Source Mode de Présence

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA
Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion

Département des Sciences Commerciales
MEMOIRE
En vue de l'obtention du diplôme de
MASTER EN SCIENCES COMMERCIALES
Option : finance et commerce international
L'INTITULE DU MEMOIRE
Analyse de la performance d’exportation d’une entreprise
Cas CEVITAL
Préparé par : Encadré par :
˗ MAKHLOUFI Ahmed Amine Mme ; BOULAHOUAT Mahdia
Année universitaire : 2021/2022

Remerciements
En premier lieu, je remercie Dieu de m’avoir donné la santé, la volonté, le courage
et la patience durant mon cursus universitaire afin de pouvoir réaliser ce travail
de recherche.
Je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma gratitude à ma promotrice

Mme Boulahouat Mahdia pour m’avoir encadrée et suivi, et pour ses
orientations et son soutien tout au long de ce travail. Pour ses conseils avisés et
sa disponibilité durant le déroulement de cette recherche.
Je remercie le personnel de l’entreprise Agroalimentaire CEVITAL de Bejaia

qui m’a acceptée afin de réaliser mon stage pratique, et particulièrement Mr
SLIMANI FALLEH du service «import-export» qui était à la hauteur, ainsi
le reste du personnel CEVITAL pour leur accueil chaleureux et leurs conseils
et pour les moyens qu’ils ont mis à ma disposition afin que ce stage puisse se
dérouler dans de bonnes conditions et pour leur soutien et leur amabilité.
Tous les mots restent faibles pour exprimer mes profondes reconnaissances à tous
ceux qui m’ont aidé de près ou de loin.
Dédicace
C’est avec une pensée pleine de reconnaissance que je dédie ce

modeste travail, en remerciant d’abord le dieu le tout puissant de
m’en avoir accordé le courage et la volonté.
Je dédie ce modeste travail à : mes parents, mes sœurs

Kahina, Souad, Lila et mon frère Mounir ainsi que tous
mes amis
Amine
Liste d’abréviations :
ADPIC:Aspects des Droits de Propriété Intellectuelle qui touchent au
Commerce
AGCS: Accord Général sur le Commerce des Services
AOTC: American Opportunity Tax Credit
BERD: Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement
BM: Banque Mondiale
BMT: Béjaia Mediterranean Terminal
B/L: Bill of lading
CFR: Cost and Freight
CIF: Cost, Insurance et Freight
DAS: Déclaration Annuelle des Salariés
DEB: Déclaration d'Echanges de Biens
DFC: Departement Finance et Comptabilité
D Log: Department Logistique
FAS: Free Alongside Ship
FMI: Fonds Monétaire International
FMN: Firme Multi-Nationale
FOB: Free on Board
IDE: Investissements Directs Etrangers
JV: Joint-Venture
LCL: Less than Container Load
L/C: Lettre de crédit
MFG: Mediterranean Float Glass
OCDE: Organisation de Coopération et de Développement Economiques

OMC: Organisation Mondiale du Commerce
PDVSA: Petróleos de Venezuela SA (la compagnie pétrolière appartenant à

l'État vénézuélien)
PIB: Produit Intérieur Brut
PME: Petite et Moyenne Entreprise
PVC: Polymère thermoplastique
SCI: Société Civile Immobilière
SGE: Société de Gestion Export
SGS: Société de Gestion de Service
SPA: Société Par Action
SPS: Système Produit Service
TC: Conteneur
USD: Dollar Américain
YPF: Yacimientos Petrolíferos Fiscales

Liste des tableaux :
Numéro du Le titre
tableau
Tableau 01 forces et faiblesses des stratégies internationales
Tableau 02 les acteurs de mondialisation
Tableau 03 Avantages et inconvénients de l‟exportation directe avec un représentant

salarié
Tableau 04 Avantages et inconvénients l‟exportation directe avec un agent
commissionné
Tableau 05 Avantages et inconvénients des sociétés du commerce international (SC1)
Tableau 06 Avantages et inconvénients des sociétés de gestion export (SGE)
Tableau 07 Avantages et inconvénients des groupements d'exportateurs
Tableau 08 Avantages et inconvénients du potage

Tableau 09 Avantages et inconvénients des transferts internationaux de technologies
Tableau 10 Avantages et inconvénients de la licence
Tableau 11 Avantages et inconvénients de la franchise commerciale
Tableau 12 Les principaux avantages et inconvénients
Tableau 13 Les principaux avantages et inconvénients de la co-entreprise ou joint-
venture internationale
Tableau 14 Les principaux avantages et inconvénients la succursale
Tableau 15 Avantages et inconvénients de la création d‟une filiale à l‟étranger
Tableau 16 Evolution des exportations | Années : 2018-2019
Tableau17 Evolution des exportations hors hydrocarbures par Groupes d‟Utilisation |
Années : 2018-2019
Tableau18 évaluation des exportations du sucre dans cinq années en tonne
Tableau19 le volume export de CEVITAL par destination en 2021
Liste des figures :
Numéro de la Le titre
figure
Figure 01 Les trois niveaux dans l‟entreprise.
Figure 02 L‟évolution de la balance commerciale en 2020
Figure 03 Schéma d‟une opération d‟exportation
Figure 04 Présentation de la répartition par région du sucre blanc en 2021
Liste des graphes :

Graphe 01 : évolution des exportations hors hydrocarbures entre 2015 et 2020
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................... 1

Chapitre 01 Internationalisation des firmes
Introduction ................................................................................................................................ 4
Section 01 : Notion de base sur l‟internationalisation................................................................ 4
Section 02 : Stratégie d‟internationalisation ............................................................................ 14
Conclusion :.............................................................................................................................. 24
Chapitre 0 2 Politique et gestion de l’exportation
Introduction .............................................................................................................................. 26
Section 01: les différents modes d'accès des entreprises aux marchés étranger ...................... 27
Section 02: Evolution des exportations en Algérie .................................................................. 48
Conclusion ................................................................................................................................ 51
Chapitre 0 3 Analyse du processus d’exportation de l’entreprise CEVITAL
Introduction : ............................................................................................................................ 53
Section 01 : Présentation de l‟entreprise CEVITAL ................................................................ 53
Section 02 : Le processus d‟exportation d‟un produit de CEVITAL (le sucre) ....................... 62
Conclusion générale ............................................................................................................... 73
Liste bibliographique ............................................................................................................. 76
Annexes ................................................................................................................................... 78
Table des matières
Résumé
Introduction générale
Pour faire évoluer les échanges commerciaux internationaux, les entreprises jouent un rôle
essentiel et participent activement à l'émancipation des exportations : les entreprises
s'inscrivent dans un environnement plus large que la nation, c'est à dire que dans une
économie de marché l'entreprise doit satisfaire son client en lui apportant et produisant les
biens et les services qu'il désire et en les cédant à des prix compétitifs et raisonnables.
L'exportation est un enjeu majeur pour les entreprises qui en font de cet élément un
moyen d'améliorer leurs performances et faire connaître leurs produits a l'échelle
internationale dans le but d'atteindre leurs objectifs et réaliser plus de bénéfice.
Les années 80‟ et 90‟ sont caractérisées par l'internationalisation rapide de l‟économie
mondiale. Faire des affaires à l'international est considéré comme une des sources
déterminantes pour le développement des entreprises. Aujourd'hui, ce phénomène est devenu
une réalité dominante de l'économie contemporaine non seulement dans les pays développés
mais de plus en plus dans les pays en voie de développement, dans ce processus, l'exportation
est souvent la première activité choisie par les entreprises.
L‟internationalisation des entreprises algériennes, les enjeux de leur développement sur les
marchés étrangers et les différents blocages rencontrés, sont d‟une brûlante actualité. La
démarche de cette dernière est un processus d‟apprentissage qui demande du temps pour
augmenter l‟engagement des entreprises sur les marchés étrangers. Le potentiel algérien à
l‟export dépend de plusieurs facteurs.1
L'objectif de notre travail est de rechercher et de cerner la stratégie d'exportation des

entreprises et leur capacité à maîtriser le processus d'exportation des marchandises. La
décision de s'internationaliser est risquée, elle engage et mobilise des ressources et
compétences clés dans un environnement concurrentiel.
Notre choix s'est porté sur l‟une des plus grandes entreprises en Algérie" SPA
CEVITAL", une entité appartenant à la filière agroalimentaire, l'exemple d'un type de groupe
ambitieux qui a pour objectif, à moyen et à long terme, de se positionner sur des marchés
internationaux à travers les exportations, vu les échanges commerciaux internationaux qui ont
connu une croissance considérable liées à l'ouverture des économies, qui se traduit par une
1
Du site internet : www.elmoudjahid.dz
1
énorme progression des échanges commerciaux, CEVITAL vise à s'internationaliser pour

différents raisons et objectifs tel que la réalisation des économies d'échelle mais aussi faire de
son produit une marque mondiale, par conséquent l'entreprise CEVITAL est obligé de
développer une stratégie d'internationalisation et doit choisir des modes de présence dans le
marché étranger, il s'agit en effet d'un choix stratégique majeur, du coup la question qui se
pose est : quels sont les modes stratégiques déterminé par CEVITAL pour faire face à la forte
concurrence sur le marché étranger ?
En partant de l‟objectif principal de notre travail, nous nous focalisés sur les questions
suivantes :
 Quelle est la stratégie d'internationalisation de la firme, la maîtrise du processus

d'exportation, et quels sont les différents modes de présence à l'étranger ? Quel est le
mode utilisé par CEVITAL ?
 Quelles sont les raisons qui poussent une entreprise a s‟internationalisé ?
 Quelle est la démarche d‟exportation suivie par CEVITAL ?
Afin d‟apporter des réponses aux questions posées, nous avons émis les hypothèses
suivantes :
Hypothèse 01 : L‟entreprise s‟appuie sur une stratégie de pas à pas afin de

s‟internationaliser.
Hypothèse 02 : Les conditions offertes par les marchés ciblés définissent les orientations
stratégiques à l‟international de l‟entreprise CEVTIAL unité de Bejaia
Afin de vérifier ces hypothèses, nous avons optés les démarches suivantes :
 En se basant sur une recherche bibliographique, elle est complétée par une recherche
documentaire pour étudier les aspects théoriques
 Par le biais d‟un guide d‟entretien auprès des responsables au sein de l‟entreprise
Pour mieux organiser ce travail, on a opté pour un plan de travail, allant du général au
particulier, scindé en 03 chapitres, devancé par une introduction ou nous avons illustré
l‟importance du sujet, la problématique cette recherche, les hypothèses a vérifier et les
objectifs à atteindre.
Le premier chapitre est sur l‟internationalisation des firmes, le deuxième

présente les politiques et gestion d‟exportation et finalement le troisième c‟est le cas
pratique au niveau de l‟entreprise CEVITAL.
2
Chapitre 0 1
Internationalisation des
firmes
Chapitre 0 1 Internationalisation des firmes
Introduction
L‟internationalisation des entreprises ne constitue pas un phénomène nouveau ; il est

relié à la mondialisation, à l‟apparition du commerce international et les différents échanges
entre pays. Plusieurs économistes proposent différentes théories qui justifient et expliquent ce
développement des entreprises à l‟international.
L‟objet de ce chapitre est de mettre en évidence les différentes théories du commerce

international, dans la première section nous allons présenter un rétrospectif théorique et
historique du commerce international, en suite nous aborderons en seconde section les risques
liés au démarches à l‟internalisation des entreprises.
Section 01 : Notion de base sur l’internationalisation
Depuis leur avènement, les échanges internationaux se sont développés et ont pris de
l'ampleur jour après jour. De nos jours, des millions de produits sont achetés, vendus et
acheminés quotidiennement par voie aérienne, maritime ou terrestre à travers le monde
1. Le concept d’internationalisation des entreprises
1.1. Définition de l’internationalisation
L‟internationalisation est définie communément comme une action qui se réalise entre
plusieurs nations. L‟internationalisation correspond à l‟action de s‟internationaliser, c'est-à-
dire, de généraliser l‟action de l‟entreprise à l‟ensemble ou à une partie des nations s‟intéresse
à l‟internationalisation, c‟est reconnaitre le rôle actif et fondamental que joue l‟entreprise dans
la mondialisation de l‟économie.
L‟internationalisation des entreprises va de pair avec la mondialisation des marchés.

L‟accroissement des échanges internationaux tend à créer une économie mondiale intégrée,
dans laquelle compétition et marchés englobent la terre entière. Les entreprises en situation de
concurrence sur l‟ensemble des marchés mondiaux, arbitrent entre exportations et
investissements directs et alliances2
2
MERCIER-SUISSA.C, BOUVERT-RIVAT.C :L‟essentiel des stratégies d‟internationalisation de l‟entreprise,
Ed. GUALINO, Paris, 2007, P.32
4
1.2. L’origine de l’internationalisation
L‟internationalisation des entreprises n‟est pas un phénomène récent. Dans les années
1920 – 1930, certaines entreprises avaient déjà développé des activités à l‟internationale ; elle
a pris son essor dans les années 1945 à 1990 avec la mise en place du libre-échange qui s‟est
étendu à un nombre croissant de pays. C‟est ainsi que l‟environnement de l‟entreprise est
devenu international. L‟entreprise a donc été amenée à prendre en considération la
globalisation des économies3
1.3.Les raisons d’internationalisation des entreprises
Nous résumant les raisons d‟internationalisations dans les points qui suivent :
1.3.1. Les raisons stratégiques
Le développement international de l‟entreprise répond à la poursuite d‟une large variété

d‟objectif qui complique la classification des motivations de cet engagement. Les motivations
des entreprises combinent souvent plusieurs rationalités :
 L‟exploitation d‟opportunités commerciales (marché).

 Recherche d‟opportunités de nature industrielle (diminution des coûts).
 Recherche d‟opportunités de nature socioculturelle (segment dont les besoins sont
identiques pour bénéficier des économies d‟échelle).
 Recherche d‟opportunités de nature juridique (conditions fiscales)4
1.3.2. Les avantages concurrentiels
Parmi les principaux avantages concurrentiels que déploient les entreprises internationales sur
les marchés étrangers, on peut citer :
 Accéder à une main d‟œuvre de bon marché.

 Profiter des incitations financières et fiscales.
 La technologie.
 Bénéficier d‟une productivité importante et la qualification de la main d‟œuvre.
 Les méthodes de management modernes.
3
MERCIER-SUISSA.C, BOUVERT-RIVAT.C :L‟essentiel des stratégies d‟internationalisation de l‟entreprise,
Ed. GUALINO, Paris, 2007, P.33
4
ELOUEDJ BOUKRALED BLOUFA, « Internationalisation des entreprises Algériennes», mémoire de magister
en Management de l‟université d‟Oran 2,2014 P.37
5
 Les ressources marketing et financières.

