COURS DE GESTION DE TRESORERIE

ENCG d’Agadir : S6 Tronc commun

Professeur : AIT BIHI Abdelhamid

Plan du cours

Introduction

Chapitre 1 : Présentation et rappels sur les notions de base

* Contexte global du cours

* Notions de base
* La gestion du BFR
* La gestion budgétaire

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Chapitre 1: présentation et rappels sur les notions de base

1. Contexte global
Dans le cadre de Modigliani-Miller, le niveau de disponibilités détenues par l’entreprise n’a
aucune importance, puisque l’entreprise est toujours en mesure d’emprunter ou de prêter au
taux d’intérêt d’équilibre.
Mais les marchés sont imparfaits :
♣ La détention d’actifs liquides a un coût (une rentabilité inférieure à la rentabilité
théorique).
♣ Inversement, un niveau trop faible de liquidités peut exposer l’entreprise à une
crise de liquidité et lui faire subir des coûts de transaction élevés.
Il existe donc un niveau optimal de détention de disponibilités qui permet à l’entreprise de faire
face à la saisonnalité anticipée de ses ventes et à des chocs imprévus de demande.
L’environnement économique et financier a modifié la gestion de trésorerie des entreprises au
cours de ces vingt dernières années. Ce bouleversement provient de :
* la déréglementation financière qui a permis l’essor de nouveaux produits de
gestion de trésorerie (innovations juridiques, financières et fiscales) ;
* l’ampleur prise par les marchés financiers (principalement les marchés de taux
d’intérêt et de change qui ont été totalement transformés et l’apparition des
marchés dérivés) ; (Qu’en est t-il au Maroc ?!) ;
* le développement de l’informatique, des réseaux, des moyens de
télécommunication et de transmission des données (ERP, internet, logiciels et
progiciels de trésorerie, échanges de données informatisées
banque/entreprise…).
La gestion de trésorerie est ainsi devenue une composante principale de la gestion financière.
Dans la direction financière des entreprises structurées, on trouve à l’instar du directeur
financier, un contrôleur de gestion, un chef comptable, un auditeur et un trésorier.

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 ILLUSTRATION : GROUPE ELIOR – ORGANISATION DU SERVICE TRÉSORERIE

Source : rapport de gestion 2015 du groupe ELIOR

2. Notions de base
2.1 La gestion de trésorerie
La gestion de la trésorerie concerne la planification et le contrôle des flux monétaires. Elle est
au cœur de la fonction financière de l’entreprise et est la manifestation opérationnelle de sa
politique financière.
De manière générale, la trésorerie – au sens strict – inclut les disponibilités et les placements de
court terme dont la maturité est inférieure à trois mois.
2.2 Encaisse minimale
Les entreprises conservent un niveau d’encaisse approprié pour répondre aux quatre exigences
suivantes:
* Effectuer des transactions habituelles
* Faire face aux dépenses imprévues
* Profiter des occasions d’affaires
* Satisfaire aux obligations liées au financement des investissements.
2.3 Le rôle du trésorier
Le trésorier est généralement attaché à la direction financière de l’entreprise. Il veille à
optimiser les flux d’encaissements et de décaissements et gérer les soldes bancaires. Il assure
aussi la liquidité au moindre coût et d’une manière permanente et gère les risques financiers.

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 Un rôle de négociateur ; un rôle d’organisateur ; et un rôle opérationnel…

Son rôle peut être décliné en deux types de fonctions ou missions à effectuer :
* Fonctions d’exécution
* Fonctions d’analyse et de décision

Fonctions d’exécution :
* gérer les moyens de paiement (gestion des instruments et des flux) ;
* tenir les positions des comptes en valeur (négociation et contrôle des conditions
bancaires) ;
* gérer les soldes bancaires (gestion des comptes, des disponibilités et du suivi
administratif) ;

Fonctions d’analyse et de décision

* élaborer les prévisions de trésorerie à moyen terme (gestion du reporting de
trésorerie) ;
* gérer les besoins et les excédents de trésorerie (gestion des placements et des
financements à court terme en dirham et devises) ;
* gérer les risques financiers (taux, change, prix, etc.) ;
* participer à la définition de la stratégie financière, notamment dans les groupes.

