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Antropofagiaorganizacionaleadificildigestodetecnologiagerencialimportada.

ThomazWoodJr.EMiguelP.Caldas

1.INTRODUO

Estetrabalhofazpartedeumasriedetextosproduzidospelosautoressobotemageralda

importao de tecnologia gerencial e sua aplicao em contextos distintos daqueles em que tais

tecnologiaforamgeradas.

Oprimeirotexto,TowardaMoreComprehensiveModelofManagerialInnovationDiffusion:

Whe consultants are not the only ones to blame (Caldas, 1996), tratou da questo da inovao

gerencial. Neste texto, foi proposto um modelo integrado para explicar o processo de difuso de
inovaesemambientesturbulentos,comoobrasileiro.

Ostextosseguintes,fortheEnglhishtosee:Theimportationofmanagerialtechnologyinlate

20thcenturyBrazil(CaldaseWood,1997)eImportaodetecnologiagerencialnoBrasil:odivrcio
entresubstnciaeimagem.(WoodeCaldas,1997)introduziramaviarvelculturaorganizacional

nodebatesobreimportaoeadoodetecnologiagerencialimportada.

Finalmente, Antropofagia organizacional (Wood e Caldas, 1998) e Adoo de tecnologia

administrativaimportadaempaseslatinoamericanos:porqueocorre,porquenofuncionaeoque

fazer a respeito (Caldas e Wood, 1998) propuseram a metodologia antropfaga, destinada

realizaradaptaocriativadatecnologiagerencialimportadascondieslocais.

Neste ensaio, tratamos tambm da questo da importao e adoo de tecnologia

administrativa originria de pases desenvolvidos por empresas brasileiras. Este fenmeno pode ser

visto sob duas perspectivas: sob o prisma das empresas locais, que adotam tais tecnologias

pressionadaspelocontextocompetitivo;esoboprismadasempresasqueestoagoraseinstalando

nopas,equetrazemessasprticasdiretamentedesuasmatrizes.

Emambososcasos,aimportaodemodelosestrangeirosmostraseproblemtica,oquese
deve s diferenas entre os contextos onde tais tecnologias foram geradas e aqueles onde so

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aplicadas. Propomos aqui que estas distines sejam classificadas em trs categorias principais:

diferenasinstitucionais,diferenasculturaisediferenasorganizacionais.

Oobjetivodestetrabalhodiscutiraspeculiaridadesinstitucionais,culturaiseorganizacionais

do ambiente brasileiro de negcios e mostrar por que tais particularidades provocam resultados
inesperados,quandotecnologiasgerenciaisestrangeirassoadotadas.Postulamosqueasreaes

adoodetecnologiasgerenciaisimportadaspodemserclassificadasemtrsgrupos:mudanapara

inglsver,frustraoenegaoeadaptaocriativa.Paraviabilizaroatendimentodeste objetivo,
apresentamos e utilizamos o conceito de antropofagia organizacional, uma retomada de nossos

antigosrituaisnativos.

Orestantedotextoestestruturadodaseguinteforma:

. a segunda seo assinala as origens do conceito de antropofagia organizacional e especula,

pormeiodeumpequenotrechoficcional,sobrecomopoderiamterevoludonossosantigoshbitos

antropfagos;

. a terceira seo analise por que se usa tecnologia administrativa importada no Brasil e as

peculiaridadesdoambientedenegciosbrasileiro;

.aquartaseotratadasreaesutilizaodetecnologiaadministrativaimportada;e

.altimaseoapresentaumasntesedoensaio.

2.ECOSDOPASSADO

pocadodescobrimento,oBrasilerahabitadoporcercade1milhodeamericanosnativos,

aproximadamenteamesmapopulaodopasdosdescobridores.Osamericanosnativosforam,em

suamaioria,dceiseservisaocolonizador.

Porm,entreestespovosoriginaisexistiamtribosquepraticavamaantropofagia,umritualde

guerra no qual os vencedores alimentavamse dos vencidos. Ao devorar o vencido, o vencedor

acreditavaestarsugandoasuacoragemeenergia,numatoderespeitoehonra.Portanto,erapreciso
queovencidofosseumguerreirocorajoso,alturadoseucontendor.

