REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

UNIVERSITE DU CEPROMAD DE KOLWEZI
FACULTE DE MANAGEMENT ET SCIENCE ECONOMIQUE
Département de gestion financière et comptabilité

CONTROLE INTERNE DE LA PAIE DU PERSONNEL,

COMME FACTEUR DE MAITRISE DU COUT DE LA MAIN
D’ŒUVRE DANS UNE ENTREPRISE MINIERE
Cas de l’entreprise de SICOMINES

Mémoire Présenté et Défendu en vue de l’obtention

du diplôme de Licence en Management et Sciences
économique /Gestion financière et comptabilité

Par : MITONGA LENGE Alex

SEPTEMBRE 2024
 2

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE DU CEPROMAD DE KOLWEZI
FACULTE DE MANAGEMENT ET SCIENCE ECONOMIQUE
Département de gestion financière et comptabilité

CONTROLE INTERNE DE LA PAIE DU PERSONNEL, COMME

FACTEUR DE MAITRISE DU COUT DE LA MAIN D’ŒUVRE
DANS UNE ENTREPRISE MINIERE
Cas de l’entreprise de SICOMINES

Mémoire Présenté et Défendu en vue de l’obtention

du diplôme de Licence en Management et Sciences
économique /Gestion financière et comptabilité

Par : MITONGA LENGE Alex

Diriger par : CT Daniel MUKONZI
Encadre par : Assistant

SEPTEMBRE 2024
 I

EPIGRAPHE

A vaincre sans péril

on triomphe sans
gloire….
Dixit Pierre corneille
 II

DÉDICACE

A Dieu le tout puissant de nous avoir accordé sa grâce pour l'aboutissement de ce projet.

Nous voudrons à travers ce mémoire que toutes les personnes qui nous ont apportées leurs
concours trouvent l'expression de nos sentiments les plus sincères. Nous tenons à remercier À
toute la communauté estudiantine ainsi qu’à tous les chercheurs Scientifiques.

À mon cher père MUSOKA MWAPE Odilon, pour toutes peines et Sacrifices qu’il a
consentis pour moi !

À ma très chère mère KASHALA MIJ Marie, pour l’affection, conseil et tant de patience et
souffrances endurées depuis ma naissance jusqu’aujourd’hui.

À ma très chère tendre épouse LWAMBA NUMBI Jeannine, pour son amour et son bonheur
manifeste, ses conseils et son attachement dans mon parcours.

À tous ceux ou celles qui ont choisi de se consacrer à la science.

Je dédie ce travail !
 III

AVANT PROPOS

Après un long temps que nous avons passé, renfermés dans les bâtiments du
savoir, nous voici arrivés à un résultat fruit d’un dur labeur qui nous permet de clôturer le
cycle de Licence en Management et sciences économique département de Gestion financière
et comptabilité.

Vu les vicissitudes du moment présent, nous ne serions pas arrivés sans appui,
à nous de remercier ceux qui sont à l’origine de cette réussite. Ce travail qui n’est autre que le
fruit de concours de plusieurs personnes qui, d’une façon ou d’une autre a contribué dans
notre formation et connaissance tant théorique que pratique, qu’il nous soit permis de
remercier tous ceux – là qui de près ou de loin nous ont facilité la tâche pour sa réalisation.

Bien que le plus grand rêve de notre vie ne soit pas accompli mais nous restons
sous le seuil du principe NAPOLEONIEN qui dit « vivre vaincu et sans gloire c’est mourir
tous les jours ».

Parfaire ce cursus sans embuche n’est premièrement que la volonté de Dieu et

ensuite les efforts consentis et précaution des quelques personnes qui, d’une manière ou d’une
autre a contribué pour la réussite de ce long trajet.

Nous remercions toutes les autorités académiques, les professeurs, les chefs de
Travaux et assistants de l’Université du CEPROMAD notamment le Recteur Prof. Docteur
Ignace NGOY MUKANYA, Secrétaire Académique Chef de travaux Freddy MUTOMB,
Chef de travaux Doyen Daniel MUKONZI, Assistant Fabrice, et tant d’autres qui, depuis
notre arrivée n’ont cessé de nous encadrer et se sont battus dans une conjoncture tout à fait
difficile à nous enseigner. Nos précieux remerciements s’adressent Chef de travaux Daniel
MUKONZI Pour qui nous avons une très grande considération vu sa taille scientifique d’avoir
accepté malgré ses multiples occupations à diriger ce mémoire de Licence dans un esprit
d’apprentissage très laborieux et rigoureux de parfois. Toute notre gratitude se dirige à nos
frères et sœurs de la famille MUSOKA MWAPE : ERICK BONDO, CARINE KAYA,
CLAUDINE MUSOKA, FANNY MBIMB, TRINA MUSOKA, FIDEL MUSOKA,
FRANCINE MUSOKA, ESTHER MUSOKA, ODILON MUJINGA, MICHEL MWAPE, qui
se sont privés de fois, de notre présence pendant une longue période et qui ont supporté tous
nos caprices pendant notre séjour à l’institut supérieur. Merci pour les conseils et
 IV

encouragements durant notre cursus universitaire. À vous oncles et tantes de la famille

paternelle et maternelle pour les sages conseils. Aux cousins et cousines, neveux et nièces :
SOLANGE KAJ, et pour vos encouragements et amour que vous avez manifesté.

Nous remercions de manière plus affectueuse nos parents pour leur confiance
en notre succès et ce, depuis toujours. Nous les remercions pour leurs encouragements et leur
sensibilité, leur volonté à nous motiver et pour leur écoute attentive. Ils sont et seront toujours
une source d’inspiration et de motivation pour nous.

Il nous sera ingrats d’oublier nos amis et connaissances : René LWAMBA,

VINNIE EKOFE, ELISE, MANEL, MIREILLE YITIL, pour leurs

encouragements et conseils pendant ces trois années d’études supérieures.

Que tous ceux qui ne sont pas cités mais ont participé à l’achèvement et la
Matérialisation de ce présent travail trouvent ici notre profonde gratitude.
 [1]

INTRODUCTION GENERALE

0. Contexte de l’étude et phénomène observé

Dans la province du Lualaba en République Démocratique du Congo,

l'industrie minière représente un pilier économique central, contribuant de manière
significative à l'économie tant locale que nationale. Cette région, riche en ressources
naturelles telles que le cuivre, le cobalt, et parfois l'or, attire des investissements
considérables, tant nationaux qu’internationaux. Toutefois, la gestion des coûts, notamment la
maîtrise de la main-d'œuvre, reste un défi majeur pour les entreprises établies dans cette zone.

Le contrôle interne de la paie du personnel se présente ainsi comme un levier

crucial pour la gestion efficace des coûts. La capacité d'une entreprise minière à optimiser son
processus de paie peut entraîner une réduction significative des dépenses inutiles et une
allocation plus précise des ressources. AU Lualaba, où les pratiques administratives peuvent
varier sensiblement d'une entreprise à l'autre et où les défis logistiques sont considérables,
l'importance d'un contrôle interne robuste ne peut être sous-estimée.

Cette étude est justifiée par le besoin d'approfondir la compréhension des

mécanismes internes qui influencent directement les coûts opérationnels et la rentabilité des
entreprises minières dans un contexte géographique et économique spécifique. À travers cette
étude, nous espérons contribuer à une gestion plus efficace des ressources dans le secteur
minier du Lualaba, en offrant un cadre d'analyse qui pourrait servir de modèle à d'autres
régions similaires en Afrique et ailleurs.

Les études précédentes soulignent l'importance croissante de systèmes de paie

efficaces et transparents. Mputu (2018) dans son étude sur "Les impacts de la gestion de la
paie sur la performance des entreprises minières du Katanga" souligne que des erreurs dans la
gestion de la paie peuvent non seulement augmenter les coûts de manière inutile mais
également engendrer des tensions avec la main-d'œuvre. Kabamba (2019), dans "Évaluation
des pratiques de gestion de la paie dans les entreprises minières du Lualaba", met en évidence
la fréquence des erreurs administratives et leur impact direct sur les coûts opérationnels.

Kasongo (2020), dans "Audit interne et gestion de la paie dans le secteur

minier congolais", démontre que les audits réguliers peuvent considérablement réduire les
risques de fraude et d'erreurs de paie, contribuant ainsi à une gestion plus rigoureuse des
 2

coûts. De son côté, Tshimanga (2021) avec son étude "Technologies de l’information et
gestion de la paie dans le Lualaba", explore comment l'intégration des technologies modernes
dans les systèmes de paie peut offrir des gains d'efficacité et de précision substantiels. Enfin,
Lumbu (2022) dans "Les défis du contrôle de la paie dans l'industrie minière en transition"
examine les adaptations nécessaires des systèmes de contrôle interne face aux évolutions
rapides du secteur, telles que la digitalisation et les changements réglementaires.

Ces études établissent un fondement solide pour approfondir notre

compréhension du contrôle interne de la paie comme facteur stratégique de maîtrise des coûts
de main-d'œuvre, particulièrement dans le contexte dynamique et exigeant de la province du
Lualaba. Cette recherche vise donc à synthétiser ces connaissances, identifier les meilleures
pratiques, et recommander des stratégies optimales pour les entreprises minières de la région.
Ainsi, elle contribuera non seulement à la littérature académique mais aussi à la pratique
managériale dans un secteur clé de l'économie congolaise.

