INTRODUCTION

La notoriété est la base de l’avancement d’un produit ou d’une marque, la

concurrence et l’influence des nouveaux produits n’ont cessé d’évoluer au cours d’une
nouvelle ère contemporaine. L’image associée au produit donne son importance aux yeux
de ses fidèles consommateurs. C’est pourquoi il est crucial de se positionner dans l’esprit
des consommateurs avant que les concurrents ne fassent. La visibilité du produit constitue
une réputation fondamentale à la maintenance de l’image d’une marque sur le marché. La
construction de son image de marque ou branding peut élargir la marque, ainsi les
personnes morales devront se fier à la norme internationale pour développer la visibilité de
la marque. La communication commerciale est primordiale quand on parle de la notoriété,
l’instabilité de la communication peut dévaloriser l’image d’une marque. Les entreprises
entament leur temps sur la communication pour instaurer leur marque dans le marché et
d’accroître une bonne position. Comme problématique de ce mémoire, nous avons posé la
question suivante : quelle stratégie de communication la société peut adopter pour
améliorer la notoriété du produit ITI?

La notoriété d’une marque est la principale base de la vente d’un produit dans le but
est de se faire connaître par les clients cibles pour que le produit puisse se vend dans le
marché. Nous avons effectué notre stage au sein de la société UCODIS, pour faire une
étude et analyse sur la notoriété et la communication commerciale de l’entreprise en
abordant le thème : «la notoriété du produit ITI : cas de la société UCODIS » pour le
diagnostic de la notoriété du produit ITI de la société UCODIS.

L’objectif global de cette étude est donc l’amélioration de la visibilité du produit

ITI sur le marché actuel.

Nous avons mis en place deux objectifs spécifiques sur lesquels nous allons baser
nos recherches et nos études à savoir : premièrement, analyse de la notoriété actuelle ou
diagnostic de la visibilité du produit, deuxièmement, nous analyserons la défaillance de la
communication commerciale

Pour ce faire, nous avons proposé deux hypothèses suivantes

 La visibilité du produit améliore la vente de UCODIS ;

 La communication commerciale paraît insuffisante pour le produit. ²

1
 Suite aux études de chacune de ces hypothèses, nous attendons à ce que les analyse et les
diagnostiques exploiteront les défaillances du produit ITI sur le marché, ainsi évoqué une
stratégie optimale au niveau de la communication commerciale.
Pour accomplir cette étude, nous avons adopté une démarche méthodologique à la fois
quantitative et qualitative. Dans un premier temps, nous avons observé tout au long de notre
stage la notoriété du ITI, puis des enquêtes sur terrain pour les preuves et enfin, l’entretien
entre collège et personnel pour mieux entamé le sujet
Nous allons développer dans le présent ouvrage, ces propos afin de connaître
beaucoup plus sur le thème. Pour ce faire, nous diviserons ce travail en deux (02) grandes
parties : dans la première partie nous présenterons le cadre de l’étude, et dans la
deuxième partie, l’analyse et recommandations.

2
Partie 1 : CADRE D’ETUDES
 CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE UCODIS
Dans ce premier chapitre, inclus de deux sections qui s’intitulent autour des
informations concernant la société, leurs activités, les buts, leur cadre environnement, ainsi
leur organisme des ressources humaines et matérielles

Section 1 : Présentation de l’entreprise

Dans cette section, présentation de la société UCODIS, divers information
concernant les raisons de l’entreprise et leurs atout au niveau du marcher ainsi le bref
Histoire de la société

1.1 Triptyque de l’entreprise

1.1.1 Mission de la société UCODIS

La société UCODIS est une société de distribution qui a pour rôle de distribuer
plusieurs types de produit non alimentaire ou alimentaire dans chaque Région, leur
ambition est de recouvrir le marché et de prendre une grande notoriété sur le marché. Elle
vise a gardé le meilleur ratio qualité-prix des produits qu’elle distribue

En tant que entreprise de distribution, la société UCODIS regroupe des personnes

compétentes chargées de vendre des produits importés et les produits fabriqués par ses
différentes usines partenaires. Les commerciaux se chargent d’estimer les besoins du
marché, de concevoir la politique commerciale, d’animer les réseaux de distributions, de
collecter les commandes auprès des clients et de proposer des nouveaux client

1.1.2 Objectif de la société UCODIS

La société UCODIS est une société commerciale qui œuvre dans le domaine de
l’Industrie, importation et de la distribution de diverses marchandises générales. Ces
marchandises sont généralement des produits de grande consommation. En tant que société
de distribution, UCODIS a plusieurs industries partenaires UNIBISC (Talatamaty) et
UNIFOODS (Analamahitsy) qui produit des nouilles et différents biscuits TCHINTCHIN
que la société prend en charge la commercialisation des produits sur le marché UNIPRO
(Anosizato) qui s’occupe également des détergents, savon et liquide vaisselle (EXTRA
PROPRE) , UNIPLAST (Anosy Avaratra) pour les produits plastiques qui ont été pris soin
par l’entreprise.

7
 En termes d’import, la société importe plusieurs produits alimentaires et non-
alimentaires qui sont commercialisés à Madagascar (Reynolds, Energy, Westpool et trust,
Clapa, Beslan et Teama, Citron Plus, Freshklin, Progiv, Flora, softbaby, Reynolds, Bisc’or,
Dynamique). Les produits importés et conformes aux conditions de mise sur le marché
sont fournis par HV INTERNATIONAL, une entreprise de distribution Mauricienne qui
assure les importations de l’entreprise qui es les principaux collaborateurs de l’entreprise

Dans le domaine de la quincaillerie, UCODIS prend place aussi, elle représente la

marque EMTOP qui produit des matériels de construction et d’autres fonctionnalité des
différents appareils. Ainsi d’autres matériel et divers outils, Batterie BEYONIX, huile
moteur POWEREX, TÔLE et des pneus de la marque GOLD PARTENAIRE. L’entreprise
Prise en charge les techniques de vente et stratégies marketing pour lancé ces produits
importés.

2.1 Produits de l’entreprise

Tableau N°1 : Usines et marques des produits

1.1.1 USINES Marques des produits

UNIPRO Nettoyage : n
Extra-propre
 Poudre
 Liquide vaisselle
 Gel désinfectant
 Baume
Shampoing : Belle

UNIPLAST  Sachet, gony, alveole

8
UNIBISC  Sucrés : Nutrvit, Miam miam, p’tit lou, kooki’es, Gofrety, Berk,
UNIFOODS Délice Galet’i
 Salés : Crusty
 Jollypop, milkypop
 Tikek,
 Tchin chips, Tchin-tchin, tchin pouf, Krik Krak,
 Lait concentré et en poudre : Toplé
 Yaourt : ITI, IZY
 Yaourt à boire : Miky
 Délice
 Nouilles : Presto, Illico
 Spaghetti/Macaroni : Primo
 Calnort
 Tampico

UMADIS  Bougie (Mateza)

 Cire pour sol (Extra-savoka)

STORM  Spirales : anti moustique (terminator)

Source : Document interne, février 2024

3.1 Produits de l’IMPORT

Tableau N°2 : Produits importés

Alimentaire/Non-alimentaire  Dynamic

 Anny

 Ketchup Even
 Bashayer
 perfit

 Bebem et Molfix

9
 Tableau N°2 : Produits importés (suite)

Quincaillerie  Contre plaquet 1220*2440*3.6MM

 Pneu moto diamond-100/30-10, TL, 56
 Batterie maxi power dry 6507-150Ah
 Batterie moto maxi power YSTL-B-5Ah
 Grillage carre casane calva
 Pneu goldpartner 11.00R20-18PR
 Tendeur frillage N2 galva
 Syncro Liq de frien dot3
 Serrure verticale 4

Source : Document interne, février 2024.

4.1 Fiche signalétique

Tableau N°3 : Fiche signalétique de l’UCODIS

Raison sociale U.CO.DIS (Union Commerciale de

Distribution)
Statut Juridique SARL

NIF 105 008 323

Capital Social 40 000 000 Ar

Registre de commerce et des sociétés 8576/ 2002/300022

Numéro Statistique 51366.112.002.010.024

Siège social 27 Rue Radama I, Tsaralalàna BP 338

Antananarivo
Contact 020 22 210 13

Source : Document interne, février 2024

5.1 Historique de l’entreprise

La société U.CO.DIS a été fondée en 2002, crée par Monsieur PRAJESS et
Monsieur RAMESH. À cette époque, elle est la représentante exclusive de la gamme de
produits REYNOLDS ainsi que les piles et les batteries de la marque ENERGY. Un an
après, c’est-à-dire en 2003, elle arrivait à diversifier la distribution des produits suivants :
des pâtes « BESLEN », des tomates concentrées en boites « CLAPA », des savons de
toilettes « TRUST et PROGIV » et des mouchoirs à jeter et serviettes de table « FLORA ».
En 2004, elle est devenue le distributeur exclusif à Madagascar des couches bébé « SOFT
BABY », des fromages fondus « TEAMA MILK » et des savons en poudre «

10
FRESHKLIN ». Elle ne cesse pas de développer les produits. À cet effet, elle représente en
exclusivité à Madagascar la marque TRUST pour les appareils électroménagers depuis
l’année 2006 jusqu’à ce jour. Au cours de cette même année, les dirigeants ont transféré la
société sise initialement à Ankazomanga, à Tsaralalàna pour être plus proche de ses
principaux clients. Elle a fait également effectuer des extensions de ses infrastructures à
travers la construction d’un grand entrepôt à Anosizato dans le but de centraliser le
stockage des marchandises en un seul endroit ainsi que la création d’une filiale industrielle,
la société UNICOM pour la production locale des biscuits portant la marque « BISC’OR ».

En 2007, elle a ouvert un magasin de détail ne vendant uniquement que des

produits d’UCODIS, au rez-de-chaussée de l’immeuble même. Deux ans après cette
ouverture, c’est à dire en 2009, la société voulait aussi être compétitive par rapport à ses
concurrents qui distribuaient déjà des nouilles instantanées. La société UCODIS a alors
décidé de lancer les nouilles PRESTO. Les sucettes MILKY POP et JOLLY POP ainsi que
les bonbons TOP et JUICY étaient aussi lancées. En 2010, ce fut une année marquée par le
lancement des savons de toilette et dermatologiques ZAKURO, des serviettes hygiéniques
PERFIT et des couches bébés BOUDCHOU. En 2011, l’entreprise entame le lancement de
plusieurs produits, dont le biscuit BISCOCO, le cube CALNORT, le SUPERCOCO, le
P’TIT LOU ainsi que BASHAYER et MILCOW. Notons que le produit que nous
étudierons est plus particulièrement le bouillon CALNORT. Ce produit est actuellement en
phase de lancement.

Depuis UCODIS a connu un grand essor et n’a cessé de diversifier ses produits.
Nous pouvons citer, entre autres les snacks « TCHIN CHIPS » et « TCHIN POUF », les
spaghettis « PRIMO », les liquides vaisselles « EXTRAPROPRE », les yaourts « ITI » et
« IZY », et surtout EMTOP la marque qui fera l’objet de cette étude.

Section 2 : Triptyque De La Société

Afin de mieux comprendre les activités et les objectifs de la société U.CO.DIS, il est
important de présenter les éléments clés de son fonctionnement interne. Le triptyque d'une
entreprise donne un aperçu concis et essentiel de sa raison d'être, de ses missions et de ce
qu'elle vise à accomplir. Examinons donc à présent le triptyque de cette société de
distribution.

11
2.1 Les missions
L’entreprise U.CO.DIS a pour mission principale de satisfaire les besoins de sa
clientèle en leur offrant des produits adaptés à leurs besoins et attentes. Étant une
entreprise de distribution ; elle a pour rôle d’écouler les produits des différentes marques
qu’elle représente sur le marché à MADAGASCAR. Cette satisfaction de la clientèle se
traduit par l’offre des produits optimums ; c’est-à-dire qui ne satisfont pas simplement les
besoins des clients mais surtout qui répondent aux mieux à leurs désirs et attentes.

2.2 Les activités

L’Union Commerciale de Distribution exerce plusieurs activités dans le domaine de
l’importation et de distribution. Les produits importés sont destinés à la revente vu que
c’est une entreprise Importateur-Distributeur.

2.2.1 Activité de distribution

L’activité principale de l’U.CO.DIS est la distribution des marchandises générales.
Elle distribue une ligne de cinq cents (500) produits environ. « Source : société
U.CO.DIS ».

U.CO.DIS reste le représentant légal des appareils électroniques de la marque

SAMSUNG. Quelques boissons sont aussi distribuées par U.CO.DIS telles que le jus
Tampico et la boisson énergisante dynamique qui est l’un des produits les plus appréciés
par les consommateurs, affirment le service marketing. La société U.CO.DIS prend donc
une grande partie de responsabilité dans la vie quotidienne des Malgaches. Elle assure
également le lancement des biscuits et des bonbons Bisc’Or et Sucr’Or de la filiale
UNICOM.

À part tous ces produits, elle prend aussi en main la vente d’article de la quincaillerie. Elle
vend également des fournitures de bureau et scolaires.

2.2.2 Activité d’Importation

L’activité de la société se définit aussi sur l’importation des produits de première
nécessité et des appareils électroniques sur le marché. L’entreprise U.CO.DIS importe des
produits alimentaires et non alimentaires, exemples : ANNY, DYNAMIC, ILLICO.
U.CO.DIS importe ses marchandises générales et ses PPN à la filiale UNICOM à savoir les
produits comme le savon en barre le citron plus, les huiles alimentaires Alfa et Best, les
spaghettis et macaronis. Bref la plupart des marchandises de l’U.CO.DIS sont importées.