A antropofagia foi retomada, como metfora, no incio do sculo XX, por uma vanguarda

culturalurbana.Estavanguarda,denominadamovimentomodernista,denunciavaoqueentendiaser

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uma apropriao exagerada e sem sentido da cultura estrangeira. Ao mesmo tempo, estes

intelectuais estavam comprometidos com a modernidade e o cosmopolitismo de sua poca. O que

propunhamumantropofagismoliterrio,significavaaapropriaosempudoresdeidiaseconceitos

estrangeiros, mas defendia que eles fossem temperados por novos significados e alterados pelas

coresevaloreslocais.

NofinaldosculoXX,vemonosdiantedecontextosimilaraoquealimentouacriatividadedo

movimento modernista. Encontramonos, uma vez mais, diante da apropriao exagerada e sem

sentido de artefatos estrangeiros. Referimonos aqui especificamente importao e adoo de

tecnologiagerencialoriginriadospasesdesenvolvidos,emboraaquestosejapertinenteatodosos

demaisdomniosdavidasocialeeconmica.

medida que o Brasil, como outros pases emergentes, inserese em uma nova ordem
econmica, marcada pela hipercompetitividade e pela hiperconectividade, crescem presses para a

adoo de prticas gerenciais avanadas, que capacitem as empresas locais a competir em um

cenrio globalizado. Entretanto, parece claro que a adoo pura e simples de modelos aliengenas
podeserfrustranteedesastrosa.

Porisso,poderamossugerirquechegounovamenteomomentopararetomaroantigoritual

antropofgico dos americanos nativos e levar para o caldeiro as centenas de Druckers, Porters,
Senges,HammersePrahaladsqueinundamaretricaeaprticadeconsultoreseexecutivos.Osque

provaremsuacoragem,valoreadequaoaocontexto,poderoseradotados.

a. Banqueteantropfago...

Agora,imaginemosqueasugestodestesautoresfosseinesperadmentelevadaasrio,queos

velhoshbitosvoltassemequeadeglutiodecarnebrancasetornassenovamenterotina.Ento...

Fim de tarde num conhecido hospital de So Paulo. O diretor de marketing de uma

multinacional francesa convalesce de uma forte indigesto. Um colega de empresa entra no quarto

paraumavisitarpida.

- Puxa!Vocnospregouumsusto.

- Pois,eumesmoacheiquenoiasairdessa.

- Masosmdicosjdescobriramoquefoi?TalvezumGaryHamelestragado...

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- No, no. Eu achei que tinha sido um Stephen Covey a la mode que eu comi na

segunda feira. Tava com gosto esquisito. Mas o patologista me disse que pode ter sido o Porter do

mspassado.assimmesmo.Noprincpiovocachaqueganhouvisoestratgica.Comeaatomar

decises importantes e fazer mudanas no portflio de negcios. Um ms depois comeam as

alucinaes: cadeias de valores, matrizes de competitividade e anlises SWOT. Ento, cada vez que

voctemquetomardecisesprticas,vemasnuseasedoresdecabea.Masomdicodissequeeu

vousuperar.ElemereceitouumGilbertoFreyreacadaquinzediasechdeFernandoPessoatodofim
detarde,paraacalmaroestmago.

- Acoisatafeia!OntemouvifalardeumsujeitointernadoporcausadeumIaccoca

mal passado. Comeou a ter delrios de grandeza. Um amigo mdico disse que esto pensando em
abrirumaclnicasparavtimasdeBloombergs,GateseIaccocas.Parecequeaindanoconseguiram

acharumtratamentoeficaz.Atacadiretamenteocrebro.Osujeitoperdeosensoderidculo.Opior

queviciaeocaranoconseguemaisviversemacoisa.piorquedroga.

- mesmo? No meu caso parece que os efeitos so temporrios. Perdi a viso

estratgica,mascomterapiapossorecuperarat50%.

- Tenhocertezaquevocvaisuperar.ParecequePortenofatal.Setivessesido

SengeouDemingpoderiaserpior.VoclembradodiretordafilialdoRiodejaneiro?ComeuumSenge

hummsecomeouadelirar.Sfalaempensamentosistmicoeaprendizadoorganizacional.Corre

oboatoquevaiseraposentadoporinvalidez.

