UNIVERSITE DE N’DJAMENA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

GESTION (FASEG)

COURS DE RECRUTEMENT-INTREGRATION-ET
EVALUATION DU PERSONNEL
Cycle de MASTER Professionnel
Spécialité : Gestion des Ressources Humaines

Chargé de cours : Dr. Nakoumdé Ndoumtara

MAÎTRE - ASSISTANT CAMES
Formateur en GRH
 PLAN
1. LES OUTILS DE RECRUTEMENT ET D’EVALUATION DU PERSONNEL
2. LE RECRUTEMENT
3. L’INTEGRATION DU NOUVEL PERSONNEL
4. LES OBJECTIFS D’EVALUATION DU PERSONNEL
5. LE PROCESSUS D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

BIBLIOGRAPHIE

- Faycel Benchemam - Géraldine Galindo, Gestion des Ressources Humaines ; mieux

comprendre les dimensions théoriques et pratiques de la gestion des personnes au sein des
organisations, Gualino éditeur, Paris, 2006, 154 p.
- GNAKPA VINCENT, La gestion des Ressources Humaines, Comprendre les principes
essentiels, 4è édition, Avril 2005, 184p;
- Geneviève Lacono, Gestion des Ressources Humaines Gualino, Paris, 2002; .
- Laetitia Lethielleux, l’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino, Paris,
2008;
- CAMPC, Gestion des Ressources humaines, Séminaire intra, Ndjaména Octobre 2010, 80 p.

OBJECTIF DE LA FORMATION
A LA FIN DE LA FORMATION, VOUS DEVRIEZ ETRE A MESURE:

•Maîtriser les outils de Recrutement et de l’évaluation du personnel;

•Effectuer une analyse de poste et de voir son importance;
•Recruter et choisir des employés;
•♦ Mettre en place les différentes étapes de l’évaluation du personnel;
•Identifier les domaines nécessitant des formations pour les employés.
 CH.1: LES OUTILS DE RECRUTEMENT ET D’EVALUATION DU
PERSONNEL
Un bon recrutement et une bonne évaluation du personnel nécessitent l’utilisation des outils
objectifs:
- Analyse des postes;
- Organigramme;
- Descriptif des postes.

1-1: Analyse des postes

* C’est un processus systématique de collecte d’informations liées à un poste;
* De définition des tâches que celui-ci implique, ainsi que des compétences, capacités et
responsabilités nécessaire à son exécution.

1-2:Pourquoi l’analyse des postes?

♦ Préparation de la description du poste;
♦ Organisation du recrutement et de la sélection, et l’amélioration du positionnement du
personnel ;
♦ Promotion et mutation du personnel ;
♦ Élaboration de l'évaluation, de la classification du poste et des systèmes de rémunération et
de salaires ;
♦ Indication des domaines nécessitant des actions correctives ;
♦ Détermination des besoins de formation.

1-3:COMMENT FAIRE L’ANALYSE DE POSTE

Questionnaire d’analyse de poste

1. Informations générales sur le poste;

2. Position hiérarchique (responsables, subordonnés);
3. Connaissances et compétences requises;
4. Connaissance de langues;
5. Aptitudes physiques minimum (vue etc.);
6. Niveau de prises de décisions;
7. Contacts internes et/ou externes;
8. Activités physiques;
9. Utilisation d’équipements, de machines.
 Qu’est ce qu’un organigramme?
C’est la représentation schématique des liens hiérarchiques et fonctionnels unissant les
différents postes de travail d’une Entreprise.
CRÉER UN ORGANIGRAMME
Faire l’inventaire de tous les postes,
Grouper les postes par type et degrés de responsabilité,
Relier les groupes de postes en fonction des relations hiérarchiques.