 Les réseaux mondiaux
La baisse des coûts due à la délocalisation permet d‟augmenter les ventes, donc de
réaliser des économies d‟échelle (diminution du coût de production unitaire obtenue gr ce à
une augmentation des dimensions de l‟unité de production) au niveau de la production, des
approvisionnements, de la mercatique, de la recherche et développent et des ressources
financières5
1.3.3. Les raisons commerciales
Les facteurs commerciaux de l‟internationalisation permettent d‟augmenter le

cycle de vie de produit en ciblant des marchés ayant des stades de développement
économique, déstructure et des comportements d‟achat différents.
 En raison d‟une saturation du marché national, et les difficultés auxquelles elle est
confrontée sur ce marché, l'entreprise est parfois contrainte de s'internationaliser en
augmentant ses ventes, afin de pouvoir continuer à croître.
 La concurrence s‟internationalise, avec l‟ouverture et l‟apparition de nouveaux
marchés, l‟entreprise ne peut plus considérer son marché national comme le seul
marché, il faut occuper le terrain là où se trouvent les clients et les concurrents.
 La spécialisation de l‟entreprise ; c‟est-à-dire pour certaines activités elle ne se limite
pas uniquement sur le marché local compte tenu du faible nombre de clients
potentiels, pour cela l‟internationalisation permet à l‟entreprise d‟évité le risque de la
spécialisation.
 Les stades de développement international coïncident avec le cycle de vie du produit.
La première phase de ce cycle démarre dans le pays de l‟entreprise innovatrice, qui
lance un nouveau produit pour des consommateurs à fort pouvoir d‟achat, puis la
phase de croissance l‟entreprise exporte son produit vers les pays développés, le
produit arrive à maturité, sa technologie s‟est banalisé, les concurrents apparaissent
sur les marchés étranges, l‟entreprise installe des filiales à l‟étranger pour servir les
marchés locaux. La phase déclin ; l‟entreprise délocalise sa production vers les pays à
faible coût et réimporte les produit sur son territoire d‟origine.
5
ELOUEDJ BOUKRALED BLOUFA, « Internationalisation des entreprises Algériennes», mémoire de magister
en Management de l‟université d‟Oran 2,2014 P.38
6
1.3.4. Les facteurs industriels
L‟explication de l‟internationalisation des entreprises peut se faire suivante à des raisons

qui visent a la recherche d‟économie d‟échelle et à l‟abaissement des coûts de production.
1.3.4.1. La recherche d’économies d’échelle
La multiplication des marchés permet la production en plus grandes quantités, donc

l‟abaissement des coûts unitaires, les coûts de lancement étant abaissés par l‟amortissement
des coûts de recherche et développement sur un plus grand nombre d‟unités.
1.3.4.2. L’abaissement des coûts de production :
L‟investissement à l‟étranger permet :
 les coûts avantageux des facteurs de production (matières premières, travail),

 l‟accession aisée à des ressources financières tant sur le marché national que sur le
marché d‟implantation,
 D‟échapper à des réglementations contraignantes dans le domaine fiscal, social et de
la protection de l‟environnement6
1.3.5. Les facteurs d’opportunité
On peut citer parmi celles-ci :
1.3.5.1 Demande spontanée
Ces demandes se révèlent lors de manifestations commerciales, de rencontres fortuites de

représentants d‟entreprise ou de demande d‟information par courrier ou autre. Ces
sollicitations doivent inciter l‟entreprise à adopter une démarche plus rigoureuse de
vérifications en aval de ces opportunités afin de déterminer si un marché viable existe.7
1.3.5.2 Production excédentaire
L‟écoulement de stock conçus pour le marché national et non absorbés peut être réalisé
par le biais d‟une exportation ponctuelle. Celle-ci peut alors être considérée comme le premier
pas d‟une véritable démarche d‟internationalisation.
6
Thèse « exportation pour les entreprises algériennes : contraintes et comportements : cas de wilaya de Bejaïa».
Université Abderrahmane mira Bejaia 2015, P15
7
1.3.5.3 Motivation du dirigeant
L‟écoulement de stocks conçus pour le marché national et non absorbés peut être réalisé
par biais d‟une exportation ponctuelle. Celle-ci peut alors être considérée comme le premier
pas d‟une véritable démarche d‟internationalisation.
1.3.6 Les facteurs d’environnement
Le décloisonnement des marchés, la multiplication des accords de libre-échange et

désaccords commerciaux régionaux contribuent, avec l‟OMC, au développement des
échanges internationaux et facilitent la mise en œuvre des stratégies d‟internationalisation par
les entreprises7
1.4 Les risques à l'international
1.4.1 Le risque politique et juridique
Le risque politique est le risque qu'une décision prise par un gouvernement soit
susceptible d'avoir un impact négatif sur les activités d'une entreprise. Les militaires peuvent
premièrement avoir des impacts directs sur certaines entreprises présentes dans des territoires
touchés par des destructions matérielles, des pertes de marché, ainsi que des répercussions
indirectes via les cours des matières premières, les transports internationaux ou la mise en
place de sanctions économiques.
On peut aussi évoquer le risque de non-récupération des créances suite à une

intervention de l'Etat. Les différents défauts souverains (Argentine 2001 et 2014) et les
nationalisations, notamment dans les secteurs des matières premières (YPF en Argentine,
PDVSA au Venezuela), sont fréquents dans les pays émergents. Ces risques nécessitent d'une
entreprise qu'elle se familiarise avec l'environnement politique et militaire du pays dans
lequel elle développe ses activités.
De plus, le respect du droit des contrats est un élément majeur pour apprécier les
risques dans un pays. Un environnement juridique instable peut être très déstabilisant pour
une entreprise : la non-indépendance des tribunaux (Chine), le traitement différencié des
créditeurs (préférences nationales au Kazakhstan), changements radicaux dans la
réglementation (matières premières en Indonésie) par exemple.
7
Corrine PASCO-BERHO, “Marketing International” .P16
8
1.4.2 Le risque économique et financier
Le risque économique se rapproche de l'évaluation de la capacité financière d'un

Etat, et des impacts de la conjoncture sur l'activité de l'entreprise. La survenance
d'une crise économique peut d'abord toucher indirectement une entreprise en
impactant ses partenaires. Une entreprise importatrice, dépendant d'un fournisseur
étranger, peut se voir dans l'incapacité d'obtenir le produit qu'elle souhaite importer
si une crise économique pèse sur l'activité économique du pays de l'exportateur.
Une entreprise multinationale peut voir une partie de ses filiales touchées par un risque de
marché dans un pays en crise. Une mauvaise conjoncture impacte la consommation privée et
les commandes de l'Etat, et entraîne un risque de débouchés pour les entreprises produisant
des biens et services destinés à ce marché.
La détérioration de la conjoncture dans un pays peut avoir d'autres répercussions sur les
entreprises multinationales via le niveau des prix, la fiscalité, ou le secteur bancaire. Dans le
cas d'une déflation, une entreprise produisant des biens et services destinés au pays touché
voit ses marges réduites suite à des recettes plus faibles et des coûts stables. Dans le cas d'une
inflation élevée, le prix du produit importé augmente et pèse aussi sur les marges de
l'entreprise.
Le gouvernement d'un pays dont la situation économique est détériorée peut décider
d'augmenter les impôts pour limiter la détérioration de son solde budgétaire. Ainsi,
l'augmentation de la fiscalité pour des raisons économiques va impacter directement les
résultats de l'entreprise ou de la filiale présente dans le pays.
Le risque financier est le risque pour les entreprises de faire face à une volatilité des taux
de change, des taux d'intérêt, ou des marchés boursiers dans un pays. Ce sont des risques qui
découlent de la situation économique du pays et des évolutions sur les marchés internationaux
des capitaux qui déterminent les mouvements des flux d'investissements.
Les entreprises fortement endettées à court terme et en devise étrangère peuvent voir la
valeur de leur dette externe croître fortement du fait de l'appréciation de la devise dans
laquelle est libellée la dette. A l'inverse une appréciation de la devise, en entraînant un
renchérissement du prix des produits nationaux vis-à-vis de l'étranger, va entamer la
compétitivité-prix des entreprises exportatrices.
9
Que ce soit par le biais des taux d'intérêts directeurs (pour faire face à une bulle du
crédit, ou une appréciation de la devise) ou des primes de risques (liées à la perception des
risques sur un pays), les entreprises opérant dans des pays émergents peuvent faire face à une
importante volatilité des conditions de refinancement8
1.4.3 La sous-estimation des coûts
Les coûts de l‟internationalisation sont souvent sous évalués par manque d‟information fiable.
On peut identifier principalement :
 Les coûts cachés d‟accès au marché.
 Les coûts d‟exploitation des marchés
 Les coûts liés à la distance physique et culturelle.
 Les coûts provenant de l‟hétérogénéité des situations locales
1.4.4 L’environnement incontrôlable
Les évolutions imprévisibles de l‟environnement mettent en péril l‟entreprise :
 Modifications législatives ou réglementaires.
 Variation des taux de change
 Instabilité politique et social
 Corruption
1.4.5 Risque de phases de cycles de produit
Le marché de produit considéré n‟a pas les mêmes caractéristiques dans les divers pays.
Un produit en phase de maturité, peut fort bien se trouver en phase décroissance dans les pays
en voie de développement.
8
Les risques de l‟internationalisation du site internet www.bsi-economics.org
10
1.4.6 Risque de concurrence
La probabilité que les concurrents attaquent simultanément les divers pays est faible.
L‟entreprise à l‟écoute de ses divers marchés à l‟avantage de pouvoir voir venir une attaque.
Dans bien des cas, un concurrent attaque séquentiellement les différents pays. L‟entreprise qui
s‟en aperçoit, peut préparer la contre-attaque et éviter de tomber sous le coup de la théorie des
dominos selon laquelle l‟effondrement d‟une position commerciale dans un pays se propage à
tous les pays où l‟entreprise opère. La présence internationale permet de suivre ce qui se passe
dans les divers marchés et de mieux comprendre la position de l‟entreprise dans un contexte
de concurrence mondiale.9
1.5 Les avantages et inconvénients de l’internationalisation
1.5.1 Les avantage de l’internationalisation
 Accès à de nouveaux marchés. Naturellement, l‟intérêt d‟autant plus fort que la

demande sur ces marchés existe pour les produits ou services de l‟entreprise, et
qu‟elle n‟est pas satisfait.
 Diminution des coûts. Deux types de couts peuvent baisser grâce à
l‟internationalisation :
_ Les coûts d‟approvisionnement (pas de frais d‟acheminement, contrôle du flux
entrant, pas de rupture de stock).
_ Les coûts de production (main-d‟œuvre meilleur marché, fiscalité locale plus
avantageuse)
 Contournement de barrières à l‟entrer. Notamment, les barrières protectionnistes,
comme les quotas d‟importation, peuvent être évitées simplement en produisant
directement dans un pays cible.
 Apparition de l‟économie d‟échelle. En augmentant le volume de production, le cout
unitaire de production diminue (répartition des frais fixes sur une grande quantité).
 Prolongation du cycle de vie du DAS. Un secteur peut être en déclin dans son pays
d‟origine, mais dans une phase moins avancée de son cycle de vie dans d‟autres zones
géographiques.
9
Claude brochu, exigence partielle de la maitrise en gestion des petites et moyennes organisations, mémoire
magister, université de Québec.1991, P28
11
 Répartition des risques. Sauf dans le cas d‟une crise mondiale, s‟internationaliser
permet de soutenir la demande d‟un pays en récession grâce à la demande dans les
autres pays. Dans le même ordre d‟idée, une entreprise présente sur plusieurs
continents pourra plus facilement se prémunir contre le risque de change, en possédant
des réserves sous forme de différentes devises10
1.5.2 Les inconvénients de l’internationalisation
 La présence à l‟étranger augment les risques politiques, économiques et financiers.

Cela est d‟autant plus vrai que l‟entreprise est fortement impliquée dans les pays visés.
Cet inconvénient n‟est un problème que dans le cas où l‟entreprise est faiblement
internationalisée (stratégie globale et transnationale), et quelle se rend dans des pays
jugés instable. Dans le cas inverse, l‟inconvénient peut se muer en opportunité,
puisque l‟on a vu qu‟une internationalisation large permet de répartir les risques.
 Les coûts commerciaux s‟accroissent également. Les dépenses de marketing sont
notamment plus élevées lorsque la firme choisit de s‟adapter aux attentes des
consommateurs locaux (stratégies transnationale et multidomestique). La conception
des produits et de la communication exige en effet dans ce cas une mobilisation forte
des ressources (financières et humaines).
 Plus l‟entreprise propose ses produit dans des pays éloignés et plus :
 Les coûts de transports augmentent (risque élevé dans le cas d‟une entreprise
internationale qui ne fait qu‟exporter, mais risque réduit dans les autres cas).
 L‟entreprise doit prendre en compte les législations locales (système de tenue
des comptes).
 Le risque de décalage culturel existe. Nous avons vu qu‟un management
interculturel permet de limité les risques
 La conséquence directe de ces trois éléments est que la gestion de l‟organisation
devient beaucoup plus complexe. Les contrôles sont plus nombreux à mettre en place,
les systèmes d‟information doivent être plus performants, la structures doit s‟adapter.
 un risque très important est celui de la perte des technologies clés. En
s‟internationalisant, une entreprise s‟expose à de nombreux dangers :
10
JOHAN BOUGLET, « la stratégie d‟entreprise », 3éme édition Paris, 2013, P 178, 179
12
 Le recrutement des cadres partant à l‟étranger par des entreprises locales

concurrentes (débauchage).
 La contrefaçon : délocaliser la production fait que les machines et les
processus sont facilement observables par les acteurs locaux.
 L‟espionnage industriel il n‟est pas un fait exceptionnel. Il fait parti du
quotidien des entreprises, et ce d‟autant plus qu‟elles s‟internationalisent11
11
JOHAN BOUGLET, « la stratégie d‟entreprise », 3éme édition Paris, 2013, P.180
13
Section 02 : Stratégie d’internationalisation
Les dirigeants d‟entreprises aujourd‟hui, confrontés à une concurrence mondiale, ne

peuvent plus envisager le développement de leur activité sans inclure dans leur réflexion
stratégique la dimension internationale. Ils sont donc amenés à définir des politiques
d‟entreprise leur permettant de construire des stratégies d‟internationalisation pertinentes pour
y faire face. Dans cette deuxième section, nous présenterons les concepts relative aux
stratégies d‟internationalisation ainsi on va parler sur les stratégies de développement des
l‟entreprises, pour en conclure avec la classification des stratégies d‟internationalisation des
entreprises.
2.1 Concept de la stratégie
La stratégie d‟entreprise trouve ses racines dans l‟art de la guerre. Il s‟agit notamment,
dans un cas comme dans l‟autre, d‟atteindre les objectifs stratégiques. La stratégie
d‟entreprise est aujourd‟hui devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique
particulière, avec des enjeux qui lui sont propres 19 . La plupart des gens utilisent le mot «
stratégie » pour designer toutes sortes de plans ou de programmes, mais une véritable
stratégie, qui procurera à une entreprise une performance économique supérieure, est autre
chose. Une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsqu‟elle crée de la valeur pour ses
clients et qu‟elle peut s‟approprier une partie de cette valeur en raison d‟un positionnement
sectoriel qui la met à l‟abri d‟une érosion des profits provoquée par l‟action combinée des
cinq forces. Autrement dit : une entreprise possède un avantage concurrentiel lorsqu‟elle
obtient une rentabilité supérieure en étant différente de ses rivales. La définition que Porter
donne de la stratégie n‟est pas descriptive. C‟est plutôt l‟ensemble de principes directeurs qui
permettent de distinguer une bonne stratégie d‟une mauvaise, et qui portent sur le contenu et
l‟objectif à atteindre, non sur le processus de prise de décision ou sur les moyens mis en
œuvre pour atteindre cet objectif12
12
Joan MARGRETTA, <<Comprendre Michel Porter>> , éditions Eyrolles, Paris, P95-96
13
LEROY.F « les stratégies de l‟entreprise », 3éme édition, Ed DUNOD, Paris 2008, P72
14
2.1 Les stratégies d’internationalisation
2.1.1 Stratégie internationale
On dit que l‟entreprise choisit une stratégie internationale, lorsqu‟elle commence à

étendre ses activités à d‟autres pays, et que son centre de décision et le système de production
et de commercialisation se trouvent dans le pays d‟origine. Pour cela, l‟entreprise doit
s‟appuyer sur ses moyens humains, techniques et organisationnels pour développer sa
stratégie, elle doit avoir aussi des connaissances solides pour bien mener son projet
d‟internationalisation13
2.1.2 Stratégie multidomestique
L‟entreprise multidomestique applique une stratégie spécifique à chaque marché étranger

considérant chaque pays comme un marché à part. Les compétences et les produits sont
transférés sur les marchés étrangers et son adaptés en fonction des conditions et des besoins
des marchés locaux. L‟entreprise cherche ainsi à développer une forte réactivité aux besoins
d‟adaptation locaux pour mieux concurrencer les entreprises locales.Cette stratégie est
particulièrement adaptée aux activités pour lesquelles le besoin d‟adaptation local est
important.14
2.1.3 Stratégie globale
La stratégie globale est dite aussi mondiale, c‟est de considérer le monde comme un seul
marché, axé autour d‟une approche de standardisation. L‟entreprise a une présence
commerciale et industrielle au niveau mondial. L‟offre de biens et services standardisé avec
même marketing sur tous les marchés. Les entreprises mondiales ont investi et sont présentes
dans de nombreux pays. Ils commercialisent leurs produits par l'utilisation de la même image
coordonnée et la même marque dans tous les marchés15
14
AMELON J. CARDEBAT. J << les nouveaux défis de l‟internationalisation >>, 1 ére édition de Boeck, 2010.
P170
15
Idem
15
2.1.4 Stratégie transnationale
«C‟est une approche qui se justifie dans le cas de plus en plus nombreux dans lesquels
l‟entreprise est soumise à la fois à la pression de la réduction des couts et au besoin
d‟adaptation locale. Elle combine la stratégie globale et la stratégie multidomestique»
Tableau nº01 : forces et faiblesses des stratégies internationales
Stratégies Forces Limites

