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada gerente recebe
e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so
rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e gran-
des com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-
dinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade est na cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao e de baixo custo;
Fcil transmisso de ordens e decises rpidas (da cpula);
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
No favorece especializao, esprito de equipe e cooperao;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
8.2.4.2. Estrutura Funcional

o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores simultane-
amente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e re-
lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a es-
pecializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma espe-
cializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena con-
centrao de cada atividade.
Maior facilidade de adaptao, cooperao e flexibilidade.
Permite melhor rendimento e mais econmica a mdio e longo prazos (Cury).
Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Difcil aplicao, requer maior habilidade gerencial.
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
3.2.4.3. Estrutura staff-and-line (Linha-Staff)

o resultado de uma combi-
nao dos tipos de organiza-
o linear e funcional, buscan-
do aproveitar as vantagens de
ambas e diminuir as respecti-
vas desvantagens. Nela coexis-
tem os rgos de linha (exe-
cuo) e de assessoria (apoio,
consultoria, pesquisa), man-
tendo relaes entre si.
A autoridade para decidir e
executar do rgo de linha.
O staff apenas assessora, sugere, d apoio e presta servios especializados (autoridade de

ideias). A relao deve ser sinrgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas
atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Facilita a utilizao de especialistas; agrega conhecimento especializado organizao;
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os
rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim (maior diviso do trabalho e
eficincia);
Maior capacidade de adaptao e melhor controle da qualidade e quantidade.
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
8.2.4.4. Comisso ou Colegiado

Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de um
assunto previamente fixado. No h um grande chefe tomando decises, mas uma pluralidade
de membros dividindo as responsabilidades (responsabilidade da execuo impessoal).
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. Muitas vezes
no um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais,
temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas
empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
So vantagens: facilita a participao de especialistas, o julgamento impessoal e os pontos de
vista mais gerais.
So desvantagens: fraqueza na direo de operaes rotineiras, decises mais demoradas e
responsabilidade mais diluda.
8.2.4.1. Outras formas de organizao (modernas)
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-
ponsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Equipe pode ser definida como um nmero pequeno de pessoas, com habilidades complemen-
tares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns, pelos quais
se consideram mutuamente responsveis.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-
srio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder de-
legado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a motivao
do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que pas-
sa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio, enquanto
transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produo,
vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de uma abordagem
revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e as formas organi-
zacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras, tornando
difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as frontei-
ras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado alta-
mente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem de-
fine uma organizao virtual
como uma rede de organiza-
es independentes, que se
unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias
de informao e comunicao,
visando assim obter vanta-
gem competitiva. A organiza-
o virtual se comporta como
uma nica empresa por meio
da unio das competncias
essenciais de seus membros,
que podem ser instituies,
empresas ou pessoas especia-
lizadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
8.3. Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades e

recursos em unidades (reas, sees, rgos, departamentos) para que as tarefas possam ser
coordenadas.
A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facili-
tar a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto,
a especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
Segundo Cury, o processo de departamentalizao deve levar em conta a importncia das ati-
vidades, a especializao das unidades, a coordenao, o controle e o custo da estrutura. Infor-
malmente, leva-se em conta o processo poltico, o preparo e o treinamento dos funcionrios.
Conforme Arajo, os objetivos da departamentalizao so: aproveitar a especializao (quali-
ficao) das pessoas, maximizar o uso dos recursos disponveis, controlar, coordenar, descen-
tralizar a autoridade e a responsabilidade, integrar ambiente e organizao e reduzir conflitos.
Os Princpios adotados para a Departamentalizao so:
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-
sion-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.
Tambm leva-se em conta a diferenciao e a integrao:
Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais, obje-
tivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais co-
muns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional).
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (Financeiro, RH, Marketing,
Produo, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades estra-
tgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa aborda-
gem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes operacio-
nais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma praticamente
autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa. mais indicada em
organizaes que produzem diferentes produtos/ servios para diferentes mercados/clientes,
pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Em alguns casos, pode gerar uma
estrutura denominada Holding, que um conglomerado de empresas independentes, com ne-
gcios no relacionados.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns por:
funo (funcional); produtos e servios; rea geogrfica (territorial, regional); clientes;
processo; projeto; mercado; nmero (quantidade); tempo; fora-tarefa; e do tipo matricial.
8.3.1. Quadro Resumo
Tipo Caractersticas Vantagens Desvantagens

Agrupamento por atividades Utilizao de pessoas e recur- Pequena cooperao interde-
ou funes principais. Diviso sos especializados. partamental.
Funcional do trabalho por especialidade. Adequada para atividade con- Contraindicada para circuns-
Auto-orientao. tinuada, rotineira e estabeleci- tncias ambientais imprevis-
Introverso. da a longo prazo. veis e mutveis.
Define responsabilidades por

produtos ou servios, facilitan- Enfatiza a coordenao em
Agrupamento por resultados
do a avaliao dos resultados. detrimento da especializao.
quanto a produtos ou servios.
Produtos ou Melhor coordenao interde- Alto custo pela duplicao
Diviso de trabalho por linhas
Servios partamental. das especialidades.
de produtos/servios. Orien-
Maior flexibilidade. Contraindicada para circuns-
tao para resultados.
Facilita inovao em circunstncias estveis.
tncias mutveis.
Agrupamento conforme loca-
Enfraquece a coordenao
lizao geogrfica ou territo- Ajustamento s condies lo-
central (seja planejamento,
Geogrfica rial. cais ou regionais.
execuo ou controle) da or-
ou nfase na cobertura geogr- Fixa responsabilidade por
ganizao.
Territorial fica. local ou regio, facilitando a
Enfraquecimento da especia-
Orientao para o mercado. avaliao.
lizao.
Extroverso.
Predispe a organizao para
satisfazer as demandas dos Torna secundrias as demais
Agrupamento conforme tipo
clientes. atividades da organizao
ou tamanho do cliente.
Ideal quando o negcio de- (produo ou finanas). Sa-
Clientela Orientao extroversiva mais
pende do tipo ou tamanho do crifica os demais objetivos da
voltada para o cliente do que
cliente. organizao (produtividade,
parar si mesma.
Fixa responsabilidade por lucratividade, etc.)
clientes.
Arranjo fsico e disposio ra- Contraindicada quando a
Agrupamento por fases do cional dos recursos. Utilizao
processo. tecnologia sofre mudanas e
econmica da tecnologia e do
Processo desenvolvimento tecnolgico.
nfase na tecnologia utilizada. processo. Ideal quando a tec-
nologia e os produtos so est- Falta flexibilidade e adapta-
Foco introversivo.
veis e permanentes. o a mudanas.
Agrupamento em funo de sa- Ideal quando a concentrao

Concentra pessoas e recursos
das ou resultados dos projetos. de recursos grande e provi-
em cada projeto.
Requer estrutura flexvel e sria.
Quando termina um projeto,
adaptvel s circunstncias Orientada para resultados con-
Projetos h indefinio quanto a ou-
do projeto. cretos.
tros.
Requer alto grau de coorde- Adaptao ao desenvolvimen-
Angstia dos especialista
nao entre rgos para cada to tcnico. Ideal para produtos
quando ao seu prprio futuro.
projeto. altamente complexos.
8.3.2. Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.
Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de funes
ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo ficam reuni-
dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e
assim por diante. considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios para produo em grandes quantidades.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o ta-
manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas cama-
das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal
e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
8.3.2.1. Vantagens
Agrupa vrios especialistas e recursos de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
8.3.2.2. Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Dificuldade de comunicao e cooperao entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
8.3.3. Departamentalizao por Produtos ou Servios

Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamen-
to, atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem dife-
renciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar cada
produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.
8.3.3.1. Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dento de cada diviso: a preocupao prin-
cipal o produto e as atividades das reas envolvidas do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-
forme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que contri-
buem para gerar o produto.
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises orien-
tadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de traba-
lho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
8.3.4. Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)

Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os lo-
cais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela em-
presa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
8.3.4.1. Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/forne-
cedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-
nhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de condi-
es e caractersticas locais.
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-se

mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos especialis-
tas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e ansie-
dades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo funcional.
8.3.5. Departamentalizao por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-
tintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento serve a um
grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e requerem dife-
rentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao fun-
cional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.
8.3.5.1. Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da or-
ganizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e servios
devem ser adaptados s suas necessidades.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessida-
des e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados.
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
8.3.6. Departamentalizao por Processo

Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do pro-
cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado e uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-
mento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos e ao coordenada entre os departa-
mentos - as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre todos os
departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica - uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena que

na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na aborda-
gem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto
final.
8.3.6.1. Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tec-
nologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de
unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;

Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto
de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
8.3.7. Departamentalizao por Projeto

Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-
de de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-
vas tecnologias, etc.
Dentro de cada projeto, podem existir diferentes reas especializadas (funcionais).
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servi-
os so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tem-
po, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao
das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.
8.3.7.1. Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel, mutvel, temporria, que se adapta s necessida-
des de cada projeto;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio pro-
jeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre os
projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Em raz"ao da temporariedade, muitas vezes no aceita pela estrutura permanente;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-
blema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o
projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e equi-
pamentos se no tiver outro projeto em vista;
8.3.8. Departamentalizao Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao (formando uma
grade (matriz). multidimensional, diferentemente das anteriores que eram unidimensionais.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos ou de produtos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradi-

cionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do co-
nhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam

como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais. , portanto, uma estrutura adaptativa, flexvel.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
8.3.8.1. Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao;
Elimina mo de obra ociosa e as extensas cadeias hierrquicas.
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando;
Insucesso na coordenao de funes e na utilizao de recursos (prejudica a economia em
escala).
8.3.9. Departamentalizao Mista

praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de departa-
mentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos tipos
de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a qual se
denomina Departamentalizao Mista, ou Combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao que acabam sendo cpias conceitu-
ais dos apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados. Exemplos:
Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas para executar tarefas sob as
ordens de um superior; mera diviso quantitativa, geralmente usada quando o nmero de
pessoas muito grande para ser gerenciado por um nico chefe. Ex: turmas da mesma s-
rie em escolas.
Por turno (tempo): amplia a quantidade de turnos (manh, tarde ou noite) em que as ativi-
dades similares so realizadas, gerando aumento da capacidade de produo
Por rea do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo
com a rea de conhecimento (matemtica, qumica, fsica, etc.).
Questes
1. (14432) CESPE 2012 ADMINISTRAO O organograma de uma instituio tem por

GERAL Estrutura Organizacional, Organi- finalidade estabelecer as relaes de subor-
zao, Processo Organizacional dinao e a distribuio das atribuies en-
tre os departamentos.
Acerca de estrutura e cultura organizacio-
nal, julgue os itens que se seguem. ()Certo()Errado
A hierarquia na organizao surge com a di-
ficuldade de gerentes coordenarem e moti- 4. (115074) CESPE 2016 ADMINISTRAO
varem os empregados de maneira eficaz. GERAL Departamentalizao, Organizao
()Certo()Errado Acerca da organizao administrativa e dos
fundamentos que a norteiam, julgue o item
subsequente.
RAL Princpios da Organizao do Traba- Baixos custos administrativos, especialida-
lho, Estrutura Organizacional de tcnica e excelncia na coordenao in-
tradepartamental so vantagens proporcio-
As denominadas redes organizacionais nadas pela simplicidade de uma estrutura
a) podem ser definidas como um conjunto funcional.
de sistemas fundados na tecnologia da ()Certo()Errado
informao, com centralizao de aes
para consecuo de objetivos comuns.
b) correspondem a um conjunto de rgos 5. (115090) CESPE 2016 ADMINISTRAO
que atuam de forma centralizada e co- GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
ordenada. zao
c) fundamentam-se na gesto de proces-
sos e pessoas com o objetivo de maxi- Acerca das caractersticas das organizaes,
mizar os resultados pretendidos. julgue o item que se segue.
d) consistem em um conjunto organizado As desvantagens da organizao linear in-
de objetivos estratgicos, indicadores e cluem a estabilidade e a constncia das re-
metas, alinhados a um sistema de coor- laes formais.
denao.
e) utilizam o modelo de gesto horizontal, ()Certo()Errado
sem controle hierrquico, com intera-
o e compartilhamento de ideias para
gerar solues.
GERAL Departamentalizao, Organizao
3. (115076) CESPE 2016 ADMINISTRAO Acerca das caractersticas das organizaes,
GERAL Organizao, Estrutura Organiza- julgue o item que se segue.
cional, Organizao, Sistemas e Mtodos
A departamentalizao por programa o
Acerca da organizao administrativa e dos tipo de estrutura mais indicado para uma
fundamentos que a norteiam, julgue o item organizao pblica, visto que essa estrutu-
subsequente.
ra d destaque a programas e servios mais 10. (102221) CESPE 2015 ADMINISTRAO
importantes para a administrao. GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
mentalizao
()Certo()Errado
No que diz respeito s organizaes con-
temporneas, julgue o item a seguir.
GERAL Estrutura Organizacional, Organi- Em uma organizao com estrutura matri-
zao cial, um empregado, na realizao de suas
atribuies de atendimento, responde hie-
Acerca das caractersticas das organizaes, rarquicamente aos seus superiores de uni-
julgue o item que se segue. dades distintas, de modo simultneo, para
Na organizao funcional, a autoridade cen- que as demandas de atendimento sejam
traliza as decises aos postos mais altos da cumpridas.
hierarquia. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
8. (115167) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL Estrutura Organizacional, Gesto
GERAL Departamentalizao, Organizao de Processos, Departamentalizao
A respeito das organizaes administrativas No que tange gesto de processos e de

e dos tipos de estruturas organizacionais, projetos, julgue o item subsecutivo.
julgue o item a seguir. A gesto de processos, como norteadora da
Embora o modelo funcional de departa- gesto organizacional, est presente quan-
mentalizao seja apropriado para organi- do a organizao diferencia e agrupa suas
zaes de pequeno porte, ele tambm pode atividades de acordo com seus produtos,
ser utilizado pelas grandes empresas que resultados e servios relativos s vrias uni-
executam suas operaes em uma mesma dades organizacionais.
rea geogrfica. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
9. (115160) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL Princpios da Organizao do Tra-
GERAL Departamentalizao, Organizao balho, Estrutura Organizacional
Julgue o item a seguir, relativos evoluo No que se refere a aspectos da estrutura or-
da administrao e ao processo administra- ganizacional, julgue o item subsequente.
tivo. A adoo pela organizao da linha-staff,
No MDIC, a existncia das Secretarias de em que os especialistas de staff no inter-
Desenvolvimento, de Produo e de Comr- ferem nas decises das unidades para as
cio Exterior caracteriza uma estrutura orga- quais prestam servio, gera a desvantagem
nizacional funcional. de criar uma rea de assessoria de tipo li-
near e com autoridade nica, duplicando
()Certo()Errado os gastos dos recursos organizacionais.
()Certo()Errado
GERAL Estrutura Organizacional, Princ- GERAL Estrutura Organizacional, Organi-
pios da Organizao do Trabalho zao, Processo Organizacional
Em relao a organizaes e seus concei- Considerando as funes de administrao,
tos, os itens subsequentes. julgue os itens a seguir.
Ao se analisarem os motivos para o desen- Todos os relacionamentos interpessoais
volvimento de estruturas hierrquicas, fa- que o organograma no pode captar refe-
tores ligados a dificuldades de estmulo e rem-se organizao ou estrutura infor-
de coordenao so elementos decisivos mal.
no surgimento e no desenvolvimento da
hierarquia. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Princpios da Organizao do Tra-
14. (102163) CESPE 2015 ADMINISTRAO balho
balho, Organizao, Sistemas e Mtodos Em relao ao controle nas organizaes,
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para Os processos burocrticos e os tecnolgi-
uma anlise organizacional e documentos cos so exemplos de controle de primeira
normativos da organizao. ordem, em que chefias (donos, patres,
gerentes etc.) exercem poder direto sobre
No manual de organizao, tambm conhe- seus comandados em uma estrutura sim-
cido como manual de poltica, so expostos ples de controle.
os vrios limites de alada relativos des-
centralizao decisria da organizao. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
15. (98779) CESPE 2014 ADMINISTRAO balho, Estrutura Organizacional
GERAL Estrutura Organizacional, Departa-
mentalizao, Projetos A respeito das estruturas organizacionais,
julgue o item seguinte.
Com base em temas importantes para a
administrao, como projetos, processos e Quanto mais nveis hierrquicos existirem
qualidade nas organizaes, julgue os pr- em uma organizao, maior ser a ampli-
ximos itens. tude de controle prevista para os cargos de
comando ou chefias.
Os projetos matriciais incluem pessoas de
diferentes unidades organizacionais que ()Certo()Errado
atuem em reas funcionais desses projetos.
()Certo()Errado 19. (98768) CESPE 2014 ADMINISTRAO
GERAL Estrutura Organizacional
A respeito das estruturas organizacionais,
julgue o item seguinte.
A afirmao Chega-se mais longe coope- 22. (95352) FCC 2015 ADMINISTRAO GE-
rando do que espiando o vizinho evidencia RAL Estrutura Organizacional, Departa-
a estrutura horizontal ou em rede, segundo mentalizao
a qual as organizaes se centram em suas
competncias essenciais e complementam Sobre estrutura organizacional e tipos de
suas habilidades com outras organizaes departamentalizao, correto afirmar que
parceiras. a
()Certo()Errado a) estrutura por Processos tem como

vantagens: especializao do trabalho,
maior satisfao das pessoas, maior
20. (98734) CESPE 2015 ADMINISTRAO concentrao e utilizao dos recursos
GERAL Estrutura Organizacional, Departa- especializados.
mentalizao b) estrutura Matricial implica a utilizao
de pessoas de alta qualificao e a que-
Acerca de organizao e motivao, julgue o bra do princpio da unidade de coman-
item a seguir. do, de Taylor.
Um hipermercado um tpico exemplo de c) grande desvantagem da estrutura por
departamentalizao por produtos. Produto ou Servio a facilidade na
anlise dos resultados (os mais varia-
()Certo()Errado dos) e na coordenao das atividades
meio e atividades-fim para a realizao
do produto ou servio.
d) estrutura por Clientela tem, como
exemplo, as instituies que cuidam do
mentalizao
menor, do ndio e dos imigrantes.
O processo de organizar busca dividir o tra- e) vantagem da estrutura Funcional est
balho a ser realizado e atribuir responsabili- no fato de proporcionar uma maior in-
dades e autoridades a pessoas, o que se d tegrao entre departamentos, facili-
pela definio da estrutura organizacional tando a gesto por processos.
com base nos critrios de departamentali-
zao escolhidos. 23. (90380) CESPE 2011 ADMINISTRAO
Antnio Cesar Amaru Maximiano. Introduo
administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2011 (com
mentalizao
adaptaes). A respeito da evoluo da administrao
Tendo como referncia inicial as ideias con- pblica e de suas divergncias em relao
tidas no texto, julgue o item subsecutivo. a gesto privada e respectiva estrutura or-
ganizacional, julgue o item que se segue.A
Considere que uma organizao tenha de- departamentalizao funcional, forma es-
finido a seguinte estrutura organizacional: trutural predominante no setor pblico,
diretoria de pessoal, diretoria de adminis- caracterizada pela construo de departa-
trao e finanas, diretoria de marketing e mentos em torno dos programas executa-
diretoria de vendas. Nesse caso, a referida dos pelo rgo.
organizao definiu sua estrutura com base
na departamentalizao funcional. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Princpios da Organizao do Tra- GERAL Estrutura Organizacional, Organiza-
balho, Estrutura Organizacional, Processo o, Processo Organizacional
Organizacional, Organizao
Julgue o prximo item, relativo a estrutura
A respeito de descentralizao e delegao, organizacional.
julgue o item subsequente.
Na gesto pblica, a estrutura organizacio-
Nas organizaes centralizadas, h predomi- nal refere-se estruturao legal dos rgos
nncia de uniformidade de procedimentos, que iro desempenhar as funes por inter-
enquanto, nas organizaes descentraliza- mdio dos agentes pblicos.
das, h perda de uniformidade e tendncia
ao desperdcio e duplicao. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Princpios da Organizao do Traba-
25. (82686) CESPE 2014 ADMINISTRAO lho, Organizao, Processo Organizacional
balho, Estrutura Organizacional, Processo A respeito da estrutura e organizao da ad-
Organizacional, Organizao ministrao pblica brasileira, julgue o item
seguinte:
No que se refere ao processo organizacio-
nal, julgue o item que se segue. A descentralizao uma forma de trans-
ferir a execuo de um servio pblico para
A descentralizao natural nas organiza- terceiros, que se encontrem dentro ou fora
es em crescimento, uma vez que o au- da administrao. A desconcentrao uma
mento da estrutura organizacional estimula forma de se transferir a execuo de um ser-
a tomada de decises por nveis hierrqui- vio pblico de um rgo para outro dentro
cos intermedirios. da administrao direta. Nesse sentido, a di-
ferena entre descentralizao e desconcen-
()Certo()Errado trao est na amplitude da transferncia.
()Certo()Errado
GERAL Departamentalizao, Estrutura Or-
ganizacional, Processo Organizacional, Orga- 29. (26389) CESPE 2013 ADMINISTRAO
nizao GERAL Estrutura Organizacional, Organiza-
o, Processo Organizacional
Julgue o item a seguir, relativo estrutura
organizacional. No que se refere ao comportamento organi-
zacional, julgue o item que segue.
Na estrutura matricial, as tarefas de uma or-
ganizao so unificadas de acordo com os A composio de uma equipe vertical di-
seus objetivos, gerando estruturas divisio- versificada, no que diz respeito represen-
nais como, por exemplo, produtos e clien- tao funcional na organizao, e sua estru-
tes. tura inicial determinada com base em uma
cadeia hierrquica formal.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
GERAL Princpios da Organizao do Traba-
lho, Organizao
A respeito dos processos de comunicao,
descentralizao e delegao concernentes
liderana administrativa, julgue o item se-
guinte.
A distribuio de tarefas entre os integran-
tes dos departamentos das filiais de uma
organizao um exemplo de delegao de
responsabilidades.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11007502#.WNPD9zsrJPY
Gabarito:1. (14432) Certo2. (98690) E3. (115076) Errado4. (115074) Certo5. (115090) Certo6. (115089) Errado
7. (115087) Errado8. (115167) Certo9. (115160) Certo10. (102221) Certo11. (99753) Errado12. (99738) Errado
13. (102170) Certo14. (102163) Errado15. (98779) Certo16. (14635) Certo17. (98770) Errado18. (98769) Errado
19. (98768) Certo20. (98734) Certo21. (98720) Certo22. (95352) D23. (90380) Errado24. (90243) Certo25. (82686) Certo
26. (82681) Errado27. (46096) Certo28. (43735) Certo29. (26389) Errado30. (115081) Errado
9. DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-

se a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores
com seus respectivos subordinados. o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a
realizao de objetivos.
A direo representa a implantao daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinamiza
a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competncia interpessoal para
ativar e movimentar as pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais, por meio de
relacionamentos, interao, influncia, liderana, comunicao e motivao. A direo
representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas s tarefas
dos diversos membros da equipe ou da organizao, como um todo.
Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao,
assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os processos por meio dos quais
os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro
das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas da
Institucional Global Direo
executivos empresa
Intermedirio Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:

contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps

em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
10. CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, moni-

toramento e avaliao do desempenho organizacional para verificar se as aes esto aconte-
cendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-
vos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
Busca manter a organizao no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-
rees necessrias para atenuar ou corrigir os desvios.
A essncia do controle, portanto, a comparao entre aquilo que foi planejado e aquilo que
est sendo executado, para verificar se tudo est funcionando da maneira certa e no tempo
certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a manter as operaes
dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com o que foi planejado
no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e
pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-
da "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados apoiar planos estratgicos e focalizar as ativida-
des adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-
mente. Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a inicia-
tiva das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de me-
lhoria do desempenho.
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente. Alm disso, abrange todos os nveis organizacionais:
Nvel Tipo de Extenso do

Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Aborda
Genrico,
a empresa como uma
Institucional Estratgico sinttico e Longo Prazo
totalidade desempenho
abrangente.
global.
Menos
Aborda cada unidade
genrico e mais
Intermedirio Ttico Mdio prazo (departamento)
detalhado que
separadamente.
o estratgico.
Detalhado,
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional especfico e Curto prazo
cada tarefa ou operao.
analtico.
10.1. Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura

verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle preven-
tivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no espera a
implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas
antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portan-
to, sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
10.2. Tipos de Controle
Controle formal: a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o po-

der racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos:
punies, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliao de
desempenho, como a administrao por objetivos.
Controle tcnico: a exigncia que algum sente para comportar-se de determinada ma-
neira, independente de chefes ou colegas. exercido por sistemas que determinam a dire-
o, intensidade e frequncia do comportamento. Ex: linha de produo, relgios.
Controle social: aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus
membros, para ajustar seu comportamento cultura do grupo (crenas, valores e normas
criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punies e recompensas para estimular e
inibir o comportamento humano.
10.3. Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padres de controle;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
10.4. Eficincia, Eficcia e Efetividade
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medio do desempenho, especialmente

quando se trata de polticas pblicas: a Efetividade.
Efetividade a relao entre os impactos gerados por uma ao e os impactos esperados
no mdio e longo prazo. Impacto o efeito sobre a populao-alvo, ou seja, as mudanas
geradas na sociedade.
Quadro Resumo:
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos benefcios gerados
nfase nos meios, nos nfase nos fins, nos resultados,
a mdio e longo prazo, no
mtodos, nos processos. nos objetivos.
impacto.
Gerar efeitos positivos,
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
satisfao, mudanas.
Resolver problemas internos. Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
Medida de utilizao dos Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
recursos. resultados.
10.5. Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de

aes em sequncia, dada pela ordem estabe-
lecida pelas letras que compem a sigla: Plan
(planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar),
Act (agir corretivamente).
Segundo o Gespblica, uma ferramenta que
busca a lgica para fazer certo desde a primeira
vez, e cuja as iniciais so P Plan (planejar), D
Do (fazer), C Control (controlar) e A Action
(atuar corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de
Deming, que mais tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por isso, o
ciclo tambm recebe o nome de: roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado para o controle e a melhoria contnua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a compreenso do termo Melhoria Contnua: a melhoria
contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo dos pro-
cessos e possibilitando a reduo de custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que a organiza-
o deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser aplicadas aos pro-
cessos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas agregam valor aos
produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.

Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar, controlar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, den-
tro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma te-
oria, definir mtodos de sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se pro-
duz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas
para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou in-
clusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de melho-
ria contnua.
Questes

GERAL Governana, Governabilidade e GERAL PDCA, Principais Autores e suas
Accountability, Nova Gesto Pblica, Admi- Contribuies, Gesto da Qualidade, Con-
nistrao Pblica x Privada, Controle Orga- trole
nizacional Viso Geral, Governo Eletrnico
e Transparncia na Administrao Pblica, De acordo com a teoria de William Edwards
Indicadores, Processo Organizacional, Con- Deming, a produtividade gerencial deve ser
trole, Modelos de Gesto Pblica, Modelo obtida a partir da implantao de um pro-
Gerencial grama de melhoria contnua, embasado em
quatro etapas.
Em relao avaliao do desempenho e
ao controle organizacional em organizaes Assinale a opo que apresenta a ordem
pblicas, assinale a opo correta. correta em que essas etapas devem ser im-
plementadas.
a) Accountability refere-se capacidade
de administrao de um governo. a) implementao das aes, planejamen-
b) A transparncia consiste em um meca- to da implementao do programa,
nismo de controle social que permite acompanhamento das aes e anlise
ao cidado avaliar a efetividade da ad- dos resultados
ministrao pblica. b) planejamento da implementao do
c) O controle do desempenho organizacio- programa, anlise dos resultados,
nal de responsabilidade exclusiva dos acompanhamento das aes e imple-
nveis estratgicos das organizaes. mentao das aes
d) O controle financeiro admitido como c) planejamento da implementao do
objetivo principal tanto nas organiza- programa, implementao das aes,
es pblicas quanto nas privadas. acompanhamento das aes e anlise
e) Os conceitos de eficcia e eficincia dos resultados
aplicam-se, de forma indistinta, s orga- d) planejamento da implementao do
nizaes pblicas e privadas. programa, anlise dos resultados, im-
plementao das aes e acompanha-
2. (102730) CESPE 2015 ADMINISTRAO mento das aes
GERAL Ferramentas da Qualidade, PDCA e) implementao das aes, acompanha-
mento das aes, planejamento da im-
Ainda com relao a ferramentas e tcnicas plementao do programa e anlise dos
de gesto estratgica e de qualidade, julgue resultados
o item subsequente.
No ciclo PDCA, uma ao tpica do ajuste GERAL Controle Organizacional Viso
(act) consiste no monitoramento do pro- Geral, Controle
gresso e na modificao do plano de imple-
mentao, quando necessrio. No que se refere aos fundamentos do con-
trole e desempenho organizacional, julgue
()Certo()Errado o item subsecutivo.
A avaliao de desempenho objetiva identi- 8. (102732) CESPE 2012 ADMINISTRAO
ficar as falhas e os erros ocorridos durante GERAL Ferramentas da Qualidade, PDCA
os processos, a fim de comparar o padro
final e o padro inicialmente estabelecido Com relao a estrutura e estratgia organi-
para os resultados gerais. zacional, julgue os itens subsequentes.
()Certo()Errado Embora seja uma ferramenta utilizada pelo

ncleo estratgico das organizaes, o
PDCA no recomendvel para os gerentes
5. (115084) CESPE 2016 ADMINISTRAO de linha.
GERAL Controle Organizacional Viso
Geral, Controle ()Certo()Errado
No que se refere aos fundamentos do con-

trole e desempenho organizacional, julgue 9. (102731) CESPE 2013 ADMINISTRAO
o item subsecutivo. GERAL Ferramentas da Qualidade, PDCA
Orientao estratgica para resultados, fle- Considerando que a administrao estra-

xibilidade, clareza e objetividade so carac- tgica o processo contnuo e circular que
tersticas do controle organizacional. visa manter a organizao como um conjun-
to integrado ao ambiente, julgue os itens
()Certo()Errado subsequentes, referentes a planejamento
estratgico e BSC (balanced scorecard).
6. (102772) CESPE 2013 ADMINISTRAO O ciclo de controle PDCA (plan, do, check,
GERAL Controle Organizacional Viso act) composto pelas fases de planejamen-
Geral to, execuo, verificao e correo neces-
sria.
No que diz respeito funo de direo e
controle, julgue os itens seguintes. ()Certo()Errado
Controle formal, controle social e controle
tcnico constituem os trs grupos de con- 10. (102729) CESPE 2015 ADMINISTRAO
troles que agem sobre o comportamento GERAL Ferramentas da Qualidade, PDCA
das pessoas.
Julgue o item a seguir, que tratam de fer-
()Certo()Errado ramentas utilizadas pela administrao p-
blica.
7. (102734) CESPE 2012 ADMINISTRAO O ciclo PDCA compe-se das seguintes eta-
GERAL Ferramentas da Qualidade, PDCA pas: planejamento, execuo, controle ou
verificao e ao corretiva.
O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferra-
menta originada na escola da qualidade, ()Certo()Errado
utilizado como modelo de planejamento e
implementao de solues de aprimora-
mento contnuo em qualquer rea. 11. (90359) FCC 2014 ADMINISTRAO GE-
RAL Nova Gesto Pblica, Eficincia, Efic-
()Certo()Errado cia e Efetividade
consenso que a atuao da Administrao
pblica deve estar pautada pela busca do
atendimento das necessidades e das expec-
tativas da sociedade pelos servios presta- aplicao desse instrumento, feedback rela-
dos. Quando o impacto final das aes da tivo s atividades desenvolvidas.
Administrao atinge tal escopo, correto
dizer que seu desempenho corresponde ao ()Certo()Errado
grau de
a) eficcia. 14. (102365) CESPE 2012 ADMINISTRAO
b) eficincia. GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade
c) efetividade. Acerca da gesto da qualidade e do modelo
d) economicidade. de excelncia gerencial, julgue o item.
e) accountability.
No ciclo PDCA, o controle implica no s o
12. (102713) CESPE 2012 ADMINISTRAO estudo de um processo, mas tambm a ob-
GERAL Indicadores, Controle Organizacio- servao de seus efeitos.
nal Viso Geral
()Certo()Errado
Os indicadores de desempenho organizacio-
nal so ferramentas utilizadas para o diag-
nstico da situao, o monitoramento da
execuo e a avaliao de alcance de metas.
Geral
()Certo()Errado
Acerca das funes e do processo da admi-
nistrao, julgue o item
Em uma organizao que estabelea os pa-
GERAL PDCA, Ferramentas da Qualidade
dres esperados de desempenho, monitore
Com relao gesto da qualidade e ao mo- os diversos tipos de desempenho, avalie os
delo de excelncia gerencial, julgue os itens resultados e adote aes corretivas, pode
seguintes. ser observada a ocorrncia da funo de
controle por meio de um modelo restritivo-
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) uma -coercitivo de gesto com padres pr-defi-
ferramenta utilizada para melhoria cont- nidos.
nua da organizao, entretanto, no h, na
()Certo()Errado
16. (98668) FCC 2014 ADMINISTRAO GERAL PDCA

ciclo PDCA uma metodologia que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e
prognstico de problemas organizacionais, sendo extremamente til para a soluo de proble-
mas. A tabela abaixo demonstra suas fases e atividades.
A correta correlao entre as colunas esta 20. (115083) CESPE 2016 ADMINISTRAO
descrita em GERAL Controle Organizacional Viso
Geral, Controle, Indicadores
a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-III; B-II; C-I; D-IV. No que se refere aos fundamentos do con-
c) A-I; B-III; C-IV; D-II. trole e desempenho organizacional, julgue
d) A-IV; B-I; C-II; D-III. o item subsecutivo.
e) A-II; B-IV; C-III; D-I.
O demonstrativo de lucros e perdas consti-
17. (98654) FCC 2014 ADMINISTRAO GE- tui um tipo de controle estratgico que pos-
RAL PDCA, Ferramentas da Qualidade sibilita uma viso ampla acerca dos lucros
alcanados por uma organizao.
A principal caracterstica da tcnica de
PDCA : ()Certo()Errado
a) explorar potencialidades.
b) visualizar, em conjunto, as causas prin-
cipais e secundrias de um problema.
c) mostrar caractersticas mdias.
d) ajudar a lembrar pontos principais a se-
rem abordados.
e) planejar e implantar processos, inclusi-
ve melhorias e/ou correes.

Geral
Em relao ao controle nas organizaes,
A sobrevivncia e a prosperidade das organi-
zaes implicam algum tipo de controle que
se mostra relevante quando o ambiente or-
ganizacional passa a complexo e turbulento.
()Certo()Errado

Geral, Gesto de Processos
No que se refere ao processo administrati-
vo, julgue o item subsequente.
O controle dos processos deve ocorrer an-
teriormente e durante a sua implementa-
o em uma organizao, nunca aps seu
trmino.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11007527#.WNPEmzsrJPY
Gabarito:1. (82652) B2. (102730) Errado3. (115099) C4. (115085) Errado5. (115084) Certo6. (102772) Certo
7. (102734) Certo8. (102732) Errado9. (102731) Certo10. (102729) Certo11. (90359) C12. (102713) Certo
13.(102366)Errado14.(102365)Errado15.(99731)Errado16.(98668)E17.(98654)E18.(98771)Certo19.(98754)Errado
20. (115083) Certo
11. GESTO DE PESSOAS
A Gesto de Pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus profissio-
nais, focada na estratgia e caracterizada pela flexibilidade, descentralizao e autonomia dos
profissionais.
A Gesto de Pessoas um contraponto s formas tradicionais (conhecidas como administrao
de recursos humanos ou departamento pessoal), que eram burocratizadas, centralizadas e fo-
cadas no controle. O antigo Departamento de Recursos Humanos (ou departamento pessoal)
atuava de forma mecanicista e operacional: contratava profissionais com experincia e conhe-
cimento tcnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierr-
quico e o salrio no final do ms para se alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados
esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas for-
mas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades

so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posio estratgica de parceiros. Nesse novo contexto, as pessoas
so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
o, de mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
so capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos fornecedores de competncias: portadoras de competncias essenciais ao suces-
so organizacional.
Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia ao negcio.
11.1. Fases Evolutivas
A Gesto de Pessoas tambm evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanas so-
ciais e empresariais. Essa evoluo vista de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;
2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core com-
petences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o estado
atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
Antnio Carlos Gil: 5 fases
1. Administrao cientfica: 1900 Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentao cientfica
s atividades, substituir improvisao pelo empirismo.
2. Escola das relaes humanas: 1927 Elton Mayo; demonstrou a influncia de fatores so-
ciais e psicolgicos no trabalho (comunicao, motivao, liderana, tipos de superviso.
3. Relaes industriais: ps-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de nego-
ciar com entidades e ampliar benefcios.
4. Administrao de recursos humanos: dcada de 60; introduo de conceitos da Teoria de
Sistemas; integrao das reas.
5. Gesto de pessoas: dcada de 80; pessoas no so recursos, so parceiras; tm competn-
cias distintas e inteligncia.
Chiavenato 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recm-
-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
De forma geral, a
evoluo da Gesto
de Pessoas pode ser
resumida conforme
a figura ao lado.
11.2. Moderna Gesto de Pessoas
No seu trabalho, cada administrador, de qualquer nvel organizacional (diretor, gerente,

supervisor, etc.) desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. Segundo Chiavenato, a Administrao de
Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes,
porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas em colaborao com as pessoas que formam
sua equipe. com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana
metas e objetivos.
Conforme Marras, todo gerente um gerente de pessoas. A misso principal do gestor
estratgico de pessoas no gerir servios, mas gerir pessoas de forma a contribuir diretamente
para os resultados organizacionais. Isso significa focar no diagnstico das necessidades das
pessoas e, em contrapartida, obter o mximo desempenho, comprometimento, produtividade
e qualidade dos trabalhadores. A tabela a seguir mostra a evoluo das responsabilidades da
ARH ao longo da histria, conforme Marras.
Gerente de Gerente de
Chefe de pessoal
Relaes Industriais Recursos Humanos
At 1950 De 1950 a 1970 De 1970 at 1999
Idem ao Chefe de pessoal, Idem ao Gerente de
Controles da Frequncia
mais... Relaes Industriais, mais...
Faltas ao Trabalho Servios Gerais Avaliao de Desempenho
Pagamentos Medicina e Higiene Qualidade de Vida
Admisses e Demisses Segurana Patrimonial Desenvolvimento Gerencial
Cumprimento da CLT Segurana Industrial Relaes Trabalhistas
Contencioso Trabalhista Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacio-
Cargos e Salrios
nal
Benefcios Estrutura Organizacional
Recrutamento e Seleo
Treinamento
No passado, as decises
de RH eram totalmente
centralizadas no rgo
de RH e os gerentes de
linha tinham pouca ou
nenhuma participao.
A tendncia moderna
descentralizar as de-
cises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
Por isso, pode-se afirmar que GP uma responsabilidade de Linha (do gestor direto de cada
funcionrio) e uma funo de Staff (da rea de GP).
Esgotou-se o tempo em
que se pensava a gesto de
recursos humanos simples-
mente como um rgo de
linha (operacional e ttico)
que ocupava mais de 20
subsistemas que prestavam
servios empresa e aos
empregados. Marras afirma
que, diversamente da ges-
to de RH ttico-operacio-
nal, a AERH (Administrao
Estratgica de RH) no se
posiciona em linha no orga-
nograma da empresa, mas,
sim, em staff. Esse posicio-
namento evidencia a real
funo da administrao de
RH, qual seja a de assesso-
rar e prestar subsdio cog-
nitivo cpula da empresa
(diretor-presidente e demais
diretores).
Segundo Gil, ao profissional de recursos humanos compete o desempenho de inmeros papis
(conforme figura a seguir). A natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais
como porte da empresa, natureza de seus produtos, politicas gerenciais, etc.
As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias, comrcio, ban-
cos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. Podem ser grandes,
mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Dessa forma, a Gesto de Pessoas contingencial
e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao,
da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da
organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras vari-
veis importantes.
A moderna gesto de pessoas deve ter foco estratgico (Gesto Estratgica de Pessoas): ter
polticas integradas aos planos estratgicos da empresa e s demais reas da organizao (Ma-
rketing, Produo, Finanas, etc.), enxergar o negcio horizontalmente, ser parceiro de neg-
cios, agregar valor.
Em uma viso estratgica, o conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas deve possuir
as seguintes propriedades:
Integrao mtua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma deciso relativa
remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da organizao, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao;
Integrao com a estratgia organizacional: fundamental as polticas e prticas de gesto
de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organizao, seus valores e misso;
Integrao com as expectativas das pessoas: fundamental, tambm, que essas polticas
e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legtima efetividade.
A gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional tornando-se: um parceiro
na execuo da estratgia; um especialista administrativo; um defensor dos funcionrios; e um
agente de mudana. Por isso, a Gesto de Pessoas moderna definida como o conjunto de po-
lticas e prticas necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que
contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos
institucionais.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organizao a realizar sua misso.
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
11.3. Processos de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos/
subsistemas. Cada subsistema responde individualmente por cada uma das funes RH. Tais
processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao realiza
para gerenciar as pessoas:
Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho.
Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados.
Orientao e integrao de novos funcionrios.
Administrao de cargos e salrios.
Incentivos salariais e benefcios sociais.
Avaliao de desempenho das pessoas.

Comunicao aos funcionrios.
Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Desenvolvimento organizacional.
Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
Relaes com empregados e relaes sindicais.
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pesso-
as. Dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
11.3.1. Dutra: trs processos

1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
11.3.2. Marras: sete subsistemas

1. Recrutamento e seleo: captao e triagem de profissionais no mercado; seleo e enca-
minhamento de profissionais para a empresa.
2. Treinamento e desenvolvimento: aprendizado e crescimento (pode-se incluir a avaliao
de desempenho aqui ou como um subsistema separado).
3. Remunerao ou cargos e salrios: anlise e descrio dos cargos, retribuio pelo trabalho
prestado e complemento ao sistema de salrios por meio de benefcios.
4. Higiene e segurana do trabalho: estudos e aes que envolvem a sade do trabalhador e a
preveno e correo de acidentes no trabalho.
5. Departamento de pessoal: tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessrios
para a administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes.
Envolve admisses de novos empregados (cadastro e documentao); demisses (entrevis-
ta de sada, quitao resciso contratual e baixa na carteira de trabalho); registros legais
em controles diversos (absentesmo faltas e atrasos, rotatividade etc.); aplicao e manu-
teno das leis trabalhistas e previdencirias; folha de pagamento (frias, 13 salrio etc.);
normas disciplinares (portaria, horas extras, reas comuns, faltas e atrasos etc.).
6. Relaes trabalhistas: planejamento e execuo de programas relacionados rea traba-
lhista-sindical cumprimento e interpretao de normas legais (CLT, convenes coletivas
de trabalho etc), negociaes com sindicatos, assessoria s demais reas, etc.
7. Servios gerais: servios que, embora poltica e estrategicamente pouco representem para
a cpula administrativa da empresa, pois so quase sempre vistos como geradores de des-
pesa (e no de lucro), tm uma importncia junto aos trabalhadores por prestar-lhes ser-
vios que no dia a dia so essenciais, a exemplo do restaurante, do ambulatrio mdico,
segurana patrimonial etc.
11.3.3. Chiavenato: seis processos

O modelo original do autor possua cinco processos (Proviso, Aplicao, Manuteno,
Desenvolvimento, Monitorao), entretanto, foi atualizado nos ltimos anos e passou a contar
com seis processos:
1. Agregar: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na organizao. Podem ser
denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Tem incio com o plane-
jamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organiza-
o, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempe-
nho. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de-
senho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao s pessoas e avaliao do de-
sempenho.
3. Recompensar: so os
processos utilizados
para incentivar as pes-
soas e satisfazer suas
necessidades indivi-
duais mais elevadas.
Incluem recompensas,
remunerao e benef-
cios e servios sociais.
4. Desenvolver: so os
processos utilizados
para capacitar e incre-
mentar o desenvolvi-
mento profissional e
pessoal das pessoas.
Incluem seu treina-
mento e desenvolvi-
mento, gesto do co-
nhecimento e gesto
de competncias, pro-
gramas de mudanas
e desenvolvimento de
carreiras e programas
de comunicaes e
consonncia.
5. Manter: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfa-

trias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, cli-
ma, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
6. Monitorar: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas, conforme Chiavenato.
11.4. Gesto de Pessoas no Servio Pblico
Conforme Bergue, a gesto de pessoas o planejamento, a organizao, a direo e o controle

das atividades desenvolvidas nas reas de seleo, orientao, avaliao, capacitao e qualifi-
cao do quadro de servidores dos rgos pblicos.
O autor define gesto de pessoas no setor pblico como o "esforo orientado para o supri-
mento, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em confor-
midade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do
ambiente em que se inserem."
Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia em relao satisfao
de demandas. A qualidade e a adequao dos servios s necessidades dos usurios so hoje
aspectos crticos para o bom desempenho de qualquer rgo ou entidade da administrao
pblica.
Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam
a necessidade de eficcia e de descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da
prontido e da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tec-
nologias, especialmente o da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura nor-
mativa, organizacional e de pessoal.
Historicamente, o servio pblico brasileiro adota um arranjo mecanicista, com barreiras mo-
bilidade funcional e estruturas organizacionais rgidas, nas quais os funcionrios que realizam
atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto. Atual-
mente, ainda perduram na administrao pblica sistemas de avaliao estanques, sem o cor-
respondente conjunto de aes para o aperfeioamento de desempenhos. Segundo a ENAP
(Escola Nacional de Administrao Pblica), em seu famoso livro Gesto de Pessoas: bases
tericas e experincias no setor pblico, a forma como a gesto dos recursos humanos reali-
zada hoje se deve a um conjunto de caractersticas comuns maioria das organizaes pblicas
e que podem ser evitadas. Dentre essas caractersticas prejudiciais, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislao, tornando difceis as mudanas;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico em diversas or-
ganizaes pblicas ainda no clara a ideia de que o cidado a razo de ser da organiza-
o;
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realiza-
o do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realizao
do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor for-
ma possvel, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organizao, atingindo os
resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho
realizado);
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho os fun-
cionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
nerao independe desse fator.
e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a prpria rigidez da legisla-
o estimula a inrcia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitaes da
legislao.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a gesto a fraca nfase
no desempenho conduz a uma atuao voltada para o cumprimento das tarefas do dia a
dia, sem preocupao com um planejamento que contemple uma viso para o curto, m-
dio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da rotatividade, as posies de
chefia podem apresentar intensa alternncia entre os membros da equipe de trabalho ou
do rgo.
h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes pblicas a gratificao uti-

lizada como forma improvisada de compensao impossibilidade de aumento salarial. Tal
fator constitui uma deformao da verdadeira funo da gratificao, que foi criada para
contemplar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos
previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.
Em muitas das organizaes pblicas brasileiras, as reas que cuidam da gesto de pessoal ain-
da se dedicam principalmente s atividades relacionadas folha de pagamento, benefcios da
aposentadoria e afins, proposio de leis, regras e regulamentos, alm de desenvolver algumas
aes pontuais e emergenciais de treinamento e capacitao. Isso corresponde ao perfil de RH
denominado "Departamento de pessoal", na qual se destacam caractersticas como:
utilizao do tempo de servio como critrio prioritrio para a progresso;
utilizao da gratificao como forma improvisada de compensao impossibilidade de
aumento salarial;
a descrio de cargos, da forma como realizada, limita o escopo de atuao dos funcion-
rios, desestimulando a multifuncionalidade e a viso sistmica, e configura com frequncia
os desvios de funo que so muito comuns nos diversos rgos pblicos em todos os m-
bitos;
o recrutamento e a seleo realizados por concursos tm foco baseado em cargos e, no,
em competncias;
a forma genrica como os cargos so descritos possibilita a alocao das pessoas em reas
com caractersticas muito diferentes, e no supre as reais necessidades em relao s com-
petncias necessrias para a realizao de suas atividades tpicas.
A forma de atuao da rea de "Departamento Pessoal" geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras reas da organizao e funcionrios, indicando
que elas no possuem o controle dos assuntos que estariam afetos sua responsabilidade.
A administrao pblica brasileira, desde 1995, vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano
Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE). A partir da reforma, os gestores p-
blicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessria
uma mudana do modelo conservador que permitia a acomodao dos servidores, sem o en-
volvimento das suas responsabilidades com os resultados esperados, e cujo nico objetivo da
Avaliao de Desempenho era a progresso e promoo dos servidores.
Nessas circunstncias, a rea de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que
se torna responsvel por reelaborar a atuao em relao aos servidores, que se veem incum-
bidos de assumir postura diferente frente nova administrao pblica. A substituio da Ad-
ministrao de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gesto de Pessoas (viso moder-
na) implica a implementao de mudanas em busca de uma Gesto Estratgica de Pessoas.
O conceito de gesto estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objeti-
vos e metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais adequados para
concretiz-los, considerando-se o curto, o mdio e o longo prazos. O foco a definio dos re-
sultados esperados, o planejamento e o monitoramento das aes para seu alcance.
Conforme a ENAP, os principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas
so:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gesto por competncias;
c) Capacitao continuada com base em competncias; e
d) Avaliao de desempenho e de competncias.
O modelo de gesto estratgica de pessoas inclui a definio dos perfis profissionais necess-
rios para atuar na organizao, alm do estabelecimento de uma poltica que oferea o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gesto. Os principais aspectos a serem contemplados
por essa poltica incluem:
A definio de critrios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competncias neces-
srias organizao;
O estabelecimento de uma estratgia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-
bilite o aprimoramento contnuo do quadro de pessoal;
A estruturao da avaliao do desempenho que permita, alm da vinculao progresso
do funcionrio, a identificao das necessidades de capacitao e um sistema de recom-
pensas justo com base em critrios de desempenho.
A definio de critrios para a criao de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-
fissional e o desempenho;
O estabelecimento de uma estratgia de realocao e de redistribuio de funcionrios
que seja compatvel com os perfis e quantitativos necessrios organizao.
Bergue afirma que a gesto estratgica de pessoas pode ser definida a partir dos seguintes ele-
mentos:
Reconhecimento das pessoas como elemento fundamental na produo de valor pblico e
de continuidade para a organizao (pessoas como elemento central na organizao);
Adoo de uma perspectiva sistmica, complexa e de longo prazo para analisar os fenme-
nos organizacionais;
Insero qualificada dos profissionais da rea de gesto de pessoas no processo da Estrat-
gia (participao da rea de GP no processo de planejamento estratgico);
Alinhamento da GP com a estratgia da organizao;
Funo gesto de pessoas (no necessariamente a rea) prxima alta administrao, com
legitimidade a gesto de pessoas deve ser elementos considerada efetivamente nas deci-
ses da administrao;
GP como compromisso de todos os gestores;
Existncia de suporte normativo formal (polticas, regras etc.).
Bergue cita trs vetores para a implementao da gesto estratgica de pessoas: a alta adminis-
trao, a rea de gesto de pessoas e os lderes em geral.
Alta administrao: apoiar e patrocinar as aes, dando legitimidade gesto de pessoas

por meio da hierarquia;
rea de gesto de pessoas: desenvolver um pensamento estratgico em gesto de pesso-
as, assessorar internamente por meio de aes de educao e desenvolvimento tcnico-
-gerencial;
Lderes: atores capazes de colocar a estratgia em ao.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo pautado por resulta-
dos pressupe, portanto, a ruptura com alguns dos padres gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudana vem ocorrendo desde o final da dcada de 1990 e, mais
recentemente, por meio do decreto 5.707/2006, que instituiu a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
A poltica tem como finalidades:
Melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;
Desenvolvimento permanente do servidor pblico;
Adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, ten-
do como referncia o plano plurianual;
Divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
Racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
Suas diretrizes so:
Incentivar e apoiar o servidor pblico em suas iniciativas de capacitao voltadas para o
desenvolvimento das competncias institucionais e individuais;
Assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitao interna ou externamente ao
seu local de trabalho;
Promover a capacitao gerencial do servidor e sua qualificao para o exerccio de ativida-
des de direo e assessoramento;
Incentivar e apoiar as iniciativas de capacitao promovidas pelas prprias instituies,
mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu prprio
quadro de pessoal;
Estimular a participao do servidor em aes de educao continuada, entendida como a
oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
Incentivar a incluso das atividades de capacitao como requisito para a promoo funcio-
nal do servidor nas carreiras da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacio-
nal, e assegurar a ele a participao nessas atividades;
Considerar o resultado das aes de capacitao e a mensurao do desempenho do servi-
dor complementares entre si;
Oferecer oportunidades de requalificao aos servidores redistribudos;
Oferecer e garantir cursos introdutrios ou de formao, respeitadas as normas especficas
aplicveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor pblico, inclu-
sive queles sem vnculo efetivo com a administrao pblica;
Avaliar permanentemente os resultados das aes de capacitao;
Elaborar o plano anual de capacitao da instituio, compreendendo as definies dos
temas e as metodologias de capacitao a serem implementadas;
Promover entre os servidores ampla divulgao das oportunidades de capacitao;
Priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas
de governo, favorecendo a articulao entre elas e visando construo de sistema de
escolas de governo da Unio, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administrao P-
blica ENAP.
Questes
1. (14739) CESPE 2012 GESTO DE PESSO- social, costumes e religies diferentes do

AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto pas de origem da empresa, o que constitui
de Pessoas, Liderana, Comportamento Or- uma preocupao para o gestor de pessoas,
ganizacional que ter que criar estratgias, desenvolver
programas, polticas e processos organiza-
Julgue os itens a seguir, referentes gesto cionais e aes afirmativas que visem mini-
de pessoas. mizar as desigualdades sociais.
O responsvel pela gesto de pessoas, se- ()Certo()Errado
gundo o atual paradigma da rea, dever
capacitar o gerente intermedirio para que
ele seja proprietrio de processos e lder de 4. (98831) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
pessoas, e no mero seguidor de normas in- AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
ternas. de Pessoas
()Certo()Errado Com relao gesto de pessoas (GP) na
contemporaneidade, julgue o item a seguir.
2. (70529) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- A funo da GP perceber e reconhecer
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto talentos, conhecimentos, habilidades, per-
de Pessoas sonalidade, competncia, sensibilidade, as-
piraes e desejos. Dessa forma, as pessoas
Acerca de gesto de pessoas e comporta- na organizao so vistas no apenas como
mento organizacional, julgue o item a se- empregados, mas como colaboradores e
guir. parceiros.
As decises compartilhadas a respeito da ()Certo()Errado
gesto de pessoas nas organizaes so
efeitos das influncias das teorias clssica e
neoclssica de administrao, por reconhe- 5. (98781) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
cerem o valor dos talentos humanos para a AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
soluo de problemas administrativos. de Pessoas
()Certo()Errado Com relao gesto de pessoas nas orga-
nizaes, julgue o item seguinte.
3. (98838) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- Diante do cenrio atual, a rea de gesto
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto de pessoas deve privilegiar a preparao de
de Pessoas, Cultura Organizacional, Concei- uma nova gerao de trabalhadores e sua
tos Bsicos de Comportamento Organiza- transio para a aposentadoria.
cional
()Certo()Errado
Com relao gesto de pessoas e da diver-
sidade, julgue o prximo item.
Muitas organizaes multinacionais se ins-
talam em pases com lngua, etnias, classe
6. (94074) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- 9. (94069) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
de Pessoas de Pessoas
No que se refere ao gerenciamento estrat- Acerca das funes e dos objetivos bsicos
gico de pessoas, julgue o item subsequente. da gesto de pessoas, julgue o item que se
segue.
Organizaes que competem com base em
produtividade e em eficincia necessitam As unidades de gesto de pessoas contri-
de polticas de recursos humanos que prio- buem diretamente para que as organiza-
rizem a reduo dos custos com mo de es alcancem suas metas econmico-fi-
obra, a exemplo de terceirizaes e de redu- nanceiras.
es salariais.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
10. (70525) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
7. (94073) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas
de Pessoas
Acerca da gesto de pessoas nas organiza-
No que se refere ao gerenciamento estrat- es, julgue o item a seguir.
gico de pessoas, julgue o item subsequente.
Os profissionais de gesto de pessoas de-
Na formulao de polticas de gesto de vem ser capazes de gerenciar processos
pessoas, devem-se considerar tanto as ca- de mudanas e atuar em conjunto com as
ractersticas dos ambientes organizacionais demais reas da organizao, atitudes que
o mercado de trabalho, por exemplo favorecem constantes inovaes e solues
quanto os aspectos inerentes ao contexto de problemas.
organizacional, como, por exemplo, as es-
tratgias competitivas. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
11. (26328) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
8. (94070) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- Pessoas
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
de Pessoas, Conceitos Bsicos de Compor- As grandes organizaes so as respons-
tamento Organizacional, Comportamento veis pelas primeiras mudanas. Existiam pa-
Organizacional trocnios de estudos acadmicos, havendo
uma valorizao de novas posturas de co-
Acerca das funes e dos objetivos bsicos mando. Diga-se que no era propriamente
da gesto de pessoas, julgue o item que se resultado da sensibilidade patronal daquela
segue. poca. Sempre foram, como ainda so hoje,
investimentos interessantes do ponto de
Os dois principais focos de interveno das vista da imagem da empresa e do seu ma-
polticas e das prticas de gesto de pesso- rketing poltico.
as so os trabalhadores e seus contextos de
trabalho. Neste cenrio, a rea de gesto de pessoas
comeou a surgir, a partir do desenvolvi-
()Certo()Errado mento dos processos, mtodos e normas
de trabalho, o interesse no estudo de al-
guns fenmenos observados no campo da

psicologia organizacional e da sociedade no
trabalho, principalmente, no que tange ao
comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanas houve a
evoluo da rea de gesto de pessoas, que
se caracteriza por:
a) fase contbil, fase legal, fase tecnicista,
fase administrativa e fase estratgica. a) A-I; B-III; C-II.
c) planejar, dirigir, controlar, organizar e b) A-II; B-I; C-III.
coordenar. c) A-II; B-III; C-I.
c) planejamento estratgico, planejamen- d) A-I; B-II; C-III.
to ttico, planejamento organizacional e e) A-III; B-II; C-I.
planejamento operacional.
d) proviso, planejamento, avaliao e de- 14. (42470) CESPE 2013 GESTO DE PESSO-
sempenho. AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
e) treinamento, qualidade de vida, desen- de Pessoas
volvimento e recrutamento.
Com relao ao conceito e s funes do
12. (70521) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- profissional de recursos humanos, julgue o
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto item a seguir.
de Pessoas Alm do domnio das funes de pessoal,
Acerca das atribuies tradicionais e estra- compete ao profissional de recursos huma-
tgicas da rea de gesto de pessoas, julgue nos compreender o negcio das organiza-
o seguinte item. es.
Alm de intervirem na movimentao, no ()Certo()Errado

desenvolvimento e na valorizao dos em-
pregados, as polticas de gesto de pessoas 15. (42423) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
devem lidar com aspectos mais amplos re- AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
lativos estrutura, ao contexto e s estrat- de Pessoas
gias organizacionais.
Julgue o item a seguir, referente gesto de
()Certo()Errado pessoas nas organizaes.
Quando a gesto de pessoas apresenta car-
13. (85814) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS ter contingencial, as diferentes tcnicas de
Evoluo, Papis e Processos de Gesto de anlise do ambiente e as principais decises
Pessoas relativas s pessoas se do de modo a con-
Os subsistemas de RH, chamados de proces- tar com certa previsibilidade.
sos de gesto de pessoas por Dutra (2002), ()Certo()Errado
so classificados em funo da sua natureza
e possuem as seguintes prticas:
A correlao correta entre prtica e o res-
pectivo processo consta em
AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
de Pessoas de Pessoas
Acerca da gesto de pessoas nas organiza- A respeito de ocorrncias em ambientes or-
es, julgue o item a seguir. ganizacionais, julgue o item seguinte.
Entrevistas de seleo, avaliao de desem- As polticas e as prticas de gesto de pes-
penho, aes de desenvolvimento, anlise soas adotadas pelas organizaes devem ser
de cargos e plano de carreira so exemplos focadas essencialmente no desenvolvimen-
de ferramentas de gesto de pessoas aplica- to humano, sendo dissociadas das vanta-
das diretamente sobre as pessoas. gens competitivas a serem alcanadas pela
instituio.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
AS Treinamento, Desenvolvimento e Edu- 20. (108419) CESPE 2016 GESTO DE PESSO-
cao, Evoluo, Papis e Processos de Ges- AS Evoluo, Papis e Processos de Gesto
to de Pessoas de Pessoas
Com referncia a descrio e anlise de car- A respeito da gesto de pessoas nas organi-
gos, julgue o item abaixo. zaes, julgue o item a seguir.
Descrever um cargo significa relacionar o A percepo de que os indivduos so in-
que o seu ocupante faz, a maneira como faz, vestimentos e fonte de valor e a gesto de
sob quais condies e por que faz. Analisar pessoas como parceiras estratgicas das or-
cargos significa detalhar o que o cargo exi- ganizaes so exemplos de premissas da
ge do seu ocupante em termos de conhe- viso tradicional ainda presentes na rea de
cimentos, habilidades e capacidades para gesto de pessoas.
desempenh-lo.
()Certo()Errado
()Certo()Errado

