CAS PRATIQUES DE

CONTRÔLE DE GESTION

CAS N°4 : WOODIN

 CONCEPTS CLÉS

 Notion de coût minute;

 Prix de cession interne;
 Coût cible.
 I. COUT MINUTE
1 - Définition

Le coût minute est le coût de revient de la minute de travail, ce coût

représente les dépenses engagées ou à engager pour une saison
ramené à la minute.

Le coût de la matière première n'est pas inclus dans la détermination

du coût minute, c'est donc l'unité de mesure du coût de revient de
fabrication.
Cette méthode de calcul du coût de revient est pratiquée généralement
par les entreprises de confection.

2 - Pourquoi le coût minute ?

La plupart des entreprises de confection expriment les temps de

fabrication en minute, c'est la raison essentielle qui motive le calcul de
prix de revient de fabrication par minute de travail.

Exemple:
Temps de fabrication d'un article = 20 min
Le coût minute de l'entreprise = 0,80 F/min
Donc le coût de revient de l'article = 20 × 0,80 = 16F
 I. COUT MINUTE
3 - But du coût minute

√ Définir le coût de la minute de fabrication concernant

l'ensemble des articles confectionnés par l'entreprise.
√ Calculer rapidement le coût de revient de fabrication de
chaque article.
√ Comparer facilement les prix des articles et prévoir les
bénéfices.
√ Comparer facilement le degré de rentabilité entre les chaînes
de production de l'entreprise. Et déterminer les causes d'une
telle différence (Rendement très faible, trop de personnels en
mains d'œuvre indirect, frais de fonctionnement très élevé)
√ Le coût minute est aussi la sonnette d'alarme de l'entreprise.

4 - Détermination du coût minute

 II. PRIX DE CESSION INTERNE
C’est le prix de transfert des prestations entre les centres acheteurs
et les centres vendeurs. Il est déterminé par référence au marché et
aux couts des produits ou services auxquels une marge est ajoutée.
Ce prix de cession ne modifie pas le résultat global de l’entreprise.

Objectifs des prix de cession interne :

 Optimisation des choix économiques : allocation maximale

des ressources dans le but de maximiser les profits de la firme

 Motivation du personnel : inciter à la convergence des

objectifs de l’entreprise et de ses membres mais il ne doit pas
conduire à l’amélioration des résultats des centres de profit au
détriment du résultat global de l’entreprise

 Contrôle de la performance des centres de responsabilité :

pour juger à long terme la gestion des responsables des centres de
responsabilités
 II. PRIX DE CESSION INTERNE
 Incompatibilité des missions : le PCI ne permet pas de
résoudre tous les problèmes de gestion et ne peut empêcher que
les objectifs soient contradictoires, cela n’est pas propre au PCI
mais plutôt au contrôle de gestion
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU TARGET
COSTING
Origine : Les industries d’assemblage, précisément l’industrie automobile
au JAPON.
Pourquoi ? Pour réduire les coûts dès les premières phases du cycle de vie
du produit :

Target costing

Production
Conception (Coûts ?)
(80% des coûts)

Coûts réels
>
Coûts prévus
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU
TARGET COSTING

Solution ?

Rattraper Recherche gains de

l’écart productivité

Pour pallier à cette éventualité, la méthode du Target Costing

conseil de concentrer ses efforts non pas sur la fabrication du
produit mais plutôt en amont, au moment de la conception du
produit.
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU
TARGET COSTING
1. Définition

D’un point de vue technique selon Robin COOPER, l’objet de cette

méthode est d’identifier le coût de production d’un produit
proposé de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il
fournira la marge de profit désiré.

D’un point de vue managérial, selon Yukata KATO, cette méthode est
un système de gestion stratégique des profits intégrant un
programme complet de réduction des coûts par les techniques
d’ingénierie de la valeur ou « Reengineering » (analyse de la valeur
appliqué à des produits nouveaux) et le kaizen de coût ou « Cost
kaizen » (politique continue de réduction de coûts) en production.

