Année Scolaire 2021-2022

Management Des
Organisations
1

Pr Momoyah Sylla Vice-Recteur

PREMIERE PARTIE
 Management est un mot tiré de l’anglais « to manage » qui signifie
« diriger ». Son origine est également confondue à trois mots :

 Manège : qui est l’art de dresser un cheval ;

 Manœuvre : action de manipulation demandant une certaine connaissance ;
 Ménage : administration de la famille.

Mais il ressort que tous ces mots ont en commun l’observation de règles et
techniques pour aboutir à l’objectif. C’est ce qui nous permet de donner une
définition presque complète au management.
 Définition
La définition du management n’est pas chose facile,
plusieurs auteurs influents ont donné leurs définitions.
F. W. Taylor, influencé par le scientisme et fondateur de
l’organisation scientifique du travail (O.S.T) définit le
management ou le « scientific management » comme la
conduite scientifique de travail.
Pour H. Fayol, le management est l’application des
principes (prévoir et planifier, organiser, commander,
coordonner et contrôler) à la gestion de l’entreprise.
P. Drucker définit le management comme le processus
d’organiser les ressources pour que les entreprises réalisent des
performances satisfaisantes et s’adapter au changement.
Beaucoup de définitions plus ou moins détaillées peuvent être citées,
nous proposons la définition synthétique suivante :
« Le Management est une démarche rationnelle par laquelle les
ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers
la réalisation des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant
un processus qui consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler
les activités de façon à en tirer un rendement optimal conformément
à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics
impliqués."
 Historique
Bien que le mot Management soit récent, l’histoire montre que
l’esprit du Management a toujours existé avec l’Homme.
En effet, l’Homme primitif a cessé de se promener dans la
nature pour former des sites d’habitation et les a aménagés.
Des civilisations anciennes illustrent valablement cet état de
fait : d’abord, pour construire les pyramides d’Egypte dont la
plus grande est celle de Khéops (5ha), il fallait mobiliser et
motiver des hommes pour déplacer et soulever –avec toutes
les techniques nécessaires- des masses de pierres dont le poids
moyen dépassait les 2 tonnes.
En Chine, la Constitution de Chou en 1100 av. J-C définissait
les noms et fonctions de tous les travailleurs du royaume à
commencer par le roi jusqu’aux balayeuses ; le rôle de chacun
était clairement défini.
Moïse, pour mieux organiser la fuite d’Egypte, a dû suivre à la
lettre les conseils de son beau-père Jethro, considéré comme le
fondateur de la GRH. Il conseilla à Moïse de diviser les
Hommes en groupes et mettre à la tête de chaque groupe un
chef. Ce sont les pratiques actuelles de délégation du pouvoir.
Tous ces faits illustrent l’existence des techniques de direction
et de gestion, donc du Management, même si elles n’avaient
pas un label comme tel.
La grande muraille de Chine IIIème S av JC
Tout cela témoigne que les projets d’une envergure phénoménale impliquant des
dizaines de milliers de personnes étaient mis en œuvre bien avant l’époque
moderne.
Lorsque l’on entend le nom de Michel Ange à quoi pense-t-on ? A un artiste de
renaissance, à un génie, mais pourquoi pas à un manager ?
De récentes études ont révélé que l’image qui lui est traditionnellement associée
est celle d’un créatif solitaire sans cesse balloté. Il y a 480 ans de cela, la
décoration de la chapelle de sixtine. A Florence,20 ouvriers l’aident à tailler les
tombes de marbre de la chapelle funéraire des Médecis, et 200 autres travaillent
sous sa direction pour la construction de la bibliothèque laurentienne. Michel
Ange recrute et forme lui-même ses ouvriers.
Adan SMITH, pionnier du management 1723-1790
La richesse des nations (1776) renferme un brillant exposé sur
les bénéfices économiques que la division du travail peut
apporter aux entreprises et à la société. Augmentation de la
productivité du travail.
La révolution industrielle
Un mouvement sociohistorique et socioéconomique né en
Grande Bretagne à la fin du XVIIIème S avant de se propager
dans toute l’Europe et l’Amérique du nord, caractérisé par
l’avènement simultané de l’énergie mécanique de la production
L’école classique du management a deux sous-groupes :
L’école scientifique (Taylor 1856-1915, Gantt, Gilbreth) envisagent le
management sous l’angle de l’augmentation de la productivité de façon
scientifique.
L’école de la théorie administrative (H Fayol 1841-1925 Weber 1864-1920)
s’intéressent à l’organisation globale de l’entreprise
Avant 1840, on voyait des entreprises mais de types monos divisionnaires c’est-à-
dire gérées par les membres d’une famille. Mais à partir de cette date, on assiste
au développement et à la diversification de la production, l’agrandissement des
entreprises (chemins de fer, télégraphie, etc.). C’est ainsi que les entreprises
prennent des formes d’entreprises multi divisionnaires d’où est née la nécessité
de mettre en place des structures d’administration et de gestion des entreprises
alors appelées Coordination Administrative. Ceci marque l’évolution du
Management.
Cette évolution se caractérise principalement par la naissance de divers courants
de pensées ou Ecoles :
 Gestion Scientifique :
Elle prône l’étude scientifique de toute gestion (O.S.T). Selon l’ingénieur
Frederick Winslow Taylor (tête de fil), le salaire mensuel (qui est fixe) tue le
travail. Ainsi il créa les ‘’ Normes’’ qui sont des unités de mesures établies pour
servir de critère aux réalisations. Ces normes permettent de connaître les différents
temps (temps de travail, de loisir, de besoin physiologique, etc.). Les normes sont
établies par des observations. Il dit qu’il faut 12 observations pour qu’elles soient
efficaces et y prendre la moyenne. Il conclut qu’il faut avoir une meilleure
méthode de travail, des travailleurs bien formés pour la méthode et en fin une
coopération entre les travailleurs et leurs chefs.
Ecole des Comportements :
Pour ses tenants, il ne faut pas se baser uniquement sur les
compétences techniques (O.S.T), mais tenir compte de ce
qu’ils appellent « compétences sociales et la recherche
d’une coopération entre employés » c’est-à-dire améliorer
les conditions de travail ; Parce que pour eux, les compétences
techniques s’imposent naturellement. Donc il faut observer les
dimensions affectives (humaines) du travail.
Ecole Sociale :
Partant sur les bases de l’Ecole du Comportement, ses
partisans ajoutent la collaboration interculturelle entre
les travailleurs. Pour leur, puisque tous les travailleurs
viennent d’horizons différents donc sont de cultures
différentes, leur interaction positive peut avoir une
influence sur la productivité dans une entreprise. Il doit
y avoir un brassage réussi.
 Ecole Sociale :
Partant sur les bases de l’Ecole du Comportement, ses
partisans ajoutent la collaboration interculturelle entre les
travailleurs. Pour leur, puisque tous les travailleurs viennent
d’horizons différents donc sont de cultures différentes, leur
interaction positive peut avoir une influence sur la
productivité dans une entreprise. Il doit y avoir un brassage
réussi.
 Gestion des Systèmes :
Un système est un ensemble organisé. L’entreprise est un
ensemble formé de plusieurs systèmes combinés pour
atteindre une finalité. Par exemple, la comptabilité/Finance,
la Production, la Commercialisation sont des systèmes
organisés (c’est à dire ayant chacun une structure
particulière) en interaction pour aboutir à l’objectif. Cela
demande une combinaison (communication) harmonieuse
cohérente entre les différents systèmes.
 Gestion Contingente :
Selon elle, aucun style de direction ne correspond à toutes
les situations, autrement dit, chaque situation requiert ses
propres méthodes pour la traiter. Elle se fonde 3 éléments :
1.Le leader : confiance dont il jouit chez les travailleurs ;
2.La structure des tâches : basée sur des objectifs clairs et
permettant le contrôle ;
3.La force de position du leader : sa capacité à donner des
orientations aux travailleurs.
 Gestion des Décisions :
Selon eux, le dirigeant est un preneur de décisions qui vont
dans l’intérêt de ceux qu’il dirige et à l’atteinte des objectifs
 Mesure Quantitative :
Ses tenants prônent l’expression mathématique de toutes les
activités de l’entreprise c’est-à-dire une modélisation afin de
permettre leur mesure, leur calcul et la résolution des
problèmes y liés (optimisation).
 Processus de Gestion :
Elle est composée des fonctions fondamentales de la gestion.
Elle embrasse presque tous les aspects de la gestion. Ainsi,
pour toute action qui se veut la réussite, il faut nécessairement
la Planification l’Organisation, l’Impulsion et le Contrôle.
•Planification : définit les objectifs et les moyens, elle cadre
l’activité dans le temps et dans l’espace ;
•Organisation : structure les tâches et situe les responsabilités ;
•Impulsion : quant à elle, elle détermine les modes de
motivation, d’animation bref, c’est la direction ;
•Contrôle : évalue la réalisation, la compare aux objectifs. Ceci
permet de prendre des mesures correctives en cas de
défaillances.
Fondements de l’étude de la gestion :
La gestion est un processus spécifique consistant en
activités de planification, d’organisation, d’impulsion et
de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs
définis grâce à l’emploi d’êtres humains et la mise en
œuvre d’autres ressources.
 Fig 1 : Représentation graphique de cette
définition
Ressources de base : Fonctions
Les six (6) M de fondamentales du
la Gestion processus de
gestion
Moyens
humains
P I
Matières 1
3
Objectifs/
4 Résultats
Machines 2
Méthodes C
Monnaies O
Marché
 Fig. 2 : Schéma du processus de gestion ou des principes du
management

