Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 59 - 68

TANTANGAN BAGI KEPEMIMPINAN LINTAS BUDAYA

Prihatin Lumbanraja
Staf Pengajar FE USU

Abstract

Globalization has attacked society all over the world and its impact has felt and penetrated all aspect of
life in world society without exeption. That impact has strong influence in various of business fields, especially
in various policies in all their functional activities, such as: Human Resources, Marketing, Production, Financial
etc.
The managers in many business fields need Vision and Global Perspective if they want to achieve success
in the globalization era. Many firms, especially firm which has operation in various countries that calledMulti
National Corporation (MNC), they have carried-out various preparations, changes and adaptations toward occur
opportunity and challenge in the global environment.
One of the important challenges for the managers is the change of the policy in the performance appraisal
for the managers that will be promoted. They must undergo broad assignment first (expatriate) Today,
International assignment become more essential and become a part of managers’s career. Consequently of that
condition, so that the competency of cross-cultural leadership become a very important factor which determine
their success.

Keywords: globalization, multi national corporation, international assigment, cross-cultural leadership

PENDAHULUAN menjalani penugasan luar negeri terlebih dahulu

(expatriates), agar mereka mampu dan memiliki
Berlakunya konsep globalisasi terhadap dunia pengalaman yang lebih luas dengan nuansa yang sangat
internasional saat ini membawa berbagai konsekuensi berbeda dari situasi dan kondisi lingkungan domestik
yang sangat luas dalam setiap aspek kehidupanmanusia pekerjaan yang selama ini mereka tekuni. Keberhasilan
tanpa terkecuali, termasuk dalam bidang bisnis dengan mereka mengemban penugasan tersebut menjadi
seluruh komponen yang mendukung bidang bisnis penilaian prestasi mereka untuk jabatan yang lebih
tersebut. Saat ini para manajer dalam rangka mengelola tinggi (promosi).
organisasi perusahaannya memerlukan Visi dan Penugasan internasional menjadi semakin
Perspektif Global jika mereka berkeinginan mencapai penting saat ini dan telah menjadi bahagian dari karir
sukses. Batasan negara tidak mampu untuk para manajer (managerial career). Sebagai
menghambat atau membatasi organisasi dari tekanan konsekuensi dari kondisi tersebut maka kompetensi
persaingan dari luar negara, sehingga kesuksesan kepemimpinan lintas budaya sangat diperlukan dalam
organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan manajer perusahaan yang beroperasi secara internasional.
atau pimpinan untuk beradaptasi dalam lingkungan Secara lebih nyata kondisi ini akan sangat
internasional yang bukan saja jauh lebih luas tetapi juga mempengaruhi interaksi antara manajer yang
sangat dinamis dan penuh dengan berbagai peluang ditugaskan ke luar negeri (expatriates manager)dengan
dan tantangan serta sangat dinamis. para karyawan lokal mereka, yangkenyataannya sangat
Sehubungan dengan hal tersebut berbagai memerlukan berbagai tingkat adaptasi yang harus
persiapan telah dilakukan oleh banyak perusahaan mereka lakukan baik oleh manajer maupun oleh
terutama oleh mayoritas perusahaan yang memiliki karyawan mereka. Bagi para manajer hal tersebut
jangkauan operasi di berbagai negara atau lebih dikenal sangat erat berhubungan dengan gaya kepemimpinan
dengan Multi Nasional Corporation (MNC), dari mulai yang harus diterapkan akibat dari perbedaan budaya
meningkatkan daya saing produk yang mereka yang mereka miliki. Demikian juga bagi para karyawan
hasilkan, memberikan berbagai pengetahuan tentang lokal mereka juga harus menerima serta
lingkungan internasional, mengamati strategi bersaing menyesuaikan perilaku mereka terhadap perubahan
yang dilakukan oleh para pesaing mereka sampai gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh manajer
kepada perubahan kebijakan yang dilakukan terhadap yang berasal dari luar negeri dengan manajer lokal
penilaian prestasi atau kinerja bagi seorang calon mereka selama ini meskipun penyesuaian telah
manajer yang akan dipromosikan untuk dilakukan oleh para manajer luar negeri tersebut.
Keberhasilan dalam penyesuaian dari