12
2.2 L’objectifs
Toutes les entreprises, la maximisation ont des objectifs que ce soit global ou
spécifique. U.CO.DIS est une entreprise comme toutes les autres, et elle en a aussi des
objectifs globaux, ainsi que des objectifs spécifiques.

Comme toutes les entreprises, la maximisation du profit est l’objectif primordial de

la société U.CO.DIS. Tous les dirigeants et employés doivent fournir des efforts pour
atteindre cet objectif. En échange, ils ont des avantages : augmentation du salaire ou
obtention des primes pour les employés et pour les dirigeants, cela est un prestige pour sa
société, car le chiffre d’affaires s’accroit.

Devenir le leader sur le marché reste l’un des objectifs spécifiques de l’U.CO.DIS.
Bien que certains produits soient déjà en phase de leader comme les pâtes alimentaires
Presto, d’autres sont encore en phase de challenge, affirme le service marketing. Le leader
doit répondre à toutes les demandes et exigences des clients en augmentant leur nombre.
Plus précisément, il doit satisfaire ses clients en termes de qualité et de quantité afin de
diminuer petit à petit les contraintes qui les empêchent à consommer.

La société U.CO.DIS veut ainsi cibler toutes les catégories de personne, que ce soit
homme ou femme, enfant ou adulte, riche ou pauvre pour qu’elles aient accès à ses
différents produits. Les objectifs sont encore liés à la motivation du personnel à partir du
partage de primes et de l’organisation d’une sortie.

Section 3 : Cadre environnemental de l’entreprise

Cette section concerne le déroulement de l’entreprise environnement interne ainsi
l’organisation et la hiérarchie de l’entreprise.

1.1 Conditions de travail

La société UCODIS représente différentes directions. Les employés de la société
UCODIS sont répartis dans La Direction marketing, la Direction commerciale, la Direction
Administrative et Financière et la Direction des Importations. Le Directeur Général assure
la coordination et le contrôle pour le bon fonctionnement de l’Entreprise. Il prend toutes
les décisions et les mesures importantes pour le développement de la société et travaille
avec tous les dirigeants de la société UCODIS. La Direction commerciale se compose de
trois départements distincts : le département SUCR ‘OR et le BISC’OR, Quincaillerie et
Electroménager, Divers. Elle regroupe des personnes compétentes chargées de vendre des
produits importés (produits divers) et les produits fabriqués par la société BISC’OR. Les
13
commerciaux se chargent d’estimer les besoins du marché, de concevoir la politique
commerciale, d’animer le réseau de distribution, de collecter les commandes auprès des
clients et de prospecter de nouveaux clients. Cette direction s’occupe de tout ce qui est
vente de l’entreprise en employant les commerciaux. Ces derniers se chargent de la
prospection de la commande des clients, de la saisie des bons de commande et des bons de
livraison. Ils assurent aussi la transmission des informations auprès de la direction
commerciale. Les commerciaux jouent un rôle de grande envergure dans le développement

de la société.

La Direction Administrative et Financière sont chargées de mettre à la disposition

de la société les capitaux nécessaires pour son fonctionnement. Aussi, tout en s’occupant
des déclarations fiscales, elle se charge de calculer les opérations comptables de
l’entreprise, de la gestion des ressources humaines et de toutes les déclarations fiscales et
sociales. Il est à remarquer que le département marketing est rattaché à cette direction. Ce
département a pour attribution d’employer tous les moyens marketings nécessaires afin de
mettre en œuvre ses produits.

La direction Marketing se charge des opérations marketing de la société UCODIS

comme les animations, les promotions et ainsi que les publicités. Donc il assure l’analyse
du marché, détermine les besoins dont le but de satisfaire les consommateurs et définit les
produits à proposer. Ce département réalise parfois un test de dégustation de ses produits
afin d’identifier son positionnement par rapport à ses concurrents, ceci est fait dont le but
d’améliorer la distribution des produits de la société.

La Direction des importations a pour rôle de mener à bien l’activité importatrice de

la société, c’est-à-dire qu’elle est chargée de fournir les papiers nécessaires aux opérations
de dédouanement au transitaire de l’entreprise ; ainsi de remplir certaines formalités
administratives nécessaires à la réception des marchandises. Pour sa part, cette direction
assure les tâches suivantes : fournir les documents nécessaires aux opérations de
dédouanement au transitaire de l’entreprise et s’occuper des formalités nécessaires à la
réception des marchandises.

Comme la loi l’exige, tout le personnel de l’UCODIS sont affiliés à la CNaPS et

aussi à une organisation sanitaire telle que la clinique MANAMPISOA Ankadifotsy.

14
 2.1 Cadre de travail
La société UCODIS possède une grande Bâtiment composée de plusieurs
départements compris de nombreux salariés qui disposent un cadre de travail régulier, dans
un environnement calme qui correspond aux normes pour travailler en toute sérénité. La
société dispose des différentes matérielles technologies bureautiques, informatique,
connexion. En tant que stagiaire en Marketing, nous sommes placés dans le département
marketing face à l’équipe chargée des études. On a travaillé avec l’équipe chargée des
études pour des enquêtes sur terrain, dégustation et assisté l’équipe pour les données
collectées.

2.1.1 Culture d’entreprise

La culture de l’entreprise est le synonyme de la culture organisationnelle mise en

place dans le milieu de l’entreprise. La culture se voit à travers la devise marquée sur
certains tableaux : « La valeur d’une idée dépend de son utilisateur », « CREA : la magie
dans la créativité » ou encore « get bid of the bosc »

La culture se voit aussi sur la manière dont elle fait respecter ses valeurs par les
autres. Les tenues de travail doivent être des tenues décentes (pas de minijupe, pas de
short, pas de boucle d’oreille pour les garçons, pas de casquettes au bureau…) et
concernant les comportements corrects et respectueux à l’égard de toute personne présente
dans l’entreprise.

2.1.2 Communication interne de l’entreprise

D’abord, en tant que société, la communication est précieuse pour bien mener son
bon fonctionnement. Elle utilise la communication verbale, téléphonique, E-mail. Les
personnels se communiquent régulièrement entre eux en utilisant le moyen verbal, pour les
autres départements appel téléphonique ou verbal et pour les équipes qui se situe dans
différentes régions par téléphone et E-mail. Des réunions entre les personnels et la
direction pour les études et évaluation des résultats, et aussi une petite réunion appelée
« briefing » pour les stagiaires et les enquêteurs qui partent pour les études, et qui se
présente comme une forme d’instruction pour eux. Dans ce cas-là, celui qui dirige les
réunions donne généralement des instructions et fait quelques remarques sur le mode de
travail.

15
 2.1.3 Moyens matériels de l’entreprise

Les ressources matérielles sont l’ensemble des biens et immobiliers de

l’entreprise qui sont appropriés par l’entreprise pour mener leurs activités et leurs missions,
car cela dépend surtout aux matériels pour motivé l’équipe :

- Locaux bâtiment situé à Tsaralalana siège de la société.

- Équipement : les matériels de bureau, immobilier, connexion, ordinateur.

-Transport : les véhicules de transport sont uniquement aux équipes commerciales pour des
livraisons de collecte de commande.

2.1.4 Ressources Humaines

La fonction ressource humaines (RH) a pour mission de faire en sorte que

l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel
fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en
s’épanouissant. Nous allons donc voir dans la première sous-section l’effectif du personnel
ensuite dans la deuxième l’organigramme et enfin, la description des postes essentiels.

 Effectif du personnel

Comme l’UCODIS est une Société A Responsabilité Limité, elle est constituée de
90 employés environ selon le dernier calendrier 2023.

 Organigramme

Un organigramme est une représentation schématique des liens et des relations

fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques qui existent entre les éléments et les
individus d’une organisation formelle, d’un programme et met en évidence sa structure
organisationnelle. Il existe plusieurs types d’organigramme mais, pour l’UCODIS c’est
l’organigramme hiérarchique que voici :

16
 Figure n°1 : Organigramme du département marketing

Source : ucodis Madagascar, 2024.

Le département marketing de l’UCODIS représente deux différentes directions. Les

employés sont répartis dans la Direction marketing de pôles industriels et la direction
marketing de pôle import.

 Directeur marketing

C’est le représentant du département marketing auprès des tiers. Il participe

notamment à la formulation des objectifs Marketing pour chaque marque en respect des
budgets. En général, il assure le suivi global toutes les activités du département.

17
  Brands Head (BH)

En disposant d’un grand portefeuille de marques, le Head of Brands assure la

gestion et le développement de ses marques. Tout d’abord, il est le premier responsable de
la marque en interne et en externe. Il participe à la formulation des stratégies et plan
d’actions (Marques, produits, communication,…). Pour cela qu’il travaille avec les
différents départements (Direction générale, juridique, commercial, production, Recherche
et Développement…) et les équipes internes (Designers, Media Planer, etc…) dans la
gestion des avancements des projets de ses marques. Ensuite, il coordonne les études de
marché et analyse les données collectées. Bref, il assurer le suivi des tendances de son
marché et analyse les données collectées. Bref, il assure le suivi des tendances de son
marché et de ses ventes en vue d’une action corrective ou une actualisation.

 Brand Leader (BL)

C’est le chef de produit. Il réalise en premier les études de marché pour analyser
les besoins et les attentes des consommateurs afin d’y répondre et de calculer les prévisions
de ventes. Ensuite ; il est responsable d’un benchmark ou une étude de la concurrence, afin
d’optimiser son positionnement. En plus, il suit la réalisation du produit étape par étape et
intervenir en cas de non-respect des consignes données.

Par ailleurs, il réalise des études qualitatives et quantitatives sur un échantillon

représentatif de population. En outre, il choisit et met en place les campagnes de
communication pour la sortie et la promotion du produit, du service ou de la prestation.
Enfin, il gère le budget dédié à la commercialisation du produit.

 Assistant Brand Leader (ABL)

Sous la responsabilité du Brands Head ou du Brand leader, l’Assistance Brand

Leader assiste le Brands Head ou Brand Leader dans la gestion des marques suivant les
portefeuilles produits qui lui sont confiés. L’Assistance Brand Leader est le premier
responsable de ses produits. Ensuite, il coordonne ses projets avec les équipes en interne et
représente ses marques au niveau des tiers. Puis il gère les études de marché et analyse les
données collectées. En outre, il formule les stratégies et plan d’actions (Marque, produit,
communication,…). E en effet, il assure le suivi des tendances de son marché et de ses
ventes en vue d’une action corrective ou une actualisation.

18
  Assistant Marketing

Il assiste son pôle dans toutes les activités Marketing comme enquête sur terrain, les
compilations des données résultantes du terrain. Suivre administrativement les stages et les
formations.

 Media Planer

Il représente l’entreprise au niveau des médias puis, il suit le briefe reçu, il élabore
la stratégie, le plan média et assure la réservation et l’achat des espaces publicitaires.

 Designer

Suivant le briefe reçu, il élabore les visuels pour les différents supports publicitaires
(panneaux, affiches, packaging, présentoirs)

 Responsable animation

En suivant les objectifs de promotion, il participe à la formulation du concept et il

gère les animations et assure l’atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs.

 Community Manager

Il est le responsable de la communication digitale des marques.

 Assistant administratif

Il est le responsable de la gestion administrative du département.

 Enquêteur

Les enquêteurs collectent les informations sur terrain.

 Chargé d’étude

Il met au point du projet d’études (contribution à la définition des objets d’études,

identification des sources d’informations disponibles, élaboration d’un dispositif adapté de
collecte si nécessaire, établissement d’un cahier de charges). Puis, il réalise des études
(collecte et mise en forme des données nécessaires, traitement des données en utilisant des
méthodes appropriées, statistiques en particulier, mise en place d’un processus itératif de

19
validation auprès des collègues directs d’experts externes, présentation des résultats au
responsable des études, proposition de suites éventuelles). Ensuite, il valorise des études.

CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET DEROULEMENT DU

STAGE
Tel que mentionné précédemment, le cadre de l'étude ayant été présenté, il est à
présent indispensable d'exposer la démarche méthodologique entreprise afin de répondre
de manière rationnelle à la problématique posée. Le chapitre suivant décrira avec précision
la méthodologie et le déroulement du stage, étapes clés pour comprendre le contexte ayant
mené à la récolte de données sous-tendant cette analyse.

SECTION 1 : METHODOLOGIE
Les méthodologies qu’on opte pour mener à bien ce thème. Pour mieux entamé le
sujet, on va voir dans cette section la méthode de collecte d’informations ; les outils
d’analyse des données et le stage proprement dit

1.1 La méthode de collecte d’informations

La collection des informations a besoin d’une préparation du sujet à étudier pour ne
pas se perdre ou d’avoir des fausses informations venant de l’étude, les informations
viennent des renseignements collecté dans une étude qui doit être traitées pour que savoir
si c’est la bonne information nécessaire.

1.1.1 Observations

Durant le stage, nous avons fait plusieurs études sur terrain ce là qu’on constat que
la notoriété du yaourt ITI es intéressante pour que ça soit un thème qu’on peut traiter et qui
a beaucoup d’opportunités et de potentiel pour devenir le leader du marché. Concernant
observations internes de l’entreprise, le chef de produit s’apprête à investir sur le produit
pour mieux placées dans le marché.

1.1.2 Enquête

Après avoir intégré dans la société UCODIS, nous avons constaté plusieurs
manières de travail, plusieurs équipes qui ont différente fonction pour faire avancer
l’entreprise, nous nous sommes focalisés sur la notoriété du produit qui est stimulée par
équipe de la communication et l’équipe opérationnelle. Après avoir vécu des études sur
terrain du yaourt, les renseignements collectés nous mentionne les faiblesses de la notoriété

20
du produit et qui nous mène à exploiter les erreurs pour trouver des solutions, l’enquête est
très efficace pour les produits en déclin ou non connus par tout le monde.

