PAPER

” Rekrutmen Karyawan Berbasis Kompetensi dan Pilihan”

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Dosen Pengampu : Dr. Edy Hartono.,SE., MM.

Kelompok 3

Disusun oleh :

1. Sarippudin (119020063)
2. Muhammad Wildan Zamzami (119020218)
3. Gina agiyatussolikha (119020266)

Kelas 4 L Manajemen SDM

UNIVERSITAS SWADAYA GUNG JATI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2022/2023
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan pembuatan paper yang
berjudul Perencanaan SDM Berbasis Kompetensi dalam rangka memenuhi tugas kelompok
Mata Kuliah Manajemen SDM Berbasis Kompetensi. Semoga paper ini dapat digunakan
sebagai salah satu wawasan atau rferensi bagi yang membacanya.

Penulis menyadari dalam penyusunan paper ini masih banyak terdapat kekurangan
dan kesalahan, maka dari itu saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan
hati terbuka agar dapat meningkatkan lagi kualitas paper ini. Demikian yang dapat penulis
sampaikan, atas perhatiannya penulis ucapkan Terima Kasih.

Cirebon, November 2022

Penulis

i
DAFTAR ISI

ii
BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Salah satu kunci sukses suatu organisasi untuk memenangkan persaingan adalah
mendapatkan SDM yang berkualitas sesuai kebutuhan organisasi. Kemampuan organisasi
mendapatkan SDM yang memiliki kompetensi yang tepat sesuai dengan tuntutan organisasi
dan pekerjaan, menjadi pintu gerbang utama dalam seluruh proses pengelolaan SDM. Untuk
itu, perusahaan dituntut untuk dapat lebih selektif dalam memilih SDM yang mampu
menunjukkan kinerja yang superior.

Salah satu landasan penting untuk mendapatkan SDM yang berkinerja tinggi adalah
penggunaan kriteria yang tepat dalam rekrutmen dan seleksi. Dengan sistem pengelolaan
SDM berbasis kompetensi, maka pentingnya penggunaan kompetensi sebagai kriteria dalam
rangka mendapatkan karyawan baru merupakan hal yang perlu dikuasai oleh para praktisi
HR.

Rekrutmen dan Seleksi Berbasis Kompetensi merupakan salah satu perangkat dengan
akurasi lebih tinggi dibandingkan metode konvensional biasa dalam mengidentifikasikan
kesesuaian calon karyawan dengan kebutuhan perusahaan. Metode rekrutmen dalam
pelatihan ini akan membahas tentang bagaimana peran organisasi dalam mempersiapkan diri
dalam menarik calon karyawan potensial untuk melamar di era digital. Disisi lain, metode
seleksi akan membahas tentang bagaimana memilih calon karyawan yang sesuai dengan
tuntutan pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dituntut dari suatu pekerjaan.

Tujuan utama kegiatan manajemen sumber daya manusia adalah memperoleh

individu yang akan memiliki nilai ekonomi bagi perusahaan, produktivitas tinggi dan
memiliki kepuasan kerja.

Tahap berikutnya dari manajemen sumber daya manusia adalah seleksi. Inti dari
proses seleksi adalah sejauh mana pelaksana seleksi memahami karakteristik apa saja yang
harus dipenuhi oleh calon pelamar, agar dapat memiliki kinerja yang baik pada saat mereka
sudah menempati suatu jabatan.

Disinilah peran analis jabatan sangat terlihat, dimana hasil analisis jabatan yang baik
akan dapat mengnungkap dengan rinci berbagai pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik lainnya ( knowledge, skills, ablilities and other characteristics) yang harus
dimiliki oleh calon tenaga kerja. kriteria lain yang biasa digunakan oleh perusahaan untuk

1
melakukan seleksi karyawan, antara lain mencakup : pendidikan formal, pengalaman kerja
( termasuk didalamnya rekam jejak kinerja terdahulu), karakteristik fisik (misalnya tidak
memiliki cacat tubuh, tidak buta warna, tidak bertato), karakteristik individu misalnya (status
perkawinan, jenis kelamin, agama, usia, hobby), serta karakteristik kepribadian (seperti
stabilitas emosi, estrofersi, keterbukaan terhadap pengalaman baru).

Ketat tidaknya kadar suatru seleksi dapat dilihat dari indikator rasio seleksi, (selection
ratio) yang menunjukkan perbandingan antara jumlah pelamar yang diterima bekerja
dibandingkan dengan jumlah pelamar yang mengajukan lamaran. Bila rasio seleksi semakin
tinggi (mendekati perbadningan 1 banding 1) maka proses seleksi sangat longgar. Sebaliknya
bila rasio seleksi bertambah kecil maka hal itu berarti seleksi dilakukan dengan ketat dimana
jumlah pelamar jauh lebih besar dibandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang diterima.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar
terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, pelatihan
dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, evaluasi kerja, kompensasi.
Kegiatan seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi baik dalam
fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Kegiatan tersebut secara wajar dan
dikerjakan sesuai dengan prinsipprinsip manajemen yang baik akan dapat mencegah suatu
organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena danya faktoir factor eksternal
yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu rekrutmen karyawan dan seleksi karyawan?

2. Bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan dilakukan secara tradisional keluar?
3. Bagaimana rekrutmen dan seleksi karyawan menjadi kompetensi?
4. Apa keuntungan dan tantangan dari berbasis kompetensi?
5. Pendekatan rekrutmen dan seleksi karyawan?
6. Kapan rekrutmen dan seleksi karyawan harus berbasis kompetensi, dan kapan harus
ditangani secara tradisional?
7. Model apa yang dapat memandu rekrutmen dan seleksi karyawan berbasis
kompetensi, dan bagaimana penerapannya?

2
1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui tentang rekrutmen dan seleksi karyawan.

2. Untuk mengetahui tentang rekrutmen dan seleksi karyawan yang dilakukan secara
tradisional.
3. Untuk mengetahui tentang rekrutmen dan seleksi karyawan menjadi kompetensi.
4. Untuk mengetahui tentang keuntungan dan tantangan dari berbasis kompetensi.
5. Untuk mengetahui tentang pendekatan rekrutmen dan seleksi karyawan.
6. Untuk mengetahui tentang kapan rekrutmen dan seleksi karyawan harus berbasis
kompetensi.
7. Untuk mengetahui tentang model yang dapat memandu rekrutmen dan seleksi.

3
BAB II PEMBAHASAN

2.1 Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

Rekrutmen karyawan dan seleksi karyawan adalah dua sisi mata yang sama.
Rekrutmen adalah proses menarik sebanyak mungkin pelamar yang memenuhi syarat untuk
lowongan yang ada dan lowongan yang diantisipasi. Ini adalah pencarian bakat, pengejaran
kelompok pelamar terbaik untuk posisi yang tersedia. Seleksi mengurangi daftar pelamar
menjadi mereka yang paling memenuhi syarat untuk mencapai keluaran atau hasil yang
diinginkan. Selama proses tersebut, praktisi SDM mencoba memprediksi pelamar mana yang
paling berhasil dan paling sesuai dengan pekerjaan dan budaya perusahaan.

Rekrutmen dan seleksi adalah isu penting di tempat kerja saat ini. Sebuah studi
tentang tren sumber daya manusia yang dilakukan oleh Society for Human Resource
Management menunjukkan bahwa responden menganggap menemukan dan mempertahankan
kandidat yang memenuhi syarat sebagai tantangan pekerjaan terbesar (1997 Survey of
Human Resource Trends, 1997).

2.2 Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Tradisional

Titik awal tradisional untuk rekrutmen adalah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan. Deskripsi pekerjaan menggambarkan aktivitas kerja atau tanggung jawab
pekerjaan dari pemegang jabatan yang sukses. Spesifikasi pekerjaan menentukan kualifikasi
yang harus dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Kualifikasi biasanya
dinyatakan sebagai pendidikan minimum, pengalaman, dan persyaratan lain yang diperlukan
untuk melakukan

pekerjaan itu.

4
2.3 Proses Perekrutan Tradisional

Proses rekrutmen tradisional mengharuskan praktisi SDM untuk melakukan empat

langkah yang dapat diprediksi,seperti yang ditunjukkan sebagai berikut :

Langkah 1
Memperjelas posisi yang akan di isi melalui rekrutmen.

Langkah 2
Tinjau dan perbarui deskripsi pekerjaan dan spesifikasi untuk posisi
tersebut.

Langkah 3
Identifikasi kemungkinan sumber pelamar yang memenuhi syarat.

Langkah 4
Pilih cara berkomunikasi yang paling efektif
dengan dan menarik pelamar yang memenuhi syarat.