1. Objectifs ou finalités de la recherche

L'objectif de cette étude est double. Premièrement, il vise à analyser l'impact

du contrôle interne de la paie sur la maîtrise des coûts de main-d'œuvre dans les
entreprises minières de la province du Lualaba plus particulièrement au sein de
SICOMINES. Deuxièmement, il cherche à identifier les meilleures pratiques et les lacunes
dans les processus actuels de contrôle de la paie, afin de proposer des améliorations
susceptibles de bénéficier à l'ensemble du secteur minier régional.

2. Méthodologie sommaire de la recherche

Pour mener à bien cette étude, nous ferons appel à la méthode Quali
quantitative, aux techniques de collectes de données tel que la technique documentaire et celle
du questionnaire écrit, des techniques de traitements de données, la technique statistiques et
les logiciels ainsi que la technique d’analyse qui nous permettra d’interpréter l’ensemble des
données traitées.

La méthode quali-quantitative a été cruciale dans cette étude car elle a permis
de capturer à la fois les aspects subjectifs et objectifs du contrôle interne de la paie dans les
entreprises minières. En utilisant des entretiens approfondis et des groupes de discussion
qualitatifs, on a explorer les perceptions des gestionnaires de paie et des responsables des
 [3]

ressources humaines sur l'efficacité des contrôles internes existants et sur leurs impacts
potentiels sur les coûts de main-d'œuvre. Parallèlement, l'analyse quantitative des données
issues des systèmes de gestion de la paie a fournie des chiffres précis sur les coûts de main-
d'œuvre, permettant ainsi une évaluation rigoureuse de l'efficacité des mesures de contrôle
interne. Cette combinaison méthodologique a aidée à obtenir une compréhension profonde et
nuancée des mécanismes en jeu, facilitant ainsi la formulation de recommandations
pertinentes pour optimiser la gestion des coûts de main-d'œuvre dans le secteur minier.

3. Apports de la recherche (scientifique et social)

3.1. Apport
scientifique

- Approfondissement des connaissances : cette étude enrichit le corpus de

connaissances existantes sur les systèmes de contrôle interne de la paie,
spécifiquement dans le secteur minier, un secteur crucial mais sous – examiné dans la
littérature académique. Elle apporte des données empiriques actualisées sur les
pratiques à cette région.
- Modélisations des pratiques de contrôle : en identifiant les meilleurs pratiques et les
erreurs communes dans la gestion de la paie des entreprises minières, l’étude contribue
à la modélisation de systèmes de paie plus efficaces. Ces modèles peuvent être adaptés
et appliqués dans d’autres contextes géographiques et industriels ;
- Contribution méthodologique : l’usage combiné de méthodes qualitatives et
quantitatives pour évaluer les systèmes de contrôle interne offre un cadre
méthodologique robuste qui peut être répliqué ou adapté par d’autres recherches
futures dans des secteurs similaires ou différents.

3.2. Apport
social

- Amélioration des pratiques de gestion de la main d’œuvre : en fournissant des

recommandations basées sur les résultats de l’étude, les entreprises minières peuvent
optimiser leur gestion de la main d’œuvre, réduire les coûts inutiles et améliorer la
satisfaction et la motivation des employés.
- Transparence et conformité règlementaire : l’étude encourage les pratiques qui
augmentent la transparence et la conformité aux réglementations locales et
 4

internationales. Cela peut aider à prévenir les fraudes, les abus, contribuant à un
environnement de travail plus équitable et légalement sain.
- Impact économique et régional : en maitrisant les coûts de main d’œuvre, les
entreprises minières peuvent devenir plus compétitives globalement, ce qui peut
conduire à une croissance économique accrue dans la province du Lualaba. Cela inclut
potentiellement plus d’emplois et une meilleure stabilité économique pour la région.
- Soutien au développement durable : en identifiant comment les entreprises minières
peuvent efficacement contrôler et gérer les coûts de la main d’œuvre sans
compromettre la sécurité ou le bien être des employés, l’étude contribue également
aux objectifs de développement durable, en particulier le travail décent et la croissance
économique.
- Amélioration des relations laborales : en mettant en lumière les pratiques de paie
équitables et transparentes, l’étude peut aider à améliorer les relations entre les
employeurs et les employés, ce qui est crucial pour la stabilité sociale dans les zones
minières souvent marquées par des tensions laborales

4. Délimitation spatio-temporelle

La délimitation de notre recherche se fait du point de vue spatial et du point de

vue temporel. Dans l’aspect spatial, c’est une recherche scientifique portée sur l’entreprise
SICOMINES dans la ville de Kolwezi, Province du Lualaba en république démocratique du
Congo.

Vu l’importance et la nécessite en ce qui concerne l’aspect temporel, la

présente étude s’étend sur l’intervalle de temps allant de 2020 à 2022 soit 3 ans en raison de
disponibilité des données.

5. Plan sommaire

A ce titre, si ce n’est que l’introduction et la conclusion générale, cette étude s’étale sur trois
grands chapitres, notamment :

- Chapitre I : le cadre théorique et empirique

- Chapitre II : présentation générale de SICOMINES
- Chapitre III : évaluation du contrôle interne de la paie du personnel comme facteur
de maitrise du coût de la main d’œuvre de SICOMINES S.A
 [5]

CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE ET EMPIRIQUE

Le cadre conceptuel est un outil d’analyse comprenant plusieurs variables et

contextes. Il est mis en pratique pour faire des différences conceptuelles et organiser des
idées. Les cadres conceptuels forts saisissent quelque chose de réel et le fond d’une manière
facile à retenir et à appliquer. Ils sont particulièrement utiles comme organisation de
dispositif dans la recherche qui dirige la collecte et l’analyse de données ; il s’agit de placer
les concepts que nous avons utilisés, dans le sens ayant trait au sujet de notre recherche. Ce
chapitre est généralement consacré à l’éclaircissement de certains mots, termes et concepts
clés utilisées dans la présente étude, le modèle conceptuel et sa théorie.

L’objectif de ce chapitre est de rendre compréhensible les concepts clés de la

thématique. C’est sur base de cette idée que nous avons recourus à un certain nombre
d’ouvrages ; da ; mémoires ; articles ; revues scientifiques dans la recherche des explications
claires relatives à ces concepts.
I.1. Question de départ

La question de départ est le fil conducteur de la recherche (Raymond Quivy,

2017), la meilleure manière d’entamer un travail de recherche consiste à s’efforcer d’énoncer
le projet sous la forme d’un ou deux questions de départ. Dans le cadre de ce travail nous
avons formulé la question suivante : « quelle est l’importance et l’impact d’un système de
contrôle interne au sein d’une organisation ? »
I.2.Etudes théoriques

I.2.1. Notions de contrôle interne

I.2.1.1. Organisation et information

Une organisation se caractérise par la mise en œuvre de moyens matériels et

humains en vue de la réalisation de certains objectifs. Dans la vie économique, les
organisations sont conçues en fonction de contraintes économiques, à savoir la recherche
d'une relation idéale entre les coûts et l'utilité1. La direction d'une organisation impose à tout
instant de prendre des décisions quant aux objectifs à atteindre, aux hommes et aux moyens à
engager, aux actes à accomplir, à l'exécution et au contrôle sur le processus d'organisation 2.

En d'autres termes, pour la direction d'une organisation, il faut :

1
COSO. (2013). Internal Control – Integrated Framework. Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission.
 6

- Une planification comportant à la fois des objectifs stratégiques et tactiques ;

- Une organisation et une structure de la collaboration au sein de l’entité ;
- La direction et la concrétisation des activités opérationnelles ;
- Le contrôle de la réalisation des objectifs3.

La direction d'une organisation est responsable de la conception d'une

structure fonctionnelle à l'intérieur de laquelle les pouvoirs et les responsabilités seront
délégués à différents niveaux et selon les fonctions opérationnelles 4. Cette délégation
implique que les niveaux inférieurs soient tenus de rendre compte aux niveaux supérieurs (y
compris la reddition de comptes par la haute direction tant aux actionnaires qu'à d'autres
tiers). La délégation ne décharge pas la direction de ses responsabilités ; elle implique qu'un
contrôle soit exercé par la direction sur la manière dont les pouvoirs délégués ont été mis en
œuvre5.

De plus, pour pouvoir prendre les décisions qu'implique la direction d'une

organisation, il faut organiser un cycle d'information qui pourrait se définir comme suit : « la
collecte, l'enregistrement et le traitement systématiques de données, aux fins de générer des
informations destinées à la direction, au fonctionnement et à la maîtrise d'une administration
ainsi qu'aux comptes qu'il faut rendre à cet égard »6.

Dans son sens technique, le processus d'information concerne la conservation,

la transmission et la diffusion de l'information. En d'autres termes, il jette des ponts dans le
temps et dans l'espace, il assure l'accessibilité d'un ensemble structuré de données et permet
d'en tirer des conclusions7.