POURQUOI UN DESCRIPTIF DE POSTE

Fournir un point de référence clair par écrit afin de montrer :
•Pourquoi le poste existe;
•Les responsabilités du titulaire du poste;
•Ce qu’il faut pour être à mesure d’être efficace à ce poste.
1-4-2 Description de poste
•C’est une description générale des tâches, fonctions et responsabilités afférentes à un poste;
•Il s’agit d’un résumé écrit de l’analyse de poste . Une description de poste classique
comprend les informations fondamentales sur les poste, (titre, service), un énoncé du poste
(objectif, rôle), une indication des liens hiérarchiques ascendants et descendants.
1-4:Présentation d’une bonne description de poste
les devoirs et les responsabilités présentés de manière logique et séquentielle ;
s'ouvre avec la formulation des principaux devoirs et responsabilités au début et s'achève
par la phrase « assure d'autres fonctions connexes le cas échéant » ;
pas de langage technique compliqué ;
titres et postes plutôt que des personnes précises ;
utilisation de phrases courtes et claires;
1-5: SPECIFICATIONS DU POSTE
 Ce sont la liste de pointage :des connaissances, compétences, capacités et autres
caractéristiques requises pour l’exécution d’un poste particulier
Elles sont rédigées pour préciser le type de personne appropriée à ce poste;
C’et le fondement de la sélection en vue d’un recrutement.

• Les spécifications du poste comprennent :

•le niveau d'études ;
•les connaissances requises ;
•l’expérience et/ou la formation requises ;
•les compétences requises ;
•l’attitude/le comportement requis ;
•les exercices physiques, conditions de travail et risques.
1-6: LES NORMES DE PERFORMANCE
• Les normes de performance au travail sont mesurées sur la base des attentes en matière de
performance pour un poste donné;
•Les normes de performance au travail sont définies à partir de :
- la qualité,
- la quantité et la productivité,
- la ponctualité.

CHAP.II: LE RECRUTEMENT
Le processus qui consiste à rechercher les personnes appropriées pour satisfaire les besoins
en effectifs et compléter le personnel existant;
L’objectif du processus de recrutement est de faire correspondre les connaissances, les
aptitudes, les capacités et la motivation du nouveau titulaire de poste aux obligations liées à ce
poste et aux objectifs à long terme de la société.

2-1: Les préalables au recrutement

Pourquoi recruté ?
Y a t-il un départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise, ou à une
mobilité externe (démission, licenciement) ?
Y a-t-il une augmentation de la charge de travail dans l’unité, et qui requiert la création
d’un nouveau poste ?
N’existe – t – il pas une alternative à ce recrutement ?
A t-on besoin de recruter immédiatement ?
2-1: Les préalables au recrutement
Si la décision de recrutement est prise:
Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de
l’entreprise ?
Qui dispose de ces compétences?
Sont - elles pas couvertes par des collaborateurs de l’entreprise ?
Une organisation interne n’est-elle pas préférable?
2-2: Le recrutement informel et formel
2 – 2 – 1 : Le Recrutement Informel
C’est un type de recrutement où il n’y a aucune planification;
Le recrutement se fait selon aucune cohérence des besoins;
La loyauté est le principal critère d’où le recrutement des parents et amis;
Les détails sur les postes ne sont documentés;
•D’ où , on a des personnes inappropriées aux postes inappropriés au moment
inapproprié
2-2-2: Le recrutement formel
Ceci permet de pouvoir au poste vacant actuel ainsi qu’aux besoins futurs (planification);
Les personnes sont recrutées pour leurs compétences actuelles et leur potentiel comme
employés à long terme;
Les candidats sont évalués sur la base d’un ensemble de critères qui répondent aux
exigences du poste à pourvoir;
•Alors, on a un personnel adéquat aux postes adéquats au moment opportun.
2-3: Le processus de recrutement
1. Définition du poste
2. Recherche
3. Présélection
4. Entretien
5. Test
6. Rédaction d'une offre
7. Orientation
 2-3-1: Définition du poste et du profil recherché

La définition du poste et du profil recherché implique d’identifier :

♦ L’utilité du poste;
♦ L’implantation géographique;
♦ La description des missions ;
♦ Les critères de performances;
♦ Les évolutions possibles du poste.