Langkah 1: Perjelas posisi yang akan diisi melalui rekrutmen

Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi perekrutan yang berbeda. Satu filosofi
menyarankan perekrutan terus menerus yaitu, tanpa memperhatikan jumlah posisi yang
kosong. Misalnya, sebuah perusahaan rekayasa mungkin merekrut insinyur sepanjang waktu
sehingga kumpulan pelamar yang sesuai adalah tersedia setiap kali pembukaan terjadi.
Menurut filosofi lain, rekrutmen harus dilakukan selektif dan hanya seperlunya untuk mengisi
bukaan saat terjadi. Untuk Misalnya, sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi tiga trainee
manajemen sebagai karena untuk gerakan pro, penugasan kembali, atau pergantian.
Rekrutmen di firma ini kemudian tersaring untuk mengisi tiga lowongan tersebut. Tentu saja,
adalah mungkin bagi majikan untuk bertindak sesuai dengan keduanya filosofi, merekrut
terus menerus untuk beberapa posisi dan merekrut untuk orang lain hanya ketika bukaan
terjadi. Dalam kedua kasus, perencanaan SDM mungkin memperkirakan jumlah dan jenis
orang yang akan dibutuhkan.
Langkah 2: Tinjau dan perbarui deskripsi pekerjaan dan spesifikasi untuk posisi tersebut
Uraian pekerjaan, bagaimanapun, mengklarifikasi tugas yang akan dilakukan pelamar yang
berhasil dalam pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menyebutkan kualifikasi yang dibutuhkan.
Tanpa deskripsi dan spesifikasi pekerjaan saat ini, praktisi SDM tidak dapat menyaring
pelamar dengan membandingkan kualifikasi individu
untuk persyaratan kerja.
Langkah 3: Identifikasi kemungkinan sumber pelamar yang memenuhi syarat

5
Rekrutmen mungkin paling sering dikaitkan dengan langkah ini. Dalam arti yang seluas-
luasnya, tentunya pelamar bisa berasal dari dalam maupun dari luar organisasi.
Ada sejumlah keuntungan yang terkait dengan perekrutan dari dalam. Rekrutmen internal
memaksimalkan laba atas organisasiinvestasi pada karyawannya. Dengan mencari pelamar
internal, manajemen memperoleh peningkatan kesadaran individu yang tertarik untuk
melanjutkan karir mereka dan mengurangi waktu yang dihabiskan untuk orientasi dan
pelatihan untuk orang yang sudah akrab dengannya (Grensing-Pophal, 2000).Pelamar dapat
ditemukan secara internal melalui posting pekerjaan dan penawaran dan dengan nominasi
pengawas.
Upaya rekrutmen internal sangat sering menghasilkan promosi. Gerakan pro menandakan
penghargaan untuk kinerja masa lalu dan mendorong karyawan dalam upaya mereka
(Sherman, Bohlander, & Snell, 1998). Ini juga mengirimkan sinyal positif kepada karyawan
dalam menyarankan bahwa usaha mereka sendiri dapat dihargai dengan cara yang sama.
Namun terlepas dari banyak keuntungan mempekerjakan dari dalam, ada juga kerugian.
Grensing-Pophal (2000) mencatat bahwa praktik membatasi potensi jumlah kandidat yang
memenuhi syarat, mengurangi peluang untuk mendapatkan ide dan konsep baru, dan
menciptakan posisi terbuka tambahan.
Metode rekrutmen eksternal meliputi iklan surat kabar, radio, dan televisi.
Organisasi sangat bervariasi dalam filosofi dan praktik perekrutan internal dan eksternal.
Beberapa perusahaan berkomitmen untuk menyediakan
inisiatif pengembangan untuk karyawan mereka sendiri dan mendorong promosi tetapi agak
enggan untuk melakukan perekrutan eksternal (Michaels,Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Perusahaan lain lebih suka eksternal perekrutan, terutama untuk beberapa posisi tingkat
senior, karena, di antara alasan lain, “secara teratur mendatangkan orang baru adalah cara
yang baik untuk terus mengkalibrasi dan bahkan meningkatkan standar bakat perusahaan”
(Michaels et al., 2001, hal. 72).
Langkah 4: Memilih cara yang paling efektif untuk berkomunikasi dengan dan menarik
pelamar yang memenuhi syarat
Langkah ini biasanya melibatkan pemasaran organisasi kepada calon pelamar. Lagi pula,
orang sering memilih sendiri, yang berarti mereka memilih untuk melamar berdasarkan
persepsi bahwa citra organisasi cocok dengan citra diri mereka sendiri. Praktisi SDM akrab
dengan metode berkomunikasi dengan pelamar yang mungkin. Ini termasuk open house,
kunjungan kampus, presentasi kepada kelompok calon pelamar kerja yang ditargetkan,
magang, dan program sekolah-ke-kerja. Dengan kata lain, organisasi harus menemukan cara
untuk membangun kesadaran bahwa itu adalah tempat yang baik untuk bekerja.

6
2.4 Proses Seleksi Tradisional
Proses seleksi tradisional dimulai di mana rekrutmen berakhir. Proses seleksi mengharuskan praktisi
SDM untuk melakukan 10 langkah yang dapat diprediksi yaitu sebagai berikut :

Langkah 1
Memperjelas proses seleksi.

Langkah 2
Memperjelas metode pemilihan.

Langkah 3
Mempersingkat daftar calon potensial dengan membandingkan pelamar dengan kriteria seleksi.

Langkah 4
Buat daftar finalis untuk pekerjaan yang ditargetkan.

Langkah 5
Melakukan pemeriksaan rinci terhadap finalis untuk
mengidentifikasi kandidat terbaik untuk pekerjaan yang ditargetkan.

Langkah 6
Lakukan pemilihan.

