HAUTE ETUDE DE TECHNOLOGIE DE

L’ECONOMIE ET DE COMMERCE (HETEC)

Planification et gestion de projets de

développement

Module 2 : Conception et validation des projets

1
Etape 2 du cycle de projet : Conception du projet

2.1. Réaliser une étude de faisabilité en gestion de projet (suite étape1)

L'étude de faisabilité tient une place importante dans la phase de cadrage d'un projet.
Comment la réaliser ? Que contient le livrable de l'étude : le dossier de faisabilité ?

Tous les projets sont des réalisations uniques. Lorsque vous créez un projet nouveau et d’une
très grande envergure, vous pouvez vous organiser en plusieurs phases afin de garantir une
meilleure fiabilité de réalisation. L’ensemble de ces phases constitue le cycle de vie d’un
projet .

Il peut être découpé en quatre paliers :

 Cadrage (comprenant l'étude de faisabilité)
 Conception et planification
 Réalisation du projet
 Clôture
Il faut savoir que chaque entreprise/organisation peut découper le cycle de vie d’un projet
comme il le souhaite. Il peut y avoir seulement deux phases ou bien neuf, voire plus
(déclinaison du projet en sous projets donnant lieu à des étapes distinctes).

I.1. Qu’est-ce que l’étude de faisabilité ?

Elle s'intègre dans la première phase représentative d’un projet, que ce soit pour un produit,
un service, un chantier, etc.

L'étude consiste à explorer tous les concepts du projet tout en permettant de répondre à un
besoin exprimé en termes d’objectif à atteindre (qualité, coûts, délais).

La finalité étant de :
  caractériser le projet
  définir le programme prévisionnel en évaluant la faisabilité technique et
opérationnelle en mettant en avant les éléments critiques de chaque objectif (qualité,
coûts, délais)
  consolider l’étude opportunité
  présenter chaque concept étudié par un dossier de faisabilité estimant les coûts, les
délais et les solutions
  valider la faisabilité du projet afin d’engager les études de conception du projet

1.1.2. La création du dossier de faisabilité

Le dossier de faisabilité est un document descriptif abordant les aspects techniques, qualité,
financiers et calendaires d’un projet. Il doit permettre à toutes les personnes concernées
d’appréhender les objectifs et les enjeux du projet et de statuer sur sa validation finale.

Un dossier de faisabilité doit être établi, quelle que soit la nature d’un projet : développement
d’un nouveau produit, service ou prestation, nouveau projet technique de construction, etc.

Il a pour but de :

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   définir le programme complet du projet (cahier des charges : analyse fonctionnelle, en
définissant les caractéristiques principales et secondaires du projet)
 justifier le projet en terme économique et/ou statistique et/ou stratégique, ou à l’aide
d’une Analyse SWOT (Strengh/Forces, Weakness/Faiblesses, Opportunities/
Opportunités, Threats/Menaces)
 élaborer et justifier le budget nécessaire à sa réalisation,
 évaluer le coût global du projet : coûts prévisionnels d’exploitation, de maintenance,
de stockage, des énergies nécessaires, etc.
 identifier toutes les contraintes réglementaires et normes en initialisant une analyse de
risques projet
 définir un planning d’étude, de réalisation et de mise en œuvre afin d’estimer toutes
les phases et durées du projet (Planning de GANTT )
 apporter tous les éléments nécessaires permettant la bonne compréhension du projet
 déterminer tous les impacts possibles sur l’organisation, les opérations et les
ressources
 identifier et évaluer les risques (fin partie identification, étape 1)

1.1.3. Cadrage du projet : Savoir organiser ses projets

Pour réussir un projet, tout est question d'organisation. Il ne faut pas hésiter à investir du
temps dans la réflexion préalable avant le lancement et la conduite des travaux.
Les paramètres à maîtriser sont nombreux. Pour organiser un projet avec méthode, il convient
de prendre les étapes, une par une, de l'initialisation à la planification des moyens en
s'inspirant des bonnes pratiques. Le travail en amont est à ce titre très important, car à
partir des éléments collectés auprès des parties prenantes et des moyens de la structure, le
"Project manager" peut bâtir une démarche adaptée pour atteindre les objectifs du projet.

1.2. L’objectif d’un projet 

La fixation d'objectifs projets pertinents est une condition sine qua non pour mener un projet
vers le succès. Qu'est-ce qu'un objectif ? Quelles différences avec le but? Comment le définir?

a1) Qu'est-ce qu'un objectif projet ?

L’objectif est le déterminant de ce à quoi un projet doit aboutir, les résultats qui seront
produits. Il fait idéalement référence aux livrables. Il trace le chemin entre une situation
actuelle et une situation future. Il est à la base de la structure du projet. Les objectifs apportent
une relation indispensable entre le besoin brut et l'expression opérationnelle qui donne un sens
au travail des équipes. Ces dernières sauront exactement ce qu'elles devront produire, quand
et à quel coût. 
Ces objectifs sont ainsi à mettre en œuvre pour n'importe quel type de projet.

b) Combien d'objectifs par projet ?

Il n'existe aucune règle précise, si ce n'est le bon sens et la pertinence. Suivant la complexité
du sujet, plusieurs objectifs seront sans doute nécessaires pour répondre avec efficacité à la
problématique en question. Ils pourront être séquentiels, c'est-à-dire qu'un objectif devra être
atteint avant de pouvoir passer au second, ou bien exister parallèlement les uns aux autres. Un
projet modeste se satisfera probablement d'un seul objectif.

c) Les objectifs à atteindre

Pour qu’un projet réussisse, trois facteurs importants doivent être pris en compte :
 la qualité : niveau de qualité exigé sur le produit/service

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  les coûts : coût de conception d'un produit, coût de logistique, coût de
commercialisation, prix de vente d'un produit, etc.
 les délais : délais de conception, comme de livraison d'un produit à un client, etc.

Appelé aussi le triangle de la qualité ou la qualité totale, le but est d’équilibrer ces trois
données.

1.2.1. Différence entre objectifs et buts en gestion de projet

Il ne faut pas confondre les 2 terminologies. Chacune se situe à un niveau différent.