2-3-1: Définition du poste et du profil recherché

L’avis de poste doit:
Cibler un public bien défini, interne ou externe ;
Utiliser un langage clair et concis ;
Décrire les principales responsabilités et obligations du poste ;
Indiquer le minimum de qualifications requises et toute autre aptitude ou expertise qui
pourrait vous amener à préférer un candidat à un autre ;
Indiquer la date limite à laquelle le dossier de demande d’emploi doit parvenir à la société.
2-3-2: La recherche des candidats
Affichage interne : Elle permet de recruter les meilleurs candidats et elle encourage le
développement de carrière, le perfectionnement et la formation polyvalente des employés ;
Recommandation d’employés : C’est une bonne méthode de recrutement de candidats
externes si la société a défini des critères de sélection, parce que les employés connaissant
d’autres personnes exerçant dans leur domaine;
Publicité : normalement dans des journaux ;
Internet : cette méthode devient un moyen de plus en plus apprécié de recrutement des
candidats.
2-3-2: La recherche des candidats
DEUX TYPES DE RECRUTEMENT:
- RECRUTEMENT INTERNE
- RECRUTEMENT EXTERNE

A:RECRUTEMENT INTERNE
 AVANTAGES DU RECRUTEMENT INTERNE
- Réduit les coûts du recrutement;
- Motive les agents et entraîne une faible rotation externe du personnel;
 - Assure la rentabilité de l’investissement fait dans l’individu et favorise l’esprit de
compétitivité.
 INCONVENIENTS DU RECRUTEMENT INTERNE
- Favorise l’absence de créativité ainsi que le manque d’innovation continue;
- Favorise la jalousie envers les personnes promues et détériore le climat social;
- Favorise la routine et donc empêche l’entreprise de développer les nouvelles idées.
B: RECRUTEMENT EXTERNE
 AVANTAGES DU RECRUTEMENT EXTERNE
- Un bon moyen d’apporter à l’entreprise d’idées nouvelles;
- Permet l’introduction de nouvelles méthodes de travail;
- Renforce la diversité des compétences;
- Encourage la recherche de la performance par la compétition.
 INCONVENIENTS DU RECRUTEMENT EXTERNE
- Occasionne des dépense de recrutement et augmente les charges salariales;
- Décourage les employés en poste car il occasionne un frein à leur carrière et peut
favoriser la formation de clans à l’intérieur de l’entreprise;
- Favorise le départ de certains agents compétents car il ya baisse d’envie de travailler;
- Présente des risques d’inefficacité du nouvel agent.
2-3-3:OUTILS DE PRÉSÉLECTION
♦ Le CV
♦ lettre de motivation

