7/6/2014 Thories de la contingence : Socio-conomie

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07/12/2011
Thories de la contingence
Elles introduisent une nouvelle variable essentielle pour expliquer les organisations : la
contingence. Chaque organisation va apporter des rponses spcifiques des problmes, il
nexiste pas de solution optimale.
Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la contingence des organisations.

I] Burns & Stalker et lenvironnement

De lenvironnement lorganisation
Ces deux chercheurs anglais publient en 1964, The management of innovation.
Burns & Stalker ont tudi les facteurs explicatifs de la structure dentreprises industrielles (20).
Ils sintressent donc lenvironnement de ces organisations pour en slectionner les lments
essentiels. Leur constat est que cest la nature de lenvironnement en gnral qui explique la
forme choisie par les organisations. Si la technologie ou le march sont stables, quils nvoluent
plus, les structures dorganisations le sont aussi. Par contre, si lenvironnement est marqu par
lincertitude et la complexit, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur parat le
plus adapt.
Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchs, instable pour le hard-discount

Selon Burns & Stalker la variabilit de lenvironnement permet de distinguer deux grandes
structures pour les organisations :
- les structures mcanistes : elles sont adaptes un environnement stable
Elles sont complexes, formalises et centralises et fonctionnent de manire routinire. Le
travail est rationalis, les statuts et les qualifications sont rigides
- les structures organiques : elles sont adaptes un environnement instable
Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont bases sur des communications horizontales.
Lautorit repose sur lexpertise et la connaissance.
Ces deux modles permettent une distinction thorique qui nest pas absolue. Elle explique bien
des phnomnes rcents concernant lorganisation des entreprises du secteur des TIC.

Le choix dune structure
Burns & Stalker insistent sur le fait que quelque soit la structure adopte, il nen existe pas de
meilleure que dautre. Elles sont simplement plus ou moins adaptes lenvironnement. Or, ces
deux structures ne sont quasiment jamais pures, toute organisation pratique un mlange.
Lide de base est quune organisation peut mettre sa survie en cause si elle na pas une structure
adquate. Le bon fonctionnement peut tre handicap par une structure trop rigide ou trop
complexe. La comptitivit peut tre menace par une faible valorisation du travail.
Burns & Stalker dfendent lide quune organisation doit changer si son environnement change.
Mais, ils rappellent quil faut privilgier une solution contingente : le changement doit tre matris
pour tre efficace.
La thorie de la contingence structurelle permet dexpliquer les stratgies de nombreuses
entreprises (leur volution structurelle en particulier) et didentifier les facteurs essentiels
considrer dans lenvironnement. Mais, en fondant leur raisonnement sur la non-gnralisation de
leur thorie ils la condamnent ne pas tre un outil de dcision.


II] Lawrence & Lorsch et ladaptation

De lincertitude de lenvironnement lorganisation
Paul Lawrence et Jay Lorsch sont professeurs de management Harvard.
Ils publient en 1967, Adapter les structures de lentreprise.
Partant du mme constat que Burns & Stalker ils cherchent identifier les facteurs
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environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Ils tudient 10 firmes
dans trois secteurs industriels trs diffrents.
Pour considrer que lenvironnement est en situation dincertitude, Lawrence & Lorsch vont
analyser trois facteurs : le changement des conditions de lenvironnement, la certitude des
informations acquises et la dure ncessaire pour connatre le rsultat des dcisions.
Contrairement Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait que ladaptation des
structures lenvironnement est une condition de survie et defficacit des organisations.

Selon Lawrence & Lorsch, lincertitude de lenvironnement permet de distinguer deux
comportements pour les organisations :
la diffrenciation : lorganisation va dvelopper des caractristiques particulires en fonction
des contraintes de lenvironnement, tant du point de vue technique quhumain. Ces sous-
ensembles sont autonomes.
Lintgration : lorganisation va unifier les fonctions de lentreprise pour accomplir les
objectifs fixs. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manire
cohrente.
Lawrence & Lorsch montrent que selon quune organisation soit diffrencie ou intgre, une
coordination est ncessaire.