69
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

kedua belah pihak merupakan kunci sukses bagi kinerja organisasi ekonomi yang bertujuan untuk mencari laba
organisasi secara keseluruhan. Namun demikian bagi demi kelangsungan hidupnya telah mengubah dan
para manajer yang ditugaskan di luar negeri menyesuaikan diri mereka terhadap tuntutan global
(expatriates manajer), secara khusus tantangan terutama dalam kebijakan-kebijakan di seluruh
tersebut terasa lebih berat dan memiliki konsekuensi kegiatan fungsional yang mereka miliki, seperti:
yang jauh lebih besar jika dibandingkan dengan situasi sumber daya manusia, pemasaran, produksi, keuangan
yang dialami oleh para karyawan, hal ini disebabkan dan sebagainya, agar dapat mempertahankan
oleh posisi mereka sebagai pimpinan yang harus kelangsungan hidup mereka (survival).
mampu mempengaruhi para karyawan agar mereka Terdapat lima kekuatan atau pendorong
bersedia untuk bekerjasama dalam melaksanakan utama, yang semuanya berdasarkan perubahan, yang
operasional perusahaan, dimana keberhasilan para membawa perusahaan-perusahaan internasional
manajer akan dievaluasi dan ditentukan bagi jenjang kepada globalisasi operasi mereka, yaitu: (1) Politik,
karir mereka selanjutnya. (2) Teknologi, (3) Pasar, (4) Biaya dan (5) Persaingan.
Berbagai tantangan akan muncul bagi para 1. Politik  adanya kecenderungan terhadap
manajer yang ditugaskan di luar negeri (expatriates penyatuan dan sosialisasi komunitas/masyarakat
manajer), terutama yang berasal dari kekuatan sosial secara global, seperti; adanya kesepakatan-
budaya yang diwakili oleh perbedaan budaya baik kesepakatan perdagangan (NAFTA) dan Uni Eropa
budaya nasional (negara) yang bersangkutan maupun  mengelompokkan beberapa negara menjadi
perbedaan budaya organisasi yang berlaku dalam sebuah pasar tunggal, telah memberikan berbagai
menjalankan bisnis mereka. Budaya baik secara peluang pemasaran yang berarti kepada
langsung maupun tidak langsung pada kenyataannya perusahaan2. Hal ini ditambah dengan dua aspek
akan mempengaruhi keseluruhan aspek fungsional lainnya, yaitu: (1) pengurangan hambatan2
bisnis, baik dalam bidang pemasaran, bidang sumber terhadap perdagangan dan investasi luar negeri
daya manusia, bidang keuangan, bidang produksi dan secara progresif oleh kebanyakan pemerintah,
bidang-bidang lainnya, karena budaya menyentuh sehingga mempercepat pembukaan pasar2 baru
seluruh aspek kehidupan manusia sebagai pelaku dari oleh MNC, baik melalui ekspor ke negara2tersebut
bidang bisnis itu sendiri. maupun mendirikan fasilitas2 produksi di negara
Berbicara mengenai tantangan yang timbul tersebut.(2) Privatisasi banyak industri di bekas
dari berbagai perbedaan budaya dalam berbagai kasus negara komunis dan pembukaan perekonomian
penugasan internasional bagi para manajer, maka mereka terhadap persaingan global.
dalam hal ini berarti bukan membicarakan kesamaan 2. Teknologi  Kemajuan2 dalam teknologi
dari berbagai kepentingan yang ada, namun lebih komputer dan komunikasi yang sangat pesat
kepada perbedaan-perbedaan yang ada agar mampu memungkinkan aliran ide dan informasi
mengelola serta bekerjasama melalui perbedaan– meningkat dan mampu melewati batas2 negara
perbedaan tersebut guna mencapai keberhasilan serta dengan lebih mudah dan murah, sehingga
kinerja yang tinggi baik bagi para manajer maupun bagi memungkinkan para pelanggan mempelajari
organisasi yang bersangkutan. barang2 yang ada di luar negeri, seperti:
 Sistem TV Kabel di Eropa dan Asia,
memungkinkan seseorang memasang iklan di
PEMBAHASAN banyak negara sekaligus, sehingga dapat
menciptakan permintaan regional dan bahkan
2.1. Globalisasi dan Organisasi global.
Globalisasi telah melanda seluruh masyarakat  Jaringan komunikasi global, memungkinkan
dunia, bahkan dampak dari globalisasi tersebut personil personil manufakturing untuk
meresap ke seluruh aspek kehidupan dalam mengkoordinasikan fungsi-fungsi produksi
masyarakat dunia tanpa terkecuali, sebagai contoh para dan desain keseluruh dunia, sehingga pabrik2
pakar berbagai bidang ilmu selalu membicarakan di berbagai bagian dunia dapat mengerjakan
implikasi dari globalisasi terhadap ekonomi, politik, produk yang sama.
sosial, lingkungan, sejarah, geograpi, budaya,  Internet dan jaringan komputerisasi,
teknologi, bisnis dan sebagainya. memungkinkan perusahaan2 kecil bersaing
Secara mendasar pengaruh globalisasi tersebut secara global, karena memungkinkan adanya
mampu mengubah elemen-elemen dasar dalam bidang aliraninformasi yang cepat tanpa
ekonomi masyarakat yang secara khusus dampak memperdulikan lokasi fisik pembeli dan
tersebut sangat mempengaruhi berbagai bidang bisnis penjual.
yang ada. Bisnis sebagai suatu

