Cas Dell

ENIT - MANAGEMENT STRATEGIQUE : LE CAS DELL
Introduction
Au sein du secteur de la micro informatique, Dell a suivi un parcours nettement diffrent de celui des principaux acteurs du march. En effet, ds sa cration, en 1984, Dell a choisi de vendre ses produits directement ses clients sans passer par les circuits de distribution traditionnels utiliss par ses concurrents. De plus, Dell produit ses matriels la demande du client ce qui est galement nouveau dans ce secteur. Lambition de Dell tait de construire des ordinateurs de meilleure qualit que ceux des concurrents existants, doffrir aux clients une plus forte valeur ajoute et un service optimis en appliquant un nouveau modle stratgique. En fait, ces orientations correspondent un modle stratgique global : le modle direct qui permet visiblement lentreprise de se distinguer de ses concurrents en terme de croissance puisque Dell connat une croissance nettement suprieure la croissance du march et celle de tous ses principaux concurrents. Ce modle existe maintenant depuis plus de quinze ans et on peut sinterroger sur sa validit alors quun certain nombre de concurrents de Dell tentent de ragir et de copier certaines de ses orientations. Il est donc intressant de se poser la question des forces et des faiblesses du modle de Dell Computer. Pour rpondre cette question, nous allons tout dabord prsenter le secteur dans lequel Dell intervient (lindustrie) afin de dgager une segmentation stratgique et de connatre les Facteurs Cls de Succs sur ces segments. Il sera galement intressant dtudier les concurrents de Dell afin de voir comment Dell se positionne par rapport eux, et comment son modle stratgique len distingue. Nous verrons ensuite qui est rellement Dell en tudiant tout dabord rapidement son histoire et ses rsultats actuels. Nous prsenterons ensuite le modle stratgique de Dell Computer : le modle direct en tudiant ses diffrentes facettes. Enfin, nous essayerons danalyser les forces et les faiblesses de ce modle afin dessayer de comprendre certaines causes de son succs.
Le cas : Dell

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Les constructeurs pratiquent un schma de type gagnant-gagnant o les clients sont satisfaits en ce sens quil leur est toujours possible davoir mieux et o eux-mmes (les constructeurs) gagnent plus en limitant la dure de vie des produits (et en obligeant les utilisateurs changer une bonne partie de leur matriel sils veulent bnficier des dernires innovations). Les constructeurs informatiques ont deux possibilits : soit ils assurent euxmmes la production des composants, soit ils confient cette activit leurs fournisseurs, des spcialistes qui supportent eux-mmes les investissements technologiques. Cela concerne entre autres, la fabrication des semi-conducteurs, de cartes mres, le cblage lectrique. Il sagit de conserver la matrise du processus de production et la qualit du produit. Historiquement, les microprocesseurs sont les composants les plus onreux du PC, car il ny avait quune seule entreprise capable de les dvelopper de telle sorte quil soit compatible avec toutes les machines software. Notons quactuellement, Microsoft Windows est dispose dans 83% des systmes informatiques et les microprocesseurs Intel dans 85% des machines. Notons que pour les composants, en gnral, la technologie volue si vite que dune semaine sur lautre les prix peuvent chuter. La lutte concurrentielle entre les diffrents acteurs du march se dplace progressivement sur Internet (qui reprsente lenjeu actuel majeur). Les distributeurs de PC sont dsormais concurrencs par les constructeurs (Dell, Hewlett Packard) sur la vente daccessoires et de priphriques. Les principales firmes (Compaq, IBM, Apple) saperoivent quInternet doit tre srieusement considr en tant que nouveau canal de commercialisation. Internet permet la diffusion plus rapide des dernires innovations technologiques, et par ailleurs cet outil permet davoir des remontes en temps rel des besoins technologiques du march (crans 17 ou 19 pouces, moniteur classique ou crans cristaux liquides). Si la fuite technologique existe dans le secteur de la micro-informatique, les constructeurs doivent cependant comprendre avant tout les besoins des clients et le prix quil sont prts mettre pour les satisfaire. Dune faon gnrale, la demande se tourne vers des machines rapides, avec beaucoup de mmoire et qui ne soient pas obsoltes trop rapidement. 2 La demande. Dune faon gnrale, la demande, commune aux trois marchs identifis, se tourne vers des machines rapides, avec beaucoup de mmoire et qui ne soient pas obsolte trop rapidement. Les Grands Comptes. Les grands comptes reprsentent un segment bien particulier du fait de la fonction logistique qui est difficile grer. Les corporate resellers (distributeurs grands comptes) font face une logique de gros volumes pour un nombre rduit de clients. La tendance actuelle des distributeurs de confier leur logistique aux grossistes ne peut pas sappliquer aux corporate resellers sauf pour les commandes imprvues. Le modle direct de Dell qui vise raccourcir les dlais et rduire les stocks serait pour certains (Nasri Bejani, PDG dInacom France) peut adapt aux commandes planifies avec les grands comptes dans le cas de lourds projets de dploiement. (01 Informatique, 08/10/99)
I.
Lindustrie
Lindustrie informatique telle que nous allons laborder se restreint aux quipements informatiques hors priphriques (imprimantes, fax ). Ce qui correspond au contexte dans lequel volue Dell. Cette entreprise, en effet, fabrique et diffuse du gros matriel destin aux grands comptes et professionnels (stations de travail, serveurs) et des ordinateurs personnels destins aux particuliers. Par ailleurs, nous limiterons notre march aux gnralistes, afin de cerner les concurrents actuels qui sont prsents autour de lentreprise Dell. Le march des quipements informatiques est mondial et reste largement domin par les Amricains et les Japonais. Les constructeurs se diversifient de plus en plus pour soffrir de nouvelles possibilits de croissance. IBM et Nec dominent le march des mainframe, Sun et HP celui des stations de travail, Compaq, IBM, Dell, celui des micros. Les positions bien tablies jusqu maintenant deviennent de plus en plus disputes. Le secteur se caractrise par une importance de taille accorde la technologie et aux innovations. Dune faon gnrale, les constructeurs traditionnels voluent vers les activits de services. Notons au passage que les services et logiciels reprsentent plus des 2/3 du march des technologies de linformation. Le chiffre daffaires de lindustrie informatique mondiale dpassait les 1 000 milliards de dollars en 2006, les tats-Unis sont sans conteste le poids lourd du secteur avec 80% du total. Le secteur est assez concentr, les 20 plus gros constructeurs tels que Compaq, HP, Gateway, Delldtiennent 75% du march et cinq acteurs attirent particulirement lattention : Compaq, IBM, Dell, Apple et Hewlett Packard engrangent 40% des ventes. Une autre caractristique du secteur est labolition de lintgration verticale comme rfrence absolue et lclatement de grands groupes (Apple, Digital) regroupant des activits homognes. A. Prsentation gnrale de lindustrie 1La technologie. La matrise technologique est un facteur crucial matriser pour toute entreprise informatique qui vise la prennit sur le march et la reconnaissance dune clientle exigeante. Ce secteur tant caractris par une forte intensit concurrentielle, lenjeu est de procurer de la valeur ajoute au client en lui fournissant le matriel. La technologie exige des investissements, financiers et intellectuels, lourds, or elle volue trs vite, il faut pouvoir sadapter en permanence. Certains constructeurs veulent maintenir une fuite en avant technologique. Cela signifie que les produits sont sans cesse amliors, renouvels. Lindustrie informatique entretient cette sorte de spirale pour plusieurs raisons : - Chaque constructeur doit faire au moins aussi bien que ses concurrents.

Compaq a mis la main sur les activits dordinateurs sur mesure du distributeur Inacom, cette acquisition doit permettre Compaq de travailler en direct avec les grands comptes. Cela faisait trois ans que Compaq essayait de crer cette activit en interne sans y parvenir. Les grands comptes reprsentent le plus gros march de Dell. Or, ctait le segment de clientle le plus rticent lide dacheter des ordinateurs sur Internet. Acheter les ordinateurs sur Internet implique, en effet, pour les entreprises un changement profond de mthodes dapprovisionnement, et une rvision de leurs systmes dachats. Les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Les entreprises ont aussi largement contribu la croissance du secteur travers leurs investissements. Le taux dinformatisation des entreprises a quasiment doubl entre 2003 et 2007. Importance des call center pour cibler les petites entreprises et crer de la demande. Selon un sondage de Gfk/CRN en octobre 2007, 74% des PME-PMI confient gnralement leurs projets informatiques un canal de distribution indirecte, tandis que 10% choisissent un constructeur appuy par un partenaire. Le grand public. En 2007, le secteur connaissait une progression de 15% avec 92.9 millions dunits. Outre lattrait des prix bas, le grand public porte beaucoup dintrt Internet et ses multiples services. Le taux de pntration des PC est de lordre de 43%, et on prvoit 52% lhorizon 2003. eux seuls, lEurope et le continent nordamricain captaient 65% du march et connaissaient les plus fortes progressions, en 2007. Le World Wide Web a t cre en 1989 et il a fallu attendre 2002 pour que le public commence sintresser Internet grce la cration du navigateur Mosac qui permettait dchanger et de partager des informations. Aux tats-Unis. 37% des foyers taient connects Internet en 2008. Le grand public a t sduit par linformatique grce trois facteurs : Internet : 40 millions dordinateurs dans le monde entier sont actuellement connects Internet. Le grand public est un segment intressant pour les entreprises de vente directe, car selon les tudes de march, les particuliers se montrrent rapidement intresss par le fait dacheter un ordinateur sur Internet, "les messages du grand public indiquaient quaprs avoir configur leurs machines et tabli le devis, les visiteurs taient trs impatients de cliquer sur une touche et de procder leur achat" (Michael Dell). Ainsi, ds le mois de juin 2005, Dell commenait vendre des ordinateurs de bureau et des portables sur Internet, les serveurs taient rajouts seulement quelques mois plus tard. Le grand public, parce quil reprsentait un march moins important que celui des entreprises a t cibl en premier pour tester la viabilit de la vente sur Internet. Ce sont les clients "frus de technologie" qui ont t les premiers sduits par loffre. La baisse des prix : Dune faon gnrale, le march montre une tendance continue la baisse des prix avec lavnement des PC au dessous de la barre des 100$, permis grce un

cycle de production de gros volumes. La baisse des prix rsulte notamment de la concurrence exacerbe que se livrent les constructeurs (fabricants et assembleurs) et de la surcapacit des entreprises, cette baisse des prix est galement permise par la standardisation des pices compatibles entre plusieurs systmes. Lvolution des technologies : Les technologies, qui voluent un rythme rapide, entranent une dure de vie plus courte des machines obligeant les utilisateurs changer de matriel rgulirement. La vitesse des puces, par exemple, est multiplie par 2 tous les 2 ans, le stockage volue au mme rythme, la vitesse daccs au CD-ROM est multiplie par 2 tous les 3,5 ans. Rcemment, on a vu lapparition du DVD, dont le lecteur peut tre annex au PC. 3 La filire.
Fournisseurs
Revendeurs Constructeurs ou Assembleurs Distributeur
Grossiste ou Distributeur final (GMS, magasin spcialis)
Vente directe
Clients.
4 Les diffrents modes de distribution. "Fabriquer un micro-ordinateur nest pas complexe, cest sa distribution qui lest", a dclar, un jour, le prsident dun grand constructeur informatique. Les raisons qui lont amen une telle rflexion sont de plusieurs ordres. Le secteur fortement concurrentiel vit au rythme de guerres de prix ce qui influe directement sur la tension qui pse sur les marges. Le march volue, le dfi pour les constructeurs est de rpondre la demande en adaptant le canal de distribution adapt. Lobsolescence rapide des machines, la monte en puissance de la vente directe et lexplosion des ventes en grande surface (pour le grand public) sont autant de contraintes prendre en compte par les constructeurs. Avant que Dell ne soit fonde en 1984, la situation sur le march amricain de la micro-informatique tait la suivante : les firmes prsentes taient Apple, IBM, Compaq et Hewlett Packard principalement. Toutes ces firmes vendaient des PC au grand public et/ou aux entreprises et institutions par le biais de circuits traditionnels : les PC taient fabriqus en usine, puis stocks dans les entrepts des grossistes.

