INTRODUSCTION ENERALE

Contexte

L’objectif principal de toute entreprise est d’assurer sa pérennité. La gestion de

trésorerie, essentielle pour ce but, permet :
• D’établir des prévisions : recours à des financements à court terme ou
placements en cas d’excédent.
• D’éviter les risques financiers comme le risque de liquidité, de change ou de
taux d’intérêt.

Autrefois intégrée à la comptabilité, la trésorerie est désormais une fonction

distincte, complémentaire mais autonome. Elle repose sur deux axes majeurs :
1. Gestion des liquidités (flux monétaires).
2. Gestion des risques financiers.

Une entreprise doit anticiper les imprévus, contrôler les risques et prévoir des
mesures de couverture.

2. Problématique
La question centrale est :
Quelle démarche adopter pour gérer le risque de trésorerie en entreprise ?
Les sous-questions associées sont :
• Quel est le rôle de la trésorerie dans le cycle d’exploitation ?
• Quels processus garantissent une meilleure gestion ?
• Quel impact une gestion optimale de trésorerie a-t-elle sur la finance et la
comptabilité ?

3. Hypothèses
1. Une gestion efficace nécessite une coordination entre toutes les fonctions pour
que le trésorier maîtrise la trésorerie.
2. L’objectif principal est de prévenir les cessations de paiement et optimiser les
résultats financiers.
3. La trésorerie, au cœur de l’activité, est exposée à des risques (fraudes,
détournements) qui nécessitent des procédures opérationnelles adaptées.
4. Intérêt du travail
La trésorerie est essentielle à la continuité et la pérennité du cycle d’exploitation.
Sa gestion efficace est une priorité permanente pour éviter tout
dysfonctionnement.

5. Objectif
Analyser et évaluer la gestion de trésorerie de l’entreprise RISINGSUN
ASSISTANCE, et formuler des recommandations adaptées.
6. Méthodologie
Une approche mixte combinant :
• Une analyse descriptive pour présenter les données.
• Une analyse analytique pour en tirer des conclusions et recommandations.

Chapitre I : Généralités sur la gestion de trésorerie :

Introduction

La trésorerie est l’ensemble des liquidités disponibles pour honorer les

engagements financiers. Une gestion optimale implique :
• Maintenir une solvabilité constante.
• Minimiser les coûts et maximiser les rendements des excédents.
Ce chapitre explore les bases théoriques et pratiques de la gestion de trésorerie.

1. Définitions et notions générales

Définition de la trésorerie

La trésorerie représente les liquidités disponibles (caisse, comptes bancaires)

moins les dettes bancaires à court terme. Elle reflète la capacité de l’entreprise à
couvrir ses engagements financiers immédiats.

Gestion de trésorerie

Elle consiste à :
• Assurer les paiements à échéance.
• Réduire les charges financières.
• Optimiser les excédents et minimiser les coûts bancaires.

Lien avec le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR)

La trésorerie = Fonds de roulement - Besoin en fonds de roulement.

1.1. Enjeux et rôle de la trésorerie

Une gestion efficace de la trésorerie permet de :

• Contrôler les flux de trésorerie (entrées/sorties).
• Optimiser les placements et la rentabilité.
• Assurer la solvabilité et l’équilibre financier.
Rôles principaux selon BRUSLERIE :
1. Gestion des liquidités et risques financiers.
2. Organisation et contrôle des flux.
3. Assurer rentabilité et solvabilité à court terme.
4. Optimiser les excédents ou financer au moindre coût.
5. Équilibrer solvabilité et rentabilité.

1.2. Rôle du trésorier

Le trésorier assure :
• Suivi quotidien des positions de trésorerie.
• Prévisions et rapprochement des flux financiers.
• Relations avec les banques (négociations, conditions).
• Participation à la stratégie financière.

1.3. Utilité de la gestion de trésorerie

Trois principales raisons :

1. Transaction : Besoin de liquidités pour les activités courantes (achats, ventes).
2. Précaution : Anticiper les imprévus financiers (épargne de sécurité).
3. Spéculation : Optimiser les excédents grâce à des placements avantageux.

1.4. Processus de gestion de trésorerie

Phase 1 : Prévision
• Identifier les flux monétaires futurs.
• Évaluer les risques de cessation de paiement.
• Élaborer des budgets pour anticiper les scénarios.

Phase 2 : Arbitrage
• Choisir des solutions de financement ou de placement.
• Prendre en compte les risques (liquidités, taux d’intérêt, change).