Planification
Etablit les objectifs

Détermine comment les

Contrôle atteindre Organisation

Structure les
Mesure le
tâches et
rendement et
Impulsion affecte les
prend des
ressources en
dispositions Motive l’équipe pour vue
pour atteindre arriver aux résultats d’atteindre
les résultats souhaités les objectifs
escomptés.
Le Management, Art ou Science ?
La question de savoir si la Gestion est un art ou une science
vient de la difficulté de la placer dans l’un ou l’autre des
aspects.
Elle est Science parce que c’est un ensemble de connaissances
systématiques accumulées qui appartiennent au domaine de la
gestion. Donc il a des méthodes et techniques propres à elle.
Mais pour manager, copier des méthodes et techniques
apprises dans des livres et les appliquer n’est pas suffisant. Le
caractère unique de chaque situation doit influencer les
décisions qui seront adaptées à la situation de l’organisation et
appliquées avec pertinence.
Contrairement à ce que préconisait Taylor, il n’y a pas LA
SOLUTION « The one best way » mais plusieurs solutions
possibles sans que l’une soit meilleure que les autres.
Le choix d’une de ces décisions dépend du manager c’est pour
ces raisons que le management peut être considéré comme un
art. L’art de choisir les méthodes et techniques afin d’atteindre
les objectifs. Cette action inclut des facteurs humains dans la
pratique. En effet, le manager doit faire preuve de subtilité
face à certaines situations dont le traitement n’est pas codifié.
 «C’est l’art des arts, car c’est l’art d’organiser des talents.» Jean
Jacques Servan Schreiber.
Le management est à la fois une science et un art. Le manager
s’appuie sur les composantes de la science du management
pour déployer son art afin d’atteindre les buts de l’organisation.
Fig 3
Management

Science Art

Le bon management réside dans l’emploi équilibré de la science et de l’art.