AS Recrutamento e Seleo, Evoluo, Pa-
pis e Processos de Gesto de Pessoas
No que diz respeito gesto de pessoas e
aos seus processos constituintes, julgue o
item a seguir.
O estabelecimento de uma poltica de alo-
cao e movimentao de pessoas pr-re-
quisito para a seleo de pessoas, que deve
ser realizada com base na disponibilidade
de cargos e funes na organizao.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11009929#.WNQNijsrJPY
Gabarito:1. (14739) Certo2. (70529) Errado3. (98838) Certo4. (98831) Certo5. (98781) Errado6. (94074) Errado
7. (94073) Certo8. (94070) Certo9. (94069) Errado10. (70525) Certo11. (26328) A12. (70521) Certo13. (85814) B
14. (42470) Certo15. (42423) Errado16. (42409) Errado17. (26355) Certo18. (26382) Errado19. (26334) Errado
20. (108419) Errado
12. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional (CO) o campo de estudo que busca a compreenso do

comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamen-
to humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar
o desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil; personali-
dade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual; aprendiza-
gem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo; lide-
rana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional cargos; hie-
rarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
Nesse contexto, um desempenho competente depende do prprio indivduo (por meio de suas
competncias) e da organizao (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente
adequados):
De modo particular, percebe-se que o CO investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito, en-
tre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude de te-
mas faz com que o CO utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como psicologia,
antropologia, sociologia etc.
Dentro do CO existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes

(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas
e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
12.1. Conceitos bsicos
Por que o comportamento organizacional importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes, com o
objetivo de melhorar o desempenho geral da organizao. O Comportamento Organizacional
uma disciplina aplicada baseada em mtodos cientficos; usa a abordagem da contingncia,
reconhecendo que as prticas gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza
exata de cada situao (levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).
Dessa forma, o C.O. ajuda a compreender e superar grandes desafios nos dias atuais:
Como sistemas abertos, as organizaes obtm recursos do seu meio ambiente, transfor-
mam-nos em produtos finais e servios e os devolvem ao meio ambiente para consumo.
necessrio constante interao e adaptao.
As grandes mudanas nas organizaes atuais envolvem preocupao renovada com o ser-
vio ao cliente e com o alto desempenho.
A gesto da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade, aper-
feioamento contnuo e foco no consumidor.
Respeito s diferenas um tema-chave nas organizaes cujas foras de trabalho so cres-
centemente diversas em termos de sexo, raa, etnia, idade e capacidade fsica. Exige-se
cada vez mais o comprometimento com a valorizao da diversidade no trabalho, respei-
tando totalmente as diferenas individuais.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar
bem com os sentimentos (prprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de
maneira harmnica e produtiva.
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao pr-
prio entendimento e controle do homem. Essas foras, conscientes ou inconscientes, que
levam o indivduo a um determinado comportamento so chamadas motivos. A motivao
influenciada pela personalidade do indivduo e por caractersticas do cargo e da empresa.
Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opinies so
ouvidas e respeitadas; comunicao efetiva, simtrica, com feedback produtivo (dar e
receber); conflitos so resolvidos e geram melhorias.
Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e
facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e
o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinao de habilidades bsicas tcnicas,
humanas e conceituais.
A liderana inspira as pessoas e ajuda a criao de entusiasmo na fora de trabalho.
12.2. Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando h sentimento de equidade (reciprocidade) em

relao s contribuies dadas pelos funcionrios e as recompensas ofertadas pela organizao
(equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem contri-
buies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas to-
dos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes:
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.
12.2.1. Postulados bsicos

Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-
sas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que

lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Por fim, os elementos que compem a equao do Equilbrio Organizacional so:
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esfor-
o, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a orga-
nizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Questes
AS Comportamento Organizacional, Con- AS Trabalho em Equipe, Conceitos Bsicos
ceitos Bsicos de Comportamento Organi- de Comportamento Organizacional
zacional
Acerca do comportamento grupal e inter-
A respeito das variveis do comportamento grupal e do processo de desenvolvimento
organizacional, julgue o item a seguir. de grupos, julgue o item que se segue. Ob-
jetivos, motivao, comunicao, processo
A heterogeneidade das organizaes decor- decisrio, relacionamento e liderana so
rente da incluso de diferentes grupos so- componentes que integram o funcionamen-
ciais um desafio para os estudos acerca do to de um grupo.
comportamento organizacional.
()Certo()Errado
()Certo()Errado

2. (98837) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS Conceitos Bsicos de Comportamento Or-
Cultura Organizacional, Conceitos Bsicos de ganizacional
Comportamento Organizacional, Evoluo, Pa-
pis e Processos de Gesto de Pessoas Acerca da gesto de Recursos Humanos,
uma razo, dentre outras, que pode levar
Com relao gesto de pessoas e da diver- falha dos esforos de mudana dentro de
sidade, julgue o prximo item. uma organizao a presena de
A diversidade inclui a todos e no pode a) lderes que tenham viso da mudana.
ser considerada apenas como definio de b) imobilizao frente identificao de
raa ou gnero. O conceito mais amplo e crises e oportunidades.
abrange idade, histria pessoal e corporati- c) cultura de planejamento sistemtico
va, formao educacional, funo e perso- com metas de curto prazo.
nalidade. d) ancoragem das mudanas na cultura
()Certo()Errado corporativa.
e) lderes capazes de comunicar a viso de
mudana
AS Trabalho em Equipe, Conceitos Bsicos 6. (98842) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
de Comportamento Organizacional AS Conceitos Bsicos de Comportamento
Acerca do comportamento grupal e inter- Organizacional, Evoluo, Papis e Proces-
grupal e do processo de desenvolvimento sos de Gesto de Pessoas
de grupos, julgue o item que se segue. Os Acerca de qualidade de vida, sade, higie-
grupos constitudos em uma empresa so ne, segurana no trabalho, julgue o item
reconhecidos por serem durveis e imut- subsecutivo.
veis quanto estrutura e dinmica de fun-
cionamento. At bem pouco tempo, o foco da GP esta-
va na produtividade e na qualidade do tra-
()Certo()Errado balho. Atualmente, pode-se afirmar que o
foco foi ampliado para agregar tambm a Muitas organizaes multinacionais se ins-
qualidade de vida dos empregados, pois, talam em pases com lngua, etnias, classe
quando estes esto felizes, produzem mais social, costumes e religies diferentes do
e melhor. pas de origem da empresa, o que constitui
uma preocupao para o gestor de pessoas,
()Certo()Errado que ter que criar estratgias, desenvolver
programas, polticas e processos organiza-
7. (98841) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- cionais e aes afirmativas que visem mini-
AS Conceitos Bsicos de Comportamento mizar as desigualdades sociais.
Organizacional, Evoluo, Papis e Proces- ()Certo()Errado
sos de Gesto de Pessoas
Com relao gesto de pessoas e da diver- 10. (97258) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
sidade, julgue o prximo item. AS Gesto do Desempenho, Conceitos B-
A antiga RH se caracteriza por definir polti- sicos de Comportamento Organizacional
cas que tratam as pessoas de maneira dife- Julgue o item seguinte, acerca do processo
renciada, ou seja, de forma individualizada. organizacional.
Seus processos enfatizam as diferenas in-
dividuais e a diversidade nas organizaes. Os mecanismos de controle formal, social e
tcnico so exercidos sobre as pessoas para
()Certo()Errado que se alcancem sistemas de controle efica-
zes.
8. (98840) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- ()Certo()Errado
de Pessoas, Conceitos Bsicos de Compor-
tamento Organizacional, Cultura Organiza- 11. (43290) CESPE 2012 GESTO DE PESSOAS
cional Conceitos Bsicos de Comportamento Orga-
nizacional, Comportamento Organizacional
Com relao gesto de pessoas e da diver-
sidade, julgue o prximo item. Com referncia gesto de pessoas nas or-
ganizaes, julgue o item a seguir.
O tema da diversidade uma questo de
ao afirmativa que remete a um ponto de A reciprocidade organizacional preconiza
vista das polticas pblicas no sentindo de que a interao entre indivduos e organi-
tentar, institucionalmente, reverter as desi- zaes baseia-se em uma relao de troca
gualdades sociais. em que as pessoas entregam seus desem-
penhos e contribuies e as organizaes
()Certo()Errado oferecem condies adequadas de trabalho
e de suporte organizacional.
de Pessoas, Cultura Organizacional, Concei-
tos Bsicos de Comportamento Organiza- 12. (94079) CESPE 2015 GESTO DE PES-
cional SOAS Gesto do Desempenho, Conceitos
Bsicos de Comportamento Organizacional,
Com relao gesto de pessoas e da diver- Comportamento Organizacional
sidade, julgue o prximo item.
Os diversos modelos de polticas e de prti-
cas de gesto de pessoas visam tornar mais
eficientes o desempenho humano e o orga- 15. (42483) CESPE 2013 GESTO DE PES-
nizacional. A esse respeito, julgue o seguinte SOAS Gesto do Desempenho, Conceitos
item. Bsicos de Comportamento Organizacional,
Comportamento Organizacional
O desempenho profissional eficiente resulta
da combinao das caractersticas pessoais A respeito das relaes humanas no traba-
do indivduo, do tipo de atividade que ele lho, julgue o item a seguir.
exerce e do ambiente de trabalho onde ele
se encontra inserido. O desempenho profissional no trabalho re-
sulta da combinao da motivao e das
()Certo()Errado habilidades requeridas para a realizao das
atividades, sem que haja relao de depen-
dncia das condies do ambiente em que
13. (94070) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- as pessoas se encontram.
de Pessoas, Conceitos Bsicos de Comporta- ()Certo()Errado
mento Organizacional, Comportamento Or-
ganizacional
Acerca das funes e dos objetivos bsicos AS Conceitos Bsicos de Comportamento
da gesto de pessoas, julgue o item que se Organizacional, Comportamento Organiza-
segue. cional
Os dois principais focos de interveno das Acerca do comportamento organizacional,
polticas e das prticas de gesto de pesso- julgue o item a seguir.
as so os trabalhadores e seus contextos de
trabalho. O comportamento organizacional investiga
o impacto que indivduos, grupos e a estru-
()Certo()Errado tura da prpria organizao tm sobre o de-
sempenho das empresas.
de Pessoas, Conceitos Bsicos de Comporta-
mento Organizacional, Comportamento Or- 17. (42417) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
ganizacional AS Conceitos Bsicos de Comportamento
Organizacional, Comportamento Organiza-
No que se refere a gesto de pessoas e ges- cional
to da qualidade, julgue o prximo item.
Nesse sentido, considere que a sigla GES- Acerca do comportamento organizacional,
PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a do gerenciamento de conflitos e da gesto
Programa Nacional de Gesto Pblica e Des- da mudana, julgue o item a seguir.
burocratizao. Mudanas organizacionais frequentemente
Nas organizaes, a gesto de pessoas dire- geram insegurana nas pessoas. Se as orga-
cionada s questes da diversidade repre- nizaes comunicam constantemente seus
senta um desafio para os administradores objetivos e agem de modo transparente e
devido ao fato de eles terem de administrar coerente, os conflitos e medos tendem a ser
diferentes culturas, sexualidades, espiritua- minimizados.
lidades, linguagens e idades. ()Certo()Errado
()Certo()Errado
18. (42414) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- Comportamentos assertivos no trabalho ge-
AS Conceitos Bsicos de Comportamento ram interaes saudveis entre as pessoas
Organizacional, Comportamento Organiza- e criam um clima de satisfao e confiana,
cional uma vez que, assim, as pessoas comunicam
seus sentimentos e pensamentos sem que
Acerca do comportamento organizacional, haja conflito ou retaliao.
do gerenciamento de conflitos e da gesto
da mudana, julgue o item a seguir. ()Certo()Errado
As relaes de reciprocidade entre pessoas
e organizaes ocorrem quando as pessoas 20. (101651) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS
tomam conscincia de seus deveres para Conceitos Bsicos de Comportamento Or-
com as organizaes e quando estas perce- ganizacional
bem suas obrigaes para com as pessoas.
O comprometimento com a organizao
()Certo()Errado pode ser compreendido como vnculo que
articula cognio e afeto e ao. Por ao
compreende-se o conjunto de comporta-
19. (42412) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- mentos manifestos em prol da
AS Conceitos Bsicos de Comportamento
Organizacional, Comportamento Organiza- a) crena aos valores empresariais.
cional b) organizao.
c) identificao com os mtodos de tra-
Acerca do comportamento organizacional, balho.
do gerenciamento de conflitos e da gesto d) obedincia manifesta.
da mudana, julgue o item a seguir. e) aceitao de todas prticas corporativas.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010100#.WNQQoDsrJPY
Gabarito:1. (43288) Certo2. (98837) Certo3. (98857) Errado4. (98855) Certo5. (98694) B6. (98842) Certo
7. (98841) Errado8. (98840) Certo9. (98838) Certo10. (97258) Certo11. (43290) Certo12. (94079) Certo
13. (94070) Certo14. (82640) Certo15. (42483) Errado16. (42516) Certo17. (42417) Certo18. (42414) Certo
19. (42412) Certo20. (101651) B
13. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-

ar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e, para que esta
seja executada com mais eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as estrat-
gias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que h
relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-
minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba
essas duas faces das organizaes: as relaes formais e as informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social comple-
xo, com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a cultura organizacional.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explcito da cultura, que exemplifica esse processo, e a lingua-
gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administrao lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-
werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em Administra-
o. Para um estudante de Direito, porm, essas palavras podem nao ter significado algum, o
que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre tem consciencia de seus proprios valores cul-
turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores so evidentes.
importante ressaltar que cultura organizacional um conceito descritivo, ou seja, um con-
ceito que se refere forma como os funcionrios percebem as caractersticas da organizao, e
no ao fato de eles gostarem ou no delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de
satisfao no trabalho (que avaliativo).
13.1. Principais Definies
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas vises do que cultura e qual seu impacto
nas organizaes.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):
Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
[] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimi-
lou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relao queles problemas.
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que possibilita a
adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se a adapta-
o for bem-sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a tendncia
ser a correo para outra direo.
necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou impe-
dem os seus objetivos e as suas estratgias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
[...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue os mem-
bros de uma organizao dos de outra.
Para ele, a cultura organizacional :
Holstica: uma viso do todo o todo mais do que a simples soma das partes, pois a cultu-
ra um conjunto riqussimo, fruto das relaes, dos conhecimentos, das experincias, etc.
das pessoas da organizao;
Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at
os dias atuais;
Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos;
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a or-
ganizao;
Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definies sobre a Cultura Organizacional:
O repertorio de experiencias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que sao
transmitidos aos novos integrantes;
Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender o fun-
cionamento organizacional e, alm disso, proporciona normas de comportamento a serem
seguidas na organizao;
Representa a maneira como a organizao visualiza a si prpria e seu ambiente.
Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orien-
ta o comportamento de seus membros;
Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras de

um sistema, sendo composta de trs elementos: a tecnologia, os preceitos e o carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organiza-
cional, inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo: mquinas, equi-
pamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, layout, racionalizao do trabalho,
recursos materiais, cronogramas, redes de comunicaes, linguagem, etc.;
Preceitos so os regulamentos e os valores, explcitos e implcitos, que regem a vida
organizacional, incluindo: poltica administrativa, costumes sociais, estilos de gerncia,
rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta esperada, etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem a
organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organizao, in-
terferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura
muito difcil de sofrer mudanas mas no impossvel mud-la.
No processo de anlise da cultura organizacional, importante destacar que nenhuma orga-
nizao igual outra, isto , cada uma possui sua prpria identidade. Existem, por exemplo,
culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradio, e culturas adaptativas,
que so flexveis.
13.2. Caractersticas Gerais
Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes caractersticas:
Estabilidade estrutural para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel;
Profundidade a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos visvel
que outros aspectos desse grupo;
Largura penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com
suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas;
Padro ou integrao sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos for-
mam um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da cultura;
Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes);
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao;
Cada organizao forma a sua prpria cultura;
No inata, aprendida;
No esttica, dinmica;
composta por normas formais e informais;
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
Orienta o comportamento das pessoas padro(es);
Interfere no desempenho;
Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: no existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada necessrio avaliar se a
cultura de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratgias.
13.3. Formao e Desenvolvimento
A cultura permeia toda a organizao, desde o recrutamento e a seleo de candidatos at os

estilos de gesto e as decises estratgicas.
Ela uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e transmitida por meio
de seus elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou informais, de acordo
com sua influncia sobre os integrantes da instituio.
13.3.1. Criao
Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso daquilo
que a organizao deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
13.3.2. Desenvolvimento
So as prticas da organizao que visam manter a cultura viva: histrias (relatos), rituais (ati-
vidades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos verbais),
entre outras formas.
Os lderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminao da cultura.
Outra forma de manter a cultura a socializao (ou aculturao), definida como o processo
pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organizao. Pode ser dividida em trs estgios:
1. Pr-chegada (expectativa e preparao) o reconhecimento de que cada indivduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;
2. Encontro (ingresso) o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a pos-
sibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao de
maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas;
3. Metamorfose (ajustamento e integrao) ele resolve os possveis problemas surgidos no

estgio do encontro e as mudanas acontecem para se adaptar aos valores e S normas de
seu grupo.
Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de trs aspectos:
a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da organiza-
o;
b) pelo alinhamento das vrias subculturas;
c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as condies
do ambiente externo mudam (dinamismo).
13.3.2.1. Opes de socializao

Formal diferenciao explcita dos novatos (ex.: programas de integrao e orientao)
ou Informal coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial;
Coletiva (processados por um conjunto idntico de experincias servio militar) ou Indi-
vidual;
Uniforme (fixa estgios padronizados de transio da etapa de entrante para a etapa de
funcionrio) ou varivel.
Seriada (papis de encorajamento programas de aprendizagem, tutoria) ou randmica
(aleatria os novos funcionrios ficam vontade para atuar por prpria conta).
Reforo (investidura refora certas caractersticas e atitudes) ou eliminao (despojamen-
to neutraliza caractersticas indesejveis.
Os mtodos de socializao mais comuns so: processo seletivo, contedo do cargo, supervisor
como tutor, equipe de trabalho e programa de integrao (induo).
13.3.3. A Fbula dos Macacos

A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona a criao e o desenvolvi-
mento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula,
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era jogado
nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentao das bananas.
Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a es-
cada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores
ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: No sei, mas as coisas sempre foram
assim por aqui".
13.4. Componentes (Elementos, Dimenses, Nveis)
A analise da cultura organizacional e uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elemen-
tos sao visveis. Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os
diferentes nveis de seus elementos. O nvel o grau no qual o elemento cultural visvel ao
observador. Os componentes que se situam no nivel mais externo sao os que se podem ob-
servar diretamente. Os componentes que se situam nos niveis mais profundos nao se revelam
diretamente a observacao e sao mais dificeis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimenso objetiva e uma subje-
tiva.
13.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os nveis da cultura pela figura do ice-
berg: a parte na superfcie da gua facilmente visvel; j a parte inferior, oculta sob a gua,
est fora da viso e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente so di-

tados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: misso, vi-
so, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira, etc.
J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou intangveis
de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam de valores muito
especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento. Entre esses com-
ponentes, pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres de influncia e
poder, expectativas, interaes informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel formal) corresponde a apenas de 10% a
20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.
Chiavenato tambm relaciona seis elementos da cultura:
1. Cotidiano do comportamento observvel: como as pessoas interagem, a linguagem e ges-
tos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de
lazer, nas refeies, nos dias informais;
3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a tica, o respeito pelas
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preos baixos;
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as polticas da organizao quanto aos funcion-
rios, clientes e acionistas;
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionrio deve aprender para
se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si,
com os clientes ou elementos externos.
13.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas so os trs nveis definidos por
Schein, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel.
13.4.2.1. Artefatos (superficial, observvel)

Esse primeiro nvel da cul-
tura composto pelos fe-
nmenos que so vistos,
sentidos e ouvidos ao se
deparar com um novo gru-
po. So os sintomas da cul-
tura desse grupo.
So considerados artefa-
tos: organizao do am-
biente fsico, arquitetura,
linguagem, tecnologia,
produtos, criaes artsti-
cas, modos de vestir, dis-
cursos, maneiras de de-
monstrar emoes, mitos, heris, histrias, lemas, cerimnias, padres de comportamento
visveis, processos organizacionais, entre outros.
interessante saber que, apesar de ser fcil de ser observar, s vezes so difceis de interpretar
por um observador externo que no conhece o histrico da organizao.
13.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organizao)

o segundo nvel, um pouco menos perceptvel. So os processos conscientes de pensamento
que justificam as decises e as aes. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-
bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nvel j no to visvel e, para identific-lo, necessrio maior tempo de convvio, ou en-
trevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex.: ao se deparar com
uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar num valor compartilhado. Na
sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-
mar em um pressuposto compartilhado (nvel 3).
So conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando so autom-
ticos/inconscientes, passam ao terceiro nvel.
13.4.2.3. Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

o nvel mais profundo, ntimo e oculto, em que reside a essncia da cultura.
So as crenas inconscientes, as verdades implcitas, as percepes e os sentimentos nos quais
as pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, resultam nos
mitos e nas crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento ou anlise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficaro mais
confortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortveis em grupos com outros
pressupostos (pois elas no entendero o que est acontecendo ou percebero as aes erro-
neamente).
13.4.3. Modelo de Hofstede

composto por quatro elementos.
Os smbolos, os heris e os rituais constituem as
prticas da organizao, as manifestaes visveis
que so resultado dessa cultura. O ncleo da cultura
(que explica as aes) formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que h ele-
mentos na cultura que s podem ser decifrados a
partir da convivncia com os grupos.
Smbolos palavras, gestos, aes e objetos que
tm significado especial dentro da organizao;
Heris personagens vivas ou mortas, reais ou
imaginrias, revestidas de prestgio na cultura,
frequentemente lembradas e que servem de
modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.
Rituais atividades coletivas, muitas vezes suprfluas do ponto de vista tcnico, mas so-
cialmente indispensveis;
Valores sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no direta-
mente observveis, mas revelados por comportamentos alternativos.
13.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o
nvel mais externo (facilmente visvel) compos-
to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hbi-
tos comuns das pessoas.
O nvel mais profundo (que no se revelam facil-
mente e so difceis de analisar) so os valores e
as crenas.
Os elementos da cultura, segundo o autor, so:
1. Artefatos: componentes mais visveis da uma cultura (arquitetura, veculos, roupas, produ-
tos, etc.);
2. Tecnologia: as organizaes transformam o conhecimento e a experincia em recursos,
produtos e servios. Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
pelas organizaes para resolver problemas;
3. Smbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significa-
dos dentro de uma cultura organizacional (cerimnias, rituais, histrias, mitos, imagens,
hbitos, linguagem, arquitetura, vesturio, etc.);
4. Valores: esto no ntimo da cultura organizacional crenas, preconceitos, ideologia, atitu-
des e julgamentos compartilhados nas organizaes.
13.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs dimenses interde-
pendentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.
13.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura es-
to descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIO
Tudo aquilo que a organizao considera importante para preservar, realizar
Valores
e manter a imagem e o sucesso.
Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos,
Cerimnias
os heris e os smbolos da empresa.
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou a realizar

Ritos* determinados propsitos (de passagem, de degradao, de confirmao, de
reproduo, para reduo de conflitos, de integrao).
Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
Histrias / Estrias
culturais mais profundos.
Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas e que ajudam a
Mitos
explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
Heris corporificam os valores e o carter da organizao e de sua cultura. Pode
ser o fundador, um gerente marcante, etc.
Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que permitem
Smbolos aos membros da organizao trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais.
Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da
Linguagem
organizao.
Questes proibidas pela organizao, inquestionveis. Esto presentes, mas
Tabus
nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.
Cnones Preceitos eclesisticos. Ex.: misso, viso, regulamentos, etc.
Presentes em todas as organizaes, definem os limites entre o
Normas comportamento esperado/aceito e o no aceito/punvel. Podem ser formais
ou informais.
Processo de troca de informaes que essencial na vida da organizao.
Comunicao Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transaes simblicas.
A seguir, os tipos de ritos e suas definies:

Ritos de passagem: so utilizados, principalmente, na entrada e na insero do indivduo
no meio organizacional, quando esse passa pela fase primria de socializao. Tambm
so adequadamente empregados na mudana de papis e status profissional, facilitando a
transio dos indivduos. Exemplo: o processo de introduo e treinamento bsico em uma
empresa.
Ritos de degradao: esto associados dissoluo de identidades sociais e perda de
poder de um indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem denegrida e associada a
algum fracasso, excludo do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir
e substituir um alto executivo.
Ritos de reforo ou confirmao: ao contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais
e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivao dos membros da organizao. Exemplo:
seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso.
Ritos de renovao ou reproduo: so os que se relacionam ao fortalecimento das ativi-
dades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade
do contexto organizacional, esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empre-
sas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizaconal.
Ritos de reduo de conflitos: so vistos como uma forma de criar meios para a conver-
gncia de opinies ou posies organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e
agresses. Exemplo: processos de negociao coletiva.
Ritos de integrao: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando
criar espao para uma integrao de diversas correntes distintas, em torno de um objeti-
vo nico, de acordo com as necessidades e expectativas da organizao. Esse tipo de rito
agrega e mantm os indivduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organi-
zaes.
13.5. Tipos / Modelos de Cultura
13.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, medida que cres-
cem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-
calizao, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-
de e gesto de pessoas so reas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas referem-se coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma organiza-
o. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situaes
ou experincias especficos de certos grupos.
As subculturas, portanto, so for-
madas por membros de um gru-
po particular que possuem valo-
res especficos mesmos ideais,
funes similares, conhecimen-
tos tnicos e religiosos, etc. , po-
dendo enfraquecer a organizao
caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
Geralmente, uma subcultura in-
cluir os valores essenciais da cul-
tura dominante, alm de valores
especficos da sua rea (ocupa-
cional) e da cultura local (regio-
nal, nacional).
H tambm o conceito de contracultura, que a cultura peculiar de um grupo que se ope

cultura mais ampla, contestando seus padres.
Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas
de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente redu-
zida, porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difcil manter a coeso da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de
pases (nacionais) e as culturas organi-
zacionais (de empresas), acreditando
que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade o critrio possvel
de classificao atribuindo-se caracte-
rsticas coletivas aos cidados de dife-
rentes pases e, portanto, utilizado do
ponto de vista prtico para o estudo de
fatores culturais.
Para Hofstede, no nvel nacional, as
diferenas culturais residem mais nos
valores e menos nas prticas; no nvel
organizacional, as diferenas culturais
residem mais nas prticas e menos nos
valores.
13.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte ser a cultura. Uma cultura forte, portanto, homognea os valores essenciais so in-
tensamente acatados e amplamente compartilhados.
A cultura fraca heterognea h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados.
13.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
Define fronteiras: diferencia uma organizao da outra;
Gera um senso de unio, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepes proporciona s pessoas um sentido de unio, um compromisso com algo maior
que o interesse individual;
Promove a estabilidade organizacional: h uma compreenso clara dos papis e da manei-
ra como as coisas so feitas;
Tem influncia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle compor-
tamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns para
explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;
Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos
para orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por
eles medida que aceitam a cultura organizacional;
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em
relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento or-
ganizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar
a organizao;
Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao;
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento.
As desvantagens so as chamadas disfuncoes da cultura, que prejudicam a capacidade de resol-
ver os problemas de convivncia interna e a adaptacao externa. Nesse caso, a cultura consi-
derada um passivo.
Disfuncoes na cultura organizacional sao desvios no comportamento coletivo (degeneraes
que, muitas vezes, nao sao percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados no so aqueles necessrios para melhorar
a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente (in-
terno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza comporta-
mentos e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a organizao. Ex.:
em uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser rapidamente socializa-
dos, mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao.
Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao passa a
ser valorizada por si s e no pelos bens e servios.
Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:
dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicao
com outros grupos.
13.5.3. Outros tipos de cultura

tica: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, de-
sestmulo competio;
Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionrios, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal;
Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma conscincia espiritual, buscam
propsito no trabalho, confiana, respeito e prticas humanistas;
Adaptativa: foca na inovao, cuidado com clientes, mudanas, criatividade;
Conservadora (no adaptativa): burocrtica e foca no conservadorismo, nas tradies,
nos costumes e nos valores j existentes.
13.6. Indicadores (atributos)
Um indicador um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-
penho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma rgua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presena ou a ausncia de uma caracterstica na cultura.
Ex.: Inovao/propenso
ao risco x Averso ao ris-
co, Orientao para os
resultados x Orientao
para os processos, Orien-
tao para o ambiente
(adaptao) x Orientao
interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no
indivduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo
x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essncia da cultura em uma
organizao ou, em outras palavras, medem a(s) caracterstica(s) da cultura presente(s) na or-
ganizao. Tambm so chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que h sete caractersticas (indicadores) que capturam a essncia da cultura:
1. Inovao assumir riscos;
2. Ateno aos detalhes preciso, anlise;
3. Orientao para resultados (em vez de processos);
4. Foco na pessoa decises levam em conta impacto nas pessoas;
5. Foco na equipe atividades organizadas em equipes;
6. Agressividade competitividade;
7. Estabilidade manuteno do status quo.
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimenses Nacionais
Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos
Distncia do poder (hierrquica) poder nas instituies e organizaes de um pas, de uma
repartio desigual do poder.
Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preocupao
Grau de individualismo ou de
do indivduo ocorre consigo prprio (individualismo) ou com o
coletivismo
grupo (integrao, coeso do grupo).
Sero ditas masculinas as sociedades em que os papis so
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-
se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher
Grau de masculinidade ou de deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade
feminilidade de vida); so femininas aquelas em que os papis sociais dos
sexos se sobrepem (tanto os homens quanto as mulheres
devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade
de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situaes
desconhecidas ou incertas (tolerncia a incertezas e a
Controle da incerteza
ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse
e de necessidade de previsibilidade.
A orientao para o longo prazo mais dinmica e possui uma
atitude proativa que impulsiona as mudanas com base nos
objetivos e na mobilizao dos recursos. A orientao para o
Orientao a longo prazo curto prazo mais esttica e representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradio e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas, etc.).
Relacionado com a extenso da gratificao de desejos
humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite
Indulgncia vs. Restries maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma
sociedade restritiva suprime a satisfao de necessidades e as
regula por meio de normas sociais rgidas.
Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns:

1. Inovao/propenso ao risco: grau em que as pessoas so incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas so orientadas para incerteza (ambientes instveis), pos-
suem alta tolerncia ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os
riscos, as mudanas e as situaes de resultados duvidosos. Geralmente, organizaes com
essa cultura possuem estrutura orgnica (cujas relaes dinmicas e altamente interdepen-
dentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relao entre as clulas
do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interao com o ambiente ex-
terno). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) so pouco tole-
rantes ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes
estruturadas. uma cultura com pouca capacidade de adaptao, pois o comportamento
das pessoas mecnico, cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle
so valorizados.
2. Ateno aos detalhes: grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
3. Orientao para os resultados (realizao, desempenho): grau em que se focam os resul-
tados mais do que as tcnicas ou os processos empregados para o seu alcance. Incentiva,
reconhece, premia os seus membros por esforos ou resultados voltados para a qualidade,
o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelncia e as realizaes.
4. Foco nas pessoas: grau em que as decises levam em considerao o efeito dos resultados
sobre as pessoas na organizao.
5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe so organizadas mais em
termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade: grau em que as pessoas so competitivas, agressivas, em vez de dceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos bsicos: as de alto contexto baseiam-se na con-
fiana pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto do mais valor palavra escrita e
formalidade.
9. Universalismo: mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes, ou ento se
podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares (particularismo).
10. Orientao para o ambiente (adaptao): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, sis-
temas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados.
As culturas no adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consi-
go mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e se h sinergia
no grupo, ou seja, se h confiana mtua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle a externa
(clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista a individualista, na qual h des-
confiana entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao no trabalho. Nessas cul-
turas, necessrio um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir
o alcance dos objetivos da organizao.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego tradio, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punies, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
14. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao.
15. Espiritualidade: (no tem a ver com prticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma conscincia espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propsito
(que d inspirao), que gere confiana e respeito mtuo entre as pessoas e que seja base-
ado em prticas humanistas (horrios flexveis, recompensas coletivas, autonomia, etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmtica, os
resultados so mais importantes que os procedimentos. O inverso a cultura normativa:
preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientao para afiliao ou humanista: refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela
organizao para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigvel, cuida-
dosa, generosa, altrusta para com os outros, buscando a construo de um ambiente de
trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande famlia, em que
h proteo aos mais fracos e as decises agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nvel existente na organizao entre a passividade e a agressividade nas re-
laes entre os indivduos, na adoo de comportamentos decisivos, de defesa da prpria
opinio, na prtica de se abordar os assuntos de forma direta.
13.7. Aplicao
O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se tentativa de entender as diferenas

de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e ir-
racionais que ocorrem em um grupo ou organizao os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma as-
sociao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com o desempe-
nho em outras palavras, organizaes que adotam comportamentos cooperativos tendem a
ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou
implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a for-
ma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios, etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil compatvel com a cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os crit-
rios que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores esto comeando a acreditar que os elementos lgicos da cultura em um am-
biente altamente competitivo podem exercer uma influncia ainda maior sobre o desempenho
e os resultados que os aspectos fsicos das estruturas, sistemas e estratgias organizacionais.
Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempe-
nho econmico de longo prazo de uma empresa.
13.8. Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, representa o aprendizado acumulado
de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modifica-
es por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mu-
dando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus
traos e valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudana, o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetn-
cia, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de
desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
o seguintes estgios:
a) Negao no acredita que a mudana seja vlida;
b) Indicao de um bode expiatrio jogando o problema para outro membro e negandose
a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);
c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica, necessrio seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las.
So elas:
Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os indi-
vduos e a organizao estaro em melhor situao;
Aplicao de treinamento formal necessria para que os indivduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;
Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia de
aprendizado;
Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo, para
estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;
Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos possam apren-
der cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da organizao;
Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e atitu-
des, antes da implementao;
Grupos de apoio criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos;
Sistemas e estruturas coerentes desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma
estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
13.9. Clima Organizacional
13.9.1. Principais definies

Para Toro (2001), consiste nas percepes compartilhadas que os membros desenvolvem me-
diante as suas relaes com as polticas, as prticas e os procedimentos organizacionais tanto
formais quanto informais.
Pra Robbins (2011), percepes compartilhadas que os membros da organizao possuem so-
bre ela e sobre o ambiente de trabalho.
Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas mais superficial e opera so-
mente no nvel de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima parte da cultura e diz respei-
to ao nvel que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Para Maximiano (2012), o produto dos sentimentos. Em essencia, o clima e uma medida de
como as pessoas se sentem em relacao a organizacao e a seus administradores. o conjunto
de sentimentos positivos, negativos ou de indiferenca, produzidos pela organizacao sobre seus
integrantes.
13.9.2. Implicaes
O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em uma organiza-
o e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est intimamente ligado ao moral
e satisfao das necessidades humanas dos funcionrios.
Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao em determina-
da poca, o clima pode ser positivo e favorvel quando receptivo e agradvel , ou negativo
e desfavorvel quando frio e desagradvel. O clima organizacional a causa e a consequn-
cia do comportamento dos participantes de uma organizao.
Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivao, a produtividade do trabalho e a
satisfao dos funcionrios e das demais pessoas envolvidas com a organizao.
Satisfao: ligao do indivduo com seu contexto de trabalho julgamento avaliativo, po-
sitivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situao de trabalho. Tem
natureza afetiva.
O clima organizacional , de certa forma, o reflexo da cultura da organizao ou, melhor dizen-
do, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo, mas clima e cultura so
conceitos bem diferentes.
Cultura conjunto de valores e crenas que orientam o comportamento humano na orga-

nizao.
Clima a percepo compartilhada pelas pessoas quanto a valores, polticas e prticas
de gesto (tem natureza cognitiva processo de adquirir e assimilar percepes, co-
nhecimentos).
Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.
Clima trata de aspectos que so evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relaes
existentes na organizao.
Quando se assiste previso do tempo na televiso, o apresentador fala que "o clima est
bom", ou "o clima est ruim, mas pode melhorar nos prximos dias". O clima organizacional
segue o mesmo princpio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) a satisfao das pessoas
que trabalham na organizao. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem s pessoas), enquanto a cultura mais perene.
Alm da cultura, alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento, li-
deranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm
podem alterar o clima.
13.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizaes avaliam o clima?
As percepes compartilhadas alimentam a formao de opinies/juzos acerca do traba-
lho.
As opinies determinam as aes, as reaes e s decises das pessoas (as pessoas se com-
portam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenas a respeito da realida-
de e no pela realidade).
Por meio dessa avaliao, possvel diagnosticar o clima organizacional, portanto, poss-
vel melhorar o comportamento humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepo das pessoas sobre a orga-
nizao, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual o nvel de satisfao e de
motivao. Sendo assim, pode-se dizer que ela um canal de comunicao entre a direo e os
empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionrios, mantendo o foco
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confivel do clima da organizao e saber em
que reas agir , necessrio aplicar questionrios com o maior nmero possvel de funcion-
rios e somar suas percepes.
Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimenses que influenciam o ambiente da
organizao, conforme o quadro a seguir.
H diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as
categorias de anlise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfao dos usurios; Percepo figurativa da organizao;
Sentimento de identidade; percepo dos objetivos
Imagem e avaliao institucional
organizacionais; Prestgio perante a comunidade; Valorizao
profissional dos servidores.
Condies de progresso funcional; Reconhecimento
Desenvolvimento de recursos
proporcionado; Justia predominante; Comprometimento/
humanos, benefcios e incentivos
Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefcios.
Adequao da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logstico;
Organizao e condies de
terceirizao; Justia predominante; Comprometimento e
trabalho
interesse pelo trabalho; Utilizao do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperao entre os
Relacionamento interpessoal
seguimentos; Considerao humana.
Sucesso administrativa; Credibilidade das chefias;
Sucesso poltico-administrativa e Competncia e qualificao das chefias; Delegao de
comportamento das chefias competncias; Clareza das chefias; nfase na participao;
Considerao humana
Satisfao no trabalho; Jornada de trabalho; Prestgio junto
Satisfao pessoal
instituio; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de clima:
Desumano dada excessiva importncia tecnologia;
Tenso h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resul-
tados podem levar a punies e/ou demisses;
Tranquilidade e confiana existe plena aceitao dos afetos, sem descuido de preceitos e
do trabalho.
Questes
1. (14743) CESPE 2012 GESTO DE PESSO- descrio desses aspectos. Logo, a satisfa-
AS Clima Organizacional, Cultura Organi- o no trabalho possui uma natureza predo-
zacional, Comportamento Organizacional minantemente cognitiva, enquanto o clima
organizacional apresenta natureza mais afe-
Acerca de variveis de comportamento or- tiva.
ganizacional, julgue os itens seguintes.
()Certo()Errado
O clima organizacional observado, por
exemplo, a partir da identificao do grau
de flexibilidade e comprometimento das 4. (98868) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
pessoas nas organizaes. AS Cultura Organizacional
()Certo()Errado Acerca de comprometimento no trabalho,
tipologias de comprometimento, motivao
e envolvimento no trabalho, julgue o item
2. (42521) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- subsequente. Caractersticas associadas a
AS Cultura Organizacional, Qualidade de identificao ou afiliao podem ser reco-
Vida no Trabalho, Comportamento Organi- nhecidas quando os empregados de uma
zacional, Sade, Segurana e Qualidade de equipe respeitam os valores organizacionais
Vida no Trabalho e se sentem orgulhosos de pertencer or-
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade ganizao.
de vida no trabalho. ()Certo()Errado
A cultura e a mentalidade da organizao
no so relevantes na implementao de 5. (98837) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
programas de qualidade de vida no traba- AS Cultura Organizacional, Conceitos B-
lho. sicos de Comportamento Organizacional,
()Certo()Errado Evoluo, Papis e Processos de Gesto de
Pessoas
3. (104686) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- Com relao gesto de pessoas e da diver-
AS Clima Organizacional, Comportamento sidade, julgue o prximo item.
Organizacional A diversidade inclui a todos e no pode
Com referncia gesto de pessoas, julgue ser considerada apenas como definio de
o item que se segue. raa ou gnero. O conceito mais amplo e
abrange idade, histria pessoal e corporati-
Os instrumentos de avaliao de clima orga- va, formao educacional, funo e perso-
nizacional detm-se no exame de quanto o nalidade.
indivduo gosta ou no" de determinados
aspectos do ambiente organizacional, ao ()Certo()Errado
passo que os instrumentos de avaliao de
satisfao verificam como e o que os indi-
vduos percebem no ambiente de trabalho
e na organizao, referindo-se deteco e
6. (98753) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- II a mudana de uma cultura resulta em
AS Cultura Organizacional mudana nas histrias e smbolos, sem al-
terar os conceitos bsicos das pessoas a res-
No que se refere ao processo administrati- peito do que ou no um comportamento
vo, julgue o item subsequente. adequado na organizao.
Entre os elementos diretamente observ- III os gestores podem modificar a cultura
veis na cultura organizacional esto os valo- da organizao com o gerenciamento de
res e as crenas. smbolos e das dificuldades extremas de tal
()Certo()Errado mudana.
IV todas as empresas tm valores culturais
7. (85906) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS coerentes com o desempenho elevado.
Clima Organizacional Est correto o que consta em
Reflete o grau de satisfao do pessoal com a) I e III, apenas.
o ambiente interno da empresa. Est vin- b) I, II e IV, apenas.
culado motivao, lealdade e identi- c) I e IV, apenas.
ficao com a empresa, colaborao en- d) II e III, apenas.
tre as pessoas, ao interesse no trabalho, e) I, II, III e IV.
facilidade das comunicaes internas, aos
relacionamentos entre as pessoas, aos sen- 9. (85812) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS
timentos e emoes, integrao da equipe Motivao, Clima Organizacional, Cultura
e outras variveis intervenientes, conforme Organizacional, Comportamento Organiza-
definidas por Likert. cional
(Lacombe, 2011)
Determinada instituio, em fase de diag-
O conceito de Likert converge para nstico organizacional, necessita melhorar
a gesto do clima e da sua cultura organi-
a) o treinamento e desenvolvimento de zacional. Sobre o assunto correto afirmar:
pessoal.
b) a cultura organizacional. a) A mudana de uma cultura resulta em
c) a avaliao do desempenho. mudana nas histrias e smbolos, sem
d) o clima organizacional. alterar os conceitos bsicos das pessoas
e) a comunicao empresarial. a respeito do que ou no um compor-
tamento adequado na organizao.
8. (85843) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS b) O Ambiente Geral composto pelas va-
Cultura Organizacional, Comportamento riveis econmicas, socioculturais, tec-
Organizacional nolgicas, concorrentes, demogrficas
e legais.
O Analista de Gesto de Pessoas do Tribunal c) Entende-se por Cultura Organizacional
de Contas de Gois acabou de ser indicado o conjunto de percepes, conceitos e
para comandar a Comisso de Mudanas na sentimentos que as pessoas comparti-
organizao e sabe que para obter sucesso lham a respeito da organizao e que
em suas estratgias dever ficar atento, pois afetam, de maneira positiva ou negati-
I um dos motivos que dificulta a modifica- va, a forma como as pessoas ou grupos
o de valores culturais o de que eles re- se relacionam no ambiente de trabalho.
foram a si mesmos. d) No Ambiente Interno a gesto de pesso-
as torna-se ainda mais complexa quan-
do considera os traos e valores cultu-
rais coexistentes aos traos e valores da O processo de socializao organizacional

burocracia estatal e os especficos que- implica a preparao do indivduo para o de-
les de cada subcultura. sempenho de suas funes e a consequen-
e) Os gerentes que querem prevenir insa- te compreenso por parte desse indivduo
tisfaes devem manter as condies relativamente ao seu prprio papel no am-
de trabalho em um nvel apropriado, biente organizacional e ao funcionamento
postula a Teoria da Realizao, de David da empresa.
McClelland.
()Certo()Errado
AS Cultura Organizacional, Comportamen- 13. (43284) CESPE 2012 GESTO DE PESSO-
to Organizacional AS Cultura Organizacional, Comportamen-
O comportamento organizacional, campo to Organizacional
que investiga o impacto de indivduos, gru- A respeito dos recursos humanos na admi-
pos e estrutura sobre o comportamento nistrao pblica, julgue o item que segue.
interno das organizaes, envolve temas
como clima e cultura organizacional, lide- Ocorre socializao organizacional na situ-
rana e equipes de trabalho e comunicao ao em que uma organizao prepara um
organizacional. No que se refere a esse as- dos seus servidores para a aposentadoria.
sunto, julgue o item seguinte.
()Certo()Errado
A cultura organizacional engloba normas
formais e informais que orientam o compor-
tamento dos membros da organizao em
AS Cultura Organizacional, Comportamen-
direo aos objetivos organizacionais.
to Organizacional
()Certo()Errado
Acerca de clima e cultura organizacional, jul-
gue o item seguinte.
A realizao de cerimnia de entrega de
AS Clima Organizacional, Cultura Organiza-
prmios aos colaboradores que se destaca-
cional, Motivao, Comportamento Organi-
ram no desenvolvimento de suas atividades
zacional
ao longo do ltimo ano de trabalho uma
Acerca de variveis de comportamento or- forma de exprimir valores da cultura organi-
ganizacional, julgue os itens seguintes. zacional.
A satisfao um fenmeno de natureza ()Certo()Errado

afetiva, mas no cognitiva, em que as pes-
soas demonstram o quanto gostam ou no
dos diferentes aspectos do trabalho, eviden-
Clima Organizacional, Cultura Organizacio-
ciando a qualidade de vida no trabalho.
nal, Comportamento Organizacional
()Certo()Errado
O estado de nimo coletivo que os colabora-
dores de uma organizao demonstram em
12. (42398) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- dado momento denominado:
a) brainstorming.
to Organizacional
b) cultura organizacional.
Acerca de comportamento organizacional, c) ciclos temporais.
d) clima interno. 19. (27331) CESPE 2012 GESTO DE PESSO-
e) benchmarking. AS Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
AS Cultura Organizacional, Comportamen- Acerca de cultura organizacional, julgue o
to Organizacional item que seguem.
Acerca da cultura organizacional, julgue o A cultura organizacional pode ser definida

seguinte item. como o conjunto de valores e normas que
so compartilhados pelos membros de uma
A anlise de cultura organizacional divide-se organizao e controlam a forma como eles
em nveis. O primeiro desses nveis com- se relacionam entre si, com fornecedores,
posto por suposies comuns, histrias, ri- clientes e membros externos.
tuais e verdades implcitas.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
17. (27335) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- AS Clima Organizacional, Comportamento
AS Cultura Organizacional, Comportamen- Organizacional, Sade, Segurana e Qualida-
to Organizacional de de Vida no Trabalho, Qualidade de Vida
no Trabalho
A respeito das organizaes, julgue o item
seguinte. Acerca de pesquisas para a interveno nas
organizaes, julgue o item a seguir.
Tradicionalmente, o processo de criao da
cultura organizacional ocorre de trs ma- Nas organizaes de trabalho, as pesquisas
neiras: os fundadores contratam e mantm so importantes para compreender as situ-
empregados que pensem e sintam as coisas aes de trabalho que podem gerar sofri-
da mesma forma que eles; ou doutrinam mento e agravos sade dos trabalhadores.
e socializam esses empregados de acordo
com sua forma de pensar e de sentir; ou, ()Certo()Errado
ento, estimulam os empregados a se iden-
tificar com eles e a internalizar seus valores,
convices e premissas.
()Certo()Errado

to Organizacional
Acerca da gesto do clima e da cultura or-
ganizacional, julgue o item abaixo. A cultura
organizacional compreende a estrutura, os
processos e as pessoas de uma organizao,
interferindo de forma determinante no seu
desempenho.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (14743) Certo2. (42521) Errado3. (104686) Errado4. (98868) Certo5. (98837) Certo6. (98753) Errado
7. (85906) D8. (85843) A9. (85812) D10. (42465) Certo11. (14744) Errado12. (42398) Certo13. (43284) Errado
14. (43281) Certo15. (43263) D16. (27370) Errado17. (27335) Certo18. (27332) Certo19. (27331) Certo20. (115097) Certo
14. LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso

da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamen-
tos a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a liderana um processo social complexo, no qual interagem quatro vari-
veis ou componentes:
1. as motivaes dos liderados ela legitimada pelo atendimento das expectativas do gru-
po de liderados;
2. a tarefa ou misso o que liga o lder aos seguidores uma tarefa ou misso. Sem misso,
no h liderana; apenas influncia ou popularidade;
3. o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relao lder-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do lder e dos liderados e define o modelo de liderana a
ser seguido (ex: ser lder em uma organizao militar X ser lder de uma equipe esportiva).
14.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas habilida-
des, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, lderes)
das organizaes.
14.1.1. Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito / Conhecimento / Competncia: baseado na competncia tcnica, especialidade,
aptido.
14.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
14.1.3. Papis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias: Interpessoais (relacionamento), de Informao e de Deciso.
1. Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organiza-
o e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
14.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-
so das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papis
gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos; processa-
mento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de recursos;
empreendedor; capacidade de introspeco.
14.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.
2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Esta abordagem
surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas para serem lde-
res, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construdo. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Trs Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contex-
tos. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pesso-
as sob condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Exemplos: Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo
de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismtica, Teoria 3D (Reddin),
Teoria do CaminhoMeta (House).
14.3. Teoria dos Traos de Personalidade
Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e apre-
senta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos
indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser defi-
nidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da li-
derana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
14.4. Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)
Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de com-
portamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas para se-
rem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas particularidades.
Os principais so:
14.4.1. Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-
o com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evi-
tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so cria-
tivas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
14.4.2. Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimula-
do, assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou indivi-
duais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que:

Grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior volume de trabalho, mas
tambm maior tenso, frustrao e agressividade.
Sob liderana democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas.
Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte indivi-
dualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
14.4.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais busca-
vam comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisado-
res identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado
(foco nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tare-
fas).
Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando
seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e superviso
da produo.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos resulta-
dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional hierrquica, centralizadora, autocrtica
baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-
ses, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras ocorrem
no topo, mas h consulta aos funcionrios comunicao vertical descendente e ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de Ligao
de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um grupo, fa-
zendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a capacidade
de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para cima).
14.4.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o lder
define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam alcan-
adas da melhor forma pelos subordinados
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos en-
tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de to-
dos para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de es-
tilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
14.4.5. Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pes-
quisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses
do comportamento do lder que eram conside-
rados estilos opostos (foco nas pessoas X foco
nas tarefas). Porm, com o desenvolvimento das
pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as
tarefas e as pessoas no so polos opostos, mas
limites (dimenses) de um mesmo territrio: o
lder pode combinar os dois estilos em seu com-
portamento, ou enfatiz-los simultaneamente,
podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimen-
so da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da lide-
rana) de acordo com esse modelo explicativo de liderana. A grade gerencial pressupe que
o administrador est sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produo, os resultados dos
esforos) e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma varivel relacionada produo (eixo x), e outra
varivel relacionada s pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a menor inten-
sidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta 81 posies
(nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores.
14.5. Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob con-
dies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
14.5.1. Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia, personali-
dade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e habilidades); e
foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que consis-
te em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam conforme a situao. No extremo esquerdo da rgua, o admi-
nistrador (ou lder) toma as decises e apenas as anuncia; no extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os subordinados.
Este Continuum de Comportamento de Liderana (ou do Administrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode seguir, de acordo com o grau de centralizao ou descentrali-
zao de poder decisrio nas mos do lder.
14.5.2. Modelo de Fiedler