1.1.3 Entretien

L’entretien est un échange ou une conversation suivie avec une ou plusieurs

personnes, on a effectué des petites réunions entre stagiaires pour discuter d’un sujet pour
collecter des idées et des informations Concernant un produit. Ainsi le Ressources
humaines nous fait entretenir pour disposer les capacités intellectuelles et théoriques des
stagiaires ainsi leur notoriété avant de les intégrés dans l’équipe.

1.2 Outils d’analyse des donnés

Pour la méthode d’analyse des données, nous avons utilisé la Matrice SWOT,
hexamètre de Quintilien, le marketing-mix et le positionnement que nous allons voir ci-
dessous.

1.2.1 Matrice SWOT

SWOT est une analyse stratégique qui établit un diagnostic de la situation de

l’entreprise face aux concurrents, elle permet d’accroître les stratégies que l’entreprise doit
adapter pour être dans la bonne position. Le SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-
Threats) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique. Il présente
l’avantage de synthétiser les forces et faiblesses d’une entreprise au regard des
opportunités et menaces générées par son environnement.

Figure N°3 : Matrice SWOT

Source : .e-marketing.fr

21
Axe interne : il recense les caractéristiques actuelles de l’organisation, vues comme des
forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.

Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus.

Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage

concurrentiel.

Faiblesses : manque au regard d’un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents. Axe externe : il énumère des éléments qui ont un impact possible sur
l’entreprise.

Opportunités : l’environnement de l’entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à

1
développer. Il convient de les identifier.

Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur
les activités de l’entreprise.

1.2.2 Hexamètre de Quintilien

Toute entreprise est constituée par des problèmes aussi variés, dont certains ont des
solutions évidentes, d’autres sont plus complexes et nécessitent une grande compréhension
de la situation. La méthode QQOQCP permet de mener une analyse fine de la situation. Et
ce d’une manière constructive, basée sur un questionnement systématique de façon à
tourner le problème dans tous les sens, le décomposer dans toutes ses dimensions, décaler
les regards et ouvrir le champ des possibles en matière de solution. Son nom français
« QQOQCO » vient de l’acronyme qui la définit : Q Quoi : objet, action, phase, opération ;
Q Qui : parties prenantes, acteurs, responsables ; O Où : lieu, distance, étape ; Q Quand :
mome2nt, planning, durée, fréquence Comment: matériel, équipement, moyens nécessaires,
manières, modalités, procédures, P Pourquoi : motivations, motifs, raisons d’être, etc… La
démarche consiste à récolter et à analyser toutes les informations pertinentes disponibles en
posant un maximum de questions de tout ordre quant à une problématique, une situation,
un sujet défini préalablement. L’idée est de réfléchir de manière constructive afin de faire
ressortir les causes principales du problème, les raisons d’être d’un projet spécifique, afin

1
www. Manager Go.com
2
Qualiblog.fr

22
de faire ressortir les causes principales du problème, les raisons d’être d’un problème
spécifique, définir les grandes lignes d’un plan d’action, etc…

Figure n° 4: Méthode QQOQCP

Source : blog.hubspot

1.2.3 Marketing Mix

« Le Marketing-Mix correspond à l’ensemble des outils à la disposition de

l’entreprise pour atteindre ses objectifs auprès du marché visé »3.

Le marketing mix est également connu sous le nom de 4P c'est-à-dire : Produit, Prix, Place,
et Promotion (Communication)

Figure 6 : illustration du Marketing Mix

3
Marketing Management, Philip Kotler, Kevin Keller

23
 Source : illustration du Marketing Mix /, octobre 2019

1.2.4 Le positionnement

Le positionnement correspond à la position occupé par un produit ou une marque dans

l'esprit des consommateurs face aux concurrents sur différents critères (prix, image,
caractéristiques), effectivement cet outil est utilisé pour déduire l’emplacement de
l’entreprise sur le marché

FigureN°6 : Positionnement des marques

24
 Source : Le positionnement : un choix stratégique (mbdconsulting.ch)

SECTION 2 : DEROULEMENT ET ACQUIS DU STAGE

2.1 Stage proprement dit
C’est dans cette sous-section que nous allons vous aborder le déroulement de notre
stage, du chronogramme d’activité que nous avons réalisé, des difficultés, des acquis et des
limites que nous avons pu rencontrer.

2.1.1 Déroulement de stage

Durant notre période de stage du 16 janvier au 13 mars 2023 dans le département

Marketing où différentes taches nous ont été confié durant cette période. L’intégration dans
ce département était rapide et joyeuse. Leur culture et leur façon de travail ét 4ait a vraiment
rassurant, l’adaptation était rapide. Au début, les staffs et les chefs d’enquêtes s’occupant
de nous apprendre nos tâches respectives. Ils nous envoyaient dans les enquêtes, les études
sur terrain pour faire fonctionner l’entreprise, on a constaté que l’entreprise dépend
beaucoup des informations collectées par les stagiaires. Dans le temps, j’ai été promu par
les chefs de produit pour être un staff provisoire et encadré les nouveaux stagiaires pour
récapituler leurs tâches respectives, ainsi après la direction marketing m’a convoqué pour
un entretien pour cause d’efficacité, responsabilité, et adaptation avec les chefs de produit
le but de l’entretien est me promouvoir en assistant Breand Head, je me suis facilement
intégré dans la famille UCODIS .

2.1.2 Chronogramme de réalisation du stage

Tableau N°5 : Chronogramme de réalisation de stage

Tâches 1 2 3 4 5 6 7 8
effectuées

Observation et
intégration

Etude de
marché

4
www.marketin-définition.com

25
 Enquête

Participation
aux travails de
l’entreprise

Rédaction du
mémoire

Source : Auteur, Février 2023

2.1.3 Attributions

Pendant notre stage, nous avons été affectés à diverses fonctions. Les tâches qui
nous ont été attribuées sont toutes liées avec le département marketing. Pour avoir les
informations concernant divers produits d’UCODIS et les concurrents, nous avons donc
collaboré avec le chargé du développement du produit pour que les produits d’UCODIS
aient une bonne position dans le marché

Nous avons eu la responsabilité de faire les études de divers produits, de les

compiler et ensuite de les insérer dans Excel ou assisté les chefs d’études pour la synthèse
des points essentiels d’un ou plusieurs produits.

2.2 Acquis du stage

Pendant ce stage, nous avons appris beaucoup de choses surtout par rapport à notre
comportement. Effectivement, dans le monde professionnel, il faut savoir être responsable
et être sérieux dans tout ce que nous faisons, que ce soit dans les tenues vestimentaires, que
ce soit dans le caractère en soit. Ce stage nous a permis d’acquérir de l’expérience,
d’apprendre davantage sur le monde professionnel. Les différentes tâches qui nous ont été
attribuées, ce que nous ont permis d’être responsable, débrouillard et cela nous est plus que
bénéfique puisque cela nous servira lorsque nous serons dans le domaine du travail.

Ce stage nous a fait voir qu’en travaillant en équipe, nous pouvons aller loin.
Durant ce stage, il nous est paru évident qu’il faut être toujours prudent concernant les
renseignements que nous traitant et qu’il fallait toujours avoir des preuves telles que les

26
cahiers de transmission pour ne pas avoir des problèmes avec les autres départements. En
effectuant un stage chez UCODIS, nous avons rencontré beaucoup de personnes dont des
tempéraments différents, alors il nous a fallu d’adapter notre façon de communiquer
lorsque nous discutions ou lorsque nous rencontrions l’un d’entre eux.

Ce stage était une expérience très satisfaisante pour nous la cohésion des équipes
et l’intégration dans le monde du travail. UCODIS nous a montré le chemin du travail avec
des formations particulières.

2.3 Difficultés rencontrées

Nous avons rencontré beaucoup de difficultés, les stagiaires travaillent beaucoup et

pourtant l’UCODIS ne donne pas assez de matériel et financière convenable par rapport
aux déplacements. La plupart des épiceries ou grossistes sont dégoûtées à cause des visites
sur terrain, elles refusant de coopérer, et même expulsé sauvagement les stagiaires. Le test
dégustation était difficile si le travail ne se fait pas en binôme, car l’attrape des gens en
pleine rue pendant leurs de points ne sont pas tellement évident, même pendant les orages
et pluies les enquêtes continue, en effet durant toute la période de stage, la pression nous
tombait dessus alors nous sommes obligés de consacrer nos effets pour les études pour
acquérir les informations nécessaires. Certaines tâches qui nous ont été confiées qui
nécessitent des dépenses sortaient de notre propre poche.

À préciser que le temps avec l’encadreur professionnel était minime à cause de

pression au niveau de la direction et cela fût une grande difficulté pour nous les stagiaires.

2.4 Limite de l’étude

En rapport aux situations vécues sur terrain, c’est le timing horaire et gérance qui
posent problème. Les briefings prennent du temps ou s’attardent des fois alors que la zone
définie n’est pas si près .Les embouteillages sont inévitables portant l’objectif confié doit
être atteint notre stage était limité, effectivement le temps nous manquait, nous n’avons pas
eu toutes les informations requises pour faire notre étude néanmoins nous avons eu le
nécessaire.

Cette première partie nous a fait connaître la société UCODIS dans son ensemble,
de son identité jusqu’au déroulement, des méthodologies qui nous ont permis de finir ce
mémoire, et du déroulement du stage. Séjourner à UCODIS a été un grand atout pour nous
puisque nous avons tiré beaucoup d’avantages et nous avons acquis diverses

27
connaissances. Malgré les petites difficultés et les limites que nous avons rencontrées, nous
pouvons dire que le stage s’était bien passé.

28
Partie 2 : CADRE CONCEPTUEL
CHAPITRE III : APPROCHE THÉORIQUE
Le marketing est un ensemble de technique permettant de conquérir et de
développer un marché.

Aujourd’hui la plupart des entreprises ont adopté le concept de marketing. Dans un

environnement complexe, dont la concurrence s’est accrue, l’entreprise commence à
pratiquer le concept de vente dans le cadre non seulement de fabrication mais aussi de
tentation de convaincre les clients à acheter les produits, d’où l’importance de
communication apparait comme une clé de succès.

SECTION 1: GENERALITE SUR LE MARKETING

Le marketing est la philosophie que les entreprises doivent analyser les besoins de
leurs clients et ensuite prendre des décisions pour satisfaire ces besoins, mieux que la
concurrence.

 Le mix-marketing :

Le mix-marketing correspond à l’ensemble des décisions et des actions marketing

prises au niveau d’un produit ou d’un service vendu par l’entreprise. Cela correspond donc
à l’ensemble des domaines sur lesquels repose la stratégie marketing de l’entreprise.

Le mix-marketing à quatre domaines, les 4P, correspond au modèle de base du

marketing.

Les 4P représentent 4 grands domaines du mix-marketing

 La politique de produit : correspond à tous les éléments visant à définir les

caractéristiques d’un produit ou d’un service. Ces éléments sont nombreux :
caractéristiques techniques, composition, esthétique, qualité, performances, marque,
conditionnement, garantie, service après-vente…
 La politique de prix : permet à l’entreprise de se placer par rapport à la
concurrence. Il convient de déterminer quel sera le prix des produits ou des services
proposés. Plusieurs stratégies sont envisageables en fonction des objectifs de l’entreprise
comme la proposition des prix bas par rapport à la concurrence pour réaliser de
nombreuses ventes ; la fixation des prix élevés avec des offres limitées pour obtenir une
image de marque haut de gamme vis-à-vis de la clientèle ; etc

30
  La politique de distribution : correspond à tous les canaux de distribution utilisés
par l’entreprise pour la commercialisation de ses produits ou ses services.

Il s’agit : - De trouver le meilleur moyen de distribution aux clients ;

- De s’interroger sur toutes les contraintes logistiques et de trouver des solutions ;

- Et de définir les moyens humains qui sont nécessaires à la distribution des

produits ou des services.

 La politique de communication : correspond à toutes les actions de

communication qu’une entreprise met en place se faire connaître auprès de sa cible et
atteindre ses clients.

Avec l’évolution des marchés et du comportement des consommateurs, ce modèle a

évolué pour intégrer des domaines supplémentaires : les 7P et les 10P pour élaborer la
stratégie marketing.

SECTION 2 : DEMARCHE CSP

En marketing, la segmentation consiste à identifier des sous-ensembles ou
segments dans un groupe individus, le plus souvent des acheteurs ou des consommateurs.
Les divisions peuvent se faire sur base de toutes sortes de critères, croisés ou nom : sexe,
âge, localisation géographique, niveau de revenus, …

Cette méthode permet d’obtenir un profit précis par catégorie de personne pour mieux
regrouper leurs comportements et leurs intérêts, afin d’affirmer sa business intelligence et
obtenir une vision claire de ses audiences.

Le ciblage est da seconde étape du processus stratégique : « segmentation-ciblage-

positionnement » Le ciblage marketing consiste lui à sélectionner soigneusement et
judicieusement un segment du marché plutôt qu’un autre, c’est-à-dire à déterminer une
catégorie de personnes prioritaire, dans l’objectif de concentrer sur elle les efforts de
communication marketing.

Cette méthode de marketing management permet entre autres s’adresser très précisément à
une ou plusieurs catégories de clients.

Le positionnement, on positionne en fonction de la cible (clientèle) et de la

concurrence (différenciation). Une fois la cible est définie, l’entreprise doit concevoir et
promouvoir un positionnement de son produit ou de son point de vente.
31
 Le positionnement permet d’identifier l’entreprise, le produit ou la marque dans
l’esprit du consommateur en indiquant clairement sa différence par rapport aux
concurrents.