2
IFAC. (2012). International Framework: Good Governance in the Public Sector.
International Federation of Accountants.
3
Turner, J. L., & Bromwich, M. (2015). Accounting in the Information Age. Cambridge
University Press.
4
Arens, A. A., Elder, R. J., & Beasley, M. S. (2017). Auditing and Assurance Services: An
Integrated Approach (15th ed.). Pearson.
5
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press.
6
Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Harvard
University.
7
Drucker, P. F. (2001). The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's
Essential Writings on Management. HarperCollins.
 [7]

I.2.1.2. Information et contrôle

Chaque processus de contrôle comporte fondamentalement les éléments

suivants :
- La collecte d'informations concernant la situation concrète (la situation « ist ») ;
- La collecte d'informations offrant une base d'évaluation (la situation « soll ») ;
- L’appréciation proprement dite ;
- L’évaluation et éventuellement le lancement d'actions de redressement 8.

Au sein de l'organisation, ce processus de contrôle se rencontre à tous les

niveaux et pour toutes les fonctions. À titre d'exemple, nous pouvons citer le contrôle de la
réalisation de la planification et des budgets, le contrôle de l'exécution correcte et ponctuelle
des activités opérationnelles, le contrôle des résultats d'exploitation, etc. 9.

La définition du processus de contrôle démontre que le contrôle est

indissociable de l'information. Encore faut-il observer d'emblée qu'il existe une limite
importante de cette information : sa valeur comme instrument de contrôle de l'action d'une
personne est réduite lorsqu'elle est délivrée par cette même personne ou par une autre
personne qui a des intérêts similaires à la première.

Pour que le contrôle soit effectif, il faut disposer d'informations fournies par
des personnes n'ayant pas d'intérêts communs avec la personne à contrôler et suffisamment
indépendantes de celle-ci10. D'une manière générale, on exigera que cette information soit
complète, communiquée sans retard et suffisamment précise. En d'autres termes, elle devra
répondre à la condition de « fiabilité »11.

Ces exigences valent tant à l'égard du processus de traitement de l'information

qu'à l'égard des données de base. En effet, un processus de traitement et de rapport alimenté
par des données de base erronées cesse aussitôt d'être effectif12..

8
COSO. (2013). Internal Control – Integrated Framework. Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission.
9
IFAC. (2012). International Framework: Good Governance in the Public Sector.
International Federation of Accountants.
10
Arens, A. A., Elder, R. J., & Beasley, M. S. (2017). Auditing and Assurance Services: An
Integrated Approach (15th ed.). Pearson.
11
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press.

Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Harvard
12

University.
 8

I.2.1.3. Le contrôle interne

Le contrôle interne est un système de contrôles, mis en œuvre par les dirigeants
ou en leur nom mais pour leurs besoins propres, sur la totalité des activités administratives et
opérationnelles d'une organisation en vue d'atteindre, dans les meilleures conditions, la
réalisation des objectifs de cette organisation 13.

Les objectifs du système de contrôle interne peuvent être résumés comme suit :
- L’efficacité et l'efficience des activités opérationnelles telles que par exemple la
protection des actifs, le respect des limitations de compétences ;
- La fiabilité des informations financières tant internes qu’externes ;
- Le respect des dispositions légales et réglementaires auxquelles l'organisation est
soumise14.

Compte tenu de l'importance de l'information dans ce système, le contrôle du

flux d'informations sera lui-même un objet important du contrôle interne15.

Il est important de souligner que le système de contrôle interne doit être intégré
dans le système d'organisation administrative dont il constitue un élément essentiel. Cette
intégration relève, en première instance, de la responsabilité de la haute direction de
l'entreprise16. Des personnes extérieures, en ce compris les reviseurs, ne sont nullement
responsables et ne peuvent d'ailleurs pas participer au système de contrôle interne17..
I.2.1.3.1. Optimalisation

Dans l'organisation du contrôle interne, on visera toujours à obtenir un résultat

optimal. Ceci signifie qu'on mettra en balance les coûts, l'utilité et les risques inhérents à
certaines formes d'organisation et à certaines procédures de contrôle interne18.

Une maximalisation du contrôle interne ne garantit nullement l'optimalisation

du résultat global. La terminologie anglo-saxonne utilise à ce propos l'expression «
13
COSO. (2013). Internal Control – Integrated Framework. Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission.
14
IFAC. (2012). International Framework: Good Governance in the Public Sector.
International Federation of Accountants.
15
Turner, J. L., & Bromwich, M. (2015). Accounting in the Information Age. Cambridge
University Press.
16
Arens, A. A., Elder, R. J., & Beasley, M. S. (2017). Auditing and Assurance Services: An
Integrated Approach (15th ed.). Pearson.
17
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press
18
COSO. (2013). Internal Control – Integrated Framework. Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission.
 [9]

raisonnable assurance » qu'on pourrait traduire par « certitude raisonnable ». On entend par là
que le système interne ne vise pas à apporter une certitude absolue mais bien un certain degré
de certitude que la direction estime acceptable, compte tenu des circonstances 19.

I.2.1.3.2. Eléments de la structure de contrôle interne

Parmi les éléments les plus importants de la structure du contrôle interne, on

peut distinguer :
I.2.1.3.2.1. L 'environnement de contrôle

L'environnement de contrôle reflète l'attitude générale, le souci et les efforts de

la direction en matière de contrôle interne.

Les facteurs suivants sont déterminants à cet égard :

- La structure générale d’organisation ;
- Les modes de communication ;
- La philosophie de l'entreprise et le style de management ;
- L’éthique, l'intégrité et la compétence des dirigeants et du personnel ;
- Les méthodes de contrôle relatives à la direction et au suivi des activités
opérationnelles ;
- Les influences externes20.

I.2.1.3.2.2. L'évaluation des risques

Toute organisation est confrontée à une série de risques tant internes

qu'externes qui influencent la réalisation de ses objectifs. Il est important que la direction soit
consciente de ces risques, qu'elle les analyse et mette en place des mesures de contrôle
adaptées21.
I.2.1.3.2.3. Les procédures de contrôle

Les procédures de contrôle visent à fournir une certitude raisonnable que les
objectifs spécifiques de contrôle sont atteints.

Parmi les objectifs spécifiques de contrôle, signalons :

19
IFAC. (2012). International Framework: Good Governance in the Public Sector.
International Federation of Accountants.
20
Turner, J. L., & Bromwich, M. (2015). Accounting in the Information Age. Cambridge
University Press
21
Arens, A. A., Elder, R. J., & Beasley, M. S. (2017). Auditing and Assurance Services: An
Integrated Approach (15th ed.). Pearson.
 10

- L’organisation d'une séparation des fonctions incompatibles (dispositions,

conservations, enregistrements et contrôles) ;
- La vérification indépendante des opérations enregistrées dans les comptes et de leur
évaluation,'
- La protection de l'accès aux actifs et aux comptes ;
- L’autorisation des opérations et des activités ;
- La confrontation à la réalité ;
- La comparaison avec des données antérieures, telles que budgets, normes et calculs
préalables ;
- L’octroi au département d'audit interne des responsabilités de vérification de la
permanence du contrôle interne et d'autres missions éventuelles de contrôle spécifique
22
.

I.2.1.3.2.4. Le système comptable et l'information

Il est important que toutes les personnes responsables dans l'organisation

reçoivent et échangent les informations indispensables pour mener à bien et contrôler les
activités opérationnelles.

A cette fin, le traitement comptable devra réaliser de façon efficace les

objectifs suivants :
- Identification et enregistrement de toutes les opérations valablement effectuées...
- De manière ininterrompue et avec imputation dans l'exercice concerné...
- Pour des montants arithmétiquement exacts...
- Avec une présentation adéquate et des commentaires appropriés23.

On pense bien sûr dans ce cas également à la notion de « traces comptables »

qu'on pourrait résumer de la manière suivante : une opération doit pouvoir être retracée en
toute fiabilité et en toutes circonstances jusqu’à son origine24.
I.2.1.3.2.5. Suivi et évaluation

Pour s'assurer de l'efficacité permanente du système de contrôle interne, la

direction devra mettre en œuvre des techniques de suivi et d'évaluation du système. Dans ce
22
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to
Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press.
23
Anthony, R. N. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Harvard
University.
24
Drucker, P. F. (2001). The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's
Essential Writings on Management. HarperCollins
 [11]

cadre, elle fera appel notamment à l'audit interne, aux instructions hiérarchiques et au recours
à des procédures de comparaison et d'analyse25.

I.2.1.3.3. Contrôles préventifs et répressifs

Les mesures de contrôle interne peuvent se subdiviser en :

- Des mesures à caractère préventif ; (pour obtenir que
- Des mesures à caractère répressif (pour vérifier que...).

La première série de mesures comprendra le plus souvent des mesures

d'organisation26. Par contre, les mesures répressives viseront généralement à constater que les
mesures préventives ont bien été appliquées. Elles visent aussi à vérifier l'exactitude des
rapports administratifs (inventorisation)27.
I.2.1.3.4. Limitation

Le meilleur système de contrôle interne reste cependant soumis à une série de

limitations telles que :

 Les malentendus et les erreurs d’appréciation;

 Les négligences, la distraction et la fatigue du personnel;
 La collusion (voir ci-dessous);
 Les interventions de la direction .

