UE201920 - 121 Devoir Intec

UE
Contrôle de gestion 121
2019
2020
Devoir 1
À envoyer à la correction
Auteur : Stéphanie Chatelain Ponroy
Remarque préliminaire et barème

Les calculs de ce sujet sont assez simples et peuvent être faits sans calculatrice.
Néanmoins, ils peuvent parfois présenter quelques difficultés car ce cas n’est
pas un modèle de sujet « sans calculatrice » tel que les candidat(e)s doivent
s’attendre à le trouver le jour de l’examen de l’Intec.
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le cor-
recteur puisse détailler sa notation.
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Barème 3 2 2 3 3 3 2 2 20
Correction
Par ailleurs, vous devrez accorder une attention particulière à l’orthographe et

à la présentation de la copie. Un point sur vingt sera retiré par le correcteur,
pour des fautes aux mots suivants : chiffre d’affaires, coût, prix, taux.
EXERCICE CAS MIXETOUT (20 POINTS)

L’entreprise MIXETOUT produit des machines à café à filtre, des machines à expresso et des
machines à dosettes. M. Labaye, le fils du fondateur qui vient de prendre la direction de
l’usine, se pose un certain nombre de questions. Il vous demande conseil.
TRAVAIL À FAIRE
1. Il semblerait que la production de machines à café à filtre ne soit plus bénéficiaire du
fait de la forte concurrence des producteurs chinois sur ce produit. Afin de vous en assu-
rer, établissez le tableau de répartition des charges indirectes et calculez le coût des unités
d’œuvre, puis calculez la marge sur coût variable, la marge sur coût spécifique et la marge
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UE
121 Contrôle de gestionDEVOIR 1
sur coût complet (résultat) de chacun des produits à partir des données de l’annexe 1.
Calculez le taux de marge sur coûts complets pour chaque produit. (3 points)
2. Si l’on s’en tient à ce système de calcul des coûts, faut-il arrêter la production de
machines à café à filtre ? Quelles seraient les conséquences à court terme d’un tel arrêt ?
Et à plus long terme ? (2 points)
Les résultats concernant le calcul des coûts complets, selon la méthode utilisée jusqu’ici,
vous semblent suspects. Une analyse du processus de production des différents produits
montre que celui-ci peut être décomposé en 5 activités : administration, montage automa-
tisé, contrôle qualité, gestion des achats et gestion des transports (cf. annexe 2). Vous envi-
sagez de modifier le système de calcul des coûts.
3. Rappelez les principes qui doivent guider le choix des unités d’œuvre et des centres
d’analyse. (2 points)
4. À la lecture de l’annexe 2, le découpage en trois centres d’analyse (administration, pro-
duction, logistique) et les unités d’œuvre qui leur étaient associées jusqu’ici (temps de
main-d’œuvre directe, nombre de produits) vous semblent-ils satisfaisants ? (3 points)
[Pour répondre à cette question, il est conseillé d’examiner les relations de proportionnalité qui
peuvent exister entre le nombre d’unités d’œuvre consommé pour la fabrication de chaque type
d’appareil. Répondez brièvement à l’aide de quelques calculs simples.]
5. Pour l’activité administration, vous retenez comme unité d’œuvre le nombre de

produits vendus. Justifiez ce choix en examinant les liens entre les unités d’œuvre
proposées (nombre de produits et chiffre d’affaires) et le coût du centre administration
(cf. annexe 2). (3 points)
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
6. Calculez la marge sur coûts complets (résultat) de chacun des produits à l’aide des nou-
velles clés de répartition proposées. Calculez le taux de marge sur coût complet pour
chaque produit. Que peut-on penser de la nouvelle méthode de calcul des coûts propo-
sée ? Que pouvez-vous dire à M. Labaye concernant les résultats des différentes lignes de
produits ? (3 points)
7. Vérifiez que, quelle que soit la méthode de calcul des coûts retenue, le résultat total
(c’est-à-dire la somme des résultats des trois produits de l’usine) est le même. Comment
l’expliquez-vous ? Dans quel cas ce résultat pourrait-il être dépendant de la méthode de
calcul des coûts retenue ? (2 points)
8. Un consultant vous assure que « la méthode des centres d’analyse, c’est dépassé ». Il
vous recommande la méthode ABC. Rappelez les principes de cette méthode. Si l’on avait
retenu cette méthode, les résultats obtenus auraient-ils été différents ? (2 points)
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UE
DEVOIR 1 Contrôle de gestion 121
ANNEXE 1
Coût des trois produits pour l’année N

Les prix de vente et les quantités vendues et produites pour les trois produits en N sont
donnés dans le tableau ci-après :
Expresso Café filtre Dosettes
Prix de Quantités Quantités
Prix de vente Prix de vente Quantités produites
vente produites produites
unitaire unitaire et vendues
unitaire et vendues et vendues
140 70 000 80 40 000 170 140 000
La production dans l’usine s’apparente essentiellement à un assemblage de divers com-

posants importés. Cet assemblage est réalisé pour partie manuellement et pour partie de
manière automatisée (à la fois par des machines spécifiques à chaque produit et par des
machines communes).
Les charges variables directes unitaires de l’année N sont données ci-après :
Temps de main-d’œuvre directe de montage en minutes 12 12 15
Le salaire horaire du montage est de 16 € de l’heure, charges sociales comprises.
Autres coûts variables directs (en euros)

Emballage 12 6 28
Composants 41 24 42
Transport 5 5 15
Les charges fixes spécifiques de l’année N sont les suivantes :

Coûts spécifiques 1 120 000 400 000 1 400 000
Pour répartir les charges indirectes, deux centres d’analyse ont été retenus : le centre
production et le centre logistique. Ces centres sont les deux principaux centres de res-
ponsabilité de l’usine. Leurs charges sont réparties sur les produits grâce aux unités
d’œuvre suivantes :
• centre production : temps de main-d’œuvre directe de montage ;
• centre logistique : nombre de produits vendus.
Les charges fixes indirectes, non spécifiques aux produits, sont les suivantes :
Charges indirectes Administration Production Logistique

Montant 2 000 000 9 260 000 500 000
Les frais d’administration de l’usine sont regroupés dans le centre auxiliaire administra-
tion. Ils sont répartis de manière égale entre les deux centres principaux.
L’usine fonctionne à flux tendus et ne comporte aucun stock (ni pour les matières pre-
mières ni pour les produits finis).
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UE
ANNEXE 2
Analyse des charges indirectes des centres d’analyse production,

logistique et administration
Les charges indirectes du centre production concernent deux activités :
• l’activité montage automatisé représente un coût de 6 975 000 €. Elle est liée au temps
du montage machine ;
• l’activité contrôle qualité représente un coût de 2 285 000 €. Elle est réalisée par des
ouvriers qui contrôlent la qualité des produits à chaque fois qu’une série est lancée à
l’aide de machines particulièrement perfectionnées (pour l’entreprise MIXETOUT, le
mot d’ordre est zéro défaut !). Quelle que soit la taille de la série, le nombre de produits
contrôlé (et donc le temps passé) est le même.

Temps de montage machine par article (en minutes) 27 6 18
Nombre de contrôles qualité (nombre de séries lancées) 33 9 38
L’essentiel des charges indirectes du centre logistique concerne deux activités :

• la gestion des achats qui est réalisée par 6 acheteurs. Cette activité représente un coût
de 200 000 € et correspond à une activité de gestion des fournisseurs. Le travail à réa-
liser dépend du nombre de composants ;
• le coût de la gestion des transports dépend du nombre de contrats à négocier avec le
transporteur et donc du nombre de livraisons à organiser par les logisticiens. Cette
activité représente un coût de 300 000 €. Pour le transport en lui-même, l’usine fait
appel à une société extérieure.

Nombre de composants (les composants utilisés
41 11 48
sont différents pour les trois produits)
Nombre de livraisons 30 17 28
Évolution des coûts du centre administration et des différentes unités d’œuvre

envisagées :
N–3 N–2 N–1 N

Frais d’administration 1 587 664 1 714 678 1 851 852 2 000 000
Nombre de produits vendus 187 829 206 612 227 273 250 000
Chiffre d’affaires 20 000 000 21 000 000 35 000 000 36 800 000
UE
2019
2020
Devoir 2
Auteur : Claire Leroy Bonnin
Remarques préliminaires et barème

Les calculs de ce sujet sont simples et peuvent être faits sans calculatrice
comme le jour de l’examen de l’Intec.
Le devoir est noté sur 40 points. La note sera ensuite ramenée sur 20 points.
Le correcteur arrondit librement la note au point supérieur ou inférieur en
fonction de son appréciation générale, de la rédaction et de la présentation
de la copie.
Questions 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Total
Points 3 2,5 2 2 5 2 4 4 2 2 2 1 1 1,5 2 4 40
Correction
Ce tableau doit être recopié et figurer sur la copie afin que le correcteur puisse
le remplir pour détailler sa notation.
Par ailleurs, une attention particulière sera accordée à l’orthographe et à la
présentation de la copie. Un point sur vingt pourra être retiré par le correc-
teur, notamment si l’étudiant fait une faute aux mots suivants : chiffre d’af-
faires, coût, prix, taux.
EXERCICE CAS AUX SAVEURS PROVENÇALES (40 POINTS)

Le restaurant Aux Saveurs Provençales est installé dans le village des Milles, à proximité de
la zone d’activités d’Aix-en-Provence. Cette zone a connu un développement rapide grâce à
la gare TGV. Ce restaurant a démarré son activité il y a deux ans, en visant avant tout une
clientèle professionnelle, venant déjeuner en semaine.
Le restaurant propose un menu unique, ce qui permet de simplifier l'approvisionnement et
la préparation en cuisine, afin de rationaliser les coûts. Ce menu unique est proposé au prix
de 20 € HT.
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121 Contrôle de gestionDEVOIR 2
Le restaurant est ouvert 50 semaines par an du lundi au vendredi, soit 250 jours par an.
Le restaurant est fermé le soir car la zone d'activités fonctionne principalement en journée.
Il pourrait y avoir une offre de dîner pour une clientèle professionnelle en déplacement,
mais les hôtels sur place proposent des dîners. Sinon, il existe de nombreuses possibilités de
restauration le soir dans le centre-ville historique d'Aix-en-Provence.
Le restaurant souhaite accroître sa rentabilité.
Dans ce cadre, vous êtes chargé d’analyser la situation actuelle du restaurant et d’envisager
des pistes pour améliorer sa rentabilité.
Dans un premier temps, nous étudierons l’activité de restauration existante. Dans un second
temps, nous étudierons le développement de nouvelles activités.
Partie 1 : Analyse de la situation du restaurant (voir annexe 1) (24,5 points)
TRAVAIL À FAIRE
1.  Calculez le chiffre d’affaires, la marge sur coûts variables et le résultat net du restaurant
en faisant apparaître les montants totaux et unitaires, ainsi que le taux de marge sur coûts
variables. (3 points)
2.  Après avoir défini la notion de seuil de rentabilité, calculez le seuil de rentabilité du
restaurant en valeur et en volume (nombre de repas). Déduisez-en le nombre de repas
quotidien à servir pour atteindre le seuil de rentabilité. Commentez. (2,5 points)
3.  Étudiez l’opportunité de réaliser les opérations marketing (affichage, tractage) décrites
dans l’annexe 1 pour augmenter la fréquentation du restaurant. Vous procéderez avec un
raisonnement marginal. Concluez. (2 points)
4.  Avec le nombre de repas actuel (100 par jour), quel devrait être le taux de marge sur
coûts variables pour atteindre un résultat de 40 000 € ? Chiffrez la diminution des coûts
variables unitaires nécessaire pour atteindre cet objectif. (2 points)
5.  Calculez la marge de sécurité (en valeur absolue et en valeur relative) et le levier opé-
rationnel dans les deux cas suivants : (a) situation actuelle et (b) externalisation du per-
sonnel à une entreprise d’intérim. Commentez. (5 points)
6.  Expliquez le sens (négatif) de l’élasticité prix de la demande. Est-il possible d’avoir une
élasticité positive, notamment dans une activité de restauration ? (2 points)
7.  Étudiez l’opportunité d’augmenter le prix de vente du repas de 10 % (sans augmenta-
tion des coûts), en tenant compte de l’élasticité prix de la demande et en partant de la
situation actuelle (100 repas par jour). Commentez. (4 points)
8.  Calculez le prix de vente optimal d’un menu et le résultat correspondant. Vous ferez le
calcul en étudiant la variation de prix par rapport à la situation actuelle. Quelles sont les
limites de ce calcul ? Justifiez. (4 points)
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DEVOIR 2 Contrôle de gestion 121
Partie 2 : Étude et analyse pour le développement de nouvelles activités (voir annexes 2

et 3) (15,5 points)
9.  Expliquez en quoi le développement de nouvelles activités sur les week-ends peut
améliorer la rentabilité. Y a-t-il une complémentarité possible entre l’activité de restaura-
tion existante et les nouvelles activités potentielles ? (2 points)
10.  Calculez le seuil de rentabilité spécifique (en volume = nombre de jours de location)
pour l’activité de location avec spa et expliquez ce qu’il représente. (2 points)
11.  Retrouvez l’écart-type de la loi normale décrivant le nombre de jours de location avec
spa, sachant que la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité spécifique en volume est
de 30,85 %. (2 points)
12.  Calculez le seuil de rentabilité spécifique (en volume = nombre de locations) pour
l’activité de locations pour des fêtes. (1 point)
13.  Comparez la volatilité des ventes pour les 2 activités. (1 point)
14.  Calculez la probabilité que le seuil de rentabilité spécifique (en volume) soit atteint
pour l’activité de location pour des fêtes décrite dans la deuxième partie de l’annexe 2.
(1,5 point)
15.  Établissez les paramètres des lois normales suivies par les marges sur coûts spéci-
fiques (Mcs), pour chacune des nouvelles activités. (2 points)
16.  Finalement, quels conseils donneriez-vous au restaurant concernant ces deux projets
de nouvelles activités ? Justifiez. (4 points)
ANNEXE 1
Informations sur l’activité actuelle de restauration

Données actuelles de l’activité du restaurant
Nombre de repas par jour 100

Nombre de jours ouverts 250
Prix de vente du repas (€) 20
Coût matière par repas (€) 8
Coûts MOD par repas (€) 8
Coûts fixes totaux (€) 80 000
Informations relatives aux opérations de marketing

pour augmenter la fréquentation
Pour augmenter le nombre de repas, il serait possible de mettre en place des panneaux
d’affichage et de distribuer des tracts dans la zone d’activité (coût total par an : 15 000 €).
L’agence de communication proposant ces opérations de marketing argumente que l’on
arriverait à augmenter la fréquentation de 30 %.
La capacité maximale du restaurant est de 120 repas servis par jour.
135
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121 Contrôle de gestionDEVOIR 2
Possibilités d’externaliser une partie du personnel

Pour l’instant, les serveurs ont une partie de leur rémunération fixe (comprise dans les
coûts fixes) et une partie variable, en fonction du nombre de repas servi. Une entreprise
d’intérim propose d’externaliser l’ensemble des coûts de personnel des serveurs. Le mon-
tant des coûts fixes qui pourraient devenir variables s’élève à 20 000 €.
Élasticité prix de la demande

D’après des études de marché sur le secteur de la restauration dans la région, il a été
établi que l’élasticité prix de la demande s’élève à – 2.
ANNEXE 2
Informations sur le développement de nouvelles activités