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 2.4 Les flux de trésorerie
Les flux de trésorerie correspondent aux différences entre les entrées et les sorties de fonds de
l’entreprise pour une période de temps déterminée. Ils sont différents des flux comptables qui
incluent aussi des flux sans incidence directe sur la trésorerie (amortissement et provisions).
Les flux de trésorerie peuvent être d’exploitation ou hors exploitation. Ils aident à évaluer la
solidité et la résilience financières d’une entreprise de deux façons importantes :
* Cela permet d’analyser ses liquidités, c’est à dire l’encaisse dont elle dispose
pour s’acquitter de ses obligations immédiates ;
* Il peut servir à évaluer la qualité des revenus générés. Cet aspect est très
important afin de déterminer la rentabilité réelle de l’entreprise. Si l’entreprise
réalise des bénéfices, mais ne les transforme pas en liquidités, elle risque la
faillite, même si elle est rentable.

Exemple : la trésorerie du groupe Elior

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Missions de la division de trésorerie groupe (DTG)
* La DTG a pour mission générale de définir la politique de gestion de trésorerie du
groupe Elior et d’optimiser le financement et la charge financière du groupe.
* La DTG est l’interlocuteur spécialisé des filiales sur le thème de la gestion de trésorerie.
* Elle édite la charte de trésorerie qui s’impose à tous les services et à toutes les filiales du
groupe
Source : rapport de gestion du groupe Elior (2015)

3. La gestion du besoin en fond de roulement BFR

Le BFR correspond aux fonds dont l’entreprise a besoin pour financer son cycle d’exploitation.
La gestion du BFR permet d’optimiser la trésorerie d’une manière indirecte.
Le niveau des postes constituant le BFR varie d’une entreprise à une autre, en fonction de la
nature de l’activité, de sa saisonnalité, etc. Les stocks et les créances d’exploitation
représentent un coût d’opportunité pour l’entreprise. Plutôt que d’immobiliser des capitaux
dans des stocks excessifs, une entreprise pourrait utiliser ces fonds pour rembourser ses dettes
ou verser un dividende à ses actionnaires.
Pour fonctionner, une entreprise doit acheter des matières premières et des biens
intermédiaires, constituer des stocks et, pour conserver ses clients, leur accorder des délais de
paiement. Inversement, elle bénéficie de délais de paiement octroyés par ses fournisseurs.
La différence entre les emplois et les ressources d’exploitation doit donc être financée et
immobilise des capitaux : c’est le besoin en fonds de roulement, ou BFR.

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 Cycle de trésorerie et cycle d’exploitation

Source : FINANCE D’ENTREPRISE, J. Berk & P. DeMarzo – G. Capelle-Blancard, N. Couderc & N. Nalpas

Le BFR (en unité monétaire) d’une entreprise est égal à :

Créances d’exploitation + Stocks – Dettes d’exploitation
Il est également possible d’exprimer le BFR en pourcentage du chiffre d’affaires ou en jours de
chiffre d’affaires HT :

Le niveau du BFR présente des disparités significatives entre secteurs économiques. Pour gérer
le BFR, plusieurs pratiques sont observées :
* La gestion des créances clients d’une entreprise lui impose de déterminer sa politique
de crédit.
* À qui octroyer un crédit ? Les entreprises peuvent décider de conditions de
vente spécifiques en fonction de catégories de clients, définies ex-ante et sur des
critères objectifs (achat en grande quantité, paiement immédiat...).
* À quelles conditions ? Conditions financières du crédit commercial : durée,
existence (et taux) de l’escompte en cas de paiement anticipé, etc.