 Les avantages qu’offre l’école de processus de gestion :
1.Cette école offre un cadre conceptuel d’étude de la gestion
complète et facile à comprendre ;
2.Elle donne et renforce les fondements à l’étude de la gestion ;
3.Elle est ouverte aux contributions provenant d’autres écoles de
pensée ;
4.Elle est flexible et favorise l’innovation et le progrès ;
5.Elle admet que la gestion est un savoir et un art ;
6.Elle fournit une aide spécifique aux praticiens de la gestion ;
7.Elle déduit, affine les principes de gestion et les utilise ;
8.Elle favorise et accélère le développement d’une philosophie utile
de la gestion ;
 Management et contre management
Modèle PAEI :
Il n’est pas donné à tout le monde d’utiliser les fonctions fondamentales de la
gestion. Ainsi tout bon dirigeant doit avoir le profile répondant au code
managérial P.A.E.I
PRODUIRE (P***) : Travailleur de force, chef qui tient uniquement aux
résultats. Il ne veut pas la délégation du pouvoir et l’initiative ; il donne
l’impression de tout faire, toujours occupé : ‘’Self Made Man’’.
Un responsable doit atteindre un résultat ou rendre des services égaux ou
supérieurs à ceux de la concurrence ; pour remplir ce rôle, le responsable doit
avoir des connaissances étendues et précises dans son domaine spécifique, qu’il
s’agisse de Médecine, Droit, de Gestion ou Marketing. Il doit avoir la ténacité
nécessaire pour les résultats escomptés
ADMINISTRER (*A**) : Bureaucrate, il ne travaille qu’avec les
textes régissant les procédures de fonctionnement de l’entreprise.
Avec une mémoire très fidèle, il ne sait résoudre des problèmes qui ne
sont prévus par les textes.
Un responsable doit avoir d’autres aptitudes que celles qui régissent
de ses connaissances et de ses opiniâtretés et un certain nombre
d’autres personnes contribuent intégralement des tâches entreprises. Il
est nécessaire de programmer leur travail, d’en coordonner
l’exécution et de contrôler l’ensemble des processus. Le responsable
doit en un mot administrer c’est-à-dire s’assurer que le système
fonctionne bien et conformément aux normes préétablies.
ENTREPRENDRE (**E*) : Pyromane (c’est-à-dire explosif,
qui réagit vite). Plein d’initiatives, il a toujours de nouvelles
idées, aime le changement, peut changer d’avis d’un moment
à un autre.
Pour entreprendre, un responsable doit savoir mettre la
machine en route, être créatif et savoir imaginer des
alternatives. Il doit être aussi décidé à prendre des risques ; s’il
n’est pas créatif, il sera incapable de rendre compte des
opportunités existantes ; s’il ne prend pas de risques, il ne
pourra pas tirer parti de ces opportunités.
INTEGRER (***I) : Suiveur en chef. Il veut toujours la cohésion de
l’équipe ; s’intéresse aux travailleurs, veut toujours aider quelqu’un,
ne prend jamais seul la décision. Il est avec tout le monde.
Intégrer est le processus par lequel les risques individuels deviennent
collectifs, les objectifs personnels se fondent dans ceux du groupe et
en fin les projets d’un seul ou de quelques-uns sont adoptés par la
collectivité.
Intégrer est le fait d’une personne sensible aux besoins des uns et des
autres et qui sont capables d’obtenir u consensus sur des objectifs et
des stratégies.
ARBRE MORT (****) : Il ne fait pas partie du code managérial. C’est
le danger pour un chef de perdre la seule qualité qu’il détient. Cette
perte peut-être due à la lassitude psychologique ; car il y a que
l’Homme avance toujours en âge, alors s’il n’ya qu’un seul
Producteur par exemple dans l’entreprise, il va s’en dire que
l’entreprise subira une grande perte par conséquent. L’Arbre Mort n’a
pour référence que les résultats passés.
La combinaison des 4 profiles détermine le type de manager. Par
exemple, Pa**, *AE*, Paei (bon manager). L’idéal managérial est celui
qui tous les profiles en majuscule, PAEI, chose qui n’est réellement
pas possible c’est-à-dire le Parfait Manager. C’est ainsi que Ichack
Adizes conclut que la gestion est une affaire d’équipe.
Les caractéristiques communes aux quatre styles
Bien qu’essentiellement différents, les quatre styles ont une
caractéristique en commun : ce sont tous les 4 des stéréotypes rigides.
Les personnes qui en sont affligées ne sont pas équilibrées ni dans les
besoins qu’elles ressentent ni dans les attitudes qu’elles prennent. Leur
esprit se meut dans un espace strictement unidimensionnel et leur
perception d’elles-mêmes et du but de leur existence est sévèrement
limitée. Le comportement rigide unidimensionnel d’un responsable
peut causer beaucoup de tort à une organisation. Mais ce qui peut être
plus grave, c’est que cette rigidité finit par être néfaste à celui-là même
qui en est affligé et sa façon d’être dans l’entreprise. A la longue, et
quel que soit son stéréotype d’origine, il finit par devenir un arbre mort.
PAEI : Parfait Manager
Le parfait manager (PAEI) atteint les résultats prévus, administre
diligemment, entreprend avec ardeur et intègre avec succès. Il met en
route une nouvelle affaire, un nouveau projet efficacement sans
précipitation en veillant à ce que les ressources humaines aient été au
préalable soigneusement unifiées. Il délègue son autorité, accroît sans
cesse avec méthode les marchés de l’entreprise tout en développement
parallèlement ses moyens de production, ses forces et ses ressources
humaines. Contrairement au travailleur de force, il juge son action
personnelle aux résultats des éléments de son groupe à leur réussite
personnelle et collective dans la poursuite de leur objectif et à son
efficacité à les aider à atteindre ces buts.
Il écoute attentivement dès qu’il en a le temps, ce qui se dit mais
également ce ne se dit pas. Il n’a pas peur de recruter des collaborateurs de
talent, il les cherche et sait les reconnaître, il a suffisamment confiance en soi
pour respecter les gens qui agissent à sa manière ; n’étant pas anxieux, il
n’éprouve le besoin de se plaindre au contraire propose des critiques
constructives. Il aime la formation, il est lui-même éducateur ; il sait résoudre les
conflits et y arrive par l’obtention d’un consensus faisant appel au niveau élevé
d’aspiration et de conscience des personnes en présence.
Il sait être simultanément rationnel et tourner vers l’action ; sensible, mais pas
émotif, il veut atteindre des résultats mais pas détriment du processus utilisé. Ce
dernier doit être intégralement respecté tout en ne nuisant aux résultats à court
terme.
Il ne monopolise pas l’information et ne l’utilise pas pour
asseoir son pouvoir, ses collaborateurs n’ont pas peur de lui
faire part de leur échec. Ils savent qu’il saura les comprendre
et les aider à les surmonter. Dans son unité, les promotions se
font en fonction des talents managériaux, il encourage ses
collaborateurs à être créatifs, innovateurs ; son entreprise est
une structure bien intégrée orientée vers des objectifs clairs
dont les membres coopèrent pleinement, acceptent leur
