R-Le MRKG Conception Innovante

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 20/02/2019 18h38.
© Association de recherches et publications en management

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 20/02/2019 18h38. © Association de recherches et publications en management
RÔLE DU MARKETING EN CONCEPTION INNOVANTE : LES

LEÇONS DU CAS AXANE
Jean-Marc Pointet
Association de recherches et publications en management | « Gestion 2000 »
2011/6 Volume 28 | pages 65 à 80

ISSN 0773-0543
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2011-6-page-65.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour Association de recherches et publications en management.

© Association de recherches et publications en management. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Jean-Marc Pointet,
Professeur associé,
Université Paris-Est, IRG et ESIEE Management
Rôle du marketing en ??
conception innovante :
les leçons du cas Axane I le
« Innovez !» Les discours managériaux nous ont habitués à ce mot d’ordre. Mais les
conditions du développement de produit innovant ne sont plus les mêmes que par le
passé. Le rôle, les missions et les méthodologies de la fonction marketing dans un contexte
d’innovation se transforment1. Loin d’une conception réglée qui conduisait le Marketing à
travailler sur des projets précis et identifiés dans le prolongement d’usages existants, de
nombreuses entreprises attendent désormais que le Marketing puisse explorer de nou-
veaux espaces de marché (Millier, 2005; Xuereb, 1993). L’élaboration des cahiers charges
de nouveaux produits lorsque les clients ne sont pas identifiés est complexe. L’incapacité
d’anticipation de leur comportement nous éloigne en effet du cadre théorique courant où le
département marketing est censé connaître le futur client. Ce cadre diffère d’un marketing
routinisé aux réflexes développés sur la base de sondages et entretiens, de segmentation
de marché selon des critères socioprofessionnels et d’orientation de la fonction R&D par ses
arbitrages. L’objet de cet article est de caractériser, dans un cadre théorique spécifique, le
rôle de la fonction Marketing dans le sens des services produits par l’organisation et de la
nature de ses interventions menées en relation avec d’autres fonctions.
L’auteur remercie chaleureusement Gilles

Ce cadre est celui de la «conception
Garel pour son aide précieuse dans l’élabo- innovante» lorsque les projets exigent
ration de cet article. Il remercie également un contenu fortement créatif. Il se
Rodolphe Rosier et Frédéric Touvard pour leur
soutien dans l’accès aux travaux de recherche- réfère aux travaux de Le Masson et
intervention menée chez Axane, ainsi que ces al. (2006)2 qui montrent que les pro-
derniers et Jean Rédis pour leurs relectures
critiques. Il remercie enfin les enseignants-cher-
cessus contemporains d’innovation
cheurs de l’équipe Prism de l’IRG pour leurs intensive appellent une transformation
commentaires émis lors d’une présentation d’une structurelle de l’organisation autour
version antérieure de cet article à un séminaire.
1 Cf. le numéro spécial de Décisions d’une fonction Innovation. Dans les
Marketing «Marketing et Innovation», n° 48, entreprises des secteurs les plus divers
octobre-décembre 2007.
2 Travaux élaborés au CGS, Centre de
Gestion Scientifique de l’Ecole des mines de
Paris. 65
07_Pointet 6 2011.indd 65 31/01/12 10:30

Gestion 2000 6 novembre - décembre 2011
(automobile, chimie, pharmacie, etc.), tionnel «classique» des collaborations

une nouvelle étape à la charnière de actives entre Marketing et R&D.

