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UNITÉ 01 : LEADERSHIP ET GESTION DU PERSONNEL

Liste indicative de lectures

Avery, G. (2004) Understanding Leadership. Londres : Sage
Bratton, J., Grint, K. et Nelson, D. L. (2005) Organizational Leadership. New York : Thomson
South Western.
Brooks, I. (2009) Organisational Behaviour : Individuals, Groups, and Organisations. Harlow :
FT Prentice Hall.
Buchanan, D. et Huczynski, A. (2010) Organizational Behaviour : An Introductory Text. 7e
édition. Londres : Prentice Hall
Daft, R. (2006) L'expérience du leadership. New York : Thomson South Western.
Gill, R. (2006) Theory and Practice of Leadership (Théorie et pratique du
leadership). Londres : Sage.
Gold. J., Thorpe, R. et Mumford, A. (2010) Leadership and Management Development, 5ème
édition. CIPD
Mabey, C. et Finch-Lees, T. (2008) Management and Leadership Development. Londres :
Sage.
Mullins, L. (2010) Management et comportement organisationnel. 9e édition. Londres :
Prentice Hall.
Northouse, P. G. (2007) Leadership Theory and Practice. Londres : Sage
Northouse, P. G. (2009) Introduction to Leadership, Concepts and Practice. Londres : Sage
Robbins, S. et Judge, T. (2009) Organizational Behaviour. New Jersey : Person Prentice Hall

Objectifs de l'unité
L'objectif de cette unité est de permettre aux apprenants de comprendre les théories du
leadership et de la gestion et de savoir comment utiliser les compétences de leadership et de
gestion pour améliorer la motivation et la performance. Les apprenants analyseront également
la dynamique d'équipe et son importance pour atteindre les objectifs de l'organisation.

L'apprenant devra :

• Comprendre les théories du leadership et de la gestion des personnes.

• Être capable d'évaluer les moyens d'améliorer la motivation et les performances en
appliquant des compétences en matière de leadership.
• Être capable de planifier et de réaliser l'évaluation des performances et du
développement du travail individuel.
• Être capable d'analyser la dynamique d'équipe et son importance dans la réalisation des objectifs
de l'organisation.
GESTION ET LEADERSHIP

Qu'est-ce que la gestion ?

Le management est un processus distinct qui consiste à planifier, organiser, agir et contrôler
; il fait appel à la fois à la science et à l'art, et il est suivi afin d'atteindre des objectifs
déterminés à l'avance.

George R Terry

"Le management est l'art d'obtenir des résultats par l'intermédiaire d'autres personnes et de
groupes formellement organisés.

Harold Koontz

On parle de management lorsqu'un manager utilise de manière efficace et efficiente les

ressources à sa disposition afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Il s'agit d'un processus qui implique la planification, l'organisation, la direction et le contrôle

des ressources pour atteindre des objectifs spécifiques.

la gestion hard et soft

Le hard management est l'aspect de la gestion qui consiste à élaborer des plans, à mettre en
place des structures et à contrôler les performances. Il est généralement lié à la théorie de la
gestion scientifique, à la théorie de la gestion bureaucratique et à la théorie de Mc Gregor.

L'approche douce est la gestion amicale des personnes basée sur l'émotion.... Elle est liée au
mouvement des relations humaines et à d'autres théories contemporaines.

Qu'est-ce que le leadership ?

Le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe d'individus pour
atteindre un objectif commun. (Northouse : 2007)

Il est également défini comme la capacité d'une personne à exercer une influence positive sur
les pensées, les attitudes, le comportement et les actions d'autres personnes.

Le leadership doux consiste à donner l'exemple, à faire preuve d'empathie, à persuader, à

négocier et à influencer positivement.

Une direction dure, exerçant la peur, la menace, la motivation négative et adoptant la

"politique de la carotte et du bâton

GESTION ET LEADERSHIP

La gestion est une fonction qui implique

✓ Planification

✓ Organiser
 ✓ Diriger

✓ Contrôle

le leadership est un rôle et implique :

✓ Montrer la vision

✓ Inspirant

✓ Influence

✓ Motiver

compétences en matière de gestion et compétences en matière de leadership

Qu'est-ce qu'un manager ?