Phase 3 : Contrôle
• Analyser les écarts entre prévisions et réalisations.
• Vérifier les conditions bancaires avec des documents comptables.
Ce résumé met en lumière les concepts essentiels tout en restant synthétique. Si
tu souhaites approfondir un point précis, n’hésite pas à le demander !

Section 2 : Les éléments constitutifs de la trésorerie, ses causes de dégradation

et son optimisation

2.1 Les éléments constitutifs de la trésorerie

La trésorerie d’une entreprise repose principalement sur deux composantes : la

caisse et les comptes bancaires. Ces éléments sont déterminants pour garantir la
liquidité nécessaire aux opérations courantes.

2.1.1 La caisse
La caisse représente l’ensemble des liquidités immédiatement disponibles. Elle
est alimentée par :
• Les recettes :
• Activité principale : Encaissements issus des ventes ou prestations de services.
Ils sont réalisés en espèces, par chèque ou virement et centralisés sur des
comptes spécifiques.
• Hors activité principale : Revenus accessoires comme la vente de matériels
usagés. Ces fonds nécessitent une gestion rigoureuse pour éviter des erreurs
d’identification des encaissements.
• Produits financiers : Résultats des placements et endettements nets,
notamment sur des outils tels que les obligations convertibles ou non.
• Subventions de l’État (le cas échéant) : Aide pour couvrir des charges
spécifiques.
• Les dépenses :
• Salaires, pensions, impôts, taxes, ou encore alimentation des caisses
régionales. Ces sorties de fonds sont souvent planifiées pour éviter des
décalages de liquidité.
2.1.2 Les comptes bancaires
Les comptes bancaires jouent un rôle crucial dans la gestion de la trésorerie. Les
outils utilisés incluent :
• Rapprochement bancaire : État permettant de comparer les soldes comptables
internes et ceux des relevés bancaires pour identifier les écarts.
• Multiples comptes : Un avantage pour diversifier les sources de financement et
maximiser la négociation avec les banques.

2.1.3 Moyens de paiement

Les moyens de paiement modernes favorisent la rapidité et la sécurité :
• Espèces : Liquidité physique disponible immédiatement.
• Chèque : Moyen à vue, mais sujet à des risques de fraude.
• Effets de commerce : Titres négociables pour garantir une créance.
• Virements et prélèvements : Ordres de transfert de fonds, souvent
électroniques pour une efficacité accrue.

2.2 Causes de dégradation de la trésorerie

Plusieurs facteurs peuvent détériorer la trésorerie d’une entreprise :
• 2.2.1 Surcroît d’activité : Une hausse soudaine des ventes peut déséquilibrer le
besoin en fonds de roulement (BFR), nécessitant des financements adaptés ou
une augmentation de capital.
• 2.2.2 Mauvais choix de financement : Opter pour des financements inadéquats
(ex. : court terme au lieu de long terme) accroît les risques en cas de rentabilité
inférieure aux prévisions.
• 2.2.3 Mauvaise gestion du BFR : Des écarts dans les délais de recouvrement
des créances et le paiement des fournisseurs provoquent des tensions sur la
trésorerie.
• 2.2.4 Baisse d’activité : Une diminution des ventes ou des revenus augmente le
BFR et réduit la trésorerie disponible.

3. Optimisation de la trésorerie
L’optimisation de la trésorerie vise à assurer un équilibre permanent entre
entrées et sorties de fonds :

3.1 Motifs de détention de trésorerie (Keynes, 1936) :

• Précaution : Anticiper les imprévus (accidents, procès, fluctuations
économiques).
• Transaction : Couvrir les besoins quotidiens liés au cycle d’exploitation.
• Spéculation : Profiter des opportunités de placement ou d’investissement.

3.2 Techniques d’optimisation :

• Équilibrage entre banques : Regrouper les liquidités excédentaires pour
compenser les déficits.
• Crédits et placements à court terme : Utilisation de crédits flexibles comme le
découvert ou les facilités de caisse et investissements dans des produits de
placement adaptés.
• Contrôle des conditions bancaires : Négocier les taux d’intérêt, commissions, et
conditions des opérations.

3.3 Conditions fondamentales pour optimiser la trésorerie :

• Circulation de l’information : Collaborer avec les services internes et
partenaires externes pour une gestion fluide.
• Relation avec les banques : Négocier les meilleures conditions (taux, jours de
valeur, commissions).