Aos500anosdainvasodoBrasilporPortugal,finalmenteacoisapegou.Oprimeirosinalveia

a 13 de maio de 1997, data na qual o superguru Michael Porter nos brindou com sua sabedoria.

Falandoparaumseletogrupodelderestupiniquinseleexortou,catequizouemotivou.Foivistopela

ltimavezdandoautgrafosparaumafilade(aparentemente)bemcomportadosexecutivos.

A verdade s veio a tona meses depois. Um vaidoso empresrio, dando entrevista para uma

revistadenegcios,aoserperguntadosobreosegredodesuanovaestratgia,deucomalnguanos

dentes: o prncipe dos gurus havia tido o mesmo destino que o saboroso bispo Sardinha 440 anos

antes,deglutidopelospovoslocais.

Porestranhoquepossaparecer,eaocontrriodoesperado,adeclaraonocausoucomoo.

Afinal, finalmente retomvamos nossas razes histricas e realizvamos o chamado ideal

antropfago.

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Tambm no assustamos os vizinhos do norte. Coisa de brasileiro, deve ter pensado os

gringos.Eolhandopeloladocomercial,oacordoeramaisdoquejusto.Tnhamospagoregiamente

porumgurujbemusado.Almdomais,aindstriadecurandeirosdoMassachusettsnoparavade

produzir e os prprios americanos j no sabiam o que fazer com tantos clones. Um a mais, um a

menosnofariaamenordiferena.

Ento, entrou em cena um reprter e tudo comeou a fazer sentido. Entre as empresas que

implantaram mudanas radicais em 1997 (a maioria desastrosas, convm notar), nada menos que

doze tiveram diretores envolvidos no episdio de 13 de maio. Por isso a deglutio de Porter ficou

conhecidacomoobanquetedosdoze.

A notcia correu lpida pelo mundinho fashion dos negcios e logo a procura por carne de

qualidadedeixoudeserassuntodebastidoresparaocuparsalasdeaula,escritriosdeconsultoriae
relaesderevistasdenegcios.

Porm, sem dvida alguma, o marco da retomada antropfaga foi a inaugurao, num

elegantebairropaulistano,doHSMGrill.Rodeadoporbemcuidadasrvoresdepaubrasil,aelegante

manso fora transformada em requintado restaurante. O mitre e as garonetes, vestidas em

legtimos trajes Jimdasselvas, recebem solcitos os freqentadores, tratandoos sempre pelo

brasileirssimosim,saib!.

O cardpio faz justia ao requintado ambiente. O forte, naturalmente, so as carnes

americanas.AalcatraPorter,praticamentedesaparecida,vendidaemtirinhasde50gramas.Ofil

Kotler ainda pode ser encontrado em pores maiores, mas circulam rumores que um importante
frabricantedealimentos,precisandorenovarsuacombalidaestratgiadeprodutos,teriareservado2

quilosdeestoqueparaumbanquetecomadiretoria.

Mas no faltam alternativas: para empresas precisando melhorar competncias, o prato

indicadoapicanhaPrahalad.Seocasodereestruturaoedificuldadescomavisodefuturo,o

maisadequadoumcontrafilHammaercommolhoNaisbitt.Seascoisasvobemebastamantero

otimismo,entoumasopinhaDruckerpodecairmuitobem.Acoisatodafuncionariamuitobemno
fossemosabusoseosefeitoscolaterais,comooquevitimaramodiretordemarketing.

Ternossacontnuacapacidadedeassimilaocriativadoestrangeiroseesvado.Ouserque

omtodoantropfagonoseaplicaaosnegcios?

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Paraomomento,apenasadvogamosqueexistem boasemsprticasantropfagas,equea

corretadeglutiodetecnologiasgerenciaisimportadasexigecinciaearte.Autilizaoinconsciente

eindiscriminada,aocontrrio,podelevaraterrveisindigestes.

No restante do texto procuramos explicar por que se usa tecnologia gerencial importada no
Brasil(ouporquetantosexecutivossolevadosprticasantropfagasequivocadas),tratamosdas

peculiaridadesdoambienteempresariallocaledestacamosasreaesdasempresasadoo.