Création d’un spa et location à la journée en week-end
Il est envisagé de créer un spa et de louer l’ensemble à la journée à des entreprises dans
le cadre de séminaires ou d’offres de comités d’entreprises.
Afin de réaliser le spa, il est nécessaire de réaliser des investissements importants. On
estime à 20 000 € les coûts fixes spécifiques annuels de cette nouvelle activité.
Un chiffrage des produits et charges variables permet de dégager une marge sur coûts
variables (Mcv) de 400 € par journée de location avec spa.
Une étude de marché auprès des entreprises locales a permis d’établir que le nombre
annuel de journées de location avec spa est une variable aléatoire qui suit une loi nor-
male dont l’espérance est de 40.
Location du restaurant pour des fêtes
Il est également envisagé de proposer de louer le restaurant pour des fêtes. Les inves-
tissements nécessaires sont moindres. Au total, on estime que cette nouvelle activité
générera 3 000 € de coûts fixes annuels, notamment pour accroître le charme du lieu.
Un chiffrage des produits et charges variables permet de dégager une marge sur coûts
variables (Mcv) de 1 500 € par location pour une fête.
Bien que le restaurant soit situé dans une zone d’activités, la proximité de la gare TGV et
la présence d’hôtels rendent le site attractif pour l’organisation de ce type d’événements.
De plus, un mas provençal, qui offrait ce type de prestations, vient de fermer pour non-
conformité aux normes. Les chiffres de ce mas ont permis d’établir que le nombre annuel
de locations vendues pour l’organisation de fêtes suit une loi normale de moyenne 5 et
d’écart-type 1.
On peut établir les calculs sur cette hypothèse de vente, sachant qu’il semble possible à
terme de développer davantage l’activité.
136
UE
DEVOIR 2 Contrôle de gestion 121
ANNEXE 3
Table de la loi normale centrée réduite (extrait)
Probabilité de trouver une valeur inférieure à t
t 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,50000 0,50399 0,50798 0,51197 0,51595 0,51994 0,52392 0,52790 0,53188 0,53586
0,1 0,53983 0,54380 0,54776 0,55172 0,55567 0,55962 0,56356 0,56749 0,57142 0,57535
0,2 0,57926 0,58317 0,58706 0,59095 0,59483 0,59871 0,60257 0,60642 0,61026 0,61409
0,3 0,61791 0,62172 0,62552 0,62930 0,63307 0,63683 0,64058 0,64431 0,64803 0,65173
0,4 0,65542 0,65910 0,66276 0,66640 0,67003 0,67364 0,67724 0,68082 0,68439 0,68793
0,5 0,69146 0,69497 0,69847 0,70194 0,70540 0,70884 0,71226 0,71566 0,71904 0,72240
0,6 0,72575 0,72907 0,73237 0,73565 0,73891 0,74215 0,74537 0,74857 0,75175 0,75490
0,7 0,75804 0,76115 0,76424 0,76730 0,77035 0,77337 0,77637 0,77935 0,78230 0,78524
0,8 0,78814 0,79103 0,79389 0,79673 0,79955 0,80234 0,80511 0,80785 0,81057 0,81327
0,9 0,81594 0,81859 0,82121 0,82381 0,82639 0,82894 0,83147 0,83398 0,83646 0,83891
1,0 0,84134 0,84375 0,84614 0,84849 0,85083 0,85314 0,85543 0,85769 0,85993 0,86214
1,1 0,86433 0,86650 0,86864 0,87076 0,87286 0,87493 0,87698 0,87900 0,88100 0,88298
1,2 0,88493 0,88686 0,88877 0,89065 0,89251 0,89435 0,89617 0,89796 0,89973 0,90147
1,3 0,90320 0,90490 0,90658 0,90824 0,90988 0,91149 0,91309 0,91466 0,91621 0,91774
1,4 0,91924 0,92073 0,92220 0,92364 0,92507 0,92647 0,92785 0,92922 0,93056 0,93189
1,5 0,93319 0,93448 0,93574 0,93699 0,93822 0,93943 0,94062 0,94179 0,94295 0,94408
1,6 0,94520 0,94630 0,94738 0,94845 0,94950 0,95053 0,95154 0,95254 0,95352 0,95449
1,7 0,95543 0,95637 0,95728 0,95818 0,95907 0,95994 0,96080 0,96164 0,96246 0,96327
1,8 0,96407 0,96485 0,96562 0,96638 0,96712 0,96784 0,96856 0,96926 0,96995 0,97062
1,9 0,97128 0,97193 0,97257 0,97320 0,97381 0,97441 0,97500 0,97558 0,97615 0,97670
2,0 0,97725 0,97778 0,97831 0,97882 0,97932 0,97982 0,98030 0,98077 0,98124 0,98169
2,1 0,98214 0,98257 0,98300 0,98341 0,98382 0,98422 0,98461 0,98500 0,98537 0,98574
2,2 0,98610 0,98645 0,98679 0,98713 0,98745 0,98778 0,98809 0,98840 0,98870 0,98899
2,3 0,98928 0,98956 0,98983 0,99010 0,99036 0,99061 0,99086 0,99111 0,99134 0,99158
2,4 0,99180 0,99202 0,99224 0,99245 0,99266 0,99286 0,99305 0,99324 0,99343 0,99361
2,5 0,99379 0,99396 0,99413 0,99430 0,99446 0,99461 0,99477 0,99492 0,99506 0,99520
2,6 0,99534 0,99547 0,99560 0,99573 0,99585 0,99598 0,99609 0,99621 0,99632 0,99643
2,7 0,99653 0,99664 0,99674 0,99683 0,99693 0,99702 0,99711 0,99720 0,99728 0,99736
2,8 0,99744 0,99752 0,99760 0,99767 0,99774 0,99781 0,99788 0,99795 0,99801 0,99807
2,9 0,99813 0,99819 0,99825 0,99831 0,99836 0,99841 0,99846 0,99851 0,99856 0,99861
3,0 0,99865 0,99869 0,99874 0,99878 0,99882 0,99886 0,99889 0,99893 0,99896 0,99900
137
UE
2019
2020
Devoir 3
Auteur : Jean-Ludovic Dietz

Ce sujet est conçu pour être réalisé sans calculatrice, à l’exception de la toute
dernière question qui nécessite l’utilisation d’un tableur. Pour que ce devoir
soit un véritable entraînement à l’examen final, il est donc recommandé de
répondre à toutes les questions (excepté la dernière) sans recourir à une cal-
culatrice.
Le devoir est noté sur 80 points. Après correction, la note sera ramenée sur
20 points.
Le correcteur arrondit librement la note au point supérieur ou inférieur en
fonction de son appréciation générale, de la rédaction et de la présentation
de la copie.
Dossier 1 Dossier 2
(27 points) (11 points)
Questions 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Barème 3 2 1 3 4 1 5 3 5 2 5 2 2
Points
Dossier 3 (26 points) Dossier 4 (16 points) Total Total

Questions 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Sur 80 Sur 20
Barème 2 2 5 8 5 2 2 5 3 2 6
Points
à la présentation de la copie. Un point sur vingt pourra être retiré par le cor-
recteur pour des fautes aux mots suivants : chiffre d’affaires, coût, prix, taux.
Thèmes du programme abordés : gestion des approvisionnements et modèle
de Wilson, gestion de la production et programmation linéaire.
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UE
 121 Contrôle de gestionDEVOIR 3
EXERCICE CAS TEINTCOIF (80 POINTS)

TEINTCOIF est un groupe de 4 salons parisiens. Fondé en 2010, ce groupe s’est rapidement
agrandi avec l’intégration progressive dans son périmètre des différents salons acquis.
Le salon de coiffure TEINTCOIF est un salon typique des salons parisiens, disposant de nom-
breux postes de coiffe et permettant de recevoir sans rendez-vous une clientèle très éclectique,
à la fois locale et touristique. Si le marketing revêt une place majeure dans la réussite de ce type
d’entreprise, la rigueur et de bonnes méthodes de gestion se révèlent également indispensables.
C’est dans ce contexte que vous intervenez, afin d’apporter vos compétences dans les outils
relatifs à la gestion des approvisionnements, de la production et des prévisions.
Dossier 1 : Gestion des approvisionnements (27 points)
Le salon utilise des teintures pour les cheveux vendues à l’unité. Une personne est payée
chaque mois 100 € afin de répartir la commande mensuelle entre les 4 salons. Sa rémunéra-
tion tient compte du temps de transport, du temps de préparation et dans un premier temps
est considérée comme constante.
Sur l’année, le besoin est estimé à 12 000 teintures pour les 4 salons, chacune facturée
20 € HT au client, avec une marge de 100 % sur le coût d’achat.
Le coût de possession est estimé à 10 % et correspond au coût d’opportunité du capital uti-
lisé pour constituer le stock.
Actuellement, la politique d’approvisionnement consiste à effectuer une commande chaque
mois.
TRAVAIL À FAIRE
1. Quel modèle peut aider à déterminer la politique optimale de stockage ? Pourquoi ?
(3 points)
2. Ce modèle repose sur des hypothèses ; indiquez quelles sont les deux hypothèses prin-
cipales. (2 points)
3. Quelles sont les limites de ces hypothèses ? (1 point)
4. Quel est le coût d’achat unitaire des teintures ? Justifiez votre réponse à l’aide d’un
calcul. (3 points)
5. Quel est le coût de la politique actuelle de stockage ? Est-ce un optimum ? (4 points)
6. Faut-il augmenter le nombre de commandes ou le réduire ? Justifiez. (1 point)
7. Quel serait le coût de la politique d’approvisionnement si le nombre de commandes
était réduit à 10 ? Déterminez le nombre optimal de commande par tâtonnement (atten-
tion : ce nombre ne peut être qu’un entier. Il doit être obtenu sans recours à la calcula-
trice et sans utiliser la formule du modèle de Wilson. Adoptez une approche pragmatique).
(5 points)
8. Quelle serait l’application numérique qui permettrait de déterminer l’optimum selon le
modèle de Wilson ? (Il n’est pas nécessaire d’effectuer le calcul.) (3 points)
9. Le fournisseur propose une réduction sur le prix d’achat à condition d’effectuer des
commandes semestrielles. Faut-il accepter ? Le pourcentage de réduction ne peut être
qu’un nombre entier (1 %, 2 %, 5 %, 10 %…). Quel doit être ce pourcentage au mini-
mum pour rendre la proposition attractive ? (5 points)
226
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DEVOIR 3 Contrôle de gestion  121
Dossier 2 : Planification des commandes (11 points)

Le salon propose une activité d’extension de cheveux. C’est une activité très lucrative,
mais qui nécessite au préalable d’acheter de véritables cheveux humains. Ces cheveux sont
importés de Russie, et le fournisseur impose un système de livraison à dates fixes, le 20 de
chaque mois. Les besoins des 6 premiers mois ont été planifiés.
Le stock initial est de 60.
∙∙ janvier : 60
∙∙ février : 45
∙∙ mars : 60
∙∙ avril : 90
∙∙ mai : 120
∙∙ juin : 150
Le responsable souhaite disposer d’un stock de sécurité de 10.
10. Qu’est-ce qu’un stock de sécurité ? À quoi peut-il servir ? Donnez un avis sur le choix
de fixer un stock de sécurité à 10 unités. (2 points)
11. Déterminez le programme d’approvisionnement des 3 premiers mois (janvier à mars).
On supposera des mois de 30 jours et une consommation proportionnelle au temps.
(5 points)
Un autre fournisseur propose de livrer à n’importe quelle date dans le mois, mais seulement
pour des quantités de 150.
12. Dans ce cas, quelle serait la date de la première livraison ? (2 points)

13. Entre la date fixe et la quantité fixe, quelle solution faut-il préférer si l’objectif est la
minimisation du stock moyen ? Aucun calcul n’est exigé, mais un raisonnement compara-
tif est attendu. (2 points)
Dossier 3 : Fabrication des teintures (26 points)
Le salon envisage de développer sa marque sous forme de franchise et d’écouler ses propres
produits. Il doit donc envisager de fabriquer ses teintures. Une unité spécialisée dans la
fabrication de teintures capillaires a été mise en place dans un laboratoire situé en banlieue
parisienne.
Pour faire une teinture, il faut, dans un premier temps, recourir à un assemblage chimique
dans des cuves, avec un temps de macération, puis effectuer des processus de remplissage
dans un second temps. La fabrication des teintures fait apparaître de nouveaux problèmes
de gestion.
Pour l’instant, le salon souhaite se focaliser sur 4 teintures seulement, et a pour objectif
d’optimiser sa marge. Les teintures seront désignées par A, B, C et D.
Les marges unitaires dégagées sont de 12 € pour D ; 8 € pour C ; 7 € pour B, 5 € pour A.
Les capacités maximales hebdomadaires d’absorption du marché sont de 1 000 unités par
teinture, quelle que soit la teinture.
227
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Le processus de fabrication fait apparaître 3 contraintes internes majeures :
1. Le brassage des différents composants chimiques.

Actuellement, les équipements disponibles permettent de brasser :
∙∙4 unités d’A à l’heure ;
∙∙2 unités de B à l’heure ;
∙∙2 unités de C à l’heure ;
∙∙1 unité de D à l’heure.
L’entreprise dispose de 5 cuves de brassages, qui sont utilisées 20 heures par jour pendant
5 jours. On s’intéressera à un calcul hebdomadaire des contraintes.
2. Le remplissage des flacons

Le remplissage s’effectue en parallèle de la macération, soit sur des tranches horaires de
20 heures par jour, durant les 5 jours d’ouverture. Le temps de remplissage est identique
quelle que soit la teinture et représente 50 unités à l’heure.
3. Le conditionnement du produit

Ce conditionnement consiste à apposer les étiquettes, mettre le produit dans son emballage
et préparer les lots à l’envoi. Il est identique quel que soit le type de teinture. Il est réalisé
de façon exclusivement manuelle, avec un intervenant ayant un rendement de 20 unités à
l’heure. L’équipe comprend 3 personnes qui interviennent 40 heures par semaine.
14. Le responsable commercial estime que la priorité est de fabriquer des articles D qui
génèrent de très loin la meilleure marge. Sans faire le calcul, que pensez-vous de son affir-
mation ? (2 points)
15. Vaut-il mieux maximiser la marge ou plutôt le résultat ? Justifiez votre réponse.
(2 points)
16. Déterminez la forme canonique hebdomadaire de ce programme de fabrication.
(5 points)
17. S’il n’y avait aucune contrainte de production, quel serait le nombre d’heures de brassage,
de remplissage et de conditionnement nécessaire pour réaliser la production maximale ?
En tenant compte des contraintes, peut-on considérer que les 3 contraintes de produc-
tion ont la même importance pour l’entreprise ? Pourquoi ?
Après avoir décrit la notion de goulet d’étranglement, peut-on dire ici qu’il y a un goulet
d’étranglement ? Si oui, quel est-il ? (Justifiez votre réponse sans recourir à des calculs,
mais en utilisant des ordres de grandeur.) (8 points)
18. Déterminez le programme de fabrication qui tient compte des contraintes et des
objectifs fixés. Les calculs ont été simplifiés et ne nécessitent donc pas de calculatrice.
(5 points)
19. Quel est le risque d’abandonner des références, dès lors qu’un programme de produc-
tion semble l’indiquer ? (2 points)
20. Pour desserrer les contraintes, on hésite à acquérir une cuve supplémentaire ou à
travailler sur 6 jours. Que préconisez-vous et pourquoi ? (2 points)
228
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Dossier 4 : Prévision (16 points)
Une bonne prévision de la demande est un préalable indispensable à la budgétisation.