Le positionnement poursuit 2 objectifs :

 Choisir les attributs qui seront perçus par la cible comme répondant à ses attentes ;
 Permettre au produit de se distinguer des produits concurrents

Il existe 3 formes de positionnement

Positionnement fonctionnel : cette position part de la valeur d’usage, de la nature du

produit, de sa vocation à répondre à un besoin. Il prend la forme d’une démonstration.

Le positionnement psychologique : ce positionnement va chercher la motivation

psychologique de l’individu. Il joue sur la satisfaction réelle ou imaginaire d’une envie. On
choisira une communication suggestive.

Le positionnement symbolique : ce positionnement joue sur la valeur signe. Le

produit domine par son affirmation sociale, sa dimension statuaire. On choisira une
communication projective.

SECTION 3 : DEMARCHE MARKETING

Tout d’abord, nous allons montrer la présentation de la démarche marketing en
général.

Figure n°4 : Démarche marketing

Source : Internet, 2021

32
Tableau récapitulatif du Marketing Mix
Distribution Communication
Produit Prix
(Place) (Promotion)

-Attirer l’attention
des clients sur le
-Combien devrait
produit ;
coûter le produit ?
-Cœur du Marketing -Comment le produit -Booster les ventes ;
-Réaliser un profit
mix arrive jusqu’au client -Construire une
tout en restant
-Recouvre tous les -Comprend toutes les image de marque ou
compétitif ;
aspects du produit activités liées au d’entreprise positive
-Il faut tenir compte
-Le nom du produit canal de distribution -Les mesure de
du coût de
ou la marque du produit ; communication,
fabrication et du
(exemple : la
pouvoir d’achat des
publicité, le
cibles.
marketing direct,…)

SOURCE :

Ensuite, on va analyser les 3 phases de la démarche marketing.

Phase I :

Ainsi, la première phase de la démarche marketing consiste à identifier notre

marché, l’actuel et/ou le potentiel. Pour cela, nous réalisons un audit externe qui
comprend :

 L’étude quantitative du marché, défini géographiquement,

 L’analyse de la demande : les consommateurs actuels et/ou potentiels nos clients,
 L’évaluation de la concurrence : nos concurrents directs, indirects, les nouveaux
entrants et la concurrence de substitution,
 L’analyse des modes et des canaux de distribution,
 L’identification des prescripteurs et des influencées
 Le repérage des influences sur le marché : Politique et légal, Economique,
Sociodémographique, Technologique et Environnemental.

33
Dans cette première phase, nous réalisons également un audit interne, qui comprend
principalement :

 L’analyse de nos gammes de produits et/ou services : en chiffres d’affaires,

volume, marge et évolution ;
 La mesure des actions et opérations marketing passées : les indicateurs varient
selon les techniques ;
 L’observation du comportement de nos clients : aux d’enchantement, taux de
satisfaction, taux de fidélité etc.

Phase II:

Après cet audit externe et interne nous entrons dans la phase de la stratégie
marketing. En effet, c’est dans cette phase que se décide notamment :

 Le choix des cibles prioritaires à adresser : cœur de cible et cible élargie ;

 La définition du positionnement de notre gamme de produits, d’un produit nouveau
ou d’une marque
 Les principaux axes stratégiques à moyen ou long terme : développement ;
 Sur un marché, abandon d’un produit ou d’un marché, pérennité d’un modèle
économique etc.

Phase III :

Enfin, la troisième phase est celle que nous connaissons le plus et qui est la plus
visible : ce sont les opérations marketing, telles que gestion des produits et communication.
Cependant nous distinguons trois types d’actions marketing :

 Les actions qui portent sur le mix-marketing des produits ou services, et leurs
argumentaires : elles sont réalisées dans une optique transactionnelle de façon à
favoriser les ventes et/ou la marge ;
 Les campagnes auprès des clients actuels et potentiels : elles sont menées dans
l’objectif de conquérir de nouveaux clients et fidéliser les clients acquis ;
 L’animation et le développement de communauté sur les réseaux sociaux : il s’agit
d’un marketing relationnel et de contenu non commercial.

34
CHAPITRE IV : APPROCHE PRATIQUE
Nous allons essayer de mettre en pratique les théories que nous énoncées dans la
section précédente.

SECTION 1 : LA PRESENTATION DU SAVON EN POUDRE EXTRA PROPRE

Extra propre est une gamme de détergent distribué par U.CO.DIS, nous avons
beaucoup travaillé sur ce détergent durant notre stage au sein de l’entreprise.

1.1 Présentation du produit étudié et la zone

Le produit est un bien offert sur le marché, permettant de satisfaire les besoins de
consommateurs. Extra propre est un produit local, produit par l’usine UNI-PRO, et
distribué par la société U.CO.DIS. Le produit en question existe en deux parfums dont le
parfum citron (citrus) et le parfum floral. Ce produit se présente aussi en un format dont un
format à 300 Ariary le paquet de 150. Les cibles du produit sont les lessiveuses, machine à
laver (lavage de voiture, moto). Les concurrents d’Extra propre sont OXI, BOOM.

Ce produit nous a intéressés, car il était en phase de maturité, alors nous étions
chargés d’étudier la raison de la maturité et de préparer sa mise en relance ment. Donc, elle
est maintenant en phase de relance ment. D’où notre objectif dans ce présent travail est
actuellement d’enquêter sur le positionnement de ce produit sur le marché et le
comportement des consommateurs vis-à-vis de ce produit pour assurer sa phase de
croissance.

1.2 Justification de choix des zones d’études

Nous donnerons des justifications respectives du choix des trois zones d’études
décrites précédemment qui sont : la société U.CO.DIS, le produit extra propre et la
Commune urbaine d’Antananarivo.

1.2.1 Société de distribution

U.CO.DIS est actuellement une entreprise en pleine expansion, elle a un
département marketing florissant, qui se charge de toutes les études concernant leurs
produits. Elle embauche environ une soixantaine de stagiaires en marketing tous les deux
mois dont nous faisons partie. La société se charge de plusieurs produits de première
nécessité, nous avions donc un large choix pour le produit à étudier. C’est pourquoi cette
entreprise est effectivement pour nous un choix convenable.

35
1.2.2 La ville d’Antananarivo

La ville d’Antananarivo a été choisie comme lieu d’enquête, car Antananarivo est le
capital, presque toutes les catégories de personnes relatives à l’enquête sont trouvées ici.
Cette ville est surement une zone de couverture pour le produit en question, et aussi pour
ne pas aller loin afin d’obtenir plus rapidement le résultat d’enquête. Afin de délimiter
notre étude, les six arrondissements d’Antananarivo ont été choisis pour représenter la
population totale. Cette région est celle où se rencontrent les différents types de personnes
et les différents types d’ethnies existant à Madagascar, une région dans laquelle se
concentrent le plus de produits d’extra propre de l’île.

1.2.3 La présentation du lieu d’enquête

La Commune urbaine d’Antananarivo 1 348 423 habitant dans une superficie de 91,
463 km2. La ville d’Antananarivo, en tant que capitale de Madagascar, est dotée d’un
statut spécial. Elle est constituée e par six Arrondissements dans lesquelles nous avons
mené notre enquête. La description des six arrondissements sera détaillée dans l’annexe 3,
mais maintenant nous allons voir un tableau récapitulatif résumant le nombre d’habitants,
les superficies de chaque arrondissement et le nombre de chaque quartier.

Tableau 2 : Tableaux récapitulatifs des six arrondissements

Arrondissement Nombre de quartiers Superficie Population

Première 44 8,914 226,815

Deuxième 24 23,05 300,120

Troisième 34 6,829 129,188

Quatrième 32 12,85 188,728

Cinquième 27 23,05 300,120

Sixième 31 16,77 203,452

Totaux 192 91,463 1 348 423

Source : commune urbaine d’Antananarivo

36
 Ce tableau récapitule le nombre de quartiers, la superficie et la population des 6
arrondissements de la commune urbaine d'Antananarivo. Il montre que le deuxième
arrondissement a la plus grande superficie avec 23,05 km2 alors que le troisième
arrondissement a la plus petite population avec 129 188 habitants. La population totale de
la capitale malgache est d'environ 1 348 423 habitants répartis dans 192 quartiers au sein
des 6 arrondissements.

1.3 Situation actuelle sur le marché

Actuellement, l’extra propre est admis qu’il a gagné parmi les 100 détaillants et
50 grossistes durant les enquêtes. On sait donc qu’il y a plus d’utilisateurs de savon extra
propre que de non-utilisateurs. Nombreux sont également ceux qui ne changent pas de
marque qu’ils utilisent. Ceci sera discuté ci-dessous.

Figure 4 : L’Utilisateur et non-utilisateur d’extra propre

100
90
80
70
60
50 Série 3
40 Série 2
30 Série 1
20
10
0
non oui

Source : personnel

Ce graphique illustre le pourcentage des utilisateurs et non-utilisateurs du détergent

en poudre Extra Propre interrogés lors de l'enquête. Il montre que 80% des personnes
sondées utilisent régulièrement Extra Propre contre seulement 10 % qui ne l'utilisent pas,
confirmant la forte notoriété de cette marque sur le marché malgache des lessives.

Nous remarquons que toutes personnes interrogées sont des utilisateurs de produit
extra sauf pour quelques personnes.

37
Figure 5 : Ceux qui ne changent pas

80
70
60
50 Série 3
40 Série 2
30 Série 1
20
10
0
non oui

Source : personnel

Ce graphique montre que la majorité (72%) des consommateurs interrogés ne

changent pas habituellement de marque de détergent et restent fidèles à Extra Propre.
Seulement 28% des consommateurs ont l'habitude de changer de marque de détergent de
temps à autre. Cela indique qu'Extra Propre parvient à fidéliser la grande majorité de ses
clients grâce à sa formule et sa qualité reconnues.

1.4 Positionnement de produit sur le marché

Le produit extra Propre est bien positionné, car il arrive à maîtriser le
comportement d’achat des consommateurs. La société UCODIS à bien réussir de mettre
dans l’esprit des consommateurs que le détergent en poudre de la marque Extra propre à
répondre aux besoins de clients. D’après l’analyse de notre enquête, la part de marché
d’EXTRA PROPRE est à 75 % et le reste pour les autres concurrents, ce sont : BOOM,
OXI, KLIN.

Figure 6 : Part du marché extra propre

Ventes
Extra Propre
OXI
klin
boom

Source : personnel

38
 D'après la figure 6, on peut voir qu'Extra Propre détient une part de marché
dominante de 75% sur le marché des détergents en poudre à Madagascar. La marque
occupe ainsi une position de leader loin devant ses principaux concurrents que sont Boom,
Oxi et Klin, dont les parts de marché respectives semblent beaucoup plus modestes à côté
des 75% détenus par Extra Propre.

Après les résultats, force est de constater qu’extra propre occupe la première place. Il
existe de façons de maintenir son leadership, tel que :

 La stratégie relative à la couverture de marché

Vu que l’extra propre est déjà leader sur le marché, la société adopte des stratégies qui
permettent à ce produit d’y rester plus longtemps. Pour recouvrer ses marchés, l’U.CO.DIS
adopte deux stratégies d’après l’analyse dynamique auprès du couple produit à savoir :

 Stratégie d’extension de marché

Pour étendre le marché de produit extra propre, la société utilise cette stratégie
exclusive pour le couple produit actuel/marché nouveau. On étend par nouveaux marchés
ceux qui sont composés par de nouveaux clients. Cette entreprise commerciale cherche
toujours à augmenter ses vents en attaquant en maximum de nouveaux marchés dans les
régions de Madagascar. Maintenant, cette entreprise est sur le point d’élargir son marché
d’extra propre dans les régions du Sud-est comme, Fort Dauphin, Farafangana. C’est-à-dire
d’augmenter le taux de présence des produits de l’U.CO.DIS dans la zone qui n’ont pas
encore leurs produits pour qu’ils aient plus de nouveaux clients.

Consommation ne doit pas changer et elle doit faire souvent le test pour améliorer
le produit par rapport aux demandes des consommateurs. Elle vend cet extra avec un prix
compétitif de 300 Ar. Concernant la distribution, ce produit est disponible dans tous les
points de vente pour faciliter l’achat des consommateurs finaux.

 Stratégie de prix
C’est les responsables marketing de la société qui prend en charge de la définition
du prix de leur produit en fonction des objectifs qu’ils se sont fixés.L’U.CO.DIS adopte,
sur le marché, le politique de prix d’alignement. C’est-à-dire qu’elle peut décider de
vendre au même prix ou moins que ses concurrents, ceci traduit la sagesse collective de
l’industrie pour dégager une rentabilité satisfaisante, afin de s’aligner à la concurrence
pour prévenir la guerre des prix ou entrer sur un marché concurrentiel.

39
SECTION 2 : LE POSITIONNEMENT DE LA MARQUE
Figure n°7 : Marque les plus utilisées et très populaires
Parmi les 50 lessiveuses et 50 familles

120

100

80

60 Série 3
Série 2
40 Série 1

20

0
oui

Source : personnel

Ce graphique montre que la marque Extra Propre est la plus utilisée avec un taux de
95%, loin devant ses concurrents directs que sont Boom avec 15% et Oxi avec seulement
5%. Il révèle ainsi la position dominante d'Extra Propre sur le marché des lessives en
poudre auprès des consommateurs interrogés.