La présélection: Curriculum Vitae

- Il caractérise de manière synthétique: l’identité, la formation, l’expérience
professionnelle, et les autres compétences ainsi que les activités extra-
professionnelles du candidat;
- Il doit être clair et précis ;
- il doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente, à la plus
ancienne.
La présélection: lettre de motivation
- elle permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique dans le
CV ;
- elle permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa connaissance du
poste, de l’entreprise et de l’adéquation de ses compétences au profil du poste.
 ETUDE DE CAS
Etude de cas sur la présentation et l’analyse d’une lettre de motivation
2-3-4: L’entretien ou/et tests
- Avoir une parfaite connaissance du poste à pourvoir ;
- Avoir une parfaite connaissance des qualités attendues du candidat;
- Préparer des questions;
- Elaborer une fiche de notation du candidat.
- (voir exemple d’un guide d’entretien)
A: L’entretien
Il faut savoir conduire l’entretien tout en gardant à l’esprit les objectifs et savoir clôturer
l’entretien et consigner les commentaires.
B: Le test
A l’issue de l’entretien ou du test vous devriez être à mesure de retenir le ou les candidats
adéquats en fonction du nombre de postes disponibles.
2-3-5: Lettre d’embauche
Le recruteur et le futur employé devront négocier des termes de l’emploi après quoi on rédige
la lettre d’offre.
2-4: REGLES A OBSERVER PAR LE RECRUTEUR
- Recenser dans le CV et la lettre de motivation les points sur lesquels on souhaiterait
poser des questions et préparer la liste des questions à poser;
- Utiliser l’écoute active: observer la règle des 80/20;
- Eviter des questions d’ordre politique et religieux.
2-5: REGLES A OBSERVER PAR LE CANDIDAT
- Avoir un habillement correct et propre;
- Arriver au moins 15 mn avant l’heure;
- Evitez de montrer qu’on est trop ambitieux;
- Avoir une attitude positive: calme, souriant et serein;
- Parler lentement et de façon claire;
- Etre patient et savoir se maîtriser: vous pouvez tomber dans le piège de la personne
qui fait l’entretien.
2-6: ERREURS A EVITER PAR LE CANDIDAT
- Ne pas être renseigné sur l’entreprise;
- Ne pas connaître son CV sur le bout des doigts;
 - Ne pas être naturel et sincère, vous n’êtes pas là pour réciter votre CV ou les
connaissances que vous avez pu acquérir au préalable sur l’entreprise;
- Ne pas regarder ses interlocuteurs;
- Ne pas se montrer motivé et enthousiaste.
2-7: CLES DE LA REUSSITE QUE LE CANDIDAT DOIT OBSERVER
- Faîtes une revue de votre carrière et de vos réalisations: votre discours doit être
cohérent avec votre CV. Présentez la spécificité de votre expérience;
- N’hésitez pas à demander une explication lorsqu’une question ne vous semble pas
claire;
- Soyez concis et précis dans vos réponses;
- Ne rentrez dans les détails qu’à la demande de votre interlocuteur;
- Posez des questions précises, utiles pour l’entretien sans sortir du domaine exploré par
le recruteur;
- Eviter l’utilisation des termes négatifs tels que: ‘ problème ’, ‘ échec ’, ‘conflits’.

CHAP.III: L’INTÉGRATION DU NOUVEL EMPLOYÉ

♦ Elle consiste à accueillir le nouveau salarié et à favoriser son insertion dans son nouveau
milieu d’activité;
♦ C’est une étape importante du processus de recrutement car elle conditionne la réussite du
travailleur dans sa fonction pour sa carrière.