Langkah 7
Negosiasikan paket kompensasi dan manfaat yang kompetitif dengan kandidat yang berhasil.

Langkah 8
Perpanjang tawaran kepada kandidat yang berhasil.

Langkah 9
Konfirmasikan bahwa semua persyaratan terpenuhi.

Langkah 10
Konfirmasikan bahwa keputusan pemilihan sudah benar.

Langkah 1: Memperjelas proses seleksi

Penting untuk memperjelas bagaimana proses seleksi akan dilakukan. Misalnya, apakah
pelamar harus memenuhi kriteria subjektif atau objektif atau kombinasi keduanya? Apakah
evaluasi akan dilakukan oleh banyak peninjau independen atau oleh satu orang? Singkatnya,
atas dasar apa keputusan seleksi dibuat, dan siapa yang akan membuatnya?
Langkah 2: Perjelas metode pemilihan
Ini membantu untuk memperjelas apa yang ingin ditemukan oleh organisasi. Ada banyak alat
dan pendekatan yang tersedia untuk menentukan yang paling tepat
pelamar dalam satu kelompok. Metode termasuk formulir aplikasi, pembobotan

7
blanko aplikasi (WAB), cek referensi, tes kejujuran, tes psikologi, tes ketangkasan manual,
pusat penilaian, grafologi, medis, pemeriksaan, tes narkoba, dan terencana (terstruktur) atau
tidak terencana
(tidak terstruktur) wawancara kerja. Praktisi SDM harus memilih metode yang tepat untuk
mengidentifikasi individu yang paling berkualitas.
Langkah 3: Persingkat daftar kandidat potensial dengan membandingkan pelamar dengan
kriteria seleksi
Kembangkan daftar kandidat yang mungkin dengan membandingkan pelamar dengan kriteria
seleksi. Ini mungkin memerlukan kompilasi skor tes dan wawancara
hasil, atau kombinasi metode.
Langkah 4: Tetapkan daftar finalis untuk pekerjaan target
Setelah individu disaring dengan satu atau lebih metode seleksi,hanya beberapa orang yang
memenuhi syarat yang harus tetap ada. Satu kandidat biasanya muncul sebagai pilihan yang
disukai. Nama-nama kandidat lain mungkin
dipertahankan, namun, dalam hal negosiasi dengan kandidat yang diinginkan tidak berhasil.
Langkah 5: Lakukan pemeriksaan yang lebih rinci terhadap para finalis untuk
mengidentifikasi kandidat terbaik untuk pekerjaan yang ditargetkan
Pada titik ini, pengambil keputusan mungkin menuntut wawancara tambahan atau bukti lebih
lanjut dari kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan dengan sukses.
Langkah 6: Buat pilihan
Pengambil keputusan dalam organisasi sekarang harus sepakat tentang
individu mana yang mereka yakini paling siap untuk melakukan pekerjaan itu. Beberapa
organisasi dapat memeriksa referensi kandidat sebelum menyelesaikan
keputusan.
Langkah 7: Negosiasikan paket kompensasi dan manfaat yang kompetitif dengan kandidat
yang berhasil
Tujuan pada tahap ini adalah untuk mencocokkan harapan kandidat dengan
kemampuan majikan untuk membayar. Langkah ini kemungkinan akan berhasil diselesaikan
ketika pelamar telah diberitahu tentang kisaran gaji dan tunjangan terkait.
Langkah 8: Perpanjang penawaran kepada kandidat yang berhasil
Tawaran formal mungkin melibatkan permintaan tanda tangan kandidat pada surat di mana
dia menyetujui persyaratan kerja. Kurang formal penawaran diperpanjang secara lisan.
Langkah 9: Konfirmasikan bahwa semua persyaratan terpenuhi
Persyaratan akhir dapat mencakup tes seperti skrining obat atau bukti dari kredensial
pendidikan.
Langkah 10: Konfirmasikan bahwa keputusan pemilihan sudah benar
Langkah ini mungkin memerlukan masa percobaan. Jika individu memenuhi persyaratan
kinerja organisasi selama periode pendahuluan ini, dia menjadi karyawan tetap. Jika tidak,
organisasi dapat mengakhiri individu dengan cara yang konsisten dengan persyaratan hukum
dan perjanjian perundingan bersama yang sebelumnya dinegosiasikan
oleh majikan.
2.5 Rekrutmen Berbasis Kompetensi

Rekrutmen berbasis kompetensi dimulai ketika pemimpin organisasi mengidentifikasi

peran kerja utama, posisi, atau sebutan kerja lain yang membutuhkan upaya rekrutmen. Ini
melibatkan penetapan prioritas. Pengambil keputusan juga harus memutuskan rentang waktu
di mana proses rekrutmen akan berlangsung.
Pendekatan berbasis kompetensi untuk rekrutmen dan seleksi menempatkan lebih banyak
tuntutan pada organisasi, dibandingkan dengan upaya yang diperlukan untuk pendekatan