70
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

 Konferensi video melalui internet, Peningkatan jumlah perusahaan2

memungkinkan para penjual internasional  thn 1968 tercatat 7.000,
mendemonstrasikan produk-produk mereka menjadi 27.000 pada tahun 1993 (Ball, Donal.
kepada calon pembeli di seluruh dunia tanpa A et al. 2004).
harus bepergian. Juga memungkinkan
dilakukannya rapat-rapat antar kantor pusat Dalam banyak hal organisasi bisnis yang
dengan cabang2 mereka di seluruh dunia tanpa dioperasikan secara internasional akan berbeda dari
melakukan perjalanan yang mahal dan bisnis domestik. Perbedaan itu pada dasarnya terletak
memekan waktu. pada lingkungan yang dihadapi, dimana pada bisnis
 Komunikasi e-mail melalui internet jauh lebih yang dioperasikan secara internasional maka terdapat
cepat dan lebih dapat dipercaya dari pada surat tiga jenis lingkungan yang harus dihadapi yaitu:
dan jauh lebih murah dari pada fax. Banyak lingkungan domestik, asing dan internasional,
perusahaan yang memiliki situs Web untuk sementara bisnis domestik hanya menghadapi satu
melengkapi informasi dan produk mereka. lingkungan saja yaitu lingkungan domestik. Namun
3. Pasar:  Dengan mendunianya perusahaan2, demikian, pada kenyataannya tidak ada bisnis domestik
mereka otomatis juga menjadi pelanggan2 global. yang dapat benar-benar terlepas dari pengaruh
Hal ini diperkuat oleh kenyataan bahwa ketika lingkungan asing (global) karena mereka harus
pasar dalam negeri telah jenuh, maka perusahaan2 menghadapi baik mitra maupun pesaing asing yang
mulai merambah pasar2 di luar negeri yang lebih akan beroperasi di negara mereka.
luas dan terutama ketika para pemasar menyadari Lingkungan bisnis merupakan seluruh
ada suatu kesamaan selera dan gaya hidup kekuatan-kekuatan yang mengelilingi dan
pelanggan yang diakibatkanoleh meningkatnya mempengaruhi kehidupan dan pengembangan dari
perjalanan wisata, Tv satelit dan pemakaian merek suatu organisasi bisnis. Dalam hal ini terdapat dua
global. kelompok lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan
4. Biaya:  Tercapainya economic of scale untuk internal. Pihak manajemen tidak dapat secara langsung
mengurangi biaya per unit selalu merupakantujuan mengkontrol kekuatan-kekuatan lingkungan tersebut,
manajemen. Salah satu alat untuk mencapainya namun lingkungan tersebut dapat mempengaruhi
adalah mengglobalisasikan lini-lini produk untuk operasi bisnis mereka, seperti: perubahan terhadap
mengurangi biaya pengembangan produksi dan undang-undang, promosi yang gencar terhadap produk
persediaan. Di samping itu perusahaan juga dapat baru untuk mengubah sikap, perilaku dan budaya
menempatkan produksi di negara2 dimana biaya konsumen, perubahan dalam gaya kepemimpinan dan
faktor produksi lebih rendah. sebagainya. Kekuatan- kekuatan eksternal merupakan
5. Persaingan: Pesaing terus meningkat secara kekuatan yang tidak dapat diawasi oleh pihak
intensif, ditandai dengan munculnya perusahaan2 manajemen (uncontrollable forces) yang terdiri dari:
baru yang banyak berasal dari negara2 berkembang persaingan, distribusi, ekonomi, sosial ekonomi,
dan industri baru, telah memasuki pasar2 dunia di keuangan, hukum, kondisi fisik, politik, sosial budaya,
bidang otomotif dan elektronik. Di samping itu buruh dan teknologi. Sedangkan kekuatan-kekuatan
kenyataan menunjukkan bahwa perusahaan2 internal merupakan kekuatan-kekuatan yang
mempertahankan pasar2 dalam negeri mereka dari bersumber didalam organisasi bisnis itu sendiri yang
para pesaing dengan memasuki pasar dalam terdiri dari:
negeri para pesaing tersebut untuk mengganggu  Faktor-faktor produksi seperti: modal, bahan baku,
mereka. Banyak perusahaan2 yang tidak memasuki peralatan dan manusia.
suatu negara (mungkin karena ukuran pasarnya  Aktivitas fungsional seperti: personalia,
yang tidak memadai), telah mendirikan pabrik2 di pemasaran, keuangan, produksi dan sebagainya.
kelompok2 perdagangan yang secara komparatif
lebih besar (spt: Uni Eropa, Asean dsb). Hasil dari Kekuatan-kekuatan internal tersebut dapat
berbondong-bondongnya perusahaan menuju dikontrol oleh pihak manajemen dan harus disesuaikan
globalisasi adalah terjadinya “ledakan dengan berbagai tuntutan perubahan variabel
pertumbuhan dalam Bisnis Internasional” lingkungan eksternal.
yang ditandai dengan (1) Peningkatan investasi Bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak
langsung luar negeri/Foreign Direct secara internasional, maka sistem manajemen yang
Investment/FDI secara total dan (2) diterapkan sangat menentukan keberhasilan operasi
bisnis mereka melalui penyesuaian antara lingkungan
internal dengan lingkungan eksternal baik dalam skope
domestik, asing maupun internasional.