Concernant le salon TEINTCOIF, cette prévision s’effectue en se basant sur les données pas-
sées (historique des fréquentations des 5 dernières années) et en déterminant un modèle
d’ajustement.
21. Commentez le graphique obtenu. La tendance qui apparaît semble-t-elle représenta-

tive des évolutions futures ? (5 points)
Les moyennes mobiles centrées ont été calculées à partir des données trimestrielles des
3 dernières années.
22. Pourquoi n’avoir retenu que les 3 dernières années pour calculer les moyennes
mobiles ? Pourquoi avoir repris la numérotation des trimestres à 1 ? (3 points)
23. Quelle est l’utilité des moyennes mobiles ? Présentez la formule de calcul de la pre-
mière moyenne mobile (2 735). (2 points)
24. Faites une prévision pour les 4 prochains trimestres, en explicitant l’ensemble de
votre démarche (il est conseillé d’utiliser un tableur pour répondre à cette dernière ques-
tion). (6 points)
229
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ANNEXE
Informations relatives au dossier 4

Données brutes : Nombre de clients par trimestre
Année Trimestre Nombre de clients Commentaires

2013 1 950 Ouverture du 2e salon
2 845
3 1 080
4 1 150
2014 5 1 535 Ouverture du 3e salon
6 1 450
7 1 680
8 1 800
2015 9 1 590
10 1 490
11 1 750
12 1 900
2016 13 2 615 Ouverture du 4e salon
14 2 450
15 2 815
16 3 015
2017 17 2 705
18 2 520
19 2 880
20 3 070
2018 21 2 765
22 2 560
23 2 950
24 3 125
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
0 5 10 15 20 25 30
230
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Représentation graphique des 3 dernières années
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Données relatives aux 3 dernières années
Trimestre Nombre de clients Moyenne mobile Tendance Écart saisonnier

1 2 615 2 715 – 100
2 2 450 2 730 – 280
3 2 815 2 735,000 2 745 70
4 3 015 2 755,000 2 760 255
5 2 705 2 771,875 2 775 – 70
6 2 520 2 786,875 2 790 – 270
7 2 880 2 801,250 2 805 75
8 3 070 2 813,750 2 820 250

9 2 765 2 827,500 2 835 – 70
10 2 560 2 843,125 2 850 – 290
11 2 950 2 865 85
12 3 125 2 880 245
PENTE 15
ORDONNE ORIGINE 2 700
PENTE et ORDONNE ORIGINE sont deux fonctions tableur permettant de déterminer

les paramètres d’une droite d’ajustement.
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2019
2020
Devoir 4
Auteur : Armelle Mathé

Ce devoir peut être réalisé sans calculatrice (comme le jour de l’examen de
l’Intec).
Il est important de préciser toutes les formules de calculs utilisées pour
répondre aux questions.
Le barème est sur 100 points. Après correction, la note sera ramenée sur
20 points.
Partie 1 Partie 2 Partie 3 Total Total

Question 1 2 3 4a) 4b) 4c) 5 6 7 8 9a) 9b) 9c) sur 100 sur 20
Barème 13 9 12 6 12 11 17 2 5 6 2 4 1 100 20
Correction
Ce tableau doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le correcteur
puisse détailler sa notation.
Par ailleurs, vous devrez porter une attention particulière à la présentation
de la copie. Un point sur vingt sera retiré par le correcteur pour les fautes
d’orthographe (même une seule) aux mots suivants : chiffre d’affaires, coût,
prix, taux.
Thèmes du programme abordés : décomposition d’un écart sur marge,
décomposition d’un écart sur masse salariale, analyse de l’évolution de la
masse salariale.
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EXERCICE CAS SONDIBIO

La société SONDIBIO propose des études de marchés à des entreprises. SONDIBIO, en pleine
croissance, affiche de très bons résultats. Elle est organisée en trois pôles de responsabilités :
deux pôles opérationnels, le premier a la charge des entreprises du secteur agroalimentaire,
le deuxième celle des entreprises des autres secteurs, commercial ou industriel. Le troisième
pôle, Mnémosyne, s’occupe de la veille concurrentielle et de la gestion de la base de données
nécessaire à la conception des études, et doit ainsi répondre aux demandes des deux pôles
opérationnels.
Deux types de produits sont distingués : les études standards et les études avancées, les-
quelles nécessitent un gros travail de conception.
Chaque pôle opérationnel possède un directeur commercial, qui a pour mission la prospec-
tion et les relations avec les entreprises, un informaticien, un directeur de production, un
chargé de la conception et de la réalisation des enquêtes et deux enquêteurs. Les deux res-
ponsables assurent la gestion quant à l’embauche de personnels vacataires lorsque les délais
de livraison ou la charge de travail du produit le justifient.
Pour la réalisation des études, plusieurs modes d’enquêtes sont utilisés : par téléphone, en
face-à-face, via le Web, etc. Le prix de facturation d’une étude est fixé par le responsable de
production en fonction du nombre d’heures prévisionnel, en référence à d’autres études
effectuées pour des entreprises du même secteur d’activité, et du cahier des charges établi
par le responsable chargé des relations avec les entreprises.
L’année N–1, la société a embauché un contrôleur de gestion dont la mission est de mettre
en place une comptabilité de gestion, un contrôle budgétaire mensuel et d’organiser le
reporting sous la forme de tableaux de bord.
Partie 1 : Analyse des réalisations du pôle opérationnel Agroalimentaire (63 points)
Les résultats du mois N de ce site se sont avérés décevants. Aussi, le contrôleur de gestion
souhaite analyser les écarts constatés entre réalisations et prévisions. En effet, si l’écart sur
chiffre d’affaires se révèle favorable, l’écart de marge sur coût de revient est nul.
Il dispose des informations résumées dans l’annexe 1.
TRAVAIL À FAIRE
1. Calculez, pour chaque type d’étude et pour l’ensemble, l’écart de marge sur coût de
revient du pôle et décomposez-le en un écart sur chiffre d’affaires et un écart sur coût de
revient. Commentez (on discutera en particulier de la possibilité de juger des perfor-
mances des fonctions commercialisation et production à partir des résultats obtenus).
(13 points)
2. Décomposez, pour chaque type d’étude et pour l’ensemble, l’écart de marge sur coût de
revient en un écart de marge sur coût de revient préétabli et un écart sur coût de revient
relatif à la production constatée. Commentez. (9 points)
3. Décomposez, pour chaque type d’étude et pour l’ensemble, l’écart de marge sur coût de
revient préétabli en trois sous-écarts : un écart sur prix de vente moyen, un écart sur
composition des ventes et un écart sur volume global des ventes. Commentez. (12 points)
164
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4. À l’aide de l’annexe 1 et des informations supplémentaires données dans l’annexe 2 :
a) Décomposez, pour chaque type d’étude, l’écart total sur coût de revient en un écart
total sur charges variables directes d’étude et un écart total sur charges semi-variables
indirectes. (6 points)
b) Décomposez, pour chaque type d’étude, l’écart total sur charges variables d’étude en
trois sous-écarts : un écart sur volume de production, un écart sur coût unitaire de l’heure
de main-d’œuvre et un écart sur nombre d’heures consommées. Calculez également
l’écart sur charges variables relatif à la production constatée pour chaque objet de coût.
Commentez. (12 points)
c) Déterminez les équations du budget standard et du budget flexible. Décomposez l’écart
total sur charges semi-variables indirectes en quatre sous-écarts : un écart sur volume de
la production, un écart sur charges semi-variables indirectes relatif à la production consta-
tée, lui-même décomposé en un écart sur budget, un écart sur activité et un écart sur
rendement. Commentez. (11 points)
Partie 2 : Analyse de la variation de la masse salariale du pôle opérationnel Secteurs

divers de N–1 à N (17 points)
Le dirigeant s’interroge sur la structure des rémunérations du pôle opérationnel Secteurs

divers et l’évolution de la masse salariale de ce pôle qu’il juge en partie responsable des
résultats décevants de la société qu’il constate de N–1 à N. Il a pourtant concédé de nom-
breuses augmentations aux salariés de ce centre qui avaient enregistré de très bons résultats
l’année N.
Il dispose des informations ci-après :
Données sociales
N–1   N
Salaire Masse Masse
Salaire
Catégories Effectif annuel salariale Effectif salariale
annuel
moyen annuelle annuelle
Directeurs 2 30 000 60 000 2 32 000 64 000
Enquêteurs 2 25 000 50 000 2 26 000 52 000
Vacataires 6 15 000 90 000 8 17 000 136 000
Ensemble 10 20 000 200 000 12 21 000 252 000
5. Analysez l’évolution de la masse salariale de N–1 à N. On calculera notamment, pour ce

faire, les écarts sur effectif global, sur composition des catégories et sur taux nominal des
salaires. Le détail du calcul des trois sous-écarts doit être détaillé. Commentez.
165
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Partie 3 : Prévision de la masse salariale du pôle Mnémosyne (20 points)

Les salariés du pôle Mnémosyne estiment qu’ils n’ont que peu profité des bons résultats de
la société au travers de leurs rémunérations, résultats auxquels ils ont contribué et reven-
diquent des augmentations de salaire. Les négociations ont conduit aux décisions suivantes :
∙∙ année N–1 : aucune augmentation n’a été donnée ;
∙∙ année N : 2 % accordés le 1er octobre ;
∙∙ année N+1 : 2 % d’augmentation accordés le 1er juillet.
La masse salariale mensuelle de ce pôle pour l’année N–1 s’élève à 10 000 €, et à 120 000 €
pour l’année entière.
Le tableau des indices pour les trois années est le suivant :
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Total
N–1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,02 1,02 1,02 12,06
N+1 1,02 1,02 1,02 1,02 1,02 1,02 1,0404 1,0404 1,0404 1,0404 1,0404 1,0404 12,3624
On pourra utiliser certains des résultats ci-après :

12,06 12,3624 12,3624
= 1,005 ; = 1,01 ; = 1,0302
12 × 1 12 × 1,02 12 × 1
12 × 1 12 × 1,02
= 0,99502 ; = 1,01493
12,06 12,06
12 × 1,0404 12 × 1,0404
= 1,0352 ; = 1,0099
12,06 12,3624
12,06 12,3624 12,3624
= 1,005 ; = 1,02507 ; = 1,0302
12 12,06 12
6. Calculez les masses salariales prévisionnelles du pôle pour l’année N et pour l’année
N+1 à partir de la masse salariale mensuelle de l’année N–1. (2 points)
7. Définissez l’effet masse. Calculez l’effet masse des années N et N+1. Commentez.
(5 points)
8. Définissez l’effet report d’une année à la suivante. Calculez l’effet report de N–1 à N, de
N à N+1 et de N+1 à N+2. (6 points)
9. a) Calculez l’effet taux nominal de N à N+1. Déduisez-en la variation de la masse sala-
riale de N à N+1. (2 points)
b) Quelles sont les raisons qui expliquent l’augmentation de la masse salariale de N à
N+1. Déduisez-en une décomposition de l’effet taux nominal en deux sous-effets.
c) Exprimez la masse salariale de l’année N+1 à partir de la masse salariale de l’année N et
des deux sous-effets. (1 point)
166
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ANNEXE 1
Prévisions et réalisations du pôle opérationnel Agroalimentaire du mois N
a) Valeurs globales
Réalisations Prévisions
Chiffre Marge sur coût Chiffre Marge sur coût
Nombre Nombre
d’affaires (en de revient d’affaires de revient
d’études d’études
euros) (en euros) (en euros) (en euros)
Études 4
7 59 500 3 500 35 000 3 000
standards
Études 6
5 87 500 17 500 105 000 18 000
avancées
Total 12 147 000 21 000 10 140 000 21 000
b) Montants unitaires
Prix de vente moyen Coût de revient moyen

Réalisé Prévisionnel Réalisé Prévisionnel
Études standards 8 500 8 750 8 000 8 000
Études avancées 17 500 17 500 14 000 14 500
c) Précisions pour le calcul des sous-écarts

Les écarts sur volumes sont valorisés à l’entité monétaire prévisionnelle adaptée à l’écart
décomposé.
Les écarts sur entités monétaires sont appliqués aux volumes réalisés.
ANNEXE 2
Informations supplémentaires sur le coût de revient prévisionnel du

pôle opérationnel Agroalimentaire du mois N
Il est constitué de charges variables directes d’étude et de charges semi-variables indi-
rectes, correspondant aux charges rétrocédées au pôle Mnémosyne pour l’utilisation des
bases de données.
Charges variables prévisionnelles

Pour les études standards : 90 heures par étude.
Pour les études avancées : 150 heures par étude.
Le coût prévisionnel de l’heure s’élève à 50 €.
167
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Charges semi-variables indirectes prévisionnelles

Ces charges sont réparties proportionnellement au chiffre d’affaires effectué.
Montant prévisionnel : 56 000 €, dont 14 000 € de charges fixes.
Le coût de revient prévisionnel d’une étude s’établit donc comme suit
Études standards Études avancées

Charges variables d’étude 4 500 7 500
Charges semi-variables indirectes imputées 3 500 7 000
Coût de revient 8 000 14 500
Réalisations
70 heures d’étude en moyenne par étude standard pour un montant global réel des
charges variables de 24 500 €. Le montant global des charges semi-variables indirectes
imputées s’élève à 31 500 €.
150 heures d’étude en moyenne par étude avancée pour un montant global réel des
charges variables de 37 500 €. Le montant global des charges semi-variables indi-
rectes imputées s’élève à 32 500 €.
Éléments de calcul
56/140 = 0,4
42/140 = 0,3
14/140 = 0,1
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2019
2020
Corrigé du devoir 1
Auteur : Stéphanie Chatelain Ponroy
Remarque préliminaire et barème

Les calculs de ce sujet sont assez simples et peuvent être faits sans calculatrice.
Néanmoins, car ils peuvent parfois présenter quelques difficultés ce cas n’est
pas un modèle de sujet « sans calculatrice » tel que les candidat(e)s doivent
s’attendre à le trouver le jour de l’examen de l’Intec.
Le tableau ci-après doit être recopié pour figurer dans la copie afin que le cor-
recteur puisse détailler sa notation.
Question 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Barème 3 2 2 3 3 3 2 2 20
Correction

à la présentation de la copie. Un point sur vingt sera retiré par le correcteur,
pour des fautes aux mots suivants : chiffre d’affaires, coût, prix, taux.
Les éléments soulignés dans le corrigé des questions rédactionnelles doivent
obligatoirement figurer dans la copie pour obtenir tous les points à question.
EXERCICE CAS MIXETOUT (20 POINTS)

1. Il semblerait que la production de machines à café à filtre ne soit plus bénéficiaire du
fait de la forte concurrence des producteurs chinois sur ce produit. Afin de vous en
assurer, établissez le tableau de répartition des charges indirectes (et calculez le coût
des unités d’œuvre) puis calculez la marge sur coût variable, la marge sur coût spécifique
et la marge sur coût complet (résultat) de chacun des produits à partir des données de
l’annexe 1. Calculez le taux de marge sur coût complet pour chaque produit. (3 points)
1
UE
121 Contrôle de gestion CORRIGÉ 1
Tableau de répartition des charges indirectes

Charges indirectes Administration Production Logistique
Totaux de la répartition primaire 2 000 000 9 260 000 500 000
Frais d’administration – 2 000 000 1 000 000 1 000 000
Totaux de la répartition secondaire 0 10 260 000 1 500 000
Unités d’œuvre (UO) Temps de MOD Nombre de produits
Nombre d’UO 3 420 000 mn (1) 250 000 (2)
Coût des UO 3 6
1. 70 000 × 12 + 40 000 × 12 + 140 000 × 15.
2. 70 000 + 40 000 + 140 000.
On acceptera un nombre d’unités d’œuvre pour le centre de production exprimé en heures, soit 57 000 heures au coût de 180 €.
Calcul des marges

Prix ou Prix ou Prix ou
Quantité coût Total Quantité coût Total Quantité coût Total
unitaire unitaire unitaire
CA 70 000 140 9 800 000 40 000 80 3 200 000 140 000 170 2 380 000
Main-d’œuvre
directe de 70 000 (1)3,2 224 000 40 000 3,2 128 000 140 000 (4)4 560 000
montage
Emballage 70 000 12 840 000 40 000 6 240 000 140 000 28 3 920 000
Composants 70 000 41 2 870 000 40 000 24 9 600 000 140 000 42 5 880 000
Transport 70 000 5 350 000 40 000 5 200 000 140 000 15 2 100 000
Total des
charges 61,2 4 284 000 38,2 1 528 000 89 12 460 000
variables
Marges sur
78,8 5 516 000 41,8 1 672 000 81 11 340 000
coût variable
Charges fixes
1 120 000 400 000 1 400 000
spécifiques
Marges sur
coût 62,8 4 396 000 31,8 1 272 000 71 9 940 000
spécifique
Centre (2)36 (5)45
70 000 2 520 000 40 000 36 1 440 000 140 000 6 300 000
Production
Centre (3)6
70 000 420 000 40 000 6 240 000 140 000 6 840 000
Logistique
Marges sur
coûts 70 000 20,8 1 456 000 40 000 – 10,2 – 408 000 140 000 20 2 800 000
complets
Taux de
15 % – 13 % 12 %
marge
1. 16 × 12 / 60
2. 12 × 3
3. 1 × 6
4. 16 × 15 / 60
5. 15 × 3
2
UE
CORRIGÉ 1 Contrôle de gestion 121
2. Si l’on s’en tient à ce système de calcul des coûts, faut-il arrêter la production de
machines à café à filtre ? Quelles seraient les conséquences à court terme d’un tel arrêt ?
Et à plus long terme ? (2 points)
La marge sur coût complet des machines à café à filtre est négative. Cependant, ce produit a
une marge sur coût spécifique positive ; il contribue donc, même s’il le fait de manière
(a priori) insuffisante, à la couverture des coûts fixes indirects. Supprimer les machines à
café à filtre diminuerait donc le résultat global de l’usine sur le court terme.
Sur le long terme, si l’on ne peut pas espérer une augmentation sensible des ventes, et s’il
s’avérait possible de supprimer à la fois les charges fixes spécifiques et une partie des charges
fixes indirectes en supprimant la production de machines à café à filtre, cette décision aurait
un impact bénéfique sur le résultat (à condition que la distinction charges fixes spécifiques/
non spécifiques soit pertinente).
3. Rappelez les principes qui doivent guider le choix des unités d’œuvre et des centres
d’analyse. (2 points)
Un centre d’analyse est un « compartiment comptable » regroupant des activités homo-
gènes technologiquement distinctes des activités des autres centres1 . Dans la pratique, les
centres d’analyse correspondent souvent aux différents services ou ateliers mais si on effec-
tue des tâches technologiquement distinctes, il est nécessaire de définir plusieurs centres
ou sections pour s’assurer de l’homogénéité des coûts qui composent le centre.
Les coûts d’un centre sont dits homogènes s’ils forment un ensemble stable et solidaire
c’est-à-dire si chaque fois que l’activité est déclenchée, les tâches élémentaires qu’elle com-
porte sont toutes effectuées et si chacune de ses tâches est exécutée de manière stable2.
Autrement dit, quel que soit le produit, celui-ci doit consommer toutes les tâches dans les
mêmes proportions.
L’unité d’œuvre doit permettre de répartir les charges indirectes entre les produits qui la
consomment. Une bonne unité d’œuvre est celle pour laquelle une corrélation satisfaisante
est observée entre le coût du centre et les unités d’œuvre.
4. À la lecture de l’annexe 2, le découpage en trois centres d’analyse (administration,

production, logistique) et les unités d’œuvre qui leur étaient associées jusqu’ici (temps
de main-d’œuvre directe, nombre de produits) vous semblent-ils satisfaisants ?
(3 points)
Pour la production, l’annexe 2 propose de distinguer deux activités : le montage et le
contrôle qualité.
1. Leclère, D. (2004), L’essentiel de la comptabilité analytique, Éditions d’Organisation.