3. ORIGENSDOAPETITIEANTROPOFGICO

Semodelosgerenciascriadosempasesdesenvolvidospodemserinadequadosrealidadede

pasesemergentes,entoporqunaescomooBrasilsotoatradasporeles?Porqutecnologia

gerencial, modismos administrativos, livros de receitas empresariais e gurus de negcios so

importadosemtograndeescala?

Listarfatorescontextuais,comoaglobalizao,ahipercompetitividade,oincrementodenovas
tecnologiasdecomputaoedecomunicaopodesertentador,mastalveznosejasuficientepara

explicarapermeabilidadedeorganizaesbrasileirasparafernliagerencialestrangeira.

Esses fatores explicam porque modelos estrangeiros so hoje mais facilmente conhecidos e
acessveis a pases emergentes como o Brasil, mas no explicam porque nosso pas importa esses

modelostofreneticamenteemuitasvezesadespeitodesuainadequaorealidadelocalous

necessidadesefetivas.

Assim, no caso brasileiro, os fatores contextuais mencionados parecem apenas catalisar

tendncias j existentes. E essas tendncias podem ser melhor entendidas se analisarmos as

organizaesbrasileirasluzdaformaohistricoculturallocaledasrelaesqueosbrasileirostm
comoestrangeiro.

3.1.Origemhistricaeculturaldaantropofagiaorganizacional

Se verdade que o Brasil um pas latino que compartilha com o restante do continente

diversos traos culturais, tambm evidente que a colonizao portuguesa e a formao histrica

peculiar produziram uma mistura singular de traos culturais que ajudam a explicar, no presente,

comportamentossociaiseorganizacionais.

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Antesdefocalizartaistraos,importanteressaltaralgumasdascaractersticasdaformao

brasileira que a tornam distinta daquela de outros pases do Novo Mundo. Muitos pensadores da

formao cultural brasileira, de Gilberto Freyre (1966) e Darcy Ribeiro (1996), mostraram que a

formao do povo brasileiro foi marcada, desde o incio da colonizao portuguesa, pela supresso

dasidentidadesdiscrepantesepelarepressoamovimentosseparatistas.

Assim,opovobrasileironoemergiudotransplanteoudaevoluodiretadeoutrasformasde

sociabilidade, mas pelo etnocdio e genocdo das populaes escravas trazidas (africanas) ou

subjugadas(indgenas)pelocolonizador.Nofoiexatamenteesseocaminhoevolutivoseguido,por
exemplo,pelacolonizaodaAmricaespanhola.

Acolonizaoportuguesatambmcaracterizousepelaexploraodasriquezasnaturaiseno

pelo povoamento das terras descobertas com o intuito de construo de uma nova nao. A o
contrriodocolonizadoringlsnaAmricadoNorte,quetrouxeafamliaparalsefixar,oportugus

aesqueceu,poisvianaocupaodasnovasterrasumamissodeconquista,adequadasomenteao

homemsolteiro.

O produto historicamente moldado dessas diferenas um contexto cultural rico, singular e

mltiplo, dificilmente ilustrado por exerccios de classificao ou estabelecimento de categorias

discretas.

Entretanto, ao menos cinco traos culturais brasileiros, sumariados a seguir, podem ser teis

para explicar o comportamento organizacional moderno: personalismo, ambigidade, distncia do

poder, plasticidade e formalismo. Alguns deles explicam porque a aplicao direta de modelos

administrativosestrangeiroscostumanofuncionar;outrosexplicamporque,mesmoassim,oBrasil

tovidoimportadordetecnologiagerencialestrangeira.

Emessncia,opersonalismoexplicaatendnciade,noBrasil,aaplicaodaleiserreservada

ao cidado annimo, isolado e sem relaes. Significa fazer da importncia social ou necessidade

pessoaldoindivduo,enodeimperativosdasociedade,arefernciaparaaaosocial.

Jaambigidadejustificaporque,noBrasil,quasenadaoquepareceser,equandooque

parece, pode tambm ser algo mais. A forma de lidar com essa ambigidade disfarala como

flexibilidadeouadaptabilidade.