la recherche et du développement se
structure pour assurer une maîtrise et On opposera donc d’abord le marke-
une validation plus poussée des inno- ting de la conception réglée (CR) à
vations répétées. Une fonction Innova- celui de la conception innovante (CI).
tion (I) explore de nouveaux concepts Cette première partie débouchera sur
et/ou de nouvelles connaissances en un renouvellement du raisonnement
activant la fonction Recherche (R) et le marketing développé pour construire
Développement (D) tout en se nourris- de la valeur alors que les clients ne
sant de leurs travaux3. sont pas identifiables, pour imaginer
des usages alors que les conditions
Ce modèle RID n’aborde pas direc- d’utilisation n’existent pas encore. On
tement la thématique du marketing. examinera ensuite la nature de la rela-
La figure du client reste abstraite. La tion d’interdépendance entre les fonc-
théorie de la conception innovante ne tions Innovation (I) et Marketing (M).
le rend pas légitime en tant que tel. Cette deuxième partie débouchera sur
Certes, il apparaît dans l’espace des une extension du modèle organisation-
connaissances K, en tant qu’élément nel RID à M.
sur l’usage du produit, mais il n’est pas
plus mobilisé que d’autres experts. Il est
donc logique que les travaux relatifs à
la conception innovante ne soient pas
évoqués dans les travaux de recherche
en marketing. Pourtant, ce cadre
3 Ce raisonnement se construit simultanément
semble pertinent pour y insérer la fonc- sur deux espaces de pensée obéissant à des
tion Marketing avec des principes et logiques différentes : un espace de concepts (C)
des dispositifs spécifiques. En suppo- aux propositions provisoires indécidables et un
espace de connaissances (K) aux propositions
sant que toute activité de conception établies (vraies ou fausses). Leur expansion
innovante ne se restreint pas à un exa- conjointe force la génération d’objets inconnus à
partir de faits connus. Cette théorie a fait l’objet
men de faisabilité technologique mais de nombreux travaux sous le dénomination CK,
se combine à un examen marketing et en particulier Hatchuel A. et Weil B. (2003), «A
new approach of innovative design: an introduc-
sociologique, on introduit le client dans
tion to C-K theory», ICED’03, août, Stockholm,
le raisonnement de conception des Suède; Le Masson P., Weil B. et Hatchuel A.
auteurs du CGS. La fonction Marketing (2006), Les processus d’innovation, conception
innovante et croissance des entreprises, Hermès
se trouve formalisée comme un proces- Lavoisier; Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B.
sus structuré, articulé au modèle de la (2009), «Design theory anc collective creati-
vity : a theorical framework to evaluate KCP pro-
RID, dépassant ainsi le cadre organisa- cess», International Conference on Engineering
Design, ICED’09, 24-27 août 2009, Stanford
CA. On ne développera pas ici cette théorie.
Pour une présentation exhaustive, cf. http://
66 www.cgs.ensmp.fr/DesignChair/index.html.
07_Pointet 6 2011.indd 66 31/01/12 10:30

Rôle du marketing en conception innovante : les leçons du cas Axane
L’examen du rôle de M en situation de ou «comment» (processus, enchaîne-