Par la suite, les PC taient expdis aux revendeurs afin dtre commercialiss. Mais Michael Dell constata que ce systme : ne permettait pas de coller aux attentes du client (qui ne bnficiait pas des dernires nouveauts du secteur), engendrait dnormes cots (lis au stockage des produits, lutilisation de revendeurs), impliquait des prix finaux prohibitifs (du fait dune diffrence entre le prix de vente et le prix de revient). Actuellement la vente en direct reprsente 20% du march (part non ngligeable) en Europe et environ 40% aux tats-Unis. La vente indirecte (Distribution traditionnelle)
Fabricant Client - Commande des composants (disques durs, puces) auprs de ses fournisseurs partir des ventes prvisionnelles - Les composants sont stocks en entrept - Le constructeur fabrique des modles standard quil stocke dans ses entrepts Grossiste partir de ses prvisions ou sous la pression du fabricant, le grossiste passe ses commandes puis les ordinateurs sont expdis vers ses entrepts. Le fabricant rembourse toute baisse de la valeur des machines avant leur vente. Revendeur Suite une nouvelle srie de prvisions, le revendeur passe commande et les ordinateurs sont expdis par le grossiste Le client achte un ordinateur Pour les clients professionnels, le vendeur installe des logiciels et le matriel faisant lobjet dune demande particulire, puis expdie lordinateur au client et laide souvent installer la machine
Fabricant Le fabricant commande un petit nombre de composants auprs de ses fournisseurs
Client Les clients individuels et professionnels passent leur commande par tlphone et sur Internet
Fabricant Le constructeur fabrique les ordinateurs partir des spcifications du client en se procurant les composants supplmentaires et en tablissant un bon de commande.
Client Le fabricant expdie directement lordinateur au client
Source : Points Secteurs, avril 2008, AXETUDES B. Explications du choix de segmentation

Gros systmes Articulation Serveur-PC Gros systmes - Grands Comptes PC seuls X
Grands Comptes PME - Petites entreprises - Moyennes entreprises Particuliers
X PC Petites PME Gros Systmes - PME de grande taille X X PC Particuliers
La vente directe Avec lavnement de socits comme Dell, Gateway ou Micron, les vendeurs sont amens repenser la supply chain. Dans le pass les prvisions de ventes taient la base des constructions dordinateurs et le client venait en bout de chane, grce au systme de la vente directe, et du systme de production Built To Order, la supply chain commence avec le client et ses dsirs.
Deux segments de march se distinguent : - Le regroupement Grands Comptes et PME de moyenne taille auquel est associ le besoin de gros systmes informatiques - Le regroupement Particuliers et PME de petite taille auquel est associ le besoin de PC seuls. Cette segmentation est pertinente dans le sens o les besoins et la technologie requise diffrent dun segment lautre. Les ressources et les comptences mobilises seront diffrentes dun segment lautre. C. Analyse concurrentielle 1 Segment des gros systmes Ce segment de produit rpond la demande des grands comptes et des entreprises de moyenne taille. Celle-ci sexercera une chelle diffrente (par exemple, un seul serveur pour une entreprise de taille moyenne et trois serveurs pour un grand compte) mais les produits seront plus ou moins identiques. Par rapport au canal de distribution, la vente directe nest pas seulement lapanage des entreprises comme Dell, mais de tous les constructeurs. En effet, hormis les cas o en relation de Buisness to Buisness, les commerciaux se dplaceront chez le client, les transactions se feront par tlphone.

Tableau de concurrence globale
4e trimestre 2006 5.234 1.430 1.782 1.275 766 630 319 16.940 Parts de march 31% 8% 11% 8% 5% 4% 2% 100% 4e trimestre 2007 4.553 2.072 1.886 1.508 776 638 603 16.202 Parts de march 28% 13% 12% 9% 5% 4% 4% 100% Croissance 2006-98 -13% 45% 6% 18% 1% 1% 89% -4%

Clients (Menace 3.5/5) Remarque pralable : Les clients correspondant ce segment sont les clients finaux, car la vente seffectue en direct. Les clients sont des entreprises de grande, voire de trs grande taille. Ils psent un poids important dans lconomie. Ils peuvent imposer leurs dlais, et bnficient dun grand pouvoir de ngociation. Fournisseurs (Menace 3/5) Certains facteurs vont dans le sens de donner un poids important aux fournisseurs : - Les commandes adresses aux fournisseurs ne sont pas homognes, elles relvent de composants spcifiques. Le montant total de la commande sera consquent, mais il faudra des quantits relativement petites dun grand nombre de composants. Seuls quelques fournisseurs sont capables de fournir un travail de qualit. - Les fournisseurs sont relativement concentrs et spcialiss. - Il existe des switch cost incombant aux clients qui dsireraient changer de fournisseurs. - Le pouvoir des fournisseurs est dautant plus important que le client travaille en flux tendus (sans stock) car il se cre alors une forte relation de dpendance. Certains facteurs vont dans le sens de relativiser le poids accord aux fournisseurs : - Le prix des composants suit une pente la baisse - La qualit est un facteur trs important, le client exerce une exigence particulirement grande ce niveau. - Les grands clients (comme IBM) apportent de la notorit aux fournisseurs qui sont fiers de travailler pour de telles entreprises rputes. Concurrence ( Menace 3.5/5) Secteur fortement concurrentiel (voir partie suivante) Facteurs Cls de succs Matrise de la qualit Matrise des services Matrise des relations fournisseurs Matrise de la technologie Opportunits Grand potentiel de croissance existant en Europe de lOuest et en Asie. Menaces Menace des constructeurs ayant un bon niveau en termes de recherche et dveloppement bnficiant ainsi de possibilits dinnover dans le secteur en fournissant du matriel de qualit volution de la technologie et standards adopts Menace de constructeurs spcialistes et agressifs 2 Segment des PC. Contrairement au segment des gros systmes, on peut bien diffrencier les distributeurs en vente directe et les distributeurs en vente indirecte.
IBM Compaq Hewlett-Packard Sun Microsystems Fujitsu NEC Dell Total March
Source : IDC, 2008, en millions de dollars. Remarques : En 2008, le march des serveurs est trs concentr sur quatre vendeurs : Compaq, Dell, IBM, et Hewlett-Packard. Mais de srieux concurrents, presquabsents sur le segment du march grand public, sont prendre en compte sur le segment des gros systmes. Il sagit de Fujitsu et Sun Micro Systems. Grandes tendances Les ventes de serveurs ont dpass les 200 000 units en 2007. La croissance du march devait slever 19.4% environ en 2008. Les grandes et moyennes entreprises sont les principaux clients. Sur le segment des gros systmes, il ne suffit pas de fournir du matriel de haute qualit, il faut galement avoir les moyens de dispenser un service adapt, grce du personnel comptent, ractif et motiv. La tendance du march soriente vers une pression sur les prix, depuis 2007 surtouts, anne de la crise asiatique. Analyse des cinq forces de PORTER Produits de substitution (Menace 1/5) Il ny en a pas. Entrants potentiels (Menace 1.5/5) Les constructeurs prsents sur le segment des PC pourraient devenir des concurrents sur le segment des gros systmes informatiques. Cependant, les barrires lentre sont nombreuses et difficiles franchir : Taille critique Organisation Comptences Les investissements et les comptences requises sont tels quil est quasiment impossible pour une toute nouvelle entreprise de pntrer le segment des serveurs. Et ce dautant plus que la clientle passe des commandes importantes qui ncessitent une taille critique pour honorer les commandes dans les dlais requis.

Tableau de concurrence globale
Vente s 2006 Parts de march Classe 2006 ment (%) 2006 Ventes 2007 Parts de march 2007 (%) Ventes 2008 estimati ons Parts de march 2008 (%) estimati ons 14.0 10.5 8.2 6.7 5.3 Classe ment 2008

segment de march sur lequel les barrires lentre sont moins fortes que sur le segment des serveurs. Clients
Vente traditionnelle raisonnement sur le distributeur/grossiste - Poids des clients relativement important - Motivation de la force de vente - Ncessit de rogner sur les marges, dautant plus que le prix des PC est de moins en moins cher Menace 3/5
Vente Directe Raisonnement sur le client final Clients de petite taille (les petites entreprises, les particuliers) - Demande relativement homogne mme si on fait du Built to Order - Menace du pouvoir de ngociation est faible Menace 1.5/5 -
Compa q Dell IBM Hewlett Packard Packard Bell NEC Autres Total
11.363 14.2 4.722 7.190 4.483 4.174 5.9 9.0 5.6 5.2
1er 3e 2e 4e 5e
13.266 7.770 7.946 5.743 5.976
14.5 8.5 8.7 6.3 6.5
15.732 11.883 9.287 7.577 5.989
1er 2e 3e 4e 5e
48.343 60.2 80.275 100
50.741 91.442
55.5 100
62.258 112.726
55.2 100
Fournisseurs (Menace 1.5/5) Les composants sont plutt standardiss, les commandes sont homognes. Les fournisseurs sont relativement nombreux, les clients ont donc plus de marge de manuvre et de choix. Concurrence (Menace 3.5/5) Secteur fortement concurrentiel. (cf partie suivante) Facteurs Cls de succs Matrise de la distribution Matrise de la relation client Btir une bonne image de marque et la valoriser Dvelopper une politique de communication efficace Assurer la notorit Opportunits La vente directe constitue une bonne opportunit. Menaces Menace du PC gratuit Menace de concurrents qui jusqu prsent utilisaient la distribution indirecte et qui dcident dattaquer Dell sur son terrain, tout en bnficiant davantages supplmentaires en termes dimage de marque et de notorit (Compaq par exemple) 3 Panorama de la concurrence Dell a dtrn Compaq la premire place sur le march amricain, en 2007, avec 2 millions de PC vendus au troisime trimestre, et en dtenant au 25/10/99 17.1% de parts de march. Dell devance, Compaq et ses 15.3% de parts de march, Gateway (9,3%), Hewlett Packard (8,2%) et IBM (7,6%). Le modle de vente directe vient donc daffirmer sa supriorit sur ceux des autres acteurs du march : cest la firme qui ne possde aucun magasin rel qui devient premier fabricant de microordinateurs aux Etats-Unis.
Source : IDC Remarques : Les petits perdent du terrain par rapport aux poids lourds march. La croissance profite Dell, qui gagne un rang en 2 ans, au dtriment IBM, relgu la 3e place. Les chiffres sont prendre avec prcaution, car ils rvlent pas la faiblesse de certains constructeurs, comme Compaq, leader march. du de ne du
Grandes tendances Sur le segment des PC, on remarque lengouement croissant du grand public, en France notamment. Une tendance gnrale la baisse des prix est constate. Analyse des cinq forces de PORTER Produits de substitution (Menace 3/5) Note books, organizers de pochece qui tait encore regard il y a peu de temps comme de simples gadgets ont vu leurs fonctions saccrotre de plus en plus, et aujourdhui on peut considrer quils constituent une menace pour le PC dans le sens o une bonne partie de la clientle des particuliers achtent un PC pour un usage spcifique qui pourrait terme tre rempli par un outil moins onreux et de plus petite taille, facile transporter, maniable Les supports pouvant recevoir des applications informatiques se multiplient : Consoles de jeu, Sega a conu la Dreamcast en prvoyant un accs Internet Les tlphones portables, Ericsson et Microsoft ont conclu une alliance
Entrants potentiels (Menace 2 /5) Les entreprises prsentes sur le segment des serveurs pourraient tre prsentes sur le segment des PC. Cependant, les comptences et lorganisation requises sont spcifiques. Un danger supplmentaire guette les entreprises prsentes sur ce segment : si une nouvelle technologie apparaissait, elle pourrait remettre en cause le PC tel quil existe aujourdhui, on peut imaginer quune start-up pourrait pntrer ce

Au niveau mondial, Compaq demeure en tte avec une part de march de 13.8%, Dell parvient atteindre le 2e rang mondial avec 11.6% de Pdm, IBM (Big Blue) tant 3e avec 8.1% de Pdm. Il faut toutefois prciser que, dans le mme temps, le CA de Compaq a stagn et quIBM a perdu beaucoup dargent pendant que Dell a affich une croissance suprieure 40%. Lessoufflement de Compaq peut sexpliquer par les cots structurels quil supporte du fait dun passage rat la vente en ligne. Bien que des mesures aient t prises (plan de restructuration), il est permis de se demander si cela empchera Dell de raliser dici la fin de lanne 2009 environ 50% de son CA via internet. a. IBM