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 * Que faire en cas de retard de paiement ? Plusieurs choix en cas de retard de
paiement d’un client : ne rien faire (!), envoyer au client une lettre de relance,
commencer à faire courir des intérêts de retard (et en informer le mauvais
payeur), menacer de poursuites judiciaires.
* Une entreprise devrait recourir aux crédits commerciaux proposés par ses fournisseurs
si et seulement si ces crédits commerciaux constituent la source de financement la
moins chère disponible.
* Plus l’escompte offert par les fournisseurs est élevé, plus il est intéressant pour
l’entreprise d’en profiter. Au contraire, plus la durée du crédit commercial est longue,
plus il est intéressant de renoncer à l’escompte.
Certaines entreprises ignorent délibérément les dates de paiement des factures et allongent les
délais fournisseurs. Cela permet, à court terme, de réduire artificiellement le taux d’intérêt
équivalent associé aux crédits commerciaux, mais les coûts sont loin d’être négligeables :
* Lors de livraisons ultérieures, le fournisseur pourra exiger un paiement
comptant, ce qui imposera à l’entreprise un coût d’opportunité.
* La notation de l’entreprise en matière de crédit commercial sera réduite, ce qui
risque de compliquer les relations avec ses autres fournisseurs.
* Le fournisseur pourra également prévoir dans le contrat une clause de réserve
de propriété, qui lui permet de rester propriétaire des produits vendus jusqu’à
leur paiement effectif.
* Le fournisseur pourra aller jusqu’à cesser la relation d’affaires avec le client
récalcitrant.
Même si la gestion des stocks n’est pas directement affaire de financier, c’est bien le directeur
financier qui doit trouver les financements nécessaires à la politique de stocks de l’entreprise.
Le rôle du gestionnaire de stocks est de comparer coûts et bénéfices des stocks :
* Un niveau excessif de stocks immobilise inutilement des capitaux et réduit la
valeur de l’entreprise.
* Un niveau insuffisant de stocks fait apparaitre un risque de rupture de charge
lors de la production et un risque de rupture de vente lors de la

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 commercialisation. Par ailleurs, lorsque l’activité est saisonnière, il est souvent
indispensable de stocker pour permettre à l’entreprise de lisser la charge dans le
temps.
La détention de stocks est coûteuse pour l’entreprise. On peut mesurer le coût direct total de
stockage comme la somme :
* des coûts de constitution des stocks, qui comprennent les coûts d’achat des
stocks proprement dits, le coût de passation des commandes (ou coût
d’obtention des commandes) et les coûts de transport ;
* des coûts de détention, qui incluent les coûts de stockage et d’assurance, les
impôts, les risques de détérioration, d’obsolescence et, bien entendu, le coût
d’opportunité des capitaux ainsi immobilisés.
Pour minimiser ce coût total, il est nécessaire de recourir à certains arbitrages.

Prévision du BFR d’exploitation : La méthode normative

• La base de la gestion de trésorerie réside dans la gestion du besoin en fonds de roulement.
• Le BFR correspond aux ressources dont l’entreprise a besoin pour fonctionner au quotidien.
• Il est nécessaire, pour l’entreprise, de bien prévoir les fonds nécessaires pour financer son
éventuel BFR
Parmi les méthodes de prévision de BFR d’exploitation, nous nous intéressons à la méthode
normative.
• C’est la méthode des experts comptables :
Cette méthode se base sur l’hypothèse fondamentale suivante :
* Le niveau d’activité (CA) est un paramètre de référence de la variation du BFR d’exploitation.
En effet, à mesure que le CA augmente, le BFR d’exploitation augmente proportionnellement
L'utilité du BFR normatif
Le BFR normatif permet de mesurer l'impact sur la trésorerie d'une modification du niveau
d'activité ou du mode de gestion des flux d'exploitation

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Principe de la méthode normative du BFR
1. Calcul des temps d’écoulement des différents postes mesurant le BFR d’exploitation

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2. Calcul des coefficients de structure :

• Les temps d’écoulement déterminés au cours de la première étape sont calculés sur des bases
différentes.
• Il est donc nécessaire d’uniformiser le calcul pour déterminer une valeur significative du BFR
d’exploitation.
• Les experts comptables ont proposé de traduire chaque composante du BFR d’exploitation en
nombre de jours de chiffre d’affaires HT (CAHT) à l’aide d’un coefficient pondérateur, appelé
coefficient de structure Ci.

Les stocks :
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*Pour les matières premières
C1= Coût d’achat des matières premières/ CAHT
*Pour les produits finis
C2 = coût de production des
produits finis vendus/CAHT
*Pour la marchandise
C1= Coût d’achat de marchandises vendues/ CAHT
*Pour les clients
C3= Chiffre d’affaires à crédit TTC/ CAHT
*Pour les fournisseurs
C4= Achats à crédit TTC/ CAHT
*Pour la TVA
C5 = TVA déductible/ CAHT
C6= TVA collectée/ CAHT
*Pour les salaires
C7= Salaires/ CAHT
*Pour les charges sociales
C8= Charges sociales/CAHT
3. Calcul des nouveaux délais d’écoulement :
Les délais moyens d’écoulement des différents postes du BFR d’exploitation, calculés en
première étape, sont multipliés par leurs coefficients de pondération et on obtient, ainsi, des
délais exprimés en jours de CAHT.