 Le but d'un projet : Il exprime une finalité générique. Il répond à une question telle
que : "à quoi va servir ce projet ?" Par exemple, pour un projet d'amélioration du
traitement des réclamations clients, le but peut être : "Traiter plus rapidement les
demandes de réclamation client pour améliorer leur satisfaction."
Le but est aligné à la stratégie d'entreprise. Il permet de rattacher le projet à une orientation
"business". On parle d'alignement. Dans certains cas, un même but peut chapeauter plusieurs
projets. Chacun d'entre eux étant focalisé sur un domaine bien précis.

 L'objectif, quant à lui, exprime une cible précise. Il traduit au niveau opérationnel
le but auquel il est rattaché. Il mesure le succès du projet soit, l'atteinte ou non du
but. 
Dans notre exemple, le but "Traiter plus rapidement les demandes de réclamations clients
pour améliorer leur satisfaction" peut se décliner en différents objectifs :
 Traiter 95% des réclamations clients sous 24h au 1er juin 2021.
 Pour le critère temps de traitement des commandes, augmenter le niveau de
satisfaction client > 90% pour la prochaine enquête de juin 2022.
A noter que dans ces 2 exemples, le sens des indicateurs est différent.

Le premier s'assure qu'une majeure partie des demandes est gérée suivant un délai fixé. Ce
qui implique que le choix des 24h soit pertinent.
Dans le second, le projet s'attache à la perception générale de la prise en compte et du
traitement rapide des réclamations. Le premier objectif peut être atteint sans que le second ne
le soit. Se pose alors la question de la pertinence de l'objectif n°1. 
Cette explication montre qu'il convient d'être très prudent dans la formulation des objectifs et
des mesures associées. Une réflexion approfondie est indispensable.

1.2.2. Quand et comment définir des objectifs projets ?

Les objectifs sont définis lors de la phase de cadrage. Pour être efficace, un objectif doit être
SMART (qualité d’un objectif) :
 S pour Spécifique,
 M pour Mesurable,
 A pour Atteignable,
 R pour Réaliste /réalisable
 T pour Temporellement défini (temps défini).
De plus, la description d'un objectif doit être courte, claire et compréhensible par tous. Un
point important pour prévenir les malentendus, hésitations ou remises en cause permanentes.
Les types d'objectifs : ils expriment généralement des notions de :
 Performance : amélioration d'un processus, d'un service...
 Qualité : réduction de défaillances, fiabilisation d'une production...

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  Technique : ajout de fonctionnalités à un produit, maîtrise d'une nouvelle
technologie...
 Business (commerciaux - marketing) : gain de part de marché, lancement d'un
nouveau produit, conquête d'un nouveau marché...
 Coûts (ou finance) : réduction du prix de revient...

A noter : la performance peut s'exprimer elle-même suivant le triptyque (tableau de triple

panneau) : Qualité - Coût - Délai.

1.2.3. Les méthodes : Arbre à problèmes et arbre des objectifs (outil)

a) But de l’outil
Cet outil permet de réviser le cadre logique existant au démarrage du projet et être très
clair sur les objectifs précis et sur les réalisations dont il faudra assurer le suivi.

b) Quand utiliser cet outil : Cet outil est utilisable et est très cruciale au démarrage
du projet.

c) Difficulté d’utilisation : Facile, modérée pour personnes expérimentées/

facilitateurs mais pas facile aux non expérimentés

d) Avantages : les deux "arbres" donnent une vue globale bien que simplifiée des
rapports entre causes et effets, et plus accessibles pour les principales parties prenantes
(et les autres). Par ce biais, cet outil rend plus facile leur participation à la révision de
la conception du projet ou à l'élaboration de leurs propres activités.

e) Inconvénients à prendre en compte

 Cette méthode est davantage orientée sur la conception d'un projet que sur le suivi-
évaluation. Elle est cependant cruciale pour les activités ultérieures de S&E, car elle
requiert une grande précision sur l'objectif général, l'objectif spécifique, les produits et
les activités.
 Les liens sont représentés par des lignes ou des flèches. Si vous utilisez des flèches,
assurez-vous que tout le monde comprend bien ce que signifie une flèche, qui n'est pas
un symbole universel.

f) Utilité de l’outil : l'arbre à problèmes vise à identifier un problème central, ses effets et
causes premières. Il clarifie les objectifs essentiels d'une intervention voulant s'attaquer à ce
problème central et à parvenir à un accord

1.2.4. Etapes dans l’utilisation de l’outil

a) Arbre à problèmes

1. Commencez par procéder à une séance de réflexion sur tous les problèmes majeurs
identifiés lors du diagnostic de la situation. Avec le groupe, décidez quel va être le
premier problème examiné comme problème central (ce dernier sera formulé en termes
généraux, ex. : "déforestation" ou "diminution de la sécurité alimentaire"). Dessinez un
arbre et écrivez le problème central sur le tronc.

NB. : Pour examiner plus d'un problème, il vous faudra dessiner un arbre par problème.
Chaque arbre demande beaucoup de temps.

5
6
 2. Les participants peuvent se servir des résultats du premier "brainstorming" comme
point de départ (voir la méthode 'Brainstorming'). Demandez quelles sont les
principales causes (qui sont elles-mêmes des problèmes) du problème central étudié.
Pour éviter que quelques personnes ne dominent la discussion, vous pourrez
également distribuer de 3 à 5 cartes blanches par personne et demander à tout le
monde d'écrire une idée par carte, afin de démarrer la discussion sur la hiérarchisation
des problèmes.
3. Pour axer la discussion sur les causes premières du problème, discutez des facteurs qui
peuvent y avoir contribué. Examinez chaque facteur par rapport à chacun des autres et
posez la question suivante: "Est-il causé par l'autre facteur ou en est-il une cause?".
 - S'il est causé par l'autre facteur, tracez une ligne entre les deux, avec une
flèche provenant de ce dernier.
 - S'il est la cause de l'autre facteur, dessinez entre les deux une flèche dirigée
vers ce dernier.
 - Ne dessinez la flèche que dans la direction de l'effet le plus fort. N'utilisez pas
de flèches bidirectionnelles.
 - S'il n'y a pas d'interaction entre les deux, ne tracez aucune ligne entre eux.
Lorsque vous aurez terminé, les facteurs à partir desquels partent le plus de flèches seront
généralement ceux qui entraînent le changement –
 les causes premières