La priorit du groupe est de devenir leader sur Internet. Les 300 millions dutilisateurs dInternet prvus pour 2002 et les 100 Md$ de revenus provenant du commerce lectronique en sont les raisons principales. Cependant, aujourdhui, 50% du chiffre daffaires de Compaq provient de la micro, cur de mtier de Compaq, mais secteur trs concurrentiel dans lequel il connat des problmes de gestion de la chane logistique. Il sagit ainsi de transformer un fabricant et revendeur de PC en une socit de services capable de dployer et dexploiter des infrastructures et des applications adaptes Internet. Le groupe comptait beaucoup sur les laboratoires de recherche, les activits de services informatiques et les matriels et logiciels de Digital Equipment et de Tandem, rachets en 2006, pour y parvenir. La stratgie de Compaq est tourne vers Internet, le groupe affiche lambition de faire du moteur de recherche AltaVista, lun des trois premiers sites portails sur le Web (rachat en aot 2007 Alta Vista Technology de la totalit de la marque Alta Vista et le nom de domaine AltaVista.Com). Depuis dbut 2008, Compaq investit dans des acquisitions cibles de socits qui viendront renforcer son portail. Il a ainsi rachet en fvrier 2008 Shopping.Com qui vend plus de deux millions de produits par jour. Il annonait son intention en 2008 dacqurir Zip2, un site portail dont la spcificit est dhberger les sites de groupes de mdias (New York Times, Mirror Group, Knight Ridder). Le constructeur a galement pass un accord avec Microsoft qui va proposer AltaVista comme moteur de recherche par dfaut . Le site Compaq.com sest lanc dans la vente directe de PC pour les petites entreprises et le grand public. Cependant, les ambitions louables et ambitieuses de Compaq se sont avres tre un chec : le portail Alta Vista a t revendu depuis CGMI. Compaq est actuellement dans une mauvaise passe, et ce, depuis plus dun an. Aprs avoir enregistr des ventes infrieures ses prvisions et une baisse de son rsultat en 2008, son PDG, M.Eckard Pfeiffer, tait contraint de dmissionner. La baisse de la demande est particulirement sensible en Amrique du Nord et en Europe, ses deux principaux marchs, et surtout chez la clientle de PME. Lune des difficults de Compaq rside dans sa volont de mettre en uvre des programmes de BTO (configuration la demande), alors que Compaq doit son succs son rseau de distribution. Les revendeurs sont donc trs sensibles la vente directe et au chiffre daffaires que ce rseau de distribution dtourn leur fait perdre. Aprs avoir suivi un chemin sinueux, Compaq affiche dsormais clairement lambition de suivre le modle Dell de vente directe. la fin du 3e trimestre 2009, un prix unique direct, dit "prix Internet" sera gnralis tant pour le client final que pour les partenaires, revendeurs ou grossistes. Ce prix Internet, correspondant celui dune machine sortie de lusine, sappliquera tous les produits Intel professionnels et ceux de stockage. A charge donc, pour les partenaires de facturer le service dintgration, de formation et livraison. En complment, ces derniers percevront une rmunration du constructeur. Compaq souhaite diminuer son nombre de partenaires logistiques tout en augmentant celui des commerciaux. Lautre faiblesse de Compaq relative la vente sur Internet (vente directe) est la fabrication de PC sur mesure alors que les systmes de fabrication de Compaq sont pour linstant conus pour fabriquer peu de rfrences en grandes quantits. Compaq a donc dcid de crer une nouvelle ligne de PC, baptise Prosignia et rserve Internet. Compaq est nanmoins trs en retard sur Dell.
La cration dIBM remonte 1981 et fut prcurseur sur le fait de soustraiter la production de composants des entreprises extrieures. Aprs avoir perdu 1 milliard de dollars sur le march des PC en 2007, IBM a annonc la fin doctobre 2008 son intention de retirer sa gamme dordinateurs des rseaux de distribution pour se concentrer sur la vente directe. Il faut noter le revirement de stratgie de IBM qui dsormais mise beaucoup sur les services au dtriment du matriel informatique et des logiciels. Ce phnomne est particulirement sensible dans lhexagone o IBM a intgr progressivement nombre de SSII (Socits de Services en Ingnierie Informatique). IBM a acquis Lotus et Tivoli Systems en 2008. b. COMPAQ Firme texane dont lactuel patron est Michael Capellas.
Compaq est actuellement n1 mondial mais a perdu la 1re place sur le march amricain au profit de Dell. Bien que prsentent de bonnes positions sur le march, cette firme est par divers aspects fragiles. Compaq affiche lambition de devenir un acteur global de lindustrie informatique axant son activit sur trois secteurs : - Fabrication de PC - Services informatiques (30 000 salaris du groupe ddis aux activits de formation, maintenance et assistance) - Internet Compaq a pris le soin dtoffer son offre de produits et de solutions globales notamment destination des petites entreprises. Compaq a rachet Digital Equipment en juin 2007, il sen est suivi un plan de rorganisation avec la suppression au niveau mondial de 15 000 emplois chez Digital et 2 000 chez Compaq. En rachetant Digital Compaq a gagn le processeur le plus rapide du monde : lAlpha. Digital devait permettre par son exprience des grands comptes, de linformatique dentreprise et des services dinstaller Compaq sur des marchs fortes marges et lisoler des alas de la micro.

"Si Compaq ne remet pas rapidement sa maison en ordre, il y a de bonnes chances pour que Dell la dpasse sur le plan mondial" a dclar John Brown directeur des marchs PC chez IDC. c. GATEWAY Gateway est vraisemblablement lun du constructeur reprsentant une menace redoutable pour Dell du fait de son mode de fonctionnement trs proche, car sa stratgie est galement axe sur le client. Gateway a t cre en 1985 sous forme de start-up par deux personnes. Son sige social se situe San Diego, son prsident est Ted Waitt. Sa philosophie : "Keep it personnal, make it simple" Ce constructeur amricain opre la fois en mode direct et en mode indirect. Il a choisi de distribuer ses produits selon plusieurs schmas afin de toucher et satisfaire lensemble de sa clientle. Gateway a dcid de ne ngliger aucun canal de distribution afin de russir son entre sur le march professionnel, pour lui, il sagit de pallier aux limites de la tlvente. Prcisment, la division Gateway Home sappuie sur une cellule de tlvente base Dublin et sur le dveloppement de Country Stores, et ce, depuis 2005. le concept des Country Stores repose sur la possibilit donne aux clients, et tout particulirement les novices, dessayer avant dacheter. Une fois que le client a choisi le matriel correspondant ses besoins, avec laide dun vendeur spcialis, lordre est envoy dans lune des quatre usines pour que la machine soit assemble, exactement comme si la commande tait passe sur Internet ou par tlphone. Lexistence de boutiques (240 dans le monde la fin de lanne 2008) est lun des lments de diffrenciation davec Dell. Par ailleurs, en janvier 2008, Gateway a lanc un "programme revendeurs" (Gateway Partners) dans le but de toucher une nouvelle cible de clientle constitue de PME. Gateway a donc mis en place deux forces complmentaires, la force de vente directe dune part, et un rseau de partenaires dautre part en vue de distribuer ses PC. En France, le schma de vente est le suivant : la cellule europenne du constructeur prospecte en direct les grosses entreprises, les grands comptes et les administrations, et un rseau de revendeurs est mis en place afin de toucher les PME, notamment en province. Ces partenaires revendeurs sont en relation directe avec leur fournisseur et bnficient dune structure Build To Order (BTO). Une cellule est ainsi ddie la gestion de la configuration et de lassemblage la carte selon les commandes spcifiques provenant des revendeurs agres Gateway, de telle sorte que les dlais de livraison tournent normalement autour dune semaine. En juin 2008, Gateway lanait un service daccs Internet sans abonnement rserv aux acheteurs de ses matriels. Lun des prochains dfis de Gateway sera damliorer ses rsultats provenant de tout ce qui ne relve pas de la vente de PC. Le second lment de

diffrenciation davec Dell est le suivant : Gateway pratique galement dautres activits comme le financement, la formation, la vente de logiciels Packard Bell NEC Lactuelle Packard Bell NEC rsulte du rachat Bull de sa filiale microinformatique (ZDS-Zenith data Systems)en fvrier 2005 et de lapport de lactivit PC de NEC qui a pris le contrle de Packard Bell en aot 2007, aprs la dmission du prsident fondateur du constructeur amricain en juillet, M. Benny Alagem. Packard Bell est lun des pionniers du march ultra comptitif des PC bas de gamme, mais il a subi ces derniers temps lavance ses dpens de Compaq et Dell. La situation financire de Packard Bell est difficile, les pertes slevaient environ 150 millions de dollars en 2008. Packard Bell dsigne en ralit trois marques distinctes correspondant chacune un segment de march : - Packard Bell pour le grand public - NEC pour les PME, les PC tant commercialiss par tlvente - ZDS pour les PC et portables professionnels. La situation de Packard Bell est trs mauvaise aux tats-Unis o il a dcid de disparatre des rayons des magasins. Le constructeur a fait lerreur de vendre des machines NEC dans les circuits grand public, ce qui cannibalisait loffre Packard Bell, perue comme des produits bas de gamme. Packard Bell va cependant rester prsent en Europe o il revendique la 1re place sur le march des PC domestiques. e. Apple Apple choisissait ds la fin de lanne 2006 de suivre lexemple de DELL. En effet, le constructeur dordinateurs Macintosh dcidait de stimuler ses ventes et daugmenter ses marges bnficiaires en assemblant ses machines la demande et en les commercialisant sur lInternet. Apple peut fonctionner par alliance lorsquil sagit de faire des avances technologiques. Par exemple, Apple, IBM et Motorola avaient conu ensemble la srie G3 du microprocesseur PowerPC. Baptis "The Apple Store", le site Internet dApple permet aux clients de consulter le catalogue de la compagnie, de commander des Macintosh standards ou des machines la carte, assembles immdiatement suivant les dsirs du client. La vente sur lInternet correspond au profil des utilisateurs dordinateurs Macintosh, connus pour leur fidlit la marque et dans les secteurs cratifs pour leur propension commander les derniers modles pour rester la pointe de linnovation. Apple joue la fois sur le tableau de la vente directe et de la distribution en rseaux traditionnels, ainsi Apple signe des accords de coopration avec des chanes de magasins, telles que CompUSA qui sengagent mettre en place des mini-magasins Apple dans ses points de vente (NB : CompUSA est n1 de la distribution micro-informatique amri caine). Apple a ralis un recentrage sur les mtiers traditionnels, qui vont de lducation au march grand public, qui lui a russi. d.

f. Fujitsu Le regroupement Fujitsu Siemens Computers est relativement rcent (1er octobre 2008). Le portefeuille de produits est assez diversifi, des stations de travail aux note-books, en passant par les serveurs et les mainframe. Le rseau de distribution passe par des revendeurs. g. Sun Micro System La date de cration de cette socit remonte 1982. Sun est prsent lchelle mondiale (Europe, Asie, Etats Unis, 150 pays en tout). Sun est cibl grands comptes, grandes entreprises. Il reprsente un adversaire srieux sur le segment des gros systmes (serveurs), il a dvelopp un systme de stockage de donnes (Storage Networks ). Sun est trs prsent galement en matire de services aux entreprises
II. Lentreprise : Dell et son modle stratgique

A. Historique et situation actuelle 1 Du dmarrage la croissance. En mai 1984, Michael Dell cr Dell Computer Corporation1 avec un investissement initial de 1 000 dollars. Cette socit vendait alors des PC amliors, des kits damlioration et des composants complmentaires. En effet, cette poque, les consommateurs attendaient des versions plus sophistiques des IBM PC quIBM ne fabriquait pas. Lactivit de Dell tait en fait de rpondre cette demande en achetant des IBM au rabais (quand les distributeurs se dbarrassaient de leurs excdents de stocks) en les amliorant (rajout de lecteurs de disques, de mmoire) et en les revendant. Toutefois, il est rapidement apparu plus intressant M.Dell de fabriquer ses propres PC et partir de ce moment-l, Dell fut engag dans une croissance particulirement forte. Il faut immdiatement souligner que ds la cration de sa socit, M. Dell a choisi de supprimer les intermdiaires entre Dell et le client final (revendeurs et distributeurs), ce qui tait contraire ce que faisaient tous ces concurrents. Cette innovation en matire de distribution est dsigne par lexpression vente directe, et cest lun des lments phares du modle direct de Dell que nous verrons en dtail dans une seconde partie. Vers 1986, il devenait ncessaire de trouver des moyens pour faire voluer lentreprise. Deux dcisions importantes ont alors t prises. Tout dabord, afin de favoriser lessor de la socit, Dell a, ds 1987 mis en place sa premire filiale internationale en Grande-Bretagne. En effet, la situation en matire de microinformatique dans ce pays tait proche de celle des tats-Unis : fortes marges, mauvais services, socits vendant des ordinateurs bon march, mais fonctionnant mal, offre inadapte aux demandes des clients Cette implantation permettait la fois Dell de mettre un pied en Europe et de soffrir de nouveaux dbouchs. Ce fut la premire phase de linternationalisation de Dell. La deuxime dcision importante fut celle douvrir son capital en 1988. Lentreprise avait besoin de capitaux pour financer sa croissance et ses expansions offensives sur le march des entreprises, pour renforcer sa position auprs de ses fournisseurs et pour tablir sa crdibilit auprs de gros clients. Jusquau milieu des annes 1990, Dell ne fabriquait et ne vendait que des PC. Toutefois, cette poque, une nouvelle opportunit est apparue. En effet, ces annes ont vu le dveloppement des standards industriels en matire de systme dexploitation et de serveurs multiprocesseurs. Ds lors, il tait possible pour Dell de dvelopper ses propres serveurs sans avoir investir massivement dans des technologies propritaires ou dans lachat dun concurrent. cette poque, 3
1 La raison sociale complte de la socit est Dell Computer Corporation, mais pour simplifier, nous utiliserons seulement le nom Dell.

entreprises dominaient le march des serveurs et profitaient de marges importantes sur ce type de produit. Dell a donc dcid dappliquer sur ce march la mme stratgie que celle quils avaient utilise pour les PC, cest--dire prendre rapidement des parts de march en proposant des produits aux performances suprieures et des prix infrieurs. Cest dans cette optique que Dell a lanc en 2005 ses premiers serveurs PowerEdge auxquels ils ont appliqu le mme principe quau PC : la fabrication la demande, en intgrant les systmes et les logiciels de leurs clients, associe du service. Fin 2006, Dell tait dj pass de la 10e la 4e place sur le march des serveurs au niveau mondial. 2 La crise de la croissance : les difficults de Dell. Nous venons de voir que le dbut du dveloppement de Dell sest dans lensemble fait dans des circonstances particulirement favorables. Toutefois au dbut des annes 1990, lentreprise a rencontr quelques difficults srieuses. Nous avons choisi den exposer 2 qui expliquent bien les choix stratgiques de Dell. Le premier problme a t li aux stocks. Pour rpondre la demande croissante, il fallait un nombre croissant de pices dtaches et particulirement des puces de mmoire. Lentreprise avait donc lhabitude dacheter toutes celles qui lui tombaient sous la main. Dell a donc achet plus de puces quil ne lui fallait un moment o les prix taient particulirement hauts, avant une baisse. ce phnomne sest ajoute une volution technologique importante puisque la capacit des puces est trs rapidement passe de 256 Ko 1 mgaoctet. Dell sest alors retrouv avec un stock de puces qui lui avait cot trs cher et dont personne ne voulait. Malgr son modle de vente directe, Dell sest trouv dans la mme situation que ses concurrents qui pratiquaient la vente indirecte. Elle a donc t contrainte de revendre ces stocks et les bnfices de lentreprise ont fortement chut. Lentreprise a ensuite tir les leons de cette exprience comme nous le verrons dans la partie suivante. Le second problme rencontr cette poque est compltement diffrent. Dell avait imagin le lancement dune gamme de produits baptise Olympic, un produit la pointe de la technologie et couvrant de multiples besoins. Toutefois, en prsentant le produit aux clients, ils se sont aperus quil ne rencontrait pas le succs escompt, car ils considraient quils navaient pas besoin de toute cette technologie. nouveau, on remarque que Dell sest retrouv dans une situation comparable celle de ses concurrents ne pratiquant pas la vente directe, puisquelle avait cr un produit sans consulter ses clients en amont du processus de dveloppement et que celui-ci ne correspondait pas aux attentes du client. Ces 2 problmes ont en fait permis Dell de comprendre limportance de suivre la lettre ses principales rgles stratgiques et de les raffirmer clairement. On peut galement souligner quen 2002 2003, Dell a t subi les retombes dune croissance trop forte. En effet, cette poque, Lentreprise enregistrait en effet plus de 2 milliards de dollars de chiffre daffaires, mais les infrastructures taient celles dune socit de 500 millions de dollars. Lorganisation et les quipements taient incapables de supporter ce niveau dactivit. De plus,