Conclusion
La gestion de la trésorerie est cruciale pour maintenir la solvabilité et assurer la
pérennité des activités. Une approche rigoureuse et proactive permet d’optimiser
les flux financiers tout en minimisant les coûts. Le chapitre suivant abordera
l’analyse financière de la trésorerie et son rôle dans le bilan fonctionnel.
CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA TRÉSORERIE DANS UNE ENTREPRISE

Introduction

Pour évaluer ses capacités financières, une entreprise utilise l’analyse financière,
qui permet de mesurer ses ressources propres et sa capacité à répondre à ses
besoins financiers, même à long terme. La trésorerie occupe une place cruciale
dans cette analyse. Ce chapitre explore la trésorerie selon deux approches :
statique et dynamique.

Section 1 : Analyse de la Trésorerie

1. Analyse de la trésorerie par le bilan

L’analyse par le bilan, une approche statique, permet de déterminer la trésorerie

à partir d’une photographie des ressources et emplois de l’entreprise.

1.1. Notion du bilan fonctionnel

Le bilan comptable se divise en deux parties :
• Actif (partie gauche) : classe les biens et créances de l’entreprise par liquidité
croissante.
• Passif (partie droite) : classe les dettes et obligations par exigibilité croissante.

Pour analyser l’équilibre financier, le bilan comptable est transformé en bilan

fonctionnel, structuré en trois sous-ensembles :
1. Éléments stables (emplois et ressources stables).
2. Éléments circulants (actifs et passifs liés au cycle d’exploitation).
3. Trésorerie active et passive.

Tableau n°1 : Bilan fonctionnel en grandes masses

Actif (Emplois) Passif (Ressources)

Emplois stables Ressources stables
Immobilisations (corporelles, etc.) Capitaux propres, amortissements…
Actif circulant d’exploitation Dettes circulantes
Stocks, créances d’exploitation Dettes fournisseurs, produits à terme
Actif circulant hors exploitation Dettes hors exploitation
Créances HAO Dettes fiscales, IS, etc.
Trésorerie active Trésorerie passive
Disponibilités, VMP Concours bancaires, soldes créditeurs

1.1.1. Détermination de la trésorerie

La trésorerie est une différence algébrique déterminée par :

• Par le bas du bilan :
• Par le haut du bilan :

A. Fonds de Roulement Net Global (FRNG)

Le FRNG mesure la garantie de liquidité :

•
• Peut aussi être calculé via .

B. Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Le BFR représente le financement requis par le cycle d’exploitation :

•.

Relation entre FRNG, BFR et trésorerie :

Trésorerie nette (TN) FRNG > 0 FRNG < 0

TN > 0 Bonne situation BFR mal couvert
TN < 0 Viable mais vigilance nécessaire Risque élevé, dépendance bancaire
accrue

1.1.2. Limites du fonds de roulement

• Volume et composition :
Un FRNG positif n’assure pas toujours une bonne trésorerie (investissements non
couverts).
• Variation :
La baisse du FRNG peut résulter d’un investissement autofinancé.

1.2. Ratios liés à la trésorerie

Les ratios permettent d’évaluer la performance et la liquidité. Les principaux sont

:
1. Ratio de liquidité générale :
.
• Indique la solvabilité à court terme (doit être > 1).
2. Ratio de trésorerie :
.
• Mesure la capacité de remboursement immédiat.
3. Ratio d’autonomie financière :
.
• Un ratio élevé reflète une faible dépendance financière.
4. Ratio de liquidité immédiate :
.
• Indique la capacité de couvrir les engagements urgents.

Conclusion

L’analyse de la trésorerie, via le bilan fonctionnel et les ratios, fournit des

informations clés sur l’équilibre financier et la solvabilité d’une entreprise.
Cependant, elle a des limites (secteurs, tailles d’entreprises) et nécessite une
interprétation prudente pour adapter les mesures à la situation spécifique.

Section 2

Ce texte constitue une base détaillée et structurée pour expliquer l’élaboration

d’un plan de financement dans le cadre des prévisions de trésorerie en gestion
d’entreprise. Voici un résumé des points clés, structuré pour une meilleure
compréhension :

1. Définition et objectifs du plan de financement

Le plan de financement est un tableau prévisionnel pluriannuel permettant :

• D’évaluer les ressources stables et les emplois stables de l’entreprise sur
plusieurs années.
• D’assurer un équilibre financier en identifiant les besoins à satisfaire et les
moyens nécessaires pour y répondre.