4. Concentrez-vous sur ces causes premières et inscrivez-les sur les racines de l'arbre.
5. Inscrivez les causes de chacune de ces causes premières sur les racines inférieures.
6. En suivant la même procédure qu'aux étapes 2 et 3, examinez quels sont les
effets/impacts du problème et inscrivez les effets primaires sur les branches de l'arbre.
7. Pour chaque effet, inscrivez les effets secondaires sur les branches secondaires, de
plus en plus haut, pour obtenir l'enchaînement causes-effets.
8. Faites suivre cet exercice par la réalisation d'un "arbre des objectifs" pour trouver
quelles sont les mesures nécessaires pour résoudre les problèmes (et leurs causes)
présentés sur l'arbre à problèmes.

b) Arbre des objectifs

1. En prenant comme base l'arbre des problèmes ci-dessus, inversé tous les problèmes
pour qu'ils prennent la place des objectifs. Vous produirez ainsi un arbre des objectifs,
l'objectif central étant simplement l'inverse du problème central.
2. Demandez aux participants d'examiner ces objectifs et de discuter pour savoir quels
sont ceux qui peuvent être atteints par le biais du projet.
3. Les arbres des problèmes et des objectifs sont une première étape vers la production
d'un cadre logique. La figure ci-dessous donne un exemple des arbres à problèmes
correspondant et des objectifs d’un projet.

NB : Pour pouvoir dégager rapidement vos objectifs, l‘arbre à problèmes est un outil très
efficace pour analyser les besoins d’un projet.

Prenons un exemple: Admettons qu’on va  lancer un projet de micro crédits  pour financer de
petits projets entrepreneuriaux

Notre arbre des problèmes ressemblera à ça:

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Il faut par la suite créer un arbre des objectifs en se basant sur l’arbre des problèmes

Pour résumer voici comment vous devez raisonner:

Partie A : Montage ou rédaction ou élaboration du projet

La deuxième étape de la gestion du cycle de projet proprement dite consiste à organiser les idées
émises au cours de l'étape 1 sous forme de projet. Le cadre logique est l'outil le plus souvent utilisé
auquel s'ajoutent des plans et des calendriers de travail détaillés, afin de visualiser le déroulement de
la mise en œuvre des différentes activités. Ces outils sont présentés ci-après et illustrés par une étude
de cas qui reprend et prolonge l’exemple de la communauté de pêcheurs. Une liste de contrôle du
cadre logique est également proposée pour vérifier la pertinence et la solidité de la conception du
projet dans une perspective socioéconomique intégrant les questions de genre.

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 2.1. Cadre logique

Le cadre logique a été développé dans les années 70 et est utilisé depuis lors par différents organismes
de coopération et de développement. «Il s'agit à la fois d'un exercice et d'une méthode d'analyse, aussi
bien que d'une mise en forme des résultats de cet exercice, qui permet de présenter de façon
systématique et logique les objectifs d'un projet et leurs liens de causalité, d'indiquer les modes de
vérification du degré de réalisation des objectifs et de définir les hypothèses, extérieures au projet, qui
peuvent influencer sa réussite.».
Le cadre logique, articulé autour de concepts interdépendants, se présente sous forme d'une matrice à
plusieurs entrées, telle que présentée ci-dessous:

2.1.1. Tableau du cadre logique/logique d’intervention

Grille du cadre logique

Structure du projet Logique Indicateurs Moyens ou Hypothèses Solution
d’Intervention objectivement source de /critiques
(LI) vérifiables (IOV) vérification (risques)
(MV)
Objectif de développement

Objectif(s) intermédiaire
(s)
(facultatif)
Objectifs spécifiques =*

Activités

Résultats

Conditions
préalables
➣ la structure du projet: est déclinée en objectif de développement, objectif(s) intermédiaire(s),
résultats et activités du projet;
➣ les indicateurs objectivement vérifiables (IOV): sont les objectifs immédiats, exprimés en termes
quantitatifs, qualitatifs, de temps, de groupes cibles et de lieu;
➣ les moyens de vérification (MV): font référence aux sources d'information qui indiquent la
progression du projet en fonction des objectifs;
➣ les hypothèses critiques: identifient les facteurs hors contrôle du projet qui pourraient affecter la
mise en œuvre et la durabilité du projet;
➣ les conditions préalables: sont les prérequis indispensables pour démarrer le projet (elles sont
consignées sous les hypothèses critiques).
2.1.2. Structure du projet
La structure du projet s’articule autour de quatre axes:
➣ les activités: ou actions à réaliser pour atteindre les résultats;
➣ les résultats: ou produits des activités permettant d'atteindre l'objectif intermédiaire;
➣ L’objectif intermédiaire: ou bénéfices visés par l'intervention du projet;
➣ l'objectif de développement: appelé aussi but global (général, principal) c’est l’objectif
auquel le projet contribue.

Pour remplir la colonne structure du projet, on procède de la façon suivante. On inscrit dans la case:

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 ➣ objectif(s) intermédiaire(s): l'action prioritaire retenue lors de l'analyse des problèmes (cf. étape
1: identification du projet); par exemple: plantation de vergers collectifs; construction de latrines. S'il
existe plusieurs actions retenues, il est de pratique courante de construire un cadre logique par objectif
intermédiaire afin de mieux suivre l'action;
➣ Objectif de développement: le but global de l'action, par exemple: amélioration des conditions de
vie; lutte contre la pauvreté; etc.;
➣ Résultats : la visée concrète de l'action: une coopérative de vente des produits maraîchers existe
dans le village et fonctionne; le groupement artisanal féminin écoule régulièrement sa production;
etc.;
➣ Activités : l'action nécessaire pour aboutir aux résultats: installer un moulin dans la coopérative,
former les hommes et les femmes à la gestion, etc. (L'utilisation du verbe à l'infinitif est
recommandée pour la formulation des actions).
Les activités du projet et les résultats visés relèvent du contrôle du projet et représentent ce qui est
réalisable. Il est essentiel que les effets combinés des activités et des résultats soient pertinents et
suffisants pour la réalisation de l'objectif intermédiaire, qui se situe à la limite du champ d'intervention
contrôlé par le projet. L'objectif de développement, quant à lui, tend à refléter une finalité à laquelle
contribueront de nombreuses initiatives. Entre l'objectif de développement et les activités, une
cohérence doit exister.