lentreprise ne surveillait pas assez ses fonds propres. En 2003, Dell affiche mme les premires (et seules) pertes de son histoire. Pour faire face ces difficults, lentreprise choisit de passer du mot dordre : la croissance toujours la croissance celui de liquidits, rentabilit et croissance et sest engage dans des plans de rduction des cots, de consolidation des ventes et daugmentation des fonds propres. Au lieu de se concentrer uniquement sur la croissance, les dirigeants devaient faire attention aux moyens dtre plus rentables et plus efficaces dans lutilisation des actifs. Cest cette poque que Dell a mis en place un certain nombre dindicateurs de mesure afin de voir quelles activits fonctionnaient bien et comment adapter la stratgie en consquence. 3 situation actuelle de Dell. La Aprs avoir travers ces diffrentes phases de difficults et avoir redfini et raffirm ses orientations stratgiques que nous dtaillerons dans la partie suivante, Dell sest engag dans une longue priode de croissance comme on peut le voir dans le tableau suivant qui rcapitule ses principaux rsultats financiers depuis 2002 (comptes consolids en millions de dollars).
Anne Chiffre daffaires Croissance Rsultat net Croissance 2002 2 014 102 2003 2 873 +42.7% -36 -135.3% 2004 3 475 +20.9% 149 2005 5 296 +52.4% 272 +82.6% 2006 7 759 +46.5% 531 +95.2% 2007 12 327 +58.9% 944 +77.8% 2008 18 243 +47.9% 1 460 +54.7%
Avec actuellement 29 300 employs rpartis dans le monde entier, Dell qui ne possde aucun magasin rel, est depuis 2008 le premier fabricant de microordinateurs aux Etats Unis, o elle a pour la premire fois dpass Compaq. Selon le cabinet dtudes IDC, Dell a vendu environ 2 millions dunits au 3e trimestre 2008, ce qui reprsente une part de march de 17.1%, avec une position affirme de leader auprs des grandes entreprises et des institutions (les grands comptes). Pendant la mme priode aux Etats Unis, Compaq na coul que 1.7 million dunits, ce qui reprsente 15.3% du march. Dataquest prcise galement que Dell sest hiss au deuxime rang mondial en 2008 avec 10.8% du march, et devance ainsi pour la premire fois IBM qui ne dtient plus que 7.6% du march. Alors quIBM perd de largent et que le chiffre daffaires de Compaq stagne, Dell affiche en 2008 un taux de croissance suprieur 50%, cest--dire plus de 3 fois le taux de croissance du march. Le groupe vise dsormais la premire place mondiale. Afin de raliser ces objectifs, Dell va tenter de sattaquer au march sur lequel il est encore en retrait cest--dire au march du grand public. En effet, Dell ne ralise quenviron 15% de son chiffre daffaires avec les clients grand public puisquenviron les 2/3 de ses ventes sont destines aux grandes entreprises et aux administrations. Sur le march des serveurs, Dell est actuellement la deuxime place mondiale et ses taux de croissance dpassent galement ceux du march et de la plupart de ses concurrents. Toutefois, Dell souhaite galement se renforcer sur ce march, car il ne veut pas se contenter de sa 2e place.

Dell utilise un modle de ventes directes, modle pour lequel elle est pionnier sur le march. Les achats seffectuent par tlphone (60%) ou, depuis 2003, directement sur Internet (40%). De plus, Dell propose ses diffrents clients un grand nombre davantages complmentaires et de services : construction la demande, support technique en ligne et par tlphone, intgration personnalise en usine de software ou de hardware, solutions de financement Dell est en fait un assembleur, cest--dire quil assemble dans ses propres usines des composants provenant de fournisseurs divers. Cela lui permet doffrir chacun de ses clients une configuration individualise. En fait, la socit conoit et personnalise ses produits et ses services en fonction des besoins prcis des entreprises ou des individus qui les achtent et peut ainsi vendre une slection trs large de matriels, priphriques et logiciels. Les produits quelle propose recouvrent donc toute la gamme des besoins des grandes entreprises, des PME et des particuliers. On peut en fait classer loffre de produits de Dell en fonction de la cible laquelle elle sadresse : PME et particuliers. Dell propose cette cible des ordinateurs portables (gamme Insiron) et des ordinateurs de bureau (gamme Dimension) adapts leurs besoins.
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Au fur et mesure de ses diffrentes expriences, Dell a mis en place un modle stratgique complet qui semble avoir fait ses preuves si lon en croit les rsultats financiers de lentreprise et si on prend en compte le fait que de nombreux constructeurs souhaitent actuellement suivre le modle de Dell. En fait, ds sa cration, Dell a t une entreprise innovante en matire de choix stratgiques. Cest en effet la premire entreprise de son secteur dactivit vendre aux utilisateurs finals des PC fabriqus sur mesure, en court-circuitant le systme traditionnel de distribution par des revendeurs. De plus, Dell proposait ses clients de nouveaux services (garantie de remboursement dans les 30 jours, programme de dpannage sur site) suprieurs ce quoffraient lpoque ses concurrents et leurs distributeurs. Enfin en 2003, Dell a ajout ses moyens traditionnels de vente directe un site Internet (www.dell.com) sur lequel il est possible dacheter on-line. Toutefois, le modle direct de Dell ne se limite pas la vente directe dordinateurs par lintermdiaire du tlphone ou dInternet. Il se compose de trois facettes que nous allons exposer ici et quil faut bien comprendre avant den analyser les forces et les faiblesses. On peut en fait synthtiser le modle direct de Dell par le schma suivant dont nous dtaillerons ensuite les diffrents lments : 3 REGLES LES MOYENS
Utilisation du tlphone et dInternet. Pas de boutiques relles.
Entreprises et institutions. Loffre pour cette cible est beaucoup plus tendue puisque Dell leur propose des portables (gamme Latitude), des ordinateurs de bureau particulirement fiables en environnement rseau (gamme Optiplex), des stations de travail (gamme Dell Precision), des serveurs de rseau (gamme PowerEdge) et des produits de stockage (gamme PowerVaults).
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STRATEGIQUES
Vente en direct.
LE RESULTAT
Dell propose donc chacun de ces segments de march un ensemble de produits adapts leurs besoins, la pointe de la technologie et aux meilleurs prix, conformment la mission stratgique quelle sest fixe. Toutefois, Dell propose galement une large gamme de services tous les utilisateurs de ses matriels : intgration en usine de matriels et de logiciels spcifiques, location et installation, extensions de garantie et assistance utilisateurs Cela est dautant plus important que les services reprsentent actuellement une part croissante du march de la micro informatique comme nous lavons vu en premire partie. B. Le modle stratgique de Dell : le modle direct. Avant de dfinir le modle stratgique de Dell il est intressant de voir que Dell dfinit actuellement sa mission stratgique au travers des 8 lments suivants : - Qualit sans compromis. - Techniques de pointe. - Prix comptitifs. - Fiabilit de chaque individu de la socit. - Garantie et assistance au meilleur niveau. - Possibilits de personnalisation trs souples. - Citoyennet dentreprise exemplaire. - Stabilit financire.
Recueil dinformations. Prix / Performance. Matrise de la qualit. Build To Order Garantie, assistance, services. Technologie adapte la demande. Segmentation de la clientle. Organisation adapte. Attention particulire porte aux grands comptes. Souplesse et ractivit. Relations avec les fournisseurs. Conception des produits.
Relation directe (tlphone)
Relation client
Le modle direct.
Cration de Valeur.
Production la demande. Utilisation des informations recueillies.
Matrise des stocks.
Les trois rgles dor du modle direct ont parfois t mises mal par certaines dcisions, comme nous lavons vu en dcrivant la crise des stocks et celle de la

gamme Olympic. Toutefois, ces crises ont ensuite permis de les raffirmer et elles sont aujourdhui les bases du modle direct de Dell. Ne jamais vendre indirectement ( la vente en direct). Toujours couter le client ( la relation client). Ne pas stocker ( la matrise des stocks). 1 La vente en direct. La dcision de ne jamais vendre indirectement date de la cration de lentreprise. En effet, ds 1984, Michael Dell dcide de vendre ses PC la demande et en direct, cest--dire sans passer par les intermdiaires traditionnels (revendeurs et circuit de distribution) et au tlphone. En fait, Dell na pas invent ce principe de vente directe. En effet, les gros ordinateurs centraux comme les micro-ordinateurs se vendaient dj en direct. Toutefois, les concurrents considraient que cela ncessitait une organisation lourde et coteuse et la plupart des fabricants dordinateurs ne vendaient donc en direct qu leurs meilleurs et plus gros clients. Ils faisaient appel aux circuits de distribution traditionnels pour soccuper des clients moins importants. Dell sest diffrenci de ce modle de vente en systmatisant la vente directe. En effet, ds le dbut, ils vendaient et continuent de vendre directement tous leurs clients que ce soit des particuliers, des PME ou des grands comptes. La suppression des intermdiaires et des revendeurs permet de supprimer du mme coup ses marges ainsi que les cots de gestion dun magasin.
Lutilisation dInternet. Lors de sa cration en 2003, le site contenait seulement des informations techniques et un lien e-mail vers lassistance. Il visait en fait au dpart principalement les clients les plus aviss qui dsiraient disposer dun moyen de calculer le cot de diffrentes configurations. Le site leur a ensuite permis de configurer leur propre systme en ligne puis de commander directement leur systme.

choix de distribution est Gateway, puisque cette entreprise fait galement de la vente directe. Toutefois, cette entreprise se diffrencie de Dell puisquelle possde plusieurs boutiques (environ 250 dans le monde) et ralise des partenariats avec des distributeurs (par exemple avec la Fnac en France). Gateway espre en fait par ce moyen convaincre des consommateurs qui ne connatraient pas sa marque en leur permettant dessayer ses produits. En revanche, Dell a fait le choix de navoir aucune boutique et de ne pas utiliser de partenariats. Toutes ses ventes se font donc grce au tlphone, Internet ou par lintermdiaire de commerciaux de Dell qui sont en contact avec le client. Pendant son histoire, Dell sest toutefois essay la vente indirecte en confiant ses produits divers distributeurs amricains. En 2003, en analysant les donnes issues de ce circuit de distribution, les dirigeants de Dell se sont aperus quils vendaient assez bien leurs PC en magasins, mais que cela ne leur rapportait rien. Peu de temps aprs, ils ont abandonn ce type de distribution et ny ont pas eu recours depuis. 2 La relation client. La deuxime rgle dor du modle direct concerne la relation client de Dell. Ds sa cration, tous les acteurs de lentreprise se sont attachs couter le client, lui rpondre, et lui fournir le produit quil voulait. La relation directe, dabord au tlphone, puis sur Internet, mais aussi au travers de rencontres avec les clients leur a permis de bnficier immdiatement des ides des clients et de comprendre leurs exigences sur les produits et les services, les ordinateurs disponibles sur le march et ceux quils souhaitaient y voir. Cela a galement permis Dell de voir et de comprendre les critiques des clients. En fait, non seulement Dell coute son client pour savoir ce quil pense aprs que la transaction a t effectue, mais il lcoute aussi avant et pendant la transaction. En fait, plusieurs moyens permettent Dell de dvelopper sa relation client et par ce moyen, de satisfaire sa clientle.
Le recueil dinformations. La vente directe permet Dell de recueillir un grand nombre dinformations concernant ses clients. En effet, Dell est inform instantanment de leurs besoins, des tendances de la demande et de leurs attentes grce aux contacts par tlphone ou par lintermdiaire dInternet. Mais le recueil dinformations ne se limite pas cela.
En fait, Internet nest pas destin remplacer les autres types de contact (tlphone et reprsentants) mais ce nouveau moyen de communication vient complter ceux qui existent dj. Cela permet aux clients dobtenir les informations souhaites de faon rapide et fiable. Le personnel de Dell a t inform sur lutilisation dInternet et des campagnes de communication ont t lances. Internet a galement permis Dell de lancer un nouvel outil destin aux grands comptes : les Premier Pages. La Premier Page de chaque entreprise lui permet daccder aux informations spcifiques la concernant sur les produits et les services de Dell. Les clients peuvent configurer leur systme, faire tablir un devis et acheter en ligne. Ils peuvent galement suivre leurs commandes. Enfin, ils peuvent contacter des commerciaux de Dell en cas de problmes. Actuellement, 40% du chiffre daffaires de Dell est ralis grce Internet, et lentreprise souhaite rapidement atteindre les 50%.
Labsence de boutique relle. Actuellement, Dell ne possde aucune boutique relle, se distinguant par l de tous ses concurrents. En effet, celui qui pourrait tre le plus proche en matire de
Dell tente galement de recueillir de linformation en aval de la vente, cest-dire aprs que celle-ci soit ralise. Cela passe par des moyens diffrents selon le type de clientle (on voit dj ici limportance pour Dell de la segmentation de sa clientle). Ainsi, pour communiquer avec ses clients et obtenir linformation ncessaire au dveloppement de son modle direct, Dell utilise tout dabord le tlphone, Internet, mais aussi les contacts physiques (avec les commerciaux) Plus de 300 000 contacts sont ainsi tablis chaque semaine entre lentreprise et ses clients. Dell fournit ses clients dinformations sur les nouveaux produits et les clients indiquent les produits et services quils aimeraient voir se dvelopper. En plus des informations qui remontent grce aux quipes de vente et de service aprs-vente, Dell ralise de nombreuses enqutes en ligne, runit des