Objectifs principaux :
• Vérifier la faisabilité financière des projets.
• Anticiper les déséquilibres entre dépenses et recettes.
• Évaluer les capacités de financement, notamment pour obtenir des prêts
bancaires ou des subventions.

2. Enjeux du plan de financement

• Équilibre financier : Les ressources doivent couvrir les besoins. Si ce n’est pas
possible, des ajustements doivent être réalisés (réduction des dépenses, sous-
traitance, renoncement au projet).
• Vision à long terme : Le plan offre une perspective pluriannuelle pour aider les
dirigeants à prendre des décisions stratégiques.
• Financement des besoins : Identifier les ressources internes et externes
(apports, subventions, emprunts).

3. Structure du plan de financement

Le plan se divise en deux grandes catégories :

A. Les emplois (besoins)

• Dividendes à payer.
• Programme d’investissement.
• Besoins supplémentaires en fonds de roulement (BFR).
• Remboursement des anciens emprunts.
• Autres besoins financiers.

B. Les ressources
• Capacité d’autofinancement (CAF).
• Prix de cession d’actifs.
• Augmentation de capital.
• Subventions d’investissement.
• Nouveaux emprunts.
• Apports en comptes courants.
• Autres ressources.

Analyse des postes clés :

• CAF : Résultat net + dotations aux amortissements.
• Subventions : Représentent des ressources réelles l’année de leur perception.
• Dettes financières : Montants empruntés (souvent supérieurs à un an).
• Variations du BFR : Augmentations figurent en emplois, diminutions en
ressources.
4. Méthodologie de construction

Le processus suit deux étapes principales :

1. Plan initial : Identifier les besoins sans financement externe, pour évaluer les
insuffisances.
2. Plan équilibré : Intégrer des financements externes pour équilibrer les
ressources et les emplois.

Liste des besoins à prévoir :

• Frais de constitution de l’entreprise.
• Études prévisionnelles.
• Achats d’équipements et matériels.
• Besoin en fonds de roulement initial.
• Publicité et agencements.

Liste des ressources potentielles :

• Apports en capital ou en compte courant.
• Subventions.
• Emprunts bancaires à court et long terme.
• Crédits fournisseurs.

5. Exemple de tableau de plan de financement

Un tableau de plan de financement synthétise les éléments sur plusieurs années

(N+1 à N+4) en distinguant les ressources des emplois pour obtenir un solde
annuel et cumulé. Voici une structure simplifiée :

Désignation N+1 N+2 N+3 N+4

Ressources
- Capacité d’autofinancement
- Subventions
- Nouveaux emprunts
- Autres ressources
Total ressources (1)
Emplois
- Investissements
- Remboursement d’emprunts
- Variations de BFR
Total emplois (2)
Solde annuel (1 - 2)

6. Recommandations pour réussir un plan de financement

1. Personnaliser les besoins et ressources selon le secteur d’activité.
2. Assurer une couverture des besoins stables par des ressources stables.
3. Réajuster les projets en cas d’insuffisance de ressources, notamment en
réduisant les besoins ou en augmentant les financements externes.
4. Maintenir un solde positif pour garantir la viabilité financière.

Le plan de financement reste un outil incontournable pour piloter la gestion de

trésorerie, en complément du budget de trésorerie (vision annuelle) et de la fiche
de suivi journalier (vision courte).

2 budget de trésorerie

Voici une synthèse des principaux points abordés :

2. Le budget de trésorerie

2.1. Définition

Le budget de trésorerie est un document qui recense les prévisions

d’encaissements et de décaissements sur une période donnée, généralement
mensuelle sur un an. Il permet :
• De transformer les flux comptables en flux de trésorerie.
• D’anticiper la position de trésorerie (solde mensuel et cumulé).
• De planifier les besoins de financement ou les excédents à placer.
2.2. Élaboration

La construction du budget de trésorerie suit deux étapes principales :

1. Détermination des encaissements :
• Encaissements d’exploitation : principalement issus des ventes (incluant TVA et
délais de paiement).
• Encaissements hors exploitation : apports en capital, emprunts, subventions,
cessions d’actifs, etc.
2. Détermination des décaissements :
• Décaissements d’exploitation : achats, charges de personnel, taxes, TVA à
payer, etc.
• Décaissements hors exploitation : investissements, remboursement
d’emprunts, dividendes, impôts sur les bénéfices.