CI est appliqué au cas Axane4, filiale ment des événements dans le temps).
du groupe Air Liquide d’une trentaine Ainsi, sa méthodologie se justifie par
de personnes5, un des leaders euro- le caractère essentiellement qualitatif
péens de la pile à combustible (PAC)6. des données qui sont traitées (immer-
Selon Wacheux (1997), l’étude de cas sion sur le terrain, récits, entretiens).
est appropriée lorsque la question de D’autres auteurs ont par ailleurs relevé
recherche commence par «pourquoi» que la méthode des cas s’applique
(causalités récursives, configurations) autant à une démarche exploratoire,
ce qui est précisément la nature du
cas Axane7, qu’à une volonté de véri-
4 Ce cas est traité par la recherche interven-
tion de R. Rosier (Université Paris Est, IRG/Prism) fication d’hypothèses8. Enfin, selon
chez Axane en occupant différentes fonctions Hlady-Rispal (2002), l’étude de cas
en développement technologique, design et
marketing entre 2003 et 2007. La validation des
«établit une description d’une situa-
résultats de cette recherche longitudinale (Rosier, tion concrète interprétée à la lumière
2007) a été contrôlée par les responsables de du point de vue théorique adapté. Les
l’entreprise (direction générale, exploration, mar-
keting et technique) et par la présentation régu- théories servent à expliciter les obser-
lière à des chercheurs extérieurs spécialisés en vations. L’étude peut renforcer le degré
conception innovante. Nous avons réalisé, à la
suite de cette recherche, deux entretiens auprès de pertinence d’une théorie ou au
de F. Touvard dans le cadre de ses anciennes contraire l’infirmer». Dans cet article,
fonctions de Directeur de Projets et Produits chez
l’étude du cas Axane, dont le but est
Axane entre 2005 et 2010. Cet article a été
validé en externe auprès de l’entreprise. de fournir une illustration, se construit
5 Air Liquide fait partie des entreprises les autour de la théorie de la conception
plus inventives, située au 10ème rang français,
29ème rang européen et 218ème rang mondial innovante.
dans le nombre de brevets déposés. Cf. www.
CorporateInventionBoard.eu et Les Echos du
8 décembre 2009.
6 Une pile à combustible produit de l’électri-
cité et de la chaleur à partir de l’hydrogène, le
Marketing de la concep-
comburant provenant de l’air atmosphérique. tion réglée et marketing
Cf. le site d’Air Liquide dédié à l’hydrogène
http://www.hydrogen-planet.com/ et http:// de la conception
www.axane.fr/.
7 Axane, née en 2001, réfléchit à des applica- innovante
tions commerciales rentables de la technologie
PAC en dehors du marché automobile où elle
estime que les contraintes réglementaires seront
moins sévères et les démonstrateurs plus rapides
à développer. C’est une étude de cas d’explora-
Le marketing routinisé de la
tion de concepts non rattachables à des usages conception réglée
définis et à des compétences techniques précises.
8 Yin, R. et Heald, K. (1975), “Using the
case survey method to analyze policy stu- La conception réglée (CR) caractérise
dies”, Administrative Science Quarterly, vol. 20,
Septembre, pp. 371-381; Avenier M.-J. (1989), le raisonnement de conception asso-
«Méthodes de terrain et recherche en manage-
ment stratégique», Economie et Sociétés, série
Gestion, n° 14, pp. 199-218. 67
07_Pointet 6 2011.indd 67 31/01/12 10:30

cié au bureau des études. Ce modèle connues par l’entreprise. Les échanges
représente la première vague de ratio- internes et externes vont donc résoudre

nalisation qui a permis à l’entreprise des problèmes que les acteurs éluci-
industrielle de domestiquer l’innovation dent puisque des solutions candidates
(deuxième moitié du XIXème siècle). existent déjà.
D’après la vision théorique de Le Mas- Comme l’a soutenu Drucker (1954),

son et al. (2008), celui-ci résulterait Bureau des méthodes, laboratoire
d’une forme très intense de travail de recherche industrielle, marketing,
collectif selon des règles codifiées. etc. doivent s’intégrer aux activités de
Ces règles préservent des espaces de conception. La fonction Marketing, dé-
liberté et d’expansion conceptrice mais veloppée sur la connaissance des mar-
l’objet à concevoir maintient son iden- chés et sur la réalisation d’offre adap-
tité et ses fonctions. Les phénomènes tée à des besoins, devrait se coordon-
identifiés sont ordonnés. La concep- ner avec l’ensemble des départements
tion se réalise à partir d’un cahier des de l’entreprise, dont la R&D. L’enjeu
charges. Les compétences mobilisées de l’innovation repose sur cette vision
par ses acteurs sont connues et mises à partagée. Pourtant, jusqu’à la fin des
leur disposition. Les périmètres d’action années 1970, M est demeuré séparée
sont stabilisés. des autres fonctions de l’entreprise.
Avec l’accroissement de la compétiti-
Le marketing est dans ce régime idéal vité mondiale et la diffusion du modèle
une démarche d’évaluation de la japonais, les entreprises ont redécou-
valeur selon le regard du client. Elle vert dès les années 1990 la pertinence
suppose l’existence de produits sur d’une organisation «orientée marché»
des marchés aux structures connues. en tout point de la chaîne de valeur
Les concepteurs prennent en compte la (Pras & Le Nagard-Assayag, 2003). La
demande du client. Son comportement réalité industrielle a cependant attes-
évolue dans le prolongement de ses tée d’un manque récurrent d’harmonie
activités existantes. Son raisonnement et d’une superficialité des relations (Ta-
se conforte dans un contexte connu rondeau, 1994). On suppose que les
sur un projet bien défini. D’après le attentes toujours plus fortes en R et D
modèle théorique de Le Masson et al. et les processus d’innovation toujours
(2008), cette relation s’appuie sur une plus contraignants fragilisent les liens.
description paramétrable des princi- Ce changement semble ainsi favoriser
paux éléments du produit à concevoir. un démantèlement du schéma structu-
Le client définit les caractéristiques de rel classique R&D/M et l’établissement
son produit dans un langage cohé- de nouvelles règles du jeu.
rent avec les familles de produits déjà
68
07_Pointet 6 2011.indd 68 31/01/12 10:30