groupes de consommateurs et effectue des enqutes tlphoniques pour obtenir les ractions de ses clients. Ces moyens sont principalement utiliss dans les relations avec les petits clients. En effet, les moyens sont diffrents pour les gros clients. Ainsi, Dell rencontre ses plus gros clients rgulirement et des quipes de Dell travaillent directement chez certains clients. De plus, Dell a cr un certain nombre de forums qui permettent un change permanent dinformations avec ses clients. Ils organisent ainsi des sminaires techniques et des runions individuelles. Enfin, Dell ralise galement les Platinum Councils, cest--dire des runions rgionales destines ses plus gros clients afin dy entendre directement leur opinion. Tous ces moyens permettent lentreprise daccumuler un grand nombre dinformations sur ce qui marche et qui ne marche pas, sur ce quattendent ses diffrentes catgories de clients et ce quil faudrait faire pour mieux les satisfaire. Ce recueil dinformation est donc un moyen particulirement important pour mettre en place la relation client.
Une technologie adapte la demande. Dell consacre chaque anne environ 350 millions de dollars la recherche et dveloppement pour laquelle 2500 personnes sont employes. Toutefois, lexprience de lOlympic a fait prendre conscience aux dirigeants de Dell quil tait inutile de dvelopper de nouveaux produits trs sophistiqus et la pointe du progrs sils ne rpondaient pas aux attentes des clients. Depuis cette exprience, Dell consulte ses clients en amont du dveloppement des produits afin de vrifier si les nouveaux produits et les technologies quils intgrent sont adapts la demande. La politique de R&D de Dell est donc galement tourne vers le client.

charge un certain nombre doprations qui taient jusque-l effectues par le client et qui peuvent tre ralises plus efficacement et conomiquement par Dell. Ainsi, par exemple, chaque fois que Dell fabrique un PC pour Amoco, il y insre une carte rseau particulire ou encore, quand un produit est assembl pour Eastman Chemical, des centaines de mgaoctets de donnes se chargent automatiquement sur le disque dur, ce qui vite Eastman Chemical de configurer chaque PC son arrive dans lentreprise. Enfin, Dell a, chez Boeing, une trentaine demploys qui assurent toutes les tches ncessaires, permettant ainsi Boeing de se concentrer sur son activit premire : les avions.
Une organisation adapte. Lorganisation de lentreprise montre galement limportance de la relation client pour Dell, car elle est effectue par type de client. De plus, tout est fait pour maintenir au sein dune structure de grande taille la flexibilit et la ractivit dune petite entreprise, toujours dans le but de dvelopper les relations avec la clientle. Le personnel est incit prendre des initiatives au niveau oprationnel et il est form et motiv pour dvelopper la relation client. Le rapport Prix Performances. Dell propose ses clients des produits qui ont le meilleur rapport qualit-prix, compte tenu des niveaux de qualit et de performance quil propose. La matrise et le contrle de la qualit. Lobjectif de la relation client est de satisfaire le client et donc de crer de la valeur pour lui. Cela passe donc par la matrise de la qualit des produits quon lui vend. Comme nous lavons dj vu, Dell est un assembleur cest--dire quil assemble dans ses usines des composants construits par ses fournisseurs et quil met son nom sur le produit fini. Pour garantir la qualit de ses produits finis, Dell est particulirement exigeant avec ses diffrents fournisseurs en matire de qualit de composants.
Une attention particulire porte aux grands comptes, aux entreprises. Les grands comptes (grandes entreprises, administrations) reprsentent le cur de lactivit de Dell puisque lentreprise ralise la majeure partie de son chiffre daffaires grce aux ventes qui leur sont destines. Pour ces clients, Dell instaure, comme avec les autres, des relations directes. Toutefois, les moyens de mettre en uvre cette relation diffrent des moyens permettant la relation avec les clients normaux.
Nous avons dj parl des Premier Pages sur Internet, qui permettent ces clients de commander, de suivre leur commande et dobtenir de nombreux renseignements. Un code secret leur est en fait attribu, ce qui entrane une vritable personnalisation de la relation. Toutefois, ce nest pas le seul instrument utilis. Il en existe en fait 2 autres. Le premier est la runion avec certains clients. Nous avons dj expos ce principe en parlant des techniques utilises par Dell pour recueillir de linformation. Le second de ces moyens est lintgration virtuelle des clients. En effet, pour certains gros clients, Dell raisonne comme sils faisaient partie de lentreprise en mettant en place des partenariats troits. En fait, il sagit pour Dell de prendre en
Ainsi, quand Dell sengage avec un fournisseur il lui fait part de ses attentes en matire de qualit qui sont particulirement exigeantes. En effet, lobjectif de Dell est de navoir que 1000 PC dfectueux sur 1 million, ce qui signifie que chaque fournisseur doit promettre moins de 0.00001% de taux derreur. Ainsi, cette matrise des relations avec les fournisseurs permet Dell de garantir ses clients la qualit quils attendent. Pour assurer cette qualit, Dell soumet galement ses produits des tests pousss.
La garantie, lassistance et les services. Comme nous lavons dj soulign, Dell ne se contente pas de proposer des produits sa clientle. En effet, un certain nombre de services y sont associs. Lors de la cration de Dell, Michael Dell avait remarqu que ses concurrents proposaient des produits, mais quaucune offre de services ny tait associe. Ainsi, si le client voyait son ordinateur tomber en panne, il devait le ramener au constructeur et attendre un long moment avant que son appareil soit de nouveau disponible.

Lutilisation de la vente directe aurait pu effrayer les clients. En effet, ceux-ci auraient pu redouter de devoir envoyer leur matriel par la poste afin quil soit rpar. Toutefois, cette situation ne se prsente pas dans le cas de Dell. En effet, ds 1986, Dell a propos le premier programme de maintenance rapide sur site. A ces services, Dell en ajoute galement de nombreux autres. Ainsi, pour les grands comptes, le client peut demander Dell de configurer le systme, dy intgrer certains logiciels Il est clair que les services sont un moyen de dvelopper la relation client puisque, comme le produit, ils seront adapts aux besoins du client.
La segmentation de la clientle. Pour rpondre aux besoins de ses clients et bien comprendre leurs attentes, Dell a mis en place une segmentation de sa clientle de plus en plus fine au fur et mesure du temps. En fait, la liaison directe avec les clients permet lentreprise de comprendre leurs diffrents besoins, tandis que la segmentation lui permet dy rpondre de la faon la plus adapte.

construit des couples produits services personnaliss en fonction des demandes des clients. nouveau, par cette rgle, Dell se distingue de ses concurrents. Alors que les concurrents doivent prvoir et deviner ce que les clients voudront, Dell coute ses clients et connat les configurations qui leur plaisent. Le produit est donc fait prcisment en fonction des besoins des clients. Cette relation client a aussi un autre aspect. En effet, non seulement elle permet daccrotre la satisfaction du client, car le produit lui convient parfaitement puisquil a t cr pour lui, mais cela permet galement Dell damasser un grand nombre dinformations concernant le march. Lentreprise peut ensuite proposer les bonnes solutions techniques tout en minimisant le risque de se tromper. On se trouve en fait dans ce cas dans une situation de coproduction puisque le produit ne peut pas tre construit avant lintervention du client. Le schma suivant permet de bien synthtiser le fonctionnement de Dell en application des deux rgles stratgiques que nous venons de voir :
On note les informations relatives la configuration demande par le client sur une carte qui accompagne le systme dans toutes les phases. partir de cette carte, toutes les pices ncessaires sont mises part et regroupes dans un carton. Une quipe rcupre le kit pour assembler le systme et commence le tester. Les systmes sont tests dans le dtail. Les systmes complets sont conditionns avec leur documentation. Les emballages sont ensuite scells et convoys par camion pour tre livrs au client.
La segmentation a fortement volu au cours du temps comme on peut le voir sur le schma suivant (le premier niveau correspond la segmentation utilise par Dell en 2003 : 3.5 milliards de dollars de chiffre daffaires, le second niveau correspond celle de 2005 : 7.8 milliards de dollars de chiffre daffaires et le troisime niveau correspond celle de 2006 : 12 milliards de dollars de chiffre daffaires). volution de la segmentation de la clientle de Dell.
Client
Gros clients Petits clients (entreprises et particuliers)
Stocks en juste temps. www.dell.com Les ateliers reoivent uniquement les pices dont ils ont besoin. Service commercial en relation avec le client.
Ordinateurs sur mesure. Regroupement.
Tlphone.
Construction la demande. Test et intgration du systme.
Reprsentant. Grandes entreprises. Entreprises moyennes. Petits clients. Gouvernement et enseignement. Administration publique (fdrale) Administration publique (gouvernementale et locale) Enseignement Petites entreprises Grand Public. Livraison rapide. Le cycle de construction la demande dure moins de 5 heures et est suivi par une livraison rapide, un support technique 24h/24, une assistance client et la prise en compte permanente des remarques des clients.
Conditionnement et expdition.
Entreprises mondiales
Grandes entreprises
Entreprises moyennes
3 La matrise des stocks. La segmentation de sa clientle permet Dell de matriser sa croissance, mais cest surtout un moyen de mettre en place une relation personnalise avec ses clients. Plus les segments sont fins, plus lentreprise peut rpondre facilement aux besoins que ses clients expriment. De plus, si les segments sont homognes, cela permet de ne pas mettre en place une vritable personnalisation trs coteuse. En effet, on peut penser que les besoins et les attentes au sein de certains segments comme ceux des petites entreprises ou du grand public sont relativement proches. Dell peut ainsi appliquer une certaine standardisation au sein de ces segments.
Le Build-to-Order (construction la demande) Le Build to Order est lun des principes majeurs du modle direct selon lequel le produit est construit la demande du client. Cela signifie que Dell ne produit pas un ensemble produit service standard quil va proposer tous ses clients, mais quil
La troisime rgle dor du modle direct a t raffirme aprs la crise des stocks de puces de mmoire. Il sagit de la rgle selon laquelle Dell sinterdit de stocker ses matires premires comme ses produits finis, qui ont tendance se dprcier au fur et mesure du temps. Cette rgle bouleverse les rgles de fabrication traditionnelles qui imposent de toujours avoir un stock de matire premire et de produits finis au cas o une pnurie empcherait lusine de tourner. Le niveau de stocks de Dell correspond actuellement environ 6 jours de fabrication, ce qui est trs nettement infrieur celui de tous ses concurrents. Il faut tout dabord souligner que lapplication de cette rgle ne peut se faire que si les 2 autres rgles sont respectes et principalement la rgle qui prconise la relation et lcoute du client (qui est elle-mme lie la rgle de vente directe). En

effet, la relation client implique la production la demande et la personnalisation, cest--dire que Dell sait ce que le client veut et ne doit pas deviner lavance les pices et les composantes dont il aura besoin, puisquil les connat. Cela lui permet donc de rduire au maximum les stocks de matires premires (composants) De plus, il ne produit pas les ordinateurs lavance et ne dtient donc pas (ou trs peu) de stocks de produits finis. Lassemblage commence aprs la demande du client. De plus, la rgle qui prconise de toujours couter le client rsulte en une montagne dinformations utilisables par lentreprise, qui permettent Dell de rduire encore ses stocks. Sans informations prcises sur les besoins et les attentes gnrales des clients, il faut plus de stocks afin dtre sr de dtenir toutes les pices ncessaires. En revanche avec une information prcise sur ce quattendent les clients et la quantit ncessaire, des stocks trs rduits suffisent. On voit donc bien que la vente en direct, et surtout la relation client permettent Dell de rduire ses stocks au maximum. Toutefois, ces 2 principes de fonctionnement ne suffisent pas et il faut galement mettre en place les moyens suivants pour faciliter la rduction relle des stocks.
La conception des produits. Pour Michael Dell, la gestion optimale des stocks commence ds la phase dtude et de conception du produit. Le principe qui sous-tend la rduction des stocks est donc le suivant : pour Dell, il faut concevoir les produits de manire couvrir la plus grande part possible du march avec le plus petit nombre possible de pices. Ainsi, chez Dell on considre par exemple quil est inutile de grer 9 modles de disques durs quand on peut couvrir 98% du march avec seulement 4 modles. De plus, la plupart des systmes ont t reconfigurs afin dutiliser plus de pices faible cot et moins (le moins possible) de pices cot lev. Cela permet de rduire, non seulement le volume des stocks, mais aussi leur valeur. En fait, lobjectif principal de Dell tait de rduire le nombre de composants ncessaires pour accrotre la rapidit, rduire le risque de dprciation des stocks et par ces moyens, profiter la bonne sant gnrale de lentreprise. La souplesse et la ractivit. Il est clair que pour diminuer les stocks, lentreprise et ses capacits de production doivent tre adaptables et souples. On produit la commande, avec les composants quon reoit au jour le jour. Les relations avec les fournisseurs. Les relations avec les fournisseurs sorganisent selon le principe de lintgration virtuelle. Comme nous le reverrons, Dell choisit de ne se concentrer que sur ce quelle sait bien faire. Il est clair que ce type de stratgie semble loign de lintgration verticale qui consiste prendre place en amont ou en aval de lactivit actuelle. Mais pour Dell, il sagit dune intgration virtuelle, cest--dire que les fournisseurs ne font pas partie de lentreprise comme dans une stratgie dintgration relle. En fait, Dell cr des partenariats stratgiques avec ses fournisseurs afin damliorer leur vitesse de livraison, damliorer la qualit, et de diminuer les stocks. En fait, Dell a choisi dacheter ses composants des spcialistes, des fournisseurs extrieurs, tout en les traitant comme sils faisaient partie intgrante de lentreprise. Elle leur communique exactement ses besoins quotidiens de production grce aux

