Chapitre 5 Lécole de Contingence

Chapitre 5) Théorie de la contingence (Les Interactions structure-environnement)
Dans cette approche, l’organisation est perçue comme un organisme vivant, influencé et
influençant le contexte dans lequel il évolue (contingence).
La contingence est un concept clé en matière d’analyse des organisations et se définit comme
une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et
standards. Pour les organisations, cette contingence est structurelle car les changements dans
les variables externes (technologies, marchés, etc.) provoquent des évolutions dans la
structure des organisations.
La plupart des travaux le lien entre l’environnement/structure d’entreprise et permettent ainsi
d’identifier des configurations organisationnelles.
– Henry Mintzberg (né en 1939) : selon lui, les organisations sont composées de cinq
éléments (centre opérationnel, sommet stratégique, ligne hiérarchique, technostructure, unités
fonctionnelles). Sur cette base, il définit cinq configurations organisationnelles. Ces
configurations évoluent en fonction de stratégies délibérées et de stratégies émergentes.
. Les configurations organisationnelles de H. Mintzberg1
Les éléments de base de l’organisation sont
1. Le centre opérationnel regroupe ceux qui réalisent le travail de production de biens ou
services, c’est le cœur de l’organisation.
2. Le sommet stratégique est l’équipe dirigeante qui définit les objectifs stratégiques,
décide des relations avec l’environnement, supervise l’ensemble des activités.
3. La ligne hiérarchique regroupe l’ensemble de ceux qui assurent la liaison entre le
sommet stratégiques et le centre opérationnel.
4. La technostructure représente les spécialistes qui planifient, conçoivent les procédés
de travail, l’organisation du travail. Ils ont pour rôle de rendre plus efficace le travail
des autres.
5. Les fonctions de support logistique sont l’ensemble des services assurant des
prestations internes non directement liées à l’activité de l’entreprise (conseil juridique,
cafétéria…) x L’idéologie est l’ensemble des croyances et des valeurs partagées qui
influencent les actions des membres de l’organisation.
Les mécanismes de coordination entre la division et la coordination des taches
1 Né en 1939 et professeur de management à l’Université Mc Gill à Montréal au Canada. Ses travaux sur la
structure des organisations ont été publiés dans un ouvrage qui a fait date : Structure et Dynamique des
organisations (1982).
1 -L’ajustement mutuel Il consiste à réaliser le travail par le biais d’un simple
processus de communication informelle, comme par exemple entre deux employés au
niveau opérateur.
6. La supervision directe Elle réalise la coordination du travail par l’intermédiaire d’une
seule personne qui donne des ordres et des instructions à plusieurs autres qui
travaillent en interrelations. Par exemple, un patron explique à ses employés ce qu’ils
doivent faire étape par étape.
7. La standardisation des procédés de travail Elle réalise la coordination en spécifiant
les procédés de travail de ceux qui doivent effectuer des tâches intermédiaires. Ces
standards sont habituellement établis au niveau de la technostructure pour être
exécutés au niveau du centre opérationnel. C’est par exemple le cas du bureau des
méthodes dans l’organisation scientifique du travail.
8. La standardisation des résultats : Elle assure la coordination du travail en spécifiant
les résultats des différents types de travail. Les standards sont établis par la
technostructure, comme c’est par exemple le cas de la direction financière, qui spécifie
les objectifs de ventes à atteindre à une unité opérationnelle.
9. • La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination
de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui
exécute le travail. Par exemple, un chirurgien et un anesthésiste du même bloc
opératoire se répondent presque automatiquement dans le cadre de procédures
standardisées.
10. La standardisation des normes Dans ce cas, ce sont les normes qui dictent le travail.
Celles-ci sont contrôlées et, en règle générale, sont établies pour organisations. C’est
par exemple le cas en ce qui concerne les ordres religieux.
III. Les déterminants de la structure ou les paramètres influençant l’organisation

(facteurs de contingence)
Plusieurs facteurs ont une influence sur les choix organisationnels des entreprises. Parmi
ceux-ci, on peut retenir notamment : l’âge, la taille, la stratégie, la technologie et
l’environnement.
1. L’âge et la taille Plus une organisation est âgée, ou de taille importante, et plus elle est
formalisée, plus elle recourt aux procédures et plus elle se bureaucratise. Par ailleurs, plus une
organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les taches sont
spécialisées et plus les unités sont différenciées.
2. Le système technologique Les travaux de J. Woodwward ont montré que plus la
technologie utilisée par l’entreprise est complexe, plus sa structure est décentralisée,
standardisée, plus les cadres ont un niveau restreint de subordonnés.
3. La stratégie La stratégie choisie par l’entreprise détermine le type de structure. En ce
sens que les entreprises adoptant une stratégie de diversification choisissent les structures
complexes (structures divisionnelle ou matricielle). Une entreprise adoptant une stratégie de
monoproduction ou de spécialisation choisit une structure simple (structure fonctionnelle).
4. L’environnement Plus l’environnement est stable et certain, plus les entreprises ont
tendance à évoluer avec une structure formalisée. Si l’environnement est complexe et
dynamique (incertain), elles adoptent des structures décentralisées et organiques (souples) de
type matriciel qui répond à l’impératif de flexibilité nécessaire à l’adaptation à ce genre
d’environnement.
Joan Woodward2 (1916-1971) : elle a montré dans ses travaux que le type d’organisation
dépend du type de technologie employé et qu’il existe des interactions entre technologie et
structure. Elle a fait une enquête sur une centaine d’entreprises britanniques.
Entre 1953 et 1957, elle a réalisé une recherche importante auprès de 100 firmes qui lui a
permis de conclure que ce sont les similitudes des systèmes technologiques et de production
qui permettent d’expliquer les similitudes d’organisation des entreprises. Les résultats de ces
travaux sont publiés dans un ouvrage paru en 1965 : Industrial Organization. Theory and
Practice.
Principes :
-Elle développe bien l’idée que l’on ne peut pas dire qu’il existe une structure qui soit la plus
performante pour toutes les organisations.
-Elle a remarqué une similitude dans l’organisation des entreprises d’une même technologie.
Elle a trouvé de grandes différences qui ne s’expliquent ni par la taille, ni par l’âge, ni par la
branche de l’industrie concernée. Ce qui explique ce phénomène c’est la technologie qu’il va
distinguer en trois :
 la technologie de production unitaire ou petits lots :
2 Professeur à l’Université de Londres, Joan Woodward (1916-1971) créa un cours de management du