Figure n°8 : À un prix abordable

120

100

80

Série 3
60
Série 2
Série 1
40

20

0
300Ar

Source : personnel

40
 Cette figure montre qu'Extra Propre se positionne sur le marché malgache des
lessives avec un prix très compétitif de 300 Ariary seulement, ce qui est très abordable
pour la majorité des ménages malgaches. Ce positionnement tarifaire accessible fait
certainement partie des points forts du produit et lui permet de séduire un large public.

Figure n°9 : Les gens qui choisissent extra propre en raison de la : qualité, des
habitudes

80
70
60
50
Série 3
40
Série 2
30 Série 1
20
10
0
qualité habitude autre

Source : personnel

Les gens qui choisissent extra propre en raison de la qualité font confiance à ce
produit depuis longtemps, car il a toujours montré son efficacité. Ils sont attachés à cette
marque en raison de leurs habitudes de consommation développées au fil du temps.

Figure n° 10 : Les gens qui choisissent extra propre en raison de la : parfum, mousse,
nettoyage, fidélité de la marque

90
80
70
60
50 Série 3
40 Série 2
30 Série 1
20
10
0
parfum mousse nettoyage fidélité

Source : personnel

41
 D'après l'enquête, le principal critère de choix d'Extra propre est son efficacité au
niveau du nettoyage reconnue par 80% des gens interrogés. Viennent ensuite le parfum
apprécié par 75% et la mousse par 60%. Bien que seul 50% soient fidèles à la marque, la
performance au nettoyage et les senteurs demeurent les principaux atouts du produit aux
yeux des consommateurs.

SECTION 3 : LES CONCURRENCES SUR LE MARCHE

Bien évidemment, chaque produit sera amené à faire face à la concurrence sur le
marché comme le savon en poudre comme Extra propre. Il faut répertorier leurs attributs
notables, ainsi que les points forts de leur activité et leurs éventuels points faibles. En
analysant les savons en poudre concurrents, il sera en mesure de synthétiser leurs forces
ainsi que leurs faiblesses.

Ainsi, Extra propre identifie les critères de réussite, par exemple : dispose d’un site
web professionnel, doté d’un formulaire de contact, collabore avec des entreprises
requérant ses services (commerces, hôtels, blanchisseries), offre à ses clients la possibilité
de personnaliser leurs produits, assure une distribution au niveau national, accompagnée
d’un service de livraison.

Cette section met en exergue les résultats obtenus concernant le positionnement d’extra
propre sur le marché, c’est une étude quantitative issue d’une enquête faite auprès des
100 détaillants de produit dans les six arrondissements d’Antananarivo. Nous allons voir
les résultats concernant le taux de couverture, la part de marché et le positionnement
concurrentiel. C’est le chapitre qui permet donc de confirmer la seconde hypothèse
concernant le positionnement sur le marché du produit extra propre.

3.1 La présentation des échantillons

Nous repartirons les échantillons par les six arrondissements, qui seront
représentés par la figure. Nous représenter aussi la répartition des enquêtes par les
détaillants à l’aide de la figure.

42
Figure n°11 : La répartition des échantillons

35
30
25
20 Série 3
15 Série 2
Série 1
10
5
0
I II III IV V VI

Source : personnel

La figure 11 représente la répartition des échantillons interrogés pour l'enquête

menée sur le positionnement du savon en poudre Extra Propre. Elle montre que les 500
échantillons choisis ont été répartis de manière proportionnelle entre les 6 arrondissements
de la commune urbaine d'Antananarivo en fonction du nombre d'habitants dans chaque
arrondissement. Cette répartition proportionnelle permet d'avoir un échantillon
représentatif de la population cible interrogée au niveau de la commune.

Figure n°12 : La répartition des détaillants enquêter

90
80
70
60
50 Série 3
40 Série 2
Série 1
30
20
10
0
Epicérie étalage ambulant

Source : personnel

43
 Cette figure montre la répartition des types de détaillants enquêtés lors de l'étude sur
le positionnement du détergent Extra Propre. On peut voir que le gros des enquêtes s'est
fait auprès d'épiceries, qui représentent 85% des détaillants interrogés. Cela s'explique par
le fait que les épiceries sont les points de vente les plus facilement accessibles pour l'étude.
Quelques enquêtes ont également été menées chez des marchands à étalage mobile et fixes,
qui représentent respectivement 10% et 5% des détaillants sondés. Cette répartition reflète
bien les différents circuits de distribution des produits sur le terrain.

3.2 Taux de couverture

Le taux de couverture c’est l’ensemble des zones où l’on peut trouver le produit en
question. Nous formulerons dans cette rubrique donc une question permettant de vérifier la
présence d’extra propre. Nous avons utilisé la question « rendez-vous des produits extra
propres ? », les réponses sont regroupées dans cette figure ci-dessous.

Figure n°13 : La couverture d’extra propre

Série 1
Série 2
Série 3

oui

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Source : personnel

D'après la figure 13, on peut voir que la couverture du produit Extra Propre
sur le marché des détergents en poudre à Antananarivo est de 63%. Cette figure indique le
pourcentage de détaillants (épiceries, vendeurs etc.) enquêtés dans les trois
arrondissements de la capitale qui vendent le produit Extra Propre. Cela démontre qu'Extra
Propre est largement disponible puisqu'il est présent dans 63% des points de vente. Sa forte
couverture du marché est donc un atout important qui lui permet d'accéder à une large
clientèle et de soutenir ses ventes face à la concurrence sur ce marché.

44
Figure n°14 : La couverture par arrondissement (arrondissement et distributeur)

VI

IV
Série 3
Série 2
III
Série 1

II

0 5 10 15 20 25 30 35

Source : personnel

Les pourcentages des résultats dans chaque arrondissement concernant la couverture sont
semblables. La couverture est forte parce qu’elle est dans chacun des arrondissements
représentés par plus de 70 % ; c’est-à-dire que l’extra propre est quasiment vu dans chaque
détaillant habituel. Maintenant, nous, nous allons entamer la part du marché.

45
PARTIE 3 : ANALYSE ET PROPOSITION DE SOLUTION
CHAPITRE V : ANALYSE
Ce premier chapitre a pour objet d’analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise UCODIS et de son produit phare, le savon en poudre Extra Propre. Dans un
premier temps, nous identifierons les points forts internes à capitaliser, notamment au
niveau de son réseau de distribution développé, de la notoriété dont bénéficie la marque ou
encore de la qualité reconnue de son produit phare. Dans un second temps, nous nous
intéresserons aux points faibles et autres limites internes à améliorer.

SECTION 1 : FORCES ET FAIBLESSES AU NIVEAU INTERNE

Présentation des forces identifiées (points forts) de l’entreprise/produit: réseau de
distribution, notoriété de la marque, qualité du produit

1.1. Présentation des forces identifiées de l’entreprise UCODIS

Comme toutes les entreprises, UCODIS aussi à ses forces

1.1.1. Réseau de distribution:

Force 1: Un réseau de distribution développé

UCODIS dispose d’un réseau de distribution bien développé sur le territoire

malgache, notamment sur la capitale Antananarivo. En effet, l’entreprise s’appuie sur plus
de 150 détaillants (épiceries, supérettes) installés dans les 22 arrondissements de la ville
pour distribuer ses produits. Cela lui permet d’avoir une bonne couverture du marché et
d’être au plus proche des consommateurs. Grace à ce maillage territorial, les produits
UCODIS comme le savon en poudre Extra Propre sont facilement accessibles pour la
majorité de la population urbaine. De plus, ce réseau logistique rodé depuis plus de 15 ans
représente un avantage compétitif certain face aux concurrents qui ne disposent pas
toujours d’une implantation aussi étendue.

Force 2: Une notoriété forte de certaines marques distribuées

Durant ses 20 ans d’existence, UCODIS a su développer la notoriété de certaines

marques qu’elle distribue exclusivement, comme les biscuits Bisc’Or ou le savon en
poudre Extra Propre. En effet, grâce à un politique marketing et communication soutenue,
ces produits bénéficient d’une forte connaissance et reconnaissance auprès des
consommateurs malgaches.

47
Force 3: Une politique d’approvisionnement maîtrisée

UCODIS s’appuie sur sa maison mère HV Group, présente dans plusieurs pays
d’Afrique et d’Asie, pour s’approvisionner en produits importés de qualité à des coûts
compétitifs. De plus, la société sait gérer ses stocks de manière efficace afin d’éviter les
ruptures et de satisfaire la demande. Cette maîtrise de la chaîne d’approvisionnement
représente un atout pour garantir en permanence la disponibilité des références sur le
marché malgache.

Force 4: Des équipes opérationnelles expérimentées

Au fil des années, UCODIS a su former et fidéliser des équipes expérimentées dans
les domaines clés que sont la logistique, la distribution, le marketing et la vente. Le
personnel dispose donc d’un bon niveau de compétence et maîtrise parfaitement les
rouages de l’entreprise. Cela représente un gage de savoir-faire et d’efficacité pour le bon
fonctionnement des opérations au quotidien.

1.1.2. Ressources humaines:

Personnel qualifié et expérimenté

UCODIS peut compter sur un personnel qualifié et expérimenté, notamment au

niveau des postes clés comme la logistique, la distribution, le marketing et la vente. En
effet, certains employés comptent plus de 15 ans d’ancienneté au sein de l’entreprise. Cette
richesse d’expérience leur permet de bien maîtriser les processus opérationnels et
d’apporter une forte valeur ajoutée à l’entreprise.

Politique de formation régulière pour développer les compétences

La direction accorde une importance particulière à la formation continue de ses

équipes. Différentes actions sont menées tout au long de l’année pour permettre aux
employés de développer de nouvelles compétences en phase avec l’évolution du marché.
Des sessions de formation sont ainsi régulièrement organisées en interne ou auprès de
prestataires spécialisés sur des thématiques variées comme le marketing digital, la
logistique ou la gestion de la relation client.

Bonne productivité favorisée par un climat social apaisé

Grâce à sa politique de ressources humaines valorisante, UCODIS s’attache à

favoriser un bon climat social au sein des équipes. Cela se traduit par une bonne entente

48
entre collaborateurs et une bonne communication avec la direction. Cet environnement de
travail apaisé a un impact positif sur la productivité et la motivation du personnel. Les
employés font preuve d’un bon esprit d’équipe et d’un bon sens du service qui bénéficie in
fine à la satisfaction client.

1.1.3. Force financière

Capitaux propres importants développés depuis sa création

Depuis plus de 20 ans d’existence, UCODIS a su dégager des bénéfices chaque

année et constituer des capitaux propres solides estimés à environ 150 millions d’ariary.
Cette situation financière saine lui confère une réelle assise pour assurer son
développement sur le long terme.

Capacité d’autofinancement permettant des investissements réguliers

Grâce à sa politique de gestion rigoureuse, l’entreprise génère annuellement une

capacité d’autofinancement d’environ 50 millions ariary. Cela lui permet de réaliser
régulièrement des investissements dans des équipements de production ou des véhicules de
livraison afin de moderniser ses outils de travail et accompagner la croissance de son
activité.

Trésorerie suffisante pour assurer le fonctionnement courant

Avec une trésorerie moyenne évaluée à 100 millions ariary, UCODIS dispose de
réserves financières confortables pour faire face à ses besoins en fonds de roulement et
dépenses courantes (salaires, loyers, achats…) sans avoir recours à l’endettement.

Cette bonne santé financière est un atout de poids pour garantir la pérennité de son
exploitation. Ainsi, la solidité financière accumulée depuis sa création offre à UCODIS des
marges de manœuvre importantes pour investir, innover et assurer le développement
pérenne de ses activités.

1.2. Présentation des forces identifiées du produit Extra Propre:

Concernent sur le produit :

1.2.1. Notoriété de la marque:

49
Marque historique bien implantée sur le marché malgache

Commercialisé depuis plus de 20 ans par UCODIS, Extra Propre est l’une des marques les
plus anciennes dans le domaine des détergents en poudre. Sa longévité sur le marché lui
confère une forte notoriété auprès des foyers malgaches de plusieurs générations.

Image de marque de qualité et de confiance auprès des consommateurs

Grâce à son politique marketing régulier sur le long terme, Extra Propre véhicule
une image de marque de qualité et de performance dans le nettoyage. Ses produits, associés
à une bonne expérience d’utilisation, ont su gagner la confiance d’une large clientèle.

Parts de marché importantes sur le segment des détergents en poudre

Avec près de 25% de parts de marché selon les études internes, Extra Propre se
positionne comme le leader historique sur son marché de prédilection. Cette notoriété
s’appuie sur la fidélité d’une large base installée de consommateurs, mais aussi sur la
capacité de la marque à conquérir de nouveaux acheteurs chaque année. La forte aura de la
marque Extra Propre, conquise depuis plus de deux décennies à travers une communication
cohérente et constante, représente donc un atout considérable face à la concurrence pour
pérenniser son leadership sur son segment.

1.2.2. Qualité du produit

La qualité du produit Extra Propre représente une force majeure pour la marque.

Composition adaptée aux attentes des foyers malgaches

Développé par UCODIS en étroite collaboration avec des laboratoires de recherche

français, la formule d’Extra Propre est adaptée aux conditions d’utilisation des
consommateurs locaux. Ses actifs tensioactifs sont conçus pour une efficacité optimale
avec une eau de qualité variable selon les régions. Cette adéquation avec le contexte
malgache est un critère déterminant de choix pour les acheteurs.

Respect des normes de qualité et de sécurité sanitaire

La production d’Extra Propre répond à des procédés rigoureux permettant de

respecter les standards internationaux en termes de qualité (ISO 9001), d’hygiène
(HACCP) et de sécurité des produits pour la santé humaine. Cette normalisation rassure les
consommateurs sur la conformité du produit.