Un manager est :

Il se distingue par sa formation, son expérience et ses capacités à guider les efforts des autres,
à interpréter pour son équipe les politiques de l'organisation et à planifier, organiser, diriger,
coordonner et contrôler leurs efforts afin que les objectifs souhaités soient atteints de la
manière la plus efficace et la plus économique possible".

Qu'est-ce qu'un leader ?

Un leader est une personne qui :

exerce une "influence positive (pour le bien)" sur les pensées, les attitudes et le comportement
d'autres personnes.

dirige les pensées, le comportement, les attitudes et les actions d'autres personnes en vue
d'atteindre un but ou un objectif commun.
THÉORIES DU MANAGEMENT ET THÉORIES DU LEADERSHIP

THÉORIES DU MANAGEMENT

Théorie de la gestion scientifique (1890-1940)

Frederick Taylor (1911) a élaboré la "théorie scientifique de la gestion", qui préconise de

spécifier et de mesurer soigneusement toutes les tâches organisationnelles.

Les tâches étaient standardisées autant que possible, les travailleurs se voyant souvent confier
des tâches routinières, répétées et mécaniques. Les travailleurs étaient récompensés par des
primes de production.

Théorie de la gestion bureaucratique (1930-1950)

Max Weber (1930) a développé la théorie de la gestion scientifique avec sa théorie

bureaucratique.

Weber a mis l'accent sur la division des organisations en hiérarchies, en établissant des lignes
d'autorité et de contrôle solides.

Mouvement des relations humaines (1930-aujourd'hui)

Les employés et les syndicats ont réagi à la nature mécaniste des théories susmentionnées et à
leur impact négatif sur le bien-être au travail. Le mouvement des relations humaines se
concentre sur les individus et les talents uniques qu'ils apportent à une organisation.

L'une des principales convictions était qu'une organisation gagnerait à ce que ses travailleurs
soient récompensés, ce qui a conduit à l'essor des départements de ressources humaines.
 Mouvement des relations humaines (1930-
aujourd'hui) Théorie X et Y de McGregor (1960)

Il a identifié les besoins des travailleurs et la manière dont ils pouvaient être gérés dans les
organisations afin d'avoir un impact positif sur le comportement humain.

Selon McGregor, la théorie X et la théorie Y reflètent deux ensembles de croyances extrêmes

que les managers ont au sujet de leurs travailleurs.

La théorie X est une vision relativement négative des travailleurs et s'inscrit dans la logique de
la gestion scientifique.

La théorie Y est plus positive et représente les hypothèses des défenseurs des relations humaines.

Hypothèses de la théorie X

Les gens n'aiment pas le travail et essaient de l'éviter.

Les gens n'aiment pas travailler, et les managers doivent donc contrôler, diriger, contraindre et
menacer les employés pour les amener à travailler en vue d'atteindre les objectifs de
l'organisation.

Les gens préfèrent être dirigés, éviter les responsabilités et rechercher la sécurité ; ils ont peu
d'ambition.

Hypothèses de la théorie Y

1. Les gens ne détestent pas naturellement le travail ; le travail fait naturellement partie de leur vie.

2. Les personnes sont motivées en interne pour atteindre les objectifs pour lesquels elles se sont
engagées.

3. Les gens s'engagent à atteindre des objectifs dans la mesure où ils reçoivent des
récompenses personnelles lorsqu'ils atteignent leurs objectifs.

4. Dans des conditions favorables, les gens recherchent et acceptent des responsabilités.

5. Les personnes ont la capacité d'innover dans la résolution des problèmes organisationnels.

6. Les gens sont brillants, mais dans la plupart des organisations, leur potentiel est sous-utilisé.

L'essor du mouvement des relations humaines a donné lieu à des programmes de

formation destinés à former les superviseurs et les gestionnaires.