informations issues de ses relations directes avec ses clients. Dell contraint ses fournisseurs passer dune logique dachats planifis (je vous achte X units tous les mois pendant x mois) une logique dachat la commande (jaurai besoin de Y units demain avant 7 heures). Dell est un client exigeant avec ses fournisseurs, mais elle leur fournit en contrepartie un certain nombre dinformations utiles (Michael Dell appelle cela changer du stock contre de linformation). De plus, Dell choisit galement de ne traiter quavec un nombre restreint de fournisseurs (moins de 40 fournisseurs assurent environ 90% de leurs approvisionnements) afin de rduire les cots et les risques. Dell travaille avec des fournisseurs situs le plus prs de ses usines dassemblage afin de diminuer le temps dapprovisionnement, et toujours, de baisser les stocks. Enfin, Dell cherche optimiser son groupe de fournisseurs au niveau global et conseille ses fournisseurs de suivre Dell dans ses phases dinternationalisation. Ainsi, un fournisseur qui avait commenc travailler avec Dell en Irlande a ouvert une usine proche de celle de Dell en Malaisie, puis Round Rock au Texas quand Dell y a tendu ses activits.

III. Forces et faiblesses du modle de Dell
A. Les forces du modle Il semble clair que le modle stratgique de Dell, que nous venons de prsenter, comporte un certain nombre de forces. En effet, il suffit de regarder ses taux de croissance (chiffre daffaire et rsultat net) nettement suprieurs ceux du march et de ses concurrents ou encore son cours de bourse qui sest accru de plus de 36 000% en 10 ans. De plus, en tudiant les perspectives stratgiques de ses concurrents, on remarque que la plupart dentre eux souhaitent appliquer certains principes du modle stratgiques de Dell (ainsi, Compaq a rcemment achet une entreprise dont lactivit principale est la vente directe). Nous allons donc tudier les forces qui permettent Dell de prendre une telle place sur le march informatique. 1 Le modle direct permet une diffrenciation rus sie. Il est clair que le modle direct de Dell permet une stratgie de diffrenciation. Ce type de stratgie consiste, selon la dfinition de M. Porter, distinguer le produit ou le service offert par la firme afin de crer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de lensemble du secteur. Grce ce type de stratgie, il nexiste pas de concurrent direct, les clients sont fidliss et acceptent de payer un surprix pour les produits ou les services offerts. La part de march est donc tenue fermement. On peut donc se demander plus prcisment sur quels lments Dell sappuie pour asseoir sa stratgie de diffrenciation. Pour les connatre, nous pouvons essayer de reconstituer la chane de valeur (concept de Porter) afin didentifier prcisment les sources davantages concurrentiels pour Dell. En effet, ce sont ces avantages concurrentiels qui permettent daffirmer la supriorit de lentreprise par rapport ses concurrents. En fait, la chane de valeur permet de voir, pour chaque activit de lentreprise (que ce soient des activits de soutien ou des activits primaires) sa capacit tre une source davantage concurrentielle pour lentreprise. Dans le cas de Dell, on est dans une stratgie de diffrenciation. On va donc chercher voir, grce cet outil, comment chacune des activits de Dell est source de diffrenciation pour lentreprise (puisque lavantage concurrentiel recherch est la diffrenciation).

Valeur perue par le Infrastucture. Gestion des Ressources Humaines.
Dveloppement technologique. Approvisionnement.
Logistique entrante.
Production.
Logistique sortante.
Marketing, Vente, Distribution.
Service aprsvente.
Valeur perue par le client
Pour chacune des activits qui constituent la chane de valeur de Dell, nous pouvons maintenant chercher les sources de diffrenciation, les facteurs dunicit qui distinguent Dell de ses diffrents concurrents. Tous les lments que nous allons voir sont des lments que lentreprise contrle et met en place elle-mme, cest-dire quil sagit bien du rsultat de sa stratgie. Les fonctions de support.
Infrastructure : Dell bnficie dune trs bonne rputation, en tant quentreprise et en tant que marque, particulirement auprs des grands comptes, sa cible principale. De plus, elle a mis en place une culture dentreprise favorisant une rponse rapide aux besoins des clients qui la distingue de ses clients.
Gestion des ressources humaines : Il est intressant de dvelopper ici cet aspect dont nous avons peu parl auparavant. Tout dabord, Dell adopte une organisation adapte lactivit et au mode de fonctionnement de lentreprise (organisation par type de clientle). Il faut galement souligner que le but de Dell est de faire natre un sens de linvestissement personnel chez ses employs. Pour cela, 3 principes sont utiliss : la responsabilit, lobligation de rendre compte et la russite partage. Dell tente de crer une culture telle que chaque salari cherche faire concider ses performances individuelles et les buts de lentreprise. Le personnel est donc en fait mobilis autour des 2 buts principaux de lentreprise : apporter au client le meilleur service possible et augmenter la valeur pour les actionnaires. Lutilisation de plans dachat dactions, de stock options et dintressement en actions permet ainsi daccrotre la motivation et limplication du personnel pour la ralisation de ces objectifs. Enfin, Dell communique normment vis--vis de ses salaris la fois sur ce qui se passe, sur ce que lentreprise veut faire et sur le rle de chacun. Le modle de relations directes est utilis jusque dans les relations avec le personnel (runions gnrales, e-mails de flicitation ou pour changer des ides) On peut galement souligner que linitiative des salaris est encourage afin de trouver de nouvelles idesToutes ces orientations et ces moyens permettent de maintenir lengagement et la disponibilit du personnel vis--vis des clients ainsi que sa motivation et est donc une source de diffrenciation pour Dell.

Cette activit est caractrise par la spcificit du circuit de distribution choisi (la vente directe) qui distingue Dell de ses concurrents et rapproche lentreprise de ses clients. De plu, Dell sadapte et utilise les nouveaux outils disponibles (Internet).
Dveloppement technologique, R&D : Au niveau de ces activits, Dell se distingue par les caractristiques uniques de ses produits, sa capacit dvelopper rapidement de nouveaux produits qui sont parfaitement adapts aux attentes des clients. En effet, Dell dveloppe uniquement les produits attendus par sa clientle et vite gnralement de se positionner comme le nime intervenant sur un march dj trs occup. De plus, ds la conception des produits, les contraintes de minimisation des stocks sont prises en compte. Approvisionnement : Dell bnficie dune grande qualit et de la fiabilit des composants achets et des matires premires grce la qualit de ses relations avec ses fournisseurs (intgration virtuelle, exigence de qualit, rapprochement des fournisseurs, faible nombre des fournisseurs principaux). De plus, Dell bnficie par rapport ses fournisseurs dun fort pouvoir de ngociation qui lui permet dobtenir des conditions particulirement favorables, des livraisons pratiquement instantanes (du jour au lendemain matin), mais aussi des lments plus importants, par exemple limplantation de ses fournisseurs au plus prs de ses propres usines mme quand Dell sinternationalise. Les fonctions de base ou activits primaires.
Service aprs-vente : On peut ici mentionner la formation des clients, la rparation rapide et sre, lintervention sur site, ou encore linstallation des matriels pour certaines catgories de clients. On remarque donc, grce lanalyse de la chane de valeur de Dell, que lavantage concurrentiel de Dell en matire de diffrenciation se construit au niveau de chacune des activits de lentreprise, ce qui explique la russite de sa stratgie de diffrenciation. Les diffrents moyens utiliss pour mettre en place le modle direct permettent bien Dell de sattribuer un Avantage Concurrentiel par rapport ses principaux concurrents. Maintenant que nous avons vu par quels moyens la stratgie de diffrenciation de Dell stait construite, nous pouvons voir les avantages que celle-ci confre celui qui lapplique. Il sagit en fait des avantages classiques dune stratgie de diffrenciation russie :
Logistique entrante : Les sources de diffrenciation au niveau de la logistique entrante proviennent du rapprochement des fournisseurs et des usines de Dell ce qui permet de faire entrer les composants dans lentreprise quand on en a besoin. Les stocks de Dell sont ainsi particulirement faibles ce qui rduit considrablement les cots de stockage (acclration de la rotation des stocks).
Cette politique permet de diminuer le caractre substituable du produit, daugmenter la fidlit des clients qui se sentent plus suivis et couts, mais aussi de diminuer leur sensibilit aux prix. Tous ces lments contribuent en fait amliorer la rentabilit de lentreprise. Laugmentation de la fidlit rend lentre de nouveaux concurrents plus difficile. Ainsi, dautres entreprises informatiques souhaitent actuellement se lancer dans la vente directe, toutefois, ce type de distribution est pour linstant lapanage de Dell auquel les clients sont fidles. Cela risque donc de rendre plus difficile larrive de Compaq par exemple sur ce mode de distribution. De plus, cela permet de protger lentreprise contre dventuels produits de substitution. Laccroissement de la rentabilit et de notorit que permet ce type de stratgie permet de mieux rsister aux pressions des fournisseurs. En effet, au vu de son niveau de stockage, on pourrait penser que Dell est trs vulnrable par rapport ses fournisseurs. Or on remarque que ce nest pas le cas puisque cest Dell qui semble leur imposer certaines conditions trs fortes. Cela sexplique en fait par la notorit de lentreprise, et par sa rentabilit (elle peut mieux rsister dventuelles augmentations de prix). En fait, grce cette stratgie Dell gagne du pouvoir de ngociation au dtriment de celui de ses fournisseurs. En fait, lutilisation dune stratgie de diffrenciation protge Dell des diffrentes menaces qui existent sur le march. Il sagit donc dune force pour Dell.
Production : Le processus de production de Dell se caractrise par un temps de production court (environ 5 heures pour assembler un PC la demande). De plus, il faut souligner la capacit de Dell produire selon les spcifications des clients grce son principe du Build To Order, principe central chez Dell qui distingue lentreprise de tous ses concurrents. Dell soumet galement ses produits des tests de qualit exigeants et ne privilgie donc pas la rapidit et la productivit au dtriment de la qualit. Enfin, pour certains composants (les moniteurs par exemple), Dell sous-traite la fabrication certains fournisseurs particulirement fiables et envoie les produits tels quels ses clients dans leurs commandes. En fait, cette activit de la chane de valeur se caractrise pour Dell par une souplesse et une rapidit de la production suprieures celle de ses concurrents. Logistique sortante : Les stocks de produits finis sont trs faibles, car les produits sont construits la demande ce qui permet de rduire les cots de stockage. Dell se caractrise galement par une livraison rapide qui est effectue ds que lappareil est termin et test et par une gestion efficace des commandes. La vitesse de rotation des produits est particulirement leve par rapport celle des concurrents. Marketing, Vente, Distribution :
2 Un systme dinformation utile et cohrent. Actuellement linformation reprsente un enjeu de plus en plus important dans les entreprises, car elles leur permettent de ne pas agir en aveugle et de sadapter

leur environnement et ses modifications. Grce son principe de relation clients, Dell dispose dune quantit norme dinformations sur son march, la satisfaction de ses clients, mais aussi les attentes futures des clients auxquelles il faut sadapter. En fait, Dell se construit grce son modle direct un systme dinformations complet utile et cohrent. Cela lui permet nouveau de se distinguer de ses concurrents, et de matriser un grand nombre de variables. Linformation comme moyen de diminuer les stocks et les cots associs. Un aspect central de la stratgie de Dell est le Build To Order, cest--dire la fabrication la demande. Dell connat, avant de commander les composants et dassembler le matriel la configuration exacte que dsire le client. Cela permet donc lentreprise de ne commander que les composants dont elle a rellement besoin pour la commande considre. Par ce moyen, les stocks de lentreprise diminuent puisquils restent chez le fournisseur jusquau dernier moment. La vitesse de rotation des stocks sacclre donc paralllement. De plus, comme les ordinateurs sont construits la demande, les stocks de produit finis sont pratiquement inexistants. En utilisant linformation que lui fournit sa relation client et son modle de construction la demande, Dell peut donc minimiser ses stocks les cots qui leur sont associs. Linformation comme moyen de matriser les relations avec les fournisseurs. Dell obtient de nombreuses informations sur les besoins et les attentes de ses clients en matire de produits. Il est clair que ce type dinformations intresse aussi les fournisseurs de Dell qui peuvent, en les utilisant, adapter plus rapidement leur production. Nous avons dj vu que Dell tait particulirement exigeant avec ses fournisseurs en matire de qualit, dimplantation, de dlais de livraison, dadaptabilit On peut se demander pourquoi ces fournisseurs acceptent de telles conditions parfois draconiennes. En fait, lexplication rside dans le fait que Dell fournit une partie de ses informations ses fournisseurs qui en profitent donc (Michael Dell appelle cela changer du stock contre de linformation). Grce ses informations, obtenues grce son modle direct, Dell rcupre des ides de technologies et de produits quil peut soumettre ses fournisseurs. Ceux ci peuvent leur tour sadapter au march et rester toujours parfaitement adapts. Ils minimisent donc leur risque grce linformation que Dell leur fournit et peuvent donc en contrepartie accepter des conditions exigeantes. On est dans le cadre de relations gagnant gagnant. Linformation comme moyen de mieux satisfaire les clients. Dell na pas besoin dessayer de deviner ce que veulent ses clients afin de la satisfaire. Il les coute, amasse de linformation et utilise cette information pour satisfaire ses clients. En effet, il est clair que plus le client se sent cout, compris et considr, plus il est satisfait. Linformation comme moyen de progresser. Grce la quantit dinformation quelle regroupe par lintermdiaire de son systme dinformation, Dell peut prvoir les volutions de la clientle sans recourir des tudes de march longues et coteuse. Il y a donc moins de risque de laisser

