i

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ........................................................................................ i

Daftar Isi.................................................................................................. ii

BAB I : Pendahuluan

1.1. Latar Belakang Masalah ................................................. 1

1.2. Rumusan Masalah .......................................................... 2
1.3. Tujuan ............................................................................ 3

BAB II : Pembahasan

2.1. Tujuan Jangka Panjang ................................................... 4

2.2. Balanced Scorecard ........................................................ 6
2.3. Jenis Jenis Strategi ....................................................... 6
2.4. Strategi Strategi Integrasi ............................................ 8
2.5. Strategi Strategi Intensif .............................................. 11
2.6. Strategi Diversifikasi ...................................................... 12
2.7. Strategi Defensif ............................................................. 16
2.8. Lima Strategi Generik Michael Porter ........................... 18
2.9. Sarana Sarana Untuk Mencapai Strategi ..................... 24

BAB III : Kesimpulan

3.1 Kesimpulan ..................................................................... 28

3.2 Saran ............................................................................... 29

Referensi ................................................................................................. 30

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang masalah

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi
bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan
produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint
venture (David, p.15, 2004). Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan,
luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan
dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan
utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).

Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan

sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta
pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut.
Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-
aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi.
Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Strategi dalam bisnis sangatlah diperlukan untuk keberlangsungan bisnis
itu sendiri terutama bagi bisnis perusahaan. Untuk mencapai sebuah strategi yang
telah ditetapkan oleh perusahaan dalam rangka mempunyai keunggulan
kompetitif, maka para pemimpi perusahaan dan para manajer, haruslah bekerja

1
dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategi. Kemampuan dan
keunggulan perusahaan harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi
sebuah keunggulan dalam memajukan bisnis perusahaan.
Dalam menyusun strategi untuk meraih keunggulan bersaing, setiap
perusahaan dihadapkan pada situasi dan kondisi yang berbeda-beda yang terjadi
dalam lingkungan intern perusahaan maupun lingkungan ekstern jauh maupun
dekat. Situasi yang dihadapi akan membuka peluang sekaligus ancaman bagi
keberadaan perusahaan. Hasil penilaian yang tajam atas situasi lingkungan yang
dihadapi akan mendekatkan perusahaan pada strategi yang tepat yang akhirnya
akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.

Strategi strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan

dikategorikan menjadi sebelas tindakan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait,
penciutan, divestasi, dan dilikuidasi. Tidak ada organisasi yang mampu
menjalankan semua strategi yang bisa menguntungkan perurahaan. Keputusan
sulit tetap harus diambil. Prioritas harus dibuat. Organisasi, memiliki sumber daya
yang terbatas. Baik organisasi maupun individu harus memilih di antara berbagai
alternatif dan menghindari utang yang berlebih.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa saja manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang?
2. Apa perbedaan dari tujuan keuangan dengan tujuan strategi?
3. Apa itu balance scorecard?
4. Bagaimana tingkatan tingkatan strategi di perusahaan besar dan
perusahaan kecil?
5. Apa saja jenis jenis strategi bisnis dan kapan saat yang paling tepat untuk
untuk menjalankan strategi strategi tertentu?
6. Apa saja lima strategi generik porter?

2
1.3. Tujuan
1. Untuk mengetahui manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang.
2. Untuk mengetahui perbedaan dari tujuan keuangan dengan tujuan strategi.
3. Untuk mengetahui dan memahami balance scorecard.
4. Untuk mengetahui dan memahami mengenai tingkatan tingkatan strategi
di perusahaan besar dan perusahaan kecil.
5. Untuk mengetahui dan memahami apa saja jenis jenis strategi bisnis dan
kapan saat yang paling tepat untuk untuk menjalankan strategi strategi
tertentu.
6. Untuk mengetahui dan memahami lima strategi generik porter.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan-tujuan jangka panjang (long - term objectives) merepresentasikan
hasil-hasil yang ditetapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi
merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten,
biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.

2.1.1 Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai dan selaras antar unit organisasi.
Tiap-tiap tujuan harus berkaitan dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya
dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan
penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat
dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan
ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Tujuan semacam ini
mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja,
dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan
fungsional dari suatu organisasi. Tanpa tujuan jangka panjang, organisasi akan
berjalan tanpa tujuan dan tidak tahu akhir tujuannya.

2.1.2 Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik

Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan
keuangan dan tujuan strategik. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan
dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi,
margin laba yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya. Sementara tujuan strategis
mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu pengiriman yang
lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing,

4
kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikat
ISO, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang
baru atau lebih baik mendahului pasaing dan seterusnya.