71
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

Keberhasilan sistem manajemen sangat tergantung terhadap waktu, keluarga, kebiasaan berdagang
pada kemampuan kepemimpinan yang dimilikiseorang (berbisnis) dan sebagainya. Haris dan Morgan (1987,
manajer atau pimpinan dalam perusahaan yang dalam Czinkota) menginventarisir elemen-elemen
bersangkutan (leadership competence). Lebih jauh, budaya antara lain: Bahasa, Kepercayaan, Nilai dan
keberhasilan kepemimpinan tersebut akan sangat teruji Sikap, Perilaku dan Kebiasaan, Keindahan, Pendidikan
dalam lingkungan asing atau internasional, hal ini dan Sosial institusi.
disebabkan karena dalam lingkungan tersebut akan Konsep kepemimpinan telah diartikan dan
terjadi perubahan-perubahan terhadap seluruh digunakan dalam berbagai cara. Dalam berbagaikajian,
kekuatan-kekuatan eksternal yang akanmempengaruhi perilaku kepemimpinan diartikan sebagai perilaku
baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap individu dalam posisi manajerial terhadap anggota dari
kekuatan internal perusahaan. suatu kelompok atau organisasi, jika individu tersebut
berupaya untuk mengarahkan aktivitas dari kelompok
2.2 Tantangan Budaya dalam Kepemimpinan atau organisasi untuk mencapai tujuan khusus dari
Lintas Budaya organisasi tersebut (Bass 1990: Yuki, 1994). Sementara
Sejak tahun 1990-an semakin beragam tenaga itu kepemimpinan secara lebih luas diartikan sebagai
kerja baik dari segi gender, ras dan kebangsaan. kemampuan mempengaruhi orang untuk mengarahkan
Misalnya, di Amerika kira-kira 45 % dari tambahan upaya mereka terhadap pencapaian tujuan organisasi
tenaga kerja pada tahun 1990 adalah “ Non-white”, yang disebut memotivasi dan mempengaruhi
yang setengahnya adalah generasi pertama immigran pemikiran, sikap dan perilaku manusia. Oleh karena itu
yang datang dari Asia dan Amerika Latin. Di Belanda kepemimpinan selalu melibatkan interaksi antara
5 % dari populasinya dan 8-10 % dari populasi Perancis pemimpin dan para bawahan yang mereka pimpin
adalah etnik minoritas (Czinkota, 1994), hal ini dalam seluruh aspek pekerjaan yang telah ditentukan
menimbulkan percampuran budaya yang sangat oleh organisasi.
penting diwaspadai oleh para pekerja, terutama Pendekatan kelompok budaya untuk
terhadap pengaruh dari keberagaman perilaku melaksanakan produksi dan kegiatan-kegiatan bisnis
manusia yang disebabkan oleh keragaman budaya dari berbagai perusahaan dan jenis-jenis organisasi
mereka dalam dunia kerja. lainnya biasanya tercermin dari prinsip-prinsip yang
Konsep budaya sangat kaya akan pengertian. mendasari kelompok itu sendiri. Berbagai pertanyaan
Budaya selalu merujuk kepada kelompok orang-orang yang mendasar antara lain: bagaimana kekuasaan
atau masyarakat, dimana budaya tersebut diorganisir? berdasarkan apa kekuasaan tersebut
mempengaruhi cara berpikir, cara pandang dan diatur atau diorganisir?. Jawaban dari pertanyaan-
perilaku sehari-hari seseorang. Suatu kelompok pertanyaan tersebut sangat berbeda dalam budaya timur
budaya berarti suatu kelompok orang-orang yang dan barat atau secara lebih luas akan berbeda di setiap
secara bersama-sama memiliki norma, nilai ataupun negara yang memiliki perbedaan budaya. Bahkan
kepercayaan dan tradisi yang sama yang berbeda dari diantara negara-negara barat sendiri kondisi ini juga
kelompok lain. memiliki perbedaan-perbedaan mendasar, misalkan:
Budaya dipelajari, dimiliki dandisosialisasikan perusahaan Perancis dan Swedia memiliki perbedaan
dari satu generasi ke generasi. Budaya berciri yang sangat kecil, sementara German dan Australia
konservatif, menolak untuk/sulit berubah dan memiliki perbedaan yang sangat ekstrim dalam dasar
menginginkan kelanjutan. Trompenaars (1994), pandangan mereka terhadap hubungan kekuasaan
seorang peneliti budaya dalam studi organisasi, antara pemimpin dengan bawahan mereka.
mengatakan bahwa “ it is my belief that you can never Berdasarkan kepada peraturan, organisasi
understand other cultures. Sementara itu Hofstede dibentuk oleh pemimpin, baik secara otokratis,
(1984) melakukan “cross-cultural studies” dengan individual maupun kolektif yang menggunakan
meneliti para karyawan IBM pada 40 negara sebagai kekuasaan mereka untuk dua hal, yaitu: mengatur
partisipan dalam meneliti “ international differences in sistem dari seluruh fungsi-fungsi yang ada dan
work-related values “ menggunakan definisi budaya mengarahkan kepada pencapaian tujuan. Pengaturan
sebagai cara berpikir dari kelompok manusia yang dari seluruh fungsi-fungsi yang ada didasarkan kepada
membedakan anggota dari suatu kelompok terhadap status, hirarkhi, gaya manajemen, motivasi pekerja dan
kelompok yang lain, dimana interaktif secara kemampuan manajemen untuk membentuknya.
keseluruhan dari ciri-ciri umum mempengaruhi respon Sedangkan orientasi kepada tujuan darikepemimpinan
dari kelompok manusia terhadap lingkungannya. diarahkan untuk pemecahan masalah, pengembangan
Budaya suatu masyarakat tercermin dalam cara strategi, membentuk etika bisnis yang berlaku,
hidup kelompok suatu masyarakat, yang dapat diamati menetapkan tingkat produktivitas,
melalui manifestasinya, seperti pandangan