Stratégie -diffuse les compétences et les produits et -faible capacité d‟adaptation
Internationale services de la maison mère. aux marchés locaux.
-coûts faibles car peu de customisation -faible capacité à tirer
des produits et des services. avantage des innovations et
-fort degré de coordination. besoins des marchés locaux.
Stratégie -forte capacité d‟adaptation des produits et -faible capacité à réaliser des
multidomestique des services aux besoins marchés locaux. réductions de coûts grâce
- capacité à détecter les opportunités aux économies d‟échelle.
locales. -difficultés à transférer les
connaissances et des
produits entre les filiales et
les pays.
Stratégie -forte intégration au niveau mondial. -pas de capacité

global -Standardisation facteur d‟économie d‟adaptation aux marchés
d‟échelle et de diminution des coûts. locaux.
-standardisation facilite la qualité. -concentration des activités
sur nombre limité de centre
peut conduire à forte
dépendance.
Stratégie -capacité à réaliser des économies -difficultés déterminer la

transnationale d‟échelle. localisation optimal des
-capacité d‟adaptation aux marchés activités qui assure coûts bas
locaux. et qualités.
-capacité à localiser les activités dans des -difficultés à définir
localisations optimales. l‟organisation capable de
-capacité à accroître l‟échange de répondre au besoin
connaissances et d‟expérience entre le d‟intégration et au besoin
siège et les filiales et entre filiales. d‟adaptation local.
- difficulté à assurer les
échanges de connaissances
et de compétences.
16
2.1.5 Les objectifs stratégique
Figure 01 : les trois niveaux dans l‟entreprise
niveau
stratégique
niveau tactique
niveau
opérationnel
Ansoff distingue ces trois niveaux pour montrer qu‟il existe différents types de décisions
(stratégiques, tactiques et opérationnelles). Il est possible de répondre cette distinction pour
décrire les différents types d‟objectif :
 Les objectifs stratégiques engagent l‟organisation sur le long terme et son

susceptibles d‟influencer durablement la performance. Il s‟agit par exemple de
maintenir une position de leader, de mener une politique d‟acquisitions, ou encore de
s‟implanter sur de nouveaux marchés.
 Les objectifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de l‟organisation
et relèvent de la direction générale.
 Les objectifs tactiques concernent l‟encadrement et visent des effets sur le moyen
terme (exemple : atteindre un positionnement particulier sur les nouveaux marchés
visés, ce qui relève de la direction commerciale).
Les objectifs opérationnels concernant quant à eux le court terme permettent

l‟application des grandes orientations. Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la
17
direction générale, les objectifs opérationnels sont l‟affaire des directions opérationnelles
(financière, commerciale, des ressources humaines)16
2.2 La mondialisation
Mondialisation fait référence à toute activité qui rapproche les peuples, les cultures et les
économies de différents pays. Dans les affaires," mondialisation" fait référence aux pratiques
par lesquelles les organisations deviennent mieux connectées à leurs clients dans le monde
entier. Cela inclut tous les aspects de l'exploitation sur différents marchés nationaux, de la
conception du produit à la commercialisation.
2.2.1 Exemples de mondialisation
Si cela reste un peu flou pour vous, voici quelques exemples de mondialisation dans le monde
des affaires :
 Les marchés en ligne comme eBay et Amazon facilitent l'achat de produits auprès
d'entreprises ou de particuliers de l'autre côté de la planète. Même les produits vendus
dans les magasins physiques traditionnels comme Target font souvent escale dans
plusieurs pays différents avant d'atteindre leur destination finale. L'électronique grand
public, par exemple, provient généralement de matières premières en Inde, fabriquées
en Chine, puis vendues en Amérique.
 De nombreuses grandes chaînes de restauration, comme McDonald's, opèrent dans des

dizaines de pays. McDonald's possède spécifiquement des franchises dans plus d'une
centaine de pays, et les convives du monde entier reconnaissent sa marque et son logo.
 Netflix opère dans plus de 190 pays et personnalise les offres de contenu pour les
marchés individuels avec des sous-titres et une programmation dans les langues
locales
 Le reconnaissable instantanément" virgule" logo de Nike transcende différentes

cultures et langues. Nike a formé des partenariats avec des athlètes qui pratique une
variété de sports dans de nombreux pays différents et utilise ces mentions pour
soutenir son expansion mondiale.
16
JOHAN BOUGLET, « la stratégie d‟entreprise » P14-15
18
La mondialisation présente de nombreux avantages tant pour les entreprises que pour les
consommateurs. L'impact de l'inter-connectivité mondiale a été une aubaine pour l'économie
mondiale au cours des dernières décennies et a augmenté le PIB mondial de $89.6 billions en
2010 à un montant prévu 149 billions de dollars en 2021. La mondialisation est allée de pair
avec les avancées les plus transformationnelles du XXe siècle, telles que le transport aérien
international et Internet.
La montée de la mondialisation signifie également qu'il n'y a sans doute jamais eu de

meilleur moment pour transformer une entreprise en une entreprise mondiale. Il existe une
vaste gamme d'opportunités pour les entreprises qui cherchent à se développer, de l'accès à un
vivier mondial de talents à un volume accru d'informations pouvant être utilisées pour
positionner une entreprise. À mesure qu'il devient plus facile d'entrer sur de nouveaux
marchés, il y a aussi plus de niches de produits à exploiter et de nouveaux clients à attirer.
2.2.2 Le cadre de la mondialisation
De multiples organisations internationales, mises en place après la Seconde Guerre

mondiale ont crée un climat favorable au développement des échanges internationaux.
 OMC (Organisation Mondial du Commerce) joue un rôle majeur parmi elles. Crée en
1995, cette institution veille au respect des accords multilatéraux et organise des
négociations multilatérales pour poursuivre le mouvement de libéralisation du
commerce mondial dans le respect des règles d‟une concurrence loyale. Elle est dotée
d‟un organe de règlement des différents et de surveillance de la mise en œuvre des
décisions
 Accord gérés par l‟OMC
 Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT).
 Accord général sur le commerce et le service (AGCS ou GATS en anglais).
 Accord sur les respects de la propriété industrielle qui touchent le commerce (ADPIC
ou TRIPS en anglais).
 Accord sur les mesures concernant les investissements étrangers liés au commerce
(APIC ou TRIMS en anglais).
 Accord sur les mesures sanitaires ou phytosanitaires (SPS).
 Accord sur les obstacles techniques liés au commerce (AOTC ou TBT en anglais).
 Accord sur l‟agriculture.
19
 Des organismes financiers tels que le FMI (Fond Monétaire International), la BM

(Banque Mondial) ou la BERD (Banque Européenne pour la Reconstruction et le
Développement) contribuent en particulier au rééquilibrage des déficits de balance
des paiements, au financement des pays du tiers-monde et de certains projets
d‟investissements.
Les accords régionaux et bilatéraux se multiplement et contribuent à la négociation des

échanges mondiaux et à la constitution de blocks régionaux17
2.2.3 Les acteurs de la mondialisation
Tableau 02 : les acteurs de mondialisation
Acteurs Stratégies
Recherchent à développer l‟attractivité de leur territoire par le biais
des politiques publiques d‟infrastructures, d‟éducation et en
Etats garantissant la sécurité politique et économique, la stabilité
juridique et financière.
Firmes Réalisent les investissements directs à l‟étranger (IDE) et mettent
multinationales en concurrence les territoires dans le cadre de leurs décisions
FMN d‟implantation et de délocalisations en fonction d‟une stratégie
globale de production.
Organisations Non Sont des acteurs majeurs dans le domaine humanitaire, des droits
Gouvernementales humains, de l‟environnement, de l‟aide au développement et se
ONG posent souvent en contre-pouvoir aux États et aux FMN
Acteurs de la finance Banques, fonds de pension, investisseurs institutionnels font
Mondiale circulé l‟argent entre financeurs et emprunteurs gèrent les risques
liés à cette circulation mais ont aussi une action spéculative qui
expose États et épargnants à des risques financiers importants.
Autres acteurs PME, individus, par leurs choix de consommation et
d‟approvisionnement sont aussi des acteurs de la mondialisation.
Source : Corinne PASCO-BERHO, « marketing international », 7ème édition dunod, Paris
2008, P.9
2.3 Les firmes multinationales
2.3.1 Historique de la FMN
L‟apparition des FMN remonte aux années 50, dans un contexte de prédominance
d‟oligopoles nationaux, à ce stade, NOREL Philippe les qualifie de firmes « primaire » dans
la principale stratégie est l‟approvisionnement par un processus d‟intégration verticale. Les
17
Corinne PASCO-BERHO, << Marketing International >>, 7éme edition DUNOD, Paris 2008, P7-9
20
investissements étrangers consistaient à s‟implanter dans une zone ayant les matières
premières nécessaires à leurs activités. Ce n‟est qu‟à partir que la firme « multidomestique »
apparaît, notamment, par l‟implantation des filiales-relais on filiales-atelier. Par conséquent,
les entreprises se sont intégrées dans une logique de rationalisation des coûts de production,
cette période se caractérise par l‟évolution des processus productifs et par l‟apparition des
firmes multinationales modernes.
L‟évolution des besoins de la demande et de l‟offre par l‟intensification de la concurrence

basée essentiellement sur l‟innovation et les technologies d‟une part, et le système
économique et financier mondial d‟autre part, ont conduit les firmes multinationales à se
transformer dans les années 1980 et 1990, cette période est marquée par la présence de
marché fluctuent et complexes. Par conséquent, plusieurs firmes multinationales se sont
devenues des firmes globales et des réseaux de firmes qui se fondent sur des stratégies
d‟innovation ou de flexibilité, laissant pour compte les stratégies conglomérâtes au profit des
réseaux productifs transterritoriaux plus cohérents. A partir de ces évolutions, plusieurs
auteurs ont développés leurs analyses et approches théoriques expliquant le phénomène de la
multinationalisation18
2.3.2 Définition de la FMN
Une firme multinationale (FMN) est une grande entreprise qui a une maison mère et qui
d‟autres filiales dans plusieurs pays. Elles sont définies comme des firmes qui possèdent ou
contrôlent des entreprises produisant dans plusieurs pays. Elles délocalisent leur production
afin de produire à l‟échelle mondiale en diversifiant les lieux de production, de distribution et
de financement selon une stratégie prenant en compte les différences et les atouts des pays
d‟implantation. De même on parle de multinationale surtout en terme d‟investissement directe
étranger (IDE) qui correspond à la fraction du capital qui va être consacrée au développement
de filiales hors des frontières pour produire, commercialiser et accroître l‟activité d‟un groupe
à l‟échelle mondiale. Maurice BYE définit en 1953 « les grandes unités inter territoriales »
comme « un ensemble intégré des organisations de production contrôlées en divers territoires,
par un centre unique de décision ». Cette définition a ensuite été enrichie en 1960 par Stephen
HYMER qui s‟appuie sur l‟importance du contrôle dans la définition de la firme étrangère à
partir de deux principes pouvant inciter un investisseur à vouloir prendre le contrôle. En
18
_ GRAICHE.L « les formes d‟implantation des firmes en Algérie, objectifs et stratégies » thése de doctorat
en science de gestion, université de Tizi Ouzou 2012, P11
21
premier lieu, l‟investisseur doit assurer la sécurité de son investissement et contrôler

l‟ensemble du rendement des capitaux investis, en seconde lieu, les structures de compétition
entre firmes seront modifiées, les firmes doivent donc organiser une connivence avec ses
filiales étrangères. Ce qui implique une organisation interne entre filiales en réseau d‟échange
international fondé sur une volonté de modifier à son avantage les conditions de la
concurrence internationale au sein des grands oligopoles19
 KINDELBERGER
Il distingue en 1971 trois firmes ayant des activités dans le monde en fonction de leurs
relations avec les pays dans lesquels elles opèrent, ceci en suivant une classification des
entreprises selon qu‟elles soient multinationales, transnationales, internationales ou
mondiales :
 Les firmes nationales : ce sont des firmes citoyennes produisant à l‟étranger

 Les sociétés internationales : ce sont des entreprises qui prennent des décisions pour
seule finalité le profit, sans se référer aux législations et politiques du pays ou elles
s‟opèrent.
 La firme multinationale : ce sont des firmes qui produisent à l‟étranger suivant la
législation des pays dans lesquels elles s‟opèrent.
 VERNON
En 1973, propose une définition selon laquelle « la firme multinationale doit avoir une
unité de production dans au moins 6 pays et que le chiffre d‟affaire annuel doit être supérieur
ou égal à 100 million de dollars ».
Les organisations comme l‟Organisation des Nations Unies (ONU) ou l‟Organisation

pour la Coopération et le Développement Économique (OCDE), définissent le caractère
«Multinational» d‟une entreprise en fonction de son impacte sur le commerce et

l‟investissement dans le monde, elles qualifient de multinationale « toutes entreprise qui, est
indépendamment de sa forme juridique particulière, exerce un contrôle directe ou indirecte sur
les actifs possédés par une ou plusieurs entreprises situées dans des pays différents de celui où
cette entreprise a son siège sociale ». L‟ONU définie la multinationale comme de « grandes
19
GRAICHE.L « les formes d‟implantation des firmes en Algérie, objectifs et stratégies » thése de doctorat en
science de gestion, université de Tizi Ouzou 2012, P12
22
entreprises transnationales » qui « possèdent ou contrôlent des infrastructures de production

ou de service à l‟extérieur du pays dans lequel elles sont basées », nous constatons que
l‟accent est mis ici sur le contrôle et le caractère multinational de production, le tout basé sur
la centralisation du contrôle de gestion qui est effectué depuis le pays d‟origine de
l‟entreprise20
3. Le Rôle de la taille d’entreprise dans l’exportation
Traditionnellement, l'exportation de produits, et plus encore l'exportation de capitaux et

l'implantation productive sur les marchés étrangers ont été des activités exercées par des
grandes organisations. Pendant des siècles. Le commerce international a été dominé par une
élite marchande, les grandes sociétés de négoce qui ne sont restées actives que dans le
commerce des matières premières et dont on trouve cependant l'empreinte encore très forte
dans le commerce extérieur du Japon. En effet, les " sogo-shoshas ", c'est à dire les dix plus
grandes sociétés de commerce japonaises, réalisent encore presque la moitié des exportations
japonaises. Progressivement, on a assisté au cours du XXème siècle à une sorte de passation
des pouvoirs, et donc du contrôle des échanges, des marchands vers les industriels qui ont
intégré dans leurs activités mais aussi dans leur structure, la dimension internationale.
Le commerce international est devenu l'affaire de l'entreprise industrielle et de moins en

moins celle du négociant international qui n'assume plus qu'entre un quart et un tiers, selon les
pays, du commerce extérieur des grandes nations industrialisées (à l'exception du Japon et
quelques pays européens)
A cela, deux raisons majeures :
 La nature des produits échangés, plus sophistiqués et nécessitant une connaissance

fine de la clientèle, a conduit l'industriel à intégrer la fonction commercialisation le
plus en aval possible afin de connaître et de contrôler la distribution de ces produits
dans les pays importateurs. Ainsi le déclin des grandes maisons de commerce
international en France en particulier est entièrement lié à la part croissante prise par
les échanges de produits élaborés (d'équipements ou de consommation)
20
GRAICHE.L « les formes d‟implantation des firmes en Algérie : objectifs et stratégies » thèse de doctorat,
P15
21
J.P Helfer et J.Orsoni ; <<l‟entreprise et l‟exportation>> P42
23
 La grande exportation vers les pays lointains était fréquemment confiée à des
commerçants spécialisés installés de longue date sur des marchés parfois peu
accessibles et nécessitant un long apprentissage des coutumes commerciales. La
pratique de l'implantation par la firme industrielle, souvent nécessaire pour conserver
un flux d'affaires régulier et de plus en plus exigée par les pouvoirs publics des états
d'accueil, a réduit parallèlement le rôle des commerçants dans l'internationalisation du
commerce au loin.
 Le rôle de la taille de l'entreprise ne doit pas être surestimé : Si globalement la PME
exportatrice devient un acteur plus important du commerce international, elle
constitue une catégorie trop disparate pour affirmer que les petites prennent
systématiquement le relais des grandes. Il convient donc d'apprécier le rôle exact de la
taille et de tenter d'identifier un seuil critique dans le processus d'ouverture à
l'étranger21
Conclusion :
Le développement international de l‟entreprise est expliquée par la mondialisation et les

différentes théories traditionnelles et nouvelles, avant toute démarche stratégique l‟entreprise
présente et développe ses activités à l‟étranger. Ainsi, l‟entreprise décide si elle va
commercialiser ses produits par l‟exportation directe ou indirecte ou par l‟exportation associé
avec un groupement d‟exportateurs .elle pourra aussi céder l‟utilisation de sa marque, de
technique, savoir-faire à des tiers sous forme de franchise, licence, investissements direct a
l‟étranger.
24
Chapitre 0 2
Politique et gestion de
l’exportation
Introduction
L‟analyse des stratégies des entreprises à l‟étranger peut s‟appuyer sur la notion de «
mode d‟entrée » qui prend en compte à la fois leurs choix de commercialisation via divers
modes d‟exportation, et leurs choix de production via des modes contractuels, des joint-
ventures ou encore des filiales de production sur le marché étranger. Notre article se focalise
sur les modes d‟exportation. Les modes d‟exportation sont étudiés soit du point de vue de
leurs déterminants, soit du point de vue de leur impact sur la performance des entreprises.
Dans les opérations d'internationalisation, différents risques vont succéder, de la

prospection jusqu'au dénouement complet du contrat ou de la commande. II s'agit des risques
spécifiques de l'internationalisation et plus particulièrement de l'exportation. Ces risques sont
techniques et bien identifiés. Ils analysent de façon séquentielle dans la mesure où ils se
présentent les uns à la suite des autres au rythme de la chronologie des opérations
commerciales.
Dans ce chapitre, nous commencerons notre travail par l'analyse des différents modes de
présence des entreprises aux marchés étranger, les avantages et les inconvénients de chaque
mode. La deuxième section portera en revanche, sur les risques liés aux modes de présence d
une entreprise à l'étranger. Enfin, nous terminerons notre chapitre par l'explication de la
démarche exportatrice.
26
Section 01: les différents modes d'accès des entreprises aux marchés étranger
Cette section souligne la multiplicité des formes de pénétration des marchés étrangers
Nous avons mis en évidence que chacune présentait des avantages et des inconvénients.
Le choix des modes d'entrée apparait ainsi très complexe. C'est pourquoi nous commençons
cette section par la présentation des facteurs de choix du mode de pénétration d un marche
étranger, pour conclure par une analyse de chaque mode
1.1. Facteurs de choix du mode de pénétration d'un marché étranger
Les modes d'accès au marché étranger étant nombreux, l'entreprise sélectionne et arbitre
entre les différentes options en fonction de facteurs à la fois internes et externes afin de retenir
la formule la plus appropriée.
1.1.1. Facteurs liés à l'entreprise
 L‟expérience internationale de l„entreprise

 Les moyens disponibles en personnel qualifié à l‟export et a l'international
(Compétences culturelles, linguistique, légal).
 Les ressources financières disponibles pour le projet de développement international.