2. Finalité et principe

La finalité du Target costing est d’optimiser les performances futures

de profit du produit sur l’ensemble de son cycle de vie.
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU
TARGET COSTING
% Coûts

100 %

Coûts induits
80 % par les
décisions

Coûts réels
constatés

20 %

Temps
Lancement de Fin de cycle de vie
la production

La pratique du coût cible vise à optimiser les performances du produit sur l’ensemble de
son cycle de vie dès la conception sachant que les coûts engagés pour cette conception ont
un impact plus importants sur les résultats futurs que sur les résultats présents.
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU
TARGET COSTING
3. Principe

Prix de vente = coût estimé – profit cible

Fournisseur roi (fixé librement) (imposé par l’état (application d’un taux
de la technique) de marge librement fixé)

Profit = prix de vente – coût estimé

Client roi (non maîtrisé du
fait du faible pouvoir
(imposé par le
marché)
(imposé par
l’état de la technique)
de marché)

Coût cible = prix de vente – profit cible

Partenariat client- (à s’efforcer d’atteindre (fondé sur la valeur (résultant de la
fournisseur par le Reengineering et perçue par le client) planification
le Kaïzen costing) stratégique des profits)
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU
TARGET COSTING

Marge
estimée Marge
Gain cible

Exigence

progrès
ingénierie (résultant de
de la valeur la
Prix de

de
Gain Kaizen
planification
de coût vente
stratégique)
Coût
cible
estimé
initial Coût à (résultant
(aux Coût d’étude de
atteindre Objectif
conditions prévu =
marche sur
après ré- en fin de Coût cible le cycle de
techniques cycle de global vie du
maîtrisées) ingénierie produit)
vie du
produit

Conception Production Planification stratégique

des profits
 III. MÉTHODE DU COUT CIBLE OU
TARGET COSTING
Reengineering

L'objectif du reengineering est d'identifier et de supprimer les tâches inutiles pour les
remplacer par de nouveaux processus plus efficaces.

Il s'agit de reconfigurer transversalement l'organisation afin de réduire drastiquement les

coûts tout en améliorant qualité et délais. On ne tient plus compte de l'existant et des
habitudes ("on a toujours fait comme ça") et on ne se contente plus de n'apporter que de
petites améliorations aux organisations existantes.

Kaïzen costing

Pour parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et de compétitivité, les entreprises doivent
adopter une approche d’amélioration continue, c’est à dire impliquer tous ses acteurs
dans une recherche quotidienne d'efficacité :

Abaisser les coûts de production,

Changer les pertes en profits,
Réduire les délais,
Améliorer la productivité,
Formaliser les méthodes,
Augmenter les performances.

Une entreprise désire donc s’améliorer pour faire meilleur usage des ressources
existantes tout en éliminant les opérations ne générant pas de valeur ajoutée.
 CAS 2
Question 1 : Coûts de revient avec la méthode du coût minute

Détermination du Coût minute de l’atelier

Eléments W1 W2 W3 W4 W5 Total

Frais fonctionnement 2 339 220

Salaires 3 169 800

Charges 1 267 920

Total charges 6 776 940

Temps de piquage 30,5 11 9,5 13 10

Nbre d'unité 90 000 57 000 30 000 22 000 11 000

Nbre total de minutes 2 745 000 627 000 285 000 286 000 110 000 4 053 000

Coût minute 1,672

Coût minute du modèle 4 589 859 1 048 394 476 543 478 215 183 929 6 776 940
 CAS 2
Question 1 : Coûts de revient avec la méthode du coût minute
Achat de matières premières

Tissus W1 W2 W3 W4 W5 Total
Doublure fond coton 9 000 5 700 4 500 3 300 1 650 24 150
Dentelle élastique 228 800 228 800
Dentelle extensible 327 750 207 000 202 400 737 150
Maille 48 % polyamide 624 150 624 150
Maille 92 % polyamide 346 500 346 500
Maille 95 % coton 277 200 277 200
Broderie anglaise 1 152 000 1 152 000
-
Fournitures -
Bretelles réglables 720 000 456 000 240 000 88 000 1 504 000
Boutons-pression 36 000 22 800 18 000 13 200 4 400 94 400
Crochets soutien-gorge 1 650 1 650
Boutons et attaches 11 000 11 000
Armature 5 700 3 000 8 700
Motif 108 000 68 400 36 000 212 400
Dentelle en 5 cm 53 900 53 900
Dentelle en 8 cm 88 000 88 000
Ruban élastique 180 000 44 000 224 000
Cintre 45 000 28 500 73 500
Emballage individuel 45 000 33 000 16 500 94 500
TOTAL ACHATS M&F 2 250 000 1 539 000 900 000 726 000 341 000 5 756 000
COUT MINUTE 4 589 859 1 048 394 476 543 478 215 183 929 6 776 940
COUT DE REVIENT
GLOBAL 6 839 859 2 587 394 1 376 543 1 204 215 524 929 12 532 940
COUT DE REVIENT
UNITAIRE 76 45 46 55 48
 CAS 2
Question 2 : Prix de cession interne

