Management par les processus

Introduction et dfinitions
Lionel Di Maggio
Master 1 MIAGE
1

Le fonctionnement du cours

Cours ou TD tous les vendredi aprs-midi

Pause de 10 mn
Tlphone teint
La presentation sera disponible sur WIKI
1 contrle global le dernier jour (management
par les processus et communication (notes
spares)
4 TD dont certains nots contrle continu
Cours interactif vraiment souhait

Mon parcours

17 ans dexprience dans le monde des tlcoms et dans lenvironnement

international

Comptences:

Management
Commercial
Direction de projet
Operations / technique (certifications Cisco)

Produits

Orange Business Services

Equant
SITA

WAN/LAN/xDSL
IP Tlphonie
Business Acclration
Telepresence

Expriences dans le management par le processus

Analyse, dfinition et dploiement de nouvelles organisations

Analyse, dfinition et mise en place de nouveaux processus/quipe
Audit et recommandations

Programme
Cours

Management par les processus

Communication

Controle final

Module
Objectifs et dfinitions du
"Management par le process"
Le retour sur investissement des
dmarches "Management par le
process"
Les lments structurants
Mise en uvre d'un projet
"Management par le process"
Les facteurs cls de succs
TD1
TD2
Structure de redaction de rapport /
Presentation power point
Organisation d'une presentation
efficace
Communication & gestuelle
Exemple de rapport/presentation
Exercices de communication

Type de Cours

Duree

Planning

CM

1.5

15/2/2013

CM
CM

3
1.5

15/2/2013 & 1/3/2013

1/3/2013

CM
CM
TD
TD

3
3
3
3

8/3/2013
15/3/2013
26/4/2013
3/5/2013

CM

1.5

22/3/2013

CM
CM
TD
TD
CF

3
1.5
3
3
4

22/3/2013 & 29/3/2013

29/3/2013
5/4/2013
12/4/2013
24/5/2013

Programme
1.

Objectifs et dfinitions du "Management par le processus"

Introduction,
Les objectifs,
Les structures organisationnelles,
Les processus,

2. Le retour sur investissement des dmarches "Management par le processus"

description de l'amlioration de la performance,

rduction des cots associes,
capacit d'industrialiser ces dmarches
capitalisation des travaux relatifs.

3. Les lments structurants des dmarches "Management par le processus"

les ressources humaines,

le systme de gouvernance,
une gestion adapte des processus.

4. Mise en uvre d'un projet "Management par le processus"

mthode de gestion de la qualit PDCA - Plan Do Check Act)

analyse, dfinition et validation des objectifs,
dfinition d'un plan de projet,
dploiement du projet,
contrle du dploiement,
suivi de la performance et amlioration du processus.

5. Les facteurs cls de succs d'une dmarche "Management par le processus"

1. Objectifs et
dfinitions
2. Le retour sur
investissement des
dmarches
3. Les lments
structurants
4. Mise en uvre d'un
projet
5. Les facteurs cls de
succs

Introduction
vs

Introduction

Iphone

Galaxy

Date de cration

Janvier 2007

Juin 2010

Avantage Produit

produit innovant, performant, multifonctions, simple

d'utilisation, ergonomique, lgant, personnalisation
applicatif (stratgie de couverture, segmentation du
marche) mais cher

performant,multifonctions,simpledutilisation,ergon
omique, + Application store

Stratgie globale

laboratoire d'innovations flux continu qui dfinit

les modes et les tendances avec un nombre limit
de produits, objets d'un culte quasi religieux

suiveur inspir qui valorise avec succs les

ides de ses concurrents - au risque d'en
rpondre en justice.

Stratgie tlphone

une stratgie monogame de produits et reste

pour linstant fidle au one size fits all
politique de production mono produit (mme
composants pour baisser les couts vs volume)

choix du systme d'exploitation Android de Google

et son offre qui combine haut de gamme et
grand public pour fournir une alternative a tout
type de tlphone concurrent

Introduction
Notre futur dpend de notre capacit
inventer rapidement de nouveaux
marchs, de nouveaux produits et de
nouvelles technologies. Nous devons
changer notre culture dentreprise
afin de nous rendre plus ouvert,
flexible et innovant. Nous devons
nous concentrer sur les nouvelles
approches et ne pas hsiter briser
les rgles tablies. (Lee Kun-Hee,
le patron de Samsung)

Les objectifs
Contexte
Face l'volution de l'environnement conomique,
les entreprises doivent, pour se dvelopper:
accrotre leur comptitivit,
ragir promptement et significativement de brusques
changements,
renforcer leur flexibilit
amliorer leurs rsultats !