Théories contemporaines de la gestion Théorie de

la contingence

La théorie de la contingence affirme que lorsque les gestionnaires prennent une décision, ils
doivent tenir compte de tous les aspects de la situation actuelle et agir sur les aspects qui sont
essentiels à la situation en question.
Théorie des systèmes

La théorie des systèmes a eu un effet significatif sur la science du management et la

compréhension des organisations.

Un système est constitué d'un certain nombre d'activités ou d'entrées liées entre elles, qui
aboutissent à un résultat ; si l'une de ces activités échoue, cela se traduira par un résultat
imparfait ou pas de résultat du tout.

Un produit aura un résultat tel qu'une augmentation des revenus pour l'organisation, une
amélioration de la qualité de vie ou une meilleure performance pour le client.

Un système reçoit un retour d'information sur lequel il agit ;

Il peut s'agir de clients ou de consommateurs, mais aussi de l'environnement au sens large, en

termes de changements dans la société, d'influences économiques ou d'interférences
gouvernementales.

Théorie du chaos

Les théories de gestion précédentes supposaient que les événements au sein des organisations

étaient prévisibles. Cependant, la réalité est quelque peu différente.

La théorie du chaos reconnaît que les événements sont rarement contrôlés et qu'ils

sont sujets à des bouleversements. Styles de leadership

Il existe une variété de styles de leadership que le dirigeant utilise en fonction de la situation.

Les styles de leadership de base sont les suivants : Autocratique ; Bureaucratique ;

Laissez-faire ; Démocratique Style de leadership autocratique

Style de leadership autocratique :

✓ est l'approche classique dans laquelle le gestionnaire conserve autant de pouvoir et

d'autorité décisionnelle que possible.

✓ Il ne consulte pas le personnel, il l'impose.

Style de leadership bureaucratique

Style de leadership bureaucratique :

✓ Ici, tout est fait selon les règles, ce qui signifie que tout est fait selon une procédure ou
une politique établie.
Style de leadership démocratique

Style de leadership démocratique :

✓ Il est également connu sous le nom de style participatif. Il encourage le personnel à

prendre part à la prise de décision.

✓ le personnel est tenu informé de tout ce qui touche à son travail.

Le style de leadership laissez-faire

Style de leadership laissez-faire :

✓ il est connu sous le nom de "hands-off style", c'est-à-dire que le manager ne donne que
peu ou pas de directives et laisse au personnel le plus de liberté possible.

✓ L'autorité ou le pouvoir est confié au personnel, qui détermine les objectifs.

THÉORIES DU LEADERSHIP

"Théories du "grand homme

Selon ce point de v u e , les grands dirigeants naissent simplement avec les caractéristiques
internes nécessaires.

Ces caractéristiques sont : le charisme, la confiance, l'intelligence et les compétences sociales

qui font d'e u x d e s leaders naturels.

Les capacités de leadership sont inhérentes.

Théories des traits

Les théories des traits supposent que les gens héritent de certaines qualités et de certains traits
qui les rendent plus aptes à diriger.

Les théories des traits identifient souvent une personnalité particulière ou des caractéristiques
comportementales partagées par les dirigeants.

Théorie de la contingence

Il se concentre sur des variables particulières liées à l'environnement qui peuvent déterminer le
style de leadership le mieux adapté à la situation.

Selon la théorie de la contingence, aucun style de leadership n'est le meilleur dans toutes les situations.

Théories situationnelles
Les théories situationnelles proposent que les dirigeants choisissent la meilleure ligne de
conduite en fonction de variables situationnelles.

Différents styles de leadership peuvent être plus appropriés pour certains types de prise de décision.

Théories comportementales

Contrairement à la théorie du "grand homme", les théories comportementales du leadership

reposent sur la conviction que les grands leaders sont faits, et non nés.

Cette théorie du leadership se concentre sur les actions des dirigeants, et non sur les qualités
mentales ou les états internes.

Selon cette théorie, les gens peuvent apprendre à devenir des leaders par l'enseignement et l'observation.

Théories participatives

Les théories du leadership participatif suggèrent que le style de leadership idéal est celui qui
tient compte de l'avis des autres.

Ces leaders encouragent la participation et les contributions des membres du groupe et aident
ces derniers à se sentir plus pertinents et engagés dans le processus de prise de décision.

