CHOISIR UNE STRUCTURE

PARTIE 2 : LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE

Compétences à acquérir :

- Analyser les déterminants du choix d’une structure

Vous réaliserez les travaux suivants en exploitant les ressources proposées et en procédant à l’étude du
cas d’entreprise Dutour.

Sur les ressources notionnelles Sur le cas

Q 1. Identifiez le déterminant majeur de la a) Analysez le lien entre la stratégie et la
structure organisationnelle d’une entreprise structure de l’entreprise Dutour à chacune
selon Alfred Chandler. (Doc. 1) des phases de son évolution.

Q 2. Représentez schématiquement la thèse

et l’antithèse d’Alfred Chandler. (Doc. 1)
Q 3. Dégagez l’apport de la théorie de la b) Expliquez pourquoi on peut dire que la
contingence à la notion de structure. (Doc. 2) structure de l’entreprise Dutour est contin-
gente.
Q 4. Identifiez les différentes variables d’in- c) Repérez et analysez les variables internes
fluence de la structure proposées par les au- (outre la stratégie) qui déterminent la struc-
teurs, puis classez ces variables selon le cri- ture de l’entreprise Dutour.
tère suivant : interne et externe. (Doc. 2)
Q 5. Définissez les notions de différenciation d) Dégagez et analysez l’impact de l’envi-
et d’intégration et montrez en quoi elles sont ronnement sur les structures de l’entreprise
complémentaires. (Doc. 2) Dutour lors des phases 2 et 3.

Plan du cours :

PARTIE 2 : LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE

I. LES VARIABLES D’INFLUENCE INTERNES À L’ENTREPRISE

A. La stratégie de l’entreprise
B. L’âge et la taille de l’entreprise
C. Le système technique ou la technologie
D. La culture nationale

II. LA CONTINGENCE STRUCTURELLE EXTERNE ET L’IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT

A. Structure organique et structure mécaniste
B. L’influence de l’environnement

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 LES RESSOURCES NOTIONNELLES

Document 1 : Alfred Chandler, historien des affaires

Le lien stratégie/ structure

La publication en 1962 de « Stratégie et Structure » par Alfred Chandler (1918-2007) a été une contribu-
tion décisive à la réflexion sur le fonctionnement des organisations. À partir d’une étude historique et mo-
nographique de grandes entreprises américaines appartenant à des secteurs variés, sur une période de
temps allant de 1909 à 1948, A. Chandler élabore la thèse selon laquelle les changements de stratégie dé-
terminent les modifications de structure. Pour Chandler et le courant des historiens des affaires, les struc-
tures sont inséparables des managers et ces derniers peuvent les modifier de par leur volonté. La forma-
tion des structures s’explique par référence à un principe de « discrétion managériale »2. Chandler a donc
constaté dans son étude que la diversification des activités produits/marchés est suivie par des change-
ments structurels sous forme de création de structures divisionnelles. Il établit un lien entre comportement
stratégique et l’environnement :

Cependant, la thèse de Chandler selon laquelle la structure suit la stratégie n’est pas restée incontestée.
Certains auteurs ont souligné les rétroactions des données structurelles sur le processus de décision straté-
gique et sur le contenu de la stratégie. Ainsi, différents arguments fondent l’hypothèse selon laquelle la
structure influence la stratégie.
Les stratégies sont le résultat de décisions. Les processus de décisions stratégiques se déroulent dans le
cadre de structures existantes. Celles-ci ont une influence sur la perception des problèmes, les informa-
tions et le développement des alternatives. Elles limitent la liberté d’action et la mise en œuvre des déci-
sions.
La structure influence la capacité d’adaptation et l’innovation. Aussi, dans la préface de la nouvelle édi-
tion de Stratégie et Structure, Chandler nuance le lien qui ressort de son étude, en précisant que « la struc-
ture a eu autant d’impact sur la stratégie que la stratégie sur la structure. Mais parce que les changements
de stratégie se sont produits chronologiquement avant ceux de la structure […] le livre donne l’impression
de mettre l’accent sur la relation entre la stratégie et la structure plutôt que l’inverse »1.

1. Alfred Chandler Stratégies et structures de l’entreprise, Paris, 1989, Les éditions d’Organisation
2. Alain Desreumaux, Structures de l’entreprise, Encyclopédie de Gestion, SIMON Y. et JOFFRE P., Pa-
ris, Economica,
Source : Sophie Catinaud

Document 2 : Le courant des théoriciens de la contingence structurelle

La plupart des théories classiques cherchent à établir un « bon » modèle d’organisation, quel que soit le
point particulier auquel elles s’attachent. Elles sont normatives, et reposent le plus souvent sur le postulat
du « one best way » : il existe une façon et une seule d’arriver au meilleur résultat possible, celle de
suivre leurs prescriptions. 1
Les théories de la contingence vont faire un pas en avant en levant dans une certaine mesure ce préalable.
Elles considèrent qu’à des situations données variables peuvent correspondre des structures organisation-
nelles données elles-mêmes variables et elles vont introduire le rôle actif de l’environnement.
Un grand nombre d’études et d’auteurs vont chercher à établir une relation entre certains traits d’une
structure et certaines variables liées à l’entreprise ou à l’environnement.