Objectif global
sassurer que lensemble des nergies de lentreprise
sont mobilises conformment aux orientations
stratgiques quelle sest fixes avec le niveau de
performance recherch en mobilisant le niveau de
ressources allou.

Les objectifs comment ?

Formaliser explicitement les objectifs de lentreprise en terme de
gestion de la performance:

Profitabilit
Croissance
Qualit de service et Satisfaction client,
satisfaction des actionnaires,
efficacit et efficience des processus / couts,
gestion des comptences, du bien tre des employs et du savoir faire
de lentreprise,).
Cette dmarche processus doit s'accompagner de mthodes de mesures
de performance :
Business Activity Monitoring : mise en place dindicateurs cles de
performance (KPI) au niveau oprationnel
Corporate Performance Management : mise en place d'indicateurs
d'aide la dcision plus stratgique, aidant les dirigeants remodeler la
stratgie d'entreprise en fonction de la concurrence et des attentes
clients.

Les objectifs comment ?

Exemple:

+0,3

Les objectifs
Identifier les principaux processus contribuant :
la cration de valeur de lentreprise
mettre en vidence le lien entre la performance de
cette chane de valeur et la performance globale de
lentreprise recherche.

Accompagner les changements de lentreprise:

en qualifiant en amont limpact probable de ces
changements sur lorganisation
En accompagnant en aval les volutions structurelles
et organisationnelles lies ces changements.

1983

Nouveau PDG,
restructuration
1 500 restaurants
600 M$ CA

2006 leader resto

mexicains

6 000 restaurants
5 000 M$ CA
150 000 employs

Ltude de march 1983 fournit les vrais souhaits de la clientle :

Bons repas chauds, servis rapidement dans des locaux propres un prix abordable
tape 1 : audit de lexistant
Organisation hirarchique classique, multiples niveaux dencadrement
Contrle important : manuel de procdures pour tout
Grandes cuisines quipes, personnel nombreux, espace de jeux, etc.,
supposs voulus par les clients
changement de structures et de mthodes de travail
Rorganisation RH
Diminution niveaux dencadrement, Nouveau poste, internal market chief , gestion des problmes
Espace cuisines
En 1983 les cuisines occupaient 70% des locaux, en 1991 30% Mme espace, nombre de couverts doubl
3) Programme K-Minus
Le resto doit vendre des repas, pas les produire : cuisine centralise conomie de 15 heures/jour par resto
(11M heures/an pour la chane), Meilleur contrle qualit, meilleure motivation du personnel, moins daccidents,
baisse consommation eau et lectricit, + grande disponibilit pour le client
Speed of service (benchmarking sur McDonald)
1991, 60% du menu en vente immdiate, attente clients diminue de 71%
Changements lis la technologie
Terminaux POS (point of sale), TACO (total automation of company operations), SI intgr Diminution et
amlioration du travail administratif
Rsultats : croissance des profits, malgr des investissements effectus dans un secteur en stagnation

Les objectifs
Identifier les ressources mobilises par
lentreprise pour:
atteindre le niveau de performance requis
mesurer ladquation de cette mobilisation avec les
attentes de lentreprise en terme defficience.

Identifier les axes damlioration de la

performance pour les diffrents processus
Qualifier leurs contributions lamlioration de la
performance globale de lentreprise.

Les objectifs
Exemple: Rorganisation du service Customer Service
Delivery dEquant

Mise en place dun project Office centralise et ddi

Support de consultants KPMG
Dfinition dun planning prcis
Re-engineering de lorganisation globale Service Delivery

Gestion de projet
Gestion des commandes rgionalises
Systme dinformation
Gestion de la facturation

Les objectifs
Mettre en vidence la capacit de lentreprise :
grer ses connaissances,
capitaliser et diffuser ses bonnes pratiques
tirer profit de la richesse de son capital humain.

Mettre en vidence la capacit de lentreprise

matriser ses activits avec le niveau de scurit
recherch et le dispositif de contrle interne
adapt.

Les objectifs
Dclencher une dynamique damlioration
continue de la performance supporte par
lensemble de acteurs contribuant la
performance globale de lentreprise.
Rduire les efforts lis la comprhension et
lanalyse des fonctionnements internes de
lorganisation dploys au sein des diffrentes
projets (systmes dinformation, gestion des
risques, certification,).