différence et n’ont pas peur du jugement de leur supérieur.
Rapport entre le management et d’autres sciences
1.La Psychosociologie : Elle étudie le comportement des personnes
dans les organisations, comment se soumettre, accepter ou pas
l’autorité ; comment leader se comporte pour convaincre autres
personnes, comment les individus apprennent à contribuer à
l’amélioration des performances.
2.La Sociologie : Etudie les groupes humains et comment fonctionnent
ces groupes ? C’est-à-dire les unités de services, les filiales qui
composent une entreprise, qu’els sont les types de pensée qui
expliquent l’existence de certains types d’organisation, ou comment
les groupes, les individus coopèrent-ils ?
1.L’anthropologie : Explique la notion de culture organisationnelle,
c’est-à-dire le système des significations, les normes, les valeurs, les
règles acceptées collectivement par les membres. Par exemple, la
justice, les normes et les valeurs utilisées par l’enseignement etc.
2.L’Economie :Les règles bien précises sont le fondement de toute
organisation qui opte pour la réussite. Le management est en partie
issu de l’économie ;car, depuis le XVIII -ème S le célèbre
économiste Adam SMITH a découvert le secret de la productivité
dans la division du travail et le machinisme, c’est-à-dire les outils,
les équipements de production et la spécialisation des ouvriers
permettent de produire plus avec le même nombre d’heures de
travail.
1.La Science Politique :S’intéresse au processus de
décision et au pouvoir dans les organisations. Le pouvoir
est une structure interrelationnelle réciproque. Les sources
du pouvoir sont variées : La contrainte, morale (séduction,
manipulation, idéologie) ,l’argent et la confiance
réciproque etc.
DEUXIEME PARTIE
 La Résolution des problèmes et la prise de décision de
gestion :
Est problème tout ce qui va à l’encontre de la mise en œuvre des
fonctions fondamentales de la gestion. En Management on parle
d’écart. Donc le problème est un écart qui empêche d’atteindre un
résultat ou une norme. Ainsi toute entreprise, toute organisation est en
permanente présence de problèmes.
Les étapes de résolution de problèmes de gestion :
1. La démarche traditionnelle : consiste à faire ce qu’on a
l’habitude de faire. Elle comprend par exemple :
•Les consignes permanentes : se référer aux textes régissant le
fonctionnement est une façon de résoudre des problèmes ;
•Se conformer aux ordres du chef : parce que le chef est sensé être le
plus informé car tous les rapports convergent vers lui. Mais il faut
suggérer au chef s’il y a inconvénient à ses ordres ;
2. La démarche scientifique : c’est l’utilisation de la recherche pour
résoudre les problèmes. Par exemple pour mettre sur le marché un
nouveau produit, il faut faire des études et décider en fonction des
résultats des recherches. Cela suppose des expérimentations
scientifiques.
3. La démarche créative : cette démarche est la même que celle
scientifique. La différence est qu’elle finit par une innovation d’où son
nom ‘’créative’’. Elle a un avantage de création d’emploi,
d’amélioration de l’existant.
4. La démarche quantitative : comme dans le
processus de gestion, cette démarche veut la
modélisation mathématique des problèmes avant de
les résoudre.
5. La prise des décisions de gestion : elle est la
plus fréquente et la plus populaire. Pour parvenir
aux résultats souhaités, on prend une décision (seul
ou en équipe) et on espère que cette décision
résoudra le problème de gestion
Douze directives de résolutions des problèmes dans un
groupe ou au cours d’une réunion :
1.Garder l’esprit ouvert (ne pas divaguer, bien saisir le thème de
la réunion)
2.Soyez positif (ne pas se réserver, mettre son expérience à
portée)
3.Ecoutez
4.Séparez le contenu (problème et stratégie) du processus
(procédure et règles pour y arriver)
5.Qui est qui (connaître les membres du groupe)
8. Arrivez à un consensus sur la définition du problème
9. Fixez les objectifs du problème (contenu) et de la réunion
(processus)
10. Mettre l’accent sur les objectifs fixés
11. Exprimez vos vues
12. Quel que soit ce qui va se passer, ‘’le consensus l’emporte’’
(faire des concessions au profit du groupe ou de la solution).
Quelques Recommandations pour améliorer la résolution des
problèmes de gestion :
Pour être efficace, la résolution des problèmes à laquelle se livre un
dirigeant devrait être la plus que possible de toute distorsion
systématique et de tout sentiment subjectif des groupes travaillant en
équipe de façon constructive pouvant aboutir à des solutions
excellentes.
Voici quelques recommandations :
1.Passez rapidement en vue tous les éléments du problème de façon à
avoir un tableau d’ensemble de la totalité du problème ;
2.Essayez de changer la manière dont le problème est formulé
3.Considérez l’environnement de travail et recherchez à ré agencer les
Les bases non quantitatives de prise de décision :
1-Le PANEL : est une réunion d’experts, d’expérimentés, de
spécialistes autour d’un sujet d’où est sorti un document qui permettra
la prise de décision.
2-Le Brainstorming : également consiste à réunir des personnes
autour d’un sujet. Ici, toutes les idées sont recueillies au début. Après
on procède à l’élimination des idées non en rapport avec le sujet ainsi
de suite jusqu’au l’obtention d’un construit.
3-Quelques types aidant la prise de décisions :
L’intuition
Les faits
L’expérience
Les opinions murement
réfléchies
Absence de réaction
Règle d’autorité
Règle de majorité
Règle de minorité
Par consensus
Par consentement unanime
Les bases quantitatives de prise de décision :
1-La Technique du Groupe Nominal (TGN) :
La TGN est aussi une technique de prise de décision. Avec
elle, on y procède selon une échelle d’appréciation qui fait
correspondre les lettres au nombre de points comme suit :
A=5- besoin extrêmement urgent
B=4- besoin très urgent
C=3- besoin urgent
D=2- besoin peu urgent
E=1- besoin pas urgent
La technique consiste à faire un listing des différents problèmes et de les apprécier –selon
qu’ils sont plus ou moins urgents- tour à tour en fonction de l’échelle d’appréciation ci-
haut dans un tableau établi à cet effet.
Elle requiert la participation des bénéficiaires directs ou de leurs représentants valables.
Exemple : les problèmes de dix (10) Etudiants du Centre Universitaire de Labé
Quelles sont les activités que vous souhaiteriez renforcer dans le processus de votre
formation ?
1. Equipement informatique 6. Achèvement des dortoirs
2. Documentation 7. Environnement social dégradé
3. Amélioration des conditions de vie8. Manque de dialogue
4. Performance des formateurs 9. Amélioration de la planification
5. Manque de formateurs 10. Réalisation des stages par les étudiants
A chacun de ces problèmes, les participants répondent de façon indépendante pour remplir
les tableaux suivants. Nous considérerons les cinq problèmes dans les tableaux.
 Tableau des répondants absolus :
A B C D E T Classe
ment