 Les objectifs sur le marché cible: rapidité de pénétration, degré de maitrise de la
Politique commerciale, degré de connaissance du marché, potentiel du marché.
 La stratégie de développement international de l'entreprise.
1.1.2. Facteurs liés au marché
 Potentiel du marché en termes de perspectives de vente.

 Contraintes d'accessibilité juridiques et légales.
 Concurrence interne et externe.
 Situation politique (risque politique).
27
 La structure de distribution locale (disponibilités, compétences, cout des

intermédiaires commerciaux)22
1.2. Analyse des modes de présence d'une entreprise à l'étranger
Dans la sélection du mode d'entrée, deux dimensions essentielles sont a considérer le

degré d'engagement et le degré de contrôle:
 Le degré d'engagement: est fonction des ressources financières dont l'entreprise

dispose ou qu'elle est prête a mobiliser pour chaque projet. Ce sont également les
moyens techniques, de production, et humains. Les moyens de la PME en phase
initiale d‟internationalisation ne sont pas comparables a ceux de la multinationale qui
poursuit une expansion a I'1nternationale engagée depuis plusieurs années. Le choix
doit bien sûr rester cohérent avec la stratégie de développement internationale.
 Le degré de contrôle: est très étroitement corrélé avec le niveau d'engagement. La
1ogique veut que plus l'investissement est important plus en contrepartie le niveau de
contrôle doit être élevé.
Un point important à apprendre en considération, dans une visi0n dynamique, est

l‟évolution future du mode de présence à l'étranger en fonction des objectifs
d‟internationalisation à plus long terme de l'entrepris comme aux échecs il s agit d'anticiper le
coup suivant.
Nous aborderons dans un premier temps les modes d'entrée peu engageants, avant
d‟aborder ceux qui réclament un engagement en capital plus important de la part de
l'entreprise.23
1.2.1. Les modes de présence sans engagement en capital
Les modes d'approche recouvrent une grande diversité de formules, présentant chacune
ses avantages et ses limites et ne comportant pas toutes un engagement en capital, Au stade
initial de leur processus d'expansion internationale, les entreprises optent le plus souvent pour
un mode d'entrée sans engagement en capital, car moins exigeant et moins risqué. Ce sont les
22
Jean Louis AMELTON, al « les nouveaux défis de l’internationalisation », P216
23
Jean-Louis AMELTON, al « les nouveaux défis de l’internationalisation, op cit, P192
24
Idem, P.192
28
stratégies d'exportation, avec plusieurs déclinaisons possibles, au certaines stratégies d'accord,

avec, par exemple, la licence ou la franchise.
1.2.1.1. Les exportations
Les exportations représentent la stratégie d‟appréhension des marches étrangers la plus

intuitive et la plus naturelle. L‟exportation correspond clairement au premier stade
d‟internationalisation de l‟entreprise. Cette stratégie présente en effet d avantage de limité les
risques, engagement financier moderne, la production demeure dans le pays d'origine et
l'adaptation des produits aux marches exports est minimale (par exemple adaptation aux
normes techniques ou sanitaires des pays cibles)24
L‟exportation peut prendre différentes formes
• Exportation directe.
• Exportation indirecte.
• Exportation concentrée.
1.2.1.1.1. L'exportation directe
Avec l‟exportation directe, l‟entreprise est autonome dans la gestion de son activité
commerciale, elle assure la maitrise de la commercialisation (négociation, conclusion des
contrats, lien directe avec le client) et on assume les risques. L‟exportation directe peut être
faite par :
 Vente directe, C'est-a-dire sans force de vente dédiée.

 Représentant salarié.
 Agent commissionné
L‟exportation directe nécessite en général la mobilisation de ressources internes

importantes en matière logistique, administrative, financière, ou commerciale et des stocks
dans les pays cible. Puis l‟entreprise exportatrice assume l'intégralité des risques liés à la
commercialisation a l'étranger25
25
ELOUEDJ BOUKRALED BLOUFA, « Internationalisation des entreprises Algériennes», op cit, P109
29
 Exportation sous forme de vente directe
La vente directe à l'exportation consiste à réaliser des ventes, à assurer la livraison et la

facturation sur un marche étranger depuis son pays d‟origine sans avoir de structure, de
représentant ou d'intermédiaire Sur place. Elle peut se taire par des canaux tels que appels
d'offres internationaux, marketing directe (par téléphone, fax, publipostage, mailing
électronique), vente à distance (vente par correspondance, téléachat, Internet), participation
une exposition au salon professionnels.
 Exportation directe avec un représentant salarié
L'entreprise délègue de façon permanente sur le marche un ou plusieurs représentants

commerciaux. Le représentant salarié est une personne physique liée à l'entreprise par un
contrat de travail, ce qui crée un lien de subordination. Le représentant, salarié de l'entreprise,
est soumis à l'autorité de la hiérarchie à laquelle il rapporte au sein de l'entreprise.
En matière de recrutement, trois solutions sont possible :
 L'expatriation d'un salarié de l'entreprise: 1'avantage est qu'il connait l'entreprise et

que celle-ci le connaît.
 Le recrutement d'un vendeur originaire du pays de l'entreprise qui sera expatrié après
avoir été formé aux spécificités de l'entreprise. C'est normalement un professionnel.
L'idéal est qu'il connaisse le pays cible. Le risque est celui lié à tout recrutement.
 Le recrutement d‟un local du pays cible que l'entreprise se charge de former. Il
présente l'avantage de connaitre le pays cible; en revanche, l'inconvénient est qu'il ne
connait ni l'entreprise ni ses équipes. Le risque de recrutement est plus élevé de même
que le risque de management.
Le choix est en fonction du souhait de l'entreprise d'avoir quelqu'un originaire de son

pays, ce qui facilite la communication et le management ou bien un local qui connait le
marché du pays mais qui pourra être moins facile à manager. Certaines entreprises font le
choix dans un premier temps d'un expatrié qui recrutera et formera par la suite un
collaborateur local. La rémunération du représentant est constituée d'un salaire fixe
généralement compléter d un intéressement lié aux ventes réalisées. 26
26
Jean-Louis AMELTON, al « les nouveaux défis de l’internationalisation, op cit, P.90
30
Les fonctions principales du représentant sont la vente pour le client de l‟entreprise et

recherche du client, il doit ainsi informer l‟exportateur de l‟évolution du marché.
 Tableau n°03 : Avantages et inconvénients de l‟exportation directe avec un

représentant salarié.
Avantages Inconvénients
• Bénéfices reviennent intégralement à • Investissement en temps important
l‟exportateur. afin d‟assurer le suivi des
• Bonnes connaissances des pratiques représentants.
commerciales locales, des solutions • Risque d‟isolement du représentant.
logistique les mieux adaptées. • Risques commerciaux et financiers
• Contrôle total de la politique entièrement assumés par
commerciale. l‟exportateur.
Source : Jean-Loouis AMELTON, al « les nouveaux défis de l‟internationalisation, op cit,

P194.
La formule est adaptée aux entreprises qui veulent maintenir un contrôle total sur leur
politique commerciale dans le pays sans être en mesure, du moins à ce stade de leur
internationalisation, d‟avoir une structure du type succursale ou filiale.
 Exportation directe avec un agent commissionné
L‟agent commissionné parfois aussi appelé agent à la commission ou encore agent

commercial est un représentant mandataire indépendant et permanent d'un exportateur, appelé
commettant l agit au nom et pour le compte et aux risques de l'entreprise qui le mandate. Cet
intermédiaire qui peut être une personne physique ou personne morale, est indépendant. A la
différence du représentant salarié, il peut organiser librement son activité. L'exportateur
rémunère l'agent par des commissions sur le chiffre d'affaires qu'il réalise. Il bénéficie d'une
exclusivité sur la zone qui est confiée mais peut, comme c'est fréquemment le cas, représenter
plusieurs entreprises non concurrentes.27
27
31
Sa mission principale est la prospection, la recherche de clients et la vente pour son

mandant Elle est aussi d'informer l'exportateur sur le marché: évolution de la demande,
concurrence, produits nouveaux. Parfois, la mission pourra être élargie au suivi du
recouvrement clients, à la gestion du stock, la gestion de la clientèle ou encore à l'organisation
du service après vente. Signalons cependant que l'exportateur reste maître de la politique
commerciale: fixation des prix, conditions de paiement, conditions générales de vente. l1 reste
d'ailleurs le seul responsable auprès du client.
Le succès de la formule est étroitement lié à la qualité de l'agent. La sélection est de ce

fait une étape cruciale pour laquelle l'entreprise s'informera et vérifiera auprès de la clientèle,
postes d'expansion économique, autres entreprises, les références de 1'agent. La relation avec
l'agent commerciale est formalisée par un contrat.
Tableau n° 04 : Avantages et inconvénients l‟exportation directe avec un agent

commissionné.
• Lien direct entre l'exportateur et • La clientèle appartenant à l'agent,
l'agent risque d'appropriation.
• Coûts d'approche limités, moins de • Implication administrative,
coûts fixes qu'avec un représentant logistique, financière et commerciale
salarié et des frais directs complète, ce qui nécessite la mise en
proportionnels aux ventes place d'une cellule compétente en
• Maîtrise de la politique commerciale. interne.
• Performances fortement dépendante
de l'agent.

P195.
32
1.2.1.1.2. L'exportation indirecte
L'exportation indirecte ou exportation sous-traitée est un mode dans lequel l'entreprise

sous-traite ses ventes exports. Dans ce but, elle recourt à un intermédiaire commerciale qui a
les ressources, les compétences, les connaissances et l'expérience du marché. L'intermédiaire
se place entre l'exportateur et les distributeurs locaux. En général, il achète les produits à
T'exportateur et les revend ensuite sur le marché à des conditions qu'il définit. Les risques de
l'exportateur sont donc limité, en contrepartie, il perd la maitrise de la politique commerciale
et ne contrôle pas les conditions de commercialisation des produits sur le marché.
Parmi les formules d'exportation indirecte, on retiendra: les sociétés du commerce

international, les sociétés de gestion, les importateurs et concessionnaires.28
 Les sociétés du commerce international (SC1)
Une SCI est une société d'import-export qui achète pour son propre compte des
produits auprès d'autres entreprises et qui en assure ensuite la commercialisation en son nom
propre sur les marchés étrangers. Elle gère tous les aspects liés à la commercialisation à
l'étranger et fixe sa propre marge commerciale
La plupart des SCI sont des organisations commerciales puissantes qui dominent
certaines régions ou même certains pays. Elles sont généralement spécialisées par zone
géographique ou par famille de produits.29
Tableau n° 05 : Avantages et inconvénients des sociétés du commerce international (SC1)
• Risques commerciales limité car la • Intermédiaires susceptibles de
vente est réalisée à partir du territoire commercialiser des produits
domestique. concurrents.
• Pas de prise de charge de la • Sélection sévère des fournisseurs par
prospection, du transport, et des la SCI.
formalités liées à l‟exportation. • Marge de l‟exportateur généralement
faible.

P196.
28
29
ELOUEDJ BOUKRALED BLOUFA, « Internationalisation des entreprises Algériennes», op cit, P 115
33
 Les sociétés de gestion export (SGE)
La société de gestion export est une société de services indépendante qui assure l„ensemble
des fonctions des services export d'une entreprise dans le cadre d'un contrat de mandat
prospection, politique commerciale, distribution, vente, gestion des opérations logistiques et
administratives.
La SGE agit au nom de l'exportateur et son activité s'inscrit plutôt dans la durée.la
rémunération prévue au contrat est constituée pour partie par un abonnement mensuel fixé
l'avance et d'une commission sur les ventes. Elles sont généralement spécialisées
géographiquement et par famille de produits30
 Tableau n° 06 : Avantages et inconvénients des sociétés de gestion export (SGE)
• Investissements et risques limités • Résultats totalement dépendant de la
• Pénétration rapide grâce à SGE.
l'expérience et aux contacts de la SGE • Risque commercial entièrement à la
• Maîtrise de la politique commerciale charge de l'exportateur
par l'exportateur, quoique faible dans • Coordination nécessaire entre
la pratique en raison du manque l'exportateur et la SGE
d'expérience et de la faiblesse de
moyens.
P197
1.2.1.1.3. L'exportation concertée ou associé
L‟exportation concertée consiste pour l'entreprise à exporter en coopération avec d'autres

entreprises. L‟association avec d'autres entreprises nationales, plus rarement étrangères,
permet de constituer un groupement d'exportateurs qui mettent des moyens en commun pour
mener leurs politiques d'exportation. Les modalités les plus connues d'exportation concertée
sont le groupement d'exportateurs ct le portage31
30
ELOUEDJ BOUKRALED BLOUFA, « Internationalisation des entreprises Algériennes», op cit, P 115
31
Jean-Louis AMELTON, al « les nouveaux défis de l’internationalisation, op cit, P198.
34
Les groupements d'exportateurs
Un groupement d'exportateurs est la mise en commun par plusieurs entreprises, non

concurrentes, de tout ou partie de leurs activités d‟exportation. Plusieurs formes de
groupement existent, auxquels des fonctions relativement différentes sont assignées Les
fonctions peuvent être par exemple les suivantes:
 Recherche et mise en commun d'informations.

 Réalisation d'études de marché. Prospection centralisée.
 Création d'un bureau d'achat Ventes centralisées.
 Conseil et assistance export.
 Lobbying export.
Les groupements sont le plus souvent créés sous forme de société32
Tableau n° 07 : Avantages et inconvénients des groupements d'exportateurs.
• Délégation des fonctions • Groupement régi par des règlements
administratives et logistique. stricts avec risque de devenir
• Offre commerciale export plus paralysants.
importante. • Difficultés à trouver des entreprises
• Investissements financiers limités et partenaires motivées, de tailles plus
meilleure rentabilité des ou moins comparable, avec des
investissements commerciaux.. produits complémentaires et non
concurrents.
• Besoin d‟un niveau élevé de cohésion
et de convergence de vue.

P199.
32
Corinne PASCO-BERHO, « Markketing international », op cit, P.93
33
Jean-Loouis AMELTON, al « les nouveaux défis de l’internationalisation, op cit, P199.
35
 Le portage
Le portage ou piggy-back, également appelé exportation kangourou, est une forme de

coopération internationale entre deux entreprises dont les produits sont complémentaires. La
formule consiste pour une entreprise, une PME en général, qui souhaite aborder un marché
étranger (entreprise portée), à demander à une entreprise déjà présente sur ce marché
(entreprise porteuse) de l'aider dans la commercialisation de ses produits sur les marchés ou
elle est implantée.
Pour ce faire, l'entreprise porteuse met à la disposition de la PME sa propre structure

filiale, réseau commercial, force de vente, logistique. Elle l'assiste en la conseillant dans la
recherche de clients, étude de marche, et lui fait bénéficier aussi de sa connaissance du
marché ainsi que sa notoriété.
En pratique, le portage reste assez peu utilisé. Les quelques grands groupes qui ont créé
des structures pour aider d'autres entreprises sur certains marché ciblés valorisent le plus
souvent leur expertise sous forme de conseil ou d‟assistance plutôt que dans des formules de
portage33.
Tableau n° 08 : Avantages et inconvénients du potage.
• Risque et coûts financiers limités. • Motivation faible des grandes
• Accès facilité et accéléré au marché entreprises dans le portage.
étranger. • Difficulté de trouvé un porteur ayant
• Disponibilité immédiate d'une force des produits et un réseau de
de vente. distribution réellement
complémentaires.
• Relations parfois difficile du fait de
la différence de taille et de culture.