La CR peut se montrer trop sensible aux Pour un renouvellement

chocs externes. Un événement imprévu

du raisonnement
ou une évolution nécessitent de tout re-
construire. «A partir des années 1960, marketing en conception
les tensions latentes se transforment en innovante
crises récurrentes» (Le Masson & al.,
2008). La résolution de questions nou- Il suffit d’abandonner les hypothèses
velles relatives à la valeur de ce qui est de la CR pour définir celles de la CI.
à concevoir, de l’affinement de la seg- Au processus routinier de la CR s’op-
mentation et de la variété est rendue pose un processus de CI dont les acti-
difficile par insuffisance d’informations vités ne sont pas ordonnées et figées
pertinentes et difficultés d’échange a priori. Des contradictions surgissent.
entre le Marketing et la R&D (Gupta et Des problèmes inattendus sont facteurs
al., 1985). L’exploitation de nouveaux de remise en cause de décisions. De
usages sans client identifié à l’avance nombreux compromis sont à recher-
ni produit prêt à être commercialisé cher. L’adéquation entre l’offre et la
interroge le raisonnement marketing demande est tâtonnante. Cette gestion
sur ses fondements. Comment conce- de complexité suppose un réel travail
voir sans les usagers ? Comment se coopératif entre les métiers pour métis-
sortir d’une organisation focalisée sur ser les cultures et les talents. En tension
des comportements de clients perçus conceptuelle avec le management de
et modélisés, inadaptée aux tests de l’exploitation en CR, on est donc plon-
concepts innovants ? Comment bous- gé dans des situations d’exploration.
culer les réflexes de refuser d’investir Cette démarche d’exploration se définit
dans un concept innovant sous prétexte à partir de l’article fondateur de March
que les acteurs du développement le (1991) : expérimentation et variations
considèrent comme insuffisamment mûr dans les routines, technologies et appli-
ou que les clients ne sont pas prêts à le cations. Les concepts de CI et d’innova-
recevoir ? Comment piloter autrement tion d’exploration se recoupent. La CI
les dynamiques de connaissances mar- est de nature exploratoire. Pour Garel
keting ? et Rosier (2008b), l’exploration peut
se définir à partir d’une double expan-
sion : l’expansion du potentiel techno-
logique et celle du potentiel de valeur.
Sa démarche, activatrice d’un métabo-
lisme orienté vers l’innovation, appelle
donc à revisiter M dont les méthodo-
logies traditionnelles ne s’avèrent plus
69
07_Pointet 6 2011.indd 69 31/01/12 10:30