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O trao da distncia do poder mostra porque o brasileiro tende a julgarse com direitos

especiais,queoeximiriamdesujeitarseleigeneralizante.

Otraodaplasticidadesintetizaboapartedapermeabilidaddedobrasileiroaoestrangeiro,e

temduasrazesprincipais:atendnciadependncia(herdadadeumacolonizaoaomesmotempo
autoritriaepaternalista)eogostopelamiscigenao(derivadadaausnciadoorgulhodereado

povo colonizador). Este trao influenciou profundamente a formao do povo brasileiro, no

comportamento extremamente permevel ao estrangeiro, seja este pessoa, produto ou referncia

(CaldaseWood,1997).

Porfim,oformalismo,atendnciadeaceitareprovocaradiscrepnciaentreoformaleoreal,

entre o dito e o feito (Guerreiro Ramos, 1983), explica porque a plasticidade brasileira influncia
estrangeiranoimplicaqueestasinflunciassejamusadasnaformaoriginal.

3.2.Omomentoantropfagoatual

Comoalgunsoutrospasesemergentes,apsdcadasdeisolamentoepolticasprotecionistas,

srecentementeoBrasilacordouparaomundoexterior.Problemasdebasenocampoeconmicoe

social, em gera advindos de sua formao histrica e cultural, leva persistncia do

subdesenvolvimento. Por outro lado, presses econmicas reais, advindas da insero do pas no

mercado internacional, causam uma corrida frentica em toda a economia pare recuperar o tempo

perdido.

Oempresariadolocal,acostumadoacondiesdeconcorrnciacontroladaeoperandoemum

mercadoprotegido,vsedespreparadoparaaconcorrnciainternacional.Enquantoessaspresses

econmicas determinam o que deve ser feito modernizao da gesto, aumento da

produtividade,reduodecustosetc.,odiscursodominantenoBrasil,deinspiraoneoliberale,do

ponto de vista gerencial, permeado pela idia de validade universal dos conceitos administrativos,

aponta o como deve ser feito: a difuso de modelos de excelncia. Tais modelos,

presumidamente,poderiamsertransplantadosdospasesdesenvolvidosparaasnaesemergentes.

Assim, a maioria das empresas locais acaba importando, em grade quantidade e com pouco

critrio,modelosdegesto,modasegurusmodernos.

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Assim, formase um mercado para a compra, embalagem e venda de tecnologia gerencial

importada,emespecial,demodismosadministrativos.Diversosagentesdedifusoatoresefatores

que agem na filtragem, difuso e sustentao de tecnologia gerencial importada povoam esse

mercado.

UmprimeiroagenteoprprioEstado:sucessivosgovernos,dediferentesmatizesideolgicas,
tm apoiado com leis, incentivos fiscais e polticas setoriais e tendncia de importao de prticas

empresariais.

Asinstituiesdeensinodeadministraoconstituemumsegundoagentededifuso:oensino
e a produo de tecnologia administrativa no Brasil foram moldados com base na importao e

difuso macias de referncias, mtodos e linguagem estrangeiros, em especial, aqueles anglo

saxes.

Osmeiosdecomunicaoespecializadosemnegcios(cadernosespeciaisdejornaisdegrande

circulao, livros de gesto e revistas) constituem um terceiro agente difusor, contribuindo para a

reproduoedifusoderefernciasimportadas.

Porfim,umquartoagentedifusorformadoporcategoriasprofissionais:consultores,analistas

de treinamento conferencistas, professores e outros profissionais atuam como impulsionadores do

consumocadavezmaisintensodetecnologiasimportadas(Caldas,1996).Taisprofissionaistemainda

umpapeldelegitimaodestasmesmastecnologias.

Seconsiderarmosostraosculturaisbrasileiros(descritosanteriormente)comopanodefundo

para a ao dos agentes de difuso de tecnologia administrativa estrangeira, o resultado uma

textura organizacional que bebe direta ou indiretamente em fontes estrangeiras, tornando a

gestoempresarialumcampoessencialmenteimportado(BerteroeKeinert,1994;Serva,1990).

a. Peculiaridadesdoambienteempresarialbrasileiro

Umpontoqueconsideramoscentralqueaaoconjugadadestesagentesocorredemaneira

pouco dependente em relao ao contedo do que importado e adotado e s diferenas entre o

contextoondeastecnologiasadministrativassogeradaseaquelesondeelassoutilizadas.