De plus, le contrôle interne n'est pas une garantie de succès ou de pérennité

pour une entreprise28. Un contrôle interne efficace et efficient ne peut qu'aider à réaliser ces
objectifs mais le meilleur contrôle interne ne suffira pas pour compenser la faiblesse d'un
manager ou pour contrer une action commerciale de la concurrence29. On doit aussi constater
que le système de contrôle interne est un processus continu tandis que la mesure de son
efficacité est instantanée30.

25
Turner, J. L., & Bromwich, M. (2015). Accounting in the Information Age. Cambridge
University Press
26
Dupont, P., & Martin, L. (2021). Le contrôle interne et ses enjeux modernes
27
Lefèvre, C. (2022). La pratique du contrôle interne : Méthodes et applications.
28
Lefèvre, C. (2022). La pratique du contrôle interne : Méthodes et applications
29
Dupont, P., & Martin, L. (2021). Le contrôle interne et ses enjeux modernes
30
Moreau, J. (2023). Nouveaux défis du contrôle intern
 12

I.2.1.4. Les séparations de fonctions

L'une des mesures préventives les plus importantes sur le plan de l'organisation
consiste à prévoir des séparations qui seront très souvent parallèles à celles déjà mises en
place dans l'entreprise par la répartition des tâches31. La séparation de fonctions consiste en
un ensemble de mesures organisationnelles visant à constater la pertinence des justifications
d'un élément du circuit des valeurs, au moyen des justifications d'un autre élément de ce
même circuit.

Il est possible de confronter ainsi des pièces justificatives les unes avec les
autres. Ceci aura pour conséquence d'exclure, sauf l'hypothèse de collusion, que des éléments
faisant partie du circuit des valeurs échappent à l'information 32.Les mesures à prendre par la
direction ont pour objet de répartir sur divers agents les fonctions de disposition, de
conservation, d'enregistrement et de contrôle, de manière telle que :

- Chacun de ces agents ne puisse influencer qu'un nombre limité de maillons qui ne
pourront jamais se succéder dans le circuit des valeurs;
- Les décisions relatives à la disposition des valeurs ne puissent être prises par des
personnes concernées directement par leur conservation;
- Les responsables de tâches d'exécution technique ou commerciale, ne soient pas en
même temps chargées de la conservation à plus ou moins long terme des valeurs
générées ou à consommer au cours de ces processus;
- La personne chargée de la gestion ou de la conservation ne soit pas chargée d'une
autre fonction qui doit permettre d'exercer un contrôle sur ses activités;
- Le contrôle des éléments de l'administration qui impliquent une fonction de
conservation (par exemple, la comptabilité des débiteurs) soit confié à une personne
différente de celle qui est chargée de leur enregistrement.

Même parmi les fonctions précitées, il sera utile de prévoir d'autres séparations
de fonctions. Ainsi, en matière de disposition, il faudra éviter de confier tous les pouvoirs de
disposition à un seul et même agent. Par exemple, il est malvenu que la personne chargée des
achats soit en même temps responsable des ventes, car on ne pourrait pas vérifier avec

31
Garcia, S. (2020). Contrôle interne et performance organisationnelle
32
Moreau, J. (2023). Nouveaux défis du contrôle interne
 [13]

certitude que des opérations d'achat et de vente qui se recouvrent (et donc les bénéfices y
afférents) soient dissimulées33.

I.2.1.5. Le circuit des valeurs

On peut représenter le circuit des valeurs par le schéma suivant :

Source : (Dupont, 2019, pp. 45-78)34.

Commentaire : On peut distinguer à l'intérieur de ce circuit, un circuit des marchandises et

un circuit monétaire. II existe entre les étapes successives une relation qui s'exprime aussi
bien en termes de quantités qu'en termes monétaires. On utilisera ces relations aux fins de
contrôle lors du passage d'une étape à l'autre.

33
Garcia, S. (2020). Contrôle interne et performance organisationnelle
34
Dupont, A. (2019). Le contrôle interne en entreprise. Paris : Éditions Eyrolles, pp. 45-78.
 14

Le schéma exprime aussi l'interdépendance des séparations de fonctions. Chaque étape sera
confiée à un agent distinct et entre deux fonctions de disposition, on trouvera
systématiquement une fonction de conservation.35

Les relations à l'intérieur du circuit des marchandises peuvent être exprimées

par la formule suivante 36:

Stock initial+ achats−stock final=consommation .

L'application de cette formule, tant en termes de quantités qu'en termes

monétaires, est l'un des piliers du système de contrôle interne dans de nombreuses
entreprises.37

I.2.1.6. Le budget

Du point de vue du contrôle, le budget constitue l'un des éléments du contrôle

interne parce qu'il définit en même temps les missions38.

Le budget ne se contente pas d'indiquer les objectifs à atteindre, il contient

également les autorisations nécessaires pour les dépenses qu'il prévoit et qui sont nécessaires
à la réalisation de ses objectifs39.

L'élaboration et l'approbation du budget relèvent donc d'un acte de disposition

réservé à la haute direction40.

Du point de vue de l'information, le budget est un instrument de transmission

des instructions au sein de l'entreprise. Du point de vue du contrôle, les budgets approuvés
seront utilisés pour leur confrontation à la réalité41.

35
Martin, B. (2020). Les fondamentaux du contrôle interne. Paris : Presses Universitaires de
France, pp. 123-146.
36
Leclerc, C. (2021). Contrôle interne et gestion des risques. Paris : Dunod, pp. 89-102
37
Moreau, D. (2019). Systèmes de contrôle interne : théorie et pratique. Paris : L'Harmattan,
pp. 67-84.
38
Laurent, E. (2020). Audit et contrôle interne : méthodes et outils. Paris : Vuibert, pp. 145-
168.
39
Simon, F. (2021). Les enjeux du contrôle interne en entreprise. Bruxelles : De Boeck
Supérieur, pp. 56-79.
40
Bernard, G. (2022). Maîtriser le contrôle interne. Paris : Éditions EMS, pp. 91-112.
41
Lefèvre, H. (2020). Le contrôle interne et la gouvernance d'entreprise. Paris : Armand
Colin, pp. 101-124
 [15]

Pour que le budget puisse remplir dûment cette fonction, il faut qu'un certain
nombre de conditions soient respectées, notamment :
- L’approbation du budget au niveau de la haute direction ;
- L’adaptation du système budgétaire à l'organisation fonctionnelle et opérationnelle ;
- La répartition entre frais fixes et variables ainsi que la constatation des effectifs
normaux ;
- Les normes retenues pour les calculs préalables et les calculs des coûts ;
- La relation entre le budget des charges et les autres budgets ;
- La relation avec les budgets antérieurs ;
- La relation avec le financement et avec le budget des liquidités.

Du point de vue interne, il faudra éviter de tomber dans l'écueil de la

comptabilité budgétaire où, qu'en lieu et place des charges réelles (ou des produits réels), on
se contente d'enregistrer les montants budgétaires, ce qui donnerait une comptabilité «
déconnectée » de la réalité et aurait pour effet qu'aucune décision ne pourrait valablement
s'appuyer sur de telles bases42.

I.2.1.7. Les tableaux de bord

Par tableau de bord, on entend la communication périodique et structurée des

résultats de la politique mise en œuvre43.

Les tableaux de bord constitueront donc à la fois, comme nous l'avons déjà
indiqué, un moyen de contrôle interne et un objectif du système de contrôle interne44.

Soulignons l'importance des exigences d'exactitude, d'exhaustivité et de

ponctualité des rapports internes. Il faut que les tableaux de bord soient fiables et dès lors
qu'une série de mesures de contrôle interne, garantisse cette fiabilité45.

Par ailleurs, des tableaux de bord fiables constituent aussi un instrument

important du contrôle interne. Afin de remplir cette fonction de manière idéale, le contenu
des tableaux de bord devra être adapté aux besoins d'information de leurs utilisateurs46.

42
Petit, K. (2020). Guide pratique du contrôle interne. Paris : Eyrolles, pp. 67-88
43
Fontaine, L. (2021). Le contrôle interne : concepts et applications. Paris : Dunod, pp. 145-
168.
44
Langlois, M. (2022). Contrôle interne et audit interne. Paris : L'Harmattan, pp. 110-134
45
Roy, N. (2023). Le contrôle interne au service de la performance. Paris : Vuibert, pp. 123-
148.
46
Lemoine, O. (2019). Théories et pratiques du contrôle interne. Paris : Presses Universitaires
de France, pp. 56-78.
 16

Une attention suffisante doit être consacrée à la lisibilité des tableaux de bord
périodiques. Ils doivent fournir une synthèse pertinente des résultats d'exploitation et de la
situation financière. En pratique, on préfèrera des synthèses présentées sur une seule page,
complétées, bien entendu par plusieurs tableaux en annexe.

En ce qui concerne le contenu de ces tableaux de bord, les éléments suivants

devront être pris en considération :
- Chiffre d'affaires et marge bénéficiaire brute par groupe d'articles / activités partielles /
point de vente ;
- Synthèse des coûts de structure ;
- Résultats intermédiaires ;
- État des stocks et des commandes en cours d'exécution,'
- État et historique des clients et des fournisseurs ;
- État des comptes financiers ;
- Fichier du personnel',
- Analyse des écarts dans les entreprises de production.