3-1: Les objectifs de l’intégration du nouvel employé

♦ Créer de bonnes conditions psychologiques de travail;
♦ Faciliter la phase d’apprentissage;
♦ Donner au salarié la motivation nécessaire à un travail de qualité.
3-2: PROGRAMME D’INTEGRATION
L’intégration se fait sur la base d’un programme dit programme d’intégration et porte sur
plusieurs aspects à présenter au nouveau salarié:
- Le poste de travail;
- La présentation générale de l’entreprise;
- La politique sociale;
- La politique de rémunération;
- La politique de gestion des carrières.
 3-2-1: LE POSTE DE TRAVAIL
- Son positionnement hiérarchique;
- Ses responsabilités et ses activités;
- Son environnement: la présentation des moyens et des conditions de travail ainsi que
les personnes avec qui la nouvelle recrue doit collaborer en amont et en aval.
3-2-2: PRESENTATION GENERALE DE L’ENTRPRISE
- Ses misions et organisations;
- Les Hommes, ses performances et ses résultats;
- Ses nouvelles orientations stratégiques.
3-2-3: LA POLITIQUE SOCIALE
- Assurance maladie;
- Aide ou soutien pour les événements malheureux et heureux (décès, mariages ou
naissances…);
- Aide pour l’acquisition de logement et de véhicule;
- Aide pour la retraite complémentaire.
3-2-4: LA POLITIQUE DE REMUNERATION
- Récompense des mérites individuels;
- Intéressement;
- Récompense des performances exceptionnelles;
- Bonus et avantage en nature.
3-2-5: LA POLITIQUE DE GESTION DES CARRIERES
- Promotion transparente liée à la performance, la formation;
- Capacité de progression rapide dans la hiérarchie ou dans son métier;
- Priorité accordée au recrutement interne;
- Changement de métier ou de poste.
3-3: PRESENTATION DU PROGRAMME D’INTEGRATION
Le Directeur des Ressources Humaines;
Un livret d’accueil;
 Une projection vidéo dans une salle appropriée;
Une formation spéciale visant également à faire connaître l’esprit maison.
 Chap. IV: L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU
PERSONNEL
•C’est un résultat ayant plusieurs dimensions dont celle d’être excellent mais dans l’entreprise
la performance est mesurée à des niveaux différents :
•Le plan d’action prévu a été réalisé ;
•Le plan d’action a été bien cadré c'est-à-dire bien élaboré ;
•L’atteinte des résultats probants et comparativement aussi avec ses concurrents.
4-1: DEFINITION DE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
•Toute activité qui évalue systématiquement le rendement de l'employé au travail ainsi que
son potentiel, les procédures de travail, les qualités et les compétences personnelles liées au
travail.
•L’évaluation de la performance est un processus continu dans lequel l’évaluateur doit
recueillir les informations et donner régulièrement un retour sur la performance à l’employé;
•L'évaluation de la performance n'évalue PAS la personne, mais son travail.
4.2: OBJECTIFS DE L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
• Evaluer la performance passée du personnel ;
• Améliorer la performance future;
• Formuler d’objectifs pour redynamiser le personnel ;
• Diagnostiquer les besoins en terme de formation;
• Évaluer le potentiel futur en vue d’une promotion;
• Définir un objectif individuel de performance pour l'exercice suivant.
4-3 : Avantages de l’évaluation de la performance
Avantages pour les responsables;
Avantages pour le personnel.
4-3-1: Avantages pour les responsables
Donner au responsable hiérarchique l’opportunité de:
 Discuter de la performance de l’employé;
Faire des retours d’information positifs sur le travail bien effectué;
Identifier tout besoin de formation;
Négocier et fixer avec les employés les objectifs professionnels;
Evaluer et améliorer leur style de gestion en fonction des réactions des employés;
Comprendre parfaitement les compétences et les qualités de l’employé afin d’attribuer les
tâches qui lui conviennent le mieux.
 4-3-2:AVANTAGES POUR LE PERSONNEL
 Stimuler la motivation par le soutien et les encouragements de la direction;
Maîtriser ses objectifs de performance afin de planifier sa réalisation;
Recevoir le soutien de la direction en cas de difficultés;
Opportunité de suggérer une amélioration des conditions de travail;
Un plan de carrière clair.
4-4 : Problèmes rencontrés dans l’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance n’est pas toujours un exercice aisé car elle rencontre certaines
difficultés. Quelques raisons qui justifient l'échec des évaluations de la performance :
•la résistance des employés au processus d'évaluation ;
•les réactions négatives des responsables ;
•les lacunes du système d'évaluation de la performance.
4-4-1 Résistance des employés à l’évaluation de la performance
•ils pensent que leur responsable n’est pas apte à juger leur travail ;
•ils craignent que les informations analysées ne soient pas traitées de manière confidentielle ;
•ils pensent que leur responsable direct a des préjugés ou n’est pas objectif envers eux ;
•ils craignent d'être blâmés, licenciés ou transférés ;
•ils pensent que certains aspects de la performance sont difficiles à mesurer ;
•ils pensent que la reconnaissance de toute faute aura une répercussion directe sur leur salaire,
particulièrement lorsqu'une société applique un système de Rémunération à la performance
(RLP).
4-4-2 : Réactions négatives des responsables
•il peut être gêné par sa position de « maître » ;
•il peut tourner en dérision les évaluations si elles ne s’accompagnent pas de suivi ;
•il peut penser que les entretiens d’évaluation entraîneront de mauvaises relations parmi le
personnel, de la comparaison et de la jalousie entre les employés ;
•Il peut avoir le sentiment qu'il est très difficile de déterminer et de mesurer la performance
selon des critères objectifs.
4-4-3 : Lacunes des systèmes d’évaluation de la performance
•des normes de performance qui ne sont ni claires, ni fiables, ni modernes ;
•des critères d'évaluation qui ne sont pas pertinents ;
•l’utilisation de différents systèmes d'évaluation dans une société ;
•les objectifs de l'évaluation de la performance ne sont pas communiqués correctement aux
employés.
 CH.V: LE PROCESSUS D’EVALUATION DE LA
PERFORMANCE
Examen d’une approche systématique de l’évaluation de la performance pour permettre aux
responsables ou aux évaluateurs de bien effectuer cette tâche.