2.1.3. Hypothèses/ critiques

Cette colonne contient les facteurs externes qui échappent souvent au contrôle direct du projet mais
qui influencent sa réussite. Ces facteurs sont formulés de façon positive. Afin de progresser des
activités vers l'objectif de développement, au fur et à mesure du déroulement du projet les hypothèses
doivent se confirmer. Pour relever les hypothèses critiques, trois questions doivent être posées:
➣ Si les activités sont engagées, quelles autres conditions doivent être remplies pour atteindre les
résultats?
➣ Si les résultats sont atteints, quelles autres conditions doivent être remplies afin de parvenir à
l’objectif intermédiaire?
➣ Si l’objectif intermédiaire est atteint, quelles autres conditions doivent être remplies pour
contribuer à l'objectif de développement? Il est peu réaliste de vouloir consigner toutes les
hypothèses. Aussi, il convient d'opérer une distinction entre les hypothèses qui sont:
➣ Très probables ou qui ne sont pas déterminantes pour l’aboutissement du projet: elles sont alors
exclues du cadre logique;
➣ Fondamentales mais qui ne sont pas garanties totalement : elles sont alors inclues dans le cadre
logique et sont suivies pendant la mise en œuvre;
➣ Essentielles à la réussite du projet et dont la probabilité de confirmation est très faible: elles
exigent que le projet soit repensé ou rejeté.

Ces dernières hypothèses demandent une attention particulière: la réussite du projet en dépend; si
elles sont omises au cours de la phase de conception du projet, l'échec du projet est malheureusement
fort probable. Ces hypothèses sont souvent appelées "hypothèses fatales", qui peuvent être toutefois
neutralisées, le plus souvent, par la mise en place d'activités spécifiques.

Pour pouvoir garantir la cohérence entre la structure du projet (première colonne) et les hypothèses
critiques (quatrième colonne), on conduit un raisonnement, comme indiqué ci-dessous, en utilisant
l'expression: «si… et si… alors»:

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 Relation entre la structure du projet et les hypothèses critiques
Structure Ind. objectivement Moyens de Hypothèses/ critiques
du projet vérifiables vérification
Obj. développement

Obj. intermédiaire

Résultats

Activités

Conditions préalables
réunies

➣ si les activités sont engagées et si les hypothèses se confirment, alors les résultats seront obtenus;
➣ si les résultats sont obtenus et si les hypothèses se confirment, alors l'objectif intermédiaire sera
atteint;
➣ si l'objectif intermédiaire est atteint et si les hypothèses se confirment, alors l'objectif de
développement sera touché.

Cette interaction entre la structure du projet et les hypothèses critiques sous-tend le cheminement
suivant de l'action :
➣ une fois les conditions préalables réunies, on entame les activités;
➣ les activités réalisées et les hypothèses confirmées permettent l'obtention des résultats;
➣ les résultats obtenus et les hypothèses confirmées s'orientent vers l'objectif intermédiaire;
➣ l'objectif intermédiaire et les hypothèses confirmées contribuent à l'objectif de développement.

2.1.4. Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Des indicateurs sont identifiés pour chaque élément de la structure du projet. Les indicateurs, qui
sont des descriptions opérationnelles des objectifs, des activités et des résultats de l'action, permettent
d'apprécier quantitativement et qualitativement les changements et donc de suivre et d'évaluer le
projet. Ils doivent inclure des éléments relatifs à:
➣ la quantité: combien?
➣ la qualité: quoi?
➣ les bénéficiaires ou le(s) groupe(s) cible(s): qui?
➣ la période: à partir de quand et pour combien de temps?
➣ le lieu: où va-t-on réaliser l’action?

De plus, ils doivent être:

➣ adaptés aux besoins et aux capacités des utilisateurs;
➣ faciles à utiliser;
➣ compréhensibles;
➣ clairs (sans ambiguïté), précis et fiables;
➣ sensibles aux changements induits par le projet et à même d’en rendre compte;
➣ indépendants les uns des autres;

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➣ peu nombreux mais se concentrant sur les aspects importants du projet.

Pour l'élaboration des indicateurs, il est indispensable de:

➣ Se référer à la situation de départ du projet, caractérisée par des données qualitatives et
quantitatives. En l’absence de ces informations, une des premières activités du projet sera la
réalisation d'enquêtes ou/et d'études pour apprécier la situation initiale et ainsi concevoir des
indicateurs. Ces investigations pourront être l’occasion d'informer et de sensibiliser plus amplement la
communauté à l’objectif et à la nature du projet. Les techniques de diagnostic rapide peuvent servir à
recueillir ces données de base.

➣ Veiller à bien préciser les caractéristiques socio-économiques selon le genre des groupes cibles,
sachant que les communautés ne sont pas des groupes homogènes et que les effets d'un projet ne
sont jamais neutres. C'est ainsi que seront précisés des critères tels que l’âge, le sexe,
l’appartenance ethnique, le degré de richesse ou de pauvreté.

➣ Traiter autant les aspects quantitatifs que qualitatifs. Si les premiers sont subjectifs et aisément
vérifiables, les derniers, plus complexes à appréhender, ont une connotation subjective mais tout
aussi essentielle. On pourra alors concevoir des indicateurs basés sur les perceptions et les
appréciations des personnes ou développer des indicateurs intermédiaires. Ces derniers,
marquant des jalons ou des étapes décisives, permettront de suivre à intervalles réguliers la
progression du projet. Leur cumul, en fin d'exercice, donnera une vue quantitative et une
appréciation qualitative de la situation.

➣ Associer les parties prenantes au processus d'élaboration, sachant que les perceptions des
bénéficiaires sont bien souvent différentes de celles des personnes extérieures.

➣ Distinguer le point de vue des hommes de celui des femmes

2.1.5 Moyens de vérification (MV)

Une fois les indicateurs identifiés, il est nécessaire de définir les sources d’information qui serviront à
vérifier le degré d'accomplissement du projet. La documentation du projet est la source la plus utile
pour le suivi des indicateurs relatifs aux activités et aux résultats. Les indicateurs qualitatifs seront
vérifiés par des enquêtes informelles. Pour l'objectif de développement, on se référera aux documents
traitant des questions de développement au niveau macro.