Théories transactionnelles

✓ se concentrer sur le rôle de la supervision, de l'organisation et de la performance du groupe.

✓ Ils fondent leur leadership sur un système de récompenses et de punitions.

Théories des relations

Connues sous le nom de théories transformationnelles, elles se concentrent sur les liens qui se
forment entre les dirigeants et les personnes qui les suivent.

Les leaders transformationnels motivent et inspirent les gens en aidant les membres du groupe
à comprendre l'importance et l'intérêt supérieur de la tâche.

THÉORIES DE LA MOTIVATION
La motivation fait référence à une volonté interne d'atteindre un objectif ou de
suivre une ligne de conduite particulière.
Les employés très motivés concentrent leurs efforts sur la réalisation d'objectifs
spécifiques.
C'est donc au manager qu'il incombe de motiver les employés, de les inciter à
donner le meilleur d'eux-mêmes.
Motivation intrinsèque et extrinsèque
La motivation intrinsèque est liée au plaisir d'accomplir une tâche, à la satisfaction du travail
bien fait et au désir de réussir.
La motivation extrinsèque est liée à des facteurs externes tels qu'une prime ou une autre forme de
récompense.

Théorie de la hiérarchie des besoins

Le psychologue Abraham Maslow a proposé la théorie de la hiérarchie
des besoins. Selon lui, nous sommes motivés par six besoins
initialement insatisfaits et classés par ordre hiérarchique. Ces besoins
sont les suivants :

Il y a deux choses essentielles à retenir du modèle de Maslow :

• Nous devons satisfaire les besoins de niveau inférieur avant de chercher à satisfaire les besoins de
niveau supérieur.
• Une fois que nous avons satisfait un besoin, il ne nous motive plus ; le besoin
supérieur suivant prend sa place.

La théorie des besoins et le lieu de travail

Le manager doit comprendre que les travailleurs n'ont pas les mêmes besoins.
Les besoins qui motivent un individu peuvent changer au fil du temps. Les
managers doivent tenir compte des besoins que les différents employés tentent de
satisfaire et structurer les récompenses et autres formes de reconnaissance en
conséquence.

La théorie des deux facteurs

Frederick Herzberg a déterminé les facteurs de travail qui font que les gens se
sentent bien dans leur travail et ceux qui les font se sentir mal dans leur travail.
Il a mené des recherches, analysé ses données et conclu que.. :
Pour comprendre la satisfaction (ou l'insatisfaction) des employés, il a dû diviser
les facteurs de travail en deux catégories :

• Facteurs de motivation : les facteurs qui contribuent fortement à la

satisfaction au travail.
• Facteurs d'hygiène : facteurs qui ne contribuent pas fortement à la
satisfaction mais qui doivent être présents pour répondre aux attentes du
travailleur et prévenir l'insatisfaction au travail.

Théorie de l'attente

Le psychologue Victor Vroom propose que les employés travaillent dur pour
obtenir des récompenses qu'ils apprécient et qu'ils considèrent comme
"réalisables".
Selon Vroom, un employé sera motivé pour fournir un niveau d'effort élevé afin
d'obtenir une récompense si trois conditions sont réunies.
L'employé :
-croit que ses efforts aboutiront à des performances acceptables.
-croit qu'une performance acceptable conduira à la récompense souhaitée.
-valorise la récompense.
La théorie de l'attente et le lieu de travail
Vous travaillez dans une entreprise qui vend des téléphones.
L'entreprise lui verse un salaire de base de 2 000 dollars par mois, plus une
commission de 200 dollars pour chaque téléphone vendu au-delà de dix
téléphones par mois.
Selon la théorie de l'espérance, dans quelles conditions seriez-vous motivé pour
vendre plus de dix téléphones par mois ?
Vous devez croire que vos efforts se traduiront par des ventes par téléphone.
Vous devez être certain que si vous vendez plus de dix téléphones au cours d'un
mois donné, il y aura effectivement une prime.
Le bonus par téléphone - 200 dollars - doit avoir une valeur pour vous.
La théorie de l'équité se concentre sur notre perception de la manière dont nous
sommes traités par rapport aux autres.
Il propose aux employés d'analyser leurs contributions ou apports au travail et
leurs récompenses ou résultats du travail.
Dans quels cas un employé est-il traité de manière juste ou équitable selon la
théorie de l'équité ?
Que fera un employé s'il perçoit une inégalité ?
DÉVELOPPEMENT DES ÉQUIPES
Qu'est-ce qu'une équipe ?
Selon le dictionnaire de Cambridge, une équipe "est un groupe de personnes qui
travaillent ensemble pour faire quelque chose"