2.2 BALANCED SCORECARD

Dikembangkan pada 1993 oleh dia profesor Harvard Business School,
Robert Kaplan dan David Norton, dan terus menerus disempurnakan sampai saat
ini, Balanced Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian
strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan
perusahaan untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran finansial yang sering kali
secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan
berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.
Sebuah Balanced Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara tujuan
strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan
bisnis yang dijalankan perusahaan.

2.3 JENIS JENIS STRATEGI

Strategi strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
yang dikategorikan menjadi 11 yaitu sebagai berikut:
Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas distributor atau peritel.
Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan.
Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing
Penetrasi Pasar : Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau
jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran
yang lebih baik.
Pengembangan pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru.
Pengembanan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembagna produk atau jasa baru.

5
 Diversifikasi Terkait : Menambahkan produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan.
Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan.
Penciutan : Pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya
dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk
kekayaan berwujudnya.

2.3.1 Tingkatan Tingkatan Strategi

Pada perusahaan perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan
strategi yaitu perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun
diperusahaan kecil hanya terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan,
fungsional, dan operasional.
Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar
memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup direktur
eksekutif (Chief Executive Officer CEO) di tingkat perusahaan, presiden atau
wakil presiden eksekutif di tingkat divisional, direktur keuangan (Chief Finance
Officer CFO), direktur informasi (Chief Information Officer CIO), manajer
sumber daya manusia (MSDM), direktur pemasaran (Chief Marketing Officer
CMO), dan seterusnya di tingkat fungsional, serta manajer pabrik, manajer
pemasaaran wilayah, dan seterusnya ditingkat operasional. Di perusahaan kecil,
orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi efektif
di berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau direktur utama di tingkat
perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkta di bawahnya
seperti yang ada di perusahaan besar.

6
 Figur 5-1 Tingkatan Strategi dengan Orang yang paling
bertanggung jawab

2.4 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara
kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical
integration). Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.

2.4.1 Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau
peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan
strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs WEB untuk secara
langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah
pewaralaba (frinchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk
mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi
secara tepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar
di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:

7
 Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu teratas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena
integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi industri dasarnya.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produk sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan
harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.

2.4.2 Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasik
perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada
saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

8
 Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan
horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan
diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-
biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan atau jasa di suatu industri untuk
dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara tepat.

2.4.3 Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa
ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi
pertumbuhan. Marger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara para
pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer
sumber daya dan kompetisi.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif :
Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik
monopolistik dalam area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah.
Ketika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang.
Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing.
Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk
mengelola dengan sukses perluasan organisasi.

9
 Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial
atau sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.

2.5 STRATEGI STRATEGI INTENSIF

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang
disebut sebagai strategi strategi intensif (intensive strategies) sebab hal hal
tersebut mengharuskan adanya upaya upaya intensif jika posisi kompetitif
sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.

2.5.1 Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini
melalui upaya upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)
dengan strategi strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah
tenaga penjualan, peningkataan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk
produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya upaya
pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dollar dan pemasaran dollar
secara historis tinggi.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.

2.5.2 Pengembangan Pasar

10
 Pengembagan pasar (market development) meliputi pengenalan produk
atau jasa yang ada saat ini ke wilayah wilayah geografis yang baru. Enam
pedoman tentang kapan pengembagan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif.
Ketika saluran saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal, dan berkualitas baik.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembng menjadi global
dalam cakupannya.

2.5.3 Pengembangan Produk

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
Ketika organisasi memiliki produk produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembagan
teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga bagus.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.

2.6 STRATEGI DIVERSIFIKASI

Terdapat dua jenis umum strategi strategi diversifikasi (diversification
strategies):terkait dan tak terkait. Bisnis dikatan terkait ketika rantai nilai bisnis

11
memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis
dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak
ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait untuk
mengambil keuntungan dari sinergi sebagai berikut :
Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan
lain yang bernilai dari satu bisnis ke bisnis lainnya.
Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke
operasi tunggal untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah.
Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merk yang
terkenal
Kolaborasi antar bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya
bernilai kompetitif dan kapabilitas.