Le tableau de budget de trésorerie regroupe ces données, permettant d’identifier

les soldes mensuels et cumulatifs.

Interprétation des résultats :

• Trésorerie positive : excédent à placer pour optimiser la rentabilité.
• Trésorerie négative : besoin de financement (escompte, découvert, affacturage,
etc.).

3. Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est une version ajustée du budget de trésorerie intégrant

les opérations financières (escomptes, placements, etc.). Il vise à minimiser les
écarts et à maintenir la trésorerie proche de zéro.
• Se divise en quatre niveaux d’entrées et sorties (exploitation, opérations
exceptionnelles, prévisions futures, ajustements).
• Met l’accent sur les délais et lissage des flux.

B. Gestion des besoins et excédents de trésorerie

1. Financement en cas de besoins :

• Concours bancaires : facilité de caisse, découvert, affacturage, etc.
• Escompte : remise d’effets de commerce à la banque en échange de liquidités
immédiates.
• Cession de créances : cession de créances clients pour générer des fonds.

2. Placement en cas d’excédent :

• OPCVM : placements monétaires à court terme, faibles risques et flexibilité.
• Comptes à terme : placements à taux fixe avec rémunération garantie à
échéance.
• Certificats de dépôt : instruments financiers à court ou moyen terme avec
rémunération basée sur le marché monétaire.

Conclusion

La gestion de trésorerie est essentielle pour assurer la pérennité et la fluidité

financière de l’entreprise. Une planification rigoureuse et une régulation
proactive permettent de répondre efficacement aux fluctuations et aux besoins
de financement ou de placement.

Le prochain chapitre abordera une application pratique de ces concepts dans le

contexte de RISINGSUN ASSISTANCE SARL.

Chapitre 1 : La Gestion de Trésorerie à RISINGSUN-ASSISTANCE

Section 1 : Présentation du cadre de l’étude

1.1 Historique de RISINGSUN-ASSISTANCE

Créée en novembre 2020, RISINGSUN-ASSISTANCE (RAS-SARL) est une société à

responsabilité limitée qui œuvre dans divers domaines, notamment :
• Les prestations de services ON/OFFSHORE pour l’industrie pétrolière ;
• Le transport maritime, aérien et automobile ;
• La mise à disposition de personnel temporaire qualifié.

Son objectif principal est de répondre aux exigences professionnelles en matière

de qualité de services et de gestion des ressources humaines.

1.2 Localisation

Le siège social de RISINGSUN-ASSISTANCE est situé à Pointe-Noire, au quartier La

Base, sur l’avenue Félix Tchicaya.

1.3 Organisation et Fonctionnement

1.3.1 Organisation

L’organisation est structurée comme suit :

• Direction générale : Supervisée par un directeur gérant.
• Service des Ressources Humaines : Gère l’administration du personnel et les
questions juridiques.
• Service Comptabilité : Responsable de la gestion financière et comptable.
• Service Commercial : Chargé des relations avec la clientèle et des partenariats.
• Service Logistique : S’occupe des équipements et véhicules.
• Secrétariat de Direction : Assure l’accueil et l’administration.

1.3.2 Fonctionnement des organes

Les principales responsabilités des membres de l’équipe :

• Directeur Gérant : Supervise et planifie les activités de l’entreprise.
• Responsable d’agence : Développe le chiffre d’affaires et coordonne les
opérations.
• Responsable Comptable : Assure la gestion des finances et des comptes.
• Responsable RH : Gère le personnel et veille au respect des réglementations.
• Responsable Commercial : Identifie des opportunités de marché et conclut des
contrats.
• Caissière : Contrôle les flux de trésorerie et gère les paiements.

Section 2 : Résultats obtenus sur la gestion de trésorerie

Pour cette analyse, les données financières de l’exercice clos au 31 décembre

2022 ont été étudiées.

2.1 Actifs de RISINGSUN-ASSISTANCE au 31/12/2022

• Total des actifs immobilisés : 17 936 018 FCFA, représentant principalement
des matériels et mobiliers.
• Total des actifs circulants : 43 994 850 FCFA, dont :
• Créances clients : 38 767 658 FCFA ;
• Avances fournisseurs : 3 278 450 FCFA.
• Trésorerie disponible : 3 298 587 FCFA.
• Total général des actifs : 65 229 455 FCFA.