8
tradisional. Tetapi bagaimana jika sumber daya yang cukup tidak tersedia untuk
mengadopsi sistem berbasis kompetensi untuk seluruh organisasi? Dalam kasus seperti itu,
organisasi harus menginvestasikan sumber daya yang tersedia dalam pendekatan berbasis
kompetensi untuk
merekrut dan memilih pekerjaan atau posisi yang paling penting bagi keberhasilan
organisasi. Setelah posisi kunci telah diisi, para pemimpin dapat mengevaluasi
biaya dan manfaat dari memperluas penggunaan metode ini ke area lain.
Setelah pemimpin organisasi mengidentifikasi kebutuhan rekrutmen mereka, mereka harus
memastikan keakuratan deskripsi dan spesifikasi posisi yang akan diisi. Informasi dapat
diperoleh melalui analisis pekerjaan sedang hingga ekstensif dan harus memenuhi
persyaratan berikut:

Hasil kerja, aktivitas, dan tugas serta kompetensi pekerjaan dan indikator perilaku yang
dengannya kompetensi tersebut dapat diukur dinyatakan dan diselaraskan dengan jelas, dan
manajer yang mencari pelamar menyepakatinya.
• Kompetensi yang diperlukan untuk keberhasilan kinerja pekerjaan adalah valid untuk
tujuan yang dinyatakan.
• Kompetensi kunci yang merupakan prediktor terbesar keberhasilan pekerjaan telah
diidentifikasi dan divalidasi oleh manajer yang mencari pelamar.
Dengan pendekatan rekrutmen berbasis kompetensi, langkah ketiga dari proses rekrutmen
tradisional harus dibingkai ulang. Tugas menemukan kompetensi yang dibutuhkan menjadi
lebih mudah ketika organisasi telah melakukan penilaian kompetensi staf yang ada dan dapat
mengakses informasi tersebut melalui inventarisasi kompetensi. Hal ini juga membantu
untuk mengidentifikasi sumber masa lalu dari pemain teladan. Analisis dapat
mengungkapkan bahwa beberapa sumber bakat menghasilkan pelamar terbaik lebih sering
daripada yang lain.
Pada langkah terakhir dari proses rekrutmen, organisasi secara aktif mencari pelamar.
Sangat penting bagi pengambil keputusan untuk mengidentifikasi dan
mengomunikasikan kompetensi yang tidak dikembangkan dengan pelatihan dan harus
bersumber melalui rekrutmen dan seleksi. Misalnya, kebanyakan orang akan setuju
bahwa sulit, jika bukan tidak mungkin, melatih karyawan baru untuk bertahan.
Akibatnya, menemukan kompetensi ini mungkin memerlukan perhatian khusus selama
rekrutmen dan seleksi.
2.6 Seleksi Berbasis Kompetensi
Metode seleksi karyawan tradisional juga harus diciptakan kembali jika ingin menjadi
berbasis kompetensi. Pembahasan berikut mengacu pada 10 langkah proses seleksi
karyawan tradisional yang ditunjukkan pada Gambar 7.
Tujuan dari Langkah 1 dalam seleksi karyawan tradisional adalah untuk merencanakan
proses seleksi. Perencanaan sama pentingnya, jika tidak lebih, untuk proses seleksi