O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem
menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,
aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a pon-
tuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada para
a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados
tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto , estru-

turadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco respec-
tivamente), gerando 8 combinaes.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um me-
lhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orienta-
dos para relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

uma evoluo dos pressupostos do modelo de Fiedler.
Pressupe que alm das variveis estudadas no modelo (relacionamento entre lder e lidera-
dos, grau de estruturao de tarefa e poder de posio) existe tambm um importante compo-
nente que impacta no estilo de liderana do lder: o grau de estresse da situao.
Segundo os autores da teoria, a inteligncia e a experincia influem no gerenciamento do es-
tresse:
Em situaes de alta tenso indivduos experientes tem maior desempenho que indivduos
inteligentes.
Em situaes de baixa tenso, os indivduos inteligentes tm maior sucesso que indivduos
experientes.
14.5.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por par-
te do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o qual
depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela re-
presentao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda), com-
partilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de maturi-
dade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que os
subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser ge-
renciada por meio do uso forte
da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca nfase no rela-
cionamento (dar ordens E1).
M2 caracteriza pessoas com ele-
vada vontade de assumir respon-
sabilidades, mas pouca experi-
ncia ou conhecimento, as quais
devem, dessa forma, o lder pre-
cisa ser ao mesmo tempo direti-
vo e oferecer o apoio emocional
(E2).
Em M3, as pessoas tm gran-
de competncia, mas pouco
interesse em assumir responsa-
bilidades, devido a sentimentos de insegurana ou desmotivao, por isso, o lder orienta-se
fortemente para o relacionamento, com pouca nfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o
seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao
para o relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condies ideais para assumir responsabilidades competncia e motivao.
14.5.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resulta-
dos). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente anali-
sadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacida-
de de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para Rela-
cionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
Relacionado: se orienta exclusivamente
para as relaes que estabelece entre as
pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem
realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria
tanto no que diz respeito s inter-rela-
es, quanto realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto
voltada para a relao entre as pessoas
quanto para a realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se, por-
tanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta que
o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e dependente dos outros, no tem o
transmisso irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade,
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado independncia, ambio, iniciador
com qualidade, demonstra iniciativa e
fixa tarefas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies ou
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
expressa posies, no coopera, no se
eficiente na manuteno de sistemas e
comunica com a equipe.
rotinas.
14.5.5. Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados a
alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para asse-
gurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos in-
dividuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, atento s necessidades dos subordi-
nados, amigvel e acessvel; seu comportamento aberto, busca criar um clima de equipe
e tratar os subordinados com iguais.
Diretivo: d a direo organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo; seu
comportamento inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de ob-
jetivos de desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e pro-
cedimentos.
Participativo: consulta e utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises; encoraja
debates em grupos.
Orientado para realizaes (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melho-
rias. Mostra confiana nos subordinados e os ajuda a alcanar elevados objetivos para me-
lhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores contingen-
ciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundan-
te em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios,
esse comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
14.5.6. Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes concei-
tos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente s necessidades b-
sicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicolgicas) para conseguir que
os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus se-
guidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e
fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando individu-

almente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment, incita e trans-
forma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessida-
des e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo prazo e as caractersticas
femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e solues baseadas em in-
tuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criao de
ligaes emocionais.
Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do l-
der).
Questes
1. (26330) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS 3. (108425) CESPE 2016 GESTO DE PESSO-
Liderana, Comportamento Organizacional AS Liderana
Um dos temas mais importantes no estudo Acerca de comportamento organizacional,
de liderana o processo racional de to- julgue o item que se segue.
mada de deciso, objetivo de anlise e de
propostas de modelos. Com relao a esse Segundo as abordagens de traos e compe-
tema, condiz com os estilos de liderana es- tncias de liderana, a presena de compor-
tudados nas relaes humanas na adminis- tamentos orientados ao trabalho e ao rela-
trao, cionamento interpessoal no modo de agir
do lder favorece eficazmente o alcance dos
a) o nvel de planejamento estratgico resultados de equipes e organizaes.
empresarial, possibilitando a anlise e
trabalho em equipe. ()Certo()Errado
b) as variveis de nvel macroambiental e
microambiental que favorecem a anli- 4. (107708) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
se ambiental. AS Liderana
c) as variveis da poltica de regras e po-
lticas disciplinares em relao ao am- As novas lideranas no setor pblico passa-
biente externo. ram a lidar, devido ao realce do empreen-
d) as variveis da poltica de regras e po- dedorismo governamental, com mais situ-
lticas disciplinares em relao ao am- aes-problema adaptativas e, para lidar
biente interno. com tais situaes, os lderes devem lanar
e) as lideranas autocrtica, democrtica e mo de alguns princpios, entre os quais se
liberal. inclui o princpio que consiste em
a) manter a ateno disciplinada.
b) definir problemas e fornecer solues.
Liderana, Comportamento Organizacional
c) restaurar a ordem.
O vnculo formado com um lder transacio- d) esclarecer os papis e responsabilida-
nal baseia-se des.
e) proteger a organizao de ameaas ex-
a) no atendimento dos interesses e neces- ternas
sidades dos liderados.
b) no fato de que as pessoas so diferen- 5. (99727) CESPE 2014 GESTO DE PES-
tes entre si e merecem tratamento indi- SOAS Liderana, Gesto da Mudana e
vidualizado. Aprendizagem Organizacional
c) na intensidade de apoio e direo que o
lder oferece ao liderado. Considerando a evoluo da administrao,
d) na autoridade burocrtica e na legitimi- julgue o item a seguir.
dade do cargo dentro da organizao.
Nas organizaes gerenciadas com base no
e) no papel de orientador que o lder exer-
modelo autoritrio-benevolente, em que a
ce, indicando a direo a seguir
autoridade est concentrada na cpula e
possvel a delegao de poderes rotineiros,
fica clara a influncia dos princpios de de- 8. (95336) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS
senvolvimento organizacional. Liderana
()Certo()Errado Entre as diversas teorias acerca da liderana
nas organizaes destaca-se a desenvolvida
por Robert Blake e Mouton, conhecida por
6. (98785) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- grid (ou grade) gerencial. Segundo os auto-
AS Liderana res, o gestor orienta sua ao para dois as-
No que se refere liderana a ser exercida pectos fundamentais:
nas organizaes, julgue o item subsequen- a) o organizacional, tambm denominado
te. interpessoal, e o intrapessoal.
As teorias de liderana que defendiam uma b) a estrutura de iniciao e a considera-
abordagem situacional, flexvel e rapida- o.
mente adaptvel s constantes mudanas c) o comprometimento e o gerenciamen-
das organizaes evoluram para uma abor- to.
dagem que descreve traos e caractersticas d) a nfase na produo e a nfase nas
pessoais necessrios aos lderes eficazes pessoas.
bem como aes que eles devem realizar. e) a maturidade no trabalho e a maturida-
de psicolgica.
()Certo()Errado
Liderana
Liderana NO comportamento de um lder centra-
do nas tarefas
Para Etzioni, h trs tipos de organizaes
que so definidas pelo tipo de poder exerci- a) mostrar confiana nos seguidores.
do sobre as pessoas. O tipo de organizao b) monitorar os resultados do desempe-
e o tipo de poder esto corretamente rela- nho.
cionados em: c) planejar e definir como o trabalho ser
feito.
d) aplicar mtodos de trabalho preestabe-
lecidos.
e) adotar uma postura que se aproxima da
a) Tipo de Organizao Manipulativa Re-
teoria X.
munerativa) / Tipo de Poder Coerciti-
vo: baseado em punies.
b) Tipo de Organizao Impessoal Tipo
Liderana, Comportamento Organizacional
de Poder / Normativo: baseado em
crenas e smbolos. Historicamente, a gesto de pessoas contou
c) Tipo de Organizao Normativa Tipo com diversos estilos de liderana disposi-
de Poder / Impessoal: baseado em re- o dos interesses da organizao. O estilo
gras preestabelecidas. de liderana situacional, caracterizado por
d) Tipo de Organizao Coercitiva Tipo
de Poder / Premiaes: baseado em a) priorizar as decises do dia a dia sob o
recompensas. ponto de vista da lgica.
e) Tipo de Organizao Utilitria Tipo de b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do
Poder / Manipulativo (Remunerativo): superior imediato.
baseado em recompensas. c) deixar a equipe de trabalho resolver
tudo, sem interveno da liderana.
d) tratar as pessoas diferentes, por mto- 14. (71583) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
dos diferentes. AS Liderana, Comportamento Organiza-
e) dar um enfoque maior na tarefa a ser cional
realizada.
Julgue o prximo item, acerca das teorias de
11. (26335) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- motivao e liderana.
AS Liderana, Comportamento Organiza- Entre os principais estilos de liderana ob-
cional servados nas organizaes, incluem-se o
A respeito de ocorrncias em ambientes or- estilo voltado para as tarefas, em que o l-
ganizacionais, julgue o item subsequente. der se preocupa em estruturar o seu papel
e o de seus subordinados, designando os
Para exercer a liderana necessrio que empregados para a realizao de tarefas,
o funcionrio tenha habilidade de relacio- objetivos e metas organizacionais; o estilo
namento com as equipes e motivao para voltado para relacionamentos, em que pre-
conduo das atividades propostas. dominam relaes com base na confiana
mtua e na amizade com os subordinados;
()Certo()Errado e o estilo voltado para a situao, o qual se
baseia nas caractersticas do lder e do con-
12. (70548) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- texto sua volta.
AS Motivao, Liderana, Comportamento ()Certo()Errado
Organizacional
Julgue o item a seguir, relativos ao compor- 15. (71610) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
tamento organizacional e organizao da AS Liderana, Comportamento Organiza-
funo de gesto de pessoas. cional
O gerente que atua com base no modelo de Mostrar respeito e considerao pelo bem-
liderana da Teoria X desenvolvida por Mc- -estar e necessidades dos liderados, atuar
Gregor acompanha seus trabalhadores de com cordialidade para construir um clima
modo cerrado, pois no acredita que seus amistoso so caractersticas de um lder que
colaboradores estejam dispostos a traba- demonstra comportamento de apoio, con-
lhar. forme a teoria caminho-objetivo.
13. (85819) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS 16. (75875) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS
Liderana, Comportamento Organizacional Liderana, Comportamento Organizacional
A cada dia que passa as empresas procuram Uma das conhecidas teorias sobre lideran-
por lderes empreendedores. Na perspecti- a, desenvolvida por Robert House, a Te-
va das pessoas focadas em estratgias, a li- oria Caminho-meta ou Caminho-objetivo. A
derana empreendedora est associada principal ideia dessa teoria de que o lder
a) Matriz de Responsabilidade. ser aceito pelos liderados quando estes o
b) ao Mapa Estratgico. virem como fonte de satisfao, imediata
c) Aprendizagem Organizacional. ou futura. House destacou quatro compor-
d) Tcnica MASP. tamentos de liderana, entre os quais NO
e) Tcnica GUT. se inclui:
a) Lder carismtico: comunica expectati- 19. (43267) CESPE 2012 GESTO DE PESSO-
vas e expressa confiana nos liderados AS Liderana, Comportamento Organiza-
de que vo conseguir alcan-las. cional
b) Lder diretivo: deixa claro o que espera
dos liderados, organiza e proporciona Os conhecimentos sobre comportamento
diretrizes claras e objetivas. organizacional proporcionam uma melhor
c) Lder apoiador: receptivo e sensvel s compreenso dos indivduos e grupos que
necessidades dos liderados. integram organizaes. A respeito das situa-
d) Lider participativo: antes de tomar deci- es relacionadas ao trabalho, julgue o item
ses, consulta os liderados a seguir.
e) Lder orientado para a conquista ou l- Segundo as teorias contingenciais de lide-
der voltado para a realizao: estabe- rana, as metas organizacionais s so atin-
lece desafios e espera que os liderados gidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu
demonstrem desempenho mximo. lder adota um comportamento democrti-
co.
AS Liderana, Comportamento Organiza- ()Certo()Errado
cional
Com referncia ao comportamento organi- 20. (108427) CESPE 2016 GESTO DE PESSO-
zacional, julgue o item seguinte. AS Liderana
Quando um lder consulta seus liderados Acerca de comportamento organizacional,

acerca de suas opinies, sugestes e per- julgue o item que se segue.
cepes para a tomada de deciso, tem-se
Atualmente, a liderana que contribui para
um exemplo de liderana de suporte, pois a
o desempenho eficaz da equipe ampara-se
deciso compartilhada cria um ambiente de
em caractersticas ou qualidades pessoais
respeito e considerao.
como carisma, propsito e realizao, o que
()Certo()Errado leva as pessoas a perceberem a influncia
do lder em situaes de maior ou menor
estabilidade.
AS Liderana, Comportamento Organiza- ()Certo()Errado
cional
Acerca de objetivos, desafios e caracters-
ticas da gesto de pessoas e de compor-
tamento organizacional, julgue o prximo
item.
A liderana contempornea caracterizada
pela capacidade de o lder conduzir a equipe
na direo de objetivos sob a autoridade do
cargo.
()Certo()Errado
Gabarito:1. (26330) E2. (85875) D3. (108425) Errado4. (107708) A5. (99727) Errado6. (98785) Errado7. (95345) E
8. (95336) D9. (95111) A10. (85832) D11. (26335) Certo12. (70548) Certo13. (85819) C14. (71583) Certo
15. (71610) Certo16. (75875) A17. (42429) Errado18. (43268) Errado19. (43267) Errado20. (108427) Errado
15. MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e ao controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo adotar um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
Quando analisamos a motivao, devemos considerar o indivduo e o contexto (ambiente) em
que ela ocorre, pois so fatores interdependentes.
H inmeras divergncias tericas sobre motivao, principalmente no que se refere relao
entre recompensas e motivao. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivao em Intrn-
seca (interna) e extrnseca (externa).
Motivos internos: sao as necessidades, as aptidoes, os interesses, os valores e as habili-
dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras;
sentir-se atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-
nosprezar outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados
por fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-
sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padroes
estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.
Todorov e Moreira defendem a motivao extrnseca, a qual se baseia no pressuposto de que
o comportamento vai ocorrer em determinada situao e no em outra. Essa viso comporta-
mentalista implica a interao entre o sujeito e o ambiente. A motivacao para o trabalho, nesse
contexto, seria resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos das pessoas e
os estimulos da situacao ou ambiente.
Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivao se encon-
tra no interior de cada indivduo (intrnseca) e que est normalmente associada a um desejo.
Esse desejo impulsiona o indivduo ao. Por esse vis, ningum pode motivar ningum, o
mximo que se consegue fazer estimular outra pessoa; os desejos so individuais e dificil-
mente algum seguir a orientao de outra pessoa. Essa a viso majoritria na literatura
especializada.
Os motivos intrnsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biolgicas.
Emocionais: relacionados necessidade de afeto, estima, raiva, ao medo, ansiedade,
etc. Emoes podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou no.
Cognitivos: baseados em raciocnio, conhecimento, opinies, crenas, valores pessoais. O com-
portamento final resultado de uma reflexo sobre a situao (ex: comportamento tico).
Biolgicos/Hereditrios: caractersticas fsicas capazes de facilitar ou dificultar aes (ex:

pessoa alta joga basquete).
Segundo Spector, motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem
trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia (persistncia): a necessidade, a durao da motivao ao longo do tempo.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que de-
monstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura a seguir representa o ciclo motivacional.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
15.1. Teorias de contedo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
15.1.1. Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem como
motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem razoavel-
mente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendi-
da, a prxima torna-se dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.
15.1.1.1. Pirmide de Maslow

A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmi-
de. Na base dessa pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres huma-
nos (as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas): in-
cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurana: incluem
proteo contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao): in-
cluem sensao de pertencer ao grupo,
aceitao e aprovao pelos outros, afei-
o, amizade;
4. Necessidades de estima (status): in-
cluem fatores internos de estima (au-
toestima, respeito prprio, realizao,
autonomia) e fatores externos (status,
reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,

utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que capaz (crescimento, autode-
senvolvimento).
15.1.2. Teoria ERC (ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de exis-
tncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia (existence) relacionadas ao bem-estar fsico; engloba os primeiros nveis de

Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento (relatedness) relaes interpessoais; engloba o nvel social de Maslow
e alguns fatores externos do nvel de estima.
3. Crescimento (growth) desenvolvimento do potencial humano e das competncias pesso-
ais; engloba os componentes internos de estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
Outra diferena est no fato de que, na teoria ERC, no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel an-
terior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-
mentar a demanda por melhores salrios.
15.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Essas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-
tado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de realizao (competir, sucesso) desejo de ser excelente, melhor, mais efi-
ciente, de resolver problemas e ter, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem
metas estipuladas.
Necessidade de poder (influncia, autoridade) desejo ter autoridade e de controlar as
outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras
pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influncia do que pro-
priamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de afiliao (Associao, Relacionamento) desejo de relacionamentos inter-
pessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-
ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressu-
postos comprovados cientificamente.
15.1.4. Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois gru-
pos de fatores: higinicos e motivacionais.
15.1.4.1. Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A pre-
sena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
15.1.4.2. Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes

So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.
Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfa-
o possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quan-
do ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por
processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que sejam
interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que o empregado possa alcanar seus objetivos pessoais desde que
estejam compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
15.2. Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/deci-
ses que motivam uma pessoa.
15.2.1. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixao de metas)
Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Tambm conhecida como Teoria da Fixao de Metas, alguns de postulados so:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a co-
laborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa) ge-
ram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-
vo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende quatro mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico m-
todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e
redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
O ciclo da motivao, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:
15.2.2. Behaviorismo Teoria do Reforo

Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser mol-
dados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito
de condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Est-
mulos positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem
metas), enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por
atrasos frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo positivo dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo negativo retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado

ocorre;
Punio aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.
15.2.3. Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entregam e o que recebem
em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa te-
ria um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;
Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se o funcionrio percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos (contribuies) reduzir o esforo, trabalhar menos;

Modificar os resultados (recompensas) manter a quantidade, mas reduzir a qualidade;
exigir maior recompensa;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no satis-
fatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.
15.2.4. Teoria da Expectncia Vroom
Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo aconte-
ce quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.
A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia (ex-
pectativa), instrumentalidade e valncia.
1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que determinado conjunto
de esforos levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0 a 1. Uma
baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode alcanar o nvel
necessrio de desempenho.
2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = fora ou clareza da relao per-
cebida entre a ao a ser empreendida e o resultado esperado = crena de que o alcance
do desempenho levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tam-
bm varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est confiante
de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).
3. Valncia = grau de atrao, importncia = qualidade positiva ou negativa atribuda aos obje-
tivos = Recompensa x Objetivos pessoais. o valor atribudo pelo indivduo recompensa.
Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel) a +1 (muito desejvel).
Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:

Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
15.3. Outras teorias
15.3.1. Teoria da Autoeficcia Bandura

A autoeficcia refere-se convico individual de que se capaz de realizar determinada tare-
fa. Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-
quncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a ta-
refa.
15.3.2. Teoria X e Y McGregor

Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-
o com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descan-
sar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-
sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega po-
deres e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
15.3.3. Dinheiro motiva?
Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para ele, o
dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas necessida-
des; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho parte de
uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco do desempenho
para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motiva-
o intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um sistema de recompensas:
acirramento da competio entre as pessoas em detrimento da cooperao; desincentivo ino-
vao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos;
surgimento de comportamentos antiticos para o alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motiva-
o, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Questes
AS Motivao, Comportamento Organiza- AS Motivao
cional
Acerca de comprometimento no trabalho,
Julgue os itens a seguir, relativos a adminis- tipologias de comprometimento, motivao
trao e gesto de pessoas nas organizaes. e envolvimento no trabalho, julgue o item
subsequente. De acordo com a teoria dos
Na reciprocidade entre pessoas e organiza- dois fatores (satisfao e motivao), a mo-
es, a existncia de condies adequadas tivao vem do trabalho e no do ambiente.
de trabalho favorece a motivao e o de-
sempenho no trabalho, o que facilita a atu- ()Certo()Errado
ao da liderana em busca dos resultados
organizacionais.
()Certo()Errado AS Motivao, Treinamento, Desenvolvi-
mento e Educao
2. (42443) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- Acerca das tendncias na gesto de pessoas
AS Trabalho em Equipe, Motivao, Com- e na gesto de desempenho, julgue o item
portamento Organizacional subsequente.
Acerca do trabalho em equipe nas organiza- Os indivduos com elevada autoeficcia
es, julgue o item seguinte. prescindem da participao em programas
de treinamento e desenvolvimento.
A efetividade das equipes informais com-
postas por pessoas altamente qualificadas e ()Certo()Errado
que atuam em um ambiente estvel de uma
organizao com sistema de recompensa
motivador aumentada direta e proporcio- 6. (95105) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS
nalmente recompensa recebida. Motivao
()Certo()Errado De acordo com Vergara (2012), motivao

uma fora, uma energia que nos impulsiona
na direo de alguma coisa. Ser uma pessoa
3. (99747) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- automotivada significa:
AS Motivao
I aguardar algo acontecer, algo externo,
Com relao a aspectos de liderana e mo- que no depende exclusivamente de voc,
tivao nas organizaes, julgue o prximo e sim de algo que o motive, o conquiste, o
item. leve a realizar.
Segundo a teoria da expectativa, se uma II ter alguma coisa que o leve a realizar,
pessoa acredita ser capaz de concluir uma chame sua ateno, desperte seu interesse
tarefa com xito, isso a torna mais motivada criando a curiosidade de vir a participar ou
para o trabalho. colaborar com algo.
()Certo()Errado
III reconhecer seus erros, desenvolver no- 8. (94078) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS
vas estratgias, reorganizar seu plano de Motivao, Comportamento Organizacional
vida, dividir suas alegrias com as pessoas
prximas, ter bem definido o que deseja Julgue o item a seguir, referentes a compor-
conquistar em sua vida e o que priorida- tamento organizacional.
de. A motivao no trabalho caracteriza-se pelo
IV lutar por tudo o que acredita, pelo de- esforo despendido pelo indivduo para
senvolvimento humano e pessoal, pelas re- cumprir objetivos e metas previamente es-
alizaes pessoais, pela conquista tica de tipulados, ainda que dificuldades e obst-
seus objetivos. culos afetem seu desempenho profissional
por um breve perodo.
Est correto o que consta em
()Certo()Errado
a) I, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I, II, III e IV. 9. (70544) CESPE 2013 GESTO DE PESSOAS
d) II, apenas. Motivao, Comportamento Organizacional
e) II, III e IV, apenas. Julgue o item a seguir, relativos ao compor-
tamento organizacional e organizao da
7. (85827) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS funo de gesto de pessoas.
Motivao, Comportamento Organizacional
O gestor de pessoas que atua com base na
Determinada organizao tem demonstra- teoria de Maslow, que prope a hierarquia
do evoluo no seu ndice de turnover, cau- das necessidades, busca motivar sua equipe
sado por falta de motivao no trabalho, e a realizar suas atividades considerando, pri-
seus gestores planejam implementar as se- meiramente, as necessidades de realizao
guintes aes: pessoal.
I Fornecer mais responsabilidades e maior ()Certo()Errado
autonomia para as pessoas no trabalho.
II Desenvolver um Plano de Carreira com 10. (85812) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS
oportunidades para todas as reas. Motivao, Clima Organizacional, Cultura
III Aumentar a periodicidade de confrater- Organizacional, Comportamento Organiza-
nizaes na empresa. cional
IV Melhorar os mveis e a decorao do Determinada instituio, em fase de diag-

ambiente de trabalho. nstico organizacional, necessita melhorar
a gesto do clima e da sua cultura organi-
Segundo a Teoria de Herzberg, so consi- zacional. Sobre o assunto correto afirmar:
derados fatores motivacionais o que consta
em a) A mudana de uma cultura resulta em
mudana nas histrias e smbolos, sem
a) I e II, apenas. alterar os conceitos bsicos das pessoas
b) I, II e III, apenas. a respeito do que ou no um compor-
c) III e IV, apenas. tamento adequado na organizao.
d) II e III, apenas. b) O Ambiente Geral composto pelas va-
e) I, II, III e IV. riveis econmicas, socioculturais, tec-
nolgicas, concorrentes, demogrficas
e legais.
c) Entende-se por Cultura Organizacional Na teoria da expectativa, quando uma pes-

o conjunto de percepes, conceitos e soa atribui valor a algo que deseja, tem-se
sentimentos que as pessoas compar- a probabilidade subjetiva ou a expectncia
tilham a respeito da organizao e que de alcanar algo valoroso mediante esforo
afetam, de maneira positiva ou negati- comportamental.
va, a forma como as pessoas ou grupos
se relacionam no ambiente de trabalho. ()Certo()Errado
d) No Ambiente Interno a gesto de pesso-
as torna-se ainda mais complexa quan- 13. (42475) CESPE 2013 GESTO DE PESSO-
do considera os traos e valores cultu- AS Motivao, Comportamento Organiza-
rais coexistentes aos traos e valores da cional
burocracia estatal e os especficos que-
les de cada subcultura. Tendo em vista que a funo de pessoal de-
e) Os gerentes que querem prevenir insa- nominada treinamento e desenvolvimento
tisfaes devem manter as condies responsvel por qualificar os funcionrios
de trabalho em um nvel apropriado, para os desafios presentes e futuros por que
postula a Teoria da Realizao, de David respondem as organizaes, julgue o item
McClelland. seguinte.
Treinamentos no so teis para resolver
problemas de desempenho originados por
situaes de motivao dos funcionrios.
A satisfao dos funcionrios e as prticas
()Certo()Errado
das empresas so classificadas em quatro
categorias principais: organizacional, social,
psicolgica e biolgica. Cada categoria divi- 14. (71564) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
de-se em diferentes indicadores especficos. AS Liderana, Motivao, Comportamento
Os indicadores da categoria organizacional Organizacional
so:
Julgue o item a seguir, com relao a gesto
a) resultado em pesquisas de clima orga- de pessoas
nizacional; investimento em educao
formal e benefcios familiares. Um gestor de pessoas que adota os pressu-
b) atividades culturais; atividades esporti- postos da teoria Y considera que seu cola-
vas e benefcios familiares. borador pouco automotivado, tem baixo
c) ginstica laboral; controle de doenas e desempenho e depende da cobrana cons-
controle do estresse. tante da chefia imediata
d) valorizao do funcionrio; apoio psico- ()Certo()Errado
lgico e desafio no trabalho.
e) tratamento tico dos funcionrios; pla-
nos de carreira igualitrios e clareza das 15. (42430) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
polticas e procedimentos. AS Motivao, Comportamento Organiza-
cional
Com referncia ao comportamento organi-
AS Motivao, Comportamento Organiza-
zacional, julgue o item seguinte.
cional
Boas relaes com o chefe e com os colegas
Com referncia ao comportamento organi-
de trabalho podem ser entendidas como
zacional, julgue o item seguinte.
fatores motivacionais relacionados s ne-
cessidades sociais, segundo Maslow, ou s 18. (43287) CESPE 2012 GESTO DE PESSOAS
necessidades de crescimento, conforme Al- Motivao, Comportamento Organizacional
derfer.
A respeito das variveis do comportamento
()Certo()Errado organizacional, julgue o item a seguir.
O objetivo principal das teorias de contedo
16. (71643) FCC 2015 GESTO DE PESSOAS analisar a motivao com base no estudo
Motivao, Comportamento Organizacional dos motivadores do comportamento organi-
zacional.
O lder que adota a Teoria da Fixao de Me-
tas proporciona recursos importantes para ()Certo()Errado
melhorar a motivao e o desempenho dos
funcionrios. Sobre o assunto correto afir-
mar: 19. (42397) CESPE 2014 GESTO DE PESSO-
AS Motivao, Comportamento Organiza-
a) O grau de dificuldade e a especificidade cional
da meta so itens estruturais da teoria.
b) A administrao por objetivos (APO) Acerca de comportamento organizacional,
uma maneira eficaz de reduzir a burocra- De acordo com a teoria da fixao de obje-
cia associada fixao de metas entre o tivos, a motivao para o trabalho ocorre
subordinado e o superior hierrquico. quando objetivos e metas so previamente
c) O desempenho do funcionrio aumen- estabelecidos e as respectivas recompensas
tar na mesma proporo da sua moti- so definidas pela organizao com ou sem
vao. a participao das pessoas envolvidas.
d) As melhores metas tm uma expecta-
tiva de desempenho que a quase tota- ()Certo()Errado
lidade dos funcionrios no consegue
atingir.
e) Segundo a teoria da fixao de metas,
a maioria das metas advm de decises
impensadas. Considere que determinada organizao
pretenda incrementar os fatores motivacio-
17. (42413) CESPE 2014 GESTO DE PESSO- nais de sua equipe, utilizando, como base, a
AS Motivao, Comportamento Organiza- Teoria Bifatorial desenvolvida por Herzberg.
cional Nesse contexto, a elevao do salrio dos
seus colaboradores constituiria um fator
Acerca do comportamento organizacional,
do gerenciamento de conflitos e da gesto a) extrnseco, gerador de satisfao pelo
da mudana, julgue o item a seguir. reconhecimento da importncia relativa
do trabalho.
Os estmulos ambientais, as aes e o com-
b) de motivao, associado a sentimentos
portamento das pessoas, a persistncia no
positivos relacionados ao cargo.
comportamento e as recompensas advindas
c) intrnseco, ligado autorrealizao e
das aes so considerados, pelas teorias
crescimento profissional.
de contedo, elementos essenciais da mo-
d) de higiene, que previne a insatisfao,
tivao, que a caracterizam como processo
mas no considerado um fator de mo-
complexo e dinmico.
tivao.
()Certo()Errado e) endgeno, associado satisfao de ne-
cessidades sociais.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010448#.WNQX2TsrJPY
Gabarito:1. (26359) Certo2. (42443) Errado3. (99747) Errado4. (98867) Certo5. (98821) Errado6. (95105) B
7. (85827) A8. (94078) Certo9. (70544) Errado10. (85812) D11. (43280) E12. (42431) Errado13. (42475) Certo
14. (71564) Errado15. (42430) Errado16. (71643) A17. (42413) Errado18. (43287) Certo19. (42397) Errado
20. (104661) D
16. AVALIAO DE DESEMPENHO
Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoa para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa se divide em trs dimen-
ses que interagem entre si:
Desenvolvimento (grau de desenvolvimento pessoal, potencial alcanado);
Esforo (vontade de entrega, vinculada motivao e a condies favorveis na empresa);
Comportamento (atitudes).
Essa viso corroborada por Bergamini e Beraldo, os quais afirmam que as pessoas utilizam
sua qualificao pessoal para atuar na organizao, abrangendo trs dimenses: desempenho
orientado para resultados (fazer), competncia comportamental (querer fazer); habilidades
tcnico-operacionais e atributos pessoais (saber fazer).
Para Vera Souza (2009), desempenho pode ser definido como sendo "uma ao intencional,
decorrente da aplicao de potenciais e competncias, que permite o alcance de resultados
desejados".
Marras afirma que desempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determina-
da misso ou meta previamente traada. diretamente proporcional a duas condies do ser
humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar (a motivao), e o saber
fazer, isto , a condio cognitiva e experiencial que possibilita ao indivduo realizar com efic-
cia alguma coisa.
No contexto do Comportamento Organizacional, diz-se que o Desempenho o resultado do so-
matrio da Capacidade pessoal (Competncias - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) com
a Motivao e o Suporte Organizacional. Em outras palavras, essas trs determinantes - Capa-
cidade, Motivao e Suporte organizacional - so primordiais e na ausncia de qualquer uma
delas o desempenho prejudicado (ou inexiste).
a) No basta a pessoa saber fazer e estar motivada se a organizao no fornece uma boa es-
trutura de trabalho - que vai desde as condies do ambiente de trabalho adequao das
polticas da empresa;
b) Tambm to adianta a pessoa saber fazer e ter uma boa estrutura de trabalho se ela no
est motivada;
c) Por fim, no basta a pessoa estar motivada e receber toda estrutura necessria da empresa
se ela no souber fazer.
A figura a seguir mostra essas condies necessrias para um desempenho competente.
A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao administrador mensu-