72
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

mendistribusikan berbagai tugas, dan menentukan penilaian terhadap jenjang karir (promosi) bagi
berbagai batas waktu pekerjaan (deadlines). manajer mereka, misalnya: General Electric,
Terdapat tiga tipe manajer jika dihubungkan Medtronic, FMC Corp dan berbagai perusahaan besar
dengan kondisi suatu budaya, yaitu: lainnya telah melaksanakan penugasan luar negeri.
 Manajer dalam monoactive culture akan Sehubungan dengan hal tersebut berbagai kesulitandan
memperlihatkan dan mengutamakan kemampuan tantangan akan menjadi bahagian dari para manajer
teknis, senantiasa berdasarkan fakta dan logika dan yang menjalani penugasan luar negeri, karena
tidak berdasarkan perasaan dan emosi. Mereka bagaimanapun jika kegiatan operasi bisnis berada
memiliki orientasi dan berfokus kepada perhatian dalam lingkungan asing atau internasional, maka
mereka terhadap bawahan dalam tugas- tugas dan tingkat kesulitan manajer terutama dalam memimpin
hasil-hasil yang khusus. Mereka juga sangat ketat para bawahannya sangat tinggi hal ini disebabkan
terhadap program dan menuntut bawahan untuk karena terjadinya “ percampuran budaya” (cross-
bekerja sesuai dengan rencana yang telah cultural situation) yang tidak dapat dihindarkan.
ditetapkan. Kepemimpinan yang diterapkan dalam situasi
 Manajer dalam polyactive culture jauh lebih percampuran budaya (Cross-cultural leadership)
terbuka, mendasarkan pada kemampuan persuasif, merupakan suatu bentuk interaksi kepemimpinan
menggunakan kekuatan karakter mereka sebagai antara manajer dengan para bawahan dengan latar
insentif. Mereka sering menunjukkan komunikasi belakang budaya yang berbeda. Anggapan dasar yang
secara terbuka dengan orang dan maumemberikan menyebabkan kepemimpinan lintas budaya berbeda
waktunya kepada para bawahan mereka untuk dengan kepemimpinan tradisional adalah pengaruh
mengembangkan hubungan yang lebih baik. dari budaya terhadap berbagai harapan sehubungan
 Manajer dalam reactive culture juga berorientasi dengan interaksi manajer dengan para bawahannya.
kepada bawahan, tetapi mereka mengelola dengan Telah banyak kajian yang dilakukan yang membahas
mempergunakan peralatan ilmu pengetahuan, tentang hubungan antara manajer (pimpinan) dengan
sabar dan menggunakan sistem pengawasan yang para bawahan yang berbeda dari suatu negara ke negara
tenang. Mereka menunjukkan kesederhanaan dan yang lain yang menjadi sumber dari berbagai
kesopanan, di samping pengenalan terhadap perbedaan dari perilaku kepemimpinan diberbagai
superior mereka. Mereka juga berupaya untuk negara (Bass, 1990; Haire et al. 1966; Webber, 1969).
menciptakan suatu kondisi yang harmonis bagi Akibat dari perbedaan budaya diantara
kerja tim mereka, menggunakan bahasa tubuh berbagai negara, maka sering terjadi kesalahan dalam
secara efektif untuk menegaskan komunikasi mengartikan atau mempersepsikan sikap dan perilaku
verbal secara akurat. Mereka menguasai kondisi orang yang berasal dari budaya lain. Permasalahan
perusahaan secara sempurna, telah memiliki utama akan muncul sehubungan dengan asumsi bahwa
pengalaman kerja yang lama dengan berbagai jenis apa yang dianggap benar dalam budaya sendiri juga
pekerjaan. Hal tersebut akan mampu memberikan dianggap benar dalam budaya lain (Phatak, 1983).
keseimbangan dalam kemampuan untuk bereaksi Selain itu orang selalu mengasumsikan bahwa orang
terhadap berbagai pengaruhperubahan lingkungan. lain memiliki lebih banyak kesamaan dengan mereka
dari pada yang sebenarnya, yang sering disebut “
Secara tradisional, visi perusahaan terhadap projected similarity “ (Adler, 1986). Berbagai
kepemimpinan telah tercermin dari nilai-nilai dan kesalahan persepsi tersebut dapat menyebabkan konflik
tujuan-tujuan masyarakat dimana organisasi tersebut interpersonal dan perilaku keorganisasian yang tidak
berada. Saat ini dengan banyaknya perusahaan cocok (Ting-Toomey, 1985). Oleh karena itu para
multinasional atau perusahaan global, maka visi dari manajer seharusnya tidak membawa seluruh pola pikir
perusahaan telah berubah menjadi visi yang bersifat mereka kedalam situasi tertentu, sebaliknya lebih baik
lintas negara (transnasional), yang harus mereka mencoba masukan-masukan baru kedalam pola
direalisasikan melalui berbagai kebijakan-kebijakan pikir budaya secara keseluruhan (Casmir, 1985). Hal
perusahaan terhadap seluruh kegiatan operasi mereka. yang sama juga dinyatakan oleh Leblanc (1994) bahwa
Sebagai konsekuensi dari pesatnya seorang manajer dalam penugasan luar negeri pada
pertumbuhan perusahaan-perusahaan yang memiliki awalnya harus menganggap bahwa mereka seolah “
operasi internasional, maka penugasan luar negeri bagi buta dan tuli “ terhadap kenyataan yang dialami
seorang manajer telah menjadi bahagian yangpenting disekeliling mereka, dan Adler (1986) menyatakan
dari manajemen karir mereka. Saat ini banyak bahwa manajer yang efektif harus menerima
perusahaan menjadikan penugasan luar negeri sebagai keberadaan dari perbedaan budaya sampai penyesuaian
mampu dilakukan.Untuk mengantisipasi dan
menanggulangi berbagai