P200.
La solution du portage est adaptée aux nouveaux exportateurs ou pour tester des nouveaux
marchés. L'exportation directe, indirecte ou concertée, présente 1'inconvénient de ne pas
36
assurer de présence permanente de l'entreprise à l'étranger, ce que permet la constitution de

réseaux à l'étranger.
1.2.1.2. Les stratégies d'accord
La stratégie d'accord ne représente pas forcément d'engagement en capital de la part de

l‟entreprise, mais elles n'en constituent pas moins un engagement fort et tactique. Trois
stratégies sont abordées dans ce point: les transferts de technologies, les licences et les
franchises. Nous les étudions respectivement.
1.2.1.2.1. Les transferts internationaux de technologies
Le transfert international de technologie est la vente de technologie et du savoir-faire ou

know-how qui accompagne la vente d'un produit technique: connaissances, outils, techniques,
processus. En effet, dans ce type de transaction, le fournisseur doit également transférer à
T'acheteur les connaissances qui lui permettront d'utiliser la technologie, de fabriquer tout ou
partie du produit en lui transmettant les connaissances nécessaires, les plans, les modes
d'emploi, en formant le personnel et en assurant une assistance technique
L'entreprise qui dispose d'un savoir-faire ou d'une technique recourt au transfert de

technologie plutôt qu'a la vente de ses produits lorsqu'elle n'a pas les moyens humains,
financiers, commerciaux pour s‟implanter sur un marché à l'étranger. L'exportateur évite ainsi
de supporter le financement d'un investissement direct à l'étranger ainsi que les risques
commerciaux associés qui, dans ce cas, sont assumés par l„acheteur. La vente de technologie
est aussi parfois imposée par certains pays, notamment les pays en développement soucieux
d'aider à leur développement et de réduire ainsi leur dépendance extérieure. Le transfert de
technologie est aussi parfois imposé dans le cadre de contrats de vente de certaines
technologies (militaire, aéronautique par exemple) dans lesquels l‟acheteur exige une
production locale.
Le transfert de technologie est une opération risquée et délicat. Les principaux risques
encourus sont bien évidemment que l'acheteur ne devienne à terme un concurrent capable de
37
produire moins cher, ainsi que la perte de maitrise de la technologie. Des PME, attirées par
une première commande, ont ainsi perdu le contrôle de leur technologie34
Les transferts de technologie peuvent englober les formules suivantes:
 La cession de licence : Mode de présence à l'étranger, la cession de licence consiste à

accorder à une entreprise locale (à l'étranger) le droit de fabriquer et de vendre des
produits dont l'entreprise cédante détient les brevets, la marque et/ou le "know-how"
(savoir-faire).
 La franchise industrielle : Dans le cadre d'un système de franchise industrielle, le
franchisé élabore des produits mis au point par le franchiseur qui lui-même a déposé
un brevet pour la réalisation de ces produits. Le franchisé réitère le savoir-faire du
franchiseur afin de commercialiser les produits dont l'élaboration a été brevetée.
 Le contrat de prestation de services : est un contrat commercial qui vise à formaliser
les relations entre un prestataire de service (une entreprise) et son client. Ce contrat
vise à encadrer les droits et obligations des deux parties.
 Le contrat de vente : est une convention définissant l'engagement entre une partie
exerçant une activité de vente (ayant l'obligation de livrer d'un produit, bien ou
service), et une partie acheteur (ayant l'obligation de payer pour ce bien, produit ou
service).
 La cession de brevet ou de savoir-faire : est l'opération par laquelle le titulaire du
brevet décide de céder à autrui le droit de propriété reconnu sur l'invention brevetée.
 La joint-venture : elle se produit lorsque des entreprises décident de mutualiser leurs
technologies ou leurs ressources à travers une société commune. La plupart des
alliances technologiques ou industrielles se traduisent par la création d'une co-
entreprise dont le capital est réparti à 50/50.
Les actionnaires partagent le risque et les profits en cas de réussite du projet

économique. Une joint-venture peut être créée dans le cadre d'une coopération
économique internationale ou au niveau local afin de créer des synergies entre plusieurs
entreprises.35
34
35
Du site internet https://creation-entreprise.ooreka.fr
38
Tableau n°09 : Avantages et inconvénients des transferts internationaux de technologies.
• Accès marchés fermes ou difficiles, • Risques financiers en cas de non
notamment les pays en paiement des redevances, d'où
développement qui imposent des l'intérêt de maximiser le versement
transferts de technologies. initial. Risque fiscal en cas de
• Rentabilisation rapide d'un effort de retenue à la source dans le pays de
recherche. l'acheteur.
Source : Jean-Loouis AMELTON, al « les nouveaux défis de l‟internationalisation, op

cit, P205.
1.2.1.2.2. La licence
Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise d'un pays (donneur de
licence) concède à une entreprise d'un autre pays (licencié) le droit d'utiliser ou d'exploiter,
pendant une période déterminée et sur un territoire défini, un ou plusieurs droits de propriété
intellectuelle dont elle est titulaire en retour d'une rémunération. La concession porte
généralement sur un processus de fabrication ou une invention spécifique du donneur de
licence et qui doivent être protégés dans le pays étranger.
Tableau n°10: Avantages et inconvénients de la licence.
• Risque commercial nul • Le licencié étant un concurrent
• Capital à investir faible par rapport à potentiel, risque de perte de marché.
d'autres modes d'implantation à Risque de contrefaçon par imitation
l'étranger. de la marque ou du brevet.

P205
39
1.2.1.2.3 La franchise commerciale internationale
La franchise internationale est un mode de présence à l'étranger alternatif à

l'investissement directe à l'étranger. Le plus souvent, la franchise internationale est une
franchise commerciale ou de distribution Elle se définit comme un contrat par lequel
'entreprise exportatrice (le franchiseur) accorde au franchisé le droit exclusif de
commercialiser des produits ou des services sur une zone géographique définie. Le franchisé
Se voit accorder contractuellem.ent certains droits de propriété tels que nom commercial,
enseigne commerciale, marque, symboles, logos, la transmission d'un savoir-faire et un
soutien opérationnel en contrepartie d'une rémunération constituée en général d'un droit
d'entrée puis d'un pourcentage du chiffre d'affaires.
Le contrat organise l'échange de ressources entre deux partenaires le franchisé apporte

son expertise du marché local et ses ressources financières; le franchiseur son savoir-faire et
son assistance technique36
Tableau n°11: Avantages et inconvénients de la franchise commerciale.
• Permet un développement de • Sélection des franchisés est difficile.
l'activité et une diffusion rapide des • Formule réservée aux exportations
produits ou services au niveau possédant un savoir-faire reconnu,
international. codifiable et transférable à
• L'exportateur conserve le contrôle l'étranger..
de la politique commerciale jusqu'au
point de vente.
P206.
1.2.2. Les modes de présences avec engagement en capital
Nous abordons à présent les stratégies qui demandent a l'entreprise un engagement

financier important. Ces stratégies concernent les entreprises qui ont atteint une certaine taille
ou ont une maturité avancée dans leur développement international. Il s‟agit principalement
36
ELOUEDJ BOUKRALED BLOUFA, « Internationalisation des entreprises Algériennes», op cit, P 122.
40
des alliances stratégiques, de la création de co-entreprise ou joint-venture (JV), des stratégies

d'implantation
1.2.2.1. Les alliances
Les alliances stratégiques sont multiples ct peuvent impliquer parfois lourdement

entreprise. Plusieurs acceptions existent. Nous en faisons 1C1 un bilan en analysant les
évolutions récentes des alliances.
1.2.2.1.1. Définition
Les alliances stratégiques ont fait l'objet de plusieurs tentatives de définition. Pour
B.Giarrette ct P.Dussauge, les alliances sont: des associations entre plusieurs entreprises
indépendantes qui choisissent de mener a bien un projet ou une activité spécifique en
coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :
 De mettre en œuvre ce projet ou activité de manière autonome, en supportant

seules les risques et en affrontant seules la concurrence.
 De se fusionner entre elles ou de procéder a des cessions ou acquisitions
d‟activités.
Les alliances peuvent se définir comme des accords a long terme entre deux ou
plusieurs entreprises indépendantes qui mettent en commun une fraction de leurs compétences
et de leurs ressources afin d‟obtenir des résultats mutuellement avantageux, tout en restant
indépendantes hors d‟alliance. Les partenaires de l'alliance partagent le contrôle, le pouvoir de
décision, les responsabilités, les gains et les pertes37
1.2.2.1.2. Les raisons du succès des alliances
Les alliances connaissent un développement exponentiel depuis une vingtaine d'années,

en particulier dans les secteurs entrant en convergence. Les facteurs qui poussent les
entreprises vers ce type de stratégie sont de plusieurs ordres, notamment les suivants :
37
38
Idem , P209.
41
 Une firme peut désormais difficilement réunir seule l'ensemble des ressources et les
compétences nécessaires pour créer, produire et commercialiser des produits
performants compte tenu de leur complexité croissante, l'augmentation de la diversité
des compétences recuisent, de leur évolution rapide.
 Les firmes sont fortement incitées, parfois même obligées de coopérer pour s'imposer
dans un marché désormais mondialisé
 Avec la convergence des technologies, des alliances constituent un moyen de tirer
rapidement profit de nouvelles synergies.
1.2.2.1.3. Evolution des alliances
Les alliances peuvent évoluer selon l'une des cinq façons suivantes :
 Echec: les partenaires se retirent avant que les objectifs initiaux aient été atteints,
l'accord est dissous.
 Fin naturelle : l'alliance se termine lorsque les objectifs ont été atteints.
 Extension : l'alliance se poursuit, les partenaires collaborent sur d'autres produits ou
services.
 Continuation avec un partenaire : seul un partenaire continue, les autres quittent
l'alliance
 Rapprochement définitif: l'un des partenaires rachète 1'autre38
1.2.2.1.4. Avantages et inconvénients des alliances
Tableau n°12: Les principaux avantages et inconvénients.
• Autonomie préservée. Caractère • Négociation du projet qui privilégie
réversible. les aspects juridiques et financiers
• Protection contre des concurrents. plutôt que les implications
• Partage des coûts et des risques. stratégiques.
• Accroissement de la flexibilité. • Risques de conflits liés à des
différences culturelles, aux
méthodes de gestion.
• Risque sur le partage de résultats.

P210.
42
1.2.2.2. La co-entreprise ou joint-venture internationale
La joint-venture ou co-entreprise est un accord de coopération entre un ou plusieurs

partenaires dans le but de constituer une filiale en commune. Normalement aucun des
partenaires ne contrôle majoritairement la JV.
Les partenaires partagent la gestion, le contrôle, les risques et les profits associés à la
structure commune. La création d'une joint-venture implique la mise en commun de
compétences spécifiques commerciales (réseaux de distribution), techniques (outils de
production, licence), managériales ou financière, de la part de chaque partenaire.
La formule est particulièrement bien adaptée pour pénétrer un marché difficile en

s'appuyant sur un partenaire local. Certains pays émergents encouragent les joint-ventures
avec les entreprises locales car ils y voient un moyen de favoriser le développement
économique local.
Elles constituent un moyen pour les entreprises locales de s'approprier

progressivement certaines compétences technologiques et savoir-faire industriels, de s'intégrer
dans T'économie mondiale, mais aussi d'acquérir des compétences en management, contrôle,
organisation, qualité. La JV est aussi parfois un passage obligé dans les pays qui interdisent la
création ou la détention de sociétés contrôlées à 100% par des intérêts étrangers39
Tableau n°13: Les principaux avantages et inconvénients la co-entreprise ou joint-venture

internationale.
Avantages Inconvénients.
• Pénétration plus facile et plus rapide • .Bénéfices potentiels partagés, mais la
des marchés grâce à l'expérience et JV peut aussi permettre d'en faire
aux compétences du partenaire local plus.
(culture, contacts, réglementations • Coûts de création et le cas échéant de
locales, clientèle). dissolution assez importants.
• Risques financiers et coûts • Montage juridique complexe,
normalement partagés avec le formalisme de la structure élevé.
partenaire. • Risque de mésentente sur la politique
• Bon contrôle de la politique de l'entreprise, la distribution des
financière commerciale et financière dividendes, le choix des managers.
si l'entreprise exportatrice affecte des • Problématique de la fixation des prix
collaborateurs à la JV et qu'elle ait un de transferts entre l'exportateur et la
droit de regard. JV.
• Meilleur image auprès des clients • Risque de vol de savoir-faire
39
43
locaux, meilleures relations avec les industriel.

autorités locales, du fait du • Risque de conflit d'intérêt.
partenariat avec un local. • Risque de perte de marché si le
partenaire local développe activités
des concurrentes.
P211.
1.2.2.3. Les stratégies d'implantation à l'étranger
L'implantation internationale peut prendre plusieurs formes. La formule la plus simple est
le bureau à l'étranger ou encore la succursale. La création d'une filiale à l'étranger ou
l'acquisition d'une entreprise à l'étranger sont plus complexes.
1.2.2.3.1. La succursale et le bureau de représentation
Le bureau de représentation comme la succursale sont des formes d'implantation

directe de l'entreprise exportatrice sur le marché étranger qui ne dispose pas de personnalité
juridique et fiscale propre. Ce sont des extensions, des services annexes et des décentralisés
de l'entreprise exportatrice à l'étranger.
La succursale
Elle permet d'assurer une présence permanente ou temporaire sur le marché. Les
fonctions assumées sont généralement les mêmes que celles dévolues aux filiales. Elles sont à
la fois commerciales et logistiques mais aussi destinées à assister une structure de vente
existante comme la prospection, la gestion des actions opérationnelles, la prise de commandes
et éventuellement la vente ct son suivi (facturation, livraison, recouvrement des factures),
l'information sur le marché40
 Le bureau de représentation
Le bureau de représentation permet aussi d'assurer une présence permanente ou

temporaire à l'étranger. Les fonctions généralement assumées sont la représentation auprès
des clients étrangers, 1a prospection, la vente et la coordination d'un réseau d'agents éventuel,
la représentation auprès des pouvoirs publics. On lui confie rarement la vente de produits et
exceptionnellement la gestion de fonctions administratives, logistiques ou financières.
40
44
Tableau n°14: Les principaux avantages et inconvénients la succursale.
•Maîtrise complète de la politique • Formalités administratives
commerciale. importantes.
• Bénéficies intégralement pour • Risque commercial assumé par
exportatrice. l'entreprise exportatrice.
• Soutien à la mise en œuvre de la • Coûts de constitution assez élevés.
politique commerciale : service après
vente, stocks, transport, recouvrement
des créances.
P214.
1.2.2.3.2. Création d'une filiale à l'étranger
La filiale à l'étranger peut être commerciale ou industrielle. La filiale commerciale ou de

distribution est une société de nationalité locale, indépendante juridiquement de la maison-
mère et contrôlée par celle-ci. Elle permet d'établir une présence locale permanente dans un
marché étranger. La filiale agit en son nom propre et à ses propres risques. Elle est autonome
du point de vue de la gestion quotidienne mais reste fortement dépendante de la maison-mère
au niveau stratégique (investissements, définition de la politique commerciale). La filiale
commerciale est chargée de la totalité des activités commerciales (définition et mise en œuvre
de la politique commerciale), administratives liées à la vente et logistique41
Tableau n°15: Avantages et inconvénients de la création d‟une filiale à l‟étranger.
• Très bonne connaissance du marché. •

Investissements de départ élevé et
• Maîtrise de la politique commerciale coûts fixes relativement importants.
• La présence de l'exportateur à travers• Formalités de constitution
la filiale qui contribue à rassurer à importantes et parfois complexes.
rassurer les clients. • Risque politique et commercial élevé
en particulier dans certains pays car
l'engagement est à moyen terme.
. Source : Jean-Loouis AMELTON, al « les nouveaux défis de l‟internationalisation, op cit,
P215
41
45
1.2.2.3.3. L'acquisition d'entreprise à l'étranger
Pour assurer sa croissance internationale, l'entreprise opte parfois pour la croissance

externe avec l'acquisition d'entreprises à l'étranger. Ces opérations peuvent associer des
entreprises concurrentes mais aussi des entreprises reliées verticalement dans le processus de
production ou encore des entreprises appartenant à des champs concurrentiels différents.
Les opérations de croissance externe sont complexes. Mais elles le sont d'avantage encore
à l'international en raison d'un environnement d'affaires, culturel et linguistique nouveau, de
modes de gouvernance parfois plus complexes, de cadres juridiques et réglementaires
différents, de normes comptables qui peuvent différer, de risque de change, ou encore de
risques opérationnels accrus.
Les études montrent que le taux d'échec des opérations d'acquisition est relativement
élevé. On considère généralement qu‟une opération sur deux est un échec, c'est-d-dire quelle
n'apporte pas les résultats escomptés42
Le processus d‟acquisition international comporte plusieurs étapes :
 Etape de préparation
 évaluation de la stratégie de croissance internationale (identification des

impératifs de croissance, choix du mode de croissance interne versus externe).
 élaboration d'un programme d'acquisition en fonction de la stratégie de
croissance arrêtée (présélection)
 identification, évaluation ct sélection des cibles.
 évaluation des opportunités
 Etape d'exécution
 contact et négociations: tactique de négociation, clause de confidentialité,

lettre d'intention, estimation du potentiel de création de valeur.
 aspects légaux contrat d'achat. aspects financiers et fiscaux financement, due
diligence.
 planning de l'intégration closing, organisation de la prise de contrôle.
42
46
 Etape d'intégration
 exécution de l'intégration - stratégies de communication externe et interne -
réalisation des synergies. -gestion des litiges.
47
Section 02: Evolution des exportations en Algérie
Chaque pays a sa stratégie en matière du commerce extérieur, certains exportent pour

amplifier leurs marches et aider d'autres secteurs de leurs industries, d'autres dépendent des
échanges internationaux pour subvenir aux besoins de leurs population en approvisionnant
leurs consommations immédiates, d'autres pays également participent au jeu du commerce
international pour en bénéficier des couts de revient plus compétitifs aux matières premières a
la main d‟œuvre et à la fiscalité. L'Algérie choisi une politique protectionniste vie a vie des
premières années de son indépendance et notamment de la nationalisation des hydrocarbures.
A la fin des années80, le pays passe de l'économie administrative a l‟économie du marche ce
changement s'est accentué par une ouverture internationale qui lui offre une opportunité pour
le commerce extérieur et aux exportations en particulier. Les différents gouvernements qui se
sont succéder engage des politiques pour développement des exportations en mettant en
œuvre différents mécanismes de soutien aux entreprises exportatrices et celles ayant des
potentiels pour l‟exportation. Dans cette section on va évaluer les exportations en Algérie.
2.1 Tendance générale des exportations :
Les exportations globales ont marqué un repli de 14,29 % au cours de l‟année 2019. En
effet, les hydrocarbures ont représenté l‟essentiel des exportations durant cette période avec
une part de 92,80 % de la valeur globale, marqués par une baisse non négligeable de l‟ordre
de 14,48 % par rapport à l‟année 2018, pendant que les exportations hors hydrocarbures
restent toujours marginales, avec seulement 7,20 % de la valeur globale des exportations, soit
l‟équivalant de 2,58 milliards USD, en enregistrant ainsi une baisse de 11,80 %.
Tableau n° 16 : Evolution des exportations | Années : 2018-2019
Année 2018 Année 2019