rar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos
(conhecimentos, metas, habilidades etc.). Busca diagnosticar e analisar o desempenho indivi-
dual e grupal dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pes-
soas e da organizao. A avaliao deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionrios
e no como uma ameaa. um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do
feedback sobre seu desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso
de outras pessoas).
Arajo (2006) defende haver quatro motivos para a utilizao da avaliao de desempenho: ali-
cerar a ao do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; fa-
cilitar o feedback do desempenho para as pessoas; e facilitar o progresso das organizaes por
meio do conhecimento de seu pessoal, da identificao de seus pontos negativos e positivos a
fim de que obter um diagnstico para elaborao de sua estratgia.
Schermerhorn, Hunt e Osborn concebem a avaliao do desempenho como fundamental para
as atividades de gesto de recursos humanos. Para estes autores, ela tem como propsitos:
definir os critrios especficos de medio do desempenho; medir com preciso o desempenho
anterior; justificar as recompensas dadas pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e
um baixo desempenho; definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para
melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.
O resultado da avaliao, portanto, gera vantagens para o prprio avaliado, que pode melhorar
seu desempenho no trabalho, e para a organizao, que usa as informaes como subsdio para
outros subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, neces-
sidades de capacitao, planejamento da carreira, etc. Brando (2008) relaciona a avaliao
de desempenho com a gesto por competncias, afirmando que os resultados alcanados na
avaliao so comparados com os que eram esperados, gerando informaes para retroalimen-
tar o processo de gesto por competncias. O autor afirma que qualquer que seja o modelo de
avaliao de desempenho adotado em uma organizao, imprescindvel a descrio do perfil
de competncias bsicas que sirvam de modelo para uma comparao com as existentes.
A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso, gerncia,
integrao, adequao aos cargos, estrutura, etc. Para isso, deve atender s seguintes premis-
sas:
Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos (indi-
viduais, grupais, organizacionais).
Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos e caractersticas
pessoais).
Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
Os critrios de avaliao devem ser amplamente comunicados s partes interessadas. Alm
disso, devem ser negociados e aceitos por ambas as partes (avaliador e avaliado), demons-
trando seus benefcios mtuos.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pr em prtica.
3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao.
4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem sucedida.
Marras ressalta a possibilidade de administrar a mensurao de trs campos organizacionais:
campo dos resultados (alcance de metas), campo do conhecimento (trajetria da bagagem cog-
nitiva do empregado) e campo do comportamento (valores, atitudes e comportamentos do
empregado, relacionando-os aos padres culturais predefinidos).
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, lide-
rana.
administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados direta-
mente com seu superior.
H controvrsia sobre a validade de um programa de avaliao de desempenho. Algumas or-
ganizaes defendem fortemente esse instrumento, outras utilizaram-no por algum tempo e
chegaram concluso de que sua utilizao nada ou pouco acrescentava ao processo adminis-
trativo, pois o uso comprometia seriamente a imagem da administrao de RH. A principal cr-
tica recai sobre a subjetividade inserida no processo de julgamento praticado pelo ser humano
principalmente quando esse julgamento diz respeito a outro ser humano.
Uma das principais caractersticas a de que a avaliao do desempenho um processo siste-
mtico. Isso significa dizer que a avaliao no um evento aleatrio, descontnuo ou isolado.
Ela somente poder ser caracterizada e reconhecida como avaliao do desempenho quando
existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado, ou seja, as pes-
soas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informaes geradas na
avaliao. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliao do desempenho uma das mais
frequentes causas de seu insucesso.
Vera Souza (2009) aborda as seguintes questes centrais ao delineamento, implementao e
sustentao de sistemas efetivos de gerenciamento do desempenho humano:
Na atualidade, o desempenho o alicerce na tomada de deciso vinculada ao gerencia-
mento de pessoas. Apesar de nem sempre ser possvel decidir com base na melhor medida
de desempenho, ainda assim, as informaes produzidas por sistemas integrados de de-
sempenho asseguram a vinculao entre o desempenho do indivduo, da equipe, da unida-
de de negcio e da organizao;
O processo cclico da gesto do desempenho direciona-se aos fatores crticos de suces-
so e mensurao contnua do desempenho que agrega valor ao negcio. A atividade de
avaliao no constitui um evento isolado, focado no controle do trabalho executado em
um perodo especfico. uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemticos
teis ao desenvolvimento;
O foco da gesto do desempenho desloca-se dos aspectos instrumentais, dos fatores gen-
ricos e burocrticos para a mensurao contnua do desempenho que agrega valor e para
a sustentao do processo. As formas de captao e de avaliao das contribuies ao ne-

gcio, o desenvolvimento das pessoas e a alocao de recompensas orientam os esforos
empreendidos pela liderana e pelas equipes;
Sistemas com essa finalidade descrevem o que relevante ao negcio. A estratgia do ne-
gcio traduzida em expectativas de desempenho que, aliadas aos valores priorizados pela
organizao, definem o que ser avaliado e orientam a escolha das formas de realizao do
trabalho, da metodologia de avaliao, da lgica entre objetivos e resultados, das expecta-
tivas de desempenho, das formas de comunicao de resultados, das alternativas de moni-
torao, dos critrios da vinculao entre resultados e das recompensas;
O foco do gerenciamento do desempenho desloca-se do indivduo para a equipe. Prticas
alinhadas nova economia consideram o gerenciamento da equipe um aspecto crtico do
sucesso organizacional. Em decorrncia, demandam sistemas de desempenho capazes de
captar e mensurar a contribuio da equipe ao negcio. Apesar do fortalecimento do de-
sempenho individual, a ausncia do gerenciamento da convergncia de esforos estimula
a competio;
a sustentao do comprometimento com patamares crescentes de desempenho excelente
uma exigncia gerencial contempornea que requer preparao. Este o papel gerencial
mais desafiador e que torna a liderana responsvel pelo xito do programa.
16.1. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de uma equipe.
No relacionamento interpessoal, oferecer feedback a algum significa disponibilizar informa-
es sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro,
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.
Feedback, portanto, a informao que se d a uma pessoa sobre como o comportamento
dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele
pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est afetando um ou
mais de seus integrantes.
Tanto o feedback positivo como o negativo devem ser exercitados, com o objetivo de fazer com
que as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.
Um feedback possui maior eficcia quando :
Descritivo em vez de avaliativo sem julgamentos, apenas fatos;
Especfico em vez de genrico;
Compatvel com as necessidades de ambos, comunicador e receptor;
Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
Solicitado em vez de imposto;
Oportuno: logo aps o comportamento;
Esclarecido para assegurar comunicao precisa.
Dentro do conceito de feedback, uma das habilidades requeridas em uma comunicao inter-
pessoal a verificao de percepo, que consiste em dizer sua percepo sobre o que o outro
est sentindo, a fim de verificar se voc est compreendendo tambm seus sentimentos, alm
do contedo das palavras. Como a comunicao se realiza por meio de vrios canais concomi-
tantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total,
importante preocupar-se em como o outro est se sentindo ao enviar as mensagens. Muitas
vezes o emissor no est consciente dos sinais no verbais que emite e que transmitem mensa-
gens emocionais que podem perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.
16.2. Quem avalia o desempenho?
Autoavaliao: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o respon-

svel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece os
parmetros.
Superior: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar
o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos subordina-
dos.
Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos pa-
res. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor.
16.3. Mtodos de Avaliao
Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem

os mtodos em duas abordagens: Comparativas e Absolutas.
Abordagens Comparativas: procuram identificar um padro relativo da pessoa em com-
parao aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa melhor que outra numa
determinada dimenso, mas no o quanto ela melhor. Elas tambm no indicam se a
pessoa que tem a melhor pontuao suficientemente boa para o trabalho num sentido
absoluto. Os trs mtodos comparativos so:
1) Classificao (listar do melhor at o pior);
2) Comparao aos pares (comparar cada pessoa com cada colega);
3) Distribuio forada (criar um pequeno nmeros de categorias de desempenho ex:
bom, adequado, ruim e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporo de funcion-
rios em cada uma delas ex: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).
Abordagem Absolutas: especificam padres exatos (absolutos) de medio. Os quatro ti-
pos mais comuns so:
1) Escalas grficas (atribuir notas para uma srie de dimenses de avaliao);
2) Dirio de incidentes crticos (os supervisores registram os incidentes de comporta-
mento de cada subordinado que resultaram num sucesso ou fracasso inusitado num
determinado aspecto do desempenho);
3) Escalas de classificao com base em comportamentos (uma equipe especializada
coleta uma grande amostra de descries de comportamentos observveis no traba-
lho; avalia-se cada comportamento descrito para determinar at que ponto bom ou
mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala
utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionrios).
4) Administrao por objetivos (os funcionrios definem, juntamente com a chefia, os
objetivos, gerando comprometimento mtuo).
Chiaveato divide os mtodos de avaliao em Tradicionais e Modernos, conforme veremos a
seguir.
16.3.1. Mtodos tradicionais de avaliao
16.3.1.1. Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os chefes so solicitados a dar um parecer sobre o de-
sempenho de seus subordinados. rpido e favorece a livre expresso, porm so incompletos
e subjetivos, tornando difcil compilar os dados e gerar resultados mensurveis.
16.3.1.2. Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores de avaliao e as colunas os graus.
um sistema simples e relativamente fcil de ser construdo, razo de sua larga aceitao no
mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliao de um grupo de fatores determinantes
daquilo que a organizao define como desempenho, cada um deles normalmente dividido
em graus, os quais representam uma escala desde um mnimo at um mximo, de acordo com
os parmetros de cada organizao.
So fceis de planejar e de compreender, permitem uma viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos, permitem a comparao de resultados de vrios funcionrios.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalizao das notas
Halo), limitam os fatores de avaliao (sistema fechado, rgido), no h participao ativa do
funcionrio e apenas o desempenho passado analisado. Necessita de procedimentos mate-
mticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores (desvio pa-
dro, mdia, etc.)
16.3.1.3. Escolha forada

O avaliador recebe formulrios organizados em blocos com duas ou quatro frases e obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou ento uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo eliminar a superficialidade, a generalizao (efeito halo) e a subjetividade, tiran-

do a influncia pessoal do avaliador. Alm disso, no requer treinamento para sua aplicao.
Seus pontos fracos so a complexidade no planejamento e na construo do instrumento; no
proporciona uma viso global dos resultados; no provoca retroao nem permite compara-
es; pouco conclusiva e no h participao ativa do avaliado.
16.3.1.4. Pesquisa de campo

Um especialista em avaliao faz entrevistas padronizadas com a gerncia imediata dos avalia-
dos. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do empregado
avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado desempe-
nho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa de campo
permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira.
Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e os
fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de anlise com-
plementar para obter novas informaes pertinentes; 3) planejamento das providncias neces-
srias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.
Suas vantagens so o envolvimento da chefia de linha e da funo de staff na avaliao, pro-
porcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de aes para o
futuro (treinamento, orientao). Porm, seu custo operacional elevado (por exigir assessoria
de especialistas), um processo lento e h pouca participao da avaliado.
16.3.1.5. Incidentes crticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crtico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um trabalho ou toma uma atitude que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
Concentra-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avalia-
do, apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traos de personali-
dade.
So trs fases de aplicao deste mtodo:
1. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avalia-
do.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamen-
te, seja negativamente), alm de ser um mtodo de fcil montagem e aplicao. Porm, no se
preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo par-
cialidade. Como o mtodo utiliza frases qualitativas e no informaes quantitativas, fica difcil
us-lo em decises de avaliao.
16.3.1.6. Listas de verificao ou checklists

uma simplificao da escala grfica. feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.
1 2 3 4 5
Acata ordens X
Obedece regras X
Aceita crticas construtivas X
Coopera com os colegas X
Produtividade X
Conhecimento tcnico X
Comunicao X
uma forma simples de avaliar, porm burocratizada, trata as pessoas como homogneas.
16.3.1.7. Mtodo de comparao aos pares (comparao binria)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considera-
do o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparao dos
empregados quanto A B C D
produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuao 2 3 1 0
16.3.2. Mtodos modernos de avaliao

O foco da avaliao deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
16.3.2.1. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionrio e o seu gestor. Este mtodo:
Oferece autonomia para definir metas
D clareza s expectativas e aos critrios
Melhora comunicao
Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratgicos da organizao.
Ele segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o al-
cance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para
alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sem-
pre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar
os resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e, so-
bretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
5.3.2.2. Avaliao 360
Tambm conhecido como Mapeamento 360 graus, esse sistema mais compreensivo e as ava-
liaes provm de mltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informao. , portanto,
um feedback com mltiplas fontes. Participam o prprio avaliado (autoavaliao) e todos que
o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas de
mesmo nvel, colegas de outras reas).
A avaliao 360 graus permite uma viso sistmica do desempenho individual, pois, baseando-
-se em diferentes opinies, o colaborador ter uma viso mais abrangente de suas realizaes,
a comear pela prpria autoavaliao.
Entretanto, administrativamente complexo combinar todas as avaliaes, requer treinamen-
to, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliaes conflitivas
sob diferentes pontos de vista.
5.4. Falhas no processo de Avaliao
As falhas de avaliao acontecem quando h diferena entre o desempenho real do avaliado e

o julgamento feito pelo avaliador.
A avaliao deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e no uma anlise dos hbitos pes-
soais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador est presente na maioria dos m-
todos de avaliao.
Alguns comportamentos que podem levar a erros so resultantes de julgamentos e de obser-
vaes equivocadas, ou seja, erros de percepo. Podem causar, alm de resultados injustos e
desconectados da realidade, desmotivao, queda dos nveis de produtividade e fracasso do
modelo de avaliao de desempenho. Na concepo de Pontes (2008), a avaliao sujeita a
certas propenses do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avalia-
o, a pessoa do seu comportamento.
Segundo Marras, so efeitos que, sob o ponto de vista psicolgico, podem estar presentes no
processo de duas maneiras distintas:
1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um resultado, preme-
ditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado (por exemplo, Efeito Halo e Tendncia Central).
2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm, sem
a inteno premeditada, dolosa, de provocar uma alterao no resultado original (por
exemplo: julgar sob a impresso de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acon-
tecimentos recentes, levar em conta caractersticas pessoais extracargo e supervalorizar as
qualidades potenciais).
As principais distores das avaliaes so:
a) Efeito Complacncia (indulgncia, lenincia): o avaliador nivela desempenhos desiguais e
caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas indiscriminadamente,
ignorando as caractersticas, habilidades e dificuldades individuais.
b) Efeito Rigor (severidade): tambm ignora caractersticas individuais, mas credita a todos
somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar dife-
renas de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de
forma negativa.
c) Efeito Tendncia Central: o avaliador prefere dar notas mdias para tudo e para todos, por
medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como exce-
lentes. comum quando o avaliador no quer caracterizar os comportamentos como ti-
mos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos mdios da escala.
Deixa, assim, de valorizar as melhores aes.
d) Efeito Halo (generalizao): certo atributo da pessoa usado para formar a impresso ge-
ral sobre ela - uma generalizao. O avaliador descreve o desempenho do servidor base-
ando-se em impresses prvias favorveis ou desfavorveis (antipatia ou simpatia), sem se
deter efetivamente aos fatores da avaliao. O efeito halo altamente influenciado pela
primeira impresso sobre algum (tal impresso contamina a avaliao). Por exemplo:
numa ocasio, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competn-
cia, e este desempenho foi to marcante que, a partir de ento, tudo o que o servidor fez
foi considerado excelente pelo chefe. Tambm pode ocorrer de uma caracterstica do ava-
liado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a anlise do
avaliador em relao aos demais fatores.
e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador influenciado pelas aes mais recentes do
avaliado e no considera as aes ocorridas durante todo o perodo correspondente ava-
liao. Um exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quan-
do a avaliao j est prxima.
f) Critrio nico: avaliar com base, apenas, em um critrio
g) Erro de Falsidade: a ocultao ou distoro de informaes, propositalmente, sobre o
julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudic-lo ou benefici-lo. Por exemplo, o ava-
lidor distorce a avaliao, por algum interesse poltico.
h) Falta de tcnica: desconhecimento das tcnicas e dos objetivos da avaliao de desempe-
nho. O avaliador emite julgamentos baseados no seu bom senso pessoal.
i) Subjetivismo (unilateralidade): avaliar em funo de valores pessoais e no com base nos
valores e objetivos da organizao.
j) Supervalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao por si s ir corrigir os defeitos
das pessoas. Ou, no outro extremo, a Desvalorizao da avaliao (acreditar que no serve
para nada).
k) Contraste: esse efeito tem 2 distintas vises na literatura. 1) as caractersticas de uma pes-
soa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padres de desempenho
estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliao de um funcionrio muito bem
quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2) o chefe
usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o desem-
penho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal avalia-
dos; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados.
l) Efeito Preconceito Pessoal: o preconceito de etnia, sexo, religio, etc. parecido com o uso
de esteretipos, no qual o avaliado encaixado em um grupo/categoria e, a partir disso,
as caractersticas do grupo lhe so atribudas. Ex: japoneses so inteligentes, velhos so
lentos para aprender. uma espcie de discriminao que esconde as diferenas entre
indivduos.
Lacombe e Heilborn (2003), apresentam uma classificao considerando os seguintes erros:
subjetividade/unilateralidade (avaliar conforme critrios pessoais e no conforme definido
pelo instrumento de avaliao);
tendncia central (atribuir conceito sempre mdio);
efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a mdia da percep-
o);
falta de memria (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes);
supervalorizao da avaliao/desvalorizao da avaliao;
falta de tcnica (avaliar com base no bom senso pessoal, sem considerar critrios tcni-
cos);
fora do hbito (no considerar mudanas no comportamento desde a ltima avaliao)
posies contrrias (assumir uma postura contrria, independente de quaisquer argumen-
tos).
A melhor maneira de evitar esses problemas submeter os avaliadores a um treinamento pr-
vio, explicando-lhes os critrios a serem utilizados no processo de avaliao e mostrando-lhes
as distores mais comuns. A comisso de avaliao contribui, tambm, para minorar tais pro-
blemas, mediante o monitoramento constante dos especialistas em Recursos Humanos e a tro-
ca de experincias entre os avaliadores
5.5. Punies
Conforme dito anteriormente, a avaliao de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanes disciplinares aos funcionrios. notrio que algumas pessoas, em deter-
minados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los.
O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um comportamento acei-
tvel pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, ser necessria
uma ao disciplinar punio.
A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema, durao do problema,
frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situao), grau
de socializao (grau de formalizao e divulgao das regras), histrico das aes disciplinares
na organizao (busca por equidade) e o apoio gerencial s aes.
As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
Comunicao das regras e critrios de desempenho.

Documentao dos fatos.
Resposta consistente a violaes das regras.
H trs princpios que guiam as aes disciplinares:
1. A ao corretiva prefervel ao punitiva.
2. A ao disciplinar deve ser progressiva depende da gravidade do fato, mas, de forma ge-
ral, segue a sequncia advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser substituda por sesses de
aconselhamento entre empregado e supervisor.
Questes
1. (14683) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- a) I, apenas.

AS Gesto do Desempenho b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
A respeito da poltica de avaliao de de- d) II, apenas.
sempenho individual e institucional das or- e) II e III, apenas.
ganizaes, julgue os itens seguintes.
As falhas identificadas nas organizaes por 3. (102165) CESPE 2015 GESTO DE PES-
meio da avaliao de desempenho indivi- SOAS Clima Organizacional, Gesto do De-
dual devem fundamentar um plano de ca- sempenho
pacitao elaborado para a correo dessas Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
deficincias. mentos de levantamento de dados para
()Certo()Errado uma anlise organizacional e documentos
normativos da organizao.
2. (85890) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS A entrevista, quando aplicada em forma de

Gesto do Desempenho conversa informal no sistematizada, o
instrumento de levantamento de dados or-
Muitos gestores evitam o feedback ou s o ganizacionais mais indicado para minimizar
fazem quando pressionados pela organiza- possveis resistncias dos pesquisados, pois
o. A principal razo parece ser o receio do permite que estes verbalizem o que lhes pa-
confronto com o avaliado, especialmente rea mais importante, independentemente
quando o feedback negativo. Sobre as fa- de um roteiro predefinido pelo pesquisador.
lhas cometidas pelo avaliador no processo
de avaliao de desempenho humano, con- ()Certo()Errado
sidere as afirmaes a seguir.
I Atribuir apenas conceitos no ponto m- 4. (98858) CESPE 2015 GESTO DE PESSO-
dio da escala; o conceito excelente ou o AS Gesto do Desempenho
conceito pssimo seriam excees. Essa fa- Julgue o prximo item, acerca de gesto e
lha chamada de Tendncia Central. avaliao de desempenho. correto afir-
II Julgar o indivduo por alguma caracters- mar que o processo de avaliao demonstra
tica que se destaca, generalizando essa ca- ser prejudicial organizao quando essa
racterstica e contaminando a avaliao de avaliao verifica a necessidade de aperfei-
forma positiva ou negativa, chamada de oamento ou transferncia de rea de al-
Unilateralidade. guns empregados a partir dos resultados da
avaliao de desempenho.
III Valorizar aspectos que o avaliador julga
importantes, mas no o so para a organiza- ()Certo()Errado
o ou para a funo do avaliado. Essa falha
denominada Efeito Halo.
Est correto o que se afirma em
5. (98823) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- a) deve levar em conta as impresses per-
AS Gesto do Desempenho cebidas a respeito dos hbitos pessoais
dos avaliados.
Acerca das tendncias na gesto de pessoas b) no deve cobrir apenas o desempenho
e na gesto de desempenho, julgue o item do cargo ocupado, mas tambm a reali-
subsequente. zao de metas e objetivos da organiza-
A capacidade de influenciar o comporta- o.
mento dos indivduos a ideia central que c) no deve ser comunicada com antece-
sustenta um programa de avaliao de de- dncia ao avaliado, evitando que ele
sempenho. omita as impropriedades.
d) deve ser utilizada para controlar com
()Certo()Errado mais eficcia o comportamento dos co-
laboradores.
e) deve ser vista como uma recompensa
ou punio pelo desempenho passado.
AS Gesto do Desempenho
Acerca do processo administrativo, julgue o 9. (85884) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS
prximo item. Gesto do Desempenho
Definir, por parte dos superiores hierr- A gesto do desempenho humano nas or-
quicos, os objetivos de desempenho dos ganizaes pblicas tem por finalidade o
subordinados, interligar os objetivos de- pleno atendimento das demandas dos cida-
partamentais, dar nfase ao controle dos dos e da sociedade. Sobre a gesto de de-
resultados e avaliar permanentemente os sempenho humano INCORRETO afirmar:
planos de trabalho so etapas especficas
da administrao por objetivos. a) Entre os mtodos utilizados pelos ges-
tores esto a avaliao pela escala grfi-
()Certo()Errado ca e a avaliao 360 graus.
b) Entre as variveis influentes na avalia-
o de desempenho encontra-se a va-
7. (97258) CESPE 2015 GESTO DE PESSO- rivel volitiva, que a informao refe-
AS Gesto do Desempenho, Conceitos B- rente a metas, parmetros e resultados
sicos de Comportamento Organizacional exigidos pela organizao.
Julgue o item seguinte, acerca do processo c) Os ciclos de avaliao de desempenho
organizacional. devero ser sucessivos e ininterruptos.
d) Deve ser um processo de comunicao
Os mecanismos de controle formal, social e permanente, com atividades realizadas
tcnico so exercidos sobre as pessoas para em parceria por gestores e funcionrios
que se alcancem sistemas de controle efica- que visam assegurar que as metas este-
zes. jam constantemente sendo atendidas
de forma eficaz e eficiente.
()Certo()Errado
e) A avaliao de desempenho foi criada,
basicamente, para acompanhar o de-
8. (85909) FCC 2013 GESTO DE PESSOAS senvolvimento cognitivo dos empre-
Gesto do Desempenho gados durante sua permanncia na or-
ganizao, especificamente para medir
Para que uma avaliao de desempenho seu nvel de CHA (Conhecimento, Ha-
proporcione benefcios para a organizao, bilidades e Atitudes) e elevar a perfor-
ela mance.
10. (85872) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS I Entre as suas vantagens esto a diminui-
Gesto do Desempenho o da subjetividade, o maior foco em com-
petncias e os resultados.
O feedback precisa ser tanto quanto poss-
vel II Entre as desvantagens est a do custo
ser mais elevado para implementao e ges-
a) imposto ao invs de solicitado. to.
b) avaliativo ao invs de descritivo.
c) especfico ao invs de geral. III Os impactos do Efeito Halo esto mais
d) geral ao invs de dirigido. presentes nesse sistema de avaliao.
e) indireto ao invs de esclarecido.
IV Na finalizao da avaliao da sua equi-
11. (26322) CESPE 2013 GESTO DE PESSO- pe, o gestor do departamento X considerou
AS Gesto do Desempenho a sua avaliao acrescida da autoavaliao
de cada subordinado, caracterizando o uso
Em relao s tcnicas e instrumentos da do referido modelo.
gesto por competncias e da gesto de de-
sempenho, julgue o item seguinte. Est correto o que consta em
A implantao da avaliao em rede tem a) I e II, apenas.

enfrentado resistncia das pessoas, uma b) I, III e IV, apenas.
vez que expe os avaliados aos colegas, for- c) II e III, apenas.
necedores e clientes durante o processo de d) I e IV, apenas.
avaliao, inibindo as possibilidades de cres- e) I, II, III e IV.
cimento pessoal do empregado dentro da
empresa. 14. (94079) CESPE 2015 GESTO DE PES-
SOAS Gesto do Desempenho, Conceitos
()Certo()Errado Bsicos de Comportamento Organizacional,
12. (85855) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS Os diversos modelos de polticas e de prti-
Gesto do Desempenho cas de gesto de pessoas visam tornar mais
eficientes o desempenho humano e o orga-
Uma das estratgias para melhor gesto nizacional. A esse respeito, julgue o seguinte
do capital intelectual o uso do empower- item.
ment, que possibilita o rompimento do mo-
delo tradicional de relacionamento chefe- O desempenho profissional eficiente resulta
-empregado e tem como princpios gerais, da combinao das caractersticas pessoais
EXCETO: do indivduo, do tipo de atividade que ele
exerce e do ambiente de trabalho onde ele
a) Estimular o trabalho em equipe. se encontra inserido.
b) Compartilhar a informao com todos.
c) Desenvolver uma atitude de interde- ()Certo()Errado
pendncia.
d) Criar modelos patriarcais mais afetivos.
e) Delegar e capacitar. 15. (70555) CESPE 2013 GESTO DE PESSO-
AS Gesto do Desempenho
13. (85840) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS Julgue o item seguinte, relativo avaliao
Gesto do Desempenho de desempenho.
Sobre o modelo de Avaliao 360 Graus, Sendo o desempenho uma consequncia do
considere: estado motivacional e do esforo do indiv-
duo para atingir objetivos, somente poder
ser continuamente melhorado sem a inter-
veno externa.
()Certo()Errado
16. (70523) CESPE 2014 GESTO DE PES-

Acerca da gesto de pessoas nas organiza-
es, julgue o item a seguir.
Os bons desempenhos individuais esto di-
retamente relacionados s habilidades de-
senvolvidas na realizao das tarefas, e no
motivao para o trabalho.
()Certo()Errado
17. (42483) CESPE 2013 GESTO DE PES- A correlao correta est feita em:
a) A-IV B-V C-III D-I E-II.
b) A-V B-III C-II D-IV E-I.
c) A-II B-V C-I D-III E-IV.
A respeito das relaes humanas no traba- d) A-I B-V C-IV D-II E-III.
lho, julgue o item a seguir. e) A-III B-IV C-I D-II E-V.
O desempenho profissional no trabalho re- 19. (26383) CESPE 2013 GESTO DE PESSO-
sulta da combinao da motivao e das AS Gesto do Desempenho, Gesto por
habilidades requeridas para a realizao das Competncias
atividades, sem que haja relao de depen-
dncia das condies do ambiente em que No que diz respeito gesto de pessoas e
as pessoas se encontram. aos seus processos constituintes, julgue o
item a seguir.
()Certo()Errado
De acordo com a gesto de desempenho, as
tarefas e atividades de uma organizao de-
18. (42395) FCC 2014 GESTO DE PESSOAS vem ser realizadas com base nas competn-
Gesto do Desempenho cias e nos resultados dessa entidade.
O quadro abaixo apresenta falhas comuns ()Certo()Errado
cometidas pelo avaliador durante o proces-
so de avaliao de desempenho humano.
Correlacione as colunas corretamente:
20. (104683) CESPE 2015 GESTO DE PESSOAS Gesto do Desempenho