2. Bouquin, H (2000), Comptabilité de gestion, éditions Economica.
3
UE

Main-d’œuvre directe de montage (en minutes) 12 12 15
Temps de montage machine (en minutes) × 1,22 27 × 1,5 6 × 2,11 18
Nombre de contrôles qualité (nombre de séries lancées) 33 9 38
Ratio instable
On constate que, pour les différents produits, les proportions entre les consommations de
ressources concernant le montage et le contrôle qualité ne sont pas stables : il n’y a pas de
lien entre la consommation de machines et le nombre de contrôle qualité.
On constate aussi que ces deux mesures de l’activité (temps machine et nombre de contrôle
qualité) ne sont pas du tout liées à l’ancienne unité d’œuvre choisie (la main-d’œuvre
directe).
Ainsi, la répartition des charges indirectes de production n’est pas satisfaisante avec l’an-
cienne méthode puisque, dans ce centre d’analyse, les activités ne sont pas consommées de
manière homogène par les différents produits et puisque l’unité d’œuvre choisie n’est pas
corrélée aux différentes tâches.
De la même manière, on peut observer, dans le tableau ci-après, que la méthode retenue
pour répartir les charges indirectes de logistique n’est pas satisfaisante car les consomma-
tions des différentes activités qui composent le centre d’analyse par les différents produits
ne sont pas stables. Ces deux activités ne sont, de plus, pas liées à l’ancienne unité d’œuvre
choisie.

Nombre de produits 70 000 40 000 140 000
Nombre de composants (les composants utilisés
41 11 48
sont différents pour les trois produits) × 0,73 × 1,55 × 0,58
Nombre de livraisons 30 17 28
Ratio instable
La non-pertinence de ces répartitions est accrue par l’imputation en cascade des charges
d’administration. En effet, ces dernières sont, jusqu’ici, réparties de manière égale entre les
deux centres principaux avant d’être imputées aux produits.
5. Pour l’activité administration, vous retenez comme unité d’œuvre le nombre de

produits vendus. Justifiez ce choix en examinant les liens entre les unités d’œuvre
proposées (nombre de produits et chiffre d’affaires) et le coût du centre administration
(annexe 2). (3 points)
L’évolution des coûts du centre administration est présentée en annexe 2 :
N–3 N–2 N–1 N

Frais d’administration 1 587 664 1 714 678 1 851 852 2 000 000
Nombre de produits vendus 187 829 206 612 227 273 250 000
Chiffre d’affaires 20 000 000 21 000 000 35 000 000 36 800 000
4
UE
L’étude de cette évolution montre que :

∙∙ les frais d’administration augmentent de 8 % par an ;
∙∙ le nombre de produits augmente de 10 % par an ;
∙∙ le chiffre d’affaires augmente de 5 % entre N–3 et N–2, de 66 % entre N–2 et N–1 et de
5 % entre N–1 et N.
On peut en conclure qu’il y a une forte corrélation entre l’augmentation des frais
d’administration et le nombre de produits vendus (les taux d’augmentation évoluent de
manière proportionnelle). En revanche, la liaison est faible entre l’augmentation des frais
d’administration et l’évolution du chiffre d’affaires (un calcul de la régression permettrait de
le montrer mathématiquement).
L’unité d’œuvre qui traduit le mieux l’évolution de l’activité du centre administration est
donc le nombre de produits.
Pour s’en assurer, on peut calculer un coefficient de corrélation.
6. Calculez la marge sur coût complet (résultat) de chacun des produits à l’aide des
nouvelles clés de répartition proposées. Calculez le taux de marge sur coût complet
pour chaque produit. Que peut-on penser de la nouvelle méthode de calcul des coûts
proposés ? Que pouvez-vous dire à M. Labaye concernant les résultats des différentes
lignes de produits ? (3 points)
Tableau de répartition des charges indirectes

Frais d’administration Montage Contrôle Gestion Gestion
Charges indirectes
de l’usine machine qualité des achats des transports
Coût de l’activité 2 000 000 6 975 000 2 285 000 200 000 300 000
Nombre de produits Temps Nombre de Nombre de Nombre de
Nature de l’UO
vendus machine séries composants livraisons
Nombre d’UO 250 000 (1)4 650 000 80 100 75

Coût de l’UO 8 1,5 28 562,50 2 000 4 000
1. 27 × 70 000 + 6 × 40 000 + 18 × 140 000
Calcul de la nouvelle marge sur coût complet

Marge sur coût spécifique 4 396 000 1 272 000 9 940 000
Montage machine (1)2 835 000 360 000 3 780 000
Contrôle qualité (2)942 562,5 257 062,5 1 085 375
Gestion des achats (3)82 000 22 000 96 000
Gestion des transports (4)120 000 68 000 112 000
Frais d’administration (5)560 000 320 000 1 120 000
Marge sur coût complet – 143 563 244 938 3 746 625
Taux de marge – 15 % 8 % 16 %
1. 70 000 × 27 × 1,5
2. 33 × 28 562,50
3. 41 × 2 000
4. 30 × 4 000
5. 70 000 × 8
5
UE
Compte tenu de la nouvelle méthode de répartition des charges indirectes, ce n’est pas le
produit « Café filtre » qui est déficitaire mais le produit « Expresso ». Dans la méthode précé-
demment utilisée, du fait d’une mauvaise répartition des charges indirectes, les produits
machines à café à filtre subventionnent les machines à expresso, leur permettant ainsi de
faire apparaître un résultat bénéficiaire fictif. Il faut cependant noter que le taux de marge
des machines à café à filtre est nettement plus faible que le taux de marge des machines à
dosettes.
Ces constats ne signifient pas qu’il faut impérativement proposer à M. Labaye d’arrêter la
production de machines à expresso notamment parce que leur marge sur coût spécifique est
positive et qu’elles contribuent donc à la couverture des charges indirectes. La marge sur les
machines à café à filtre est bénéficiaire : cette ligne de produits doit donc être maintenue.
7. Vérifiez que, quelle que soit la méthode de calcul des coûts retenue, le résultat total
(c’est-à-dire) la somme des résultats des trois produits de l’usine, est le même.
Comment l’expliquez-vous ? Dans quel cas ce résultat pourrait-il être dépendant de la
méthode de calcul des coûts retenue ? (2 points)
∙∙Résultat total avec l’ancienne méthode = 1 456 000 – 408 000 + 2 800 000 = 3 848 000

∙∙Résultat total avec la nouvelle méthode = – 143 563 + 244 938 + 3 746 625 = 3 848 000
Les résultats sont identiques car la somme des charges ne change pas. Les charges ont uni-
quement été réparties différemment.
S’il y avait eu des stocks, le changement de méthode de calcul des coûts aurait conduit à des
valorisations des stocks différentes, ce qui aurait conduit à une modification des coûts
imputés à la période et donc du résultat total de l’usine.
8. Un consultant vous assure que « la méthode des centres d’analyse, c’est dépassé ». Il
vous recommande la méthode ABC. Rappelez les principes de cette méthode. Si l’on
avait retenu cette méthode, les résultats obtenus auraient-ils été différents ? (2 points)
Dans les manuels, on peut lire que la logique de la méthode ABC est différente de celle de la
méthode des sections homogènes en ce qu’elle considère que les produits consomment des
activités qui elles-mêmes consomment des ressources : on ne se situe plus dans une logique
de répartition des charges indirectes mais d’explication de la cause de ces charges.

Tiré de Alcouffe S., Malleret V. (mai, 2002), « Les fondements conceptuels de l’ABC
“à la française” », Congrès de l’Association francophone de comptabilité, Toulouse.
6
UE
En pratique, la méthode ABC suppose d’identifier les activités et les inducteurs de coûts
pour connaître le coût des inducteurs. C’est grâce aux inducteurs que seront réparties les
charges indirectes. Ils jouent donc le même rôle que les unités d’œuvre pour la répartition
des charges indirectes.
Si la condition d’homogénéité des centres est respectée, la méthode des centres d’analyse
conduit aux mêmes répartitions que la méthode ABC et les calculs de coûts seront les
mêmes. Par ailleurs, il est fréquent que les entreprises retiennent, pour des raisons pra-
tiques, des unités d’œuvre volumiques qui sont parfois mal adaptées à un processus de pro-
duction non standardisé. Mais rien n’interdit d’utiliser des unités d’œuvre non volumiques.
Dans le cas présent, on peut penser que la méthode des sections homogènes a été bien mise
en œuvre puisque le découpage en cinq centres et l’utilisation d’unité d’œuvre qui ne sont
pas toutes volumiques semblent conduire à un calcul fidèle à la réalité du processus indus-
triel. Les résultats avec une méthode ABC devraient donc être les mêmes.
7
UE
2019
2020
Auteur : Claire Leroy Bonnin

Les calculs de ce sujet sont simples et peuvent être faits sans calculatrice comme
le jour de l’examen de l’Intec.
Le devoir est noté sur 40 points. La note sera ensuite ramenée sur 20 points. Le
correcteur arrondit librement la note au point supérieur ou inférieur en fonction
de son appréciation générale, de la rédaction et de la présentation de la copie.
Questions 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Total
Points 3 2,5 2 2 5 2 4 4 2 2 2 1 1 1,5 2 4 40
Correction

à la présentation de la copie. Un point sur vingt pourra être retiré par le correc-
teur, notamment si l’étudiant fait une faute aux mots suivants : chiffre d’affaires,
coût, prix, taux.
EXERCICE CAS AUX SAVEURS PROVENÇALES (40 POINTS)

Partie 1 : Analyse de la situation du restaurant (24,5 points)
1. Calculez le CA (chiffre d’affaires), la Mcv (marge sur coûts variables) et le résultat net
du restaurant en faisant apparaître les montants totaux et unitaires, ainsi que le taux
de Mcv. (3 points)
1
UE
Prix/Coût
Quantité(1) Total % du CA
unitaire
1. Chiffre d’affaires 25 000 20 500 000 0,5 point
2. Coût matières 25 000 8 200 000 0,5 point
3. Charges de personnel 25 000 8 200 000 0,5 point
4. Coûts variables (2 + 4) 25 000 16 400 000
5. Marge sur coûts variables 25 000 4 100 000 20 % 0,5 point
6. Coûts fixes 25 000 3,20 80 000 0,5 point
7. Résultat net (5 – 6) 25 000 0,80 20 000 0,5 point
1. 25 000 = 100 × 250 × 20
2. Définissez la notion de seuil de rentabilité (SR), et calculez le seuil de rentabilité du

restaurant en valeur et en volume (nombre de repas). Déduisez-en le nombre de repas
par jour à servir pour atteindre le seuil de rentabilité. Commentez. (2,5 points)
La notion de seuil de rentabilité désigne le niveau d’activité minimum à atteindre pour que
le résultat soit positif. Il peut s’exprimer en volume (nombre de produits à vendre) ou en
valeur (chiffre d’affaires). (1 point)
SR en valeur = CF/taux de Mcv = 80 000/20 % = 400 000 €. (0,25 point)
SR en volume = SR en valeur/prix de vente unitaire = 40 000/20 = 20 000 repas sur un an
(0,25 point)
Soit 20 000/250 = 80 repas par jour. (0,5 point)
Le SR est actuellement atteint puisque le restaurant sert 100 repas par jour, et le résultat est
positif. (0,5 point)
3. Étudiez l’opportunité de réaliser les opérations marketing (affichage, tractage) pour
augmenter la fréquentation du restaurant. Vous procéderez avec un raisonnement
marginal. Concluez. (2 points)
Les opérations marketing devraient permettre d’augmenter le nombre de repas de 30 % soit
30 par jour en plus pour atteindre 130 repas. Mais la capacité maximale est 120. L’augmen-
tation du nombre quotidien de repas est donc limitée à 20.
Gain de 20 repas par jour, soit 20 × 250 = 5 000 repas par an.
Augmentation de Mcv de 5 000 × 4 = 20 000 €.
Augmentation des coûts fixes annuels = 15 000 €.
Soit un gain marginal de 5 000 € (+ 20 000 – 15 000) (1 point)
On peut conclure qu’il est intéressant de mener cette campagne marketing puisque le résul-
tat augmenterait de 25 %. (0,5 point)
On ajoutera 0,5 point si le candidat relativise un peu cette réponse.
Néanmoins, les coûts sont certains, l’augmentation de la clientèle ne l’est pas. Par ailleurs,
est-il raisonnable d’atteindre la capacité maximale du restaurant ? Des problèmes de qualité
pourraient survenir en étant toujours au maximum de la capacité.
2
UE
4. Avec le nombre de repas actuel (100 par jour), quel devrait être le taux de marge sur
coûts variables pour atteindre un résultat de 40 000 € ? Chiffrez la diminution des coûts
variables unitaires nécessaire pour atteindre cet objectif. (2 points)
Pour avoir un résultat de 40 000 €, il faut :
Mcv – CF = 40 000 ⇔ Mcv = 40 000 + 80 000 = 120 000
Taux de Mcv = 120 000/500 000 = 24 % (1 point)
Pour que la Mcv soit égale à 120 000, il faut :
Mcvu × 25 000 = 120 000 ⇔ Mcvu = 120 000/25 000 = 4,80 €
La Mcvu est actuellement de 4 €. Il faut donc diminuer de 0,80 € les coûts variables uni-
taires. (1 point)
5. Calculez la marge de sécurité (en valeur absolue et en valeur relative) et le levier
opérationnel dans les deux cas : (a) situation actuelle et (b) externalisation du
personnel à une entreprise d’intérim. Commentez. (5 points)
a. Situation actuelle (1 point)
CA = 500 000 €
SR = 400 000 €
MS (en valeur) = 500 000 – 400 000 = 100 000 € (0,25 point)
MS relative = 100 000/500 000 = 0,2 (0,25 point)
LO = 1/0,2 = 5 (0,5 point)
b. Situation avec recours à l’intérim (3 points)

CA = 500 000 €
Mcv = 500 000 – (400 000 + 20 000) = 80 000 €
Taux de Mcv = 80 000/500 000 = 16 % (1 point)

SR = CF/taux de Mcv = (80 000 – 20 000)/16% = 375 000 € (1 point)
MS (en valeur) = 500 000 – 375 000 = 125 000 € (0,25 point)
MS relative = 125 000/500 000 = 0,25 (0,25 point)
LO = 1/0,25 = 4 (0,5 point)
Commentaire (1 point)
Dans le cas b (recours à l’intérim), on a une structure de coûts avec plus de coûts variables et
moins de coûts fixes. On a un risque d’exploitation moins élevé (MS plus grande et LO plus
petit).
On peut ajouter des points si le candidat propose d’autres commentaires, par exemple :
Néanmoins, le fait d’externaliser les serveurs comporte un risque : moins de stabilité, pro-
blèmes de motivation, qui pourront se faire ressentir sur la qualité de service.
3
UE
6. Expliquez le sens (négatif) de l’élasticité prix de la demande. Est-il possible d’avoir

une élasticité positive, notamment dans une activité de restauration ? (2 points)
L’élasticité prix de la demande est négative, car une variation de prix entraîne une variation
inverse de la demande.
Cette situation est la plus courante car, d’après la loi de l’offre et de la demande, on a :
∙∙ augmentation du prix → diminution de la demande
∙∙ diminution du prix → augmentation de la demande (1 point)
Il y a des cas où l’augmentation du prix peut entraîner une augmentation de la demande

(effet de démonstration, ou effet « Veblen » d’après l’économiste Thorstein Veblen). Dans le
cas de la restauration, il peut y avoir éventuellement cet effet sur la restauration de luxe, ce
qui n’est pas le cas du contexte de ce restaurant. (1 point)
7. Étudiez l’opportunité d’augmenter le prix de vente du repas de 10 % (sans

augmentation des coûts), en utilisant l’élasticité prix de la demande et en partant de la
situation actuelle (100 repas par jour). Commentez. (4 points)
Barème
3 points pour le calcul, 1 point pour le commentaire.
Augmentation de 10 % du prix de vente du repas = 20 × 1,1 = 22 € (1 point)

Le nombre de repas diminuera de 0,1 × (– 2) = – 0,2 (ou – 20 %). Celui-ci s’établira à
100 × (1– 0,2) = 80 repas par jour et 250 × 80 = 20 000 par an. (1 point)
Calcul du résultat correspondant (1 point)

Nombre de couverts par jour 80
Nombre de jours ouverts dans l’année 250
Nombre de repas 20 000
Prix de vente du menu 22
1. Chiffre d’affaires 440 000
2. Coût matières 160 000
3. Charges de personnel 160 000
4. Coûts variables (2 + 3) 320 000
5. Marge sur coûts variables 120 000
6. Coûts fixes 80 000
7. Résultat net (5 – 6) 40 000
Sous réserve que l’élasticité prix de la demande soit vérifiée, il semble opportun d’augmen-
ter légèrement le prix de vente du repas, cela permet de doubler le résultat (il passerait de
20 000 € à 40 000 €). (1 point)
8. Calculez le prix de vente du menu optimal et le résultat correspondant. Vous ferez le

calcul en étudiant la variation de prix par rapport à la situation actuelle. Quelles sont
les limites de ce calcul ? (4 points)
4
UE
Barème
3 points pour la résolution, 1 point pour le commentaire.
Soit x = variation optimale de prix.