Modèles W1 W2 W3 W4 W5

Prix de vente TTC 131 187 249 365 486

Prix de vente HT 111 158 211 309 412

Prix de cession
interne 67 95 127 186 247
 CAS 2
Question 3 : Coûts estimés avec la méthode ABC
Coût
Total/ Nbr unitaire de
Inducteur de coût Activité Charges inducteur d'inducteur l'inducteur

Nbre de lots
Centrale A Pour centrales ach 85 500 85 500 53 1 613

Nbre de lots en fab Appro autres sect° 87 000

Nbre de lots en fab Ordonnancement 215 000
Nbre de lots en fab Contrôle 142 200 444 200 636 698

Nbre de minutes Piquage 3 195 340 3 195 340 4 053 000 0,79

Nbre de modèles E.E. patron 395 000 395 000 5 79 000

Nbre de X mag S Pour mag spécialisés 198 000 198 000 63 000 3,14

Nbre manipulat° Appro de la coupe 301 700

Nbre manipulat° Matelassage et Coupe 952 900 1 254 600 1 772 708

Nbre réf matière Relations frs 98 000

Nbre réf matière Contrôle récep 49 000
Nbre réf matière Suivie des stocks 36 000
Nbre réf matière Compta frs 175 000 358 000 38 9421

Valeur ajoutée aux

mat Adm° générale 846 300 846 300 5 930 640 0,14
 CAS 2
Question 3 : Coûts estimés avec la méthode ABC

W1 W2 W3 W4 W5
Inducteurs

Nbre Coût Mt Nbre Coût Mt Nbre Coût Mt Nbre Coût Mt Nbre Coût Mt

Nbre réf mat 7 9 421 65 947 8 9 421 75 368 8 9 421 75 368 9 9 421 84 789 6 9 421 56 526

Nbre réf man 60 708 42 480 69 708 48 852 795 708 562 860 636 708 450 288 212 708 150 096

Nbre lot fab 30 698 20 940 23 698 16 054 265 698 184 970 212 698 147 976 106 698 73 988

Nbre mod 1 79 000 79 000 1 79 000 79 000 1 79 000 79 000 1 79 000 79 000 1 79 000 79 000

Nbre mn 2 745 000 0,79 2 168 550 627 000 0,79 495 330 285 000 0,79 225 150 286 000 0,79 225 940 110 000 0,79 86 900

Nbre X sp 0 0 0 0 0 0 30 000 3,14 94 200 22 000 3,14 69 080 11 000 3,14 34 540

Nbre lot CA 30 1 613 48 390 23 37 099 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Partiel 2 425 307 751 703 1 221 548 1 057 073 481 050

VA mat 2 425 307 0,14 339 543 751 703 0,14 105 238 1 221 548 0,14 171 017 1 057 073 0,14 147 990 481 050 0,14 67 347

Coût 2 764 850 856 941 1 392 565 1 205 063 548 397

Matières 1ères 2 250 000 1 539 000 900 000 726 000 341 000

Coût de revient 5 014 850 2 395 941 2 292 565 1 931 063 889 397
 CAS 2
Question 4 : Coûts ABC et coûts minute

Méthode W1 W2 W3 W4 W5 TOTAL

CC/coût
minute 6 839 859 2 587 394 1 376 543 1 204 215 524 929 12 532 940

Coût ABC 5 014 850 2 395 941 2 292 565 1 931 063 889 397 12 523 816

Ecart 1 825 009 191 453 - 916 022 - 726 848 - 364 468 9 124
 CAS 2
Question 4 : Comparaison coût en ABC et coûts cibles

Méthode W1 W2 W3 W4 W5 TOTAL

Coûts cibles 5 395 424 4 877 847 3 418 475 3 674 746 2 446 475 19 812 966

Coûts ABC 5 014 850 2 395 941 2 292 565 1 931 063 889 397 12 523 816

Ecart 380 574 2 481 906 1 125 910 1 743 683 1 557 078 7 289 150