opérationnelles. Autant en CR, le client nouvelles valeurs déstabilise le métier

est présent en amont pour tester ses du marketeur. La CI rend obsolète les
attentes et tester des prototypes, autant dispositifs traditionnels du marketing
en CI le client est abstrait. stratégique historiquement développés
en CR, lorsque l’entreprise s’adapte à
Si dans un régime d’innovation d’ex- des besoins exprimés. En CI, les clients
ploration il s’agit de raisonner à l’en- potentiels ne sont pas identifiés ex
vers des méthodes de la CR, il serait ante. En révisant profondément l’iden-
illusoire de penser que les méthodes tité des produits, ils imaginent et anti-
d’études de marché applicables en cipent difficilement leur usage poten-
situation de CR puissent être appro- tiel. Ces produits technologiquement
priées en CI. Lorsqu’une technologie innovants n’existent pas. Leurs marchés
ouvre le marché de demain, le consom- n’existent pas encore (Millier, 2005) et
mateur a aujourd’hui une tendance de leurs conditions d’utilisation n’existent
rejet. Une pratique d’écoute classique pas non plus. Pour Xuereb (1993), ce
des consommateurs amène à l’échec sont des marchés «virtuels» qui ne sont
(Christensen, 1997). L’identité du pro- que des représentations sommaires de
duit étant déstabilisée, l’irruption de marchés réels potentiels (Tableau 1).
Tableau 1 : Opposition des formes de conception réglée et innovante.
Conception réglée (CR) Conception innovante (CI)

Projet Réglé et répétitif Fortement innovant et créatif
Identité de l’objet Stable, connue déstabilisée
Activité d’innovation D’exploitation D’exploration
Client Connu Abstrait
Besoins des clients Exprimés inconnus
Marchés Réels Virtuels
Structures de marché Existantes, définies Inexistantes, inattendues
Organisation Stable Créatrice
Compétences Existantes, stabilisées Renouvelées
Connaissances Existantes Renouvelées
Outils marketing Traditionnels, stabilisés A revisiter
Il convient maintenant de se pencher nouveaux marchés, de processus de

sur le cas Axane et de montrer com- développement de produit et de pilo-
bien les questions d’exploration de tage général du processus d’explora-
70
07_Pointet 6 2011.indd 70 31/01/12 10:30

tion s’interpellent. La difficulté est d’éva- alimentation d’appareils électroniques

luer la valeur d’exploration (concep- nomades, chauffage résidentiel, etc. Ses

tuelle ou fonctionnelle) d’un produit avantages sont indéniables : pas d’émis-
dont l’identité n’est pas encore définie sions polluantes ni de nuisances sonores
à ce stade de raisonnement. Là, réside ou de vibrations, souplesse d’utilisation,
le vrai défi managérial. rendement9. Les constructeurs annoncent
cependant la sortie de véhicules pour
2020 car ils butent sur «le coût des ma-
Quelles stratégies et tériaux et des technologies à mettre en
œuvre, ainsi qu’aux problèmes de sécu-
organisations pour les rité inhérents aux caractéristiques de ce
processus d’exploration ? gaz»10. Les fabricants d’électronique tra-
Application au cas Axane vaillent sur des batteries de longues
durées rechargeables instantanément
La technologie PAC émerge au début grâce à des cartouches mais butent sur
des années 1980 en R&D automobile. les coûts et le scepticisme des premiers
Ses applications semblent multiples : utilisateurs. Dès lors, quelles stratégies
transport automobile, propulsion marine, d’innovation peut-on entrevoir pour les
PAC ? Peut-on envisager de piloter l’in-
novation par les usages ?
9 Communiqué de presse de l’Agence pour
l’Innovation Industrielle concernant la création
d’une filière industrielle, émis le 19/10/2007. Axane cherchait depuis 2001 à
10 Chevet P.-F. (2009), «L’automobile à l’hori- contourner les principales applications
zon 2030», Avant-propos, Réalités Industrielles,
août, p.6. ciblées par les grands industriels pour
11 – Exploration de nouveaux marchés : com- développer un groupe électrogène
ment orienter les études de marchés alors que
les innovateurs n’ont aucune idée des futures
portable d’un nouveau genre. Début
applications ? Existe-t-il des méthodes pour 2003, Axane dispose de quelques pro-
explorer de nouveaux marchés et en déduire totypes fonctionnels et son questionne-
des spécifications de conception ?
– Processus de développement des pro- ment se situe à la confluence d’explo-
duits : comment lancer des projets dans l’incon- ration des marchés, des technologies
nu lorsque le marketing est incapable de spé-
cifier un cahier des charges faute de connaître et des organisations11.
encore les applications finales ? Sur quelles
bases lancer les projets ? Comment initier une
En CR, il subsiste pour la conception
démarche d’industrialisation pour une technolo-
gie encore très chère alors que les marchés ne d’un produit nouveau des principes
sont pas encore créés ? marketing exploitables et ré-exploi-
– Pilotage général du processus d’explo-
ration : comment articuler les niveaux organisa- tables de génération de produit en
tionnels d’Air Liquide (études des départements génération. Ces modèles marketing
marketing et de R&D) avec celui de la filiale
(développements et expérimentations sur le
génératifs «ont le caractère récurrent
terrain) tout en itérant de manière très rapide ? du modèle et le caractère foisonnant
Comment intégrer les démarches d’exploration
de la valeur et celles conduisant à identifier de
nouvelles architectures-produits ? 71
07_Pointet 6 2011.indd 71 31/01/12 10:30