9
berbasis kompetensi. Tujuan keduanya tentu saja adalah untuk membuat kecocokan
terbaik antara orang dan pekerjaan.
Dengan pendekatan berbasis kompetensi, kriteria seleksi dinyatakan secara objektif.
Prosesnya sistematis dan disiplin. Mungkin metode aplikasi yang paling diinginkan
adalah wawancara ganda yang dilakukan oleh para profesional terlatih, baik secara
individu maupun dalam tim. Tujuan wawancara adalah untuk menentukan apakah
individu memiliki kompetensi yang diperlukan untuk mencapai hasil kerja yang patut
dicontoh. Hal ini dapat dilakukan dengan meminta sampel pekerjaan dari
pelamar yang berpengalaman atau memeriksa riwayat pekerjaan untuk jangkar perilaku
yang terkait dengan kompetensi yang diinginkan. Akibatnya, pilihan
didasarkan pada data daripada opini. Praktisi SDM sering berkomentar bahwa seleksi
berbasis kompetensi mungkin merupakan salah satu pendekatan yang paling adil dan
karenanya paling dapat dipertahankan yang digunakan organisasi mereka.
Selanjutnya praktisi SDM mengklarifikasi metode seleksi yang akan digunakan dalam
mencapai suatu keputusan. Terlepas dari pekerjaan yang akan dilakukan, metode
pemilihan yang dipilih harus memberikan informasi awal
sebanyak mungkin tentang kompetensi yang paling penting untuk kinerja teladan
pekerjaan. Laporan penilaian kompetensi dari mantan supervisor akan menawarkan
wawasan berharga semacam ini, misalnya.
Metode seleksi umumnya terbagi dalam dua kategori. Satu kategori berkaitan dengan
penilaian kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan. Metode dalam kategori ini
berbasis kompetensi. Salah satu contohnya mungkin lamaran pekerjaan yang mencari
informasi tentang kompetensi individu alih-alih riwayat kerja atau kredensial yang
mungkin tidak terkait langsung dengan kinerja yang telah terbukti. Contoh lain adalah
penyusunan panduan wawancara terstruktur untuk mengumpulkan informasi tentang
kompetensi yang terkait dengan kinerja yang sukses atau teladan dan indikator perilaku
yang terkait dengannya. Metode dalam kategori kedua membahas kebugaran individu
untuk melakukan dan mempertimbangkan persyaratan tambahan, seperti tes narkoba dan
pemeriksaan medis, yang tidak sesuai dengan kemampuan pelamar untuk melakukannya.
Pada Langkah 3, praktisi SDM mempersingkat daftar pelamar; ketika menggunakan
pendekatan berbasis kompetensi, mereka bekerja dengan manajer untuk membandingkan
bukti kompetensi dengan kriteria seleksi berbasis kompetensi. Praktisi SDM harus
memusatkan perhatian mereka pada kompetensi pelamar seperti yang ditemukan dan
didokumentasikan dengan persyaratan kompetensi minimal yang dapat diterima,
sepenuhnya berhasil, atau teladan untuk departemen, pekerjaan, peran kerja, atau
kategori pekerjaan.
Oleh karena itu, kompetensi individu merupakan kriteria utama untuk mempersempit
bidang pelama Finalis dipilih pada langkah berikutnya. Apa perbedaan antara pendekatan
tradisional dan pendekatan berbasis kompetensi pada tahap proses seleksi ini?
Pendekatan tradisional bergantung pada sejumlah besar asumsi tentang kualifikasi
kandidat, berdasarkan bukti kemampuan yang dangkal, seperti gelar akademik atau
riwayat pekerjaan dan gaji. Dalam pendekatan berbasis kompetensi, dugaan sebagian

10
besar dihilangkan. Tujuan seleksi berbasis kompetensi adalah untuk melampaui yang
dangkal untuk menemukan bukti nyata dari kemampuan untuk melakukan, berdasarkan
pertanyaan wawancara yang mengeksplorasi pengalaman aktual atau sampel kerja yang
memverifikasi kemampuan pelamar untuk membuat output seperti yang dibutuhkan.
untuk posisi. Orang dengan sedikit pengalaman dapat diuji kemampuannya untuk
menciptakan produk kerja yang diperlukan untuk keberhasilan pekerjaan.
Langkah 5 dan 6 dari proses seleksi tradisional yang ditunjukkan pada Gambar 7 mencakup
wawancara dan seleksi akhir. Seleksi berbasis kompetensi bergantung pada wawancara
peristiwa perilaku yang direncanakan dengan hati-hati. Banyak perhatian difokuskan pada
pertanyaan wawancara, bagaimana pertanyaan itu ditanyakan, pengaturan, dan pendekatan
yang digunakan untuk menilai hasil. Langkah 7 melibatkan negosiasi kompensasi dan
manfaat
paket dengan kandidat yang berhasil. Langkah ini pada dasarnya sama
untuk kedua pendekatan. Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa dalam seleksi berbasis
kompetensi, perwakilan organisasi terutama bernegosiasi untuk membeli talenta, atau
kompetensi, kumpulan kandidat daripada untuk
cukup "isi slot." Dengan demikian, masalah kompetensi secara dramatis mendasari
negosiasi, bahkan jika mereka tidak eksplisit. Hal ini penting bagi praktisi SDM untuk
memahami hal ini sebagai titik filosofis.
Langkah 8 dan 9 dari proses seleksi tradisional pada dasarnya adalah tidak berubah dengan
pendekatan berbasis kompetensi. Tujuan dari Langkah 9, namun, sedikit berbeda. Verifikasi
berlaku untuk kompetensi kandidat yang berhasil dalam bidang teknis atau profesional—
misalnya kedokteran, teknik, pipa ledeng, perawatan boiler, atau psikoterapi—dan mungkin
memerlukan bukti seperti lisensi atau referensi perusahaan untuk mendukung klaim
pengalaman atau kredensial pemohon.
Langkah terakhir adalah memvalidasi keputusan seleksi. Dalam proses berbasis kompetensi,
praktisi SDM bekerja dengan manajer karyawan baru
untuk menentukan seberapa baik kinerja sesuai dengan harapan dan persyaratan kerja.
Pertimbangan utama adalah demonstrasi kompetensi dalam budaya perusahaan yang unik
dari pemberi kerja.
Proses umpan balik multipenilai berbasis kompetensi hanyalah salah satu dari banyak
metode yang mungkin. Atau karyawan dan atasan langsung mereka mungkin berpartisipasi
dalam manajemen kinerja percobaan dua bagian
proses di mana kedua belah pihak memberikan penilaian kompetensi dan hasil.
Singkatnya, ada perbedaan yang signifikan antara tradisional serta proses rekrutmen dan
seleksi karyawan berbasis kompetensi.
Akibatnya, membuat transisi ke pendekatan berbasis kompetensi