Les données servant à la vérification doivent être pertinentes, fiables et sans ambiguïtés. Si les
informations ne sont ni accessibles ni adaptées au suivi et à l’évaluation, des arrangements particuliers
pour leur collecte doivent être inclus dans les activités du projet. Ceci est souvent nécessaire pour les
aspects socio-économiques selon le genre.

2.1.6. Liste de contrôle du cadre logique

Pour s'assurer de la cohérence et de la logique du projet tout en vérifiant si les questions liées au
genre ont été traitées, ci-dessous une liste de contrôle du cadre logique (:guide d’application au niveau
intermédiaire).

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 Liste de questions de contrôle du cadre logique (cas d’un projet portant sur la question du genre)

1. Le projet a-t-il été identifié correctement?

2. Le projet reconnaît-il les différences entre les rôles et les besoins des hommes et des femmes?
3. Les activités sont-elles développées en conséquence?
4. Des relations logiques lient-elles les activités, les résultats, les objectifs?
5. Les activités sont-elles en nombre suffisant pour permettre la réalisation des résultats?
6. Les expressions «si et si alors» sont-elles suffisantes et nécessaires pour parvenir aux étapes suivantes?
7. Des hypothèses fatales sont-elles apparues lors de la conception du projet? Si c’est le cas, quelles actions
rectificatives devraient être engagées?
8. Quels sont les facteurs susceptibles d’inhiber la pleine participation des femmes au projet? Comment
peuvent-ils être surmontés?
9. Quel est l'impact supposé du projet sur les charges de travail? Sera-t-il nécessaire de prendre des mesures
correctives?
10. Qui sont ceux/celles qui jouiront d’un meilleur accès aux ressources?
11. Qui sont ceux/celles qui jouiront d’un meilleur contrôle sur les ressources?
12. Qui prendra part aux bénéfices du projet?
13. Qui sont ceux/celles qui jouiront d’un meilleur contrôle des bénéfices?
14. Qui sont ceux/celles dont la participation au processus de décision sera renforcée?
15. Le projet répond-il aux besoins pratiques et aux intérêts stratégiques des hommes et des femmes?
16. Le projet renforcera-t-il le pouvoir des femmes? (ISG :
17. Les indicateurs sont-ils ciblés de manière adéquate?
18. Les indicateurs distinguent-ils les effets du projet sur les hommes et sur les femmes?
19. Les moyens de vérification peuvent-ils s’avérer coûteux financièrement ou en temps?
20. Les bénéfices du projet seront-ils durables au-delà de la durée du projet lui-même?

2.2. Plan de travail- Matrice des activités et des responsabilités - Diagramme des flux
d'activités et Calendrier de travail
2.2.1. Plan de travail-
Après l'élaboration du cadre logique, un plan de travail est établi qui permettra tout au long du projet
de s’assurer que les ressources sont utilisées efficacement. Il servira également à la préparation du
budget. Pour son élaboration, quatre outils sont développés:
➣ une matrice des activités et des responsabilités;
➣ un diagramme des flux d'activités;
➣ un calendrier de travail;
➣ un emploi du temps. (Voir ci-dessous les outils)

2.2.2. Matrice des activités et des responsabilités

En se référant aux activités identifiées dans le cadre logique, il s’agit de:
➣ détailler les composantes de chaque activité;
➣ préciser la durée de chaque composante;
➣ repérer les interactions entre les activités;
➣ fixer à qui en revient la responsabilité.

2.2.3. Diagramme des flux d'activités

Il s'agit de présenter les activités du projet dans l'ordre dans lequel elles sont censées se succéder, en
arrêtant les dates de commencement et de fin, au plus tôt et au plus tard. Le total de la durée des

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 activités indiquera alors la durée minimale et maximale du projet, sachant que certaines activités ne
peuvent en aucun cas être avancées ou reportées. La durée et la période obligée de ces activités
préciseront ainsi le chemin critique du projet pour aboutir dans les délais convenus.

2.2.4. Calendrier de travail

En s’appuyant sur les informations contenues dans le diagramme des flux d'activités, ces dernières
sont présentées dans l’ordre où elles se dérouleront. Pour chaque activité sont consignées les dates au
plus tôt et au plus tard, tant pour leur lancement que pour leur achèvement. L'espace-temps entre ces
dates précise la période de flottement pendant laquelle l'activité peut prendre place. Pour les activités
du chemin critique, il n’y a pas de marge de manœuvre puisque les dates de commencement au plus
tard et au plus tôt sont les mêmes.

2.2.5. Emploi du temps

Pour chaque responsable d'une composante de l'activité, un emploi du temps est établi en s'appuyant
sur les informations contenues dans les trois outils précédents. Les périodes de flottement permettent
de dégager des périodes continues d’emploi tout en minimisant la durée du projet.

Note pour le lecteur:

Un récapitulatif des outils utilisables pour la conception d'un projet est présenté ci-après, en se référant,
d'une part , d’une première étude de la phase d’indentification, et, d'autre part, à : l'étude de cas B servant
d'illustration à cette étape

★ Etape suivante:

La conception du projet qui se déroule avec les parties prenantes sera validée par une étude de
faisabilité sociale et économique: étape 3.

 Les outils utilisables pour réussir une conception de projet

Exemple de cas du projet : conception du projet dans la communauté d’un pêcheur

Outils pour l'étape 2: Conception d'un projet

Méthodes/outils présentés dans:
Pas à pas : les guides d'application au l'étude de cas B
niveau terrain et intermédiaire

B1. Cadre logique

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Structure du projet Au niveau intermédiaire: L'application de
™ Cadre logique
™ Guide de planification stratégique  l'outil 1: Cadre logique est
Hypothèses critiques
™ Système informatique de gestion présentée pas à pas pour:

Au niveau de terrain: la structure du projet:

Indicateurs objectivement ™ Plan d'action communautaire provisoire • rappel de l'objectif de développement et
vérifiables intermédiaire;
• définition des activités et résultats; les
Moyens de vérification hypothèses:
• précision des conditions préalables;
• formulation des hypothèses critiques; •
repérage de l'hypothèse fatale; les indicateurs
pour: • l'activité;
• l'objectif de développement;
• les étapes décisives.