D’après l’élasticité, la variation des quantités sera égale à – 2 × x.
R(x) : équation du résultat en fonction de x
R(x) = 500 000 (1+x)(1– 2x) – 400 000(1– 2x) – 80 000
R(x) = – 1 000 000 x2 + 300 000x + 20 000
On cherche l’optimum du résultat au point qui annule la dérivée.
R’(x) = – 2 000 000x + 300 000
R’(x) = 0 ⇔ x = 300 000/2 000 000 = 0,15, soit une augmentation de + 15 %
La baisse du nombre de repas serait de 15 % × (– 2) = – 30 %.
Le prix de vente passerait donc de 20 € à 20 × (1 + 0,15) = 20 × 1,15 = 23 €.
Le nombre de repas par jour passerait de 100 à : 100 × (1– 0,3) = 70.
Le résultat correspondant est de 42 500 €, il fait plus que doubler par rapport à la situation
existante (augmentation de 22 500 €, soit une augmentation de 112,5 %).
Nombre de couverts par jours 70
Nombre de jours ouverts dans l’année 250
Nombre de repas 17 500
Prix de vente du menu 23
1. Chiffre d’affaires 402 500
2. Coût matières 140 000
3. Charges de personnel 140 000
4. Coûts variables (2 + 3) 280 000

5. Marge sur coûts variables 122 500
6. Coûts fixes 80 000
7. Résultat net (5 – 6) 42 500
Ce calcul repose uniquement sur l’élasticité prix de la demande. Les limites sont les sui-
vantes : comment l’élasticité a-t-elle été établie ? Est-ce fiable ? L’élasticité appliquée est-
elle stable (dans le temps, en fonction des variations de prix étudiées) ? La variation de la
demande ne varie pas uniquement en fonction du prix.
Partie 2 : Étude et analyse pour le développement de nouvelles activités
9. Expliquez en quoi le développement de nouvelles activités sur les week-ends peut

améliorer la rentabilité. Y a-t-il une complémentarité possible entre l’activité de
restauration existante et les nouvelles activités potentielles ? (2 points)
Le développement de nouvelles activités lors des week-ends peut permettre de mieux cou-
vrir les coûts fixes communs des différentes activités (ex. : amortissement du bâtiment)
(1 point)
5
UE
Il peut y avoir une complémentarité entre l’activité initiale de restauration et les 2 nouvelles
activités proposées.
Par exemple, un client venant déjeuner au restaurant en semaine peut avoir l’idée d’organi-
ser une fête ou un séminaire, et inversement. (1 point)
10. Calculez le seuil de rentabilité spécifique (en volume = nombre de jours de location)

pour l’activité de location avec spa et expliquez ce qu’il représente. (2 points)
Barème
1 point pour le calcul, 1 point pour le commentaire.
SR spécifique = CF spécifiques/Mcv unitaire

SR spécifique = 20 000/400 = 50 journées de location avec spa
Signification : Si l’on arrive à vendre 50 journées de location avec spa, cela veut dire que les
coûts fixes spécifiques sont couverts, et on commence à dégager une Mcs positive. Le résul-
tat de l’entreprise augmentera.
11. Retrouvez l’écart-type de la loi normale décrivant le nombre de jours de location

avec spa, sachant que la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité spécifique en
volume est de 30,85 %. (2 points)
Soit X le nb de journées de location avec spa
X suit N(40,σ) avec σ inconnu
T = (X – 40)/σ suit la loi normale centrée réduite
SR spécifique = 50
P(X>50) = 30,85 % P [T> (50 – 40/σ)] = P [(T> (10/σ)] = 0,3085
P [T<(10/σ)] = 1 – 0,3085 = 0,6915
10/σ = 0,5 σ = 10/0,5 = 20
12. Calculez le seuil de rentabilité spécifique (en volume = nombre de locations) pour

l’activité de locations pour des fêtes. (1 point)
SR spécifique = CF spécifiques/Mcv unitaire
SR spécifique = 3 000/1 500 = 2 locations pour des fêtes
Il suffirait d’organiser au moins deux fêtes par an pour rentabiliser l’investissement (com-
mentaire non nécessaire pour obtenir le point).
13. Comparez la volatilité des ventes pour les 2 activités. (1 point)

Pour la location à la journée avec spa, on a une forte volatilité des ventes.
Écart-type de 20 pour une moyenne de 40.
Ratio écart-type/moyenne = 20/40 = 0,5
La volatilité des ventes pour la location pour des fêtes est plus faible
Écart-type de 1 pour une moyenne de 5.
6
UE
Ratio écart-type/moyenne = 1/5 = 0,2
Prévoir le niveau de l’activité « journée avec Spa » est donc plus risqué que celui de l’activité
« fêtes ».
14. Calculez la probabilité que le seuil de rentabilité spécifique (en volume) soit atteint
pour l’activité de location pour des fêtes. (1,5 point)
Soit Y le nombre de locations pour des fêtes.
Y suit N(5,1)
T = (Y – 5)/1 suit la loi normale centrée réduite
P(Y>2) = P (T> (2 – 5)/1) = P(T> – 3) = P(T≤3) = 99,86 %
15. Établissez les paramètres des lois normales suivies par les marges sur coûts
spécifiques (Mcs), pour chacune des nouvelles activités. (2 points)
Soient Mcs1 = Variable aléatoire décrivant la Mcs de l’activité « location à la journée avec
spa » et X = nombre de journées de location avec spa.
Mcs1 = 400X – 20 000
E(Mcs1) = 400 × E(X) – 20 000 = 400 × 40 – 20 000 = – 4 000
V(Mcs1) = 4002 V(X)= 4002 × 202 = 64 000 000
σ (Mcs1) = 8 000
Soient Mcs2 = Variable aléatoire décrivant la Mcs de l’activité « location pour des fêtes » et Y
= Nb de locations pour des fêtes.
Mcs2 = 1 500 × Y – 3 000
E(Mcs2) = 1 500 × E(Y) – 3 000 = 1 500 × 5 – 3 000 = 4 500
V(Mcs2) = 1 5002 V(Y) = 1 5002 × 12 = 1 5002
σ (Mcs2) = 1 500
16. Finalement, quels conseils donneriez-vous au restaurant concernant ces deux

projets de nouvelles activités ? Justifiez. (4 points)
Barème
1 point pour la décision ; 1,5 point pour l’appréciation de la rentabilité ; 1,5 point
pour l’appréciation du risque.
Le restaurant est déjà conçu pour accueillir des fêtes le week-end. Les investissements
nécessaires pour améliorer le charme du lieu ne sont pas trop élevés (ni les coûts fixes sup-
plémentaires engendrés) pour développer cette activité. La nouvelle activité « location pour
des fêtes » présente une espérance de Mcs positive et a une probabilité très forte d’atteindre
son seuil de rentabilité spécifique (99,86 %). La volatilité des ventes est faible (ratio écart-
type/moyenne de 1/5). Les prévisions de vente fondées sur le mas étant assez prudentes, il
semble possible de louer davantage le restaurant pour des fêtes. On conseille donc au res-
taurant de se lancer dans cette nouvelle activité, rentable et peu risquée, tout en ayant un
objectif de vente supérieur à ce que réalisait le mas précédemment.
7
UE
L’activité « locations à la journée avec spa » présente une espérance de Mcs négative. Elle a
une faible probabilité d’atteindre son seuil de rentabilité spécifique (30 %). Les investisse-
ments sont considérables pour pouvoir rendre le centre compatible avec cette nouvelle acti-
vité, ce qui entraîne d’importants coûts fixes spécifiques. La volatilité des ventes est élevée
(ratio écart-type/moyenne de 20/40). Cette activité ne peut pas être lancée en l’état. Elle
pose un problème en termes de rentabilité et de risque. Il faudrait, soit revoir le programme
d’investissement à la baisse en étant éventuellement moins ambitieux (est-il vraiment
nécessaire d’investir dans un spa ?), soit augmenter la Mcv (augmentation des prix de vente,
réduction des coûts variables, ou augmentation du nombre de journées vendues). Quitte à
faire l’investissement important dans le spa, on pourrait se poser la question d’améliorer la
couverture des coûts fixes en louant le lieu avec spa sur d’autres moments que les week-
ends, mais cela pose le problème de l’adéquation avec l’activité de restauration existante.
UE
2019
2020
Auteur : Jean-Ludovic Dietz

Ce sujet est conçu pour être réalisé sans calculatrice, à l’exception de la toute
dernière question qui nécessite l’utilisation d’un tableur. Pour que ce devoir soit
un véritable entraînement à l’examen final, il est donc recommandé de répondre
à toutes les questions (excepté la dernière) sans recourir à une calculatrice.
Le devoir est noté sur 80 points. Après correction, la note sera ramenée sur
20 points.
Le correcteur arrondit librement la note au point supérieur ou inférieur en fonc-
tion de son appréciation générale, de la rédaction et de la présentation de la
copie.
Dossier 1 Dossier 2
(27 points) (11 points)
Questions 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Barème 3 2 1 3 4 1 5 3 5 2 5 2 2
Points
Dossier 3 (26 points) Dossier 4 (16 points) Total Total

Questions 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Sur 80 Sur 20
Barème 2 2 5 8 5 2 2 5 3 2 6
Points
à la présentation de la copie. Un point sur vingt pourra être retiré par le correc-
teur pour des fautes aux mots suivants : chiffre d’affaires, coût, prix, taux.
Thèmes du programme abordés : gestion des approvisionnements et modèle
de Wilson, gestion de la production et programmation linéaire.
1
UE
121 Contrôle de gestion CORRIGÉ 3
EXERCICE CAS TEINTCOIF (80 POINTS)

Dossier 1 : Gestion des approvisionnements (27 points)
1. Quel modèle peut aider à déterminer la politique optimale de stockage ? Pourquoi ?

(3 points)
Le modèle de Wilson est le modèle de référence. Il permet d’arbitrer entre deux coûts contra-
dictoires : le coût de possession d’un stock et le coût de passation des commandes. L’un
augmente lorsque le stock moyen augmente, et l’autre diminue lorsque le stock moyen aug-
mente. Le modèle consiste donc à minimiser le coût de possession du stock à partir de
l’équation mathématique de ce coût. Il conduit à déterminer le programme optimal, c’est-à-
dire la quantité optimale à commander et le nombre de commandes à effectuer (donc la
périodicité qui en découle).
Il peut prendre en compte des tarifs dégressifs, une pénurie et un stock de sécurité
2. Le modèle de base repose sur des hypothèses ; indiquez quelles sont les deux
hypothèses principales. (2 points)
∙∙Parfaite prévision de la demande.

∙∙Consommation régulière.
∙∙ Le réapprovisionnement est instantané.
Remarque
Pour obtenir tous les points, il faudra citer au moins deux des trois hypothèses
précédentes.
3. Quelles sont les limites de ces hypothèses ? (1 point)
Il n’est pas toujours simple de déterminer les paramètres nécessaires aux calculs, comme le
coût de possession du stock et le coût de passation des commandes. Comme tout modèle, la
simplification qu’il procure se révèle déconnectée de la réalité.
Remarque
Cette réponse n’est pas exhaustive. On peut évoquer d’autres limites liées aux
hypothèses de base, par exemple la consommation régulière.
4. Quel est le coût d’achat unitaire des teintures ? Justifiez votre réponse à l’aide d’un
calcul. (3 points)
Le prix de vente est 20 €.
Le coût d’achat est une inconnue. La marge est une inconnue.
Coût achat + marge = prix vente
Coût achat + marge = 20
La marge représente 100 % du coût d’achat, soit l’équivalent du coût d’achat
2
UE
CORRIGÉ 3 Contrôle de gestion 121
Coût achat + coût d’achat = 20

Le coût d’achat est donc de 10 €.
5. Quel est le coût de la politique actuelle de stockage ? Est-ce un optimum ? (3 points

+ 1 point)
La politique actuelle consiste à faire 12 commandes dans l’année de 1 000 unités, représen-
tant un coût de passation de 12 × 100 € = 1 200 €. Cela entraîne un coût de possession de
1 000/2 × 10 × 10 % = 500 €.
Le coût total est donc de 1 200 + 500 = 1 700 €.
Les deux composantes du coût sont trop différentes, on peut affirmer que nous ne sommes
pas à un optimum.
6. Faut-il augmenter le nombre de commandes ou le réduire ? Justifiez votre réponse.