passer une tendance. Les informations que Dell obtient lui permettent donc de rester adapt au march et dvoluer et de progresser avec lui. On remarque donc que la capacit de Dell amasser, traiter et utiliser de linformation est une force importante pour lentreprise. 3 Des Facteurs Cls de Succs matriss. Lorsque nous avons effectu ltude du secteur, nous avons mis en vidence un certain nombre de Facteurs Cls de Succs que les entreprises doivent matriser pour russir dans ce secteur. Nous allons maintenant voir comment lutilisation du modle direct permet Dell de matriser ces facteurs de succs. La matrise des relations avec les fournisseurs. Comme nous lavons dj vu, Dell met en place un systme particulier de relations avec ses fournisseurs. Dell fournit des informations ses fournisseurs et leur passe des commandes. Pour amliorer les relations Dell utilise Internet pour faire le lien avec ses fournisseurs. En effet, ce moyen permet lentreprise de passer rapidement ses commandes et de tenir ses fournisseurs au courant de ses besoins, tout en leur fournissant en retour les informations qui leur sont utiles. Cet change de donnes et ce partenariat avec ses fournisseurs permet Dell dtre particulirement exigeant avec ses fournisseurs. Ainsi, elle leur impose des conditions draconiennes en matire de qualit, de dlais de livraison et dadaptation la demande. Nous avions vu lors de ltude du secteur que le pouvoir de ngociation des fournisseurs reprsentait pour lassembleur ou le constructeur informatique une menace non ngligeable. Dell en utilisant un systme dintgration verticale et de partenariat matrise donc mieux que ses concurrents ce facteur cl de succs. La matrise des relations avec les clients. Il est clair que Dell matrise ce facteur cl de succs puisque cest lune des bases principales de son modle stratgique comme nous lavons montr dans la partie prcdente. La notorit de la marque. Un autre facteur cl de succs du secteur tudi est la notorit de la marque. On peut dire que Dell matrise galement ce facteur de succs, au moins sur le march des entreprises (comme nous le prciserons plus tard, la notorit est beaucoup moins forte sur le march du grand public). Pour les entreprises, Dell reprsente une image de srieux et de qualit et est associ des produits performants et adapts aux besoins du client. La matrise de la distribution. Dell na pas invent la vente directe. En effet, avant Dell, les fabricants de matriel informatique vendaient gnralement en direct leurs plus gros et meilleurs clients afin de mieux sadapter leurs besoins. Toutefois, ils vendaient indirectement en passant par des distributeurs leurs clients moins importants comme le grand public ou les petites et moyennes entreprises. Ds sa cration, Dell a choisi de ne pas vendre indirectement quels que soient les clients concerns. En liminant les distributeurs, Dell contourne compltement la

menace que reprsente pour ses concurrents le pouvoir de ngociation des clients (des distributeurs quand il sagit de vente indirecte). De plus, Dell vite les conflits entre circuits de distribution qui peuvent exister chez ses concurrents. En effet, ceux-ci vendent en direct aux meilleurs clients, cest-dire ceux qui rapportent le plus de chiffres daffaires. En revanche ils laissent le soin aux circuits de distribution traditionnels de soccuper des clients de plus petite taille reprsentant moins de chiffres daffaire et moins intressants en matire de marge. Il semble vident que les circuits de distribution traditionnels peuvent alors se sentir dsavantags et imposer des conditions encore plus dfavorables au constructeur concern. Grce son modle direct, Dell se dbarrasse donc la fois du pouvoir de ngociation des clients (distributeurs) et des risques de conflit entre circuits de distribution. De plus, cela permet de raliser des conomies importantes. En effet, on supprime un intermdiaire (ou mme 2 quand il y a un grossiste et un dtaillant) et du mme coup, on limine les marges qui lui sont associes ce qui lui permet de baisser ses prix sans rduire ses marges. La matrise de la technologie. Sur le march de linformatique, nous avons vu que la matrise de la technologie tait essentielle. Le modle direct de Dell lui permet de matriser ce facteur cl de succs tout en matrisant ses dpenses en matire de recherche et dveloppement et de nouvelles technologies. En effet, celles-ci ne reprsentent que 1.5% de son chiffre daffaires. Cela sexplique par 2 facteurs lis sa stratgie. Tout dabord, nous avons dj mentionn le fait que Dell ne fait pas de la R&D pour la R&D, mais que toutes ses activits de recherche sont tournes vers le client et ses besoins (puisquil les connat grce son coute client, pilier de son modle stratgique). Cela lui permet donc de ne dvelopper que des innovations qui auront des chances plus importantes de russir. De plus, Dell se concentre sur ce quil sait faire, cest--dire la vente en direct de matriel informatique conu sur mesure. Ainsi, pour se polariser sur cette activit, Dell a nou des partenariats avec des acteurs majeurs de lindustrie informatique (par exemple Microsoft pour les logiciels, Intel pour les puces ou encore IBM pour les services). Cela lui permet de faire lconomie dun grand nombre de dpenses en matire de recherche et dveloppement. Ainsi, Dell matrise la technologie, au moins aussi bien que ses concurrents (sinon mieux puisque les seules technologies quil dveloppe rellement sont celles quattend le client et qui ont donc de grandes chances de succs) tout en en minimisant les cots. 4 Une matrise des cots. Nous avons vu que le modle direct permettait Dell de se construire un avantage concurrentiel bas sur la diffrenciation par rapport ses concurrents. Toutefois, il lui permet galement de matriser un certain nombre de cots. Les cots de distribution . Le modle direct limine tous les cots lis aux marges des distributeurs et aux conditions favorables quils pourraient obtenir. Les seuls cots de distribution qui subsistent sont en fait des cots lis au transport du produit fini de lusine de Dell jusqu chez le client.

Les cots de stockage. Nous avons dj vu comment la faiblesse du niveau de stocks (environ 6 jours) et la rapidit de leur rotation permettaient Dell de minimiser les cots de stockage de matire premire et de composants comme de produits finis. Ces faibles stocks sont une consquence directe de lapplication du modle stratgique de Dell. Les cots de recherche et dveloppement. Nous avons galement vu que Dell ne consacrait que 1.5% de son chiffre daffaires la R&D, ce qui est galement d lapplication du modle direct (connaissance des technologies attendues par le client et partenariat avec les fournisseurs et avec divers partenaires pour obtenir les meilleures technologies). Les cots de production. La chane de production est rgulirement modifie afin de rduire les cots. Dell bnficie dimportants progrs en matire de productivit. Ainsi, aujourdhui, seulement 2 personnes participent lassemblage dun PC contre 34 il y a 3 ans. De plus, Dell met actuellement 5 heures et demie pour fabriquer un micro-ordinateur contre le double en 2005. De plus, quand certains processus sont dfaillants et que cette dfaillance entrane des frais pour lentreprise, ces processus sont revus. Par exemple, quand on a constat que les disques durs des PC taient souvent endommags, le processus de production a t rorganis afin que cet lment sensible passe entre moins de mains. En rduisant le nombre de contacts de moiti, le taux de retour des disques durs a chut de 40% et les cots lis ces retours ont diminu dautant. Dell bnficie donc dune trs bonne efficacit productive. 5 La concentration sur ce que lentreprise sait fa ire. Un autre des forces du modle de Dell cest le fait que lentreprise se concentre sur ses comptences cls, sur ce quelle sait bien faire. Cela est visible deux niveaux que nous avons dj tudis. Tout dabord, Dell ralise des partenariats avec ses fournisseurs, car elle considre que cela ne fait pas partie de son mtier et quil est plus intressant dacheter les composants des entreprises qui se spcialisent dans ces mtiers, car elles dtiennent les comptences ncessaires pour produire moindre cot. De plus, Dell ralise des partenariats en matire de R&D car il ne sagit pas non plus du cur de son mtier. En fait, lobjectif de Dell est la cration de valeur. Elle ne se concentre donc que sur les activits sur lesquelles elle peut rellement crer de la valeur, cest--dire faire mieux que les autres, moindre cot, plus rapidement Ce type de dcision a plusieurs avantages. Tout dabord, lentreprise matrise mieux son avantage concurrentiel. De plus, cela vite la dispersion des ressources dans de multiples activits qui ne seraient pas directement cratrices de valeur. Enfin, lentreprise bnficie des investissements raliss par ses partenaires, ce qui lui permet de raliser des conomies multiples. 6 Dell, un champion discret ?

Dans plusieurs de ses ouvrages H.Simon a tent dexpliquer le succs de ce quil appelle les champions discrets2 en prenant appui sur une tude quil a effectue, concernant les stratgies de 122 entreprises toutes leaders sur leur march de rfrence ou sur le march mondial. Les entreprises dont il parle sont de plus des entreprises relativement peu connues du grand public ce qui est le cas de Dell (ou qui tait son cas jusqu rcemment). En analysant les stratgies de ces champions, H.Simon met en vidence des orientations stratgiques communes qui ont permis leur succs. On en distingue principalement neuf que nous allons maintenant exposer. Elles sont particulirement intressantes puisquon remarque trs clairement que toutes ces rgles sont utilises par Dell dans son modle direct.

Ainsi, Dell dispose dun certain nombre davantages concurrentiels par rapport ses concurrents qui sont autant de forces lui permettant de russir dans ce secteur fortement concurrentiel. Toutefois, il faut prciser que le modle direct de Dell ne comporte pas seulement des avantages et que Dell connat donc galement quelques faiblesses, comme nous allons le voir prsent. B. Les faiblesses du modle direct. Il faut bien reconnatre que le modle de vente directe tel que Dell en a t linitiateur a fait des mules que ce soit dans lindustrie micro-informatique ou dans un autre domaine. Cependant, certaines limites peuvent tre souleves, et ce, dans trois directions principales: - Au niveau de la position actuelle de lentreprise sur ses diffrents marchs - Au niveau du modle stratgique lui-mme - Au niveau de lvolution de lenvironnement qui pourrait prsenter des risques pour Dell 1 Au niveau de la position actuelle de Dell sur se s diffrents
Se fixer des objectifs clairs et ambitieux. Idalement une entreprise doit toujours chercher tre la meilleure et devenir leader sur son march. Dfinir son march de rfrence de manire prcise en incluant la fois les besoins des clients et les technologies. Concilier une dfinition focalise du march et une approche globale et traiter aussi directement que possible avec les clients du monde entier. Rester proche des clients. Sassurer que toutes les fonctions de lentreprise ont des contacts directs avec les clients. Adapter une stratgie de valeur ajoute pour le client et suivre de prs les clients les plus exigeants. Maintenir linnovation dans les produits et les procds. Linnovation doit tre la fois centre sur les technologies et sur les clients. Se mnager un avantage concurrentiel bien dfini pour chaque activit et dfendre sa position concurrentielle. Sappuyer sur ses propres forces. Garder les comptences cls dans lentreprise, mais sous-traiter ou faire faire les activits non essentielles. Sefforcer davoir toujours plus doprationnels que de stratges, slectionner le personnel de manire rigoureuse et communiquer directement avec eux afin de les motiver. Adopter un style de leadership autoritaire pour tout ce qui concerne les options stratgiques de base et participatif pour ce qui concerne leur mise en uvre.
marchs. a. Lessentiel des revenus de Dell provient du march amricain. Dell occupe une position enviable sur le march amricain, puisquil est n 1, devant Compaq, cependant, la bonne sant de Dell est fortement dpendante de la conjoncture du march amricain. En effet, Dell y ralise 68% de ses ventes. Or, le march domestique amricain arrive maturit, et il faudrait que Dell accroisse ses sources internationales de revenus. b. Faible prsence sur marchs mergents. Comme nous venons de le voir, Dell tire les 2/3 de son chiffre daffaires du march amricain. Or, les opportunits de march se tournent dsormais vers les pays mergents, pays o la prsence de Dell montre des faiblesses. En effet, la demande est mondiale, fin 2008, IDC soulignait le fait que la zone Asie-Pacifique connut une croissance de 25% au troisime trimestre 2008, les tats-Unis : 23.2% et la zone EMOA (Europe-Moyen Orient-Afrique) est trs solide galement avec une croissance de 16%. Dell a pour linstant nglig les marchs dAsie, la Chine en particulier, Dell dtient seulement 4% du march pour linstant. Dell a pris conscience de lopportunit dun tel march, et a ouvert en 2007, un centre intgr de vente, de fabrication et dassistance en Chine pour remdier la faiblesse de sa prsence. Il est difficile de simplanter linternational, car il est ncessaire de sadapter au local. Dans certains cas, ce nest pas trop difficile, au Royaume-Uni par exemple. Dans dautres cas, la tche est plus ardue. La barrire de la langue est un grand obstacle. Il est impossible de vendre des ordinateurs tout en anglais, en Chine. "Et dun point de vue culturel, les clients ne sont pas les mmes dans tous les pays () certains Allemands naiment pas tlphoner en rponse une publicit, ils trouvent cette approche trop abrupte. En revanche, ils rpondront une annonce qui donne un numro de fax".
On remarque en fait que tous ces principes sont suivis par Dell et intgrs dans sa propre stratgie, ce qui explique probablement sa position actuelle de champion. En fait, une grande force de Dell est probablement davoir mis en uvre un modle stratgique cohrent et efficace.
2 H. Simon (2005) Hidden Champions, You dont have to be German to be a hidden champion et The hidden champions.