B2. Liste de contrôle du cadre logique

Contrôle de la cohérence du Au niveau intermédiaire:  Outil 2: Liste de contrôle du cadre logique
projet et de la prise en  Liste de contrôle pour l'intégration des
compte des questions questions de genre dans la
programmation et la gestion
socioéconomiques et de
genre

B3. Plans de travail

Au niveau intermédiaire: ™ Outil 3: Matrice des activités et responsabilités;
™ Système de gestion de l'information ™ Outil 4: Diagramme des flux d'activités;  Outil 5:
Calendrier de travail;  Outil 6: Emploi du temps.
Au niveau de terrain:
™ Plan d'action communautaire provisoire

Outils pour l'analyse de la situation, méthodes et techniques d'emploi

Contexte de développement
Outil 1: Profil historique du village Préparé par les résidents de longue date à partir de réunions et de
discussions
Outil 2: Carte du village Dessinée par les femmes de familles de pêcheurs lors d'une réunion de ce
groupe
Outil 3: les enquêtes sociologiques administrer dans le village auprès des enquêtés pour avoir des informateurs
clés auprès des hommes et femmes
Moyens d'existence des individus, des ménages et de la communauté
Outil 4: Calendrier saisonnier Préparé lors d'une réunion avec la communauté dans son ensemble
Outil 5: Profil des activités Préparé à partir d'entretiens et de discussions informelles avec des hommes
quotidiennes et des femmes, complétés par des observations
Outil 6: Diagramme des ressources Etabli par la communauté lors de réunions
et des bénéfices
Outil 7: Répartition du travail Basée sur les résultats des outils 5 et 6 et préparé avec la communauté

Outil 8: Répartition des ressources Basée sur les outils 2 et 6 et préparée d'abord par groupe spécifique et
et de leur contrôle confirmée par la communauté

Outil 9: Répartition des bénéfices Basée sur l'outil 6 et préparée d'abord par groupe spécifique et confirmée
et de leur contrôle par la communauté
Besoins, contraintes et ressources nécessaires

15
Outil 10: Tableau d'analyse des Etabli, d'abord par groupes et, ensuite, fixé par l'ensemble de la
problèmes communauté

Outil 1: Profil historique du village de pêcheurs

Date Changement économique et social Activités en rapport avec la pêche
Avant 1914 Forte prédominance d'agriculteurs sur les îles, produisant une
nourriture de bonne qualité.
1914 – Epidémie de la maladie du sommeil; nombreux décès; le
1918 gouvernement encourage les habitants à s’établir sur le
continent; quelques uns restent pour cultiver.
1978 Production agricole par 4 producteurs, avant tout pour leur 4 pêcheurs, peu de production de poissons fumés, qui sont vendus
consommation. sur le continent.
Ecole primaire en place.
1982 4 huttes (structures provisoires) sur le débarcadère. 3 bateaux arrimés sur le débarcadère. Autres bateaux par
intermittence.
1983 Migration des habitants sur le continent à cause de la guerre. 11 heures de trajet pour aller sur le continent en pirogue.

1984 Premier magasin de produits ménagers sur le débarcadère. Collecte du poisson frais pour le vendre sur le continent par un
6 huttes. bateau faisant le tour des petits débarcadères.

1985 Nouvelle migration en provenance du continent. 6 bateaux, qui emploient quelques jeunes hommes.
20 – 30 huttes.
Agriculture extrêmement médiocre.
1986 Premier moteur hors-bord sur le débarcadère. Début de la vente
quotidienne de poisson frais sur le continent.
2,5 heures pour aller sur le continent avec le hors-bord.
1988 L’île commence à changer, des gens viennent en bateau pour Pêche abondante.
vivre sur l’île. Apparition du problème de la jacinthe d’eau.
1989 60 maisons dont une en briques et toit de chaume. 30 bateaux; 20 moteurs hors-bord.
Construction d’une mosquée. Premières grosses pêches.
Création de divers clubs (netball, football, théâtre). Ouverture Les femmes en charge du fumage et du salage. Les femmes
de bars et de petits restaurants. commercialisent le poisson sur le continent.
Raisons du changement: amélioration des transports favorisant
l'ouverture à d’autres modes de vie.
Début des Construction d’une église catholique (1991). Problème des jacinthes d’eau à son maximum. Les personnes des
années Construction de l’église Balocoli (1992). îles avoisinantes commencent à se livrer à la pêche clandestine
90 Construction d’une église pentecôtiste. (utilisation de filets de pêche interdits par la loi de 1951) et
Achat d'un générateur et d'une T.V. par un privé pour créer un troublent les zones de reproduction.
vidéo club et regarder la coupe du monde de football. Plus de 20 femmes chargées du salage.

Première maison construite avec un toit en tôle de fer. Un bateau réfrigérant achète directement le poisson sur la
plage, le transforme et l'exporte. Le fumage du poisson devient
une activité résiduelle pour des quantités inférieures à 2 kg.

1996 Ouverture d’un dispensaire.

Fin des Zone la plus pauvre et isolée du pays. Atténuation du problème des jacinthes d’eau. Prises de pêche en
années Installations sanitaires et hygiène médiocres. baisse due à la pêche illégale et au nombre croissant de bateaux
90 Principales maladies: MST, dysenterie, vers. de pêche.
Manque d’infrastructures et de services: absence de banque, Vols de filets de pêche.
peu d'épargne individuelle. Chaque année quelques hommes employés pour la pêche
Manque de structures traditionnelles: population étrangère, deviennent propriétaire d’un bateau.
absence d’anciens et de sages.
Perception d'une amélioration des conditions de vie par les
habitants.
Auto-assistance pour construire des latrines et enlever les
jacinthes d’eau.
150 enfants scolarisés à l’école primaire.

16
outil 7: Répartition des activités (basée sur outils 5 et 6)

17
Production de biens et Qui fait le travail?
services Femmes Hommes Fréquence des
(Activités productives) activités
Préparation des sorties en mer employés des bateaux/ tous les jours pendant la
petits propriétaires de saison
bateau
Supervision des employés propriétaires de bateau propriétaires de bateau tous les jours pendant la
saison
employés des bateaux/ tous les jours pendant la
Pêche petits propriétaires de saison
bateau
employés des bateaux/ tous les jours pendant la
Déchargement de la pêche petits propriétaires de saison
bateau
Vente du poisson propriétaires de bateau propriétaires de bateau tous les jours pendant la
saison
Fumage du petit poisson occasionnellement la plupart du temps plusieurs fois par semaine

Salage du poisson Oui occasionnellement

Réparation des filets Oui pendant toute l ‘année

Réparation des bateaux Oui pendant toute l ‘année

Tenue des magasins oui chaque jour de l’année

Tenue des restaurants oui chaque jour de l’année

Tenue des bars et hôtels oui Oui chaque jour de l’année

Confection/couture oui chaque jour de l’année

Culture du manioc oui pendant la saison

Fabrication de charbon de bois Oui pendant toute l ‘année

Fabrication de briques Oui pendant toute l ‘année

Tâches domestiques Qui fait le travail?