11
membutuhkan banyak waktu, uang, dan usaha dari pihak organisasi dan staf SDM- nya.
Manfaatnya, bagaimanapun, dapat melebihi biaya, terutama jika pendekatan berbasis
kompetensi meningkatkan persentase
pelaku teladan dalam organisasi.
2.7 Keunggulan dan Tantangan Berbasis Kompetensi Rekrutmen dan Seleksi Karyawan
Ada beberapa keuntungan utama rekrutmen dan seleksi karyawan berbasis kompetensi.

Pertama, rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi berorientasi pada hasil.

Mereka membuatnya lebih mudah untuk berkonsentrasi pada hasil yang diharapkan dari a
sukses atau pemain teladan. Mereka kurang memusatkan perhatian pada perkiraan
kompetensi—seperti tingkat pendidikan atau pengalaman bertahun-tahun—yang
memiliki sedikit hubungan dengan hasil yang dapat diverifikasi.
Kedua, rekrutmen berbasis kompetensi memainkan peran penting dalam menarik individu
yang memiliki karakteristik yang mungkin sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk diperoleh
melalui upaya pelatihan atau pengembangan. SEBUAH pendekatan berbasis kompetensi
mendorong manajer dan keputusan lainnya pembuat untuk mengklarifikasi hasil yang dapat
diverifikasi dan terukur yang mereka harapkan dari kinerja yang sukses sebelum keputusan
seleksi dibuat. Itu membuat metode seleksi lebih efektif, yang mengurangi omset, karena
orang yang dipekerjakan lebih mungkin untuk melakukan pekerjaan atau peran
pekerjaan dengan baik yang sesuai dengan kompetensi yang ada atau potensi mereka (Kayu
& Payne, 1998). Seleksi berbasis kompetensi juga memberikan beberapa wawasan tentang
apakah karyawan baru akan cocok atau tidak dengan organisasi budaya (Guinn, 1998).
Selain itu, praktik berbasis kompetensi dapat sangat efektif dalam perekrutan untuk posisi
virtual atau flextime (Vincola & Moley, 1999).
Ketiga, proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi memberi pelamar kesempatan
untuk menguraikan, menjelaskan, dan mendemonstrasikan kualifikasi mereka dalam istilah
berbasis kompetensi. Orang tidak akan dihadapkan selama proses seleksi dengan pertanyaan
yang memiliki sedikit atau tidak ada mempengaruhi kemampuan mereka untuk menghasilkan
hasil kerja yang diinginkan.
Keempat, karena kompetensi dapat dengan mudah ditransfer ke seluruh situasi kerja, seleksi
berbasis kompetensi dapat membantu organisasi untuk berfungsi secara efektif bahkan
selama masa perubahan yang cepat atau tidak terduga. Tentu ada batasannya. Misalnya,
demonstrasi kompetensi sering didasarkan pada segmen unik dari budaya perusahaan dan
mungkin tidak dapat menerima transfer.
Kelima, proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi memberikan Kesempatan bagi
praktisi SDM untuk merencanakan pengembangan kompetensi untuk karyawan baru dan
untuk pekerja berpengalaman yang harus dipindahkan.
Keenam, metode perekrutan berbasis kompetensi tidak membeda-bedakan. Mereka
mendorong manajer untuk mengklarifikasi hasil kerja yang diinginkan dan untuk menemukan