Le choix de la meilleure structure organisationnelle
Lawrence & Lorsch sont lorigine des recherches en structure organisationnelle : le choix dune
organisation formelle (nombre de niveaux hirarchiques, structure par produit ou par march )
devient primordial. On retrouve cet argument dans les restructurations permanentes des
entreprises : dlocalisations, sous-traitance, filiales Mais aussi pour des organisations but
lucratif : certaines ONG sont assimiles des multinationales tant du point de vue de leur
fonctionnement que de leur financement (Greenpeace, Oxfam ).
Limportance que ces auteurs donnent la notion de contingence na jamais t rellement
contredit : certaines entreprises ne peuvent survivre dans un type denvironnement (ex : les
mines). Pour ces auteurs, il faut donc que les managers des organisations cherchent en
permanence les moyens dintgrer lensemble des participants : viter les routines, les postes sans
responsabilits do leur plaidoyer pour la constitution de projets, les comits de liaison,
relations directes entre cadres
De mme, Lawrence & Lorsch partent du principe quil ne peut exister une thorie des
organisations gnralisable tous les secteurs de lconomie. Ce choix raliste explique en grande
partie le succs de leur approche : ils fournissent des moyens de sorganiser sans en faire un
dogme (par opposition aux coles classique ou des relations humaines). Les travaux de Mintzberg
(1978) reprennent cette ide et gnralisent le lien entre la structure et lorganisation : il met en
valeur les facteurs de contingence (l'ge, la taille de l'organisation, le systme technique,
l'environnement, les relations de pouvoir) et les cinq formes de structure type qui en dcoulent.
Cependant, cette thorie de la contingence reste trs critique par dautres courants, tels que la
systmique ou lconomique, qui cherchent proposer des modles daction et non des recettes.
Dailleurs la contingence nest pas rellement valide dans les faits : des entreprises dans des
secteurs stables nont pas du tout les mmes structures. A contrario, dans des environnements
instables il peut y avoir des phnomnes de stabilit des structures Finalement lenvironnement
nest pas toujours la variable cl, cest toujours la finalit de lorganisation qui primera. Dautant
que les notions denvironnement et dadaptation sont des concepts gomtrie variable.


III] Woodward et la technologie

De la technologie lorganisation
Joan Woodward est professeur de management Londres.
Elle mne une tude dans les annes 50, auprs de 100 firmes anglaises de lindustrie
manufacturire, sur leurs structures et les facteurs qui pourraient les expliquer. Cette recherche
va vrifier la validit des thories traditionnelles.
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Ces rsultats sont publis en 1965 dans Industrial organization. Theory and practice.
Son constat est sans appel : il nexiste pas de one best way , ce qui explique les diffrences
entres les organisations ce sont les technologies quelles emploient. Woodward remarque que ces
technologies peuvent tre classes selon leur complexit. Certaines sont aisment contrlables et
dbouchent sur des rsultats prvisibles, dautres non.
Ex : production lunit / production de masse / production en continu
Woodward dcouvre une relation constante entre la complexit de la technologie et les
caractristiques des structures (nombre de cadres, longueur de la chane de commandement).
Plus la technologie employe est difficile contrler et moins les rsultats sont prvisibles, plus la
structure de lorganisation est dveloppe.
Ds lors, selon le mode dorganisation de la production adopt, les entreprises vont favoriser une
fonction spcifique : administration, production, mercatique

La varit des structures organisationnelles
La conclusion de Woodward est sans quivoque : les thories traditionnelles ne sont adaptes
qu la production de masse. Constat original lpoque, puisquil a fallu attendre la Thorie de la
rgulation pour mettre en valeur cette particularit des 30 glorieuses, Boyer & Freyssenet (2000).
Elle sinscrit donc bien dans la thorie de la contingence o il nexiste pas de grandes solutions
gnrales tous les problmes mais seulement des analyses au cas par cas.
Lautre point remarquable de cette thorie est limportance variable des fonctions de lentreprise.
Ce constat quun type de technologie et donc dorganisation est aujourdhui une grille de lecture
adapte : le changement de statut dentreprises publiques traduit cette problmatique, on passe
dorganisations domines par les ingnieurs une prpondrance des commerciaux. (EDF, SNCF)
Seulement, le fait que Joan Woodward nait tudi quun facteur explicatif ne valide pas son
analyse. Une relation linaire entre deux variables nest pas une causalit. De nombreuses autres
expriences (en plus des deux tudies) proposent des rsultats tout aussi valables, en ayant un
protocole de recherche nettement plus dvelopp.
La critique de fond qui est avance contre cette tude est quelle donne la technologie une
dimension quelle na pas forcment dans toutes les configurations (ex : les services la
personne). On peut reprendre les arguments dvelopps contre les autres thories de la
contingence : elles reposent sur des termes un peu flous qui rendent la conceptualisation
hasardeuse.

Rfrences :
BOYER, Robert & FREYSSENET, Michel : Les modles productifs, La Dcouverte, 2000
BURNS, Tom & STALKER, George : The management of innovation, Oxford University Press, 1994
LAWRENCE, Paul & LORSCH, Jay : Adapter les structures de lentreprise, Editions dOrganisation,
1973, (trad. 1994)
MINTZBERG, Henry : Structure et dynamique des organisations, Editions dOrganisation, 1998
WOODWARD, Joan : Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, 1980
22:39 crit par Guillaume ARNOULD dans Organisations | Facebook | | |
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