Com referncia gesto de pessoas, julgue o item que se segue.
Em geral, as organizaes tm utilizado modelos de gesto de desempenho cuja fundamenta-
o restringe-se aos comportamentos, dado que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliao desses comportamentos.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010473#.WNQYwzsrJPY
Gabarito:1. (14683) Certo2. (85890) A3. (102165) Errado4. (98858) Errado5. (98823) Certo6. (98717) Errado
7. (97258) Certo8. (85909) B9. (85884) B10. (85872) C11. (26322) Errado12. (85855) D13. (85840) A14. (94079) Certo
15. (70555) Errado16. (70523) Errado17. (42483) Errado18. (42395) C19. (26383) Certo20. (104683) Errado
17. GESTO DE PROCESSOS
Sordi associa a abordagem da Gesto por Processos com a abordagem Sistmica das organiza-
es: Sistema um conjunto de elementos interconectados cuja transformao em uma de
suas partes influencia todas as demais.
Nesse contexto moderno, as organizaes so vistas como sistemas abertos, que interagem
com o meio ambiente, fazendo trocas com outros sistemas, processando insumos e transfor-
mando-os em produtos, incorporando alteraes benficas e neutralizando as malficas. Essa
troca entre os sistemas permite a sobrevivncia e adaptao das organizaes.
17.1. Processos
Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente especfico. Esses inputs podem ser materiais, informaes,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, o de transformao. Esse concei-
to remete a trs elementos:
1. O que ser transformado input a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformao a prpria realizao do processo;
3. O resultado da transformao output sada ou produto do processo, que destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback d ao processo a sua caracterstica cclica, representando o reincio das opera-
es e gerando informaes para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas que trans-
forma insumos (entradas) em produtos (sadas). A famlia de normas ISO 9000 constitui um am-
plo modelo conceitual relativo implantao da qualidade nas organizaes. A implementao
de um sistema de gesto da qualidade com base na ISO pressupe a viso sistmica (global,
integrada) da organizao.
Para a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequncia, vo conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) define processos
como um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cida-
do. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequncias de
atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados, bem
como a competncia humana de tomar decises.
Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] uma ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ao.
Sordi (2014): fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organizao e que
proporcionam agregao de valor sob a tica do cliente final.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (CBOK 3.0 2013) define processo
como uma agregao de atividades e comportamentos executados por humanos ou mqui-
nas para alcanar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questo especfica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e so
governadas por regras de negcio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cida-
dos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientaes e consomem recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela
tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transforma-
o de entradas em sadas. Frequentemente a sada de um processo a entrada para o proces-
so seguinte.
Segundo essa viso, qualquer instituio um mar de processos em contnua execuo pe-
las pessoas que compem a fora de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que os
produtos/servios de um constituem a entrada para outro.
A essas combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas caractersticas bsicas de um processo de
trabalho:
Fronteiras (incio e fim) e objetivos claros;
Recursos controlados (tempo, pessoas, finanas, materiais, etc.);
Atividades interdependentes so projetadas e ordenadas (definio de quando e de como
as atividades ocorrem);
Gerenciamento: planejamento, controle, sincronizao, responsvel (dono do processo);
Resultado especfico e previsvel;
Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
Melhoria: mecanismos de feedback e evoluo contnua.
17.1.1. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificao mais comum :
Processos principais entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso. So tambm deno-
minados processos finalsticos, primrios, essenciais, de negcio. So processos tipicamen-
te ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.
Processos de Apoio do suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, servios e insumos que no alcanam diretamente o cliente. Tam-
bm chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em
quatro grupos genricos e comuns maioria das organizaes: suprimento; tecnologia;
recursos humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte no gerarem direta-
mente valor aos clientes no significa que no sejam importantes para a organizao. Os
processos de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na medida em
que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primrios.
Processos Gerenciais os processos de gerenciamento so utilizados para medir, monito-
rar e controlar atividades de negcio. So as decises da gerncia, ligadas s estratgias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primrio, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento no agregam diretamente valor aos
clientes, mas so necessrios para assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e
eficiente.
Os processos de suporte e de gerenciamento so processos de informao e de deciso. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial
e se relacionam com a alocao de recursos.
2. Processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as reas. Os processos horizontais podem ser:
voluntrios ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo;
formais definidos previamente por meio de documentos formais;
coordenados exigem times de organizao mais complexa e formal.
Alm dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
Macroprocessos conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma

funo da organizao e causa impacto direto na vida desta;
Processos conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas);
Subprocessos conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo especfico em
apoio a um processo;
Atividades conjunto de tarefas sequenciais ou simultneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
Principais: tm participao direta na criao do bem ou servio.
Secundrias: no tm participao direta (infraestrutura, RH, etc.).
Transversais: conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou provisrio
Tarefas/operaes uma decomposio ou detalhamento de uma atividade. a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou mquina.
17.1.2. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
sada para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas en-
tradas. Qualquer processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio na
organizao e prontamente eliminado.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, ci-
tam-se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes tcnicas do produto ou servio,
tempo de atendimento, qualificao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos relaciona-
dos a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservao do meio ambiente, descarte ade-
quado de produtos no perecveis (como vidro, plstico, borrachas), exigncia de uma condu-
o tica dos negcios, etc.
17.1.2.1. No Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas no conformidades.
No conformidades podem ser traduzidas como o no atendimento a um requisito.
Os produtos e servios da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma no
conformidade.
necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua reincidncia, conhecendo-se e eli-
minando-se suas causas. A causa o fator que efetivamente provocou o desvio em relao a
uma condio planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o
atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da no conformi-
dade, o resultado diferente do esperado ou necessrio
17.1.3. Glossrio
BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um con-
junto de tecnologias habilitadoras.
BPMS (BPM Systems/Suite Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcio: tecno-
logias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicaes integradas de
software para gerenciamento de processos de negcio.
BPMN (Business Process Modeling Notation): especificao para modelagem visual de pro-
cessos cujo objetivo prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada
tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usurios.
Gargalo: restrio na capacidade que cria uma fila.
Requisitos do processo: a traduo das necessidades e das expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
No conformidade: no atendimento a um requisito.
Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organizao (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).
Regras de negcio: definem como o seu negcio funciona (polticas, interesses, objetivos,
compromissos ticos, etc.).
Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padres e ambiente tecnolgico, vi-
sando gesto de processos.
17.2. Gesto por Processos
Gerenciar os processos a nfase de uma organizao em melhorar a forma como o trabalho

realizado. Em outras palavras, a busca pela eficincia na utilizao dos insumos e a otimizao
da sequncia de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/servios aos clientes.
Alguns princpios guiam o gerenciamento de processos:
Processos de negcios so recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negcio permite criar valor consis-
tentemente aos clientes.
Os processos de negcios devem constantemente ser melhorados.
Tecnologia da Informao um viabilizador essencial.
Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negcio ou Business Process
Management (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, docu-
mentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio (automatizados ou no)
para alcanar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de
uma organizao.
A prtica de BPM definida como um conjunto de valores, crenas, lideranas e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera e guiam o comportamento e
a estrutura da organizao. BPM trata processos de negcio como ativos da organizao e visa
entregar valor aos clientes.
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Manage-
ment) uma disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos de uma
organizao com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratgias, objetivos, cultura, es-
truturas organizacionais, papis, polticas, mtodos e tecnologias para anali-
sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-
cer a governana de processos. (BPM-CBOK. V3)
O GesPblica ensina que a gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades

capaz de:
1. gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio;
2. integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
A percepo da viso do cliente extremamente importante, pois o cliente no enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou servio gerado pelo processo, que aquilo que aten-
de efetivamente sua necessidade.
Entre as principais causas que levam uma organizao a gerir seus processos de trabalho, pode-
-se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de nveis hierrquicos; estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realizao; unidades administrativas no
integradas; fuso/ciso/criao de rgos; baixa produtividade em funo de processos no
documentados, no entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, no controlados,
no alinhados s necessidades dos clientes.
Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos:
Gesto de processos simplesmente administrar os processos existentes na organizao,
sem grandes impactos na estrutura;
Gesto por processos implica estruturar toda organizao em funo dos processos. O foco
total est nos processos; os funcionrios so vinculados a processos (e no a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.
17.2.1. Estrutura por Processos
O modelo tradicional da organizao formal gesto por funes, baseada em departamentos
estanques e isolados cada vez mais sinnimo de falta de agilidade num mundo marcado por
mudanas e necessidades de adaptao. A estrutura funcional cria lacunas entre os departa-
mentos, conforme o organograma a seguir.
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituio atravessam as fronteiras das reas e so executados por colabo-
radores de diversos setores ou cargos (processos transversais interfuncionalidade).
Quando esses setores no se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente ser
afetado negativamente e o processo ter falhado.
Enquanto a viso funcional focaliza a especializao, sustentada por forte estrutura hierrquica,
a viso de processo enfoca o prprio trabalho, a fim de gerenci-lo.
Para tornar a organizao mais flexvel, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho sequenciado em termos de uma cadeia de relaes entre
as diversas unidades da organizao.
A estrutura horizontal dos processos prope uma abordagem que fuja da organizao funcio-
nal (tradicional). Os departamentos so scios, no concorrentes, por isso a gesto deve ser
orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, con-
trolar e melhorar processos de negcio.
Gesto Funcional Gesto por Processos

Foco na funo, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes
Viso sistmica da organizao
Viso restrita s atividades departamentais
estamos juntos nisso, dependemos uns
cada um por si, cuido e entendo apenas do seu
dos outros, ajudo os colegas e sei da minha
servio, no confio nos outros
importncia para o processo, confio
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
Informaes restritas a poucas pessoas Informaes compartilhadas
Hierarquia rgida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento
Avaliao do desempenho centrada na funo Avaliao centrada no resultado do processo
O problema est nos empregados: troque a O problema est nos processos
pessoa, motive, ache algum melhor melhore o processo, remova obstculos
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas
17.2.2. Vantagens
A bibliografia revela que a gesto por processos proporciona as seguintes vantagens, entre ou-
tras:
Alinhar estrategicamente a organizao, compatibilizando os processos com a misso, a
viso e a estratgia;
Evidenciar as reais necessidades de alocao de recursos;
Priorizar atividades pertinentes e ajustar a fora de trabalho;
Identificar e corrigir processos: que no agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.
Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficincia, no cliente e na qualidade dos produ-
tos/servios;
Integrar e orientar as vrias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcanar os resultados viso sistmica;
Evitar a descontinuidade nos casos de substituies de executores/gestores;
Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se esto
atingindo os objetivos a que se propem;
Obrigar a organizao a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
Gerar maior rapidez nas solues e busca constante por melhoria.
17.2.3. Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gesto de Processos para o Governo aborda duas vises sobre a matu-
ridade de processos: CBOK e SDPS.
A viso do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco nveis de maturida-
de, e cada um de seus estgios representa a maneira como a organizao transformada na
medida em que seus processos e capacidades so aperfeioados.
Nvel 1 Inicial: os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no
consistente e difcil prever os resultados.
Nvel 2 Gerenciado: a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os com-
promissos primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que
executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Nvel 3 Padronizado: os processos padres so consolidados com base nas melhores pr-
ticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos
para suportar diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam
uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e experincias.
Nvel 4 Previsvel: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados so explo-
radas e devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado
estatisticamente durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando
a variao, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermedirios.
Nvel 5 Otimizado: aes de melhorias proativas e oportunistas buscam inovaes que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida
para alcanar seus objetivos de negcio.
A viso da SDPS de maturidade de processos acompanha a prpria definio de seu ciclo de

gesto, ou seja, os nveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do
conhecimento das equipes envolvidas e da minimizao dos riscos de efeitos indesejados:
Nvel 1 Processos modelados: os processos so identificados a partir de seus valores, de
seus impactos/motivaes/caractersticas, de seus papis (valor adicionado, insumo, refe-
rncia, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critrios, condies / aes, atividades) e
de seus efeitos colaterais.
Nvel 2 Processos simulados: os processos so simulados a partir da introduo de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformao, distribuies
estatsticas, valores mximo/mnimo/mdio, etc.) que nos permitem a criao e a anlise
de cenrios distintos, reduzindo os riscos da implantao e induzindo, quando necessrio,
mudanas nos modelos de processos.
Nvel 3 Processos emulados: os processos so emulados a partir da coexistncia de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenrios e
dos possveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Nvel 4 Processos encenados: os processos so realizados conforme os modelos desenha-
dos, simulados e emulados, e a observao das novas condies exigidas pela realidade
induz a permanentes adequaes dos requisitos de processo.
Nvel 5 Processos interoperados: os processos so executados e geridos alm das frontei-
ras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituies como, por exemplo, no
caso da execuo de polticas pblicas.
17.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas h uma diferena entre os
conceitos.
Mapeamento a descrio grfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem
como principal objetivo desenhar e representar uma sequncia de processos, subprocessos,
atividades e tarefas, sendo necessrio elaborar um fluxograma para melhor entender, docu-
mentar e medir o trabalho da organizao.
Consiste em se colocar o processo em um grfico (geralmente, um fluxograma) para orientao
em suas fases de avaliao, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualizao
do processo, no relacionamento de suas variveis e no relacionamento com outros participan-
tes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).
O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de mapea-
mento.
O conceito de modelagem vem da definio de modelo: uma representao simplificada de
uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos,
narrativos ou alguma combinao desses tipos.
A modelagem de processos de negcio o conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de processos de negcio existentes ou propostos. Pode prover uma perspec-
tiva ponta a ponta ou uma poro dos processos primrios, de suporte ou de gerenciamento.
Modelos possuem ampla gama de aplicaes nos ambientes de negcio, incluindo: organizao
(estruturao), descoberta (aprendizagem), previso (estimativas), medio (quantificao),
explicao (ensino, demonstrao), verificao (validao), controle (restries, objetivos)
As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio
para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns mtodos de desenvolvimen-
to de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer vrias
passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo
com o propsito e escopo do esforo.
O propsito da modelagem, portanto, criar uma representao do processo de maneira com-
pleta e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nvel de detalhamento e o tipo es-
pecfico de modelo tm como base o que esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama
simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode
ser necessrio em outros.
Os desenhos tipicamente fornecem uma viso abrangente dos os principais componentes do
processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de processo e
modelo tm diferentes propsitos e aplicaes (representam diferentes estgios de desenvolvi-
mento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no entendimento, anlise
e desenho de processos).
Diagrama uma notao simples que retrata os principais elementos de um fluxo de pro-
cesso, mas omite detalhes;
Mapa tem maior preciso e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com
outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);
Modelo possui maior preciso, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afe-
tam seu desempenho, e sua representao pode ser utilizada para mostrar o desempenho
do que est sendo modelado (simulao).
17.2.5. Tcnicas de Modelagem
17.2.5.1. Fluxograma
Tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns smbolos pa-
dronizados.
a representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitao entre as reas e as aes realizadas em cada atividade, bem como
as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas atividades. Ele apresenta a se-
quncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso sistmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organizao, ao invs de
analisar apenas uma rea (processos dentro de processos). A partir dessa viso, pode-se iden-
tificar como se agrega valor na organizao, perceber que os clientes so mais importantes que
funes e entender como o trabalho feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de anlise de processos:

uma ferramenta grfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
Permite uma viso global (sistmica) de todo o processo analisado os integrantes de cada
atividade passam a se ver como componentes do processo e no como uma atividade iso-
lada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antece-
dentes ou subsequentes.
Mostra gargalos e oportunidades de aperfeioamento no processo.
Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas
vezes, clientes negligenciados em anlises anteriores.
Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza smbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de ope-
raes em um processo. Uma das notaes mais conhecidas a Business Process Management
Notation (BPMN) ou Notao de Modelagem de Processo de Negcio, que apresenta os ele-
mentos bsicos a seguir:
17.2.5.2. Mapofluxograma
Representao do fluxograma do processo em uma planta de edifcio ou na prpria rea em

que a atividade se desenvolve (layout).
1. Inspecionar a matria-prima;
2. Estocar a matria prima;
3. Usinar material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
17.2.5.3. Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa es-
pecfica, ou durante uma srie de aes, podendo registrar o andamento do processo por meio
de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma mquina, numa es-
tao de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades
em cinco categorias:
Operao Processamento, modificao do item
Inspeo Examina o item e o compara a um padro
Deslocamento do item de um lugar para outro (no considerado

Transporte
quando faz parte da operao ou da inspeo)
Prxima ao no executada (o item no recebe nenhum valor

Espera
agregado)
Armazenamento Guardado sob controle
17.2.5.4. SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho comear. Ajuda a definir adequadamente o problema: iden-
tificao das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais entradas a
serem processadas e a relao quanto s sadas geradas aos clientes.
particularmente til quando no estiver claro: quem prov contribuies ao processo, quais
especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo,
o que so as exigncias dos clientes.
17.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de servio mapa de servio) uma tcnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de servios, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interao com o cliente.
uma representao de todas as transaes que constituem o processo de entrega do servio,
identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtm evidncias tan-
gveis do servio) como as atividades de retaguarda (no presenciadas pelo cliente), separadas
pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as experin-
cias do cliente e gera evidncias tangveis do servio.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de servio. Nele, as atividades so divididas em linhas de
interao (separa aes do cliente da rea de ao do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
aes visveis e invisveis ao cliente), interao interna (distingue as atividades de escritrio) e
implementao (separa as atividades de gerenciamento das operaes de servio propriamen-

te ditas).
17.2.6. Ciclo de Vida BPM

Os processos de negcio devem ser gerenciados em um ciclo contnuo para manter sua integri-
dade e permitir a transformao. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem,
anlise, desenho, medio de desempenho e transformao. Envolve uma continuidade, um
ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negcio estejam alinhados com a
estratgia organizacional e focados no cliente.
Existem diversos mtodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o
BPM-CBOK: planejamento, anlise, desenho, implementao, monitoramento e controle e refi-
namento.
1. Planejamento: nessa etapa, so
vistas as necessidades de alinha-
mento estratgico dos processos.
Deve-se desenvolver um plano e
uma estratgia dirigida a proces-
sos para a organizao, fornecen-
do a estrutura e o direcionamen-
to para gerenciamento contnuo
de processos centrados no clien-
te. Alm disso, so identificados
papis e responsabilidades orga-
nizacionais associados ao geren-
ciamento de processos, aspectos relacionados a patrocnio, metas, expectativas de desem-
penho e metodologias.
2. Anlise: o foco compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e dos
objetivos desejados. Envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua efici-
ncia e eficcia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
3. Desenho: a concepo de novos processos de negcio e a especificao de como esses
funcionaro, sero medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criao do modelo futu-
ro de processos de negcio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negcio e de desempe-
nho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicaes
de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados e controles financeiros e opera-
cionais interagem com os processos.
4. Implementao: a aplicao do desenho aprovado do processo de negcio na forma de
procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento e Controle: contnua medio e monitoramento dos processos de negcio
fornece informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atin-
gir os objetivos dos processos.
6. Refinamento: tambm chamado de transformao, responsvel pela transformao dos
processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Trata de desafios asso-
ciados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de pro-
cessos. Alternativamente, chamado de encenao, revendo o modelo de processo e
implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.
Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK no
ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o nmero de fases e
os rtulos usados para descrever essas fases: a prtica de ciclos de
vida de processos de negcio ir variar em funo do escopo ao qual
aplicado. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como
um ciclo bsico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.
17.2.7. Transformao de Processos

As organizaes necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender s deman-
das dos clientes. A transformao de processos a mudana de maneira planejada (organizada,
disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negcio.
Representa desafios de gerenciamento de mudana organizacional e orientado a melhoria
contnua e otimizao de processos.
As organizaes podem transformar seus processos com base em tticas incrementais (pro-
gressivas, evolucionrias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas so:

1. Melhoria de processos: uma evoluo incremental; faz mudanas especficas, ajustes.
Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contnua) e usa mtodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.
2. Redesenho: diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holstica
para o processo (viso do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar peque-
nas mudanas incrementais. Embora possa levar a mudanas significativas, essas mudan-
as continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.
3. Reengenharia: um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias
drsticas no negcio. A filosofia jogue tudo fora e recomece do zero. Ao contrrio da
TQM (Total Quality Management), a reengenharia no procura introduzir melhorias nos
processos j existentes, mas sim a eliminao e total reinveno das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
reinventar a empresa.
4. Mudana de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer neg-
cios.
Comparao entre as quatro abordagens:
Questes

GERAL Gesto de Processos GERAL Gesto de Processos
Os macroprocessos organizacionais defi- A gesto de processos
nem como os diversos projetos distribudos
pela estrutura da organizao consolidaro a) tem como foco a alta gerncia.
a interao entre a organizao e seus mer- b) possibilita uma viso mais ampla e hori-
cados ou ambientes. zontal do negcio.
c) dificulta o balanceamento do uso dos
()Certo()Errado recursos.
d) impede o envolvimento dos funcion-
rios de todos os nveis.
2. (98742) CESPE 2015 ADMINISTRAO e) privilegia a viso funcional da organiza-
GERAL Gesto de Processos o.
Com relao a gesto de projetos e proces-
sos, julgue o item subsequente. 5. (102746) CESPE 2013 ADMINISTRAO
GERAL Ferramentas da Qualidade, Gesto
A gesto de processo busca a maximizao de Processos
do nmero de handoffs existentes ao longo
de um processo, o que leva a uma maior co- Em relao s tcnicas de fluxogramao,
nexo entre os diversos setores envolvidos. julgue os itens seguintes.
()Certo()Errado Em fluxograma de grande complexidade

empregado na descrio de um processo,
deve-se evitar a utilizao de conectores.
GERAL Gesto de Processos ()Certo()Errado
A gesto de processos est relacionada com

o aprimoramento do funcionamento orga- 6. (102381) CESPE 2014 ADMINISTRAO
nizacional. A respeito desse assunto, julgue GERAL Gesto de Processos
o item a seguir. Acerca da gesto de processos, assinale a
Os conceitos relacionados gesto de pro- opo correta.
cessos organizacionais incluem as tcnicas a) Gerao de pedidos e atendimento a
de brainstorming, melhoria contnua, ma- clientes so exemplos de processos pe-
peamento de processos e reengenharia. Por rifricos em uma organizao.
meio da reengenharia, realiza-se o desenho b) Em uma secretaria de educao, as
de fluxogramas das tarefas e, pelos mapas, reas de contabilidade e compras exe-
possvel promover a medio de custos, cutam processos de apoio ao funciona-
resultados e produtividade. mento da secretaria.
()Certo()Errado c) As reas de desenvolvimento de proje-
tos de uma organizao da construo
civil so consideradas reas de apoio.
d) Na rea de atendimento ao cliente, no 10. (82690) CESPE 2014 ADMINISTRAO
se desenvolvem processos centrais das GERAL Gesto de Processos
organizaes.
e) A gesto de um processo deve ser exe- Acerca da gesto de processos e contratos,
cutada por especialistas de uma rea julgue o item abaixo
especfica da organizao. Na administrao pblica, o sucesso na ges-
to de processos pode ser medido conside-
7. (102247) CESPE 2014 ADMINISTRAO rando-se a imagem organizacional e a satis-
GERAL Gesto de Processos fao dos cidados
Com relao a gesto de processos e de ()Certo()Errado
qualidade, julgue o item a seguir.
Em processos pautados no atendimento a 11. (14553) CESPE 2012 ADMINISTRAO
cidados, as entradas so determinadas pe- GERAL Gesto de Processos
las necessidades da organizao que realiza
o processo. No fluxograma de um processo, a imagem
de uma caixa com formato de losango uti-
()Certo()Errado lizada para determinar pontos de tomada
de deciso.
GERAL Gesto de Processos
No que tange gesto de processos e de 12. (82654) CESPE 2014 ADMINISTRAO
projetos, julgue o item subsecutivo. GERAL Gesto de Processos
Um gerente que modifique a sequncia de Acerca da gesto de processos, assinale a
atividades geradoras de valor para determi- opo correta.
nado cliente estar alterando a essncia de
um projeto da organizao. a) Gerao de pedidos e atendimento a
clientes so exemplos de processos pe-
()Certo()Errado rifricos em uma organizao.
b) Em uma secretaria de educao, as
9. (102156) CESPE 2015 ADMINISTRAO reas de contabilidade e compras exe-
GERAL Gesto de Processos cutam processos de apoio ao funciona-
mento da secretaria.
Acerca da gesto de processos, julgue os c) As reas de desenvolvimento de proje-
prximos itens. tos de uma organizao da construo
civil so consideradas reas de apoio.
Tendo em vista que h diversos tipos de d) Na rea de atendimento ao cliente, no
fluxogramas passveis de utilizao nas or- se desenvolvem processos centrais das
ganizaes, o gerente deve escolher o mo- organizaes.
delo de fluxograma que melhor se adapte a e) A gesto de um processo deve ser exe-
sua forma de conduzir e que, tambm, seja cutada por especialistas de uma rea
mais adequado ao processo em estudo. especfica da organizao.
()Certo()Errado
GERAL Gesto de Processos, Gesto de GERAL Gesto de Processos
Projetos
A prtica gerencial de BPM (business pro-
O processo rene um conjunto de ativida- cess modeler) est fundamentada em um
des que so desenvolvidas temporariamen- ciclo de vida contnuo que se define pelas
te e com caractersticas nicas e exclusivas atividades de planejamento, execuo e
para cada momento em que so desempe- correo.
nhadas.
()Certo()Errado
()Certo()Errado
14. (72655) CESPE 2014 ADMINISTRAO GERAL Gesto de Processos
A abordagem por processos considera que
Atualmente, a gesto por processos uma um processo um conjunto de atividades
tendncia nas organizaes, visto que con- ou comportamentos desenvolvidos e execu-
tribui para o aumento da qualidade e para a tados por pessoas ou mquinas para alcan-
reduo de custos dos produtos e servios. ar uma ou mais metas.
GERAL Gesto de Processos GERAL Gesto de Processos
Acerca da gesto de projetos e processos Um processo, que deve ser planejado para
nas organizaes, julgue os itens que se se- agregar valor, pode ser definido como um
guem. conjunto de atividades inter-relacionadas
que transformam entradas (insumos) em sa-
O planejamento estratgico e a qualidade das (produtos).
total so exemplos de aspectos comporta-
mentais da gesto de processos nas organi- ()Certo()Errado
zaes, garantindo a devida transformao
dos insumos em produtos de valor agrega-
do. 20. (115159) CESPE 2014 ADMINISTRAO
()Certo()Errado
Acerca da gesto de processos e de contra-
tos, julgue o item subsecutivo.
GERAL Gesto de Processos A estrutura organizacional orientada pelo
modelo de gesto por processo favorece a
O BPM, mesmo no possuindo um ciclo de obteno de maior eficcia organizacional
vida nico, pode ser sumarizado por um na entrega de produtos e na prestao de
conjunto interativo de atividades que in- servios aos clientes.
cluem anlise, planejamento, desenho e
modelagem, monitoramento e controle, im- ()Certo()Errado
plantao e refinamento.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010515#.WNQZEjsrJPY
Gabarito:1. (14548) Errado2. (98742) Errado3. (108402) Errado4. (102783) B5. (102746) Errado6. (102381) B
7.(102247)Errado8.(99754)Errado9.(102156)Certo10.(82690)Certo11.(14553)Certo12.(82654)B13.(72671)Errado
14. (72655) Certo15. (14641) Errado16. (14562) Certo17. (14554) Errado18. (14559) Certo19. (14555) Certo
20. (115159) Certo
18. QUALIDADE NO SERVIO PBLICO MODELO DO GESPBLICA
Historicamente, o Brasil reconhecido negativamente por sua administrao tradicional (bu-

rocrtica), cujo paradigma principal o processo de trabalho burocratizado, de acordo com a
norma, sem preocupar-se com os objetivos. A pergunta que orienta as aes do servidor : o
que fao e considero ser bom est de acordo com as normas?
Entretanto, nos ltimos anos, vem ocorrendo uma transformao baseada na administrao
gerencial (ps-burocrtica), com enfoque na Qualidade, cujo paradigma o foco no cliente,
ou seja, focar em aes que gerem resultados positivos aos cidados (agregar valor socieda-
de). O servidor deve se perguntar: o que fao considerado bom pelo meu cliente? Esse o
contexto da busca pela Excelncia nos servios pblicos.
Melhorar a qualidade e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos ser-
vios pblicos a que tem direito o grande desafio da gesto pblica. Na Administrao Pbli-
ca, a preocupao com a qualidade est relacionada com a questo de cidadania: os cidados
mantm a mquina governamental por meio do pagamento de impostos, taxas etc. e esperam,
em contrapartida, receber servios pblicos de qualidade equivalente contribuio feita.
A adoo dessa nova filosofia pressupe um esforo significativo de mudana nos padres cul-
turais vigentes na administrao pblica brasileira, de forma a viabilizar a introduo de prti-
cas de trabalho mais eficientes e de modelos de gesto mais democrticos. Tal esforo de mu-
dana dever ser alicerado numa viso sistmica (global) das organizaes, privilegiando tanto
a modernizao de mtodos e processos de trabalho como o desenvolvimento das pessoas.
A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da administrao pblica leva em
conta duas dimenses: a dimenso formal que se refere competncia para aplicar e produ-
zir mtodos, tcnicas e ferramentas e a dimenso poltica que se refere competncia para
projetar e realizar aes pblicas que atendam s necessidades dos cidados.
O fator de coerncia de todo o movimento da Qualidade est na deciso estratgica de orientar
todas as aes tendo como foco o cidado (cliente) enquanto destinatrio dos servios pblicos
e da ao do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
18.1. Breve Histrico Brasileiro