(Activités reproductives) Femmes Hommes Fréquence des
activités
Approvisionnement en eau oui tous les jours

Collecte du bois de chauffage oui tous les jours

Préparation des repas oui tous les jours

Soin des enfants oui tous les jours

Lessive oui tous les jours

Soins médicaux pour la famille oui quand c’est nécessaire

Construction de la maison Oui occasionnellement

Nettoyage de la maison oui tous les jours

Travaux collectifs Qui fait le travail?

(Activités Femmes Hommes Fréquence des
communautaires) activités
Nettoyage des jacinthes d’eau Oui chaque année
dans la zone du débarcadère
Construction latrines pour le Oui une fois
village
Construction édifices religieux Oui occasionnellement

Participation aux assemblées oui Oui régulièrement

locales

18
 Participation réunions du village oui Oui occasionnellement

Outil 8: Répartition des ressources et de leur contrôle

(basée sur outils 2 et 6)
Ressources Qui y a accès? Qui en a le contrôle?

Femmes Hommes Femmes Hommes Autres

Permis de pêche propriétaire de propriétaire de Propriétaire propriétaire de Autorité compétente
bateau bateau de bateau bateau
Bateaux propriétaire de propriétaire de Propriétaire de propriétaire de
bateau bateau bateau bateau
Moteurs propriétaire de propriétaire de Propriétaire de propriétaire de
bateau bateau bateau bateau
Filets propriétaire de propriétaire de Propriétaire de propriétaire de
bateau bateau bateau bateau
Main d’œuvre employée propriétaire de propriétaire de Propriétaire de propriétaire de
bateau bateau bateau bateau
Fumoirs oui Propriétaire du propriétaire du
fumoir fumoir
Bois pour le fumage oui oui

Travail familial dans d’autres oui oui oui

emplois
Travail familial pour les champs oui oui oui

Travail familial pour les tâches oui oui oui

ménagères

Outil 9: Répartition des bénéfices et de leur contrôle

(basée sur outil 6)
Bénéfices Qui y a accès? Qui en a le contrôle?

Femmes Hommes Femmes Hommes Autres

Poisson pour la consommation oui oui Propriétaire de propriétaire de
domestique bateau bateau
Poisson destiné au fumage/ au salage chargés du Propriétaire de propriétaire de
fumage / du bateau bateau
salage
Poisson destiné à la vente Vendeurs Propriétaire de propriétaire de
intermédiaires bateau bateau
Revenus de la vente du poisson oui oui oui

Aliments pour la consommation oui oui Oui

domestique
Eau pour la consommation domestique oui oui Oui

Compétences et oui Association de pêche

connaissance de la pêche
Loisirs oui oui oui oui

Outil 10: Tableau d'analyse des problèmes

Problèmes Cause conséquences Forces/Possibilités Facteurs/ressources
indispensables
Absence de Fumage du poisson devenu Absence de revenu pour les 1. Disponibilité des temps 1. Disponibilité de
source de une activité résiduelle suite femmes à cause de l’arrêt pour les femmes pour crédit pour les

19
revenu pour les au changement dans le du fumage et de la vente du leur AGR femmes
femmes, les système commercialisation poisson fumé 2. Désir des femmes pour 2. acheter des
familles de Nombre de petit poisson Arrêt des trajets des femmes développer leurs machines coudre
pêcheurs insuffisant pour un fumage vers les continents pour compétences 3. accès aux matières
régulier vendre des poissons 3. Possession des premières
Fumage du poisson géré à Perte d’une partie de leur machines à coudre par 2 4. disponibilité de la
présent par les hommes autonomie femmes du village formation
Possibilité d’emploi du 4. Accord passer par les 5. capacité à produire
temps libre très limitées l’école à des groupes des vêtements de
pour confectionner des qualité
uniformes scolaires
Manque Source d’eau non protégée Mauvaise santé des adultes Construction d’installation Autosuffisance de savoirs
d’hygiène et Manque de connaissance en et des enfants sanitaire (latrines, forage, techniques pour l’installation
d’installation matière d’hygiène et Faible productivité du douches) de système d’assainissement
sanitaire d’assainissement travail des adultes et Promotion d’un système Disponibilité outils et ciment,
Nombre de latrines absence des enfants à d’assainissement et pratiques réceptivité de la communauté
insuffisant l’école d’hygiène aux nouvelles pratiques
Absence de système de Long soins médicaux aux Volonté pour leur application
gestion des déchets solides familles par les femmes Respect des personnes
Population vulnérables
Mauvaise Pêche clandestine avec Diminution des bancs de Information sur les communautés Campagnes d’information sur
gestion des petits filets poisson de pêcheurs sur les pratiques toutes iles voisines
ressources de Vol de filets par les Moyen d’existence non durables sur la pêche et la Mise en application des lois
pêche habitants d’autres iles. durable nécessité du respect des lois. sur toutes iles voisines
Pêche pendant les périodes Méfiance entre les membres Respecter les codes de conduites Réceptivités de groupes de
de reproduction de la communauté des existants pécheurs
pêcheurs

Matrice des activités et des responsabilités

Outil 3: Matrice des activités et des responsabilités

Code Détail de l'activité: Durée Soumise à Personnel
création d'AGR (semaines) l'activité
A Identifier les membres 2 - Conseil du village
potentiels du groupe
B Recruter un formateur 1 - Conseil du village
C Identifier les besoins de 1 A, B formateur
formation
D Acheter les machines à 2 A Couturières, ONG
coudre
E Former à l’utilisation et à 12 C, D formateur
l’entretien des machines à
coudre
F Établir l’identité formelle du 2 A Conseil du village
groupe
G Former au remboursement du 3 F ONG
crédit
H Conclure des arrangements 1 G ONG
pour rembourser le prêt pour
les machines à coudre
I Rendre opérationnel le E, H
groupe