2.6.1 Diversifikasi Berkaitan

Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan
bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapabilitas dan
kompetisi ini yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Oleh
karena itu, perusahaan memiliki diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategis
tingkat perusahaan mereka berusaha untuk menggali jangkauan ekonomis diantara
unit unit bisnisnya. Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang
berkaitan dengan pentransferan kepabilitas dan kompetisi yang dikembangkan
dalam suatu bisnis kesebuah bisnis yang baru.
o Keterkaitan Operasional : berbagai aktivitas
Berbagai aktivitas biasa dilakukan, terutama diantara perusahaan
perusahaan yang berkaitan terbatas. Perusahaan perusahaan berharap bahwa
berbagai aktifitas antar unit akan meningkatkan daya saing strategis dan
menambah laba. Walaupun ada berbagai aktivitas juga berisiko, penelitian
menunjukkan bahwa berbagai aktivitas dan sumber daya lintas unit unit bisnis
dapat meningkatkan nilai perusahaan.

o Keterkaitan Perusahaan : Mentransfer kompetisi inti

12
 Keahlian pemasaran adalah sebuah contoh kompetisi inti yang dapat
digunakan dalam cara ini. Karena biaya pengembangan kompetisi seperti itu telah
terjadi dan kerena kompetisi yang didasarkan sumber daya tidak berwujud kurang
dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing, pentransferan
kompetisi jenis ini dari unit bisnis awal ke unit bisnis lainnya dapat mengurangi
biaya dan meningkatkan daya saing strategis.

o Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk
produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktivitas
primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif atau keduanya. Salah satu
pendekatan untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah
persaingan multipoint. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih
perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah grografis yang sama.

2.6.2 Diversifikasi Tidak Berkaitan

Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua
jenis penghematan keuangan. Penghematan keuangan adalah penghematan biaya
yang direalisasi melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan
investasi investasi didalam dan di luar perusahaan. Jenis pertama penghematan
ekonomi melibatkan alokasi modal internal yang efisien. Pendekatan ini berusaha
untuk mengurangi risiko diantara unit unit bisnis perusahaan.

o Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Alokasi modal biasanya didistribusikan secara efisien dalam
perekonomian pasar dari pasar pasar modal. Modal didistribusikan secara
efisien karena para investor berusaha untuk membeli saham saham ekuitas
perusahaan yang memiliki nilai arus kas masa depan yang tinggi. Modal
dialokasikan tidak hanya melalui ekuitas, tapi juga melalui utang, yang
melaluinya para pemegang saham dan pemegang utang berusaha untuk
memperbaiki nilai investasi mereka dengan melakukan investasi di bisnis bisnis
dengan prospek pertumbuhan yang tinggi.

13
 Walaupun para pelaku bisnis yang mencari modal harus menyediakan
informasi bagi mereka yang akan memasok modal, perusahaan dengan pasar
modal internal sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi:
1. Informasi yang diberikan ke pasar pasar modal melalui laporan laporan
tahun dan sumber daya lainnya yang mungkin tidak dimasukkan informasi
negatif, melainkan lebih menekankan pada prospek prospek dan hasil
positif.
2. Walaupun sebuah perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi
tersebut pada waktu yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing.

Jadi, modal dapat dialokasikan menurut kriteria spesipik daripada

dimungkinkan dengan alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal dapat gagal
melakosikan sumber daya dengan cukup ke investasi investasi oleh induk
perusahaan, karena memiliki informasi yang akurat.

2.7 STRATEGI DEFENSIF

2.7.1 Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi
reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus
dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun strategi bekerja dengan
sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan, dan media. Penciutan melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang
tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses,
mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke
waktu.

14
 Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja keryawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja organisasi.
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu.
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi
internal besar besaran dibutuhkan.

2.7.2 Divestasi
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna
akuisis atau invesatasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagaian dari
keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang
tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak
begitu sesuai dengan aktivitas aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga
telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis
inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi
yang lain.
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
diperoleh dengan cara lain.

15
 Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

2.7.3 Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,
namun tak satupun berhasil.
Ketika satu satunya alternatif suatu organisasi menyatakan diri bangkrut.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual aset organisasi.