73
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

tantangan tersebut berbagai konsep, teori dan kajian  Para manajer Amerika melihat kurangnya
studi telah dilakukan yang akan dibahas dalam seksi kemegahan dari kantor perusahaan sebagai simbol
berikut ini. status yang hilang, seperti: kantor pribadi, lokasi
parkir tersendiri, ruang pertemuan bagi
2.3. Antisipasi Kepemimpinan Lintas Budaya. manajemen dan sebagainya.
Beberapa peneliti menyatakan bahwa teori-  Para manajer Amerika tidak menjalani seluruh
teori manajemen Amerika telah mengaplikasikan karirnya pada satu perusahaan saja, sebaliknya para
secara luas penugasan manajer keluar negeri, misalnya manajer Jepang berharap untuk dapat bekerja
penugasan di Republik Rakyat Cina dan di Yogoslavia. sampai pensiun pada satu perusahaan saja.
Bagaimanapun sebagian besar manajer percaya bahwa
mereka harus melakukan adaptasi terhadap gaya Meskipun diantara berbagai negara telah
kepemimpinan mereka terhadap budaya yang dianut dilakukan penyesuaian dengan baik secara budaya
para karyawan setempat. Oleh karenanya, mereka terhadap mnajemen partisipatif, namun demikian
percaya bahwa kepemimpinan tergantung terhadap organisasi secara menyeluruh harus menyesuaikan
situasi budaya dimana mereka berada. Hampir dua bentuk dari partisipasi tersebut terhadap budaya lokal
dekade selanjutnya, Hofstede menyimpulkan bahwa atau budaya setempat. Oleh karenanya saat ini bagi
pendekatan-pendekatan manajemen partisipatif, para manajer global harus dapat secara fleksibel untuk
tremasuk Teori X dan Y, sistem 4 dan manajerial grid, mengubah pendekatan mereka jika mereka diberi
yang didukung sepenuhnya oleh teori-teori dan penugasan di luar negeri dan bekerja dengan orang-
manajer-manajer Amerika tidak sesuai untuk seluruh orang yang berasal dari berbagai budaya asing yang
budaya. Para karyawan dengan budaya yang berbeda.
menjunjung tinggi kekuasaan mengharapkan manajer Sehubungan dengan kondisi tersebut, saat ini
untuk memimpin dan mengarahkan mereka, dan bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak secara
mereka menjadi tidak nyaman dengan delegasi internasional memerlukan orang-orang yang memiliki
terhadap keputusan yang menyimpang. Sebahagian “cross-cultural competence” dan “cultural sensitivity”,
budaya menginginkan manajer-manajer mereka untuk sehingga berbagai perusahaan telah menerapkan
bertindak secara tegas, budaya lainnya menginginkan berbagai persyaratan tambahan dalam recruitmen
para manajer untuk bertindak sebagai penyelesai calon-calon karyawan mereka. Melalui hal tersebut
masalah yang partisipatif. diharapkan bahwa para karyawan mereka memiliki
Kebanyakan pengetahuan tentang masalah- daya adaptasi yang tinggi dan memiliki kemampuan
masalah dalam kepemimpinan silang budaya berawal kepemimpinan silang budaya yang handal (cross-
dari situasi di mana manajer-manajer internasional cultural leadership competence). Adapun berbagai
yang ditugaskan ke Amerika. Graen dan Wakabayashi persyaratan tambahan tersebut menurut Ratiu dalam
(1994) meneliti perusahaan-perusahaan yang memiliki Weinshall (1993), antara lain:
pabrik di Amerika dan Jepang, seperti: Toyota.Cabang  Mampu beradaptasi
yang berlokasi di Amerika diorganisasikan dengan  Fleksibel, mudah mengubah segala sesuatunya
menggunakan metode atau cara Jepang dengan jika hal tersebut memang dikehendaki oleh
sebahagian besar karyawannya adalah orang Amerika, lingkungan setempat.
sangat memerlukan kemampuan kepemimpinan lintas  Memiliki sifat keterbukaan yang tinggi (open
budaya untuk dapat sukses. Kepemimpinan tersebut minded)
menghadapi masalah yang khusus akibat dari adanya  Memiliki banyak teman atau relai dari berbagai
perbedaan budaya antara kedua negara. Beberapa kewarganegaraan yang berbeda.
masalah yang muncul, antara lain:  Menguasai berbagai bahasa yang secara
 Perbedaan bahasa yang menyebabkan komunikasi internasional sering dipergunakan dalam operasi
dan kerjasam yang rumit di berbagai tingkatan bisnis internasional.
manajerial.
 Para manajer dan pekerja Jepang menganggap Sehubungan dengan perbedaan budaya
bahwa manajer-manajer Amerika memiliki tersebut, manajer yang ditugaskan ke luar negeri, sering
kepatuhan yang rendah terhadap perusahaan dan mengalami apa yang disebut dengan “ Culture shock “,
dalam partner kerja. yaitu suatu keadaan lingkungan yang serba baru dan
 Para manajer Amerika menjumpai kesulitan asing yang harus memerlukan penyesuaian atau
dengan ketiadaan dari hukuman bagi pelanggaran adaptasi dalam waktu yang relatif singkat guna
terhadap perintah yang dianggap ideal. menghadapi berbagai pekerjaan yang harus segera
dilaksanakan. Culture shock dapat menyebabkan