Les étapes de l’évaluation de la performance

Il y a 5 étapes dans l’évaluation de la performance:
Préparation;
Planification;
Mise en œuvre;
Consolidation des informations et évaluation de la performance;
Conduite d’entretiens d’évaluation.
5– 1 : PREPARATION
Elle consiste à examiner le système d’évaluation utilisé par la société:
Critère d’évaluation;
Méthode d’évaluation;
Formulaire d’évaluation de la performance;
Consulter les archives des évaluations des exercices passés de chaque individu.
5 – 1 -1: CRITÈRE D’ÉVALUATION;
LE TRAVAIL (CRITÈRES PROFESSIONNELS) :
•la qualité du travail par rapport aux objectifs;
•la maîtrise technique, quantité ou volume du travail;
•Le sens de l’organisation, respect des délais du travail;
•La compétence technique (connaissances théoriques, qualité de l’application pratique des
connaissances théoriques) …
LES CARACTÈRES PERSONNELS :
la loyauté;
le courage et la persévérance;
 la rapidité et la volonté;
le sens du travail en commun;
 L’initiative;
L’ effort personnel de perfectionnement…
 LES ATTITUDES HUMAINES OU SOCIALES :
attitudes vis-à-vis des supérieurs hiérarchiques (respect des ordres et consignes de travail,
politesse);
Attitudes vis-à-vis des clients;
 la sociabilité;
Le sens de relation humaine (écoute, travail en équipe, courtoisie)…
5 – 1 -2: METHODE D’EVALUATION
LA NOTATION ANNUELLE CONFIDENTIELLE
Elle consiste à donner des notes aux travailleurs en fonction de critères prédéfinis;
Il n’y a pas de rencontre d’échange à propos du travail et de la carrière des travailleurs;
 Le chef attribue une note à chacun de ses collaborateurs et les notes sont transmises
directement au service du personnel.
LE FEEDBACK 360O
Il consiste à se faire évaluer par son supérieur hiérarchique;
ses collègues;
 ses subordonnées;
Méthode réservée en général à l’encadrement.