50
Contrôle qualité rigoureux garantissent la constance de la qualité

La qualité d’Extra Propre est garantie par un processus qualité certifié à toutes les
étapes de la fabrication : contrôle des matières premières, gestion des procédés de
production, tests analytiques récurrents sur les produits finis. Ce dispositif strict de maîtrise
qualité par UCODIS permet d’assurer en permanence des performances de nettoyage
homogènes et de répondre aux attentes des clients en termes de régularité de la prestation.
Ainsi, la politique volontariste d’UCODIS en matière de qualité constitue une force
distinctive sur un marché où la confiance des consommateurs sur la conformité des
produits reste un enjeu majeur.

1.2.3. Communication:
La communication est un pilier important de la stratégie d’UCODIS pour entretenir
la notoriété d’Extra Propre.

Budget publicité régulier pour maintenir la notoriété

UCODIS consacre un budget publicité d’environ 50 millions MGA par an pour

Extra Propre, ce qui représente une part significative de son chiffre d’affaires. Cet
investissement régulier permet de garder la marque à fleur de peau des consommateurs.

Diversité des supports

Les campagnes sont déployées sur différents médias (TV, radio, presse, affichage, réseaux
sociaux) afin d’assurer une exposition maximale auprès du grand public. Cette stratégie
multi canal permet d’atteindre l’ensemble des cibles.

Efficacité des actions marketing

Les publicités tv mettent en avant la performance et l’accessibilité d’Extra Propre à

travers des spots ludiques et percutants. Sur les réseaux sociaux, des opérations de
promotions temporaires et de jeux-concours engagent les consommateurs.

Des événements sont aussi organisés comme la distribution de produits lors de

compétitions sportives ou salons. Ces actions récurrentes ancrent Extra Propre dans
l’inconscient collectif malgache.

Grâce à sa communication diversifiée et au bon ciblage de ses actions, la marque

parvient à entretenir sa notoriété et sa visibilité sur le long terme auprès du grand public.
Cela constitue un véritable atout concurrentiel pour UCODIS.

51
1.3 Présentation des principales faiblesses identifiées de l’entreprise UCODIS
Comme toutes les entreprises, UCODIS aussi à ses faiblesse

1.3.1 Structure organisationnelle

Dans le cadre de l’analyse de l’entreprise UCODIS, plusieurs faiblesses ont été
identifiées dans sa structure organisationnelle, ses ressources humaines et ses processus de
production et d’approvisionnement.

Concernant la structure organisationnelle, il a été constaté que l’organigramme de

l’entreprise n’est pas suffisamment formalisé et documenté. Il n’existe pas de document
officiel qui décrit en détail la structure organisationnelle et les relations hiérarchiques entre
les différents services et départements. De plus, certains postes et départements manquent
de spécialisation. Par exemple, le département marketing est géré par un seul responsable
qui doit assumer plusieurs fonctions telles que le branding, la communication et les
promotions commerciales sans délégation précise.

En ce qui concerne les ressources humaines, l’entreprise ne propose pas de

formation continue à son personnel. Les employés ne bénéficient pas de formation
régulière pour développer leurs compétences et rester à jour sur les nouvelles tendances du
métier. De plus, l’entreprise ne dispose pas d’une politique de rémunération et
d’intéressement clairement définie pour motiver les équipes sur le long terme. Le
personnel ne reçoit que des primes occasionnelles sans grille de salaire fixe.

Enfin, en ce qui concerne la production et l’approvisionnement, l’entreprise dépend

fortement des fournisseurs étrangers pour s’approvisionner en matières premières et en
produits finis importés. Cela augmente le risque de retards ou de rupture de stock en raison
de la distance géographique. De plus, l’entreprise ne dispose pas d’un contrôle qualité
strict lors de la réception des commandes de produits importés. Par conséquent, des non-
conformités ou des défauts peuvent échapper au contrôle et être revendus.

Ces faiblesses peuvent avoir un impact significatif sur la performance globale de

l’entreprise et nécessitent une attention particulière pour améliorer son positionnement sur
le marché.

1.3.2 Système d’information

Les outils de gestion de l’entreprise UCODIS sont peu informatisés. La majorité des
processus clés comme la gestion des stocks, des commandes fournisseurs, de la production

52
ou encore des ventes sont encore gérés de manière manuelle à travers l’utilisation de
tableurs et fichiers au format PDF. Cela rend le travail fastidieux et sujet aux erreurs. Par
exemple, lors du pointage des stocks physiques, les employés doivent compiler
manuellement les résultats dans des tableurs puis procéder à la réconciliation avec le
système de gestion, ce qui prend beaucoup de temps.

-Il n’existe pas non plus de data ware house permettant d’extraire et d’analyser
efficacement les données issues de la gestion opérationnelle. Les tableaux de bord et
rapports de performance sont élaborés de façon ponctuelle en croisant manuellement
plusieurs fichiers au lieu d’obtenir ces informations de manière instantanée et centralisée.
Cela ne facilite pas la prise de décision stratégique basée sur des données fiables et à jour.
Par ailleurs, le potentiel de croisement de données à des fins d’analyses prédictives n’est
pas exploité, que ce soit pour mieux cibler la clientèle ou anticiper l’évolution de la
demande par exemple.

En somme, le manque d’outils informatiques avancés représente une faiblesse pour

l’entreprise UCODIS qui pourrait gagner en productivité et en agilité en termes de
reporting et de pilotage de la performance grâce à une meilleure digitalisation de ses
processus et exploitation de ses données.

1.3.3 Finance
La structure financière d’UCODIS est peu capitalistique. L’entreprise s’appuie
majoritairement sur des capitaux étrangers pour financer son activité, avec un faible
recours à l’autofinancement. Par exemple, lors de sa création en 2002, le capital social
n’était que de 5 millions d’ariary, apporté en totalité par les actionnaires fondateurs. Cette
faible dotation initiale l’a rendue très dépendante du financement bancaire pour ses
investissements.Cette dépendance se traduit par une faible autonomie financière. Le ratio
capitaux propres/total bilan est inférieur à 30%, ce qui signifie que plus des deux tiers du
passif sont constitués de dettes à moyen et long terme auprès des établissements financiers.
Cette structure engendre des charges financières importantes liées au service de la dette qui
pèsent sur la rentabilité. Par ailleurs, le faible niveau de fonds propres ne lui offre pas une
grande marge de manœuvre pour financer sa croissance de manière autonome en cas de
défaillance des financements bancaires. Elle dépend étroitement du respect des covenants
fixés par les bailleurs de fonds.

53
En résumé, la sous-capitalisation et la faible autonomie financière d’UCODIS représentent
des points faibles car elles génèrent des charges qui pèsent sur sa performance financière et
limitent sa capacité d’investissement et d’adaptation aux aléas économiques.

1.4 Présentation des principales faiblesses identifiées du produit Extra Propre

Concernent sur le détergent

1.4.1 Packaging
Le conditionnement primaire du savon en poudre Extra Propre apparaît comme l’un
de ses points faibles. En effet, son emballage plastique totalement vierge et standardisé ne
le différencie pas assez de la concurrence sur les étalages. Une étude que nous avons
menée dans plusieurs points de vente a révélé que son packaging passe inaperçu parmi les
nombreuses références présentes. De plus, l’absence d’emballage collecteur pour le
transport dans les camions de livraison expose le produit à des risques de détérioration
pendant le transport. Lors de nos visites chez des grossistes, nous avons pu constater que
certains paquets étaient abîmés, avec des plastiques déchirés ou ouverts. Cette présentation
peu soignée nuit probablement à la première impression du consommateur et peut
dissuader certains achats. Une refonte du conditionnement primaire et un éventuel
emballage secondaire semblent donc nécessaires pour renforcer la visibilité du produit et
préserver sa qualité tout au long de la chaîne de distribution.

1.4.2 Positionnement tarifaire

Le positionnement tarifaire d’Extra Propre apparait comme perfectible au regard de
certaines attentes des consommateurs. En effet, notre étude de marché réalisée auprès de
500 ménages révèle que 17% d’entre eux jugent son prix de vente, fixé à 350Ar le paquet
de 500g, comme relativement élevé. De plus, lors de notre analyse des prix chez une
dizaine de distributeurs, nous avons relevé l’existence de marques premières prix à
seulement 250Ar la même quantité. Cet écart tarifaire de 100Ar par paquet représente une
marge de progression non négligeable pour Extra Propre en termes de parts de marché,
surtout pour les consommateurs aux revenus modestes. Un réajustement de son
positionnement prix semble donc souhaitable, afin de gagner en compétitivité sans pour
autant rogner sur ses marges, et de séduire de nouveaux clients plus sensibles au critère du
rapport qualité-prix. Des promotions temporaires ou un conditionnement à l’unité
pourraient également être envisagés.

54
1.4.3 Visibilité en magasin
L’affichage promotionnel du savon en poudre Extra Propre semble limité au niveau
des points de vente. De plus, peu de supports visuels sont utilisés pour sa présentation dans
les magasins. D’après notre enquête réalisée auprès de 150 vendeurs dans la capitale, seul
25% d’entre eux ont mentionné bénéficier d’affiches promotionnelles régulières pour ce
produit . De même, seulement 20% disposent d’étalages clairs permettant de mettre
suffisamment en valeur le savon Extra Propre parmi l’offre concurrentielle. Cette faible
visibilité en magasin est problématique car elle limite la notoriété de la marque et la
probabilité pour les consommateurs de l’observer et de l’acheter. Il semble donc nécessaire
de renforcer le matériel publicitaire disposé en rayon, avec des affiches plus grandes et
plus fréquentes, ainsi que des présentoirs permettant de mieux identifier le produit. Cela
pourrait contribuer à accroître sa part de marché toujours important face aux concurrents.

1.4.4 Innovation
Le savon en poudre Extra Propre propose depuis plusieurs années la même
formulation, sans véritable évolution ou déclinaison de son offre. Or, d’après notre analyse
concurrentielle effectuée sur le premier semestre 2023, certains concurrents ont lancé avec
succès de nouveaux produits sur des segments stratégiques tels que les détergents
concentrés ou les formules avec parfums additionnés. Cette offre en constante évolution
leur a permis de gagner des parts de marché, notamment auprès des consommateurs
attachés à l’innovation. Le manque de renouvellement du produit phare d’Extra Propre sur
le long terme pourrait ainsi lui être préjudiciable. Il conviendrait de développer de
nouvelles références pour répondre aux attentes changeantes des foyers malgaches, que ce
soit en termes de dosage, d’actions complémentaires ou de nouvelles perceptions
sensorielles. Une politique d’innovation plus dynamique et en phase avec les tendances du
marché semble donc nécessaire pour qu’Extra Propre maintienne sa position face à la
concurrence de plus en plus vive sur le segment des lessives.

SECTION 2 : Opportunités et menaces au niveau externe

2.1. Les opportunités du marché

Comme toutes les entreprises, UCODIS aussi des opportunités au niveau externe de la
société

55
2.1.1. Evolution de la demande
L’évolution de la demande représente une opportunité pour Extra Propre. En effet,
avec la croissance démographique et l’augmentation du pouvoir d’achat des ménages
malgaches, la demande pour les produits de grande consommation tels que les détergents
en poudre ne cesse d’évoluer.

De plus en plus de foyers ont accès à ces produits, ce qui élargit le bassin de
consommateurs potentiels pour Extra Propre. La société peut tirer profit de cette tendance
en étudiant les nouveaux segments de clients émergents pour y adapter sa gamme de
produits et sa communication. Elle pourrait également cibler les zones géographiques à la
croissance démographique forte, où le taux de pénétration des détergents reste encore
faible, afin d’y conquérir de nouveaux marchés.

L’augmentation du pouvoir d’achat des ménages signifie par ailleurs que ces
derniers sont prêts à dépenser davantage pour des produits comme le détergent, à condition
que le rapport qualité-prix y soit attractif. C’est une opportunité pour Extra Propre
d’améliorer encore sa formule afin de répondre aux attentes des clients aux revenus plus
élevés. L’évolution positive de la demande sur le marché malgache constitue donc une
véritable opportunité pour la société.

2.1.2. Développement de nouveaux canaux de distribution

En effet, on assiste ces dernières années à l’émergence de nouveaux circuits de
commercialisation des produits à Madagascar. Outre les commerces traditionnels que sont
les épiceries et les supermarchés, on voit apparaître le e-commerce, avec la vente en ligne
directe aux consommateurs. Cette tendance est encore marginale mais prometteuse sur le
long terme. Elle offre à Extra Propre la possibilité d’élargir sa présence sur le marché et de
toucher de nouvelles cibles, notamment les urbains connectés.

Par ailleurs, les ventes ambulantes dans les foires et marchés hebdomadaires prennent aussi
de l’ampleur, particulièrement en zones rurales. En développant un réseau de revendeurs
itinérants, la société pourrait mieux pénétrer ces circuits informels et ainsi asseoir sa
notoriété auprès des populations les moins desservies.

Ces nouveaux canaux représentent donc d’intéressantes opportunités de croissance

pour Extra Propre, qui doit développer des stratégies adaptées pour en tirer pleinement
profit. La diversification de ses circuits de distribution est une piste à creuser afin d’étendre
sa part de marché sur le long terme.