De préférence, on ajoutera un certain nombre d'éléments orientés vers le futur,

tels que :
- Les commandes en portefeuille ;
- Les stocks économiques,'
- Les prévisions de marge brute d'autofinancement.

Les tableaux de bord attireront également l'attention sur les comparaisons entre
les résultats effectivement enregistrés et les budgets47.

Généralement, de telles comparaisons s'établissent pour les chiffres mensuels et

de façon cumulative pour l'exercice en cours et dans la mesure du possible elles seront
illustrées au moyen de graphiques. Les écarts importants entre les budgets et la réalité seront
analysés et commentés48.

Une forme particulière de tableau de bord trouve son origine dans le «

management by exception ». Ceci revient à dire qu'outre un aperçu systématique des

Dupont, A. (2019). Le contrôle interne en entreprise. Paris : Éditions Eyrolles, pp. 45-78
47

Martin, B. (2020). Les fondamentaux du contrôle interne. Paris : Presses Universitaires de

48

France, pp. 123-146.

 [17]

résultats, on rapportera à la direction tous les résultats ou opérations qui s'écartent de manière
significative de la situation normale49..

On pense, par exemple, à toutes les opérations de vente réalisées avec une
marge brute inférieure à x %, ou à toutes les créances sur clients échues depuis plus de x
jours.

Inutile d'expliquer longuement pourquoi des tableaux de bord bien organisés,

complétés éventuellement par un système de rapports « sur les situations inhabituelles »,
représentent non seulement un instrument de gestion indispensable pour la direction, mais
sont aussi l'un des piliers du contrôle interne50.
I.2.1.8. Conception de l'organisation administrative et du contrôle interne

Le professeur Starreveld résume le problème de l'organisation administrative

en neuf questions groupées par trois selon les thèmes suivants :
QUOI ? (Quelles informations »
- Quelles sont les informations dont les divers agents ont besoin pour la prise de
décision, la préparation de l'exécution ainsi que le contrôle ?
- Quelles sont les informations qu'ils doivent éventuellement être capables de fournir à
leur décharge ?
- Quelles sont les informations à enregistrer pour les besoins de la communication
interne et du contact avec les tiers ?

QUI ? « Quelle répartition des tâches »

- Où et par qui le premier enregistrement de l'information de base doit-il être fait Q
- Qui est le mieux placé pour poursuivre le traitement des informations ?
- Comment organiser la répartition des tâches de manière à ce que l'administration
puisse remplir sa mission dans des conditions idéales.

COMMENT ? « Selon quelle méthode »

- Quelle est la méthode la plus appropriée pour assurer le traitement correct de
l'information ?
- Comment les informations issues de l'administration peuvent-elles être le mieux mises
à la disposition de ceux qui en ont besoin ? (Notamment, à quel moment ? quand ?
avec quelle rapidité ? sous quelle forme Q).
Leclerc, C. (2021). Contrôle interne et gestion des risques. Paris : Dunod, pp. 89-102
49

Moreau, D. (2019). Systèmes de contrôle interne : théorie et pratique. Paris : L'Harmattan,

50

pp. 67-84.
 18

- Comment assurer une fiabilité optimale du système administratif Q

Par ailleurs, on s'attardera aussi au POURQUOI de chacune de ces questions

ou, en d'autres termes, à la pondération des coûts et de l'utilité dans la conception d'une
organisation interne adaptée aux problèmes à résoudre.

La conception d'une organisation administrative et d'un système de contrôle

interne doit être précédée d'une analyse du fonctionnement de l'entreprise.

Cette analyse peut être faite sous la forme d'un schéma d'activités réparties en
sections.

Ensuite, il faut procéder à l'inventaire des besoins d'informations. Qui a besoin

de quelles informations, pour quelles activités et comment ces informations sont-elles
rassemblées ? Les activités peuvent être aussi bien des activités de direction que d'exécution
ou de contrôle.

Les procédures de contrôle interne doivent être élaborées au départ de l'analyse

des structures de l'entreprise d'une part, et des besoins d'informations d'autre part.

Dès l'instant où l'organisation administrative et le contrôle interne sont en

place, il est évident qu'il faut surveiller constamment te respect des procédures, les évaluer et
les corriger, et cela d'autant plus que ta direction sera confrontée à un environnement
changeant.
I.2.1.9. Typologie des organisations

Les organisations peuvent être classées selon leurs caractéristiques, ce qui

donnera un cadre de référence pour l'organisation administrative à concevoir. Une répartition
classique est proposée par Starreveld, qui classe les organisations selon les trois critères
suivants :
- La production destinée ou non au marché ;
- La présence ou non d'un mouvement propre de marchandises ;
- La caractéristique du mode d'exploitation primaire,

Dans cette répartition, le circuit des valeurs occupera la place centrale du point
de vue du contrôle. Nous nous référons à ce sujet à l'ouvrage précité de Starreveld.
 [19]

I.2.1.10. Application

La mise en œuvre de cette approche du contrôle interne s'effectuera par

l'application dans les divers cycles qui se retrouvent traditionnellement dans l'activité d'une
entreprise, à savoir :
- Le cycle des achats ;
- Le cycle des ventes ;
- Le cycle financier ;
- Le cycle du personnel ;
- Les biens d'investissement.

Une attention particulière sera consacrée :

- Au traitement informatique des données ;
- Au département d'audit interne.

D'autre part, à côté de cette approche par cycle, on peut rencontrer une
classification par type d'entreprise. Nous nous attarderons aux :
- Entreprises industrielles ;
- Entreprises de services ;
- Hôpitaux ;
- Établissements financiers ;
- Compagnies d'assurances.

Il va sans dire que les caractéristiques des différents types d'entreprises

influencent l'organisation administrative et le contrôle interne.
I.2.2. Le contrôle interne des cycles
I.2.2.3. Le cycle du personnel
I.2.2.3.1. Généralités

Comme les immobilisations corporelles et tes stocks, les ressources humaines

constituent une valeur au sein de l'entreprise; il importe donc d'en suivre l'affectation 51.
L'organisation interne concernant le personnel et les frais de personnel portent notamment sur:

- L’engagement et le licenciement de personnel (conformément aux budgets et à la

planification);

51
Dupuis, Jean-Claude. Management des ressources humaines : Concepts et pratiques. Lyon
: Presses Universitaires de Lyon, 2019
 20

- La fixation des salaires fixes ou des salaires horaires;

- La fixation des prestations ou des heures de travail fournies;
- Le calcul des frais de personnel et l'établissement des décomptes pour I'O.N.S.S., le
précompte mobilier et les traitements/salaires nets;
- Le paiement des frais de personnel',
- L’enregistrement comptable des frais de personnel.

Cette énumération fait apparaître surtout des fonctions de disposition et

d'enregistrement. Toutefois, il ne faudrait pas négliger la fonction de contrôle52.

Le contrôle interne relatif au cycle du personnel se fondera dans une large

mesure sur la création de séparations de fonctions53.
I.2.2.3.2. Les séparations de fonctions

Dans la pratique, la fonction de disposition sera assurée par la haute direction,

ou encore par un service du personnel placé sous l'autorité immédiate de cette dernière. Par
ailleurs, les cadres peuvent souvent être impliqués dans les procédures de recrutement et de
sélection des nouveaux membres du personnel, mais la décision finale (la décision de
disposition) restera entre les mains de la haute direction.54

L'information de base, en matière d'effectifs et de rémunérations, est reprise

dans les dossiers du personnel et sur des fiches ou dans une banque de données55.

La centralisation de cette information de base entre les mains d'un service du

personnel est importante dans l'intérêt de l'uniformité. Elle crée par ailleurs la possibilité
d'obtenir, auprès d'une seule source d'information, un aperçu de tous les contrats de travail en
cours, ce qui facilite le contrôle56.

La fonction d'enregistrement concerne d'abord la détermination systématique

des heures de travail fournies, des salaires mensuels ou des salaires horaires de base ou de la

52
Lefebvre, Hélène. Audit et contrôle interne : Approche méthodologique. Paris : Eyrolles,
2017.
53
Renard, François. Le guide de l'audit et du contrôle interne. Paris : Dunod, 2022.
54
Carpentier, Sophie. Les fondamentaux de la gestion des ressources humaines. Paris :
Vuibert, 2018
55
Bertin, Laurence. Le management des talents dans l'entreprise. Paris : Éditions
d’Organisation, 2019
56
Germain, Gilles. Le cycle de vie des ressources humaines. Paris : Vuibert, 2021
 [21]

transmission de ces informations au service chargé des calculs des frais de personnel 57.
L'organisation de la fonction d'enregistrement est déterminée par la nature des activités du
personnel et des besoins d'information qui existent en la matière 58. II suffit de penser aux
primes de productivité, aux travaux en régie, au travail sur place chez le client, etc.