(1 point)
Le coût de passation est nettement supérieur au coût de possession. En réduisant le nombre
de commandes, nous pouvons espérer des économies qui seront supérieures aux surcoûts
constatés au niveau du coût de possession du stock.
7. Quel serait le coût de la politique d’approvisionnement si le nombre de commandes

était réduit à 10 ? (2 points)
Avec 10 commandes dans l’année, le coût de passation est de 1 000 €.
Les commandes sont de 1 200 unités, soit un stock moyen de 600 et un coût de possession
de 600 €.
Le coût d’approvisionnement total est donc de 1 600 € au lieu de 1 700 €.
Déterminez le nombre optimal de commandes par tâtonnement (attention, ce nombre

ne peut être qu’un entier. Il doit être obtenu sans recours à la calculatrice et sans utiliser
la formule du modèle de Wilson. Adoptez une approche pragmatique). (3 points)
On peut envisager 8 commandes, soit 800 € de coût de passation et 750 € de coût de posses-
sion, et un total de 1 550 €. Le coût d’approvisionnement total est alors de 1 550 € au lieu de
1 700 €.
On peut envisager 7 commandes, soit 700 € de coût de passation et (12 000/7)/2 × 10
× 10 % = 857,14 × 10 × 10 % = 857,14 € de coût de possession, soit un total de 1 557,14 €
au lieu de 1 700 €.
Il apparaît qu’à partir de 7 commandes, le coût total de la gestion d’approvisionnement se
remet à augmenter. L’optimum est donc situé entre 7 et 8 commandes annuelles.
Puisqu’il faut que le nombre de commandes soit un entier, on considérera que l’optimum est
atteint lorsque le nombre de commandes est de 8. Mais on peut souligner que le coût final
demeure très proche des cas précédents (l’économie n’est que de 150 € annuellement en
passant de 10 à 8 commandes par an).
3
UE
8. Quelle serait l’application numérique qui permettrait de déterminer l’optimum selon

le modèle de Wilson ? (Il n’est pas nécessaire d’effectuer le calcul.) (3 points)
Barème
1 point pour la formule et 2 points pour l’application numérique. Aucun point
pour le calcul.
2 × D ×cl 2 × 12 000 × 100 2 400 000

Q* = = =
cs 10 × 10 % 1
Le calcul (non demandé) donne Q* =  1 
549, et le nombre d’approvisionnements
= 12 000/1 549 = 7,74 (soit proche de 8).
On peut également faire la démonstration mathématique en partant de l’équation à dériver.
Les deux solutions seront acceptées.
L’approche de Wilson permet d’identifier l’optimum en déterminant la quantité q qui égalise
le coût de passation et le coût de possession.
Ainsi, on cherche à déterminer q qui permet d’obtenir l’égalité suivante :
12 000/q × 100 = q/2 × 10 × 0,1
1 200 000 q = q/2
2 400 000 = q²
Q =  2 400 000 = 1 550, soit 7,74 commandes, arrondi à 8 commandes.
9. Le fournisseur propose une réduction sur le prix d’achat à condition d’effectuer des
commandes semestrielles. Faut-il accepter ? (3 points)
Avec 2 commandes seulement par an, le coût de passation est de 200, tandis que le coût de
possession est de 3 000 € (soit 6 000/2 × 10 € × 10 %), soit un total de 3 200 €. On constate
que cette politique entraîne un surcoût de 3 200 – 1 700 = 1 500 €. Dès lors, si la baisse de
tarif permet de compenser ce surcoût, il est rationnel de l’accepter.
Le pourcentage de réduction ne peut être qu’un nombre entier (1 %, 2 %, 5 %,
10 %…). Quel doit être ce pourcentage au minimum pour rendre la proposition
attractive ? (2 points)
Sur la base d’un budget annuel de 12 000 × 10 € = 120 000 €, on constate que chaque pour-
centage obtenu procure 1 200 €. Ainsi, dès 2 % de baisse (2 400 €), la proposition devient
intéressante.
Dossier 2 : Planification des commandes (11 points)

Le responsable souhaite disposer d’un stock de sécurité de 10.
10. Qu’est-ce qu’un stock de sécurité ? À quoi peut-il servir ? Donnez un avis sur le
choix de fixer un stock de sécurité à 10 unités. (2 points)
Un stock de sécurité est un niveau de stock en dessous duquel l’entreprise ne veut pas des-
cendre (tout du moins lors des prévisions ; il permettra justement de faire face à des aléas).
(1 point)
4
UE
Remarque
Il n’est pas obligatoire de préciser la nature des aléas, comme le retard de livrai-
son, la consommation trop importante, etc.
Ce stock paraît très faible : certains mois, cela représente 2 jours de consommation ! Le
moindre aléa risque de faire subir à l’entreprise une rupture de stock. Or, le produit n’est pas
simple à obtenir et permet de dégager des ventes très profitables, il faudrait donc augmen-
ter ce stock de sécurité. (1 point)
11. Déterminez le programme d’approvisionnement des 3 premiers mois (janvier à

mars). On supposera des mois de 30 jours et une consommation proportionnelle au
temps. (5 points)
Un programme d’approvisionnement consiste à déterminer les dates de livraisons et les
quantités à livrer.
Les livraisons sont prévues aux dates suivantes : 20 janvier, 20 février, 20 mars.
La commande à passer le 20 janvier doit permettre de couvrir les besoins allant du 20 janvier
au 20 février, et de prendre en compte l’objectif en matière de stock de sécurité.
Ce besoin est de 10 jours en janvier avec une consommation de 60/30 = 2 articles par jour et
de 20 jours en février avec une consommation de 45/30 = 1,5 article par jour. Le total est
donc de (10 × 2) + (20 × 1,5) = 50 articles.
Au moment de la commande, le stock s’élève encore à 20 unités (60 initial – 20 jours à
2 articles consommés par jour en janvier). Or, l’objectif de passer ce stock à 10 signifie que
l’on peut puiser 10 unités sur le stock. Il faut donc passer une commande de 40 articles.
(3 points)
Pour la suite, le stock de sécurité étant stabilisé, il suffit de déterminer les besoins pour la
période suivante : la commande du 20 février doit permettre de faire face à la consommation

allant du 20 février au 20 mars, soit 10 × 1,5 en février et 20 × 2 en mars. Au total, cela repré-
sente une commande de 55 unités. (1 point)
La commande du 20 mars respecte la même logique : 10 × 2 + 20 × 3 = 80. (1 point)
12. Dans ce cas, quelle serait la date de la première livraison ? (2 points)

La date de la première livraison devrait intervenir au moment où l’entreprise atteint le stock
de sécurité, soit 5 jours avant la fin du mois.
Le 25 janvier, il faut prévoir de se faire livrer 150 unités.
13. Entre la date fixe et la quantité fixe, quelle solution faut-il préférer si l’objectif est la
minimisation du stock moyen ? Aucun calcul n’est exigé, mais un raisonnement
comparatif est attendu. (2 points)
La seconde solution entraîne du sur stockage puisqu’on commande des quantités largement
supérieures au besoin. Le stock moyen est donc nécessairement plus élevé. Si l’on souhaite
minimiser notre stock, il faut préférer le mécanisme des dates fixes.
5
UE
Dossier 3 : Fabrication des teintures (26 points)
14. Le responsable commercial estime que la priorité est de fabriquer des articles D qui
génèrent de très loin la meilleure marge. Que pensez-vous de son affirmation ?
(2 points)
Elle est trop simpliste : l’optimisation consiste à tenir compte de la marge créée et des res-
sources consommées. D génère, certes, la meilleure marge unitaire, mais il consomme beau-
coup plus de ressources dans l’étape 1 (entre 2 et 4 fois plus !).
Remarque
Il était possible de calculer la marge sur coûts variables par unité, mais cela
n’était pas indispensable pour obtenir les points.
15. Vaut-il mieux maximiser la marge ou plutôt le résultat ? Justifiez la réponse.

(2 points)
Dans un contexte ou une partie des charges sont fixes, en maximisant la marge sur coûts
variables, on obtiendra de toute façon le résultat maximal. Ces deux alternatives sont iden-
tiques. En maximisant la marge sur coûts variables, on maximise le résultat.
16. Déterminez la forme canonique hebdomadaire de ce programme de fabrication.

(5 points)
A ⇐ 1 000
B ⇐ 1 000
C ⇐ 1 000
D ⇐ 1 000
0, 25A + 0,5 B + 0,5C + D ⇐ 500
0,02A + 0,02B + 0,02C + 0,02D ⇐ 100
0,05A + 0,05B + 0,05C + 0,05D ⇐ 120
On souhaite maximiser
5A + 7B + 8C + 12D
17. S’il n’y avait aucune contrainte de production, quel serait le nombre d’heures de
brassage, de remplissage et de conditionnement nécessaire pour réaliser la production
maximale ? (4 points)
S’il n’y avait aucune contrainte, il faudrait maximiser la production et produire le plus pos-
sible des 4 produits. Seules les contraintes commerciales conduiraient à limiter la produc-
tion à 1 000 unités de chaque teinture. (1 point)
Le nombre d’heures de brassage, remplissage et conditionnement serait alors : (3 points)
0,25 × 1 000 + 0,5 × 1 000 + 0,5 × 1 000 + 1 000 = 250 + 500 + 500 + 1 000 = 2 500
0,02 × 1 000 + 0,02 × 1 000 + 0,02 × 1 000 + 0,02 × 1 000 = 80
0,05 × 1 000 + 0,05 × 1 000 + 0,05 × 1 000 + 0,05 × 1 000 = 100
6
UE
En tenant compte des contraintes, peut-on considérer que les 3 contraintes de

production ont la même importance pour l’entreprise ? Pourquoi ? (2 points)
Il apparaît clairement que seule la première contrainte de brassage est réellement contrai-
gnante car elle consomme beaucoup plus de ressources en temps que les autres contraintes,
et ce, pour tous les produits. Sans être une ressource unique (ressource rare), c’est une res-
source beaucoup plus contraignante.
Après avoir décrit la notion de goulet d’étranglement, peut-on dire ici qu’il y a un
goulet d’étranglement ? Si oui, quel est-il ? (Justifiez votre réponse sans recourir à des
calculs, mais en utilisant des ordres de grandeur). (2 points)
Le goulet d’étranglement, si l’on fait abstraction des perspectives d’écoulement (contraintes
commerciales) correspond à la contrainte productive la plus forte, celle qui limite le plus tôt
la production. Il s’agit de l’étape 1.
On constate, en effet, qu’il nous permet de faire 500D ou 1 000B ou 1 000C ou 2 000A.
Pour l’étape 2, l’ordre de grandeur est de 5 000 unités au total : 100 heures à raison de 50 à
l’heure.
Pour l’étape 3, l’ordre de grandeur est de 120 heures × 40 à l’heure = 4 800 unités.
18. Déterminez le programme de fabrication qui tient compte des contraintes et des

objectifs fixés. Les calculs ont été simplifiés et ne nécessitent donc pas de calculatrice.
(5 points)
Il faut déterminer la marge par unité de facteur « rare » (ou plutôt par facteur contraignant
= goulet d’étranglement), c’est-à-dire par heure de l’atelier 1 :
∙∙ A : 4 à l’heure avec une marge de 4 €, soit 20 € par unité de facteur rare consommé.
∙∙ B : 2 à l’heure avec une marge de 7 €, soit 14 € par unité de facteur rare consommé.
∙∙ C : 2 à l’heure avec une marge de 8 €, soit 16 € par unité de facteur rare consommé.
∙∙ D : 1 à l’heure avec une marge de 12 €, soit 12 € par unité de facteur rare consommé.
On produira en priorité A. Le marché ne pouvant en absorber que 1000, on se limitera à

1 000 unités, ce qui consomme 250 heures de l’atelier 1.
On produira ensuite C, et, avec les capacités restantes (250 heures), on pourra produire
500 unités.
Le programme optimal est donc de 1000A et 500C, qui correspond à une marge de 13 000 €.
19. Quel est le risque d’abandonner des références, dès lors qu’un programme de
production semble l’indiquer ? (2 points)
Commercialement, cela nuit à la politique de gamme qui répond à divers objectifs, dont, en
particulier, la proposition d’une offre homogène et la satisfaction des besoins des consom-
mateurs. On risque de perdre des ventes car notre gamme ne sera pas complète par rapport
à celle des concurrents.
7
UE
20. Pour desserrer les contraintes, on hésite à acquérir une cuve supplémentaire ou à

travailler sur 6 jours. Que préconisez-vous et pourquoi ? (2 points)
L’impact de ces deux solutions est identique sur le fond : augmenter les capacités rares de
20 %. Toutefois, l’une est une simple réorganisation interne et l’autre nécessite un investis-
sement. De ce point de vue, la seconde solution peut être préférée : allonger le temps de
travail nécessitera moins de ressources que d’investir dans une nouvelle cuve.
Dossier 4 : Prévision (16 points)
21. Commentez le graphique obtenu. (2 points)
Barème
1 point pour la tendance, 1 point pour la dispersion.
Le nuage de points laisse penser que les ventes sont globalement en augmentation depuis la
création du premier point de vente.
Cependant, on constate que les ventes ne sont pas en augmentation régulière. On note,
d’une part, un tassement de la croissance depuis 3 ans. D’autre part, on observe que des
irrégularités rythment les ventes, et ce de manière récurrente : chaque année, surtout dans
les 3 dernières années, le 2e trimestre est un trimestre « creux » et le 4e trimestre est supé-
rieur à la moyenne. La récurrence de ces rythmes laisse penser qu’il doit y avoir saisonnalité.
La tendance qui apparaît semble-t-elle représentative des évolutions futures ?

(3 points)
La tendance tracée sur le graphe ne tient pas compte des deux irrégularités : le tassement
des ventes depuis 3 ans et les phénomènes de saisonnalité. Cette tendance ne doit surtout
pas être utilisée pour faire des prévisions futures.
22. Pourquoi n’avoir retenu que les 3 dernières années pour calculer les moyennes
mobiles ? (2 points)
Les 3 dernières années correspondent à l’existence de 3 magasins. La croissance observée
durant les années précédentes était, en effet, en grande partie liée à l’ouverture de nou-
veaux magasins. Depuis qu’il y a 3 magasins, l’effet « création d’un nouveau point de vente »
est donc annulé, et nous pouvons observer l’évolution des ventes à structure constante.
Pourquoi avoir repris la numérotation des trimestres à 1 ? (1 point)

Techniquement, il est plus utile de faire commencer la période étudiée par la valeur 1.
23. Quelle est l’utilité des moyennes mobiles ? Présentez la formule de calcul de la

première moyenne mobile (2 735). (2 points)
Les moyennes mobiles permettent de lisser une série statistique et de faire apparaître la
tendance.
(2 615 × 1/2 + 2 450 + 2 815 + 3 015 + 2 705 × 1/2)/4 = 2 735
8
UE
24. Faites une prévision pour les 4 prochains trimestres en explicitant l’ensemble de

votre démarche. (6 points)
Détermination des coefficients saisonniers : (2 points)

Ici, deux informations permettent de calculer des coefficients saisonniers. Les moyennes
mobiles et la tendance (qui est fournie dans le tableau). Devant ce choix, il semble préfé-
rable d’utiliser les valeurs fournies par la tendance qui ne font pas disparaître les valeurs en
début et en fin de série.
Trimestre Nombre de clients Tendance Écart saisonnier Rapport à la tendance

1 2 615 2 715 – 100 2 615/2 715 = 0,96316759
2 2 450 2 730 – 280 2 450/2 730 = 0,89743590
3 2 815 2 745 70 1,02550091
4 3 015 2 760 255 1,09239130
5 2 705 2 775 – 70 0,97477477
6 2 520 2 790 – 270 0,90322581
7 2 880 2 805 75 1,02673797
8 3 070 2 820 250 1,08865248
9 2 765 2 835 – 70 0,97530864
10 2 560 2 850 – 290 0,89824561
11 2 950 2 865 85 1,02966841
12 3 125 2 880 245 1,08506944
Pour déterminer le coefficient saisonnier du premier trimestre, il faut faire la moyenne des
indices des 3 premiers trimestres déterminés ci-avant. Autrement dit :
∙∙ coefficient du premier trimestre = (0,96 + 0,97 + 0,97) = 0,97108
∙∙ coefficient du deuxième trimestre = (0,89 + 0,90 + 0,89) = 0,89964
∙∙ coefficient du troisième trimestre = (1,02 + 1,02 + 1,02) = 1,02730
∙∙ coefficient du quatrième trimestre = (1,09 + 1,08 + 1,08) = 1,08870
Détermination de l’équation de tendance (1 point)

L’équation se déduit des valeurs fournies dans le tableau :
Y = 2 700 + 15 x
Calcul des prévisions (3 points)

Pour les 4 prochains trimestres, numérotés 13 à 16, il faut appliquer la droite de tendance,
modifiée des coefficients saisonniers.
Prévisions premier trimestre 2019 = Y = (2 700 + 15 × 13) × 0,97108 = 2 811,28
Prévisions deuxième trimestre 2019 = Y = (2 700 + 15 × 14) × 0,89964 = 2 617,94
Prévisions troisième trimestre 2019 = Y = (2 700 + 15 × 15) × 1,02730 = 3 004,86
Prévisions quatrième trimestre 2019 = Y = (2 700 + 15 × 16) × 1,08870 = 3 200,79
Remarque
On acceptera des valeurs arrondies au plus proche ou à l’entier inférieur.
9
UE
Prévisions premier trimestre 2019 = 2 811,28 ou 2 811

Prévisions deuxième trimestre 2019 = 2 617,94 ou 2 618 ou 2 617
Prévisions troisième trimestre 2019 = 3 004,86 ou 3 004 ou 3 005
Prévisions quatrième trimestre 2019 = 3 200,79 ou 3 200 ou 3 201
UE
2019
2020
Auteur : Armelle Mathé

Ce devoir peut être réalisé sans calculatrice (comme le jour de l’examen de
l’Intec).
Il est important de préciser toutes les formules de calculs utilisées pour répondre
aux questions.
Le barème est sur 100 points. Après correction, la note sera ramenée sur
20 points.
Partie 1 Partie 2 Partie 3 Total Total

Question 1 2 3 4a) 4b) 4c) 5 6 7 8 9a) 9b) 9c) sur 100 sur 20
Barème 13 9 12 6 12 11 17 2 5 6 2 4 1 100 20
Correction
Par ailleurs, vous devrez porter une attention particulière à la présentation de
la copie. Un point sur vingt sera retiré par le correcteur pour les fautes d’ortho-
graphe (même une seule) aux mots suivants : chiffre d’affaires, coût, prix, taux.
Les éléments de réponse soulignés doivent obligatoirement figurer dans la copie
pour obtenir tous les points à une question (ce qui ne signifie pas que seuls ces
éléments doivent figurer dans la réponse).
Thèmes du programme abordés : décomposition d’un écart sur marge, décom-
position d’un écart sur masse salariale, analyse de l’évolution de la masse sala-
riale.
1
UE
EXERCICE CAS SONDIBIO

Partie 1 : Analyse des réalisations du pôle opérationnel Agroalimentaire (63 points)
1. Calculez l’écart de marge sur coût de revient de ce pôle et le décomposer en un écart

sur chiffre d’affaires et un écart sur coût de revient. Commentez (on commentera en
particulier de la possibilité de juger des performances des fonctions commercialisation
et production à partir des résultats obtenus). (13 points)
Écart de marge sur coût de revient (3 points)
Études standards 3 500 – 3 000 = 500 € (fav.)