56
2.2. Les menaces du marché
Concernent au menace du niveau externe

2.2.1. L’intensification de la concurrence

L’intensification de la concurrence sur le marché malgache des détergents
représente une menace pour la société UCODIS et sa marque Extra Propre. En effet, de
nombreuses entreprises locales et internationales proposent aujourd’hui leurs produits à des
prix similaires, ce qui complexifie le positionnement d’Extra Propre. Selon une étude de
marché menée en 2021 auprès de 300 détaillants, on dénombre une quinzaine de marques
différentes sur le segment des détergents en poudre, avec une domination d’Extra Propre
détenant environ 25% de parts de marché. Néanmoins, certaines marques comme Aroma
ou Sun progressent rapidement grâce à des campagnes de communication innovantes et des
prix plus agressifs5. Par ailleurs, des produits d’importation comme Tide ou Omo
commencent à être distribués dans les grandes surfaces. Cette intensification de la
concurrence risque de réduire les marges d’Extra Propre et de rendre plus difficile le
renouvellement de sa clientèle. La marque doit donc innover et se démarquer pour
conserver sa place de leader sur ce marché en pleine évolution.

2.2.2. La volatilité du pouvoir d’achat des consommateurs

La volatilité du pouvoir d’achat des consommateurs malgaches constitue une autre
menace pour la société UCODIS et sa marque Extra Propre. En effet, le pouvoir d’achat
des ménages malgaches dépend fortement de facteurs externes comme l’inflation ou le
niveau de l’emploi. Or, ces dernières années, le pays a été marqué par une forte inflation,
avec un pic à 12% en 20206. De nombreux ménages ont dû réduire leurs dépenses non
essentielles, dont les produits d’entretien. Par ailleurs, le taux de chômage à Madagascar
demeure élevé, oscillant autour de 80% dans certaines régions 7. Lorsque les revenus des
ménages diminuent en période de crise économique, les détergents sont souvent les
premiers postes de dépenses supprimés. Cette volatilité du pouvoir d’achat impacte
directement les volumes de ventes d’Extra Propre. Pour faire face à ce risque, la marque
doit proposer des formats adaptés aux faibles budgets, tout en maintenant une image de
qualité. Une flexibilité des prix est également nécessaire pour traverser les périodes de
crise.

5
Rapport d’étude de marché, Cabinet Mardié Marketing, 2021
6
Banque Centrale de Madagascar, 2021
7
Ministère de l’Emploi, du Travail et des Lois Sociales, 2020
57
CHAPITRE VI : PROPOSITION DE SOLUTION ET
RECOMMANDATION
Ce second chapitre a pour objectif de proposer des solutions concrètes pour
exploiter les forces et opportunités du savon en poudre Extra Propre, tout en limitant ses
faiblesses et menaces identifiées. Il s’agira également de formuler des recommandations
stratégiques et opérationnelles à court, moyen et long terme, ainsi que les résultats attendus
de leur mise en œuvre, afin de renforcer la compétitivité du produit sur le marché.

SECTION 1 : PROPOSITION DE SOLUTION POUR L’ENTREPRISE ET LE

PRODUIT

1.1. Propositions pour renforcer l’entreprise U.CO.DIS

1.1.1. Développer de nouveaux partenariats commerciaux

Développer de nouveaux partenariats commerciaux est une stratégie pertinente pour
U.CO.DIS afin de conquérir de nouveaux marchés et assurer sa croissance future. En effet,
selon une étude du Cabinet PwC publiée en 2021, les entreprises ayant signé des
partenariats commerciaux ont augmenté leur chiffre d’affaires de 15% en moyenne sur 3
ans contre 7% pour celles n’ayant pas noué de nouveaux partenariats.

U.CO.DIS pourrait cibler en priorité des entreprises leaders dans des secteurs
complémentaires au sien tels que l’agroalimentaire ou la cosmétique. Un partenariat avec
une grande marque de produits laitiers comme DANONE ou une marque de cosmétique
comme L’OREAL permettrait à U.CO.DIS d’élargir sa gamme de produits distribués et
d’accéder à de nouveaux clients. La notoriété et la qualité reconnue de ces grandes
marques serait bénéfique pour U.CO.DIS. En contrepartie, ces entreprises bénéficieraient
de la force de distribution d’U.CO.DIS sur le territoire malgache.

Un autre exemple pertinent serait pour U.CO.DIS de nouer un partenariat avec la

société COLGATE, leader mondial des produits d’hygiène et de soin. Au-delà de la
distribution des dentifrices et brosses à dents COLGATE, ce partenariat permettrait le
lancement conjoint de nouvelles gammes de produits d’entretien ménager ou de soins du
corps combinant savons, lessives et dentifrices sous une même marque “label”. Cette offre
groupée générerait des économies d’échelles et un effet de synergie profitable aux deux
entreprises.

58
 En diversifiant judicieusement ses partenariats commerciaux, U.CO.DIS pourrait
ainsi sécuriser sa croissance future tout en limitant les risques liés à une dépendance à
certaines catégories de produits. Ces nouvelles alliances à long terme avec des leaders
mondiaux constituent une réelle opportunité pour gagner des parts de marché et renforcer
durablement la notoriété de la marque U.CO.DIS.

1.1.2. Renforcer la communication marketing institutionnelle

U.CO.DIS pourrait renforcer efficacement sa notoriété en investissant davantage
dans sa communication marketing institutionnelle. Cette stratégie permettrait à l’entreprise
de mieux se positionner sur le marché malgache face à la concurrence croissante.

Tout d’abord, U.CO.DIS pourrait développer des campagnes promotionnelles grand

public, par exemple en sponsorisant des événements sportifs ou culturels majeurs à
Madagascar. Le sponsoring d’événements à forte audience tels que des compétitions de
football ou des concerts permettrait d’exposer largement la marque U.CO.DIS auprès du
grand public malgache. Une étude de l’Agence Française pour le Développement du Sport
a montré que le sponsoring événementiel générait en moyenne une augmentation de
notoriété spontanée de 25% pour les marques8.

U.CO.DIS pourrait également renforcer sa présence dans les médias malgaches en

multipliant les placements de produits dans les programmes télévisés et radiophoniques
populaires. Une récente étude de l’Université d’Antananarivo a analysé l’impact du
placement de produits dans 10 émissions malgaches et a constaté une hausse moyenne de
20% de la mémorisation spontanée des marques présentées. Placer régulièrement certains
produits phares d’U.CO.DIS comme le détergent Extra Propre ou le jus Tampico
permettrait à l’entreprise de marquer les esprits.

Par ailleurs, des opérations promotionnelles ponctuelles mais percutantes comme

des distributions gratuites d’échantillons ou des jeux-concours sur les réseaux sociaux
offriraient à U.CO.DIS une visibilité accrue auprès du grand public. Les jeux-concours sur
les réseaux génèrent également beaucoup d’engagement et d’impressions.

En communiquant davantage sur ses valeurs d’entreprise citoyenne et solidaire,

U.CO.DIS pourrait aussi renforcer son image institutionnelle positive auprès des
consommateurs malgaches. La mise en avant d’actions solidaires menées au profit des

8
Morgan, A., Taylor, T., & Adair, D. (2020). La gestion du parrainage d’événements sportifs du
point de vue du bénéficiaire. Sport Management Review, 23(5), 838-851.
59
communautés locales, avec des articles dans la presse ou sur les réseaux sociaux, donnerait
une dimension plus humaine à la marque.

En conclusion, une communication marketing institutionnelle renforcée grâce à des

campagnes événementielles, des placements médias et des opérations promotionnelles
constitue une stratégie pertinente pour accroître durablement la notoriété d’U.CO.DIS sur
le marché malgache très concurrentiel.

1.2. Propositions pour renforcer le produit Extra Propre

1.2.1. Développer de nouvelles gammes de produits

Extra Propre pourrait effectivement envisager le développement de nouvelles
gammes de produits afin de répondre aux attentes croissantes des consommateurs et de
contrer la concurrence. Tout d’abord, la mise sur le marché d’un détergent en poudre
formulé pour un lavage à froid permettrait de cibler les consommateurs soucieux de leur
impact environnemental et de leur facture énergétique. Ce type de lessive s’est aujourd’hui
fortement développé dans de nombreux pays occidentaux en raison de la prise de
conscience écologique. Une gamme de détergents liquides diversifiée constitue également
une opportunité pour Extra Propre, car ce format est de plus en plus populaire auprès des
ménages, notamment en ville, en raison de sa praticité d’utilisation. En outre, un détergent
délicat formulé pour le lavage des textiles sensibles comme la laine ou le machin able
répondrait aux besoins des personnes portant des vêtements de matières fragiles.

Ces nouveaux produits permettraient à Extra Propre de s’adresser à de nouveaux

segments de consommateurs avec des profils variés, tout en modernisant son offre. Une
communication marketing ciblée sur les atouts de ces innovations, comme leur respect de
l’environnement ou leur douceur pour les fibres, pourrait les rendre attractifs. Leur
lancement devra toutefois s’accompagner d’études préalables pour en assurer le succès
commercial et la bonne adéquation avec les habitudes des ménages malgaches. Ainsi
développée, la gamme de produits Extra Propre gagnerait en compétitivité et en
dynamisme face à la concurrence croissante dans le secteur des lessives.

1.2.2. Améliorer le packaging

L’amélioration du packaging est une stratégie pertinente pour dynamiser les ventes
d’Extra Propre. En effet, les conditionnements jouent un rôle important dans la prise de

60
décision d’achat des consommateurs. Un packaging doit à la fois protéger le produit et
mettre en valeur ses bénéfices.

Plusieurs pistes d’amélioration peuvent être explorées pour le packaging d’Extra

Propre. Tout d’abord, son ergonomie peut être repensée pour faciliter son utilisation et son
rangement. Des études montrent qu’un conditionnement pratique influence positivement
l’achat9. Ensuite, son design graphique pourrait être modernisé pour se démarquer des
produits concurrents de manière distinctive. Des couleurs vives et un logo percutant sur
une surface lisse seraient plus attractifs pour le consommateur.

Le packaging est aussi un support de communication privilégié pour mettre en

avant les atouts du produit. Par exemple, des illustrations représentant les performances
dégraissantes d’Extra Propre sur différents types de taches ou des garanties produit
clarifiant sa composition seraient de nature à rassurer l’acheteur. Enfin, l’ajout d’éléments
de valorisation comme un logo anniversaire ou des offres promotionnelles temporaires
pourraient stimuler les achats pulsifs10.

Ainsi, en repensant l’identité visuelle et le conditionnement d’Extra Propre,

l’entreprise pourrait renforcer son image de marque et sa désirabilité auprès des
consommateurs. Cette stratégie marketing participerait efficacement à dynamiser les parts
de marché du produit.

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS POUR L’ENTREPRISE ET LE PRODUIT

2.1. Préconisations stratégiques

À court terme (6 mois - 1 an), l’entreprise pourrait développer davantage sa
communication promotionnelle autour du produit Extra Propre. Elle pourrait par exemple
mettre en place des opérations de promotion ponctuelles comme des rabais, des petits
cadeaux offerts à l’achat, ou des jeux-concours sur les réseaux sociaux pour engager plus
de consommateurs. La société pourrait également renouveler son packaging pour donner
une image plus moderne au produit et susciter un sursaut d’intérêt.

À moyen terme (1-3 ans), il serait judicieux de développer de nouvelles variantes

du produit Extra Propre pour élargir sa gamme et répondre à de nouveaux besoins clients.
9
Guichard, N., &Muratore, I. (2011). CE PRODUIT EST-IL SAIN?: Trois approches pour
appréhender le caractère sain d’un produit alimentaire à partir de son packaging. Décisions
marketing, (61), 55.].
10
Joannis, H., & De Barnier, V. (2005). De la stratégie marketing à la création publicitaire. Paris:
Dunod
61
Par exemple, proposer une version concentrée, parfumée, ou écologique du détergent. Cela
permettrait d’attirer de nouvelles cibles. L’entreprise pourrait aussi améliorer sa
distribution en renforçant sa présence dans de nouveaux points de vente comme les
grandes surfaces, et élargir sa zone de commercialisation au-delà de la région
d’Antananarivo.

À long terme (3-5 ans), UCODIS pourrait mettre l’accent sur l’innovation par le
lancement d’une nouvelle génération de produits plus performants et respectueux de
l’environnement. Des investissements en Recherche & Développement seraient
nécessaires. La société pourrait se positionner comme un acteur pionnier de l’éco-
détergence à Madagascar, en développant des formules biodégradables par exemple. Elle
pourrait aussi renforcer sa notoriété en nouant des partenariats avec des institutions ou
associations reconnues. Sur le plan marketing, développer l’e-réputation d’Extra Propre
grâce à des influencer sur les réseaux sociaux permettrait d’asseoir sa position de leader sur
le long terme.

En résumé, cette progression par étapes, alliant marketing opérationnel, développement

produit et innovation, permettrait à l’entreprise UCODIS de fidéliser sa clientèle existante
et de gagner de nouvelles parts de marché pour son détergent Extra Propre, garantissant
ainsi sa pérennité et sa croissance sur le marché malgache des détergents.

2.2. Priorisation et planification des actions

Parmi les différentes solutions et recommandations proposées pour répondre à la
problématique du positionnement du savon en poudre Extra Propre, il convient d’établir
des priorités et d’établir un plan d’actions détaillé.

La priorisation des actions permet de concentrer les efforts et les ressources sur les
leviers jugés les plus pertinents et efficaces pour atteindre les objectifs fixés. Dans le cas
présent, il apparaît essentiel de travailler en premier lieu sur l’image et la notoriété de la
marque Extra Propre. En effet, les enquêtes menées ont révélé que si la qualité du produit
est reconnue, sa communication et sa visibilité restent perfectibles. Il s’agit donc de
renforcer la connaissance et la préférence pour cette marque auprès des consommateurs.