1 6/30 3/12 1/3 - - 45 1er

2 3/15 6/12 1/3 - - 42 2è
3 3/15 4/16 2/6 1/2 - 39 3è
4 5/25 - 4/12 1/2 - 39 3è ex
5 2/10 2/8 3/9 1/2 2/2 31 5è
… …
… … … … … …
Comment remplir le tableau :
Par exemple dans le carreau de la ligne 1 colonne A,
6 étudiants sur 10 ont donné 5 (qui correspond à A :
besoin extrêmement urgent) au problème 1. On note
6/5*6 donc 6/30

Tableau du pourcentage des répondants :

 A B C D E T Classement

1 60 30 10 - 350 1er

2 30 60 10 - - 320 2è

3 30 40 20 10 - 390 3è

4 50 - 40 10 - 390 3è ex

5 20 20 30 10 20 190 5è

… … … … … … … …
Pour ce second tableau, il est rempli en pourcentage : dans le
carreau de la ligne 1 colonne A, on voit que 6 étudiants sur 10
ont donné 5 (=A) au problème 1. On note 6*10= 60 (soit 60%).
Après on applique la formule suivante sur chaque ligne pour
obtenir son total :
(4*A%) + (3*B%) + (2*C%) + (1*D%) - (1*E%)
Exemple : (4*60) + (3*30) + (2*10) + (1*0) - (1*0) = 350 (pour
la première ligne)
Il faut noter que les deux tableaux ne sont pas obligatoires à la
fois. On les utilise tous deux pour des raisons de vérification.
L’avantage de cette technique est que la décision qui en sortira sera
indiscutable car on estime que chacun des participants aura donné ce
qui est en lui. Aussi, le décideur pourrait-il nettement connaître
qu’est-ce qu’il y a à faire avant l’autre.
2-La formule de Thomas Bayes au XVIIIe siècle :
Cette formule de prise de décision se fonde sur la probabilité

: Probabilité du fait des connaissances supplémentaires

: Probabilité de la 1ère opération ou exprimée par la 1ère personne

: Probabilité de la 2è opération ou exprimée par la 2è

personne (un spécialiste par exemple)

: est le complément de la probabilité de la 1 ère opération

 : la probabilité à ce que la seconde opération soit
erronée, fausse

Quelques recommandations pour la prise d’une bonne décision :

1.Etre en éveil pour repérer les signes qui indiquent la nécessité
d’une décision ;
2.Prendre du temps sans être dérangé ni interrompu pour penser aux
choses dont il convient de décider ;
1.Fixer les priorités des différentes décisions ;
2.Se dissocier du problème et de la réponse. Comment une
autre personne trancherait-elle l’affaire ?
3.Se demander si la décision engagée semble honorable et
juste ;
4.Se demander si on pense du soi-même lorsqu’on examine les
résultats de sa décision ;
5.Avoir une décision de rechange en cas de nécessité ;
6.Prendre le temps suffisant pour parvenir à une décision.
TROISIEME PARTIE
 LA PLANIFICATION
Objectif : donner une orientation à l’organisation
Définition :
La planification pour certains auteur, c’est tenir compte du futur, pour d’autres
c’est contrôler le futur pas seulement en tenir compte mais agir sur lui ou le créer.
Planifier c’est une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat
articulé en fixant les objectifs. Elle consiste aussi à sélectionner des informations
et de donner une hypothèse de l’avenir afin de déterminer les activités nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’organisation. En une phrase « planifier c’est
concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir ».
SENEQUE disait : « Si quelqu’un ne sait pas vers quel port il gouverne, aucun
vent ne lui sera favorable ».
Processus de planification :
 Définir les objectifs de l’organisation : déterminer avec précision
les résultats ou les aboutissements prévus ; il faut savoir où désire-
t-on aller ?
 Déterminer où l’on se situe par rapport aux objectifs : évaluer les
réalisations actuelles compte tenu des résultats souhaités et
dégager les atouts qui favorisent le déroulement du projet et les
faiblesses qui le ralentissent ;
 Définir les hypothèses touchant l’avenir : prévoir comment se
dérouleront les événements et établir plusieurs scenarii possibles ;
 Analyser les diverses possibilités d’intervention,
choisir les meilleures d’entre elles puis
déterminer comment les mettre en œuvre ;
 Mettre le plan en exécution : agir en respectant
le plan, évaluer les résultats, prendre les
mesures de redressement et au besoin modifier
les plans.
 Analyse : Analyse : forces
contraintes & & faiblesses
opportunités Objectifs

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budget

Contrôle

Fig 4 : Le processus de planification

 Les types de planification

a.Planification à long terme et planification à court

terme
La planification concerne aussi bien le long terme que le
moyen ou le court terme. On peut établir des plans d’un an
ou moins pour une vision court terme, des plans de deux à
trois ans pour le moyen terme et pour le long terme des
plans au-delà de 3 ans.
a.Planification stratégique et planification
opérationnelle :
La planification stratégique s’attache aux besoins de
l’organisation à long terme et établit une orientation
globale.
La démarche de planification stratégique comporte les
étapes suivantes :
Fixer les buts et la mission de l’entreprise ;
Faire un diagnostique stratégique de l’entreprise
La planification opérationnelle définit les activités à accomplir dans
des domaines précis afin que les plans stratégiques soient respectés et
réalisés.
Les démarches de la planification opérationnelle :
 Hiérarchiser les objectifs du plus général au plus spécifique de façon
à passer du niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel ;
 Répartir les responsabilités ;
 Répartir les tâches ;
 Faire un diagnostic des moyens nécessaires à la réalisation des
tâches (leur nature, quantité et disponibilité)
 Etablir le programme pour chaque unité, sous-unité et poste
individuel.
 Planification : Stratégique et Tactique

PS Répond à la Définit les finalités Analyse les Détermine les

question où aller ? suivies par l’entreprise facteurs de capacités réelles de
l’environnement l’entreprise

Choisit les Fournit les documents

objectifs nécessaires à la
stratégie

Comment Détermine les Fixe les Affecte les

PT progressons-nous ? tâches à accomplir responsabilités ressources

Etablit les Met le plan Réalise les Exerce les Evalue les
mesures tactique par actions contrôles progrès
quantitatives écrit accomplis
 Planification
Préparer Stratégique Favoriser la
le terrain réalisation

Planification opérationnelle

Plan Plan Plan Plan Plan

Ressources Marketing Installation Financier Production
humaines

Fig 5 : Relation entre planification stratégique et opérationnelle

Techniques et outils de planification :
a.Outils de planification
 Prévision : la prévision permet d’établir une vision de
ce qui va se passer. On peut faire des prévisions
qualitatives en faisant appel à des experts et spécialistes
ou des prévisions quantitatives en faisant appel aux
calculs et statistiques et en se basant sur les événements
passés comme repères.
 Prospective : la prospective diffère profondément
de la prévision, il n’existe de futur prédéterminé
mais une série de futurs possibles selon les choix
volontaires de l’entreprise. Les actions
prospectives ont aussi pour objectif d’éclairer le
présent et de fonder les décisions d’aujourd’hui à
la lumière de l’avenir souhaité.
 Les deux outils de planification