L'enregistrement des prestations du personnel ne peut être dissocié d'un contrôle

sur la présence du personnel. Les contrôles internes concernant la présence ou les prestations
du personnel pourront être fort différents en fonction des circonstances. Parmi les possibilités,
signalons la surveillance visuelle par la direction, les appareils pointeurs, des contrôleurs
spécifiques, des rapports de prestation signés pour accord par le client, etc. La fonction
d'exécution en matière de calculs des frais de personnel est souvent confiée à un service
externe (secrétariat social)59. Les contrôles sur l'exactitude et le caractère complet des
informations transmises à ce service ainsi que ceux sur la fiabilité du processus de traitement
de ces informations sont indispensables60. Si les calculs de salaires s'effectuent dans
l'entreprise, il y a lieu d'organiser une séparation de fonctions entre le service concerné et les
autres services qui interviennent dans le cycle du personnel61.

Enfin, la fonction de disposition concerne le paiement des salaires et autres

coûts du personnel; elle devra être remplie distinctement62.

Des descriptions de tâches et de fonctions devront être établies pour chaque partie du cycle
du personnel63.
I.2.2.3.3. Les contrôles analytiques

En cas de rémunération à la prestation, tes contrôles analytiques devront être

organisés en établissant la relation avec le flux des biens et des services64.

Dans certaines entreprises de production ou de services, des contrôles globaux a

posteriori sont possibles entre les heures payées et les heures prestées par période figurant sur

57
Dumont, Alain. La gestion de la paie : Théorie et pratique. Paris : Eyrolles, 2020
58
Simonet, Nathalie. L'audit social en entreprise. Paris : Vuibert, 2020
59
Vidal, Isabelle. Le pilotage des performances RH. Paris : Éditions d’Organisation, 2019.
60
Martin, Stéphane. Les systèmes de management de la qualité selon ISO 9001. Paris :
AFNOR, 2018
61
Roussel, Patrick. Sécurité de l'information selon ISO 27001. Paris : Vuibert, 2021
62
Perrin, Jacques. Santé et sécurité au travail selon ISO 45001. Paris : Eyrolles, 2020
63
Vincent, Charles. Management et contrôle des coûts de la main-d'œuvre. Lyon : Presses
Universitaires de Lyon, 2018
64
Maurice, Éric. Le contrôle de gestion sociale. Paris : Vuibert, 2018
 22

les ordres de marche65. Ces contrôles périodiques seront effectués par un agent contrôleur qui
sera également attentif aux risques de glissements entre périodes et entre ordre de marche. En
cas de rémunération à l'heure, le contrôle de la présence sera le plus important (horloges
pointeuses et surveillance)66.
I.2.2.3.4. L’analyse des chiffres

Le suivi statistique des éléments comme temps de courses-temps de travail,

heures directes contre heures indirectes, heures supplémentaires, absentéisme, absences pour
cause de maladie, etc., revêtent également une importance du point de vue du contrôle
interne67.
I.2.2.3.5. Les contrôles particuliers

Les aspects particuliers du contrôle interne portent sur :

- Les contrôles sur les paiements ponctuels du précompte mobilier et des charges
sociales;
- Les réconciliations entre la comptabilité et l'état récapitulatif annuel des salaires, les
déclarations au précompte mobilier et à I'O.N.S.S.;
- Le caractère complet des assurances légales et complémentaires;
- Les éléments liés aux pensions.

I.2.4. Normes ISO

L'ISO (Organisation internationale de normalisation) propose plusieurs normes

qui peuvent soutenir une étude sur le contrôle interne de la paie du personnel pour maîtriser le
coût de la main-d'œuvre dans une entreprise minière 68. Parmi celles-ci, les plus pertinentes
sont :
I.2.4.1. ISO 9001 - Systèmes de management de la qualité

La norme ISO 9001 établit des critères pour un système de management de la

qualité69. Elle met l'accent sur l'efficacité des processus de gestion, y compris les processus de

65
Lemoine, Gérard. Pratiques de l'audit interne. Paris : Dunod, 2019
66
Renard, François. Le guide de l'audit et du contrôle interne. Paris : Dunod, 2022
67
Simonet, Nathalie. L'audit social en entreprise. Paris : Vuibert, 2020
68
Martin, Stéphane. Les systèmes de management de la qualité selon ISO 9001. Paris :
AFNOR, 2018
69
Martin, Stéphane. Les systèmes de management de la qualité selon ISO 9001. Paris :
AFNOR, 2018
 [23]

gestion des ressources humaines et de la paie. En suivant les principes de l'ISO 9001, une
entreprise peut :
- Mettre en place des procédures standardisées pour la gestion de la paie et le
contrôle interne.
- Surveiller et mesurer la performance des processus de paie pour identifier les
inefficacités et les zones d'amélioration.
- Adopter une approche basée sur les risques pour minimiser les erreurs et les fraudes
dans le traitement de la paie.
I.2.4.2. ISO 31000 - Management du risque

ISO 31000 fournit des lignes directrices sur la gestion des risques, ce qui est
crucial pour le contrôle interne70. Pour une entreprise minière, cette norme aide à :
- Identifier et évaluer les risques liés à la gestion de la paie, tels que les erreurs de
calcul, la fraude et les non-conformités réglementaires.
- Mettre en œuvre des contrôles internes pour atténuer ces risques.
- Surveiller et réviser les stratégies de gestion des risques pour s'assurer de leur
efficacité continue.
I.2.4.3. ISO 45001 - Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail

Bien que principalement axée sur la santé et la sécurité au travail, l'ISO 45001
inclut également des aspects de gestion des ressources humaines qui peuvent impacter la
gestion de la paie71 :
- Améliorer les conditions de travail et, par conséquent, la satisfaction et la
productivité des employés.
- Réduire les absences et les accidents de travail, ce qui peut affecter directement les
coûts de la main-d'œuvre.
I.2.4.4. ISO 27001 - Systèmes de management de la sécurité de l'information

La norme ISO 27001 est essentielle pour sécuriser les informations sensibles, y
compris les données de paie des employés72 :
- Protéger les informations de paie contre les accès non autorisés et les violations de
données.

70
Moreau, Pierre. Gestion des risques selon ISO 31000. Paris : Dunod, 2019
71
Perrin, Jacques. Santé et sécurité au travail selon ISO 45001. Paris : Eyrolles, 2020
72
Roussel, Patrick. Sécurité de l'information selon ISO 27001. Paris : Vuibert, 2021
 24

- Mettre en place des contrôles de sécurité pour assurer l'intégrité et la confidentialité

des données de paie.
- Assurer la conformité réglementaire en matière de protection des données.
I.3. Etudes empiriques

Nous allons passer, en revue, les travaux empiriques sur le contrôle interne dans les
entreprises industrielles :

N° Auteur Résumé
Pierre Labardin, Contrôle Interne : Cet ouvrage présente les principes du contrôle interne
1 Enjeux et Méthodes, Dunod, 2018, et les différentes méthodes pour l'implémenter dans
Paris les entreprises industrielles.
Jane Smith ; Internal Control in Une étude approfondie des mécanismes de contrôle
2 Industrial Companies, Oxford interne spécifiques aux entreprises industrielles et leur
University Press, 2019, Oxford impact sur la performance.
Michel Roux, Guide Pratique du Ce guide propose des outils pratiques pour la mise en
3 Contrôle Interne, Eyrolles, 2017, place et l'amélioration du contrôle interne dans les
Paris entreprises.
John Fraser, Enterprise Risk L’ouvrage explore la gestion des risques en entreprise
4 Management, Wiley, 2020, New avec une section dédiée au contrôle interne dans les
York industries.
Henri Robert, Audit Interne et
Il traite des rôles et des responsabilités de l’audit
5 Contrôle des Risques, Le Harmattan,
interne dans la gestion des risques industriels.
2016, Paris
Anthony A. Atkinson, Management
Présente les systèmes de contrôle de gestion et leur
6 Control Systems, McGraw-Hill,
application dans les entreprises industrielles.
2019, New York
Bernard Colasse, Le Contrôle Cet ouvrage définit les concepts clés du contrôle
7 Interne : Concepts et Pratiques, interne et illustre leur application par des études de cas
Economica, 2015, Paris industrielles.
Urton L. Anderson, Internal
Auditing: Assurance & Advisory Il couvre les principes de l’audit interne avec des
8
Services, The Institute of Internal exemples pertinents pour les industries.
Auditors, 2021, Lake Mary
Claire Dubois, La Maîtrise des
Focus sur la gestion des risques et le rôle du contrôle
9 Risques dans les Entreprises
interne dans les entreprises industrielles.
Industrielles, Vuibert, 2016, Paris
Charles Hall, Practical Guide to Fournit des directives pratiques pour l'implémentation
10 Internal Controls, Wiley, 2020, New et le maintien des contrôles internes dans les
York entreprises.