4. Calcul de la valeur temporelle du BFR d’exploitation

Le BFR d’exploitation en jours de CAHT= Besoins d’exploitation (en jours de CAHT)- Ressources
d’exploitation (en jours de CAHT)

5. Calcul du BFR d’exploitation prévisionnel en Valeur

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Toute augmentation du chiffre d’affaires entraîne une augmentation du besoin et constitue en
soi un investissement

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(1) les salaires sont versés en fin de mois avec une avance de 40 % vers le 15 du mois, soit un
crédit moyen procuré de :
- Début du mois---------15 du mois-----------fin du mois
- 0 15j 30 j
- (15+0)/2 (délai moyen) (30+0)/2
- 40% 60%
- Délai moyen de règlement des salaires :
- 0,4*15/2 + 0,6*30/2 =12j
(2) les charges sociales sont payables le 15 du mois qui suit le trimestre , soit un crédit de :

(3) La société bénéficie de 28 jours pour reverser la taxe à l’Etat à un taux de 18 % sur les achats
et les ventes mensuels.

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- BFR en jours de CAHT= Besoins en jours de CAHT-ressources en jours de CAHT
- = 106-71,74 = 34,26
Avec un chiffre d'affaires de 150 MD, le BFR est estimé à :
- 150 MD*34,26/360 = 14,275 MD

Le BFR normatif permet de mesurer l'impact sur la trésorerie d'une modification du niveau
d'activité ou du mode de gestion des flux d'exploitation.
Les facteurs de variation du BFR sont :
- Le niveau des ventes (niveau d’activité)
Dans notre exemple, le BFR représente 34,26 jours de chiffre d'affaires quel que soit le chiffre
d'affaires.
• Pour une progression prévue du CA HT de 20 % l'augmentation du BFR sera à priori de :
• 14.278* 20% = 2.856 MD
• L’entreprise doit par conséquent prévoir un financement stable de ce montant pour éviter de
dégrader sa trésorerie.

-La modification des délais d'écoulement :

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• A chiffre d'affaires égal, une modification des délais d'écoulement provoque une variation du
BFR.
• Ainsi, une réduction de 10 jours du délai client diminue le BFR et par conséquent améliore la
trésorerie de :
• 177* 10 /360 =4,917 (délai client en j CAHT = délai client
*CATTC/CAHT)--------(Délai client en valeur =délai en j de CAHT*CAHT/360)

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 Expliquer la dégradation de la trésorerie

● Il est important pour les dirigeants d’entreprise de comprendre les raisons qui entraînent une
dégradation de leur trésorerie.
● La baisse de la trésorerie provient souvent de la combinaison de plusieurs facteurs. Les causes
les plus courantes sont :

Les cinq scénarios de crise de trésorerie

● La crise de croissance
● La mauvaise gestion du BFR
● Le mauvais choix de financement
● La perte de rentabilité
● La réduction de l’activité

PREMIER SCÉNARIO : LA CRISE DE CROISSANCE

● Une forte augmentation des ventes Provoque une augmentation proportionnelle du BFR
● Les lignes de crédit à CT n’étant pas toujours facilement
ajustables à la hausse
● Risque alors de ne pas avoir les ressources suffisantes pour
financer son exploitation
● Risque de cessation des paiements

Pistes de solutions

• Réaliser un apport en capital :

• Augmenter les capitaux propres pour maintenir un rapport FR/BFR suffisant

• Modérer la croissance :

• Freiner la progression des ventes (Privilégier la marge au volume) Renforcer le FR grâce

à un meilleur résultat

La forte croissance n’est pas un mal en soi, encore faut-il avoir les moyens de la financer

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Deuxième SCÉNARIO : La mauvaise gestion du BFR
● L’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients et/ou
d’écoulement des stocks
● (absence de négociation des délais de paiement, sur approvisionnement par peur
de rupture de stock ….)
● Dans ce cas le BFR augmente plus vite que les ventes (d’où dégradation de la
trésorerie)
● La sortie de cette crise passe tout simplement par une bonne gestion du
BFR