Prévision Prospective
-le -le qualitatif
quantitatif -les ruptures
-les évolutions et les
discontinuités
-les continuités -les
(Le futur prolonge le nouveautés
passé) (Le futur est à
Planification des évolutions Planification construire)
des changements
(fondée sur l’étude du passé) (fondée sur l’exploration du futur)

Fig 6 : Les outils de la planification

a.Techniques de planification
 Planification par relève : sert à définir des possibilités
d’intervention de remplacement qui substituent les mesures
d’origine. Dans le cas où le plan s’avérait non approprié selon
l’évolution de l’environnement en repérant des indices qui
indiquent que le plan actuel ne répond plus aux besoins.
 Planification par scenario : il s’agit de définir une série de
possibilités susceptibles de se présenter, dans un 2è temps il faut
établir des plans pour chacune des situations envisagées. Le plan
par scenario permet de s’adapter à l’instabilité de l’environnement
et d’être plus souple.
Objectifs et avantages de la planification :
 Gérer le changement qui va en s’accélérant : la complexité de
l’activité, la technologie, les marchés, les goûts, … sont des
variables qui ne cessent de changer ;
 Concentrer l’attention sur les objectifs : les cadres prennent des
décisions en toute liberté mais en suivant les objectifs déterminé
(coordination des décisions) ;
 Rationaliser les décisions ;
 Intégrer et coordonner les fonctions : la planification oblige les
spécialistes des différentes fonctions à travailler en fonction
d’objectifs communs ;
 Contrôler et évaluer la performance : c’est par la prévision que
la planification facilite le contrôle et donc l’évaluation des
résultats.
Toutefois le processus de planification comporte quelques
inconvénients :
- Coût exorbitant du processus de planification notamment au
niveau du diagnostic stratégique ;
- La participation à la planification est limitée aux cadres qui en
ont le pouvoir ;
- Les prévisions et prospectives dans la planification ne sont pas
totalement fiables.
Quelques définitions :
 Intrants : activités à entreprendre et ressources disponibles pour
obtenir les résultats ;
 Résultats-Produits ou Extrants : résultats spécifiques produits par la
gestion des intrants, des objectifs spécifiques de nos activités qui
seront atteints avec les intrants disponibles ;
 Objectifs : énoncé du résultat escompté, résultat attendu des
opérations entreprises ;
 Buts : objectifs stratégique qui détermine les opérations à réaliser dans
le cadre d’un organigramme, ce que nous espérons atteindre, la
motivation réelle ou essentielle pour obtenir les résultats ;
 Finalité : mission finale, objectif national de développement ;
 Mission : c’est le but global et permanent pour lequel une
organisation est mise sur pied ;
 Effet : c’est le résultat de l’utilisation croissante qui est faite des
résultats (ex. : augmentation des rendements) ;
 Impact : c’est le changement dans le standing de vie ou
l’augmentation de la capacité de développement auto-soutenu
d’un groupe de bénéficiaires.
Niveaux d’objectifs :
I. Obj. Politique niv. supérieur Impact ex. :
Doubler les revenus des exploitants agricoles
II. Obj. Stratégique niv. moyen Effet ex. :
Accroître la production du riz de 50%
III. Obj. Opérationnel niv. inférieur Activité ex. : Prêt
de la banque de 10.000.00
 L’Arbre d’objectifs
Un arbre d’objectifs est une série d’objectifs
hiérarchiquement liés dans un graphe en arbre. C’est
un élément d’analyse de la pertinence d’un projet.
 Atteindre

Impact
Augmenter le
l’autosuffisance
revenu des paysans
alimentaire
Augmenter la

Effet
production agricole

Encourager les paysans

Faire adopter les Mettre en place un

Résultat
Produit
d’utiliser les engrais et les
techniques aux paysans système de crédit
semences

Activité
Fournir les engrais et les semences Engager un spécialiste
Former les paysans
de crédit

Intrant
Bâtiments, équipements
approvisionnement

Version à 5 niveaux
1. Objectif de développement 1. Objectif de
développement
2. Objectifs immédiat 2. Objectif immédiat
3. Produit 3. Produit
4. Activité 4. Apports ou moyens
(combinaison ressources/activités)
5. Apports ou ressources
 Comment construire un arbre d’objectifs :
1.Identifier les objectifs du projet et en établir la liste ;
2.Identifier et établir les liens qui existent entre ces objectifs ;
3.Hiérarchiser les objectifs sur la base des liens logiques établis entre
eux. En d’autres termes il s’agit de :
a. Identifier l’objectif principal ou supérieur auquel tous les autres
objectifs sont liés ;
b.Classer cet objectif primordial en haut de l’échelle c’est-à-dire à la
tête de l’arbre ;
c. Partant de cette tête de l’arbre, établir les liens logiques qui existent
entre les différents objectifs ;
4. Revoir la cohérence de l’arbre d’objectif.
 Les buts de l’arbre d’objectifs :
1.Servir de guide pour la conception et l’évaluation des
systèmes ;
2.Montrer comment la réalisation des sous-objectifs contribue à
celle des objectifs de niveau supérieur ;
3.Montrer les relations qui existent entre les différents objectifs ;
4.Identifier les critères d’évaluation et d’autres moyens
d’atteindre les objectifs ;
5.Aider à évaluer la portée du projet.
 Les avantages de l’arbre d’objectif
1.Permet une élaboration rigoureuse d’objectifs explicites et
complets qui aident la conception et l’exécution d’un projet ;
2.Montre comment la réalisation des objectifs du niveau
inférieur contribuent à la réalisation de ceux du niveau
supérieur ;
3.Montre aux autres responsables et groupes intéressés quelles
sont les relations entre les objectifs ;
4.Aide à évaluer le projet ;
5.Identifie les critères d’évaluation des différents objectifs.
 Recommandations à propos des objectifs :
1.Les objectifs doivent être le résultat d’une participation des
personnes responsables, de leur application ;
2.Tous les objectifs internes d’une entreprise doivent étayer les
objectifs globaux de l’entreprise ;
3.Les objectifs devraient être à la portée des exécutants ;
4.Les objectifs doivent être réalistes ;
5.Les objectifs doivent être à jour et innovateurs ;
6.Le nombre d’objectifs assignés à chaque dirigeant doit être limité ;
7.Les objectifs doivent être classés selon leurs importances relatives
8.Les objectifs doivent être équilibrés à l’intérieur d’une entreprise.
 La chaine des fins et des moyens