Exportation DZD UDS Structure DZD UDS Structure Evol(%)
(%) (%)
Produits 4532811,92 38871,75 93 3967442,64 33243,17 92,8 -14,48
hydrocarbures
Produits hors 341148,37 2925,56 7 307957,64 2530,37 7,2 -11,80
hydrocarbures
4873960,29 417797,32 100(%) 4275400,28 35823,54 100(%) -14,29
Total
Source : Site internet, www.doane-gov.dz
48
2.2 Exportations des produits hors hydrocarbures par Groupes d’Utilisation
Les principaux produits hors hydrocarbures exportés durant l‟année 2019 sont
constitués essentiellement par le groupe « demi-produits » qui enregistre une valeur globale
de 1,96 milliard USD, le groupe « biens alimentaires » vient en seconde position avec une
valeur de 407,86 millions USD, suivi par le groupe « produits bruts » avec une valeur de
95,95 millions USD et enfin, les groupes « biens d‟équipements industriels »,« biens de
consommations non alimentaires » et « biens d‟équipements agricoles » ayant enregistré les
valeurs respectives de 82,97 millions USD, 36,42 millions USD et de 0,25 millions USD43
Tableau n°17
Evolution des exportations hors hydrocarbures par Groupes d‟Utilisation | Années : 2018-
2019
Unité : million
Groupes d’utilisation Année 2018 Année 2019
Biens alimentaires 43 585,27 341 148,37
Produits bruts 10 773,41 11 451,49
Demi-produits 272 350,44 233 551,09

Biens d‟équipements
agricoles 35,63 30,29
Biens d‟équipements
industriels 10 507,04 9 901,76
Biens de consommation
alimentaires 3 896,58 4 346,69
Total 341 148,37 307 957,64

Source : Site internet, www.doane-gov.dz
43
document du site internet : www.douane-gov.dz
49
Graphe n°1 évolution des exportations hors hydrocarbures entre 2015 et 2020.
exportations
exprtatations hors
hydrocarbures
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Source : réalisé par nous même site : www.douane-gov.dz
Figure n°02: L‟évolution de la balance commerciale en 2020
évolution de la balance commerciale
21,55 exportation en molliards de

dollards
importation en milliards de
dollards
34,4
Source : réalisé par nous même a partir du site : www.douane-gov.dz
50
Les exportations algériennes ont connu en 2016 une baisse de 13% par rapport à l'année
précédente, mais c'est à partir de 2017 jusqu'à 2019 qu'on observe une progression importante.
Les exportations de 2020 ont marqué un repli de 34,82% par rapport à l'année de 2019. Le
volume atteint était de 21,5 milliards de dollars. Nous ne constatons que l'évolution de la
structure du commerce extérieur en ciblant les exportations hors hydrocarbures, la politique
algérienne en matière de soutien à l'exportation hors hydrocarbures ainsi que les dispositifs et
les mesures prises pour appuyer ce genre d'exportation. Malgré tout cela la balance
commerciale Algérienne demeure déficitaire.
Conclusion
L'objectif de ces approches était de s'intéresser aux modes de présence des entreprises à
l'international et le choix de pénétration des marchés d'un pays sur le plan théorique en
fonction de ces moyens et ses objectifs.
Par ailleurs c'est le choix de l'entreprise qui détermine sa manière de commercialiser et sa

performance dans l'exportation que ça soit de manière directe ou indirecte, par l'achat des
brevets ou des marques, ou le choix de s'implanter ou bien s'associer avec un partenaire sous
forme d'une JV.
51
Chapitre 0 3
Analyse du processus
d’exportation de l’entreprise
CEVITAL
Introduction :
CEVITAL est un groupe industriel mondial, très compétitif, tourné vers l'exportation et
l'internationalisation. Dans ce chapitre nous allons présenter en premier lieu, une présentation
générale du groupe CEVITAL, sa situation géographique, ses multiples activités et son
historique et l'organigramme décrivant ses différentes directions, par la suite on verra le
processus des exportations du l'huile et l'évaluation de ces exportations au sein de cette
entreprise.
Section 01 : Présentation de l’entreprise CEVITAL
CEVITAL est un Groupe familial qui s‟est bâti sur une histoire, un parcours et des valeurs
qui ont fait sa réussite et sa renommée, depuis 1971, CEVITAL s'est construit autour de
l'ambition et de la vision de son fondateur de bâtir un groupe industriel d'envergure mondiale,
très compétitif, tourné vers l'exportation et l'internationalisation, le groupe possède des unités
de production de taille mondiale, équipées des technologies les plus évoluée. La stratégie du
groupe s'appuie sur une forte compétitivité en terme de prix, de qualité, de volumes, de
logistique, de co-localisations, portés par 18000 employés répartis sur trois continents, il
représente le fleuron de l'économie Algérienne, et œuvre continuellement dans la création
d'emplois et des richesse.
Pris d'une ambition de devenir leader mondial et de faire passer le pays du statut
d'importateur au statut d'exportateur pour les différents produits, le groupe CEVITAL se
compose de plusieurs métiers. Disposant d'un portefeuille de projets important dans la
pétrochimie, la sidérurgie, l'énergie renouvelable et la trituration des graines oléagineuses, le
groupe CEVITAL est la troisième entreprise Algérienne en terme de chiffre d'affaire après
SONATRACH et NAFTAL
1.1 Historique de l’entreprise :
CEVITAL est une Société par Actions au capital privé de 68 ,760 milliards de DA.
Elle a été crée en Mai 1998, et implantée à l‟extrême –Est du port de Bejaia.
Elle est l‟un des fleurons de l‟industrie agroalimentaire en Algérie qui est constituée
de plusieurs unités de production équipées de la dernière technologie et poursuit son
développement par divers projets en cours de réalisation. Son expansion et son
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développement durant les 5 dernières années, font d‟elle un important pourvoyeur d‟emplois
et de richesses.
CEVITAL est passé de 500 salariés en 1999 à 3996 salariés en 2008, et elle est parmi
les entreprises algériennes qui ont vu le jour dès l'entrée de notre pays en économie de
marché. Son complexe de production se situe dans le port de Bejaïa et s'étend sur une
superficie de 45000 m2
Cette entreprise contribue largement au développement de l'industrie agroalimentaire

nationale, elle vise à satisfaire le marché national et export le surplus, en offrant une large
gamme de produit de qualité. En effet, les besoins du marché national sont estimés à 1200T/j
d'huile, soit l'équivalent de 12 litres par personne. Les capacités actuelles de l'entreprise sont
de 1800 T/j, soit un excédent commercial de 600 T/j.
Les nouvelles données économiques nationales dans le marché de l'agroalimentaire

font les meilleurs sont ceux qui maîtrisent d'une façon efficace et optimale les coûts, les
charges et ceux qui offrent le meilleur rapport qualité/prix. Ceci est nécessaire pour s'imposer
sur le marché que l'entreprise négocie avec les grandes sociétés commerciales internationales.
ses produits Se vendent dans différentes régions africaines telles que le Lagos, Niamey,
Bamako, Tunis, Tripoli.etc.
Depuis 1971 CEVITAL cherche toujours à diversifier ses activités et s‟implante dans
plusieurs pays, voici quelques activités et stratégies suivi par le groupe CEVITAL dans le but
de la diversification :
 1998: création de CEVITAL SPA spécialisé dans l'industrie agroalimentaire.

 2003: créa de SILO spécialisé dans les céréales.
 2005: création de LALA KHDIDJA spécialisé dans la production de l'eau
minérale et soda ainsi, CEVICO spécialisé dans la production de béton.
 2006: acquisition de COJEK, spécialisé dans le jus de fruits et les conserves. Dans
la même année a créé IMMOBIS spécialisé dans la promotion immobilière et
construction.
 2007: MFG est créé et spécialisée dans la transformation et distribution du verre
pour la construction, pour les applications solaires et industrie spécialisées
(électroménager, high-tech). Dans la même année NUMILOG est créée, elle est
spécialisée dans la gestion et la chaîne logistique.
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 2009: création d'une centrale électricité et vapeur en cogénération aussi extension

de nouvelle une SAMHA en Algérie pour la fabrication du produit SAMSUNG.
 2013: Acquisition d'OXXO, numéro 1 en France dans la fabrication des portes et
fenêtres en PVC et ALAS en Espagne spécialisée dans la production des articles à
base de l'aluminium destinés au bâtiment
 2014: acquisition de BRANDT, en France spécialisé dans la production
électroménagère
Le groupe CEVITAL suit une stratégie de diversification de leurs activités, et cherche

toujours à s'implanter à l'étranger qui base sur :
✓ La veille stratégique et l'analyse permanente de la réalité des marchés et de leur évolution
✓ La recherche et la mise en œuvre des savoir-faire et des technologies les plus évolués
✓ Le choix d'équipements et de partenaires : leaders mondiaux chacun dans sa spécialité
✓ Le réinvestissement systématique des gains dans des secteurs porteurs et à forte valeur
ajoutée
✓ Le choix d'investissement de taille mondiale et le choix de leur implantation
✓ La transparence de l'information financière permettant l'accès à des modes de financement

diversifiés
1.2 Situation géographique :
A l‟arrière port de Bejaïa à 200 ML du quai : Ce terrain à l‟origine marécageux et

inconstructible a été récupéré en partie d‟une décharge publique, viabilisé avec la
dernière technologie de consolidation des sols par le système de colonnes ballastées (337
KM) de colonnes ballastées de 18 ML chacune ont été réalisées) ainsi qu‟une partie à
gagner sur la mer.
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1.3 Activités et objectifs :
L'entreprise souhaite toujours satisfaire ses objectifs, que les clients soient fideles et que la
société ait sa place sur le marché, et cela à travers les efforts réalisés par l'ensemble de ses
dirigeants.
1.3.1 Activités de CEVITAL unité de Bejaïa
C‟est en 1998 que l‟entrepreneur investit dans l‟agroalimentaire, avec la création de

CEVITAL. Ce secteur est devenu le principal pôle de croissance du groupe. Il représente plus
de 60 % du chiffre d‟affaires avec la fabrication de sucre, de conserves (tomates,
confitures…), de jus de fruits ou des raffineries d‟huile. L‟entreprise, dans laquelle travaillent
les cinq enfants du dirigeant, a aussi une importante activité automobile. Il distribue depuis
plus de quinze ans les véhicules sous marque Hyundai en Algérie (voitures, bus, engins
publics…). CEVITAL a aussi créé en partenariat avec le coréen une agence de location de
voitures parmi les plus importantes dans le pays. Avec la reprise du groupe français,
l‟électroménager va devenir le second pilier de ce conglomérat. Pour cela, CEVITAL veut
s‟appuyer sur sa filiale SAMHA, lancée en 2007 suite à un accord de licence dans ce secteur
signé avec Samsung. L‟entreprise algérienne fabrique et distribue les produits du coréen.
L'ensemble de ses activités sont concentrées sur la commercialisation des huiles végétales, du
Sucre et de margarine, elle se présente comme suit :
A Bejaïa : Nous avons entrepris la construction des installations suivantes:
 Raffinerie Huile (1800 tonnes/jour)

 Margarinerie (600 tonnes/jour)
 Silos portuaires
 Raffinerie de sucre (1600 tonnes/jour)
A El Kseur : Une unité de production de jus de fruits COJEK a été rachetée par le groupe
CEVITAL dan le cadre de la privatisation des ‟entreprises publiques algériennes en novembre
2006. Un immense plan d‟investissement a été consentie visant à moderniser l‟outil de
production de jus de fruits COJEK.. Sa capacité de production est de 14 400 T par an .Le plan
de développement de cette unité portera à 150 000/an en 2010.
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A Tizi ouzou : au cœur du massif montagneux du Djurdjura qui culmine à plus de 2300
mètres. L‟Unité d‟Eau Minérale Lalla Khedidja a été inaugurée en juin 2007, le Complexe
Agro-alimentaire est composé de plusieurs unités de production :
1- Huiles Végétales :
• Les huiles de table : elles sont connues sous les appellations suivantes :
Fleurial plus : 100% tournesol sans cholestérol, riche en vitamine (A, D, E)
(Elio et Fridor) : se sont des huiles 100% végétales sans cholestérol, contiennent de la
vitamine E. Elles sont issues essentiellement de la graine de tournesol, Soja et de Palme,
conditionnées dans des bouteilles de diverses contenances allant de (1 à 5 litres), après
qu‟elles aient subi plusieurs étapes de raffinage et d‟analyse.
 Capacité de production : 570 000 tonnes /an
 Part du marché national : 70%
 Exportations vers le Maghreb et le moyen orient, en projet pour l‟Europe.
2- Margarinerie et graisses végétales :
CEVITAL produit une gamme variée de margarine riche en vitamines A, D, E Certaines

margarines sont destinées à la consommation directe telle que Matina, Rania, le beurre
gourmant et Fleurial, d‟autres sont spécialement produites pour les besoins de la pâtisserie
moderne ou traditionnelle, à l‟exemple de la parisienne et MEDINA « SMEN »
Capacité de production : 180.000 tonnes/an / Notre part du marché national est de 30%
sachant que nous exportons une partie de cette production vers l‟Europe, le Maghreb et le
Moyen-Orient.
3-Sucre Blanc :
Il est issu du raffinage du sucre roux de canne riche en saccharose .Le sucre raffiné est
conditionné dans des sachets de 50Kg et aussi commercialisé en morceau dans des boites
d‟1kg.
CEVITAL produit aussi du sucre liquide pour les besoins de l‟industrie agroalimentaire et
plus précisément pour les producteurs des boissons gazeuses.
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 Entrée en production 2ème semestre 2009.
 Capacité de production : 650 000 tonnes/an avec extension à 1 800 000

tonnes/an
 Part du marché national : 85%
 Exportations : 350 000 tonnes/an en 2009 , CEVITAL FOOD prévoit 900 000
tonnes/an dès 2010.
4-Sucre liquide :
Capacité de production : matière sèche : 219 000 tonnes/an
Exportations : 25 000 tonnes/an en prospection.
5-Silos Portuaires :
Existant :
Le complexe Cevital Food dispose d‟une capacité maximale 182 000 tonnes et d‟un terminal
de déchargement portuaire de 2000 T par heure. Un projet d‟extension est en cours de
réalisation.
• La capacité de stockage actuelle est de 120 000T en 24 silos verticaux et de 50 000 T

en silo horizontal.
• La capacité de stockage Horizon au 1 er trimestre 2010 sera de 200 000 T en 25 silos
verticaux et de 200 000 T en 2 silos horizontaux.
6 -Boissons :
Eau minérale, Jus de fruits, Sodas :
L‟eau minérale Lalla Khedidja depuis des siècles prend son origine dans les monts enneigés à
plus de 2300 mètres du Djurdjura qui culminent En s‟infiltrant très lentement à travers la
roche, elle se charge naturellement en minéraux essentiel à la vie (Calcium53, Potassium 0.54,
Magnésium 7, Sodium 5.5 Sulfate 7, Bicarbonate 162,….) tout en restant d‟une légèreté
incomparable.
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L‟eau minérale Lalla khedidja pure et naturelle est directement captée à la source au cœur du
massif montagneux du Djurdjura.
• Lancement de la gamme d‟eau minérale « Lalla Khadidja » et de boissons gazeuses

avec capacité de production de 3 000 000 bouteilles par jour.
• Réhabilitation de l‟unité de production de jus de fruits « EL KSEUR ».
1.3.2 Objectifs
L'entreprise a pour mission principale de développer la production et d'assurer la qualité et le

conditionnement des huiles, des margarines et du sucre a des prix nettement plus compétitifs,
et cela dans le but de satisfaire le client et le fidéliser. Les objectifs principaux visés par
l'entreprise sont :
 .L'extension de ses produits sur tout le territoire national.

 L'implantation des graines oléagineuses pour l'extraction directe des huiles brutes.
 L'optimisation de ses offres d'emploi sur le marché du travail.
 l'encouragement des agricultures par des aides financières pour la production locale
de graines oléagineuses .la modernisation de ses installations en termes de machine et
de technique pour augmenter le volume de sa production.
 Positionner ses produits sur le marché international par leurs exportations.
1.4 Structure organisationnelle du complexe CEVITAL
Le complexe CEVITAL fonctionne selon une structure hiérarchique et fonctionnelle tout en

bénéficiant des avantages de cette combinaison qui met en avant les principes de
commandement, la verticalité de la circulation de toute information et données et offre plus de
spécialisation et de fluidité (annexe n°01)
1.5 La part de marché de CEVITAL
CEVITAL jouit d'une image de marque et réputation a l'échelle internationale avec un chiffre
d'affaire de 4 milliards de dollars, c'est le premier groupe agro-industriel en Afrique qui
détient 26 filiales sur 3 continent.
 Pour l'huile, l'entreprise détient 75% de part de marché national.