Pistes de solutions

Améliorer la gestion du BFR :

• Améliorer la gestion des stocks et des approvisionnements

• Négociation des délais client et fournisseur

• Demande d’acomptes

• Création d’une procédure de recouvrement téléphonique et écrit

• Résolution rapide des litiges administratifs et techniques

La solution préconisée consiste donc à mettre en place des procédures de

gestion, des seuils d’alerte et à sensibiliser tous les acteurs concernés de
l’importance d’une trésorerie équilibrée
Troisième scénario : le mauvais choix de financement
● Si l’entreprise a trop souvent recours à l’autofinancement (CAF) dans le cadre
de ses investissements, sans mise en place de nouvelles ressources stables
(augmentation de capital, emprunts à MLT):
● Le FR se dégrade vu l’augmentation des emplois stables (investissements) sans
augmentation semblable dans les ressources durables

Pistes de solutions

• L’entreprise s’efforcera de mettre en place un financement à LMT « à postériori »

pour rééquilibrer sa structure financière

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 Quatrième scénario : la perte de rentabilité
● L’accumulation des pertes diminue les capitaux propres et par conséquent le FR se
dégrade d’où une dégradation de la trésorerie.

Pistes de solution

• Reconstitution des capitaux propres par une augmentation du capital

CINQUIÈME SCÉNARIO : LA RÉDUCTION DE L’ACTIVITÉ

Face à une baisse conjoncturelle de ses ventes , L’entreprise ne réduit pas suffisamment ses
achats ou son programme de fabrication
Augmentation des stocks
Les dettes fournisseurs et autres charges d’exploitation demeurent à leur date d’échéance
Le BFR augmente et la trésorerie se dégrade

4. La gestion budgétaire
Cette technique permet de « garder le cap » pour chaque subdivision de l’entreprise, en
prévoyant les dépenses autorisées et en anticipant ainsi les ressources financières nécessaires.
Elle nécessite :
* la formulation d’une stratégie,
* une certaine indépendance des centres de responsabilité,
* la capacité de fixer des objectifs et d’allouer des moyens,
* d’opérer un contrôle a priori de l’engagement des dépenses,
* de réaliser un suivi des dépenses engagées.
Le processus d’élaboration du budget est vertical, dans le sens où il attribue aux détenteurs
d’un pouvoir hiérarchique une responsabilité de gestion d’une enveloppe financière prévue à
l’avance sur une période déterminée et en rapport avec des projets déterminés.
4.1 Différentes phases de l’élaboration
Phase 1 : la direction générale prévoit :
* Les objectifs d’activité (quantités vendues) : conjoncture, concurrence…
* Les principales évolutions : salaires, taux d’intérêt, taux de change…
* Les nouveaux projets : lancement d’un nouveau produit, attaque d’un nouveau
marché..

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Phase 2 : les responsables des centres de responsabilité fixent :
* les plans d’action : actions concrètes permettant d’atteindre les objectifs. Ex :
augmentation de 15% des ventes du produit A dans la région X ; réduction des
coûts de déplacement des commerciaux ;
* déterminent les budgets complémentaires nécessaires. Ex : plan de formation
nécessaire afin d’accroître la productivité des employés, campagne de publicité
afin d’accroître la notoriété des produits
Phase 3 : validation et révision des plans par la direction générale
* Budgets complémentaires supérieurs aux moyens disponibles
* Nécessité d’opérer des arbitrages
* Navettes entre la DG et les responsables de centres
Séquences du processus :
Prévision des ventes (qtés, prix, RRR)
Prévisions des qtés à produire (/stocks)
Prévisions des achats et investissements
Prévisions de la TVA à décaisser
Prévisions de trésorerie
Résultat et bilan prévisionnels

Il est à noter que la gestion budgétaire fait l’objet d’un cours en semestre 7 de l’ENCG. Les
étudiants auront l’occasion d’approfondir les compétences liées à l’établissement des budgets
ainsi qu’à l’analyse et le contrôle budgétaire. Pour ce Chapitre vous allez trouver un document
de lecture complémentaire concernant « Les risques en entreprise : dialogues entre la gestion
et le droit » coordonné par Sébastien POINT, Gaëlle DEHARO, Allane MADANAMOOTHOO

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