2.8 LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership)
menekankan pemroduksian produk produk yang distandarisasi dengan biaya
perunit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.
Terdapa dua tipe alternatif kepemimpinan biaya. Tipe 1 adalah strategi baiya
rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-
value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga
terbaik yang tersedia di pasar, strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan
serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan
dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 dan
2 adalah pasar yang besar.
Tipe 3 strategi produk generik porter adalah diferensiasi.
Pembedaan/diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan

16
untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah
Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang
menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga
terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best
value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen
dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik
bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa yang
dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk
pesaing. Terget (sasaran) strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil.
Namun demikian perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk
atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen tertentu pada harga terendah,
sedangkan Tipe 5 menawarkan produk/jasa kepada konsumen kecil tertentu pada
harga yang tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga
tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Figur 5-2

17
 2.8.1 Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 Dan Tipe 2)
Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan harus meraih
keunggulan kompetitif dengan cara cara yang sulit ditiru atau disamai oleh
pesaing. Untuk menjalankan strategi kepemimpinan secara berhasil, sebuah
perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih
rendah dari total biaya pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut:
1. Menjalankan aktivitas aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada
pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya
aktivitas rantai nilai. Seperti, penguasaan teknologi baru, penyederhanaan
desain produk, pengubahan tata letak pabrik dan seterusnya.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas aktivitas yang menambah biaya. Seperti, pencarian
pemasok, distributor baru, penjualan produk secara online dan seterusnya.
Strategi kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi kondisi
berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia
dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk memiliki nilai
bagi pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli
dari satu penjual ke penjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga.
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

2.8.2 Strategi diferensiasi (Tipe 3)

18
 Strategi diferensiasi seharusnya dilakukan hanya setelah kajian yang
cermat terhadap kebutuhan dan preferensi pembeli untuk menentukan
kemungkinan memasukkan satu atau beberapa fitur pembeda ke dalam produk
unik yang memiliki atribut yang dibutuhkan. Strategi diferensiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perusahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk
produknya dan tetap mempertahankan loyalitas konsumen karen konsumen sudah
terpikat oleh fitur diferensiasi produk tersebut.
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik
kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga
yang lebih tinggi. Persyaratan organisasional umum untuk strategi diferensiasi
yang berhasil meliputi koordinasi yang kuat antara fungsi fungsi litbang dan
pemasaran serta fasilitas fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan
orang yang kreatif.
Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal
untuk dipublikasi oleh para pesaing. Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif
dalam kondisi kondisi berikut:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa.
4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputaran fitur fitur produk yang berubah dengan pesat.

2.8.3 Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang
ukurannya memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting
bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi fokus paling efektif ketika
konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan
pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.
Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa
banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau

19
bahwa preferensi konsumen berubah ke arah atribut atribut produk yang
diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa
sangat menarik dalam kondisi kondisi berikut:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap
memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang
relatif menarik dan seusai dengan sumber daya yang dimilikunya.
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmenn target
yang sama.

2.8.4 Strategi Untuk Bersaing Di Pasar Yang Bergolak Dan Memiliki Laju
Cepat
Dunia berubah semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan
perusahaan pun dituntut untuk bergerak lebih cepat dibandingkan yang sudah
sudah. Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peniliti menyebutnya
pasar yang bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity markets),
seperti telekomunikasi, media, bioteknologi, farmasi, peranti keras (hardware)
komputer, peranti lunak (software), dan hampir seluruh industri berbasis internet.
Figur dibawah menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat
tersebut memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau
memimpin pasar dengan menggunakan strateginya sendiri.

Figur 5-3 Menghadapi tantangan laju perubahan yang cepat

Bentuk Tindakan Strategi
strategi

20
Defensif Memperkenalkan Bereaksi dan
produk yang lebih memberikan

Bereaksi baik sebagai respon respons sesuai

terhadap terhadap penawaran kebutuhan
perubahan
baru dari pesaing Mempertahankan
Merespons perubahan dan melindungi
yang tak terduga posisi perusahaan
dalam kebutuhan
serta preferensi
pembeli
Menyesuaikan diri
dengan kebijakan
kebijakan pemerintah
Mengantisipasi Membuat
perubahan perencanaan di
Menganalisis prospek muka untuk
globalisasi pasar perubahan-
Meneliti kebutuhan, perubahan yang
preferensi, dan tidak diharapkan
Mengantisi
pasi harapan pembeli Menambah/
Perubahan Memonitor secara mengadaptasi
dekat sumber daya dan
perkembangannya kepabilitas
teknologi untuk kompetitif
memprediksi tren Memperbaiki lini
masa depan produk
Memperkuat
distribusi
Ofensif Memimpin Bersikap ofensif
perubahan Menjadi agen
Merintis teknologi perubahan
Memimpin
Perubahan yang baru dan lebih industri menjadi

21
 baik penentu langkah
Memperkenalkan Mempengaruhi
produk produk aturan permainan
yang inovatif yang Memaksa pesaing
membuka menjadi pengikut
Pasar baru dan
memicu kreasi
industri yang
sepenuhnya baru
Berusaha menjadi
penetap standar
industri