Les objectifs
Exemple: France Telecom

Mise en place dune quipe Performance, Qualit & Contrle Interne

Gestion de la Qualit, des processus et de leur cartographie
coordonner la mise en uvre de la gouvernance des processus et
assurer la consistance de bout et bout
accompagner les initiatives et programmes d'amlioration de la
performance

Cration du contrat social en 2010

une politique de lemploi, active, motivante et solidaire
une organisation valorisant davantage le travail de chaque salari
(formation)
une communaut de managers partenaire du nouveau contrat social
une qualit de vie au travail amliore
une rtribution quitable de lengagement de tous et de chacun
Une fonction RH plus proche des salaris

Structure

Dfinition

un ensemble de dispositifs permettant de rpartir, coordonner et contrler les activits, et dorienter

le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de lentreprise

6 lments cls de la structure

La spcialisation du travail
La chane hirarchique
ventail de contrle (ou de subordination)
Autorit, Responsabilit, Pouvoir
Centralisation, dcentralisation
Dpartementalisation

Deux types de structure

Mcaniste (ex: larme)

Relations hirarchiques strictes
Tches stables et explicites
Nombreuses rgles
Communication formalise et
verticale
Autorit de dcision centralise
Structures plus tendues

Organique (ex: quipe de projet)

Collaboration (verticale et
horizontale) et mode rseau
Tches flexibles
Peu de rgles
Communication informelle et
latrale
Autorit de dcision dcentralise
Structures plus plates

Structure classique fonctionnelle

TAYLOR sest pench sur lorganisation des hommes dans leurs activits de production.
Principes :

Avantages :

utilisation de spcialistes,
Qualit d'excution.
Rendement plus lev.
cette structure rpond aux besoins de la production en grande srie ou ceux des PME aux productions
faiblement diffrencies.

Inconvnients :

La dimension verticale: stricte distinction entre tches de conception du travail et de formation et celles
dites d'excution
La dimension horizontale: dcomposition du processus de production en une suite de tches simples
confies chacune un ouvrier spcialis dcoupage du travail.

Risque de conflit.
Rigidit.
Pouvoir dilu.
En cas d'erreur, difficult pour retrouver la cause. multiplicit de commandement (chaque personne a
plusieurs responsables), organisation complexe, absence de coopration et de coordination entre les
fonctions.

Ex : FORD en 1930

Structure classique fonctionnelle

Structure classique matricielle

La structure matricielle runit une structure temporaire
par projets et une structure stable par fonctions.
Avantages :
Trs efficace pour dvelopper les activits nouvelles et
coordonner les activits multiples et complexes.
Coordination assure par les responsables de projet.
L'expertise est assure par les services fonctionnels.

Inconvnients :
Source de conflits.
Problmes d'encadrement et de communication
Ne correspond pas aux grands groupes qui dcentralisent la
production, la commercialisation et la publicit, etc...

Structure classique matricielle

Structure classique divisionnelle

La division est base sur les domaines d'activit.
Chaque division dispose de ses ressources et est gre comme
un systme semi-autonome. Dans chaque division, on peut
trouver une structure fonctionnelle.
Avantages :
Souplesse et une capacit d'adaptation.

Inconvnients :

Une polyvalence des responsables de divisions.

Un minimum de responsabilits et aptitude l'autodiscipline.
Un sommet assurant ses responsabilits.
Un systme de contrle de gestion et d'valuation.
Suppression de certaines conomies d'chelles.

Structure classique divisionnelle

Structure organisationnelle de Mintzberg

Approche organisationnelle en fonction de la relation entre 5 composantes :

Centre oprationnel: units qui excutent les taches de production et de distribution
(Appro.; prod/transfo.; vente; maintenance)
Le sommet stratgique: quipe dirigeante (Prsident, DG, Conseils, )
La ligne hirarchique: qui relie le centre oprationnel et le sommet stratgique
(Cadres, ingnieurs et matrise)
La technostructure: units qui planifient et organisent le travail (planification,
comptabilit, mthodes <PMO>)
Le support logistique: units qui assurent des prestations non lies a lactivit
(Relations publiques, R&D, GRH, ...)

Structure organisationnelle de Mintzberg

Description

avantages

Inconvnients

Exemples

Simple

De petites tailles avec des rgles peu

formalises. 2 composantes : le
sommet (le ou les patrons) et le
centre oprationnel

sens de la mission.
Esprit dquipe
simplicit et de la flexibilit

technostructure y est inexistante

ou peu dveloppe,. La division
du travail y est imprcise, la
diffrenciation entre les units
minimales, lencadrement rduit.
Une faible partie de son
comportement est formalise, et
elle fait un usage minimal de la
planification, de la formation

petites organisations
individuelles, nouvelles
socits ou les
organisations en crise
force centraliser,
Les services sociaux, PME

Mcaniste

Technostructure qui standardise les

procdures de travail
(environnements stables et simples).