Objectif Politique Impact Objectif (fin) : doubler les revenus des exploitants agricoles
Stratégie (moyen) : augmenter la production du riz de 50%
Mission à
long terme
Objectif Effet Objectif (fin) : augmenter la production du riz de 50%
Stratégique Stratégie (moyen) : utiliser les nouvelles semences et engrais
Résultat
Objectif Activités Objectif (fin) : utiliser les nouvelles semences et engrais
Opérationnel Stratégie (moyen) : prêt et travaux de vulgarisation
Résultat
physique
Coût Objectif (fin) : prêt et travaux de vulgarisation
Stratégie (moyen) : prêt de 10.000.000 aux paysans
Intrant
La principale technique pour l’élaboration de nouveaux
programmes est l’analyse de la fin et des moyens par
approximation successive :
1.Commencer par l’objectif général ;
2.Mettre au point un ensemble de moyen définis globalement
permettant de réaliser cet objectif ;
3.Considérer chacun de ces moyens comme étant à son tour un
nouveau sous-objectif et définir un ensemble de moyens plus
spécifiques pour le réaliser.
 Le cadre logique :
Le cadre logique est une méthode de planification inventée par l’USAID, elle
permet d’apprécier un projet.
Le cadre logique est un instrument de planification, d’appréciation, de suivi
et d’évaluation des projets.
Définition des concepts liés à la méthode du cadre logique :
Objectif immédiat de développement : c’est la finalité du projet c’est-à-dire
l’objectif sectoriel vers lequel sont orientés les efforts déployés au titre du
projet.
Exemple : création d’emplois nouveaux et permanents pour les jeunes
Objectif immédiat : c’est l’effet que le projet est censé avoir
s’il est achevé avec succès et dans le temps imparti.
Exemple : développer l’artisanat dans le sud-est de la Guinée
Produits : ce sont les résultats particuliers ou intermédiaires
que l’on peut raisonnablement atteindre d’un projet grâce aux
ressources mises en œuvre et aux activités entreprises afin
d’atteindre l’objectif immédiat du projet.
Exemple : la mise au point des matériels didactiques pour 5
ans
Activités : ce sont les actions entreprises (former le personnel,
établir les rapports, etc.) pour transformer les ressources
(fonds, moyen de formation, service d’experts) en produits
(personnel formé, rapports établis, etc.)
Exemple : programmer une formation pour 220 jeunes
Apports : sont les ressources c’est-à-dire les fonds, les biens,
les services et le personnel mis à la disposition du projet en vue
d’entreprendre des activités déterminées, d’obtenir des
produits et d’atteindre des objectifs
Matières premières : véhicules, motos, fours, semences,
engrais
 Autres concepts :
Indicateurs : ce sont des repères explicites directs ou indirects qui
permettent de vérifier objectivement la réalisation des objectifs du projet.
Exemple : 50 à 60% des ateliers ouverts fonctionnent encore après 5
années
Moyens de vérification : ce sont des mécanismes spécifiques qui
permettent de récolter les données quantitatives et qualitatives qui
concernent la réalisation d’un projet.
Exemple : l’existence de rapports d’activité
Hypothèse : ce sont les conditions, décisions et événements indépendants
de la volonté du directeur du projet mais qui sont nécessaires pour le
succès de ce projet
 Méthode du cadre logique :
La méthode du cadre logique repose sur deux logiques qui
permettent d’élaborer la matière du cadre logique :
 La logique verticale : POURQUOI ET COMMENT
Elle permet de mener l’analyse rangée par rangée. Les rangées
représentent les niveaux d’objectif et les moyens à mettre en
œuvre pour les atteindre.
La logique verticale apporte les éclaircissements sur les raisons
qui justifient la mise en œuvre d’un projet. A cet effet elle
précise l’objectif du développement, l’objectif immédiat ainsi
que les produits et les apports. En d’autres termes la logique
verticale définit comme une série d’hypothèses.
 La logique horizontale : QUOI MEME
Elle est utilisée pour mener l’analyse colonne par colonne.
Les colonnes permettent de situer chaque objectif et de
vérifier sa réalisation à travers la définition d’indicateurs
objectivement vérifiables, la précision des sources et des
moyens de vérification, les éléments de suivi des facteurs
influençant l’exécution du projet à chaque niveau.
 Projet Indicateurs Moyens de Hypothèses majeures
vérification
Objectif de développement : 50 à 60% des ateliers - Statistique Poursuite de la politique
création d’emplois nouveaux et ouverts fonctionnent - Evaluation ex post nationale de promotion de
permanents pour les jeunes encore l’emploi
Objectif immédiat : 80% des ateliers sont - Evaluation en cours et - coût de transport des
développement de l’artisanat dans établis par les diplômés du ex post matières 1ères reste stable
les régions S-E de la Guinée centre de formation
- maintien de la politique
de crédit
Produit : mise au point de Matériels didactique - Evaluation en cours Instructeurs bien formés et
matériels didactiques pour 5 ans disponibles motivés
Activités : programmer la Nombre ayant reçu la - Statistique Nombre suffisant de
formation pour 220 jeunes formation - Evaluation en cours candidats aux stages
Apports : matériels d’atelier Matériels d’ateliers - Evaluation en cours Moyens matériels disponibles
installés - Statistique
 Autres types de plans :
- La politique : elle est un guide d’ensemble oral, écrit, ou implicite qui fixe
les frontières correspondantes ou limites et à l’orientation générale que
doivent respecter les actions des dirigeants ;
- La procédure : elle est une série de tâches liées les unes aux autres qui
forment une séquence chronologique et qui constituent la manière autorisée
de réaliser le travail à accomplir ;
- La méthode : c’est la prescription d’un ou des opérations pour réaliser une
tâche donnée qui tient suffisamment compte de l’objectif des installations
disponibles et de la dépense totale de temps et d’énergie (manière de remplir
la carte d’inscription) ;
- La norme : est une unité de mesure établie pour servir de critère ou de niveau
de référence aux réalisations ;
- Le budget : est un plan d’entrée et de sortie (ou les 2 à la fois) d’argent, de
personnel, d’articles achetés, d’articles vendus ou de toute autre chose dont
le dirigeant pense qu’il convient de déterminer l’évolution future afin
d’assister des efforts de gestion ;
- Le programme : un plan global qui intègre dans une configuration
déterminée les utilisations futures des différentes ressources et qui établit
pour chacune d’elles la suite les actions nécessaires et les échéances de
façon à atteindre l’objectif fixé ;
- Le règlement : il constitue des actions imposées choisies parmi un certain
nombre d’autres possibilités. Il représente habituellement du plan le plus
élémentaire.
La mise en place de plan de gestion (établissement de calendrier ou
technique de programmation) :
 Les questions essentielles :
1.Pourquoi cela doit-il être fait ? 4. Quelle action est
nécessaire ?
2.Où cela doit-il être réalisé ? 5. Quand sera-t-il réalisé ?
3.Qui le fait ? 6.
Comment sera-t-il réalisé
Les instruments de présentation :
4.Le diagramme de GANTT : est la technique et représentation
graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les
phases, activités, tâches et ressources d’un projet. Ces diagramme
a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est
1.Le PERT, avec C.P.M «Critic Path Method» (signifie
Méthode du Chemin Critique) : est une technique américaine
de modélisation de projet qui vient de l’américain Programm
Evaluation and Review Technic ou Technique d’Evaluation et
de Révision de Programme. Elle consiste à mettre en ordre
sous forme de réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur
dépendances et à leur chronologie, permettent d’avoir un
produit fini.
Convention de représentation :
A
1- Activité : (6)