20
 Calendrier de travail

Outil 5: Calendrier de travail

Activités Durée (en semaines)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Identifier les membres du groupe A A

Recruter un formateur

Identifier les besoins de formation C

Acheter les machines à coudre D D

Former à l’utilisation et à l’entretien des E E E E E E

machines à coudre
Établir l’identité formelle du groupe F F        

Former au remboursement du crédit G G G        

Conclure des arrangements pour H        

rembourser le prêt
Rendre opérationnel le groupe I

 représente le flottement possible

B3.4. Emploi du temps

Outil 6: Emploi du temps

Responsables Durée (en semaines)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Conseil du village A A B F F
Formateur C
Couturières D D
ONG D D G G G H       

21
 
 
CADRE LOGIQUE DE L'ACTION
 
 
  Logique Indicateurs objectivement Sources et moyens Hypothèses
  d'intervention vérifiables de vérification  

Objectif Global : Contribuer a

identification des 15% soit 462 ménages des
l’amélioration des conditions de fiche d'identification, fiche de
personnes handicapées personnes handicapées et 85% L'assistance en cash de
vie de 3076 ménages extrêmement reception de fond, pièce
et ménages les plus soit 2614 ménages vulnérables personnes handicapées e
vulnérables dont 15% des ménages justificative IMF.vidéos et
vulnérables victimes sont assistés en vivres pour ménages vulnérables victime
des personnes handicapées photos, procés verbal de
d'insécurité améliorer leurs rations d'insécurité alimentaire
victimes d’inondation dans la distribution
alimentaires alimentaires quotidiennes
Région de Diffa au Niger

15% soit 462 ménages des

Mettre à la disposition personnes handicapées et 85% fiche d'identification,pièce
des personnes soit 2614 des ménages les plus justificative IMF, fiche de
OS1 : Fournir d’assistance en handicapées et vulnérables victimes reception de fonds, vidéos et
vivres et en non vivres aux menages vulnérables d'insécurité alimentaires ont photos, procés verbal de
ménages vulnérables victimes sélectionnés des fonds, reçu leurs fonds, au moins 4 distribution, attestation de
 
d'insécurité alimentaires dans les pour leurs besons groupements communautaires reconnaissance du chef du
17 village de la commune de alimentaires et non identifiés dans la cible du village, documents juriques
Kabléwa alimentaires et pour projet ont entrepris des AGR et des groupements et papier de
des activités sont encadrés pour la reconnaissance officiels par
génératrices de revenus pérénnisation des acquis du les autorités locales
projet

fiche d'identification, fiche de

Résultat 1.1: 3076 ménages Il s’agit pour ce
15% soit 462 ménages des reception de fonds, pièce
extrêmement vulnérables de la résultat de remettre des
personnes handicapées et 85% justificative IMF, fiche Reception de fonds par le
zone d'intervention ont bénéficié fonds aux 3076
soit 2614 des ménages les plus reception de fonds, procés personnes handicapées e
du cash pour subvenir à leurs méages bénéficiaires
vulnérables victimes verbal , liste de présence des ménages les plus vulnérable
besoins élémentaires à travers les pour leurs besoins
d'inondation ont reçu leur autorités impliquées dans la victimes d'insécurité alimentaires
institutions de micro finance alimentaires et non
fonds phase de déclenchement des
(IMF). alimentaires
activités, vidéos et photos

décharge de la lettre
d'information des
Act1.1.1.1 :
65% des autorités seront autorités,décharge des ordres
Information/sensibilisation des
information et informés et sensibilisés sur de mission de visite officille,
autorités et ciblage géographique
sensibilisation auprès notre intervention dans la zone photos et PV de rencontre soutien des autorité
des autorités de Kabléwa des zones ciblés administratives et coutumières,
Act 1.1.2 : Identification des
ménages extrêmement vulnérables tous les méages ciblés
dans les communes de Kabléwa, par le projet sont 100% des ménages sont PV d'indentification, Listes ménages prioritaires son
région de Diffa indentifiés et informés indentifiés et informés des ménages identifiés identifiés
les comités de plainte
sont mise en place dans
tous les17 villages de un comité de plainte estt mise PV de comité de mise en
Act 1.1.3 mise en place de comité Kabléwa région de en place dans cahque village place de comité, liste de implication des comités d
de plainte Diffa de Kabléwa comité de chaque village plainte aux activités
Les coupons ont facilité
l'identification des ménages et
la distribution des cash par
Des coupons de l'IIMF et une facile
A 1.1.4 distribution des coupons distribution seront sécurisation des sites par les fiche de reception des
aux bénéficiaires realisés et distribués agents de sécurité coupons  

22
 Disponibilité des fonds et de
ménages ont reçu des 100% ménages ont reçu des agents de sécurité pour l
Act 1.1. 5Distrution de cash fonds fonds PV de reception, rapport sécurisation des sites
mettre en place des les questionnaires d' enquête,
Act 1.1.3 : suivi post distribution fiches de suivi post 75% des ménages sont touchés liste des enquêteurs, Rapport
(PDM) distribution par l'enquête PDM de PDM  
Résultat 2.1 : Les communautés
des zones inondées des régions de Sensibilisation autour 90% seront sensibilisées sur
Dosso, Maradi et Zinder sont des thèmes suivants: les bonnes pratiques en
sensibilisées sur les bonnes hygiène et matière d’hygiène et
pratiques en matière d’hygiène et assainissement et l' assainissement et lhygiène sensibilisation des communauté
assainissement hygiène alimentaire alimentaire fiche de rapportages au tour de l'hygiène alimentaire
les
Act1.2,1,1 Identification/recyclag
Identification/recyclage du comité e du comité d’hygiène
d’hygiène et sensibilisation sur et sensibilisation sur les relais commuautaires PV,Photo, liste des membre disponibilité des relai
l’hygiène l’hygiène seront récyclés des comités communautaires

cette activité est initiée 100%des méages victimes fiche de reception, procès
Act1.2,1.2 : Distribution de cash au niveau des villages d'insécurité alimentaire pour la verbal, photos et vidéos, insufisance des kits liés au retou
pour les kits NFI cibles de projet, distriution des kits NFI rapport de distribution des chefs de ménages déplacés

23