Études avancées 17 500 – 18 000 – 500 € (déf.)
Total 0
Écart sur chiffre d’affaires (3 points)
Études standards 59 500 – 35 000 = 24 500 € (fav.)

Études avancées 87 500 – 105 000 = – 17 500 € (déf.)
Total 7 000 € (fav.)
Écart sur coût de revient (3 points)

Il faut d’abord calculer les coûts de revient réalisés et prévisionnels des deux objets de coût :
Coût de revient réalisé Coût de revient prévu Écart total sur coût de revient
Études standards 59 500 – 3 500 = 56 000 € 35 000 – 3 000 = 32 000 € 24 000 € (déf.)
Études avancées 87 500 – 17 500 = 70 000 € 105 000 – 18 000 = 87 000 € – 17 000 € (fav.)
Total 7 000 € (déf.)
Commentaire (4 points)
L’écart de marge sur coût de revient est effectivement nul. L’écart favorable de 7 000 € sur
chiffre d’affaires, obtenu grâce à la bonne performance observée sur le produit Études stan-
dards qui a compensé la perte de chiffre d’affaires observée sur le produit Études avancées, a
été neutralisé par l’écart défavorable sur coût de revient.
Il est impossible, avec cette décomposition, d’évaluer les performances des deux fonctions
production et commercialisation :
∙∙ l’écart sur chiffre d’affaires peut s’avérer favorable mais, du fait d’un effet volume ou d’une
modification dans la composition des ventes, il peut cacher une contribution défavorable
à la rentabilité de l’entreprise ;
∙∙ l’écart défavorable sur coût de revient est un écart total et il compare des charges
décaissées pour des volumes de production différents ; il est donc impossible à ce stade
de la décomposition de l’interpréter en termes de mauvaise performance quant à la
contribution au résultat de l’entreprise.
2
UE
Il conviendrait donc de poursuivre la décomposition de ces deux sous-écarts.

Il est toutefois plus efficace de décomposer l’écart de marge en un écart de marge sur coût
préétabli et un écart sur coût de revient relatif à la production constatée (écart global).
2. Décomposez l’écart de marge sur coût de revient en un écart de marge sur coût de
revient préétabli et un écart sur coût de revient relatif à la production constatée.
Écart de marge sur coût de revient préétabli (3 points)

Il convient de déterminer avant tout les marges unitaires sur coût préétabli pour calculer cet
écart.
La marge unitaire sur coût préétabli est la différence entre le prix de vente et le coût de
revient unitaire préétabli.
Il faut donc calculer tout d’abord les prix de vente réels et prévisionnels et le coût de revient
unitaire préétabli :
Coût de revient unitaire

PV réel PV prévu
préétabli
Études standards 59 500/7 = 8 500 € 35 000/4 = 8 750 € 32 000/4 = 8 000 €
Études avancées 87 500/5 = 17 500 € 105 000/6 = 17 500 € 87 000/6 = 14 500 €
D’où les marges unitaires sur coût de revient préétabli et les écarts :
Marge unitaire réelle sur coût de revient Marge unitaire prévisionnelle sur coût de
préétabli revient préétabli
Études standards 8 500 – 8 000 = 500 € 8 750 – 8 000 = 750 €
Études avancées 17 500 – 14 500 = 3 000 € 17 500 – 14 500 = 3 000 €
Marge réelle sur coût Marge prévisionnelle sur coût Écart de marge sur coût
de revient préétabli de revient préétabli de revient préétabli
Études standards 7 × 500 = 3 500 4 × 750 = 3 000 3 500 – 3 000 = 500 (fav.)
5 × 3 000 = 15 000 6 × 3 000 = 18 000 15 000 – 18 000 = – 3 000
Études avancées
(déf.)
Ensemble – 2 500 (déf.)
3
UE
Écart sur coût de revient relatif à la production constatée (3 points)

Cet écart compare les charges décaissées pour un volume de production identique, le volume
réel de production. Il est donc égal à la différence entre le montant des charges réellement
décaissées pour le volume réel de la production et le montant des charges qu’il était prévu
de décaisser, ajusté au volume réel de la production.
Coût de revient prévisionnel,

Coût de revient Écart sur coût de revient relatif
ajusté au volume réel de la
réalisé à la production constatée
production
Études standards 56 000 7 × 8 000 = 56 000 56 000 – 56 000 = 0
Études avancées 70 000 5 × 14 500 = 72 500 70 000 – 72 500 = – 2 500 (fav.)
Ensemble – 2 500 (fav.)
Cette fois, les deux écarts calculés sont pertinents pour l’évaluation des deux fonctions.
On constate donc une mauvaise performance pour la fonction commerciale, laquelle a
entraîné une baisse de la marge sur coût de revient préétabli, et donc une perte de contribu-
tion au résultat du pôle de 2 500 €.
Une bonne performance de la fonction production, puisque c’est en réalité l’augmentation
du volume de la production qui expliquait l’écart total sur coût de revient défavorable. L’écart
global est, lui, favorable : à volume de production identique, les coûts ont été moins élevés
que selon les standards, et cette économie sur les charges de 2 500 € entraîne une augmen-
tation au résultat du pôle de ce même montant.
L’écart de marge brute du pôle opérationnel Agroalimentaire égal à 0 cache donc un écart
défavorable de la responsabilité de la fonction commerciale qui a neutralisé exactement
l’écart favorable enregistré sur les charges, de la responsabilité de la fonction production.
Il faut maintenant poursuivre la décomposition de ces deux écarts en sous-écarts de façon
qu’à chaque sous-écart ne corresponde qu’une seule cause pour comprendre les raisons de
ces performances, bonnes ou mauvaises, et entreprendre de mettre en place les actions cor-
rectrices qui s’imposent.
3. Décomposez l’écart de marge sur coût de revient préétabli en trois sous-écarts : un

écart sur prix de vente, un écart sur composition des ventes et un écart sur volume
global des ventes. Commentez. (12 points)
L’écart sur prix de vente est égal à l’écart sur marge unitaire sur coût de revient préétabli. Le
coût de revient étant stabilisé pour le calcul de la marge, la seule raison expliquant les écarts
observés est le prix de vente réalisé, différent du prix de vente prévisionnel. (3 points)
Études standards (500 – 750) × 7 = – 1 750 € (déf.)
Études avancées (3 000 – 3 000) × 5 = 0 €
Ensemble = – 1 750 € (déf.)
4
UE
Écart sur volume global des ventes (3 points)

Volume réalisé des ventes = 7 + 5 = 12 études
Volume prévisionnel des ventes = 4 + 6 = 10 études
Les deux prestations étant confondues, il convient de calculer la marge unitaire prévision-
nelle moyenne sur coût préétabli, sans oublier de pondérer par les volumes :
750 × 4 + 3 000 × 6 21 000
= = 2 100 € / étude
4+6 10
D’où l’écart :
(12 – 10) × 2 100 = 4 200 € (fav.)
Écart sur composition des ventes (3 points)
Composition Quantités vendues

Ventes
des ventes réelles, Écart sur composition des ventes
réelles
prévisionnelle à composition prévue
Études 7 4/10 = 40 % 12 × 40 % = 4,8 (7 – 4,8) × 750 = 1 650 € (fav.)
standards
Études 5 6/10 = 60 % 12 × 60 % = 7,2 (5 – 7,2) × 3 000 = – 6 600 € (déf.)
avancées
Ensemble 12 100 % 12 – 4 950 € (déf.)
Vérification : – 1 750 + 4 200 + (– 4 950) = – 2 500 €
On comprend maintenant quelles sont les raisons qui ont entraîné un écart de marge sur
coût de revient préétabli défavorable, et donc une diminution de la contribution au résultat
du pôle opérationnel Agroalimentaire de 2 500 € par rapport aux prévisions.

Le prix de vente des études standards a été de 250 € moins élevé que selon les prévisions, les
devis ont probablement été mal évalués, et cela a conduit à une perte de marge de 1 750 €.
Mais le fait d’avoir privilégié les ventes d’études standards dans la composition des ventes, à
faible marge, au détriment des études avancées, à plus forte marge, a conduit à une perte de
marge de 4 950 €.
L’augmentation du volume global des ventes par rapport aux prévisions n’a pas été suffi-
sante pour compenser ces deux écarts défavorables.
5
UE
4. À l’aide des informations supplémentaires données dans l’annexe 2 : (29 points)
a) Décomposez, pour chaque type d’étude, l’écart total sur coût de revient en un écart
total sur charges variables directes d’étude et un écart sur charges semi-variables
indirectes. (6 points)
La structure du coût de revient réel de chaque type d’étude est la suivante :
Réalisations
Charges variables d’étude 24 500 € 37 500 €
Charges semi-variables indirectes 31 500 € 32 500 €
Coût de revient 56 000 € 70 000 €
D’où le calcul de l’écart total sur chaque type de charge, pour chaque objet de coût :

Coût Coût
Coût réel Écart total Coût réel Écart total
prévisionnel prévisionnel
Charges 24 500 4 × 4 500 6 500 € (déf.) 37 500 45 000 – 7 500 €
variables = 18 000 (fav.)
d’étude
31 500 4 × 3 500 17 500 € (fav.) 32 500 42 000 – 9 500 €
Charges semi-
= 14 000 (fav.)
variables
56 000 32 000 0 70 000 87 000 – 17 000 €

Coût de revient
(fav.)
Soit :
∙∙ écart total sur charges variables : 6 500 – 7 500 = – 1 000 (fav.) (3 points)
∙∙ écart total sur charges semi-variables : 17 500 – 9 500 = 8 000 € (déf.) (3 points)
b) Décomposez, pour chaque type d’étude, l’écart total sur charges variables d’étude
en trois sous-écarts : un écart sur volume de production, un écart sur coût unitaire de
l’heure de main-d’œuvre, et un écart sur nombre d’heures consommées. Calculez
également l’écart sur charges variables relatif à la production constatée pour chaque
objet de coût. Commentez. (12 points)
Déterminons tout d’abord les éléments permettant la décomposition de l’écart total sur
charges variables directes en trois sous-écarts pour chaque type d’étude :

Réel Prévisionnel Réel Prévisionnel
Nombre d’études 7 4 5 6
Nombre d’heures consommées par étude 70 90 150 150
(h/étude)
Coût de l’heure (en €/h) 50 50 50 50
Montant des charges variables 24 500 18 000 37 500 45 000
6
UE
Pour les études standards (4 points)

L’écart sur le montant total des charges variables est égal à :
7 × 70 × 50 – 4 × 90 × 50 = 24 500 – 18 000 = 6 500 € (déf.)
Il se décompose en :
∙∙ un écart sur volume de production : (7 – 4) × 90 × 50 = 13 500 € (déf.)
∙∙ un écart sur nombre d’heures consommées : 7 × (70 – 90)  × 50 = – 7 000 € (fav.)
∙∙ un écart sur coût unitaire de l’heure : 7 × 70 × (50 – 50) = 0 €
∙∙ l’écart global est égal à la somme des écarts sur nombre d’heures consommées et sur coût
unitaire de l’heure ; il est égal à la différence entre le montant des charges réellement
consommées pour sept enquêtes et le montant des charges qu’il était prévu de
consommer pour ce même niveau de production, à savoir sept études :
7 × 70 × 50 – 7 × 90 × 50 = 24 500 – 31 500 = – 7 000 € (fav.)
Pour les études avancées (4 points)

L’écart sur le montant total des charges variables est égal à :
5 × 150 × 50 – 6 × 150 × 50 = 37 500 – 45 000 = 7 500 € (fav.)
Il se décompose en :
∙∙ un écart sur volume de production : (5 – 6) × 150 × 50 = – 7 500 € (fav.)
∙∙ un écart sur nombre d’heures consommées : 5 × (150 – 150)  × 50 = 0 €
∙∙ un écart sur coût unitaire de l’heure : 5 × 150 × (50 – 50) = 0 €
∙∙ l’écart global est égal à la différence entre le montant des charges réellement consommées
pour cinq études et le montant des charges qui auraient dû être consommées, pour ce
même niveau de production, à savoir sept études si les standards de production avaient
été respectés :
5 × 150 × 50 – 5 × 150 × 50 = 37 500 – 37 500 = 0 €
Ou, pour le calcul de l’écart global sur charges variables d’études :

Coût réel Coût prévisionnel Écart global Coût réel Coût prévisionnel Écart global
relatif à la relatif à la
production production
constatée constatée
Charges variables d’étude 24 500 7 × 4 500 = 31 500 – 7 000 (fav.) 37 500 37 500 0 €
On constate donc que pour les études standards, il y a eu une très bonne productivité
puisque le temps de travail moyen par étude, inférieur de 20 heures par rapport au temps
standard d’étude, a entraîné une économie de charges et donc une meilleure contribution à
la rentabilité du pôle de 7 000 €.
Le fait d’avoir effectué trois études standards de plus par rapport aux prévisions a normale-
ment entraîné un surcoût de charges variables de 13 500 €.
7
UE
Pour les études avancées, on ne constate ni économie réalisée ni dérapage des coûts, les
standards de production ont été parfaitement respectés. Seul le fait d’avoir effectué une
étude de moins explique le montant des charges économisées (7 500 €) par rapport aux
prévisions de décaissements.
c) Déterminez les équations du budget standard et du budget flexible. Décomposez

l’écart total sur charges semi-variables indirectes en quatre sous-écarts : un écart sur
volume de la production, un écart sur charges semi-variables indirectes relatif à la
production constatée, lui-même décomposé en un écart sur budget, un écart sur
activité, et un écart sur rendement. Commentez. (11 points)
Les équations du budget s’obtiennent à partir du tableau de la répartition des 46 500 € de
charges semi-variables indirectes :
L’unité d’œuvre du centre, et donc la clé de répartition des charges, est le chiffre d’affaires.
56 000 €
Montant des charges
dont variables : 42 000 € dont fixes : 14 000 €
Nature de l’unité d’œuvre € de chiffre d’affaires
Nombre d’unités d’œuvre consommées 140 000 €
0,40 €/€ de CA
Coût unitaire de l’unité d’œuvre
dont variables : 0,30 €/€ de CA dont fixes : 0,10 €/€ de CA
D’où les deux équations du budget : (2 points)

∙∙ budget standard, pour une activité x (unité d’œuvre), soit encore montant des charges
semi-variables budgétées, pour un chiffre d’affaires x :
BS(x) = 0,4x
∙∙ budget flexible, pour une activité x (unité d’œuvre), soit encore montant des charges
semi-variables budgétées, si on prend en compte le fait que les charges fixes sont
constantes, pour un chiffre d’affaires x :
BF(x) = 0,3x + 14 000
Faisons le point sur les différents niveaux d’activité nécessaires pour la détermination des
sous-écarts de l’écart total sur ces charges semi-variables :
∙∙ activité réelle (chiffre d’affaires réel) : AR = 147 000 €
∙∙ activité prévue (chiffre d’affaires prévu) : AP = 140 000 €
∙∙ activité prévue, ajustée au volume de production constaté (chiffre d’affaires qui aurait dû
être effectué, étant donné les nombres d’études réalisées) :
APajustée = 7 × 8 750 + 5 × 17 500 = 148 750 €
D’où les trois sous-écarts : (3 points)

∙∙ écart sur budget = montant réel des charges – BF(AR)
= 64 000 – 0,3 × 147 000 + 14 000 = 64 000 – 58 100 = 5 900 (déf.)
∙∙ écart sur activité = BF(AR) – BS(AR)
= 58 100 – 0,4 × 147 000 = 58 100 – 58 800 = – 700 € (fav.)
∙∙ écart sur rendement = BS(AR) – BS(APajustée)
= 58 800 – 0,4 × 148 750 = 58 100 – 59 500 = – 700 € (fav.)
8
UE
L’écart global sur charges semi-variables indirectes est la somme de ces trois sous-écarts :
(1 point)
Écart global = montant réel des charges – BS(APajustée)
= 64 000 – 59 500 = 4 500 € (déf.)
Ou
Écart global = montant réel des charges – montant prévisionnel des charges, ajusté au
volume réel de la production
= 64 000 – (7 × 3 500 + 5 × 7 000) = 4 500 € (déf.)
L’écart sur volume de production = BS(APajustée) – BS(AP) (1 point)
= 0,4 × 148 750 – 0,4 × 140 000 = 59 500 – 59 000 = 3 500 € (déf.)
Ou : [(7 – 4) × 3 500 + (5 – 6) × 7 000 = 3 500 € (déf.)
Notons que l’écart global sur les charges semi-variables peut aussi être calculé pour chaque
type d’étude.