Desde a abertura de mercado promovida pelo governo Collor, na dcada de 90, o Brasil buscou
mtodos que capacitassem as empresas e o servio pblico em relao qualidade e produ-
tividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou o
Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio Pbli-
co.
Em 1996, com a Reforma Gerencial do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao
na Administrao Pblica QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio
um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Es-
tado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, agregando a experin-
cia dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de satisfao
dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao Cidado e a
implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de Atendimento ao
Cidado.
Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratiza-
o GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburo-
cratizao.
O GesPblica busca contribuir para a qualidade dos servios e para a gerao de ganhos sociais.
Busca apoiar o desenvolvimento e a implantao de solues que permitam um contnuo aper-
feioamento dos sistemas de gesto das organizaes pblicas e de seus impactos junto aos
cidados.
18.2. Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao
A compreenso de que um dos maiores desafios do setor pblico brasileiro de natureza ge-
rencial fez com que o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA,
institudo pelo Decreto 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, buscasse um modelo de excelncia
em gesto focado em resultados e orientado para o cidado.
um programa de qualidade orientado para organizaes pblicas dos trs poderes, da admi-
nistrao direta e indireta, nos trs nveis da federao. Esse modelo auxilia as organizaes p-
blicas que esto em busca de transformao gerencial rumo excelncia da gesto. Ao mesmo
tempo, permite avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasilei-
ras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado (apesar de no ser
este o objetivo do Programa).
O programa voltado para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, o aumento da com-
petitividade do pas, a melhoria contnua da gesto e o rumo da excelncia, tendo como princi-
pais caractersticas o fato de ser:
Essencialmente pblico a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelen-
te, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas
no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e respeitar os
princpios constitucionais;
Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e atualiza-
es;
Focado em resultados para a sociedade/cidados o atendimento total ou parcial das

demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com impactos na
melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do gover-
no.
O artigo 2 do Decreto 5.378/2005 preconiza:
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integra-
das em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional
voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens geren-
ciais, que objetivem:
I eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao
e avaliao das polticas pblicas;
III promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativa-
mente aos resultados da ao pblica;
IV assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequa-
o entre meios, aes, impactos e resultados; e
V promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Outros artigos relevantes do Decreto 5.378/2005:
Art. 4 Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero estabeleci-
dos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
Art. 5 A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no GESPBLICA
dar-se- mediante adeso ou convocao.
1 Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do
rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA,
que, por meio da auto-avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua
gesto.
2 Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao
pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de
contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao
do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do exer-
ccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo Presidente da
Repblica.
Art. 6 Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e orga-
nizaes, pblicas ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico rele-
vante, no remunerado.
De forma geral, h trs objetivos bsicos que se espera alcanar com o Programa:
1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos.
2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico.
Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso do
modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas,
promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua:
Autoavaliao da gesto: os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de gesto
e o comparam ao Modelo de Excelncia.
Gesto do atendimento: aes para que os rgos possam melhor se preparar para o aten-
dimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de Servios ao
Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta rea tem a nobre
incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais importante atender as
expectativas e necessidades dos cidados.
Desburocratizao: melhoria dos processos, simplificao de procedimentos e rotinas e
a busca pela desregulamentao, visando a garantir maior velocidade mquina estatal,
condizente com as expectativas da sociedade.
18.3. Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
Um Modelo um exemplo que se pretende reproduzir ou imitar. Um Modelo de Excelncia em

Gesto (MEG) baseado em um conjunto de fundamentos j comprovados e reunidos pela te-
oria da administrao, extrados da prtica de organizaes lderes de classe mundial (as me-
lhores prticas). Reflete, portanto, a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
diversas organizaes, pblicas e privadas, universidades e especialistas do Brasil e do exterior,
estando baseado em um conjunto de Fundamentos da Excelncia, que se desdobram em um
conjunto de processos, que produzem os resultados.
Dessa forma, um Modelo de Excelncia em Gesto deve ser considerado como um modelo de
referncia em gesto organizacional, que desempenha um papel de referncia para os tomado-
res de deciso a respeito de prticas a serem empregadas e tambm pode ser utilizado como
um modelo de avaliao para estabelecer o grau de maturidade do sistema de gesto de uma
organizao.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP GESPBLICA) foi concebido a partir da
premissa de que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as
particularidades inerentes sua natureza pblica: ser excelente sem deixar de ser pblica.
Dessa forma, o modelo faz referncia a dois aspectos essenciais:
Tcnico: fiel aos modelos internacionais.
Institucional: revestido de terminologia e de conceitos prprios da administrao pblica.
Este modelo de excelncia em gesto, de padro internacional, que expressa o entendimento

vigente sobre o estado da arte da gesto contempornea, a representao de um sistema
de gesto que visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas.
constitudo por elementos integrados, que orientam a adoo de prticas de excelncia em
gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de de-
sempunho e de qualidade em gesto.
Esse padro de qualidade internacional, alinhado com o modelo de excelncia de gesto utili-
zado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Entre eles, destacam-se os prmios
President's Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcolm Baldrige National
Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prmio Nacional da Qualidade (da Fundao
Nacional da Qualidade) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
O uso do Modelo permite que rgos e entidades pblicos possam identificar e atuar na imple-
mentao de ciclos contnuos de avaliao de seus sistemas de gesto, oportunizando o conhe-
cimento das prticas, dos resultados atuais e seu alinhamento aos requisitos do MEGP, o que
permite agregar valor s Oportunidades de Melhoria identificadas, incrementar e inovar nos
Pontos Fortes. A manuteno cclica do processo de avaliao assegura que os resultados da
gesto se mantenham ao longo do tempo e se tornem efetivos.
A contemporaneidade do modelo de gesto implica
aperfeio-lo continuamente para que se mantenha
atual a qualquer tempo. Este o trabalho que tem
sido feito ao longo do tempo para que o sistema de
gesto pblico continue como efetivo instrumento de
transformao gerencial rumo excelncia. A verso
atual do MEGP foi publicada em 2016.
No MEGP preconizado pelo GesPblica h 8 Critrios
de Excelncia que tm como base os fundamentos
constitucionais e como pilares os fundamentos da ex-
celncia em Gesto Pblica (figura ao lado). Esses ele-
mentos, juntos, representam a excelncia em gesto
pblica no Brasil.
Oito Critrios de Excelncia: Governana, Estratgias e Planos, Cidado-usurio, Interesse P-
blico e Cidadania, Informao e Conhecimento, Pessoas, Processos e, por fim, Resultados.
Quatorze Fundamentos da Gesto Pblica Contempornea: Pensamento Sistmico, Aprendi-
zado Organizacional, Cultura da Inovao, Liderana e Constncia de Propsitos, Orientao
por processos e informaes, Viso de Futuro, Gerao de Valor, Comprometimento com as
pessoas, Foco no Cidado e na Sociedade, Desenvolvimento de Parcerias, Responsabilidade So-
cial, Controle Social, Gesto Participativa e Agilidade.
Princpios Constitucionais: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Eficincia,
Orientao fundamental consecuo dos objetivos da Repblica Federativa do Brasil, Separa-
o entre os Poderes, Centralidade dos direitos individuais e sociais, Descentralizao federati-
va etc.
18.3.1. Fundamentos da Gesto Pblica Contempornea
Os fundamentos so conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto
de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais, com-
pem a estrutura de sustentao do MEGP.
Esses fundamentos so as caractersticas e os valores praticados por organizaes de sucesso,
por meio dos seus lderes e profissionais, em todos os nveis, e servem de referencial para o
desenvolvimento dos Critrios de Excelncia.
Os 14 pilares do MEGP so:
1. Pensamento sistmico Gerenciar levando em conta as mltiplas relaes de interdepen-
dncia entre as unidades internas de uma organizao e entre a organizao e outras or-
ganizaes de seu ambiente externo; o aproveitamento dessas relaes minimizam custos,
qualificam o gasto pblico, reduzem tempo, geram conhecimento e aumentam a capacida-
de da organizao de agregar valor sociedade; o pensamento sistmico pressupe, ain-
da, a valorizao das redes formais com cidados-usurios, interessados e parceiros, bem
como das redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas
com pessoas de outras organizaes e entidades.
2. Aprendizado organizacional Gerenciar buscando continuamente novos patamares de co-
nhecimento e transformando tais conhecimentos em bens individuais e, principalmente,
organizacionais. Entender que a preservao e o compartilhamento do conhecimento que
a organizao tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos fator imprescindvel
para o aumento de seu desempenho.
3. Cultura da Inovao Gerenciar promovendo um ambiente favorvel criatividade; isto
requer atitudes provocativas no sentido de estimular as pessoas a buscarem espontanea-
mente novas formas de enfrentar problemas e fazer diferente.
4. Liderana e constncia de propsitos Gerenciar motivando e inspirando as pessoas, pro-
curando obter delas o mximo de cooperao e o mnimo de oposio; isto pressupe: a)
atuar de forma transparente, compartilhando desafios e resultados com todas as pessoas;
b) participao pessoal e ativa da alta administrao; c) constncia na busca pela consecu-
o dos objetivos estabelecidos, mesmo que isso implique algum tipo de mudana, e d) a
prestao de contas sobre o que acontece no dia-a-dia da organizao.
5. Orientao por processos e informaes Gerenciar por processos (conjunto de centros
prticos de ao cuja finalidade cumprir a finalidade do rgo/entidade) e estabelecer
o processo decisrio e de controle alicerado em informaes; dessa forma a gesto ter
condies de racionalizar sua atuao e dar o mximo de qualidade ao seu processo deci-
srio.
6. Viso de Futuro Gerenciar com direcionalidade estratgica; o processo decisrio do r-
go/entidade deve ter por fator de referncia o estado futuro desejado pela organizao e
expresso em sua estratgia; fundamental para o xito da estratgia que a viso de futuro,
desdobrada em objetivos estratgicos, oriente a gesto da rotina e determine os momen-
tos de mudana na gesto dos processos.
7. Gerao de Valor Gerenciar de forma a alcanar resultados consistentes, assegurando o

aumento de valor tangvel e intangvel, com sustentabilidade, para todas as partes interes-
sadas.
8. Comprometimento com as pessoas Gerenciar de forma a estabelecer relaes com as
pessoas, criando condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, com o obje-
tivo de que se realizem humana e profissionalmente; tal atitude gerencial pressupe: a) dar
autonomia para atingir metas e alcanar resultados, b) criar oportunidades de aprendizado
e de desenvolvimento de competncias, e c) reconhecer o bom desempenho.
9. Foco no cidado e na sociedade Gerenciar com vistas ao atendimento regular e contnuo
das necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos, benefi-
cirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exerci-
do pelos rgos e entidades pblicos.
10. Desenvolvimento de parcerias Gerenciar valendo-se da realizao de atividades conjun-
tas com outras organizaes com objetivos comuns, buscando o pleno uso das suas compe-
tncias complementares para desenvolver sinergias.
11. Responsabilidade social Gerenciar de forma a assegurar a condio de cidadania com ga-
rantia de acesso aos bens e servios essenciais, tendo ao mesmo tempo a ateno voltada
para a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais.
12. Controle social Gerenciar com a participao das partes interessadas; tal participao
deve acontecer no planejamento, no acompanhamento e avaliao das atividades dos r-
gos ou entidades pblicas.
13. Gesto participativa Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta admi-
nistrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e
o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
14. Agilidade Flexibilidade e resposta rpida s mudanas e demandas da sociedade por ser-
vios e polticas pblicas.
18.3.2. Critrios de Excelncia

O Modelo de Excelncia da Gesto Pblica a representao do sistema constitudo de oito
partes integradas (Critrios) e interatuantes que orientam a adoo de prticas de excelncia
em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de
desempenho e qualidade em gesto.
Os elementos do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com
prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA Plan (Planejamento), Do (Execuo),
Check (Verificao, Controle), Act (Ao, Avaliao).
Blocos (Ciclo PDCA)
I) Planejamento: constitudo das quatro primeiras partes do Modelo: 1. Governana, 2. Es-
tratgia e planos, 3. Cidado-usurio, 4. Interesse pblico e Cidadania. Essas partes movem
a organizao e lhe do direcionalidade estratgica.
II) Execuo: constitudo das partes 6. Pessoas e 7. Processos. Esses dois elementos repre-
sentam o centro prtico da ao organizacional e transformam finalidade e objetivos em
resultados.
III) Resultados: representa o controle, pois apenas pelos resultados produzidos pela organiza-
o possvel analisar a qualidade do sistema de gesto e o nvel de desempenho.
IV) Informao e conhecimento: representa a inteligncia da organizao. Este bloco d ao
rgo/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas prticas de gesto e conse-
quentemente seu desempenho.
A adoo do Modelo Referencial da Gesto possibilita o desenvolvimento eficaz e eficiente da

ao estatal e no representa obstculo consecuo dos seus objetivos. Por isso, quando se
fala em gesto de excelncia baseada nesse Modelo, fala-se necessariamente de:
Mecanismos prprios de gesto de resultados e de controle social;
Compartilhamento de responsabilidades entre as trs esferas de governo;
Adoo de prticas representativas e participativas.
Critrios
1. Governana a capacidade e as condies internas ao governo, para exerccio de suas
competncias e alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos tcnicos, tecnolgicos,
de infraestrutura, de pessoal, dentre outros de que dispe as estruturas governamentais
para formular, planejar e implantar as polticas pblicas, assim como acompanhar, avaliar
e fiscalizar a sua execuo e resultados objetivos. Aborda a governana pblica; o exerccio
da liderana pela alta administrao e a atuao da alta administrao na conduo da an-
lise do desempenho do rgo/entidade. e aos desafios internos e externos.
2. Estratgias e Planos aborda a implementao de processos que contribuem diretamente
para a formulao de uma estratgia consistente, coerente e alinhada aos objetivos de go-
verno. A estratgia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos articulados para
as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospeco dos resultados institucio-
nais que se espera alcanar, considerados os recursos internos e externos; assim como os
fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam representar riscos ou oportuni-
dades ao desempenho organizacional.
3. Cidado-usurio aborda o relacionamento do rgo/entidade pblica com os Cidados-
-usurios, abrangendo a imagem da organizao, o conhecimento que os Cidados-usu-
rios tem da organizao, a maneira como essa se relaciona com estes. O cidado, as em-
presas, organizaes da sociedade civil e organizaes do setor pblico so exemplos de
Cidados-usurios.
4. Interesse Pblico e Cidadania aborda a observncia do interesse pblico, a observncia
do regime administrativo e a participao e o controle social.
5. Informaes e Conhecimento aborda a implementao de processos que contribuem di-
retamente para a disponibilizao sistemtica de informaes atualizadas, precisas e segu-
ras aos usurios. Examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes
comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica, desenvolve,
mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas aborda o sistema de trabalho do rgo/entidade (organizao do trabalho, a es-
trutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a
gesto do desempenho de pessoas e equipes), o desenvolvimento profissional e a qualida-
de de vida da fora de trabalho.
7. Processos examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos fina-
lsticos e os processos de apoio. Aborda a gesto dos processos finalsticos e os processos
financeiros, de integrao de polticas pblicas, de atuao descentralizada, de compras e
contratos, de parcerias com entidades civis e de gesto do patrimnio pblico.
8. Resultados examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentrio-financei-
ros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos finalsticos e
processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
18.3.3. Ciclo de Avaliao e Melhoria Contnua da Gesto
O Sistema de Melhoria Contnua da Gesto Pblica um conjunto integrado de aes, realiza-
das de modo contnuo, que comea com a deciso da organizao de avaliar continuamente
as prticas e os resultados da sua gesto e se mantm ao longo do tempo, mediante repetio
cclica do processo.
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa, portanto, verificar o grau de aderncia
das suas prticas de gesto em relao ao referencial de excelncia preconizado pelo GESP-
BLICA.
A avaliao permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, que podem
ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relao ao modelo e que,
portanto, devem ser objeto das aes de aperfeioamento. O processo de avaliao com-
plementado por um plano de melhorias da gesto, formulado a partir das oportunidades de
melhorias identificadas.
Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma oportunida-
de de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como instrumento de internalizao
dos princpios e prticas da gesto pblica de excelncia.
Questes
1. (14494) CESPE 2013 ADMINISTRAO 4. (114480) FCC 2016 ADMINISTRAO

GERAL Excelncia no Servio Pblico GERAL Excelncia no Servio Pblico
Entre os fundamentos do modelo de exce- O modelo de excelncia em gesto preconi-
lncia gerencial inclui-se a compreenso zado pela Fundao Nacional de Qualidade
das relaes de interdependncia entre os FNQ consiste na representao de um sis-
diversos componentes da organizao, sen- tema gerencial constitudo por diversos fun-
do o ciclo PDCA utilizado como ferramenta damentos e critrios, que orientam a ado-
de auxlio para o aprimoramento contnuo o de prticas de gesto nas organizaes
desse modelo. pblicas e privadas, com a finalidade de
levar as organizaes brasileiras a padres
()Certo()Errado de desempenho reconhecidos pela socieda-
de e excelncia em gesto. So exemplos
2. (90254) CESPE 2013 ADMINISTRAO desses fundamentos e critrios, respectiva-
GERAL Excelncia no Servio Pblico mente:
A respeito do Modelo de Excelncia da Ges- a) resultados e viso de futuro.

to (MEG) da Fundao Nacional da Quali- b) sociedade e aprendizado organizacio-
dade, julgue o item que se segue. nal.
c) clientes e pensamento sistmico.
A Carta de Braslia um documento que es- d) gerao de valor e processos.
tabelece os critrios e fundamentos essen- e) eficincia e transparncia.
ciais para adaptao do MEG gesto p-
blica. 5. (107710) CESPE 2015 ADMINISTRAO
()Certo()Errado GERAL Excelncia no Servio Pblico
Entre os fundamentos prprios da gesto
de excelncia contempornea que funda-
mentam o modelo de excelncia em gesto
GERAL Excelncia no Servio Pblico
pblica inclui-se o princpio do aprendizado
Com referncia evoluo da administra- organizacional, que se caracteriza
o pblica e qualidade de vida no traba-
a) pela compreenso e segmentao do
lho, julgue o prximo item.
conjunto das atividades e processos
O Programa de Qualidade no Servio Pbli- da organizao que agreguem valor s
co, criado em 1999, estava direcionado es- partes interessadas, devendo a tomada
sencialmente melhoria da qualidade de de decises e a execuo de aes ter
vida do servidor pblico para o aumento de como base a medio e anlise do de-
sua produtividade. sempenho.
b) pela busca de resultados consistentes,
()Certo()Errado assegurando-se o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustenta-
da para todas as partes interessadas.
c) pela busca contnua de novos patama- 8. (99749) CESPE 2014 ADMINISTRAO
res de conhecimento, individuais e cole- GERAL Excelncia no Servio Pblico
tivos, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e compartilhamento de infor- Com base em gesto da qualidade, julgue o
maes e experincias. item seguinte.
d) pela promoo de um ambiente favo- Com foco no cidado, organizaes procu-
rvel criatividade, experimentao ram adotar melhores prticas de gesto e
e implementao de novas ideias que representao de servios pblicos, o que
possam gerar um diferencial para a atu- orienta as aes estratgicas, tticas e ope-
ao da organizao. racionais dos gestores pblicos em prol dos
e) pelo estmulo e comprometimento ne- benefcios sociedade.
cessrios para o alcance e a melhoria
dos resultados organizacionais e tam- ()Certo()Errado
bm pela atuao de forma aberta,
democrtica, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando ao desenvolvi-
RAL Excelncia no Servio Pblico
mento da cultura da excelncia, pro-
moo de relaes de qualidade e No arcabouo do Programa Nacional de
proteo do interesse pblico. Gesto Pblica e Desburocratizao (GES-
PBLICA), ganha importncia a atividade de
6. (99751) CESPE 2014 ADMINISTRAO avaliao, pois
a) a Administrao Pblica pauta-se por
Com base em gesto da qualidade, julgue o critrios de desempenho distintos das
item seguinte. empresas privadas, no ca bendo o uso,
aqui, da noo de eficincia.
As organizaes pblicas devem colocar
b) o controle social no est dentre seus
disposio do cidado todas as informaes
fundamentos, gerando a necessidade
relacionadas aos servios por elas presta-
do desenvolvimento de me canismos
dos para que os princpios da informao
internos de avaliao.
e da transparncia sejam preservados na
c) a orientao da gesto por processos
qualidade da gesto dos servios pblicos.
e informaes implica na necessidade
()Certo()Errado de medio e anlise do de sempenho
para a tomada de decises.
d) o fundamento da gerao de valor para
7. (99750) CESPE 2014 ADMINISTRAO todas as partes interessadas implica em
GERAL Excelncia no Servio Pblico estratgia de avaliao permanente,
Com base em gesto da qualidade, julgue o externa atividade pblica, a partir de
item seguinte. auditorias independentes.
e) o Modelo de Excelncia em Gesto P-
Ao prescrever aspectos da estrutura, ges- blica, por ser um modelo autogerido,
to e operao de empresas, o modelo de prope a adoo de ferramentas de pla-
excelncia da gesto (MEG) estimula as or- nejamento e execuo que dispensam o
ganizaes a observarem necessidades e controle sobre resultados.
expectativas das diferentes unidades orga-
nizacionais para melhor elaborar planeja-
mentos estratgicos, tticos e operacionais.
()Certo()Errado
GERAL Excelncia no Servio Pblico GERAL Excelncia no Servio Pblico
Julgue o seguinte item relativo gesto de A qualidade uma matria que h mui-
desempenho no setor pblico. to permeia a administrao pblica. Como
exemplo dessa relao, possvel destacar o
Toda instituio pblica deve seguir o Plano- Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), a
-Padro de Melhoria da Gesto (PPMG) para Fundao Nacional da Qualidade e o progra-
responder s oportunidades de melhorias ma GESPUBLICA. Acerca desse tema, julgue
identificadas durante a autoavaliao, haja os itens a seguir.
vista que os critrios de avaliao so pres-
critivos em termos de mtodos, tcnicas e A Carta de Braslia representa um avano so-
ferramentas. bre os compromissos assumidos na formu-
lao da Agenda Comum de Gesto Pblica,
()Certo()Errado uma vez que estabelece diretrizes e priori-
dades de investimento no campo da gesto
11. (14495) CESPE 2012 ADMINISTRAO pblica.
GERAL Excelncia no Servio Pblico ()Certo()Errado
O GesPblica tem como principal referncia
o modelo de excelncia em gesto pblica 14. (74362) CESPE 2014 ADMINISTRAO
(MEGP) e os fundamentos contemporneos GERAL Excelncia no Servio Pblico
de boa gesto, como, por exemplo, gesto
baseada em processos e informaes, valo- No que se refere a gesto de pessoas e ges-
rizao das pessoas e viso de futuro. to da qualidade, julgue o prximo item.
Nesse sentido, considere que a sigla GES-
()Certo()Errado PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a
Programa Nacional de Gesto Pblica e Des-
12. (74371) CESPE 2013 ADMINISTRAO burocratizao.
GERAL Excelncia no Servio Pblico Os objetivos do GESPUBLICA incluem au-
A qualidade uma matria que h mui- mentar a qualidade dos servios pblicos
to permeia a administrao pblica. Como prestados no Brasil em todos os poderes e
exemplo dessa relao, possvel destacar o em todas as esferas do governo.
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), a ()Certo()Errado
Fundao Nacional da Qualidade e o progra-
ma GESPUBLICA. Acerca desse tema, julgue
os itens a seguir. 15. (46002) FCC 2012 ADMINISTRAO GE-
RAL Excelncia no Servio Pblico
O MEG embasado em fundamentos ex-
pressos em caractersticas tangveis, men- Uma gesto pblica voltada para a exceln-
surveis quantitativamente ou qualitativa- cia deve:
mente, por meio de aes gerenciais. a) estar focada em resultados e orientada
()Certo()Errado para o cidado.
b) concentrar seus recursos nos servios
mais rentveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionaliza-
o dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das
regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais 18. (14501) CESPE 2012 ADMINISTRAO
necessitados. GERAL Excelncia no Servio Pblico
16. (43744) FCC 2012 ADMINISTRAO GE- O programa nacional de gesto pblica
RAL Ferramentas da Qualidade, Gesto da (GESPBLICA), cuja implantao ocorreu na
Qualidade, Excelncia no Servio Pblico dcada de 90 do sculo passado, tem como
finalidade melhorar a gesto e os servios
O Programa Nacional de Gesto Pblica e com rea de atuao interna e foco em tc-
Desburocratizao criado em 2005 com a nicas e ferramentas.
finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos servios pblicos prestados ()Certo()Errado
aos cidados brasileiros e para o aumen-
to da competitividade do pas, utiliza-se de 19. (14497) CESPE 2012 ADMINISTRAO
um conjunto de tecnologias de gesto como GERAL Excelncia no Servio Pblico
cartas de servios, pesquisas de satisfao,
indicadores de desempenho, gesto de pro- O modelo de excelncia em gesto pblica
cessos e avaliao do nvel de gesto, tendo (MEGP) similar ao modelo adotado pela
por referncia principal o Modelo de Exce- Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). To-
lncia em Gesto Pblica. Uma dessas fer- davia, o que, neste, denominado critrio
ramentas da Gesto da Qualidade Total est cliente, naquele substitudo pelo critrio
voltada para a melhoria contnua, ou kaizen, cidado.
e representa uma sequncia que inicia em
()Certo()Errado
planejar uma melhoria ou mudana em al-
gum processo da organizao, para ganhar
em desempenho ou resolver determinado 20. (115164) CESPE 2014 ADMINISTRAO
problema. Colocada em prtica, averigua-se GERAL Excelncia no Servio Pblico
os resultados da implementao e atua-se
na correo de desvios ou refora-se aspec- Com referncia ao modelo de excelncia ge-
tos corretos da medida. A ferramenta co- rencial e gesto de projetos, de processos
mentada conhecida por: e de qualidade, julgue o item seguinte.
a) diagrama de Deming. No modelo da Fundao Nacional da Quali-

b) diagrama de Ishikawa. dade, os projetos em andamento ou previs-
c) ciclo PDCA. tos devem ser descritos no critrio denomi-
d) grfico de controle ou de disperso. nado projetos.
e) grfico de Pareto. ()Certo()Errado

Com relao gesto da qualidade, julgue
os itens a seguir.
A valorizao do servidor pblico como
cliente interno uma garantia ao cumpri-
mento da misso da administrao pblica
de atender com qualidade aos seus clientes
externos.
()Certo()Errado
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H11010533#.WNQZVjsrJPY
Gabarito:1. (14494) Certo2. (90254) Errado3. (104673) Errado4. (114480) D5. (107710) C6. (99751) Certo
7. (99750) Errado8. (99749) Certo9. (98702) C10. (82672) Errado11. (14495) Certo12. (74371) Certo13. (74369) Errado
14. (74362) Certo15. (46002) A16. (43744) C17. (14666) Certo18. (14501) Errado19. (14497) Certo20. (115164) Errado

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Tcnico Apoio Tcnico-Administrativo

Professor Rafael Ravazolo

ADMINISTRAO: 1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica

1.1. Taylor Administrao Cientfica

Resumindo os preceitos de Shop Management:

1.1.1. Princpios de Administrao Cientfica

Haveria trs causas determinantes dessa vadiagem:

1.1.1.2. Diviso do trabalho entre a gerncia e os trabalhadores

A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho

1.1.1.3. Princpios e Mecanismos da Administrao Cientfica

Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao

A Administrao Cientfica uma combinao de cincia em lugar de empirismo; harmonia em

1.1.2. Organizao Racional do Trabalho

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos (motion-time study).

1.1.3. Outros autores

As principais caractersticas so:

1.2. Fayol Teoria Clssica

Para Henri Fayol, um engenheiro francs, a Administrao constitua um

1.2.1. Funes Essenciais

1.2.2. Funo Administrativa

A principal capacidade do operrio a tcnica; quando mais a pessoa se eleva na hierarquia,

1.2.3. Princpios Gerais da Administrao

Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar e o poder de se fazer

Num bom chefe, a autoridade pessoal complemento indispensvel da autoridade estatutria.

A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade, mas a responsabilidade to te-

3. Disciplina: consiste na obedincia, assiduidade, atividade, presena e sinais de respeito s conven-

8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organiza-

10. Ordem: a ordem material e social.

12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organi-

13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e de assegurar pessoalmente o seu sucesso

A iniciativa de todos, juntando-se do chefe e, se necessrio, suprindo-a, uma grande fora

1.2.4. Elementos da Administrao

1. Previso: o planejamento. Avalia o futuro e traa o pro-

2. Organizao: dotar a empresa de tudo o que til ao funcionamento: matrias-primas,

5. Controle: consiste em verificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as

Administrativamente, verifica se os demais elementos (PO2C) esto funcionando. Estende-se

1.2.5. Outros autores

2. Autoridade linha desde o topo da organizao at cada indivduo de base.

3. Amplitude administrativa o nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a

4. Definio dos deveres, autoridade, responsabilidade e relaes de cada cargo.

Luther Gulick: props os elementos POSDCORB: planejamento (planning), organizao (organi-

1.3. Sntese da Abordagem Clssica

1.4. Crticas Abordagem Clssica

Entre as crticas e acusaes feitas Escola Clssica esto:

1. (14467) CESPE 2013 ADMINISTRAO fundamentado nos princpios de unidade

()Certo()Errado A abordagem clssica da administrao

12. (98678) FCC 2013 ADMINISTRAO GE- d) combater o excesso de regulamentos e

()Certo()Errado A abordagem clssica da administrao

2.1. A Burocracia Weberiana

pensamento. O socilogo tinha a convico de que as concepes religiosas exerciam um papel

2.1.1. Tipos de Dominao

2.2. Crtica: as Disfunes da Burocracia

conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural

2.3. Resumo Sistema Burocrtico

1. (14473) CESPE 2012 ADMINISTRAO 4. (98744) CESPE 2015 ADMINISTRAO

7. (90233) CESPE 2013 ADMINISTRAO GERAL Abordagem Burocrtica, Teorias Administra-

8. (42456) CESPE 2013 ADMINISTRAO neoliberal pressupe o fortalecimento