Une des limites du modle direct est de parvenir bien se faire comprendre, au niveau de la force de vente ltranger, car cette mthode de vente est si inhabituelle pour certains quelle en devient dconcertante. Les performances de Dell en Europe sont dailleurs relativement moyennes. En effet, Dell est 6e en Allemagne, et seulement 9e en Italie. c. Faible pntration sur le segment Grand Public. Les grands comptes reprsentent plus des 2/3 de la clientle de Dell. En effet, ce sont les utilisateurs qui ont le plus t sduits par le modle direct (malgr le fait que le systme de vente sur Internet avait t mis place pour le grand public lorigine). En 2008, Dell a ralis 40% de son CA via Internet et 60% par tlphone. Sur Internet, 60% des revenus proviennent encore des grands comptes et les 40% restants proviennent du grand public et des PME. Il ressort que le ciblage de la clientle de Dell sest effectu sur les grands comptes. Le constructeur soccupe de ce segment de clientle avec beaucoup dattention, laide dun marketing relationnel trs labor (mailings personnaliss, offres promotionnelles par fax ou fax attack , emplacement personnel sur le site de Dell).De plus, cela va dans le sens dune discrimination positive par rapport au grand public. Si cette clientle se rend compte des avantages octroys aux gros clients sans quils ne puissent en profiter, ils pourraient tre dus et penser quon ne les prend pas suffisamment en considration. Dell assure actuellement un faible taux de pntration sur le segment grand public (le grand public ne reprsente que 15% de son CA fin 2008). Or, ltude de lindustrie nous a montr que le segment des particuliers connaissait une belle embellie, surtout en Europe depuis 2006. Dell ne profite pas suffisamment de lexpansion de ce segment de march par rapport ses concurrents. La firme occupe le 4e rang, derrire Compaq, Hewlett Packard et Gateway. Pourquoi ? Il semblerait que Dell ait trop longtemps nglig sa politique de communication entranant de mauvaises performances en terme dimage de marque et de notorit. Le grand public est sensible la publicit. Or, Dell communique essentiellement par le biais de la presse spcialise. Par ailleurs, les novices de linformatique aiment le ludique, or, Dell prsente pour linstant des faiblesses dans le domaine du design de ses machines. Le grand public aime tre conseill, essayer, voir et toucher le produit avant dacheter. Peut-tre que cette clientle est plus rassure de connatre un magasin o se dplacer en cas de problme. Pour combler le retard pris sur ce segment, Dell a prvu une grande offensive destination du march grand public : La cration dune nouvelle enseigne de commerce lectronique http://www.gigabuys.com qui regroupera un catalogue multi-marques daccessoires informatiques et de priphriques. Ce site, o Dell vend dj plus de 30 000 rfrences slectionnes chez plus de 850 fournisseurs, devrait tre lanc en Europe dans le courant du premier trimestre 2010 Il est galement prvu un effort considrable en matire de design (Dell sinspirerait-il du succs marketing quApple a rencontr avec lI-Mac ?).

La question se pose alors de savoir comment le public ragira-t-il aux efforts de Dell ? Pour linstant, il est indniable que Dell sest positionn sur le segment grands comptes, or le dfi est de maintenant plaire au grand public sans perdre les grands comptes. Rappelons que son concurrent direct Gateway a essuy quelques dconvenues sur le march des grands comptes (trop cibl grand public). Il a mme d sappuyer sur un rseau de revendeurs pour pouvoir toucher les PME (et combler son absence sur ce march). Dell se trouve confront au mme problme que Gateway sur un segment de march, toutefois, diffrent. Par ailleurs, il est trs peu probable que Dell se mette dvelopper un circuit traditionnel pour plaire au grand public var cela remettrait en cause la stratgie qui a bti le succs de Dell. 2 Au niveau du modle stratgique lui-mme. a. Risques dune politique de diffrenciation (Buisness Strategy). Dell a choisi la voie de la diffrenciation, au niveau de la fiabilit technique du produit, de sa conception, du service, du circuit de distribution et du mode de vente. La condition principale pour quune telle politique russisse est de produire une offre perue comme unique par le client autorisant alors la pratique dun prix suprieur. Cependant, une politique de diffrenciation comporte un certain nombre de limites. Notamment celles dtre insuffisamment perue et valorise. En ce qui concerne le modle Dell, le problme se pose au niveau de la communication qui savre insuffisante, entranant par l un manque dinformations, en particulier chez le grand public. Si la clientle ne comprend pas le concept Dell, ne lui fait pas confiance, car la transaction peut lui paratre trop virtuelle, alors la diffrence perue par rapport un rseau traditionnel sera mme ngative par rapport Dell. Et dans ce cas, la diffrence en matire de cot est trop forte pour attirer le client. Une politique de diffrenciation comporte une autre limite qui concerne particulirement Dell. Il sagit du risque de banalisation, dimitation. Rappelons enfin quune politique de diffrenciation est onreuse, le site Internet de Dell est performant, mais les investissements financiers sont trs importants. b. Portefeuille de produits. Dell a dcid de se concentrer sur les PC et produits associs, portables, serveurs, note-books, mais a en revanche exclu le fait de se lancer sur le march des imprimantes, logiciels,DVD, en fait les produits priphriques. Or, ce march pourrait tre profitable. Dans le mme ordre dide, nous pouvons noter que Dell consacre peu de moyens la recherche & dveloppement, compar un constructeur comme Compaq, par exemple. Dell se repose essentiellement sur ses fournisseurs, cela pourrait devenir une menace importante si une nouvelle technologie apparaissait sans que Dell soit pionnier dessus. c. Risques lis la quasi-absence de stock. Dell travaille en flux tendus (Dell dispose de huit jours de stocks, en moyenne). Cest lune des particularits du modle direct qua dvelopp cette firme. Cette pratique permet, certes, de livrer un produit fini bnficiant des dernires technologies, dans des dlais rapides. Cependant, Dell se trouve contraint de trouver des fournisseurs fiables, ralisant du travail de qualit, dans les dlais requis, des

fournisseurs flexibles, "Notre processus de fabrication sur commande repose principalement sur la capacit de nos fournisseurs nous livrer ce que nous voulons quand nous voulons"(Mickael Dell, Dell, le modle direct). Dans un sens, Dell est dpendant de ses fournisseurs, qui plus est sont peu nombreux. Cest un rel problme, car si lun venait tomber en faillite, Dell devrait ragir trs vite. Si nous reprenons lexemple de Tawan, lan dernier, Mickael Dell a d se rendre en personne auprs de ses fournisseurs, et faire des communiqus de presse pour rassurer tout le monde. Nous pouvons galement envisager le cas o un concurrent se mettrait monter des accords exclusifs avec des fournisseurs de Dell. Un autre problme li aux fournisseurs, et galement li la contrainte de travailler rapidement se pose en termes de matrise de qualit. En effet, Dell nhsite pas mettre son nom sur du matriel quin ne fabrique pas, par exemple des crans. Or, les volumes sont importants et Dell a dcid de ne mme plus sortir les crans de leur conditionnement pour les tester. 3 Risques lis lvolution possible de lenviron nement. a. Politique tarifaire trop leve. Dell a choisi de mener une stratgie de diffrenciation, politique qui permet en thorie de pratiquer des prix plus levs, sur les PC surtout, car pour le segment des serveurs, Dell est assez comptitif. Cependant, aujourdhui, les "PC gratuits" se dveloppent et constituent une menace pour Dell qui affiche une politique tarifaire assez leve. Les premiers prix de Dell en matire de PC se situant aux alentours des 6 000 euros. b. Concurrence accrue. La concurrence sur le march de la micro-informatique est trs forte et se caractrise ces derniers temps par une pression la baisse accrue sur les prix. Cela a entran une baisse de la marge brute de Dell de 2%. Comme nous lavons dj vu, Dell pratique une politique de diffrenciation, ses prix se trouvent plus levs que ses concurrents, il se pose donc un problme dlicat en termes de marges si Dell se voyait dans lobligation de baisser encore ses prix. c. Les services. Dell jouit dune grande reconnaissance en ce qui concerne les services associs aux produits vendus, notamment en termes de mise en place et dassistance. Par contre, Dell prsente des faiblesses sur le crneau des services seuls. Cette activit a t longtemps nglige et ne reprsente que 6% du chiffre daffaires de Dell, alors que pour IBM, les services seuls reprsentent plus du 1/3 des ventes. Or, ltude du secteur montrait que les services taient un facteur cl matriser absolument. Dell est actuellement en mauvaise posture, mais affiche lambition de faire monter les services 15% de son chiffre daffaires. d. Risques dimitation de la concurrence. Dangereux car les concurrents sont de plus en plus nombreux. Cela est vrai en particulier sur le crneau de la vente directe. Dell et Gateway ont t les pionniers, et il sagit dsormais pour Dell de conserver cet avantage pionnier. IBM affiche aujourdhui lintention dabandonner la vente en rseau de distribution traditionnel (il dsire abandonner la vente en boutiques), Compaq aprs quelques volte-face reprend nouveau lide de dvelopper la vente directe. Mais surtout,

Internet explose en ce moment, les start-up cherchent tous les moyens dexploiter le filon, et quelques sites souvrent linitiative de spcialistes dInternet, ainsi sur Buy.com et On Sale, du matriel Compaq, HP, Toshiba est propos. Les faiblesses prsentes par le modle de vente directe sont relativement peu nombreuses et peuvent tre corriges si on les prend en compte suffisamment tt. Lenjeu pour Dell, aujourdhui, est dadapter sa stratgie la situation qui se prsente avec les opportunits de marchs tournes vers le grand public en particulier. Dell se porte bien, son chiffre daffaires augmente un rythme soutenu (croissance son CA denviron 40% par rapport lanne prcdente. la fin du premier semestre 2008, Dell affichait un CA de 5,5 Mds $, contre 3,9 Mds $ pour la mme priode en 2007). Mais des rserves peuvent tre mises sur lavenir si on sen tient aux avis des marchs financiers. En effet, le cours de laction Dell a stagn alors que le chiffre daffaires augmentait. Les marchs anticipent srement les problmes auxquels pourrait se confronter Dell lavenir.

Conclusion
Dell est une entreprise qui, partie de rien dans un secteur forte intensit concurrentielle, a impos ses ides et sa russite de faon extrmement rapide. De plus, Dell a toujours su tirer parti des diverses difficults rencontres au long de son parcours (croissance trop rapide, inadaptation des produits) en raffirmant sa stratgie. Cest une entreprise ractive par rapport lvolution de son march (elle est souple, adaptable, flexible, qui se remet toujours en question...) ce qui lui a permis dafficher une croissance et des rsultats bien suprieurs ceux du march. Au travers de lanalyse des diffrentes forces et faiblesses de son modle, on remarque tout de mme que lentreprise dispose de plus de forces que de faiblesses. Cela est dailleurs illustr par ses rsultats financiers. De plus, on remarque facilement que les forces du modle tiennent la stratgie et aux orientations profondes de lentreprise. En revanche, les faiblesses sont plutt des risques potentiels que des faiblesses actuelles. Ainsi, si Dell ragit suffisamment vite ces menaces en y adaptant sa stratgie comme elle a su le faire jusqu maintenant, sa situation ne devrait pas tre remise en cause. En conclusion, on peut dire que Dell a probablement encore de beaux jours devant elle, car elle ne dtient que 11% de part de march au niveau mondial. De nombreuses opportunits de march souvrent encore elle, en Asie, en Europe, comme sur le march du grand public. De plus, cette forme dentreprise est particulirement adapte au dveloppement actuel de lconomie virtuelle, tire par Internet.
Questions : 1. Faites une analyse globale de la tratgie DELL 2. Dell a beaucoup utilis sa Suplly Chain comme un facteur cl ? Partagez vous cette constataion ? Justifiez votre rponse 3 Au moyen dune matrice de votre choix, pourriez vous expliquer la position de Dell 4. - Quels sont les limites de la stratgie de Dell ? - Quels sont les risques encourus ?

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Revendeurs Constructeurs ou Assembleurs Distributeur

Grossiste ou Distributeur final (GMS, magasin spcialis)

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Fabricant Le fabricant commande un petit nombre de composants auprs de ses fournisseurs

Client Le fabricant expdie directement lordinateur au client

Source : Points Secteurs, avril 2008, AXETUDES B. Explications du choix de segmentation

Grands Comptes PME - Petites entreprises - Moyennes entreprises Particuliers

X PC Petites PME Gros Systmes - PME de grande taille X X PC Particuliers

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13.266 7.770 7.946 5.743 5.976

14.5 8.5 8.7 6.3 6.5

15.732 11.883 9.287 7.577 5.989

48.343 60.2 80.275 100

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II. Lentreprise : Dell et son modle stratgique

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Relation directe (tlphone)

Production la demande. Utilisation des informations recueillies.

Matrise des stocks.

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