12
individu yang dapat mencapai hasil tersebut tanpa memandang usia, ras, jenis kelamin,
orientasi seksual, latar belakang etnis, agama, atau pertimbangan lainnya.
Ketujuh, metode seleksi berbasis kompetensi dapat menggarisbawahi: kompetensi kandidat
selama inisiatif perencanaan suksesi.
Dan kedelapan, proses perekrutan berbasis kompetensi dapat mengurangi waktu pelatihan
tradisional dengan memastikan pemilihan pelamar yang dapat melakukan. Ini juga membantu
meningkatkan standar kinerja, terutama dalam organisasi yang mencari calon pemain teladan.
Namun, tidak ada obat mujarab. Rekrutmen berbasis kompetensi dan seleksi menghadirkan
beberapa tantangan. Proses berbasis kompetensi memerlukan pendekatan disiplin dan
teregulasi terhadap pekerjaan dan analisis pekerjaan. Praktisi SDM harus memverifikasi dan
memvalidasi hasil analisis dan memastikan keakuratannya. Identifikasi kompetensi dan
pemodelan juga menuntut komitmen dari waktu dan sumber daya lainnya. Banyak organisasi
tidak mau atau tidak mampu berinvestasi dalam kegiatan ini.
Pendekatan berbasis kompetensi tidak sesuai untuk perekrutan dan memilih pekerja tidak
terampil atau setengah terampil. Kebijaksanaan individu, masalah utama dalam kompetensi,
bukan merupakan faktor utama dalam pekerjaan ini seperti diposisi profesional dan
manajerial.
Menggunakan informasi pekerjaan berbasis kompetensi dalam perekrutan dapat secara
dramatis meningkatkan biaya iklan, karena informasi yang luas tentang pekerjaan dan
persyaratan kandidat harus dipublikasikan.
Seleksi berbasis kompetensi membutuhkan investasi yang cukup besar jumlah jam oleh
manajer dan orang lain yang terlibat dalam wawancara dan penilaian kelompok. Manajer
khususnya seringkali sulit untuk menjadwalkan kegiatan ini, terutama ketika sebuah
organisasi telah dirampingkan.
2.8 Memutuskan Berbasis Kompetensi atau Rekrutmen dan Seleksi Karyawan Tradisional
Rekrutmen dan seleksi karyawan harus ditangani secara tradisional di bawah
kondisi berikut:
Pengambil keputusan tidak mau melakukan investasi yang substansial dalam waktu,
uang, dan usaha yang diperlukan untuk meneliti dan memvalidasi kompetensi untuk
setiap pekerjaan organisasi. Sumber daya organisasi terbatas dan tidak dapat
berkomitmen untuk membangun pendekatan berbasis kompetensi. Kebutuhan organisasi
adalah untuk pekerja tidak terampil atau setengah terampil dengan yang pendekatan
berbasis kompetensi tidak begitu berguna.
Kompetensi kandidat telah didokumentasikan atau diverifikasi melalui proses
yang komprehensif dan sistematis, seperti halnya dengan dokter, dan hanya penilaian
kompetensi tambahan minimal yang harus diselesaikan untuk memilih kandidat
pekerjaan yang cakap. Kegiatan rekrutmen dan seleksi harus diselesaikan dalam waktu
jangka waktu yang sangat terbatas.
Pendekatan berbasis kompetensi untuk perekrutan dan seleksi karyawan tion
mungkin paling tepat dalam situasi berikut:

13
 Pekerja yang dipilih harus menyelesaikan pekerjaan strategis yang penting untuk
organisasi. Organisasi perlu mengisi posisi kepemimpinan dan manajemen.
Pengambil keputusan akan berkomitmen pada sumber daya yang dibutuhkan untuk
melaksanakan proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi. Penting untuk mengisi
pekerjaan “bertaruh tinggi” atau peran kerja khusus untuk kontributor individu atau anggota
tim dalam lingkungan kerja yang sangat menuntut.

2.9 Model Berbasis Kompetensi Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

Bagaimana cara organisasi menerapkan kompetensi berbasis?
sistem rekrutmen dan seleksi? Perbedaan utama antara pendekatan tradisional dan pendekatan
berbasis kompetensi sebagian besar terletak pada penekanannya.
Sistem berbasis kompetensi secara alami berbobot pada kompetensi yang dapat
didokumentasikan, didiskusikan selama wawancara formal, dan didemonstrasikan pada
pekerjaan.
Model yang digambarkan pada Gambar 8 dapat diterapkan untuk mengimplementasikan
rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi untuk seluruh organisasi
atau hanya untuk bagian tertentu saja. Di dunia yang ideal, kita akan bisa
mengimplementasikan model organisasi secara luas, tetapi sumber daya yang terbatas sering
kali menentukan penggunaan yang lebih terbatas.
Langkah 1
Identifikasi kebutuhan SDM dan rekrutmen pekerjaan.

Langkah 2
Lengkapi dokumentasi pekerjaan atau posisi.

Langkah 3
Identifikasi sumber rekrutmen.

Langkah 4
Buat materi rekrutmen dan terapkan proses rekrutmen.

Langkah 5
Tentukan kriteria seleksi.

Langkah 6
Saring pelamar.

Langkah 7
Latih pewawancara dan lakukan wawancara acara perilaku dengan kandidat terkemuka.

Langkah 8
Selesaikan penilaian kompetensi, siapkan daftar rekomendasi seleksi, dan pilih kandidat.

Langkah 9
Verifikasi kualifikasi kandidat yang dipilih.
14
Langkah 10
Negosiasikan paket kompensasi dan tunjangan dengan kandidat yang berhasil dan perpanjang tawaran pekerjaan setelah paket
diterima, pertama oleh organisasi dan kemudian oleh kandidat.
 Langkah 11
Validasi seleksi.

15