personnel à Oxford
Il s’agit d’une production d’unité spécifique à chaque client, de prototypes, de petites séries
spécifiques, etc. Elle s’exerce au sein d’entreprises flexibles au sein desquelles la
communication est informelle et le poids de la hiérarchie relatif
La production unitaire repose sur une ligne hiérarchique très réduite, un faible contrôle du travail et
un enrichissement du travail pour l’ouvrier
 la technologie de production en grandes séries
Pour l’essentiel, cela désigne le mode de production de masse fordiste. La structure
organisationnelle est plus hiérarchisée et le taux d’encadrement plus élevé.
La production de masse privilégie la fonction de production et vise à développer des économies
d’échelle permettant de réduire les coûts unitaires de fabrication.
 la technologie de production en continu
Il s’agit d’une production continue de gaz, de liquides, de produits chimiques, généralement
dans des usines polyvalentes. L’organisation repose sur des relations de travail horizontales,
fondées sur la compétence et l’expertise et un fonctionnement par projet.
La production de masse privilégie la fonction de production et vise à développer des économies
d’échelle permettant de réduire les coûts unitaires de fabrication.
-Tom Burns (1913-2001) et George Macpherson Stalker (né en 1925) : de
l'organisation mécanique à la structure organique
A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d'analyser l'impact de l'environnement sur le
fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne. Ils vont ainsi démontrer « The
management of innovation » - 1966...) que la structure d'une organisation dépend des degrés
de complexité et de stabilité de ses environnements directs ; ces deux auteurs ont mis en
évidence que c’est la nature de l’environnement qui conditionne la forme choisie pour
l’organisation. La variabilité de cet environnement aboutit à une dichotomie entre deux
formes de structures : mécaniste ou organique :
Principe :
 Les organisations mécanistes adaptées à des environnements stables et les organisations
organiques liées à des environnements plus instables.
 Burns et Stalker ne considèrent pas pour autant qu’un type d’organisation soit supérieur
à l’autre mais que la structure mécaniste est mieux adaptée aux environnements stables et que
la structure organique l’est concernant les environnements instables.
 Les chercheurs précisent aussi que la plupart des organisations ne sont ni totalement
mécanistes, ni totalement organiques mais tendent à se situer vers un pôle ou l’autre. Ils
insistent en particulier sur l’idée que des problèmes de fonctionnement et de compétitivité
peuvent apparaître lorsqu’une organisation a adopté une structure inadaptée à son
environnement ou lorsque son environnement change
 Ces travaux indiquent aussi qu’il existe bien une dynamique des structures
organisationnelles liées aux évolutions et aux mutations de l’environnement socio-économique.
 La structure mécaniste : adaptée aux environnements stables et qui se
caractérisent en particulier par une standardisation des procédures, une centralisation du
système de décision autour d'une hiérarchie. Cette forme d 'organisation correspond à la
structure bureaucratique de Max Weber. Les structures mécanistes sont complexes,
formalisées et centralisées. Elles réalisent des tâches de routine et d’exécution
 La structure organique : adaptée aux environnements plus turbulents aux
évolutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative s'appuie sur
une faible spécialisation et standardisation du travail. Les responsabilités sont définies de
manière assez large et la communication est basée sur l’échange d’informations plutôt que sur des
directives.
– Paul Roger Lawrence (1922-2011) et Jay William Lorsch (né en 1932) : ces deux auteurs
ont cherché à comprendre les correspondances entre le type d’organisation choisi et
l’environnement
Alain TOURAINE (1925-2015) (structures et autorité)
Pour Touraine il y a deux formes de structure :
L’organisation linéaire : quand le chef délègue une partie de son autorité aux organes
inférieurs et ainsi de suite. Il s’agit d’une forme pyramidale et bureaucratique.
L’organisation fonctionnelle : l’autorité n’est plus déterminée par le niveau hiérarchique,
mais par une compétence spécifique. Dans ce cas, un salarié peut recevoir des ordres de
plusieurs supérieurs, s’il effectue plusieurs tâches.
Les théories et outils de l'école de la contingence permettent de nuancer les travaux de l'école
classique et démontrent que les entreprises sont des organisations complexes qui s'adaptent à
leur environnement (interne et externe)

Chapitre 5 Lécole de Contingence

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 5 Lécole de Contingence

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 5 Lécole de Contingence

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 5) Théorie de la contingence (Les Interactions structure-environnement)

III. Les déterminants de la structure ou les paramètres influençant l’organisation

2 Professeur à l’Université de Londres, Joan Woodward (1916-1971) créa un cours de management du

Vous aimerez peut-être aussi