Une équipe (ou une équipe de travail) est un groupe de personnes aux
compétences complémentaires qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif
spécifique. (Stephen J. Skripak, chap. 1, P.03)
Caractéristiques principales des équipes
Les équipes présentent cinq caractéristiques essentielles :
• partager la responsabilité de la réalisation d'objectifs communs spécifiques.
• fonctionnent de manière interdépendante.
• ont besoin de stabilité.
• détiennent l'autorité et le pouvoir de décision.
• fonctionner dans un contexte social.
Types d'équipes
Nous avons plus ou moins 4 types de groupes :
Équipes dirigées par un manager
Dans une équipe dirigée par un manager, le manager est le chef d'équipe et est
chargé de fixer les objectifs de l'équipe, d'attribuer les tâches et de contrôler les
performances de l'équipe.
Équipes autogérées
Les équipes autogérées disposent d'une autonomie considérable. Elles sont
généralement de petite taille et absorbent souvent des activités qui étaient
auparavant effectuées par des superviseurs traditionnels.
Équipes interfonctionnelles
De nombreuses entreprises utilisent des équipes interfonctionnelles pour
recouper les domaines fonctionnels d'une organisation (opérations, marketing,
finances, etc.).
Une équipe interfonctionnelle est conçue pour tirer parti de l'expertise
particulière des membres issus de différents domaines fonctionnels de
l'entreprise.
 Comment les équipes
sont-elles formées ?
Modèles de
développement des
équipes
Le modèle de Tuckman

Le cadre d'Adair (tâche, équipe, individu)

Le concept d'Adair affirme que les trois besoins que sont les tâches, les équipes
et les individus sont les mots d'ordre du leadership, car les gens attendent de
leurs dirigeants qu'ils les aident à accomplir la tâche commune, qu'ils créent la
synergie du travail d'équipe et qu'ils répondent aux besoins des individus.

Il s'agit de :
1- Réaliser la tâche
2- Constituer et maintenir l'équipe
3- Développer l'individu

La théorie X/Y de McGregor

LA GESTION DES
PERSONNES AU TRAVAIL
La gestion des ressources humaines émane des RH et touche les dirigeants et les
employés de l'ensemble de l'organisation. Une gestion efficace des ressources
humaines peut améliorer le moral et
l'engagement des employés, la réduction de la rotation du personnel et
l'amélioration de la communication au sein des équipes.

Elle relève de la gestion des ressources humaines (GRH) et englobe un large

éventail de responsabilités. Voici une liste des principales priorités de la plupart
des gestionnaires de personnel :

• Recrutement
• Embarquement
• Formation et développement
• Gestion des performances
• Engagement des salariés
• Organisation de la rémunération et des avantages sociaux

Voir vos notes pour les détails

ACTIVITÉ

NB : faites l'activité ci-dessous pour avoir un aperçu de l'aspect pratique.

Le leadership et la gestion des personnes relèvent de la gestion des ressources humaines

(GRH) et englobent un large éventail de responsabilités. Le travail des gestionnaires de
personnel consiste en partie à :
• Recrutement
• Embarquement
• Formation et développement
• Engagement des salariés
• Gestion des performances
• Influencer positivement les employés pour atteindre les objectifs fixés
• Organiser la rémunération et les avantages sociaux
1- Expliquer le processus de recrutement et d'intégration.

2- Comment gèrent-ils les performances ?

3- Comment influencent-ils positivement les employés pour atteindre les objectifs fixés ?

4- Comment conçoivent-ils les rémunérations et les avantages sociaux ?