LE FEEDBACK 540O
Il consiste à se faire évaluer en interne;
 A l’extérieur à savoir les clients, les prestataires (fournisseurs, prestataires de services);
 Par les partenaires .
5 – 1 -2: METHODE D’EVALUATION
L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
C’est un entretien organisé entre le travailleur et son supérieur hiérarchique;
 L’objectif est de juger le travail, de préparer l’avenir et d’aider le salarié à progresser par
des conseils et la formation.
5– 2 : PLANIFICATION
Il s’agit de définir les objectifs individuels de performance puisqu’ils constituent la base de
l’évaluation de la performance d’un employé:
ils fixent les buts et des cibles individuels vers lesquels il faut tendre;
Ils doivent être fixés au début de chaque période d’évaluation;
Ils doivent être fixés au moment où l’employé prend ses fonctions;
L’évaluateur doit connaître les points suivants:
Le domaine de compétence de l’employé ainsi que sa performance passée et actuelle;
Les forces et les faiblesses de l’employé;
Les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le
temps (SMART).
5 – 3 : MISE EN OEUVRE
C’est l’étape de la collecte des informations relatives à la performance et des
commentaires;
Elle permet au responsable de suivre la progression du travail et d’identifier les obstacles
afin d’aider l’employé à atteindre ses objectifs;
Techniques de collecte d’informations:
Observation de l’employé au travail;
Examen d’échantillons du travail effectué;
Conversation avec les tiers à propos de l’employé;
Dialogue avec l’employé;
Les commentaires permettent de déterminer comment la tâche aurait pu être mieux effectuée
et aboutir au développement et au changement souhaité.
5 – 4 : Consolidation des informations et évaluation de la performance
L’évaluateur regroupe toutes les informations afin d’évaluer chaque facteur de
performance;
•Par exemple, si un objectif a été clairement défini, une comparaison entre les résultats réels
et l’objectif suffit pour déterminer si l’employé a atteint son objectif;
Facteurs utilisés pour évaluer la performance:
Qualités personnelles;
Atteinte de l'objectif ;
Compétences professionnelles;
Potentiel de développement .
Erreurs à éviter lors de l’évaluation de la performance:
Effet de Halo: quand un trait de caractère d’un employé influence les autres traits;
Tendance moyenne: évaluer tous les employés de la même façon c’est-à-dire autour de la
moyenne ;
Préjugés personnels et ignorance: Tendance d’évaluer l’employé en fonction de ses
sentiments personnels. les différences individuelles telles que l’âge, l’apparence et le sexe
peuvent affecter les notes d’évaluation.
5 – 5 : Conduite d’entretiens d’évaluation
♦ Une réunion formelle entre l'évaluateur et l'employé à la fin de chaque période d'évaluation
et choisir le lieu d’entretien;
Les objectifs sont les suivants :
L'employé doit tirer des enseignements des expériences –antérieures;
Le responsable et l'employé doivent parvenir à s'entendre sur la performance de ce dernier ;
Identifier les besoins de formation et de développement personnel.
5-6: Avant l’entretien : Planification et préparation
CHOISIR UN MODE D'ENTRETIEN;
•Il existe plusieurs styles pour conduire un entretien et que vous devez choisir celui qui
convient le mieux à votre personnalité et au type d’entretien. Les différents types d’entretien :
•Style informatif;
•Style informatif et stimulant;
•Le style consultatif;
•Style concerté.
•Style informatif. Présenter à l’employé ses forces et ses faiblesses et les mesures à prendre
pour qu’il s’améliore;
•Style informatif et stimulant. Présenter à l’employé ses forces et ses faiblesses et motiver
cette opinion. Lorsque vous expliquez les mesures à prendre, vous en présentez aussi les
avantages pour l’employé;
•Le style consultatif. Encourager les employés à expliquer leur propre perception de leurs
points forts et de leurs faiblesses et les mesures nécessaires pour qu’ils s’améliorent. Décider
des mesures à prendre à partir de ces déclarations;
•Style concerté. Travailler avec l’employé à identifier les forces et les faiblesses et les
mesures d’amélioration.
1: Dossiers de performance des employés
Qui doit avoir accès aux dossiers d'évaluation ?
L'évaluateur;
L e responsable hiérarchique de l'employé;
Le directeur des ressources humaines.
2. Au début de l'entretien
Mettre l'employé à l'aise;
Rappeler les objectifs;
Présenter l'entretien.
3. Pendant l'entretien
Évaluer la performance par rapport aux objectifs, accorder du crédit et féliciter le cas
échéant;
Résoudre tout problème et donner des conseils;
 Encourager l'employé à parler et à prendre des notes;
 Répondre aux questions et écouter;
Parler de votre notation;
– - L'employé accepte
– - L'employé refuse
Convenir de la performance future.
4. Conclusion de l'entretien
S’assurer que ses notes sont claires;
Résumer ce qui a été dit ;
Encourager l'employé à consolider ses forces et à s’améliorer dans d’autres domaines ;
Préparer un plan d’action avec l’employé.