2- Etape : le début ou la fin d’une ou de plusieurs activités : O

3- Succession des étapes (dans une logique)
4- Etape antécédente (précédente)
5- Etape subséquente (suivante)
6- Activités en série (qui se suivent)
7- Activités en parallèle (qui commencent ensembles)
A.Règles de la méthode :
1- Principes essentiels : avant d’atteindre une étape, l’activité
antécédente doit être terminée
2- Un réseau PERT d’un projet ne peut avoir qu’une seule origine et
une seule destination finale
B.Application de la méthode :
On passe par les étapes suivantes :
1.Identification et analyse des activités
2.Ordonnancement des activités
3.Construction du réseau
4.Estimation de la durée des activités
5.Recherche du chemin critique
 Ordre des activités :
D.min= durée minimale
Activités D min D max DP DE
D.max= durée maximale
D
P= durée probable
D E=
A 4 9 6 6 durée estimée

B 1 4 3 3

C 1 3 2 2

D 2 10 3 4 Ou

E 2 3 2 2

F 10 15 10 11
Ces deux formules nous permettent d’avoir la durée
estimée ou le temps espéré d’exécution d’une activité.
Les autres durées sont données par le planificateur
selon son expérience dans le domaine. Ceci nous
permet d’avoir le réseau PERT ci-dessous :
 En faisant la somme des délais d’exécution des activités, nous verrons que 13
est le plus long délai ; donc il tient compte de toutes les activités et leur
réalisation.
En faisant la différence entre 13 et les différentes durées, on trouve les
délais marges c’est-à-dire jusqu’à quelle durée peut-on dépasser le
délai prévu d’exécution. Ainsi nous aurons le tableau suivant :

Date plus tardive Date plus Durée Marge ANC (activité

avancée non critique)

A 8 0 6 2
B 11 6 3 2 AC (activité
C 13 11 2 0 critique) : mage
= D+tard.-
D 13 6 4 3 (D+av. + Durée)
E 13 9 2 2
F 11 0 11 0
Une activité est critique lorsqu’elle n’a pas de marge
(marge=0). C’est elle surtout qu’il faut beaucoup suivre
parce qu’elle seule peut avoir une influence considérable
sur le délai prévu d’exécution du projet, selon qu’elle est
réalisée plus tôt ou plus tard que prévu.
1.Le Réseau des Antécédents ou le diagramme
d’antériorité : l’établissement de ce réseau correspond à la
méthode des potentiels tâches ou méthode du Chemin
Critique (CPM). Ce réseau est aussi appelé
PDM( Précédence Diagramme Method. Chaque activité y est
représentée par une boîte. Les activités sont liées entre elles
par des liaisons de dépendance. C’est une représentation
synthétique des relations logiques entre activités, construit de
gauche à droite pour représenter la chronologique d’un projet.
L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il
permet une visualisation claire de la logique des
dépendances, il donne la possibilité de relations avec
des délais (écart/recouvrement). Cette représentation a
été notamment retenue dans les outils de gestion de
projet suivant : PMW (Project Management
Workbench) et Microsoft Project.
 Fig 7 : Diagramme d’antériorité

4 16
80

PD PF 12j
4 16
0 4 4 10 10 12 16 20 20 31 31 33 33 34 34 35
10 60 50 100 20 30 90 40
4j 6j 2j 4j 11j 2j 1j 1j

DD DF 4 8 14 16 20 31 31 33 33 34 34 35
0 4 8 14 16 20
7014
4j
L’un des aspects clés de la méthode du chemin est la détermination du
chemin critique du programme ou du projet. Le CC est la séquence
d’activités du réseau dont la durée est la plus longue. En conséquence, il
représente la durée minimale d’accomplissement d’un projet. C’est pourquoi
les activités du CC doivent avoir la priorité sur les autres car si elles ne sont
pas accomplies comme prévues, le projet ou le programme ne peut pas être
terminé à temps. Les activités du CC ne comprennent pas de temps de
battement (TB) en ce sens que les dates de fin des opérations au plus tôt
coïncident à celles au plus tard.
Toutes les autres activités qui comportement des marges de battement et
pour autant qu’elles soient terminées avant qu’une activité essentielle ne
doive commencer (date du début des opérations la plus tardive), le
calendrier pour mener à bien cette activité est laissée à la discrétion du
coordinateur du plan d’action intégré. L’intérêt des activités pour
lesquelles on dispose d’une certaine marge de temps, c’est que leur
exécution peut-être modulée de manière à permettre d’utiliser au mieux
les ressources disponibles pour le programme.
 Les Cinq Principes fondamentaux de la Planification

1.Contribution aux objectifs : toute planification doit contribuer à

la réalisation des grands objectifs de l’entreprise ;
2.Généralités : tout gestionnaire doit planifier parce que tout poste
de gestion implique la possibilité de faire des choix entre plusieurs
actions futures ;
3.Primauté : la planification est essentielle pour qu’un gestionnaire
puisse exercer les autres fonctions ;
1.Efficacité : un plan est efficace s’il permet d’atteindre
l’objectif avec un minimum de conséquences indésirables
et avec un profit supérieur aux frais engagés ;
2.Flexibilité : un plan est un guide d’action et doit être
révisé périodiquement pour tenir compte des changements
et des imprévus.