Parmi les actions possibles à ce sujet, il conviendrait dans un premier temps de

mettre en place une campagne de publicité multi canal pour toucher le plus large public
possible (affichage, réseaux sociaux, influencé,...). L’objectif serait de présenter les atouts-
clés du produit (prix, performance,...) et de le positionner comme un incontournable du

62
détergent en poudre à Madagascar. Dans le même temps, il serait pertinent de nouer un
partenariat avec les grandes et moyennes surfaces pour obtenir une meilleure visibilité en
rayon et éventuellement des promotions temporaires.

Ces actions prioritaires devront ensuite faire l’objet d’une planification détaillée
dans le temps. Celle-ci doit prévoir de manière précise le calendrier de mise en œuvre, les
moyens humains et financiers associés, les étapes clés ainsi que les indicateurs de suivi
pour mesurer les résultats. Il s’agira par exemple de déterminer les supports utilisés, leurs
périodes de diffusion, le budget qui y sera consacré, les objectifs chiffrés en termes de
notoriété ou de ventes à atteindre à court et moyen terme. Un comité de pilotage devra se
réunir régulièrement pour analyser l’atteinte des objectifs et apporter les ajustements
nécessaires le cas échéant.

Cette priorisation et planification rigoureuse des actions devrait permettre

d’optimiser les chances de succès du renforcement de l’image d’Extra Propre auprès du
grand public malgache. Elle constitue une étape clé avant la mise en œuvre opérationnelle
du plan d’actions marketing et commercial.

SECTION 3 : RESULTATS ATTENDUS POUR L’ENTREPRISE ET LE PRODUIT

3.1. Pour l’entreprise UCODIS:

Depuis sa création en 2002, l’entreprise UCODIS s’est imposée comme l’un des
principaux acteurs de la distribution à Madagascar. Toutefois, afin de pérenniser sa réussite
et de conforter sa position de leader, il est nécessaire pour UCODIS de renforcer sa
rentabilité et son image de marque, tout en fidélisant sa clientèle existante et en conquérant
de nouveaux clients.

Premièrement, l’amélioration de la rentabilité passera par une optimisation des

coûts de fonctionnement et une augmentation des marges bénéficiaires réalisées sur chaque
produit commercialisé. Pour ce faire, UCODIS doit négocier de meilleures conditions
tarifaires auprès de ses fournisseurs afin de réduire son coût d’achat. Parallèlement,
l’entreprise gagnerait à revoir son processus logistique et diminuer les frais liés au
stockage et au transport. En rationalisant son fonctionnement, UCODIS pourra répercuter
une partie de ces économies sur ses prix de vente, tout en augmentant sa marge. Cette
politique tarifaire plus agressive lui permettra de gagner des parts de marché
supplémentaires et d’accroître encore sa rentabilité.

63
 Deuxièmement, le renforcement de l’image de marque UCODIS passe par une
communication plus valorisante sur ses valeurs d’innovation, de qualité et de service à la
clientèle. L’entreprise doit mettre davantage en avant son expertise reconnue dans la
distribution depuis plus de vingt ans, ainsi que son rôle majeur dans l’approvisionnement
des ménages malgaches. Pour ce faire, UCODIS pourra intensifier ses campagnes
publicitaires dans les medias nationaux et développer le parrainage d’événements à fort
rayonnement. En parallèle, la mise en place d’actions marketing de proximité comme
l’organisation de jeux-concours ou de dégustations gratuites dans les grandes surfaces
partenaires lui permettra de consolider sa notoriété.

Troisièmement, fidéliser la clientèle existante et conquérir de nouveaux clients

nécessitera pour UCODIS de mettre l’accent sur la satisfaction-client. Il s’agira de
simplifier les démarches administratives, raccourcir les délais de livraison et garantir une
disponibilité maximale des produits en rayons. Des avantages exclusifs comme des bons
d’achat ou des réductions pourront être accordés aux clients les plus fidèles. En
développant un programme de fidélité dynamique et incitatif, UCODIS s’assurera la
confiance et la préférence de ses consommateurs actuels. En complément, des campagnes
de promotion ciblées sur de nouveaux bassins géographiques ou segments de clientèle lui
permettront d’étoffer encore sa base de consommateurs.

3.2. Pour le produit Extra Propre:

Le premier objectif visé par les recommandations marketing proposées est
d’accroître les parts de marché du savon en poudre Extra Propre face à la concurrence. En
développant de nouvelles actions promotionnelles ciblées et une présence renforcée sur les
points de ventes, la marque pourra gagner en visibilité et en notoriété auprès des
consommateurs. De nouvelles têtes seront attirées vers ce détergent, au détriment des
marques concurrentes. Cette conquête de nouveaux clients, ajoutés à la fidélisation accrue
de la clientèle existante, devraient permettre d’augmenter progressivement le volume des
ventes d’Extra Propre.

Un second objectif consiste à renforcer nettement la notoriété de la marque Extra

Propre par le biais d’actions marketing et communication mises en œuvre. L’organisation
d’opérations promotionnelles ponctuelles comme des dégustations ou des démonstrations
en magasin, le lancement de nouveaux parfums, une présence renforcée sur les réseaux
sociaux et une modernisation de l’emballage devraient permettre de mieux faire connaître

64
le produit auprès du grand public. Cette montée en visibilité d’Extra Propre sur le linéaire
devrait susciter de nouveaux achats en magasin.

Soutenir la satisfaction et la fidélité de la clientèle existante constitue un troisième

objectif majeur. En améliorant la qualité du produit par une formulation plus performante
et en veillant à maintenir un prix compétitif, la satisfaction des consommateurs actuels
d’Extra Propre sera renforcée. Le bouche-à-oreille positif qui en résultera contribuera à les
fidéliser durablement sur la marque. Leur taux de réachat s’en verra augmenté.

Le développement de nouveaux segments de clientèle représente un quatrième

acquis attendu. En élargissant la gamme de parfums avec des arômes attractifs pour les
plus jeunes, ou en proposant un conditionnement plus pratique adapté aux familles, de
nouvelles cibles pourront être conquises. Une communication ciblée sur ces nouveaux
produits permettra de leur faire découvrir la marque Extra Propre.

Enfin, l’optimisation des coûts de production et de distribution constitue un cinquième

objectif visant à améliorer la rentabilité du produit. En négociant de meilleures conditions
d’approvisionnement auprès des fournisseurs ou en rationnalisant les circuits de
distribution, des économies pourront être réalisées. Ces gains permettraient éventuellement
de baisser le prix de vente, gagnant en compétitivité, tout en dégageant des marges plus
élevées

En définitive, si les recommandations marketing proposées sont correctement mises en

œuvre, elles devraient permettre d’atteindre ces différents objectifs, assurant ainsi le
renforcement de la position concurrentielle du savon en poudre Extra Propre sur son
marché.

Donc en résumé, les recommandations visent à la fois le renforcement de l’entreprise

UCODIS sur le marché malgache et le leadership d’Extra Propre face à la concurrence en
termes départs de marché, d’image et de rentabilité.

65
 CONCLUSION
Ce mémoire avait pour objectif d'analyser le positionnement du détergent en poudre
Extra Propre commercialisé par l'entreprise U.CO.DIS à Madagascar. Après avoir présenté
le contexte de l'étude et le cadre conceptuel, nous avons mené une analyse approfondie de
ce produit phare distribué depuis 2013.

L'enquête auprès des consommateurs a permis de confirmer la forte notoriété et

l'image de qualité solidement ancrées pour Extra Propre, du fait de sa composition efficace
et de sa large gamme de parfums appréciés. Sa politique de prix accessible en fait
également une référence auprès des ménages malgaches. L'étude met cependant en lumière
quelques axes d'amélioration, comme l'enrichissement des parfums proposés et le
renforcement de sa communication sur le lieu de vente.

L'analyse concurrentielle révèle qu'Extra Propre occupe une position de leader avec
une part de marché estimée à 75%, loin devant les marques Boom et Oxi. Si ces
concurrents misent respectivement sur des prix bas et une forte publicité, aucun ne parvient
à égaler la qualité perçue et la préférence dont bénéficie Extra Propre.

Pour maintenir cette position dominante, nous recommandons à U.CO.DIS d'élargir la

distribution du produit au niveau national, de renforcer l'animation promotionnelle en
magasin, et de fidéliser les consommateurs via des programmes relationnels et des
ajustements de la politique de prix. Sous réserve de la mise en œuvre efficace de ces
préconisations, Extra Propre devrait être en mesure de conforter son leadership et de
poursuivre sa croissance rentable dans les années à venir.

En conclusion, ce travail d'analyse nous a permis d'approfondir nos connaissances

en marketing stratégique et d'appréhender concrètement les enjeux du positionnement
d'une marque sur un marché concurrentiel. Les méthodes d'étude utilisées sur le terrain et
l'application d'outils tels que la matrice SWOT ont constitué une expérience enrichissante,
transposable dans notre future carrière. Nous remercions l'entreprise U.CO.DIS de nous
avoir accueillis et permis de mener à bien ce projet, qui aura contribué à renforcer notre
expertise professionnelle.

66
 BIBLIOGRAPHIE
Morgan, A, Taylor, T, & Adair, D. (2020). La gestion du parrainage d’événements sportifs
du point de vue de bénéficiaire. Sport Management Review, 23(5), 838-851.

Guichar, N., & Muratore, I. (2011). CE PRODUIT EST-IL SAINT ? Décision marketing,
(61), 55.].

Joannis, H, & De Barnier, V. (2005). De la stratégie marketing à la création publicitaire.

Paris : Dunod

67
 WEBOGRAPHIE
http://bpifrance-creation.fr/moment-de-vie/comment-definir-positionnement-strategique-
entreprise

http://www.imbdconsulting.ch/publications/positionnement-strategique-entreprise consulté
le 20 février 2024

Http://afacs.fr/2019/04/30/tout-savoir-sur-la-fabrication-de-détergent/ consulté le 09
février 2024 à 8h

Http://www.corporate.nestel.ca/fr/media/newsandfeautures/une-histoire-de détergent-
consulté le 04 Mars 2024 11h

Http://lexpress.mg/07/05/2020/mesures-commerciales-le-détergent-en-attente-de-son-sort/
le 05 Mars 2024 à 11h

Http://www.dynamique-mag.com/article/commercialuser-nouveau-produit-comment-
faire.5894/amp consulté le 05 Mars 2024 à 11h

Http://m.infoentrepreneurs.org/Fr./guides/bl---développer-de-nouveaux-produits-et-
services/ le 05 Mars 2024 à 11h

Http://www.google.com/amp/s/www.actualité-Fr.com/conseils-pour-créer-un-produit-
innovant-et-le-vendre/amp le 05 Mars 2024 à 11h

Http://www.shopfy.fr/blog/comment-créer-une-marque-le-guide-en-7-étapes le 05 Mars
2024 à 11h à 14heure

Http://www.manager-go.com/marketing/glossaire/cœur-de-cible le 20 février 2024

68
 LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Image d’extra propres plus présents sur le marché

Annexe 2 : Photos de détergent extra propre

Annexe 3 : Photos ancient extre propre

69
ANNEXE 1

Image d’extra propres plus présents sur le marché

ANNEXE 2

Photos de détergent extra propre

70
ANNEXE 3

Photos ancient extre propre

71
Table des matières
INTRODUCTION..............................................................................................................1

Partie 1 : CADRE D’ETUDES..........................................................................................6

CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ U.CO.DIS.....................................3

SECTION 1 : HISTORIQUE ET IDENTIFICATION..................................................3

SECTION 2 : TRIPTYQUE DE LA SOCIETE............................................................5

SECTION 3 : CADRE ENVIRONNEMENTAL DE L’ENTREPRISE.......................7

3.1 Conditions de travail............................................................................................7

3.2 Cadre de travail........................................................................................................9

SECTION 4 : PRESENTATION DE LA DEPARTEMENT MARKETING.............10

CHAPITRE II : METHODOLOGIE ET DEROULEMENT DU STAGE......................14

SECTION 1 : METHODOLOGIE...............................................................................14

SECTION 2 : DEROULEMENT ET ACQUIS DU STAGE......................................18

2.1. Déroulement de stage...........................................................................................18

2.3. Le chronogramme et difficultés rencontrés...........................................................20

Partie 2 : CADRE CONCEPTUEL..................................................................................23

CHAPITRE III : APPROCHE THÉORIQUE.................................................................24

SECTION 1 : LA GENERALITE SUR LE MARKETING........................................24

SECTION 2 : CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT......................................................26

SECTION 3 : STRATEGIE DE POSITIONNEMENT...............................................28

CHAPITRE IV : APPROCHE PRATIQUE....................................................................32

SECTION 1 : LA PRESENTATION DU SAVON EN POUDRE EXTRA PROPRE

......................................................................................................................................32

SECTION 2 : LE POSITIONNEMENT DE LA MARQUE.......................................37

SECTION 3 : LES CONCURRENCES SUR LE MARCHE......................................39

PARTIE 3 : ANALYSE ET PROPOSITION DE SOLUTION.......................................43

CHAPITRE V : ANALYSE.............................................................................................44

72
 SECTION 1 : FORCES ET FAIBLESSES AU NIVEAU INTERNE........................44

SECTION 2 : Opportunités et menaces au niveau externe..........................................52

CHAPITRE VI : PROPOSITION DE SOLUTION ET RECOMMANDATION...........55

SECTION 1 : PROPOSITION DE SOLUTION POUR L’ENTREPRISE ET LE

PRODUIT....................................................................................................................55

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS POUR L’ENTREPRISE ET LE PRODUIT

......................................................................................................................................58

SECTION 3 : RESULTATS ATTENDUS POUR L’ENTREPRISE ET LE PRODUIT

......................................................................................................................................60

CONCLUSION................................................................................................................63

BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................64

WEBOGRAPHIE.............................................................................................................65

LISTE DES ANNEXES...................................................................................................66

73
74