74
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

perasaan ketiadaan bantuan, kebingungan dan frustrasi 1. Manajer memerlukan keterbukaan untuk
serta keterasingan. Jika dihubungkan dengan kondisi mengenal berbagai perbedaan budaya dengan
kepemimpinan, maka seorang manajer yang beranggapan bahwa kita tidak sama atau berbeda.
mengalaminya akan merasa bahwa orang-orang 2. Selanjutnya pada gilirannya hal tersebut akan
disekeliling mereka tidak bersahabat dan sulit untuk memberikan kemudahan bagi manajer untuk
diajak bekerjasama, padahal seorang manajer sangat mengembangkan kehati-hatian untuk
memerlukan dukungan dari para bawahannya untuk memudahkannya dalam mengenal kunci
berhasil. Hal yang sama juga akan terjadi terhadap perbedaan antara diri sendiri dengan orang lain.
para bawahan yang berasal dari negara setempat, Hal tersebut memerlukan pengetahuan budaya
mereka juga merasa sulit untuk memenuhi harapan- tertentu secara mendasar
harapan manajer asing tersebut sehingga mereka 3. Pengetahuan budaya tersebut dapat digunakan
merasa frustrasi dan menimbulkan sikap dan perilaku untuk kemampuan mengubah serta beradaptasi
serta reaksi yang tidak nyaman, yang pada akhirnya dalam budaya silang, termasuk perilaku yang
dapat menimbulkan konflik di antara mereka. memaksimumkan keefektifan budaya silang yang
Secara umum culture shock disebabkan oleh ada.
karena tidak adanya program orientasi psikologis dari 4. Dalam kepemimpinan lintas budaya berarti bahwa
perusahaan yang bersangkutan, dalam hal ini kantor seorang manajer harus mampu untuk
pusat bertanggung jawab untuk mengusahakan agar menyesuaikan gaya kepemimpinannya sesuai
para manajer yang ditugaskan ke luar negeri tidak dengan situasi yang diinginkan.
merasa terisolir. L.R. Kohls (1984) menulis adanya
Bagi para manajer yang menjalani penugasan
siklus dari culture shock, yaitu: luar negeri ketika mengalami perbedaan silang budaya
 Initial euphoria, yaitu perasaan senang karena akan akan melakukan proses penyesuaian melalui tiga model
ditugaskan ke luar negeri. dasar penyesuaian yang berbeda (Aycan, 1997; Berry
 Irritation and Hostility, yaitu mulai mengalami et al., 1988; De Leon and Selmer, 1989), yaitu:
perbedaan-perbedaan budaya 1. Reaction Mode, dimana manajer lebih berupaya
 Adjusment, yaitu mulai melakukan berbagai untuk mengubah lingkungan dari pada perilaku
adaptasi terhadap situasi dan budaya setempat mereka sendiri.
 Re-entry, kembali ke negara asal yang besar 2. Integration Mode, dimana manajer mengubah
kemungkinan akan menimbulkan cultue shock perilaku mereka untuk mengurangi konflikdengan
kembali. Yang sering menjadi masalah adalah lingkungan mereka. Dalam literatur psikologi
setelah mereka kembali tidak mendapatkan posisi disebut juga “problem-focused copingstrategy “.
yang sebanding dengan harapan mereka. Banyak 3. Withdrawal Mode, dimana manajer mencoba
diantara mereka yang memilih keluar dari untuk menghindari situasi konflik. Dalam literatur
disebut juga “symptom-focused strategy“.
perusahaan dan tetap tinggal di negara asing
tersebut, oleh karena itu program pemulangan Lisa Hoecklin (1997), dalam “managing culture
kembali ini haruslah direncanakan dengan tepat. differences“ menyatakan terdapat enam nasehat
berharga untuk melakukan bisnis lintas budaya, yaitu:
Para manajer yang ditugaskan ke luar negeri 1. Melakukan Persiapan
dan para karyawan lokal/setempat merupakan pihak– Berbagai persiapan sangat perlu dilakukan jika
pihak yang pertama sekali mengalami interaksi silang seseorang akan ditugaskan ke luar negeri,
budaya dan pengaruh perbedaan budaya yang misalnya: berdiskusi dengan seorang yang lebih
ditimbulkannya. Tanpa pengalaman tinggal di luar berpengalaman tentang situasi luar negeri yang
negeri dalam waktu yang lama dan berbaur dengan akan dikunjungi, di samping dilengkapi dengan
masyarakat dinegara yang bersangkutan, maka akan membaca secara intensif tentang etiket bisnis dan
sangat sulit untuk mengenali komponen-komponen sosial, sejarah dan cerita rakyat, kejadian terbaru
dari budaya setempat dalam perilaku seseorang (termasuk hubungan yang ada diantara kedua
(Hofstede, 1984). Berdasarkan hal tersebut, maka negara), nilai-nilai budaya, geographi, sumber-
untuk mencapai sukses sebagai manajer-manajer sumber kebanggaan (artis, musisi, olahragawan),
internasional/global manajer sangat diperlukan agama, struktur politik dan hal-hal praktis seperti,
kemampuan kepemimpinan dalam budaya silang mata uang dan jam kerja, kebiasaan dalam cara-
(cross-cultural leadership competencies). Sesuai cara berbisnis dan sebagainya.
dengan pendapat Black dan kawan-kawan, kompetensi 2. Perlahan-lahan (Jangan Terburu-buru)
budaya yang diperlukan oleh para manajer dibentuk Hampir disegala bidang dan disetiap tempat, kita
dalam empat tingkatan yang saling berhubungan. harus belajar menunggu dengan sabar. Banyak