Hoje,constituisensocomumcrerqueosucessodeempreendimentosempasesemergentes

dependedacompreensodascondieslocais.Porm,noparecerazovelsuporqueosagentesde

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implantao sejam capazes de compreender em profundidade estas diferenas institucionais,

organizacionaiseculturais.

Crticos poderiam argumentar que o desenvolvimento das economias emergentes levaria

naturalmente adoo de instituies e polticas industriais similares s dos pases desenvolvidos.

Isto pode de fato ocorrer. Porm, este argumento tem duas imperfeies: primeiro, no possvel

saberexatamenteemquevelocidadeestasinstituiesiroamadurecer;segundo,nadagaranteque

esteamadurecimentoirlevarmesmaconfiguraodospasesdesenvolvidos.

O quadro a seguir mostra algumas caractersticas especficas do ambiente de negcios

brasileiros.Estascaractersticasestodivididasemtrsgrupos:

. as peculiaridades institucionais, que referemse s condies estruturais que norteiam e

permeiamaatividadeempresarial;

.aspeculiaridadesculturais,queinfluenciamaconduodosnegcios,osmodelosdegestoe

asprticasadministrativas;e

.aspeculiaridadesorganizacionais,quepodemdiferenciarasempresaslocaisdascongneres

deoutrospases.

EmborahajadiferenassignificativasentreoBrasileoutrospasesemergentes,muitasdestas
caractersticas podem ser consideradas comuns a parte considervel deles. O ponto fundamental

que estas caractersticas podem condicionar o sucesso (ou fracasso) da implementao de novas

tecnologiasdegesto.Diferentescaractersticasimplicamnousodediferentestecnologias.Implicam

tambmnofracassopotencialdetecnologiasdesenvolvidasemcontextosdiferentes.

4.DUASINDIGESTESEUMFINALFELIZ

Pesquisas por ns conduzidas em empresas brasileiras passando por processo de mudana

(e.g., Wood & Caldas, 1997; Caldas, 1996) sugerem que a importao de tecnologia gerencial em

contextos particulares como o brasileiro pode gerar conseqncias que contrariam as expectativas

dosadotantes.

QuadroPeculiaridadesdoAmbienteEmpresarialBrasileiro
INSTITUCIONAIS CULTURAIS ORGANIZACIONAIS
. baixo grau de . personalismo: o . estratgia pouco

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institucionalizao: dos indivduo acima da focada em funo de

organismos de controle e comunidade pequena tradio no
coordenao . ambigidade: nada tratamento da questo e
. baixa intensidade o que parece ser, e das condies ambientais
de competio: com a quandopodetambmser instveis
presena de monoplios e algomais . estrutura: presena
oligoplios . alta distncia do ainda importante de
. regulamentao poder: relaes sociais estruturas hierrquicas
precria da atividade marcadas pela herana pesadas e de formas
empresarial: excesso de escravocrata primitivas de organizao
regulamentao em alguns . plasticidade e dotrabalho
casos, falta de permeabilidade: abertura e . estilo gerencial:
regulamentaoemoutros fascinao com o marcado pelo
. comunicao estrangeiro autoritarismo, alta
imperfeitanomercado . formalismo e faz distncia do poder e
. relaes de conta: convivncia centralizaodasdecises
conflituosas entre clientes entreomundodedireito . sistemas de
e fornecedores, e o mundo de fato, informao ainda
dificultando alianas e medidapelaambigidadee incipientes, com reteno
parcerias pelos comportamentos de dainformaonotopo
fachada sistemas de apoio
poucodesenvolvidos

NoBrasil,identificamostrsreaesquepodemserconsideradastpicas:(1)comportamento

para ingls ver; (2) frustrao e negao; ou (3) adaptao criativa. Tambm observamos que os
trscomportamentospodemconviveremumamesmaorganizao,ouemummesmoprocesso,mas

umdelestendeapredominarsobreosdemais.