2.2 Passifs de RISINGSUN-ASSISTANCE au 31/12/2022

• Capitaux propres : 1 732 956 FCFA, en raison d’un résultat déficitaire de -6 668
044 FCFA.
• Dettes circulantes : 63 060 025 FCFA, dont :
• Fournisseurs : 17 900 395 FCFA ;
• Dettes fiscales et sociales : 13 461 174 FCFA ;
• Autres dettes : 29 754 056 FCFA.
• Total général des passifs : 65 229 455 FCFA.

2.3 Analyse du compte de résultat

• Chiffre d’affaires (CA) : 69 806 366 FCFA.
• Charges d’exploitation : -107 924 633 FCFA, dues principalement aux services
extérieurs (-25 418 951 FCFA) et aux charges de personnel (-25 878 206 FCFA).
• Résultat net : -6 668 044 FCFA, marqué par un déficit lié à des charges
supérieures aux produits.

2.4 Points clés

1. La société a généré un chiffre d’affaires conséquent, mais les charges élevées,
notamment en personnel et services extérieurs, impactent lourdement le résultat
net.
2. Les créances clients représentent une part importante de l’actif circulant,
nécessitant une gestion rigoureuse pour éviter les problèmes de liquidité.
3. L’endettement élevé des dettes fournisseurs et sociales montre une
dépendance aux ressources externes pour financer l’activité.

Ce diagnostic met en lumière les défis de RISINGSUN-ASSISTANCE, notamment

l’optimisation des charges et une meilleure gestion des flux de trésorerie pour
atteindre un équilibre financier.

Résumé du Chapitre 2 : Présentation des données, Analyse des résultats et

préconisations

Ce chapitre est consacré à l’analyse financière de la trésorerie de l’entreprise à

partir de ses états financiers de 2022, à l’évaluation de l’équilibre financier et à
des recommandations pour son optimisation.

Section 1 : Données et Analyses

• Diagnostic financier :
À partir du bilan et du compte de résultat, l’analyse révèle une situation
préoccupante :
• Insuffisance de ressources pour résorber le déficit.
• Chiffre d’affaires nul en 2022 et charges élevées entraînant une valeur ajoutée
négative.
• Résultat déficitaire (-6 668 044 FCFA) et difficultés de trésorerie.
• Indicateurs d’équilibre financier :
• Fonds de roulement (FR) : Négatif (-15 767 188 FCFA), reflétant un financement
insuffisant des actifs à long terme par les capitaux permanents.
• Besoin en fonds de roulement (BFR) : Négatif (-19 065 775 FCFA), indiquant que
l’entreprise n’a pas besoin de financement externe pour son cycle d’exploitation.
• Trésorerie nette (TN) : Positive (3 298 587 FCFA), mais reste fragile.
• Ratios d’activité :
• Délai client : Long (210 jours), affectant négativement la trésorerie.
• Délai fournisseur : Élevé (130 jours), signalant des retards de paiement qui
altèrent la crédibilité.

Section 2 : Optimisation et validation des hypothèses

• Optimisation de la trésorerie :
• Mise en place de procédures de contrôle interne (séparation des tâches,
vérification des documents, justification des dépenses).
• Élaboration d’un budget prévisionnel de trésorerie pour anticiper les
encaissements, décaissements et risques financiers.
• Adoption d’outils informatiques de gestion.
• Validation des hypothèses :
L’étude confirme que :
1. La gestion de la trésorerie est cruciale pour maintenir la solvabilité.
2. La gestion prévisionnelle est indispensable pour éviter les risques de cessation
de paiements.
3. Des procédures précises (prévisions et contrôles) sont nécessaires pour une
gestion optimale.
• Limites :
Le manque d’états financiers antérieurs a restreint l’analyse dynamique, et la
confidentialité des données a posé des contraintes supplémentaires.

Préconisations
• Élaborer un manuel de procédures de gestion de trésorerie.
• Augmenter le capital pour financer les immobilisations et utiliser les dettes à
court terme pour le fonds de roulement.
• Explorer des financements à long terme pour des projets rentables.
• Renforcer les outils informatiques pour l’analyse et la gestion.

Conclusion

La gestion de la trésorerie est un pilier essentiel pour la stabilité financière d’une

entreprise. L’analyse a mis en lumière les défis et les insuffisances de la
trésorerie de l’entreprise, ainsi que des méthodes pratiques pour son
optimisation. Une gestion efficace permet de prévenir les risques de cessation de
paiement et d’assurer la pérennité des activités.