2.9 SARANA SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

2.9.1. Usaha patungan/kemitraan
Usaha patungan (joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan
manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau
perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan
kerja sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan, penelitian
dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi,
kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha
patungan dan persekutuan, aliasi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk
mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan
strategis bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran
informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama.
Alasan utama mengapa perusahaan perusahaan menggunakan kemitraan sebagai
sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi.
Usaha patungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai
sarana untuk mencapai strategi, tentu saja ada beberapa persoalan yang
menyebabkan usaha patungan juga bisa mengalami kegagalan yaitu seperti:

22
 1. Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan
usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan perusahaan yang
bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal
layanan yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain
cara.
3. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari
kedua mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
4. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra
yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan

dengan organisasi milik pemerintah
Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan
dengan organisasi asing
Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi
dengan baik
Ketiaka proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar
tetapi membutuhkan sumber daya dan mengandung risiko yang sangat luar
biasa
Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan
perusahaan besar
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat

2.9.2. Merger/Akuisisi
Merger terjadi ketika dua organisasi yang berukuran lebi sama satu untuk
membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah
organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil,
atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah
pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan

23
secara paksa/sepihak (hostile takeover). Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua
pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger).
Berikut beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi
gagal yaitu:
1. Kesulitan kesulitan integrasi
2. Evaluasi target yang kurang memadai
3. Utang yang besar atau luar biasa
4. Ketidakmampuan untuk mencapai strategi
5. Terlalu banyak divestasi
6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
7. Akuisisi yang terlalu besar
8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi

Berikut beberapa alasan untuk melakukan merger dan akuisisi yaitu

1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik

2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada
3. Untuk mengurangi staf manajerial
4. Untuk mencapai skala ekonomi
5. Untuk mengatasi masalah tren musimam dalam penjualan
6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk dan
kreditor baru
7. Untuk menguasi teknologi baru
8. Untuk mengurangi kewajiban pajak

2.9.3. Keuntungan keuntungan Pelaku Pertama

Keuntungan keuntungan pelaku pertama (first mover advantages)
mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke
pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelum perusahaan
pesaing melakukannya. Beberapa keuntungan karena menjadi yang pertama
mencakup kemampuan untuk mengamankan akses ke berbagai sumber daya yang
langka, memperoleh pengetahuan baru mengenai berbagai faktor dan isu penting,

24
serta menguasi pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi
sulit untuk direbut oleh pesaing. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika:
1. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
3. Menciptakan konsumen yang benar benar loyal
4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
memungkinkan.

2.9.4. Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis (business process outsorucing BPO) adalah
bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu
perusahaan untuk mengambil alih operasi operasi fungsional, seperti sumber
daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan
bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk
mengalihkontrakan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:
1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik
Keuntungan keuntungan lain dari sistem pengalihkontrakan meliputi
bahwa strategi tersebut:
1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok
terbaik di dunia yang berfokus pada tugas khusus
2. Memberi perusahaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak
terduga berubah
3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas aktivitas rantai nilai
internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

25
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk
dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun.
Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas,
produktivitas, posisi kompetitif, pengembangan, karyawan, hubungan dngan
karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat.
Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat
diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu, memotivasi, sesuai, dapat
dipahami, dan dapat dicapai. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat
perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi.
Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Seperti,
mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja,
dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
Pada perusahaan perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan
strategi yaitu perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun
diperusahaan kecil hanya terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan,
fungsional, dan operasional.
Jenis jenis strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
yaitu terdapat 11 strategi alternatif. Salah satu dari Strategi strategi ini akan
efektif dijalankan oleh perusahaan jika perusahaan mengikuti pedoman
pedoman strategi alternatif tersebut.
Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus.
Sarana sarana yang digunakan untuk dapat mencapai strategi seperti
usaha patungan/kemitraan, merger/akuisisi, keuntungan keuntungan pelaku
utama dan pengalihkontrakan.

26
3.2 Saran
Melalui makalah ini saya berharap agar setiap pembaca dapat
memahami makalah tentang strategi strategi dalam tindakan, dan saya juga
sangat berharap kritik dan saran agar kedepannya lebih baik lagi.

27
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis. Buku 1, Edisi kedua belas. Jakarta :
Salemba Empat.

Amri amri. 2007. Manajemen Stratejik. Banda Aceh. H. biro

https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/ diakses pada tanggal

01 April 2016, diakses 11:26

28