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La taille

Peter. Blau (1971), sociologue américain, montre que la taille (mesurée à partir de l’effectif) est une va-
riable contingente. Blau tire deux conclusions de ses études sur les organisations :
Plus une entreprise est important en taille :
- plus la spécialisation est importante ;
- plus il y a de niveaux hiérarchiques (c’est à dire plus les règles sont formelles).
Henri Mintzberg résume l’essentiel des propositions de l’influence de la taille sur la structure organisa-
tionnelle en trois hypothèses :
« Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spéciali-
sées, plus les unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.
Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande.
Plus l’organisation est grande, plus elle est formalisée. »2
1. Jacques Rojot, Théorie des organisations, Encyclopédie de Gestion, Economica.
2. Henri Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Paris, les Éditions d’Organisation.

Le système technique ou la technologie (manière de transformer les ressources en produits) Joan.

Woodward

La technologie de l’entreprise constitue au regard des recherches de Joan Woodward (1916-1971), profes-
seur de sociologie industrielle, l’essentiel permettant de comprendre comment les firmes sont organisées.
L’enquête de Joan Woodward menée en Grande-Bretagne portait sur cent firmes de moyenne et grande
dimension. Son objectif initial était de trouver une corrélation entre les caractéristiques organisationnelles
et la performance. Les résultats établiront qu’il n’existait pas de corrélation telle que l’on puisse conclure
d’un « one best way » en matière d’organisation. En revanche, en classant les entreprises de l’échantillon
selon leur processus de production, il se dégageait une relation systématique entre la technologie de l’en-
treprise et sa structure.
Ainsi, s’il n’y a pas une meilleure façon d’organiser l’entreprise, il semble qu’il existe une structure parti-
culière appropriée à chaque contexte technologique.
Plus précisément, pour mesurer la technologie, Joan Woodward a élaboré une typologie comportant onze
éléments constituant ensemble une échelle allant des technologies les moins développées aux technolo-
gies les plus développées. Ces onze éléments peuvent être regroupés en trois catégories qui traduisent une
échelle de complexité croissante des situations technologiques :

- production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou des prototypes ;
- production de masse et en grandes séries ;
- production continue.

Joan Woodward a découvert l’existence de la relation entre la technologie et la structure et, plus précisé-
ment, lorsque l’on va de la production de l’unité vers la production de masse. En simplifiant, les struc-
tures sont plutôt de type organique (souple et informelle) dans le cas de la production à l’unité, et de type
mécaniste (rigide et formelle) dans le cas de la production de masse.
Pour elle il n’existe pas de structure idéale unique. Les firmes les plus performantes sont celles dont l’or-
ganisation correspond à leur type de technologie.

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La structure mécaniste ou organique selon Burns et Stalker

Toute entreprise existe aussi dans un milieu auquel elle doit répondre lorsqu’elle conçoit sa structure.
L’environnement de l’entreprise constitue « la fraction du contexte qui est externe à l’entreprise »1. Il
comprend de manière limitative les concurrents, les clients, les partenaires, les fournisseurs, les orga-
nismes financiers, le marché du travail, et également macro-environnement.

T. Burns et G.M. Stalker (1961) sont les premiers à mettre en évidence une relation entre la structure de
l’entreprise et l’environnement. Lorsque les firmes connaissent un environnement stable en termes de
changements technologiques et de marché, elles adoptent un fonctionnement, une structure bureaucra-
tique que Burns et Stalker nomment « mécanistes ». En cas d’instabilité environnementale, en revanche,
la structure adoptée est qualifiée « d’organique ». La structure organique s’oppose à la structure méca-
nique dans la mesure où la formalisation est faible, la communication informelle et la décentralisation im-
portante.

1. Michel Kalika, Structure d’entreprise : réalités, déterminants, performance, Paris, Economica

Intégration et différenciation selon Lawrence et Lorsch

Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch, spécialistes américains des structures organisationnelles,
confirment la conclusion qu’il n’y a pas une bonne structure d’organisation supérieure à toutes les autres,
mais que certaines sont plus ou moins adaptées à certains environnements. Ils distinguent trois caractéris -
tiques des organisations :
- l’orientation temporelle,
- la nature des objectifs poursuivis,
- l’orientation interpersonnelle.
Ils notent par ailleurs que chaque organisation est divisée en unités (vente, recherche-développement et
production) qui font face, chacune, à différents aspects de cet environnement (clients, développement,
technique). Donc, chaque unité doit s’adapter au segment d’environnement auquel elle fait face, celui-ci
présentant une incertitude plus où moins forte. Elle y procède en termes de variation de ses trois caracté -
ristiques dont il convient de noter qu’elles ne sont pas seulement matériellement structurelles mais aussi
comportementales.
Cette différenciation doit être équilibrée par des méthodes d’intégration pour maintenir l’unité de l’en-
treprise. En fonction de l’environnement, les firmes qui parviennent le mieux à cet équilibre entre intégra -
tion et différenciation sont celles qui réussissent le mieux. Par exemple à un environnement très segmen-
té, on fera correspondre une différenciation forte et des moyens puissants de coordination.

Source : Jacques Rojot, Théorie des organisations, Encyclopédie de Gestion, Economica

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