75
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

budaya diberbagai negara yang menganggap Sebaliknya mengabaikan atau menangani secara tidak
bahwa sifat terburu-buru merupakan sifat yang benar perbedaan-perbedaan budaya dapat
tidak bersahabat, arogan dan tidak dapat mengakibatkan berbagai masalah, seperti: hilangnya
dipercaya. penjualan, karywan-karyawan yang kompeten
3. Bangkitkan Kepercayaan meninggalkan perusahaan, dan rendahnya semangat
Hubungan dan kepercayaan pribadi yang kerja menyebabkan produktivitas yang rendah. Namun
dikembangkan dengan seksama dan tulus apabila perbedaan-perbedaan ini dikombinasikan
sepanjang waktu lebih penting dari pada kualitas dengan berhasil, ia dapat menghasilkan praktek-
produk, harga dan kontrak-kontrak bisnis. Para praktek bisnis yang inovatif dan unggul bagi mereka
manajer harus menjadi sosok yang penuh simpati, yang dapat dihasilkan sendiri oleh budaya manapun.
yang sangat bermanfaat dalam bisnis, dan dapat
diandalkan dalam jangka panjang.
4. Memahami Pentingnya Bahasa KESIMPULAN
Bahasa adalah alat komunikasi yang sangat
penting. Naskah iklan harus diterjemahkan oleh Kemampuan kepemimpinan lintas budaya
seorang profesional yang berbicara dalam kedua (cross-cultural competence) bagi para manajer
bahasa yang fasih, dengan suatu kosakata yang (pimpinan) bisnis yang beroperasi secara internasional
sensitif terhadap nuansa dan konotasi, serta telah menjadi suatu keharusan yang tidak dapatditawar-
berbakat memahami ungkapan dan citra tiap-tiap tawar lagi dalam era globalisasi yang dampaknya
budaya. semakin luas melanda seluruh aspek kehidupan
5. Menghormati Budaya masyarakat. Sehubungan dengan hal tersebut
Sikap dan perilaku adalah penting. Para manajer komitmen organisasi untuk mempersiapkan para
yang bepergian adalah seorang tamu di negara itu manajer yang diberi penugasan luar negeri menjadi
dan harus menghormati aturan-aturan tuan rumah. semakin penting, di samping komitmen secara
Seperti dinyatakan oleh seorang pejabat Arab individual juga sangat dibutuhkan demi keberhasilan
Saudi dalam salah satu film “ Going Internsional“, bagi pribadi manajer dan organisasi yangbersangkutan.
orang Amerika di negara-negara asing memiliki Pada akhirnya muara keberhasilan tersebut
kecenderungan untuk memperlakukan penduduk akan sangat tergantung kepada daya adaptasi dari
asli sebagai orang asing dan mereka lupa bahwa individual manajer terhadap budaya lokal/setempat
sebenarnya mereka sendirilah orang asing itu. yang tercermin dari keserasian dan keharmonisan
6. Memahami Unsur-Unsur Budaya interaksi antara manajer asing dengan karyawan
Wilayah adalah semacam gunung es budaya lokal/domestik untuk mewujudkan baik tujuan pribadi
dengan dua unsur, yaitu budaya permukaan manajer maupun organisasi secara keseluruhan.
(seperti: mode, gaya, makanan dan sebagainya)
dan budaya dalam (seperti: sikap,
keyakinan/kepercayaan, nilai dan ebagainya). DAFTAR PUSTAKA
Kurang dari 15 persen budaya suatu wilayah dapat
dilihat, dan orang yang asing terhadap budaya Adler, N.J. 1983, A Typology of Management Studies
tersebut harus melihat kebawah permukaan. Involving Culture, juornal of International
Misalnya, kebiasaan orang Inggris yang secara Business Studies, Vol.14 No.2, pp.29-47.
otomatis antri di trotoar ketika menunggu bus. Ciri Adler, N.J. 1986, International Dimensions of
budaya permukaan ini berasal dari keinginan Organizational Behaviour, Kent, Boston,
budaya dalam untuk menuju kehidupan yang MA.
bersih dan terkendali. Aycan, Z. 1997, Acuulturation of Expatriate
Managers: A Process Model of Adjusment and
Pengetahuan tentang budaya-budaya lain dan Performance, in Aycan, Z. (Ed), New
bagaimana mereka mempengaruhi cara orang-orang Approach to Employment Management.
bisnis bisa menunjukkan kepada para pelaku bisnis Expatriate Management: Theory andResearch,
yang bekerja dalam budaya yang berbeda dari budaya JAI Press, London.
mereka sendiri, bahwa solusi-solusi mereka tidak Ball, Donald A. et al., 2004, International Business,
selalu baik untuk suatu tugas yang diberikan. The Challenge of Global Competition, Ninth
Memahami hal ini merupakan langkah pertama dalam Edition, McGraw-Hill Companies, Inc, New
mempelajari bagaimana menggunakan perbedaan York.
budaya untuk memperoleh keuntungan strategis.

76
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77

Bass, B.M. 1990, Bass & Stogdill’s Handbook of Leblanc, B. 1994, European Competencies-Some
Leadership, The Free Press, New York, NY. Guidelines for Companies, Journal of
Black, J.S., Mendenhall, M.E. and Oddou, G. 1991, Management Development, Vol.13, No.2, pp.
Toward a Comprehensive Model of 72-80.
International Adjusment: An Integration of Lisa Hoeclin., Managing Culture Differences,
Multiple Theoretical Perpectives, Academy of
Management Review, Vol.16, pp.291-317. www.latinsynergy.org/strategicjoinventure.ht
Berry, J.W., Kim, U. and Boski, P. 1988, Psycological m#Chile (December 27, 2000); How to
Acuulturation of Immigrants, in Kim, Y.Y. and Negotiate European Style, “ Journal of
Gudykunst, W.B. (Eds), Cross-cultural European Business, July-August 1993, p.46:
Adaptation: Current Approaches, Sage and U.S. Department of Commerce, Business
Publications, Newbury Park, CA. America, June 25, 1984, p.7.
Casmir, F.L. 1985, Stereotypes and Schemata, in Phatak, A.V. 1983, International Dimensions of
Gudykusnst, W.B., Steward, L.P. and Ting- Management, Kent Pulblishing Company,
Toomey, S (Eds), Communication, Culture, Boston, MA.
and Organizational Process, Sage
Ting-Toomey, S. 1985, Toward a Theory of Conflic
Publications, Newbury Park, CA.
Czinkota, Ronkainen and Moffet. 1994, International and Culture, in Gudykunst, W.B. Steward,
Business, Third Edition, The Dryden Press. L.P. and Ting-Toomey, S (Eds),
De Loen, C. and Selmer, J. 1989, Changing the Guard: Communication, Culture, and Organizational
Expatriate CEO Succssion in Foreign Process, Sage Publications, Newbury Park,
Subsidiaries, Report from Department of CA.
Business Administration 6, University of Trompenaars, F., 1994, Riding the Waves of Culture.
Stockholm, Stockholm. Understanding Cultural Diversity in Business,
Haire, M., Ghisell,E. and Porter, L.W. 1966, The Economist Books, London.
Managerial Thinking: An International Study, Weber, R. 1969, Convergence or Divergence?,
Wiley, New York, NY.
Hofstede, G. 1984, Culture’s Consequences: Columbia Journal of Business, Vol 4 No.3, pp
International Differences in Woek-related 75-83.
Values, Sage Publication, Beverly Hills. Weinshall. 1993, Societal Culture and Management,
Kauppinen, M. 1994, Antecedents of Expatriate New York: Walter de Gruyter.
Adjusment- A study of Finnish Managers in Yuki, G.A. 1994, Leadership in Organization,
The United States, Helsingin Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Kauppakorkeakkoulun Julkaisuja, B-140,
Helsingki.

77
Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei 2008: 69 - 77