 Pour le sucre, elle détient entre 75% et 85% de part de marché national.
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 Pour la margarine, elle a une part minime, a cause de la concurrence nationale et

international.
L'entreprise exporte l'excédent de son produit dans les pays voisins (Maroc, Tunisie) et les
pays européens. Le développement de cette industrie agro-alimentaire a contribué à la
diminution de l‟importation du sucre et de l‟huile ce qui a engendré au renforcement de la
balance commerciale du pays. Cette réussite lui a permis conquérir de nouveaux marchés et
dominer certains, élargir le nom de sa marque ainsi d'envisager à se lancer dans d'autres
activités industrielles.
1.5.1 Le choix stratégique
Le choix stratégique effectué par les entreprises doit correspondre aux programmes d'actions
dont les objectifs de pénétration commerciale exigeant une mise en relation entre l'entreprise
et son marché, ne peuvent être atteints.
Concernant le métier de l'entreprise, CEVITAL opte une stratégie de

diversification :
 Horizontale : en élargissant la gamme de produit
 Verticale : en recherchant l'évolution du marché potentiel
 Conglomérale : elle opte pour un développement dans des activités
sans rapport les une des autres tel que la construction,
l'agroalimentaire, etc.
Elle a instauré une stratégie de domination par la couverture du marché local afin de garder la
place de leader de marché
1.5.2 Les concurrents de CEVITAL
Le principal concurrent de CEVITAL est entré en production en matière de sucre. Fruit

d‟un partenariat algéro-français entre LaBelle et Cristal union, la nouvelle raffinerie de sucre
situé à Ouled Moussa, dans la wilaya de Boumerdès est discrètement entré en production.
Sa construction a nécessité un investissement d‟environ 150 millions d‟euros, selon la même

source. La raffinerie permettra la création de 350 emplois directs et indirects dans la région.
60
Dans un premier temps, l‟usine produira 350 000 tonnes de sucre, soit près de 30% de la
consommation nationale estimée à 1,2 million de tonnes. Cette capacité devrait être doublée
pour atteindre 700 000 tonnes. Ce qui fait d‟elle un sérieux concurrent de CEVITAL.
L‟arrivée de Cristal Union intervient dans un contexte de tension entre CEVITAL et le

gouvernement. Le ministre du Commerce, Bakhti Belaïb, a annoncé la fin du monopole de
CEVITAL sur la production de sucre en 2016, par l‟entrée en service de trois nouvelles
usines.
Ainsi y‟a d‟autres concurrents sur le marché local comme :
 Afia (l‟huile)
 Prolipus (l‟huile et sucre)
 Safia (l‟huile)
 LaBelle (l‟huile)
 West import (l‟huile)
61
Section 02 : Le processus d’exportation d’un produit de CEVITAL (le sucre)
Dans cette section on va réaliser les étapes des exportations au niveau de l'entreprise
CEVITAL ; et le mode de transport ainsi les incoterms utilisé, après on va suivre une
opération d'exportation de sucre avec une analyse et évaluation des exportations.
Figure n°03 : Schéma d‟une opération d‟exportation
2.1 Le transport adapté par l'entreprise
Le transport de marchandises le plus a Utilisé par l'entreprise CEVITAL dans ses

échanges international est le transport maritime.
CEVITAL dépend du transport maritime car sa situation géographique au niveau du

port de Bejaïa lui permet de respecter les dates de livraison et la sécurité des marchandises
jusqu'à leur arrivée en bon état dans un pays importateur et aussi pour transporter des
quantités importantes, et réduire les coûts liés au transport de la marchandise.
2.2 Les différents incoterms utilisé par l'entreprise CEVITAL
Dans le cas de transport maritime elle utilise les deux incoterms suivant :
62
2.2.1 FOB (Free on board)
C'est l'un des incoterms le plus utilisé au monde. La particularité de cet incoterm est
d'être exclusivement au transport maritime (au même titre que le FAS, CFR, et CIF) et de ne
pas concerner les conteneurs.
2.2.2 CIF (Cost and Freight)
Le principe de cet incoterm est : il est utilisable uniquement dans le mode de transport
maritime (comme le FOB, FAS, CIF). La particularité de cet incoterm est que le vendeur
prend en charge le transport principal de la marchandise jusqu'au port de destination désigné
par l'acheteur.
2.3 Les étapes de l'opération d'exportation
2.3.1 Négociation et conclusion des contrats de vente
Cette étape Est faite par la direction de l'entreprise SKOR international, cette dernière
effectue les opérations de calcul de la cotation, après elle va a l'établissement de la facture pro
forma avec sa date de validité de 10 jours, ensuite il y'a la négociation et la conclusion du
contrat de vente avec la direction commerciale.
2.3.2 Réception du contrat et envoi de la notice
Cette étape dépend du service de commodités d'Alger, qui vas réceptionner le contrat de
vente pour transmission de la notice à toutes les parties intervenantes comme (transit,
logistique, expédition. .etc)
2.3.3. Ouverture d'une L/C par le client
Cette étape est réalisée par trois directions qui sont :
 La direction de finance et comptabilité (DFC)
Ce service contribue à l'envoi de la lettre de crédit à la direction commerciale, en outre

elle effectue la domiciliation de la facture définitive transmise par la direction commerciale.
 La direction commerciale
Sa tâche désigne :
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• La vérification et confirmation des conditions mentionnées sur la L/C conformément

au contrat et/ou la facture pro forma. Établissement et envoi la notice pour le
département export.
• vérification de la liste des documents exigés par client.
• S'assurer que les incoterms sont respectés.
• Lancement de l'opération auprès de toutes les directions concernées.
 La direction logistique (D log) export et transit :
Cette direction concerne l'établissement d'un programme prévisionnel selon les notices et
les sorties des navires, ainsi la demande de réservation des camions et des conteneurs vides.
2.3.4 Préparation de la production
Le Processus passe par :
 La direction marketing
Qui vas établir des maquettes relatives aux étiquettes exigées par le client et les
soumettre à la direction concerné pour l'impression.
 Raffinerie de sucre
• Elle fait la commode sur emballage et étiquettes, considérant la spécification
exigée par le client.
• Lancement de la production
• Respecter les délais engagés.
2.3.5 Suivre la qualité du produit
C'est Le laboratoire de raffinage du sucre qui est le responsable sur cette étape, par
l'opération de contrôle de la conformité des normes physicochimiques relatives aux fiches
technique, et l'établissement des demandés par le client, a savoir :
- Certificat de qualité
- Certificat phytosanitaire
- Certificat de santé
- Certificat d'analyse
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2.3.6 Préparation de l'expédition :
Cette opération est répartie entre plusieurs directions qui sont :
 Direction logistique département plateforme : elle exerce l‟affection des TC

(transport conteneur) par contrat.
 La direction pôle corps service expédition : réception des TC sur les quais
d'empotage le jour j, superviser l'opération d'empotage et la transmission de l'état
d'empotage au département export Bejaïa.
 La direction transit : Enlèvement des TC auprès des armateurs a la réception de la
facture définitive remise par le département export, ainsi assurer le suivi des
opérations transit auprès de la douane et secteur maritime, puis la remise des
documents transit au DEB a savoir, les B/L, certificat de transport.. Etc. Département
export : il remet les documents ci-dessus a la direction transit : Liste de colisage
Préparation des documents demandés par l'acheteur, conformément à la L/C (lettre de
crédit) La facture commerciale L'ensemble du B/L Certificat d'origine, d'analyse, de
santé, phytosanitaire, de qualité et d'emballage conformément à la L/C.
2.3.8 Rapatriement des fonds :
Il désigne deux tâches accomplies par :
 Le département export : remise des documents à la direction des finances et

comptabilité conformément à la L/C après cette opération après cette opération, la
remise du Swift relatif au virement effectué par le client.
 Direction des finances et comptabilité : elle joue le rôle de la confirmation du
transport des fonds et la transmission de l'attestation de rapatriement au DEB et la
direction transit dans un délai max de 180 jours.
2.4 Opération d'exportation du sucre blanc
Nous allons présenter ci-dessous les étapes d'exportation du sucre vers l'Italie a la date du
01/10/2020 que l'entreprise CEVITAL a réalisé en expédiant 88MT de sucre blanc raffiné "
White rafined sugar "
Les traders font l'intermédiaire de l'entreprise CEVITAL par intervention et font un

travail de veille en scrutant les cours de bourses quotidiennement et faire des expéditions de
prospection afin de savoir l'offre de chaque pays.
65
Vu le manque d'information a propos de sa clientèle CEVITAL passe par les traders qui
commande des quantités importantes pour cela CEVITAL préfère exporter ses produits a ses
derniers que d'exporter a des clients finaux qui exigent des petites quantités et éviter
également le risque de non paiement.
D'abord CEVITAL passe par la négociation et prise de commande, cette étape est prise
en contact entre les représentants de CEVITAL t les clients finaux afin de négocier le contrat
de vente et en définir ses clauses.
Le contrat en question est transmis à la commodité d'Alger afin de communiquer les

instructions de l'unité de production au niveau des différentes directions situées à Bejaïa pour
délivrer les produits et la facture commerciale (annexe n° 01)
Celle-ci est une confirmation d'une commande d'exportation ; avec cette facture
l'exportateur fait une déclaration au niveau des douanes algériennes afin d'avoir l'autorisation
d'expédition (annexe n° 02)
Le service de commodité d'Alger formalisé la commande reçue par son client sous
forme d'un document appelé "notice d'expédition" qui est envoyée et diffusé par email au
service export de Béjaïa et a l'ensemble des services concernés par cette opération (annexe
n°03) La notice que CEVITAL nous a présenté sous le numéro SCWS19135 /21 du
01/10/2020 et le document déclencheur de cette opération d'exportation. Elle contient toutes
les informations d'expéditions
• Nom et l'adresse de l'acheteur : Antei international SA, adresse : Rue Prevost-Martin5,

1205 Genève, Suisse.
• Qualité de produit : sucre blanc raffiné avec des spécifications à l'ordre de: min 99.8
pol. max 0.04 Ashes max 0.06 Moist • Quantité du produit : 88
• Conteneur 2 de l'armateur 4 conteneurs de la compagnie maritime MAERSK
• L‟incoterm utilisé : CFR
• Mode de paiement transfert libre
• Liste des documents contractuels demandés par le client
• B/L Bill of lading ( annexe n° 04)
• Certificat d'origine (annexe n°05)
• Liste de coulissage (annexe n° 06)
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L'étape suivante consiste à la mise en disposition des conteneurs vides (Booking), cette
opération se fait par une demande auprès des services de douane Algériennes pour autoriser la
réservation des conteneurs pour CEVITAL (annexe n°07). Le service export sollicite par la
suite les compagnies maritimes afin de mettre à leur disposition des conteneurs vides grâce au
site de Booking, une fois la compagnie maritime choisie, un bon de mise a disposition des
conteneurs vides lui sera visé afin de procéder au rapprochement des conteneurs choisis vers
la plateforme (annexe n°08)
Une fois la préparation des conteneurs est faite, la plateforme logistique envoie au
service export la liste des TCs qui contient le numéro, le nombre et les références des
conteneurs avant d'empoter un conteneur vide, il faut qu'il soit contrôlé par la société de
surveillance et un déclarant de douane Algérienne pour objectif de les empoter.
La douane procède au scellement des conteneurs et attribuer un numéro pour chaque

scellé qui équivaut au numéro du conteneur puis un autre scellement sera effectué par la
société de surveillance SGS (annexe n°09) Après l'empotage et le scellement vient l'étape de
la mise à quai ; il s'agit d'un bon d'autorisation par la douane Algérienne. Ce document
contient entre autre une liste jointe des numéros de séries des conteneurs (annexe n°10)
 L'embarquement des conteneurs
Une fois le navire arrivé à quai, une autorisation doit être formalisé par autorisation, et
doit être formalisé par l'agent de l'armateur et transmet à l'agent de service de la BMT et le
commandant de bord, c'est ce document qui permettra d'entamer l'opération d'embarquement
des TCs a bord du bateau.
 Le rapatriement des fonds
Une fois la signature du B/L par le consignataire du navire par la remise de la

marchandise du transporteur. La direction de finance et comptabilité (DFC) confirme le
transfert de fonds pour le service transit et pour la direction commerciale (annexe 11)
 Le certificat d'origine
L'importateur exige quelques documents tels que la facture commerciale, la déclaration

en détail et le certificat d'origine qui a pour but de reconnaître que le produit d'origine
algérienne (annexe 12)
67
 Le connaissement ou le Bill of lading (B/L)
Il s'agit d'un passeport de marchandises qui permet au commandant de bord de justifier la

marchandise qu'il transporte sur son navire auprès des douanes du pays de l'importateur, c'est
un lien entre la compagnie maritime et l'exportateur (annexe 13).
2.5 Enquête sur le terrain
Lors de notre interview avec le responsable de CEVITAL, ce dernier nous a confirmé que
le sucre possède le même processus d'exportation que les autres produits et que le mode de
paiement utilisé est le cash a 100% en affirmant également que le CFR/FOB restent les
incoterms utilisé jusqu'à présent. En revanche, il nous a signalé certains contraintes qui ne
rendent toujours la tâche facile à l'entreprise, il s'agit notamment des retards enregistrés lors
des réceptions des produits par les clients (transit time) ainsi que l'insuffisance des
équipements et le manque de conteneurs par ailleurs les coûts logistiques sont chers en
Algérie ajoutant a cela l'indisponibilité des quais et le manque de navires.
2.6 Evaluation des exportations de l'entreprise CEVITAL
2.6.1Evaluation d'exportation de sucre pendant 5 années
Tableau n°18 : évaluation des exportations du sucre dans cinq années en tonne
Année 2016 2017 2018 2019 2020
Tonnage 458393,49 518415,98 643048,38 704289,18 795748,9
Source : document interne de l‟entreprise CEVITAL
D'après ce tableau nous avons remarqué que le niveau des exportations de CEVITAL
augmentait de plus en plus, d'après cet accroissement on peut conclure que le chiffre d'affaire
de cette entreprise augmentera en parallèle, ça veut dire que cette dernière a une bonne
capacité de production et que son produit est de bon qualité tellement qu'il est demandé sur le
marché étranger
68
Tableau n°19 : le volume export de CEVITAL par destination en 2021
Source : dispositif interne du secteur import/export CEVITAL
69
D‟après ce tableau on constate que les quantités exportées sont énorme et elles sont
distribuées un peu partout dans le monde, on observe aussi que la Jordanie, le Soudan et le
Liban reconnaissent une forte demande de ce produit avec 123355, 102000, 93434 tonnes
consécutivement ce qui d‟eux les plus grands pays importateurs de chez CEVITAL
Figure n°04 : présentation de la répartition par région du sucre blanc en 2021
SYRIA Volume Exportation par Pays

Montenegro 1%
1%
TBN Cameron
1% 0%
The Netherlands
Sierra Togo 0%
GHANA Leone 0% Belgium
1% 0% Cyprus KSA
1%
Russia Romania 0% 0% Étiquette
Tanzania
1% 0% s de
Greece France 1%
2% lignes
3%
UAE 0%
Italy 2% Jordan
Turkey 2% 15%
3%
Bulgaria
3%
SUDAN
13%
Lebanon
Tunisia 12%
8%
Mauritania Libya
Spain 10% 10%
5%
Albania
3%
Source : élaboré par nous même depuis le tableau précédent
On constate que la plus grande partie des exportations de 2021 est destinée à l'Asie
particulièrement, en Afrique en deuxième position, et l'Europe en troisième lieu. A partir de
cette analyse on déduit que CEVITAL a une grande capacité d'autosuffisance, des ambitions
70
de conquérir les marchés de l'Afrique et de devenir concurrent des plus grands producteurs
mondiaux.
Conclusion
L'étude que nous avons effectuée au sein de l'entreprise CEVITAL unité de Bejaia,
met en évidence la stratégie d'internationalisation et le choix du mode de présence à l'étranger
à savoir l'exportation. CEVITAL renforce sa position en tant qu'acteur majeur dans l'industrie
agro-alimentaire, ses activités à l'international connaissent un intense développement qui se
caractérise par une diversification aussi bien sur le plan géographique que sur le plan des
activités. CEVITAL est une entreprise internationale par son domaine d'activité, se qui lui
permet d'être le premier groupe agro-industrielle en Afrique, possédant II à plus grande
raffinerie de sucre au monde avec une capacité de production de deux (2) millions de tonnes
par an et la plus grande raffinerie d'huile d'Afrique avec 570 000 tonnes par an. Concernant le
déroulement de notre stage au sein de l'entreprise CEVITAL université de Bejaia, nous
pouvons dire, compte tenu des moyens dont dispose l'entreprise, tant sur le plan humain,
matériel et financier, que cette entreprise contribue à l'évolution de l'économie nationale
grâce à sa part dans les exportations nationales quine cessent de se développer. Elle réalise
des échanges avec de nombreux pays qui se trouvent un peu partout dans le monde.
CEVITAL est une entreprise exportatrice hors hydrocarbures et elle réalise un chiffre assez
important au terme des échanges vu le nombre de relations commerciales qu'elle effectue avec
plusieurs pays, mais ces échanges peuvent se développer et s'intensifier notamment avec les
pays maghrébins par exemple pour la proximité géographique.
71
Conclusion générale
L‟internationalisation des entreprises est un phénomène irréversible et la globalisation