Coût réel Coût prévisionnel Écart global Coût réel Coût prévisionnel Écart global
relatif à la relatif à la
production production
constatée constatée
Charges semi- 31 500 7 × 3 500 = 24 500 7 000 € 32 500 35 000 – 2 500 (fav.)
variables (déf.)
Encore une fois, l’écart sur volume de production défavorable mesure l’augmentation des
charges semi-variables liée au fait que le nombre d’études réalisé a été plus important que
prévu, ce surcoût ne traduit pas un non-respect des standards de production.
L’écart global défavorable témoigne d’un surcoût sur la consommation de charges semi-
variables. Ce surcoût s’explique par un écart sur budget défavorable de 5 900 €, compensé
en partie par un écart sur activité et un écart sur rendement tous les deux favorables.
L’écart sur budget est dû au fait que le budget du pôle n’a pas été respecté, soit parce que le
coût unitaire variable de l’unité d’œuvre est plus élevé, soit parce que le montant des charges
fixes a été plus élevé que prévu. Il faudrait expliquer pourquoi le montant des charges semi-
variables rétrocédées au pôle Mnémosyne a été plus élevé qu’il n’aurait dû être.
L’écart sur activité est favorable car le fait d’avoir un chiffre d’affaires plus élevé que selon les
prévisions a conduit à une suractivité, et donc à une meilleure absorption des charges fixes.
Et enfin, l’écart sur rendement est favorable, le chiffre d’affaires réel a été plus important
que le chiffre d’affaires qui aurait dû être réalisé, grâce à un prix de vente moyen des études
plus élevé que selon les prévisions.
9
UE
Partie 2 : Analyse de la variation de la masse salariale du pôle opérationnel Secteurs

divers de N–1 à N (17 points)
5. Analysez l’évolution de la masse salariale de N–1 à N. On calculera notamment, pour

ce faire, les écarts sur effectif global, sur composition des catégories et sur taux nominal
des salaires. Le détail du calcul des trois sous-écarts doit être détaillé. Commentez.
Masse salariale annuelle Masse salariale annuelle Écart sur masse salariale
Catégories
N N–1 annuelle (4 points)
Directeurs 64 000 60 000 4 000 (déf.)
Enquêteurs 52 000 50 000 2 000 (déf.)
Vacataires 136 000 90 000 46 000 (déf.)
Ensemble 252 000 200 000 52 000 (déf.)
Trois raisons expliquent l’augmentation de la masse salariale de N–1 à N, le fait que l’effectif
a augmenté, le fait que la structure de la masse salariale a été modifiée, et enfin, le fait que
le salaire moyen a augmenté. On peut donc décomposer l’écart sur masse salariale en trois
sous-écarts, mesurant chacun la part de l’écart total observé due à chacune des trois causes :
∙∙ Écart sur effectif global (1 point)
= (effectif global N – effectif global N–1) × salaire moyen par salarié N–1
= (12 – 10) × 20 000 = 40 000 € (déf.)
∙∙ Écart sur composition des catégories (4 points)
= (effectif N – effectif N, à composition N–1) × salaire N–1
Remarque
On ne comptera aucun point si les écarts sur effectifs et sur composition sont
calculés par rapport au salaire N au lieu du salaire N–1. Les écarts volume sont
toujours calculés par rapport aux prix « prévus ». Ici, les données de N–1 jouent
le rôle de prix de référence, au même titre qu’un prix « prévu ».
Composition
Écart sur
Catégories Effectif N des catégories Effectifs ajustés Salaires N–1
composition
N–1
Directeurs 2 40 % 2,4 30 000 – 12 000 (fav.)
Enquêteurs 2 40 % 2,4 25 000 – 10 000 (fav.)
Vacataires 8 60 % 7,2 15 000 12 000 (déf.)
Ensemble 12 1 12 – 10 000 (fav.)
∙∙Écart sur taux nominal (4 points)

= (salaire N – salaire N–1) × effectif N
Remarque
On ne comptera aucun point si les écarts sur taux sont calculés par rapport à
l’effectif N–1. Les écarts prix sont toujours calculés par rapport au volume réel. Ici,
l’année N–1 joue le rôle de référence, et les données de N sont les données «  réelles  ».
10
UE
Écart sur taux

Catégories Salaire N Salaire N–1 Effectifs N
nominal
Directeurs 32 000 30 000 2 4 000 (déf.)
Enquêteurs 26 000 25 000 2 2 000 (déf.)
Vacataires 17 000 15 000 8 16 000 (déf.)
Ensemble 22 000 (déf.)
L’augmentation de la masse salariale de N–1 à N s’explique avant toutes choses par l’aug-
mentation des effectifs, laquelle a entraîné une augmentation de la masse salariale de
40 000 € et est plutôt signe d’une bonne santé d’une entreprise en pleine croissance. L’aug-
mentation du taux nominal des salaires explique également une grande partie de l’augmen-
tation (22 000 €). Le fait d’avoir modifié la composition des catégories en privilégiant la part
des vacataires moins bien rémunérés, au détriment de celle des salariés de l’entreprise, a
permis en revanche une économie de 10 000 €.
Vérification : 40 000 + (– 10 000) + 22 000 = 52 000 €
Partie 3 : Prévision de la masse salariale du pôle Mnémosyne (20 points)
6. Calculez les masses salariales prévisionnelles du pôle pour l’année N et pour l’année
N+1 à partir de la masse salariale mensuelle de l’année N–1. (2 points)
Masse salariale de l’année N : MSN = 10 000 × 12,06 = 120 600 €
Masse salariale de l’année N+1 : MSN+1 = 10 000 × 12,3624 = 123 624 €
7. Définissez l’effet masse. Calculez l’effet masse des années N et N+1. Commentez.
(5 points)
L’effet masse d’une année mesure l’évolution moyenne de la masse salariale sur l’année, les
dates des augmentations étant prises en compte et lissées sur l’année. (2 points)
MSN 12,06
Effet masse N = = = 1,005 (1 point)
MSN sans augmentation en N 12 × 1
Notons qu’il n’est pas nécessaire d’avoir une calculatrice pour obtenir cette augmentation
moyenne : l’augmentation est de 2 % sur les 12 mois que comptent l’année. Elle correspond
1
sur trois mois à 2 % × = 0,5 %, soit un effet masse de 1,005.
4
MSN+1 12,3624
Effet masse N + 1 = = = 1,01 (1 point)
MSN+1sans augmentation en N + 1 12 × 1,02
Cette fois encore, il n’est pas nécessaire de disposer d’une calculatrice pour calculer l’aug-
mentation moyenne qui correspond à une augmentation de 2 % donnée la moitié de l’an-
1
née. 2 % × = 1 % , soit un effet masse de 1,01.
2
Commentaire (1 point)
Sur l’année N, la masse salariale a augmenté en moyenne de 0,5 %. Elle a augmenté de 1 %
l’année N+1, l’augmentation ayant été moins tardive qu’en N (juillet au lieu d’octobre l’année N).
11
UE
8. Définissez l’effet report d’une année à la suivante. Calculez l’effet report de N–1 à N,
de N à N+1 et de N+1 à N+2. (6 points)
L’effet report mesure l’incidence des augmentations consenties une année sur l’année sui-
vante, alors même qu’aucune nouvelle augmentation ne serait consentie l’année suivante.
(2 points)
MSN sans augmentation en N 12 × 1
Effet report de N − 1 sur N = = = 1 (1 point)
MSN−1 12
MSN+1 sans augmentation en N + 1 12 × 1,02
Effet report de N sur N + 1 = = = 1,0149 (1 point)
MSN 12,06
MSN+2 sans augmentation en N + 2 12 × 1,0404
Effet report de N + 1 sur N + 2 = = = 1,0099
MSN+1 12,3624
(1 point)
Il n’y a eu aucune augmentation en N–1, il est donc logique qu’il n’y ait aucune augmenta-
tion de la masse salariale en N par rapport à celle de N–1 qui soit due à cet effet.
L’augmentation de 2 % consentie en octobre N conduira la masse salariale de N+1 à aug-
menter de 1,49 % par rapport à celle de N, même si aucune augmentation n’est donnée en
N+1.
L’augmentation de 2 % consentie en juillet N+1 conduira la masse salariale de N+2 à aug-
menter de 0,99 % par rapport à celle de N+1, ce, même si aucune augmentation n’est don-
née en N+2. (1 point)
Question 9 (7 points)
a) Calculez l’effet taux nominal de N à N+1. Déduisez-en la variation de la masse

salariale de N à N+1. (2 points)
L’effet taux nominal de N à N+1 est l’indice mesurant la variation de la masse salariale de N à
12,3624
N+1 = = 1,02507. (2 points)
12,06
La masse salariale augmente donc de 2,507 % de N à N+1.
b) Quelles sont les raisons qui expliquent l’augmentation de la masse salariale de N à

N+1. Déduisez-en une décomposition de l’effet taux nominal en deux sous-effets.
Deux raisons expliquent l’augmentation de la masse salariale de N à N+1 : (2 points)
∙∙d’abord le report de l’augmentation de 2 % consentie en octobre N, laquelle va faire
augmenter mécaniquement la masse salariale de l’année N+1, où elle pèsera toute
l’année par rapport à celle de l’année N, où elle n’a pesé qu’un quart de l’année ;
∙∙ensuite, il est consenti une nouvelle augmentation de 2 % en juillet N+1, ce qui entraîne
également une augmentation moyenne de 1 % (effet masse N+1) de la masse salariale de
cette année N+1.
Effet taux nominal de N à N+1 = effet report de N sur N+1 × effet masse N+1
1,02507 = 1,0149 × 1,01 (1 point)
UE
Commentaire (1 point)
Ainsi, la masse salariale a augmenté de 2,507 % de l’année N à l’année N+1 : 1,49% de l’aug-
mentation est due à l’augmentation de N qui se reporte sur l’année N+1, et 1 % de cette
augmentation est due à l’augmentation de juillet N+1.
c) Exprimez la masse salariale de l’année N+1 à partir de la masse salariale de l’année N

et des deux sous-effets. (1 point)
On peut donc exprimer la masse salariale de N+1 en fonction de celle de N et des deux sous-
effets :
MSN+1 = MSN × effet taux nominal de N à N+1
MSN+1 = MSN × effet report de N sur N+1 × effet masse N+1
MSN+1 = MSN × 1,0149 × 1,01
13

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Contrôle de gestion 121

Remarque préliminaire et barème

Par ailleurs, vous devrez accorder une attention particulière à l’orthographe et

EXERCICE CAS MIXETOUT (20 POINTS)

5. Pour l’activité administration, vous retenez comme unité d’œuvre le nombre de

Coût des trois produits pour l’année N

La production dans l’usine s’apparente essentiellement à un assemblage de divers com-

Le salaire horaire du montage est de 16 € de l’heure, charges sociales comprises.

Autres coûts variables directs (en euros)

Les charges fixes spécifiques de l’année N sont les suivantes :

Charges indirectes Administration Production Logistique

Analyse des charges indirectes des centres d’analyse production,

Expresso Café filtre Dosettes

L’essentiel des charges indirectes du centre logistique concerne deux activités :

Expresso Café filtre Dosettes

Évolution des coûts du centre administration et des différentes unités d’œuvre

N–3 N–2 N–1 N

Remarques préliminaires et barème

EXERCICE CAS AUX SAVEURS PROVENÇALES (40 POINTS)

Partie 1 : Analyse de la situation du restaurant (voir annexe 1) (24,5 points)

Partie 2 : Étude et analyse pour le développement de nouvelles activités (voir annexes 2

Informations sur l’activité actuelle de restauration

Nombre de repas par jour 100

Informations relatives aux opérations de marketing

Possibilités d’externaliser une partie du personnel

Élasticité prix de la demande

Informations sur le développement de nouvelles activités

Location du restaurant pour des fêtes

Table de la loi normale centrée réduite (extrait)

Probabilité de trouver une valeur inférieure à t

Remarques préliminaires et barème

Dossier 3 (26 points) Dossier 4 (16 points) Total Total

EXERCICE CAS TEINTCOIF (80 POINTS)

Dossier 1 : Gestion des approvisionnements (27 points)

Dossier 2 : Planification des commandes (11 points)

Le responsable souhaite disposer d’un stock de sécurité de 10.

12. Dans ce cas, quelle serait la date de la première livraison ? (2 points)

tif est attendu. (2 points)

Dossier 3 : Fabrication des teintures (26 points)

Le processus de fabrication fait apparaître 3 contraintes internes majeures :

1. Le brassage des différents composants chimiques.

2. Le remplissage des flacons

3. Le conditionnement du produit

Dossier 4 : Prévision (16 points)

Une bonne prévision de la demande est un préalable indispensable à la budgétisation.

21. Commentez le graphique obtenu. La tendance qui apparaît semble-t-elle représenta-

Informations relatives au dossier 4

Année Trimestre Nombre de clients Commentaires

Représentation graphique des 3 dernières années

Données relatives aux 3 dernières années

Trimestre Nombre de clients Moyenne mobile Tendance Écart saisonnier

8 3 070 2 813,750 2 820 250

PENTE et ORDONNE ORIGINE sont deux fonctions tableur permettant de déterminer

Remarques préliminaires et barème

Partie 1 Partie 2 Partie 3 Total Total

EXERCICE CAS SONDIBIO

Partie 1 : Analyse des réalisations du pôle opérationnel Agroalimentaire (63 points)

5. Pour l’activité administration, vous retenez comme unité d’œuvre le nombre de

Les charges fixes spécifiques de l’année N sont les suivantes :

L’essentiel des charges indirectes du centre logistique concerne deux activités :

EXERCICE CAS TEINTCOIF (80 POINTS)

Dossier 1 : Gestion des approvisionnements (27 points)

Dossier 2 : Planification des commandes (11 points)

12. Dans ce cas, quelle serait la date de la première livraison ? (2 points)

tif est attendu. (2 points)

Dossier 3 : Fabrication des teintures (26 points)

Le processus de fabrication fait apparaître 3 contraintes internes majeures :

1. Le brassage des différents composants chimiques.

2. Le remplissage des flacons

3. Le conditionnement du produit

Dossier 4 : Prévision (16 points)

21. Commentez le graphique obtenu. La tendance qui apparaît semble-t-elle représenta-

Informations relatives au dossier 4

Données relatives aux 3 dernières années

8 3 070 2 813,750 2 820 250

Partie 1 : Analyse des réalisations du pôle opérationnel Agroalimentaire (63 points)

Partie 2 : Analyse de la variation de la masse salariale du pôle opérationnel Secteurs

5. Analysez l’évolution de la masse salariale de N–1 à N. On calculera notamment, pour ce

Partie 3 : Prévision de la masse salariale du pôle Mnémosyne (20 points)

On pourra utiliser certains des résultats ci-après :

c) Précisions pour le calcul des sous-écarts

EXERCICE CAS TEINTCOIF (80 POINTS)

1. Quel modèle peut aider à déterminer la politique optimale de stockage ? Pourquoi ?

3. Quelles sont les limites de ces hypothèses ? (1 point)

Coût achat + coût d’achat = 20

5. Quel est le coût de la politique actuelle de stockage ? Est-ce un optimum ? (3 points

6. Faut-il augmenter le nombre de commandes ou le réduire ? Justifiez votre réponse.

7. Quel serait le coût de la politique d’approvisionnement si le nombre de commandes

8. Quelle serait l’application numérique qui permettrait de déterminer l’optimum selon

Dossier 2 : Planification des commandes (11 points)

11. Déterminez le programme d’approvisionnement des 3 premiers mois (janvier à