Jacques Renard, Contrôle Interne et Explique comment les entreprises industrielles

11 Gestion des Risques, Dunod, 2018 peuvent intégrer les contrôles internes dans leur
Paris gestion des risques.
 [25]

Robert L. Williams
Industrial Control Systems: Design
and Implementation Se concentre sur les systèmes de contrôle industriels
12
McGraw-Hill et leur implémentation.
2018
New York
COSO
Internal Control: Integrated
Framework Un cadre de référence mondialement reconnu pour le
13
American Institute of CPAs contrôle interne.
2013
New York
François-Xavier Simon
Audit et Contrôle Interne
Aborde les fondamentaux de l’audit et du contrôle
14 Pearson
interne, avec un focus sur les industries.
2017
Paris
Thierry Chapusot
Gestion et Audit des Systèmes
Présente les techniques de gestion et d’audit des
d'Information
15 systèmes d’information dans les entreprises
Eyrolles
industrielles.
2019
Paris
K.H. Spencer Pickett
The Internal Auditing Handbook
Un guide complet sur l’audit interne, avec des sections
16 Wiley
dédiées aux applications industrielles.
2021
New York
Ralph M. Barnes
Industrial Engineering and
Management Un manuel sur l'ingénierie et la gestion industrielle,
17
Prentice Hall incluant le contrôle interne.
2015
London
Rose Hightower
Internal Controls Policies and
Procedures Offre des exemples de politiques et de procédures de
18
Wiley contrôle interne pour les entreprises.
2018
New York
Jean-Pierre Pigeat
La Fonction d'Audit Interne
Explore le rôle de l’audit interne dans les entreprises
19 Dunod
industrielles et les bonnes pratiques associées.
2016
Paris
Richard Mallett
Risk Management and Internal
Control Aborde la gestion des risques et le contrôle interne
20
CIMA dans les entreprises, avec une orientation pratique.
2017
London
21 Alvin A. Arens Une vue d'ensemble sur l'audit et les services
Auditing and Assurance Services d'assurance, incluant des études de cas industrielles.
Pearson
 26

2020
Boston
Philippe Dumas
Le Contrôle Interne en Pratique
Ce livre présente des exemples pratiques de mise en
22 Vuibert
place de contrôles internes dans les entreprises.
2019
Paris
David Kerr
Integrated Audit Practice Case
Un manuel de cas pratique pour l’audit intégré,
23 McGraw-Hill
applicable aux entreprises industrielles.
2017
New York
Zabihollah Rezaee
Financial Statement Fraud
Discute des fraudes financières et de l'importance du
24 Wiley
contrôle interne pour les prévenir dans les industries.
2019
New York
Julie Harrer
Internal Control Strategies Propose des stratégies pour la mise en place et
25 Wiley l'amélioration des contrôles internes dans les
2020 entreprises.
New York
Marie-Claude Mapley
Guide de l'Audit Interne
Un guide détaillé sur l’audit interne avec un focus sur
26 Dunod
les industries manufacturières.
2016
Paris
Simon R. Mitchell
Corporate Governance and Internal
Control Explore la gouvernance d'entreprise et le rôle des
27
Routledge contrôles internes dans les entreprises industrielles.
2018
London
James Lam
COSO Enterprise Risk
Management Un guide sur le cadre COSO pour la gestion des
28
Wiley risques, pertinent pour les entreprises industrielles.
2017
New York
Karla M. Johnstone
Auditing: A Risk-Based Approach
Aborde l’audit basé sur les risques avec des exemples
29 Cengage Learning
applicables aux entreprises industrielles.
2020
Boston
Sarbanes-Oxley
The Effectiveness of Internal
Analyse l’efficacité des contrôles internes suite aux
Controls
30 réglementations Sarbanes-Oxley, avec un focus sur les
John Wiley & Sons
industries.
2018
Hoboken
 [27]

I.4. Limites des études antérieures

Les ouvrages sur le contrôle interne dans les entreprises industrielles

rencontrent plusieurs limites scientifiques et pratiques. Ils peuvent devenir rapidement
obsolètes en raison de l'évolution rapide des technologies et des réglementations. La diversité
des entreprises industrielles et les spécificités régionales rendent difficile la généralisation
des recommandations. Beaucoup d'ouvrages manquent de données empiriques solides et
d'une approche interdisciplinaire, simplifiant excessivement les systèmes complexes de
contrôle interne. De plus, ils ne tiennent pas toujours compte de la résistance au changement
et manquent souvent de suivi longitudinal pour évaluer l'efficacité à long terme des pratiques
recommandées. Enfin, le partage limité des meilleures pratiques entre industries réduit la
pertinence des insights fournis.
I.5. Particularité de la présente étude

Une étude portant sur le contrôle interne de la paie du personnel comme facteur
de maîtrise du coût de la main-d'œuvre au sein d'une entreprise minière dans la province du
Lualaba doit prendre en compte plusieurs particularités distinctes. Elle doit s'adapter au
contexte régional spécifique de Lualaba, riche en ressources minières et soumis à des
régulations locales et internationales complexes. Les caractéristiques uniques de l'industrie
minière, telles que des coûts de main-d'œuvre complexes, les risques de fraudes salariales, et
les défis technologiques, nécessitent une approche adaptée. De plus, la gestion des relations
avec les communautés locales et les parties prenantes, ainsi que la diversité de la main-
d'œuvre locale et expatriée, sont des facteurs essentiels. Enfin, l'étude doit considérer les
enjeux de sécurité et de résilience des opérations pour garantir une gestion efficace et
transparente des rémunérations, même en période de crise.
I.6. Question de recherche

La question de recherche est l’expression précise et opératoire de l’objet de

recherche (Gavard-Perret, et al., 2010). Sur base de notre question de départ nous avions pu
établir notre question de recherche.
« Quelles sont les finalités d’un système de contrôle interne de la paie du personnel dans
la maitrise du coût de la main d’œuvre au sein de l’entreprise SICOMINES. ? »
 28

I.7. Hypothèses de recherche

I.8.1. Enoncé des hypothèses

Un système de contrôle interne de la paie du personnel bien conçu et

efficacement mis en œuvre permet de maîtriser les coûts de la main-d'œuvre dans une
entreprise minière en réduisant les erreurs de paie, en minimisant les fraudes et en optimisant
l'allocation des ressources humaines.
Un système de contrôle interne rigoureux détecte et corrige les
Réduction des erreurs avant qu'elles n'affectent les coûts de la main-d'œuvre,
H1
erreurs de paie assurant ainsi que les paiements aux employés sont exacts et
justifiés.
Des contrôles internes robustes préviennent et détectent les
Prévention des activités frauduleuses liées à la paie, telles que les heures
H2
fraudes supplémentaires fictives ou les employés fantômes, réduisant
ainsi les pertes financières pour l'entreprise.
En assurant une gestion précise et efficace de la paie, les
Optimisation des entreprises peuvent mieux allouer leurs ressources humaines,
H3 ressources éviter les surcharges de travail et améliorer la productivité, ce
humaines : qui contribue à une gestion optimale des coûts de la main-
d'œuvre

Conformité Un bon système de contrôle interne garantit que l'entreprise

réglementaire : respecte toutes les réglementations légales et fiscales, évitant
H4
ainsi les pénalités et les amendes qui pourraient augmenter les
coûts de la main-d'œuvre.
La précision et la transparence des systèmes de paie renforcent
Satisfaction des la confiance et la satisfaction des employés, réduisant le taux
H5
employés : de rotation et les coûts associés au recrutement et à la
formation de nouveaux employés.

En testant cette hypothèse, l'étude vise à démontrer que les finalités d'un
système de contrôle interne de la paie vont au-delà de la simple conformité et précision des
paiements, en ayant un impact direct et significatif sur la maîtrise des coûts de la main-
d'œuvre dans une entreprise minière.
 [29]

I.8.2. Opérationnalisation des hypothèses

I.8.2.1. Variable expliquée :

Coûts de la main-d'œuvre : C'est la variable dépendante ou expliquée de l'étude. Elle

représente le total des dépenses liées à la rémunération des employés, incluant les salaires, les
heures supplémentaires, les avantages sociaux, les indemnités et autres coûts associés à la
gestion des ressources humaines.

I.8.2.2. Variables explicatives

Précision des Cette variable mesure la fréquence et l'ampleur des erreurs dans les
paiements : paiements de paie (comme les surpaiements, sous-paiements, et
paiements incorrects). Elle peut être évaluée en fonction du nombre
de corrections nécessaires par période de paie.
Cette variable quantifie le nombre d'incidents de fraude détectés
Incidents de fraude dans le système de paie, tels que les employés fantômes, les
: falsifications d'heures de travail, ou les manipulations de fiches de
paie.
Conformité Cette variable évalue le degré de conformité du système de paie
réglementaire : avec les réglementations légales et fiscales. Elle peut être mesurée
par le nombre de sanctions, d'amendes ou de non-conformités
relevées lors des audits.
Cette variable mesure l'efficacité et la fréquence des audits internes
Efficacité des effectués sur le système de paie. Elle peut être évaluée par le
audits internes : pourcentage de recommandations d'audit mises en œuvre et les
améliorations documentées suite aux audits.
Cette variable mesure l'impact de l'adoption de technologies
Utilisation des modernes (comme les logiciels de gestion de paie, les systèmes de
technologies de paie
pointage numérique, etc.) sur l'efficacité et la précision du système
:
de paie.
Cette variable évalue le niveau de satisfaction des employés
Satisfaction des concernant la transparence et l'exactitude de leurs paies. Elle peut
employés : être mesurée par des enquêtes de satisfaction, des taux de rétention
et des plaintes des employés concernant la paie.
Cette variable évalue le niveau de formation et de compétence du
Formation et personnel chargé de la gestion de la paie. Elle peut être mesurée par
compétence du
le nombre d'heures de formation suivies, les certifications obtenues,
personnel de paie :
et les évaluations de performance du personnel.