économique n‟est qu‟une des facettes du phénomène de la mondialisation qui touche
désormais l‟ensemble des activités humaines. Cette globalisation de l‟économie offre aux
entreprises des opportunités d‟implantation et l‟acquisition de parts de marchés étrangers mais
semble aussi poser des défis importants à relever pour toute entreprise désireuse de
s‟internationaliser.
Le but de notre travail est de tenter d'observer les modes de présence d'une entreprise
Algérienne à l'étranger et d'analyser les éléments explicatifs ayant contribué au choix du
mode. Pour cela nous avons opté sur l'entreprise CEVITAL comme cadre de référence, afin
d‟assimiler l‟importance de son activité au niveau international, nous avions l‟opportunité
d‟effectuer un stage au sein d‟une entreprise leader du marché agroalimentaire national, à
savoir l‟entreprise CEVITAL agro. Ce stage nous a permis de mieux connaitre l‟entreprise et
son organisation générale, ainsi que le fonctionnement de sa direction. Grâce au passage à
travers différents services de l‟entreprise nous avions conclu que cette unité s‟appuie
fondamentalement sur l‟exportation
En partant des hypothèses de travail, la conclusion dégagé de la première hypothèse est

que CEVITAL a su pénétré des marchés étrangers grâce a sa persévérance dans son lpas de
temps, cette dernière qui a commencé son activité avec une simple entreprise de construction
en 1971 (SOCOMEG), a travaillé sur elle même et s'est évolué progressivement pour se
démarquer du national a l'international a travers le temps, grâce à son ambition de
diversification, l'exportation, la création des filiales.etc ce qui confirme la première
hypothèse. Par ailleurs le teste de la deuxième hypothèque a fait que les conditions offertes
par le marché ciblé ne justifie pas le recours permanant a l'exportation pour l'entreprise
comme un unique mode de présence à l'étranger. ce qui infirme cette hypothèse.
L'unité CEVITAL exporte vers plusieurs pays à de différentes zones géographiques, vers
le Moyen-Orient principale puis l'Europe et l'Afrique en second lieu. Les principaux résultats
acquis de notre étude montrent que :
 CEVITAL développe des facteurs qui favorisent l'exportation comme l'augmentation

des capacités de production (quantité et qualité)
73
 CEVITAL est l'un des producteurs de matières premières (sucre) pour plusieurs
marques mondiales savoir: coca-cola et Ferrero Rocher sachant qu'elles sont
exigeantes en matière de qualité.
Les résultats de cette étude montre que l'exportation est le mode choisi en priorité par
l'entreprise CEVITAL, ce dernier facilite sa présence à l'étranger et évite les coûts
d'installation, il permet d'avoir une marque mondiale et une image de grande entreprise.
74
Liste bibliographique
Liste bibliographique :
Liste bibliographique
Ouvrage :
 AMELON J. CARDEBAT. J << les nouveaux défis de l‟internationalisation >>, 1ére

édition de Boeck, 2010. P170
 Catherine MERCIER-SUISSA, Céline BOUVERET ? «l‟essentiel des stratégies
d‟internationalisation de l‟entreprise, édition Gualino Paris 2007. P.29
 Corrine PASCO-BERHO, <<Marketing International>>.P16
 Corinne PASCO-BERHO, << Marketing International >>, 7éme edition DUNOD, Paris
2008, P7-9
 ELOUEDZ BOUKRALED Bloufa<<l‟internationalisation des entreprises P42>>
 J.P Helfer et J.Orsoni ; <<l‟entreprise et l‟exportation>> P42
 Jean Louis AMELTON, al « les nouveaux défis de l‟internationalisation », P216
 JOHAN BOUGLET, << la stratégie d‟entreprise P14-15
 JOHAN BOUGLET, <<la stratégie d‟entreprise >>, 3éme édition Paris, 2013, P 178,
179
 Joan MARGRETTA, <<Comprendre Michel Porter>> , éditions Eyrolles, Paris, P95-
96
 LEROY.F <<les stratégies de l‟entreprise>>, 3éme édition, Ed DUNOD, Paris 2008,
P72
Thèses et Mémoires :
 Claude brochu, exigence partielle de la maitrise en gestion des petites et moyennes
organisations, mémoire magister, université de Québec.1991, P28
 GRAICHE.L << les formes d‟implantation des firmes en Algérie, objectifs et
stratégies>>thése de doctorat en science de gestion, université de Tizi Ouzou 2012,
P11
 GRAICHE.L <<les formes d‟implantation des firmes en Algérie : objectifs et
stratégies>> thèse de doctorat, P15
 Thèse <<exportation pour les entreprises algériennes : contraintes et comportements :
cas de wilaya de Bejaïa>>. Université Abderrahmane mira Bejaia 2015, P15
Sites web :
 www.bsi-economics.org
 https://creation-entreprise.ooreka.fr
 www.douane-gov.dz
 www.elmoudjahid.dz
76
Annexes
Annexes
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Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................... 1

Chapitre 01 Internationalisation des firmes
Introduction .............................................................................................................................. 4
Section 01 : Notion de base sur l’internationalisation .......................................................... 4
1.Le concept d‟internationalisation des entreprises ................................................................... 4
1.1.Définition de l‟internationalisation ...................................................................................... 4
1.2.L‟origine de l‟internationalisation ........................................................................................ 5
1.3.Les raisons d‟internationalisation des entreprises ................................................................ 5
1.3.1. Les raisons stratégiques .................................................................................................... 5
1.3.2. Les avantages concurrentiels ............................................................................................ 5
1.3.3. Les raisons commerciales ................................................................................................. 6
1.3.4. Les facteurs industriels ..................................................................................................... 7
1.3.4.1. La recherche d‟économies d‟échelle ............................................................................. 7
1.3.4.2. L‟abaissement des coûts de production :....................................................................... 7
1.3.5. Les facteurs d‟opportunité ................................................................................................ 7
1.3.5.1 Demande spontanée ........................................................................................................ 7
1.3.5.2 Production excédentaire ................................................................................................. 7
1.3.5.3 Motivation du dirigeant .................................................................................................. 8
1.3.6 Les facteurs d‟environnement ........................................................................................... 8
1.4 Les risques à l'international .................................................................................................. 8
1.4.1 Le risque politique et juridique ......................................................................................... 8
1.4.2 Le risque économique et financier .................................................................................... 9
1.4.3 La sous-estimation des coûts ........................................................................................... 10
1.4.4 L‟environnement incontrôlable ....................................................................................... 10
1.4.5 Risque de phases de cycles de produit ............................................................................ 10
1.4.6 Risque de concurrence .................................................................................................... 11
1.5 Les avantages et inconvénients de l‟internationalisation .................................................. 11
1.5.1 Les avantage de l‟internationalisation ............................................................................. 11
1.5.2 Les inconvénients de l‟internationalisation ..................................................................... 12
Section 02 : Stratégie d’internationalisation ........................................................................ 14
2.1 Concept de la stratégie ....................................................................................................... 14
2.1 Les stratégies d‟internationalisation ................................................................................... 15
2.1.1 Stratégie internationale ................................................................................................... 15
2.1.2 Stratégie multidomestique ............................................................................................... 15
2.1.3 Stratégie globale .............................................................................................................. 15
2.1.4 Stratégie transnationale ................................................................................................... 16
2.1.5 Les objectifs stratégique .................................................................................................. 17
2.2 La mondialisation ............................................................................................................... 18
2.2.1 Exemples de mondialisation............................................................................................ 18
2.2.2 Le cadre de la mondialisation.......................................................................................... 19
2.2.3 Les acteurs de la mondialisation ..................................................................................... 20
2.3 Les firmes multinationales ................................................................................................. 20
2.3.1 Historique de la FMN ...................................................................................................... 20
2.3.2 Définition de la FMN ...................................................................................................... 21
3. Le Rôle de la taille d‟entreprise dans l‟exportation ............................................................. 23
Conclusion : ............................................................................................................................ 24
Introduction ............................................................................................................................ 26
Section 01: les différents modes d'accès des entreprises aux marchés étranger .............. 27
1.1. Facteurs de choix du mode de pénétration d'un marché étranger ..................................... 27
1.1.1. Facteurs liés à l'entreprise .............................................................................................. 27
1.1.2. Facteurs liés au marché .................................................................................................. 27
1.2. Analyse des modes de présence d'une entreprise à l'étranger ........................................... 28
1.2.1. Les modes de présence sans engagement en capital ...................................................... 28
1.2.1.1. Les exportations .......................................................................................................... 29
1.2.1.1.1. L'exportation directe ................................................................................................. 29
1.2.1.1.2. L'exportation indirecte.............................................................................................. 33
1.2.1.1.3. L'exportation concertée ou associé ........................................................................... 34
1.2.1.2. Les stratégies d'accord ................................................................................................. 37
1.2.1.2.1. Les transferts internationaux de technologies .......................................................... 37
1.2.1.2.2. La licence ................................................................................................................. 39
1.2.1.2.3 La franchise commerciale internationale .................................................................. 40
1.2.2. Les modes de présences avec engagement en capital .................................................... 40
1.2.2.1. Les alliances ................................................................................................................ 41
1.2.2.1.1. Définition ................................................................................................................. 41
1.2.2.1.2. Les raisons du succès des alliances .......................................................................... 41
1.2.2.1.3. Evolution des alliances ............................................................................................. 42
1.2.2.1.4. Avantages et inconvénients des alliances ................................................................. 42
1.2.2.2. La co-entreprise ou joint-venture internationale ......................................................... 43
1.2.2.3. Les stratégies d'implantation à l'étranger .................................................................... 44
1.2.2.3.1. La succursale et le bureau de représentation ............................................................ 44
1.2.2.3.2. Création d'une filiale à l'étranger .............................................................................. 45
1.2.2.3.3. L'acquisition d'entreprise à l'étranger ....................................................................... 46
Section 02: Evolution des exportations en Algérie .............................................................. 48
2.1 Tendance générale des exportations :................................................................................. 48
2.2 Exportations des produits hors hydrocarbures par Groupes d‟Utilisation ......................... 49
Conclusion ............................................................................................................................... 51
Introduction : .......................................................................................................................... 53
Section 01 : Présentation de l’entreprise CEVITAL........................................................... 53
1.1 Historique de l‟entreprise : ................................................................................................. 53
1.2 Situation géographique :..................................................................................................... 55
1.3 Activités et objectifs : ......................................................................................................... 56
1.3.1 Activités de CEVITAL unité de Bejaïa ........................................................................... 56
1.3.2 Objectifs .......................................................................................................................... 59
1.4 Structure organisationnelle du complexe CEVITAL ......................................................... 59
1.5 La part de marché de CEVITAL ....................................................................................... 59
1.5.1 Le choix stratégique ........................................................................................................ 60
1.5.2 Les concurrents de CEVITAL........................................................................................ 60
Section 02 : Le processus d’exportation d’un produit de CEVITAL (le sucre) ............... 62
2.1 Le transport adapté par l'entreprise .................................................................................... 62
2.2 Les différents incoterms utilisé par l'entreprise CEVITAL ............................................... 62
2.2.1 FOB (Free on board) ....................................................................................................... 63
2.2.2 CIF (Cost and Freight) .................................................................................................... 63
2.3 Les étapes de l'opération d'exportation............................................................................... 63
2.3.1 Négociation et conclusion des contrats de vente ............................................................. 63
2.3.2 Réception du contrat et envoi de la notice ...................................................................... 63
2.3.3. Ouverture d'une L/C par le client ................................................................................... 63
2.3.4 Préparation de la production .......................................................................................... 64
2.3.5 Suivre la qualité du produit ............................................................................................ 64
2.3.6 Préparation de l'expédition : ........................................................................................... 65
2.3.8 Rapatriement des fonds : ................................................................................................ 65
2.4 Opération d'exportation du sucre blanc ............................................................................. 65
2.5 Enquête sur le terrain .......................................................................................................... 68
2.6 Evaluation des exportations de l'entreprise CEVITAL ...................................................... 68
2.6.1Evaluation d'exportation de sucre pendant 5 années ........................................................ 68
Conclusion ................................................................................................................................ 71
Conclusion générale ............................................................................................................... 73
Liste bibliographique ............................................................................................................. 76
Annexes ................................................................................................................................... 78
Table des matières
Résumé
Résumé
L‟internationalisation d‟une entreprise est un sujet qui suscite à présent un vif intérêt au
regard de l‟étude des économies des pays en développement et particulièrement pour ceux qui
souffrent de la dépendance excessive vis-à-vis des exportations des hydrocarbures. La
question du développement des firmes à l‟international apparait comme une des solutions
face à cette impasse. Cet article vise à mettre en évidence les principales contraintes qui
pèsent sur le potentiel du développement des entreprises algériennes. Dans un contexte de
mondialisation ces entreprises doivent non seulement survivre mais aussi de se montrer
compétitives afin de préserver leur part de marché sur le territoire national pour s‟intégrer
dans l‟économie mondiale, dans la mesure où le marché international n‟est que le
prolongement du marché local.
L‟orientation stratégique que CEVITAL a opté est l‟exportation comme mode de présence
à l‟étranger.
Mots clé : Internationalisation, mode de présence a l‟étranger, exportation, agro alimentaire,

CEVITAL
Abstract
The internationalization of a company is a subject that currently arouses great interest in

the study of the economies of developing countries and particularly for those who suffer from
excessive dependence on hydrocarbon exports. The question of the development of firms
internationally appears to be one of the solutions to this impasse. This article aims to highlight
the main constraints that weigh on the development potential of Algerian companies. In a
context of globalization, these companies must not only survive but also be competitive in
order to preserve their market share in the national territory in order to integrate into the world
economy, insofar as the international market is only the extension of the local market.
The strategic orientation that CEVITAL has opted for, is export as a mode of presence
abroad.
Key words : Internationalization, mode of presence aboard, export, agri-food, CEVITAL

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UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion

Préparé par : Encadré par :

˗ MAKHLOUFI Ahmed Amine Mme ; BOULAHOUAT Mahdia

Année universitaire : 2021/2022

Je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma gratitude à ma promotrice

Je remercie le personnel de l’entreprise Agroalimentaire CEVITAL de Bejaia

C’est avec une pensée pleine de reconnaissance que je dédie ce

Je dédie ce modeste travail à : mes parents, mes sœurs

AGCS: Accord Général sur le Commerce des Services

AOTC: American Opportunity Tax Credit

BERD: Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement

BM: Banque Mondiale

BMT: Béjaia Mediterranean Terminal

B/L: Bill of lading

CFR: Cost and Freight

CIF: Cost, Insurance et Freight

DAS: Déclaration Annuelle des Salariés

DEB: Déclaration d'Echanges de Biens

DFC: Departement Finance et Comptabilité

D Log: Department Logistique

FAS: Free Alongside Ship

FMI: Fonds Monétaire International

FMN: Firme Multi-Nationale

FOB: Free on Board

IDE: Investissements Directs Etrangers

LCL: Less than Container Load

L/C: Lettre de crédit

MFG: Mediterranean Float Glass

OCDE: Organisation de Coopération et de Développement Economiques

PDVSA: Petróleos de Venezuela SA (la compagnie pétrolière appartenant à

PIB: Produit Intérieur Brut

PME: Petite et Moyenne Entreprise

PVC: Polymère thermoplastique

SCI: Société Civile Immobilière

SGE: Société de Gestion Export

SGS: Société de Gestion de Service

SPA: Société Par Action

SPS: Système Produit Service

USD: Dollar Américain

YPF: Yacimientos Petrolíferos Fiscales

Tableau 02 les acteurs de mondialisation

Tableau 03 Avantages et inconvénients de l‟exportation directe avec un représentant

Tableau 06 Avantages et inconvénients des sociétés de gestion export (SGE)

Tableau 07 Avantages et inconvénients des groupements d'exportateurs

Tableau 08 Avantages et inconvénients du potage

Liste des graphes :

Introduction générale ............................................................................................................... 1

L'objectif de notre travail est de rechercher et de cerner la stratégie d'exportation des

énorme progression des échanges commerciaux, CEVITAL vise à s'internationaliser pour

 Quelle est la stratégie d'internationalisation de la firme, la maîtrise du processus

Hypothèse 01 : L‟entreprise s‟appuie sur une stratégie de pas à pas afin de

Le premier chapitre est sur l‟internationalisation des firmes, le deuxième

L‟internationalisation des entreprises ne constitue pas un phénomène nouveau ; il est

L‟objet de ce chapitre est de mettre en évidence les différentes théories du commerce

Section 01 : Notion de base sur l’internationalisation

1. Le concept d’internationalisation des entreprises

1.1. Définition de l’internationalisation

L‟internationalisation des entreprises va de pair avec la mondialisation des marchés.

1.2. L’origine de l’internationalisation