tches fortement spcialises, les taches

oprationnelles routinires, les procdures trs
formalises, les units de grande taille au niveau
du centre oprationnel, la confiance dans la base
fonctionnelle quant au regroupement des tches
au sein de la structure,, le pouvoir dcisionnel
relativement centralis avec un certain usage des
systmes de planification, et
bien adapte sa production standardise

le faible usage des mcanismes

de liaison ainsi que de la
formation
la structure administrative
labore qui conserve une
distinction trs forte entre "line" et
"staff
une structure rigide, pas adapte
linnovation.

entreprises de production
de masse, dans lindustrie
textile, dans lentreprise de
conteneurs, dans le
monopole du tabac

Professionnelle

Fort pouvoir de comptence ou lagent

sidentifie a sa fonction qua la structure
(ex mdecin dans un hpital)

bien adapte sa production standardise

autonomie considrable, les librant mme du
besoin de coordonner troitement leur activit
celle de leurs collgues

une structure rigide, pas adapte

linnovation.
Evolution processus trs lent

les systmes scolaires, la

police, le milieu mdical

divisionnalisee

Un sige social surveille chaque

division qui est charge de servir un
march distinct. Cela ncessite donc
un minimum dinterdpendance et de
coordination entre les divisions, Forte
rpartition des taches

dcentralise et facilement adaptable, de

permettre une coordination efficace autour de
chaque activit

ds conomies dchelle et de
Dispersion des ressources par
fonction/division

Certaines compagnies
tlphoniques qui ont des
divisions par marchs
- March rsidentiel.
- March des entreprises.
- Marche des operateurs

Adhocratie

Par project intgrants des quipes de

spcialistes (environnement difficile,
stratgique, innovation)
ncessaire dinnover constamment
et de ragir rapidement face des
marchs capricieux.
Principe : prsence dquipes
souples et transversales pouvant
collaborer des projets spcifiques
en fonction des besoins.

Flexibilit, innovation
une grande flexibilit et une forte ractivit.
Elle mobilise des comptences
pluridisciplinaires spcialises et
transversales pour raliser le projet en cours.

Exemple de structure divisionnalisee - Michelin

Choix de structure
Il nexiste pas dorganisation idale, chaque entreprise
est un cas particulier.
Il faut adapter le management la situation de
lentreprise en tenant compte des variables de
contingence:
La taille de lentreprise
Sa stratgie
Sa technologie
Son environnement

Choix de structure

la taille

Plus la taille de lentreprise augmente, plus elle a

de spcialisations
de diversifications
de rgles

la stratgie
Les entreprises dfinissent les stratgies pour
atteindre les objectifs
Adaptent la structure pour mettre en uvre la
stratgie

Choix de structure

la technologie

Types de production
Production unitaire (gros quipement)
Production de masse (en srie)
Production en continue

lenvironnement
Lenvironnement (interne/externe) est une contrainte
pour les dcisions stratgiques
Relation entre environnement et structure

La structuration organisationnelle
Dfinition
Processus par lequel les managers conoivent, dveloppent ou
modlisent la structure de leur organisation
Une dmarche

Analyser la situation initiale (entreprise, environnement, finance)

Fixer les objectifs de lorganisation
Dfinir les mesures dorganisation pour atteindre les objectifs
Dfinir les moyens permettant datteindre les objectifs
(ressources financires, instruments dorganisation)
Mettre en uvre les moyens dorganisation
Evaluer les rsultats

Dfinition du processus
Dfinition gnrique
ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments dentre en
lments de sortie

MANAGEMENT

RESSOURCES

Besoins et exigences
du client

LIVRABLE(S)
ENTREE

Amlioration

Satisfaction du client

PROCESSUS
CONTRLE

LIVRABLE(S)
SORTIE

Dfinition du processus
Dfinition business

l'objectif de l'entreprise est la fourniture de produits et/ou services conformes aux

attentes des clients.
L'entreprise est modlise comme un ensemble de processus permettant:
d'identifier les besoins des clients
les transformer en un livrable (produit ou service)
Lies par des logiques:
dactivits
De finalit
De flux (physiques, logiques)
De cration de valeur pour le client
De temporelle
Financires

Typologie de processus
processus de ralisation

Ralisation de produit, conception, fabrication, vente,

prestation

processus de support ou de
soutien

activit interne, gnralement transversale, permettant

d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise (gestion
RH, formation, Informatique, comptabilit, finance)

processus de management
ou de pilotage

Dtermination d'une politique / stratgie pour

l'organisation et au pilotage des actions mises en uvre
pour atteindre ses objectifs

2 niveaux de hirarchisation des processus

Stratgiques
Secondaires
Un processus nest rellement opratoire que lorsque le qui fait quoi
est dfini et partag.