Ces variables explicatives permettent de comprendre comment différents

aspects du contrôle interne de la paie influencent les coûts globaux de la main-d'œuvre dans
une entreprise minière. En analysant l'impact de ces variables, l'étude vise à identifier les
 30

leviers les plus efficaces pour maîtriser les coûts de la main-d'œuvre par le biais de systèmes
de paie bien contrôlés et gérés.
 [31]

I.8.3. Modèle théorique explicatif

 32

CHAPITRE II : DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre nous nous attarderons sur la présentation de notre champ
d’investigation ainsi que l’ensemble des techniques utilisés dans le but d’infirmer ou d’affirmer nos
hypothèses

II.1.Présentation du terrain

Située à Kolwezi dans la province du Lualaba en R.D. Congo, SICOMINES SA,

créée conjointement par le Consortium d’Entreprises Chinoises composé de la CREC et de la
SINOHYDRO et le Groupe GECAMINES désigné par la RDC, celui-là dans le contexte
d’exécuter activement la stratégie nationale de « sortir» et d’investir et exploiter les ressources
minières à l’étranger et celui-ci dans le cadre de « ressources naturelles contre
infrastructures», est une société minière internationale, avec un capital social à 100 millions
de dollars américains. Actuellement, la CREC détient 41,72% des actions de la SICOMINES,
la SINOHYDRO 25,28%, ZHEJIANG HUAYOU 1% et la partie congolaise 32%.

Située à Kolwezi -ville du Lualaba de la R.D. Congo, la mine cupro-cobaltifère

de la SICOMINES est l’une des mines les plus riches du monde. Elle se divise en 6 parties,
avec une superficie totale de 11,5kilomètres carrés. On estime et compte 250 millions tonnes
pour ses réserves de minerais dont celui de cuivre a une teneur de 3,22% et celui de cobalt,
0,192%. Son rendement de cuivre peut atteindre 8,55millionstonnes, et pour le rendement de
cobalt, 0,51 million tonnes.

Depuis août 2012, la nouvelle direction de la SICOMINES a proposé l’idée

globale de « investissement efficace, production rapide, exécution par étape et développement
progressif » et la demande de travail de « prendre l’initiative, gérer de toutes façons, décider
scientifiquement, promouvoir complètement » et en même temps, a fait beaucoup d’efforts
pour cultiver les idées culturelles de « intégration, création, reconnaissance et contribution »,
ainsi la SICOMINES est entrée dans un nouveau stade de développement accéléré et global.

A compter d’avril en 2013 où la SICOMINES a fait commencer la construction

des mines, tous les travails procèdent par ordre, avec l’optimisation réussie du projet de
construction, l’amélioration remarquable de l’environnement externe, le triomphe sur le
barrage hydro-électrique, la résolution des problèmes financiers, l'effet initial des travaux
d’exhaure, ainsi que le déploiement favorable des travaux d’excavation. Les objectifs de la
SICOMINES sont de réaliser en 2015 l’essai de la mise en production des travaux dans la
 [33]

première étape avec une production annuelle de minerai de 4,55 millions tonnes et un
rendement annuel de cuivre de 125 mille tonnes, et à la suite de l’atteinte à la capacité de
production de mine des travaux dans la deuxième étape, de former une productivité
synthétique de la fonte qui peut produire 250 mille tonnes de cuivre, 6 mille tonnes de
hydroxyde de cobalt et 200 mille tonnes d'acide sulfurique. Aujourd’hui avec l’achèvement de
la construction de troisième phase, la SICOMINES atteinte une production annuelle de 250
Mille tonnes de cuivre cathodique ce qui fait de lui une société de compétitivité internationale.

La SICOMINES est organisé en Directions et en départements et une

représentation à Pékin. Tous travaillant en synergie pour atteindre les objectifs de l’entreprise,
L'entreprise compte aujourd'hui plus de 3000 employés, issus de divers horizons et possédant
une large gamme de compétences, ce qui lui permet de répondre efficacement aux besoins
spécifiques de chaque client. La culture de SICOMINES est centrée sur l’intégration,
l'innovation, gratitude, et contribution. L'entreprise encourage ses employés à continuellement
améliorer leurs compétences et à rester à la pointe des nouvelles technologies.
L'environnement de travail y est dynamique, stimulant et favorise l'échange d'idées et la
créativité. Tous les employés sont fermement convaincus que la SICOMINES pourrait
obtenir un magnifique succès en affrontant vents et marées, avec les soutiens de tous les
dirigeants, la coopération sincère entre toutes les parties, les efforts de la société entière, ainsi
que les soutiens de la partie congolaise.

SICOMINES, fondée en 2008, est une entreprise spécialisée dans la production de

cuivre cathodique. Située à Kolwezi ville, SICOMINES s'est positionnée comme un acteur
majeur dans son domaine, avec une présence notable à l'échelle Asiatique.
 34

II.1.1. Fiche signalétique de SICOMINES

Catégorie Détails
1. Informations Générales
Nom de l'entreprise

Logo de l'entreprise

Secteur d'activité
Forme juridique
Date de création
Numéro d'immatriculation
Siège social
Coordonnées
2. Informations sur les Dirigeants
Nom de l’actionnaire
Nom du CEO/Directeur Général
Principaux dirigeants
3. Informations Financières
Capital social
Chiffre d'affaires annuel
Nombre d'employés
4. Activités et Produits
Description des activités
principales
Produits et services offerts
Marchés desservis
 [35]

II.1.2. Analyse de l’environnement

S W

O T
II.1.3. Organigramme du département des ressources humaines

II.2. Démarche de collecte des données

Pour collecter les données nous avons fait recours aux techniques d’interview
et documentaire. Les techniques de collecte de données par entrevues et documentaires ont
joués des rôles complémentaires importants dans cette étude sur le contrôle interne de la paie
dans les entreprises minières :

- Entrevue : Les entrevues ont permis d'obtenir des informations détaillées et

contextualisées directement auprès des parties prenantes clés telles que les
gestionnaires de paie et les responsables des ressources humaines. Ces interactions ont
permis d'explorer en profondeur les perceptions, les expériences et les connaissances
des informateurs sur les pratiques de contrôle interne de la paie. Les entrevues ont été
semi-structurées pour permettre une exploration flexible des sujets pertinents,
fournissant ainsi des insights qualitatifs précieux sur les pratiques et les défis
spécifiques aux entreprises minières.
- Documentaire : La collecte de données documentaires a impliqué l'examen
systématique des politiques de paie, des procédures internes, des rapports financiers et
d'autres documents pertinents au sein des entreprises minières. Cette méthode a permis
 36

d'obtenir des données objectives et vérifiables sur les aspects quantitatifs tels que les
coûts de main-d'œuvre, les pratiques de rémunération, et les indicateurs financiers
associés. L'analyse de ces documents a fournis une base solide pour évaluer l'efficacité
des contrôles internes existants et pour identifier les zones potentielles d'amélioration
en termes de gestion des coûts de main-d'œuvre.

II.3. Démarche de traitement des données

Les démarches d'analyse des données ont jouées un rôle crucial dans cette
étude sur le contrôle interne de la paie dans les entreprises minières, en permettant de tirer des
conclusions significatives et de formuler des recommandations pertinentes. Voici comment
les démarches d'analyse des données ont été utilisées :

- Analyse qualitative : Les données issues des entrevues et des discussions seront
analysées pour identifier les thèmes récurrents, les patterns et les perceptions des
participants concernant les pratiques de contrôle interne de la paie. Cela permettra de
comprendre en profondeur les défis rencontrés, les perceptions sur l'efficacité des
procédures actuelles, et les suggestions d'amélioration.
- Analyse documentaire : Les données documentaires, telles que les politiques de paie,
les procédures internes et les rapports financiers, seront examinées de manière
systématique pour extraire des informations quantitatives sur les coûts de main-
d'œuvre, les tendances de rémunération, et les résultats financiers associés. Cette
analyse quantitative fournira une base factuelle pour évaluer l'impact des contrôles
internes sur la maîtrise des coûts de main-d'œuvre.
- Triangulation des données : En combinant les résultats de l'analyse qualitative et
quantitative, une triangulation des données sera effectuée pour vérifier la validité et la
robustesse des conclusions. Cela permettra de confirmer les patterns observés à travers
différentes sources de données et de fournir une image plus complète et précise de
l'efficacité des contrôles internes de la paie.
- Interprétation des résultats : Les résultats de l'analyse seront interprétés pour
identifier les forces et les faiblesses des pratiques actuelles de contrôle interne de la
paie dans les entreprises minières. Cela permettra de formuler des recommandations
spécifiques visant à optimiser la gestion des coûts de main-d'œuvre tout en renforçant
les mécanismes de contrôle interne.
 [37]

En résumé, les démarches d'analyse des données seront essentielles pour traduire les
informations recueillies en insights exploitables, fournissant ainsi une base solide pour
orienter les décisions stratégiques et opérationnelles visant à améliorer la maîtrise des coûts de
main-d'œuvre dans le secteur minier.