Mudana Para Ingls Ver. Este parece ser o mais tpico comportamento organizacional
brasileirofrenteimportaodeconceitos.Consisteemadotardeformatemporriae/ouparciala

tecnologia em questo, para aplacar as presses de adoo, sem, no entanto realizar mudanas

substanciaisouferiraquiloqueseconsideraintocvelemtermosdestatusquo.Quandoumareao
assim ocorre, o olhar estrangeiro percebe apenas uma pseudorealidade, que parece conformarse

aosmodelosereferenciaisimportados.Porm,istoconstituiapenasaparncia.Abaixodasuperfcie

plsticaepermevelaonovopermaneceumasubstnciahbridaeambgua,apenasparcialmente

receptiva a modelos aliengenas. Erroneamente, temse a sensao que a realidade organizacional

brasileira esteja povoada por fenmenos gerenciais tpicos, idnticos a padres internacionais,

quandodefatoexisteumarealidadedistinta,disfaradaparainglsver.

FrustraoeNegao.Umasegundareaoocorrequandoaadoodatecnologiaestrangeira

notemcomofuncionareasuadissimulaoparainglsverinvivel.ocasodeorganizaes

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protegidas por regulamentao governamental, ou que encontramse em segmentos ainda

dominadosporcartis.Quandoexpostasperspectivademudanasradicaisnocenriocompetitivo,

essas organizaes costumam procurar socorro com grandes empresas de consultoria. Sua

expectativadequeamplosprocessosdemudanapossamredimilasdesuacondioanacrnica.

Implicitamente,entretanto,predominaavontadequetudomudeparaquefiqueexatamentecomo

estequeostatusquonosejaalterado.Naprtica,asmudanaspropostascostumamesbarrarem

estruturasdepoderecondiesoperacionaisnoprevistasnospacotes.Oresultadoafrustrao
diante da impossibilidade de realizar a transformao desejada sem dor ou a simples negao da

metodologiacomonoapropriadaaocontexto.

AdaptaoCriativa.Porfim,umaterceirareaoaquelaemqueaorganizaonoprocura

fingirqueadotaumatcnicaestrangeiranaqualnoacredita,mastampoucoanega.Nestecasoo

queocorreumaadaptaodosconceitosrealidadelocal,paraatenderaosobjetivossingularesda

organizao. A adaptao criativa remete ao conceito de antropofagia organizacional. Ao adotar

modelos importados segundo este conceito, organizaes procuram extrair o melhor, traduzindo a

tecnologia para o seu universo sciocultural e fazendo uma apropriao sem preconceitos.

conveniente ressaltar que esse processo exige conhecimento profundo das variveis institucionais,
culturaiseorganizacionais.

5.CONCLUSO

O tema tratado neste ensaio foi a importao e adoo de tecnologia gerencial de pases

desenvolvidosemcontextosscioculturaisdiferentesdosoriginais.

Oobjetivofoidiscutiraspeculiaridadesinstitucionais,culturaiseorganizacionaisdoambiente

brasileiro de negcios e mostrar porque tais particularidades provocam resultados inesperados,

quandotecnologiasgerenciaisestrangeirassoadotadas.

A partir da origem histrica, de alguns traos culturais e do contexto econmico

contemporneo, construmos um quadro das peculiaridades do ambiente empresarial brasileiro.

Discutimos tambm os fatores que levam pases como o Brasil a importar em grande escala

tecnologiagerencialdepasesdesenvolvidos.Ento,contrastamosessatendnciadeimportaocom

aspeculiaridadeslocais,paramostrarcomooambientelocalreageadoodetecnologiagerencial

estrangeira.

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Acreditamosqueosfenmenosaquianalisadosnosoexclusivosdoambientebrasileiro:seja

atendnciaimportao,ouasreaescausadaspelaincompatibilidadecompeculiaridadeslocais,

ouaindaacapacidadedeadaptaoantropfaga.

Os conceitos sugeridos podem ser adequados realidade de outros pases emergente em

funo de similaridades sociais, econmicas e culturais tanto como realidade de alguns pases
desenvolvidos.AscondieslocaisdoBrasilpodemampliaroudartemperoparticularaosfenmenos

ereaesestudados,maselesnolheso,deformaalguma,exclusivos.

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