de la genèse» (Hatchuel & al., 2005). nelles adaptées aux développements

Le caractère génératif permet la varié- rapprochés de produits innovants

té et l’innovation. En l’absence d’une (Gautier et Lenfle, 2004). Différentes
mutualisation de coûts et de risques recherches-intervention ont cependant
entre produits d’une même lignée, la révélé que développé sur des bases
CI interroge M dans sa capacité à issues du développement séquentiel,
construire de nouvelles connaissances l’amont est resté immature. Les interac-
en potentiels d’usages. En adaptant ses tions propres au processus d’innovation
logiques et ses principes, la vocation sont inconnues a priori. Les signaux
de cette fonction est de contrôler les émis dans le cadre des pré-validations
risques du marché associés à l’innova- sont souvent difficiles à déceler puis à
tion, pour pouvoir ensuite en prendre. interpréter. Par manque de ressources
et de coordination, les concepts sont
Ainsi, le marketing de l’exploration se ainsi souvent refusés par les acteurs
gère en renouvelant ses pratiques et du développement, toujours plus exi-
ses raisonnements pour «voir loin, voir geants pour les validations. Ces diffi-
large, analyser en profondeur»12. Peut- cultés ont débouché sur une logique de
on envisager de structurer une fonction structuration supérieure à la R&D.
Marketing qui puisse permette à l’ingé-
nieur ou au designer de ressentir un Par opposition à la conception «réglée»
trouble libérateur et un sentiment «de rattachée au modèle classique de R&D,
découverte, de libération, de brèche l’identité de l’objet à concevoir et les
vers un monde d’objets soudain repen- compétences à mobiliser sont désta-
sés» (Hatchuel, 2005) ? bilisées. Les principes constructifs sont
incomplets, les alternatives sont incon-
nues et les cycles de validations sont à
inventer. On a considéré que les activi-
Synergie des fonctions tés de CI sont de nature exploratoire.
«Innovation» et Elles correspondent à des situations où
«Marketing» les équipes innovantes imaginent de
nouvelles applications en dehors de
leurs références habituelles et des réfé-
rences du marché et où ils développent
Interdépendance entre
de nouvelles connaissances, de nou-
fonction Innovation et veaux concepts et de nouvelles valeurs
activités de R et D pour y parvenir. Les situations d’explo-
ration ouvrent de nouveaux espaces C
C’est en amont qu’il s’avère nécessaire
de créer des structures organisation-
12 En 1957, le philosophe G. Berger posait
72 ainsi les bases de la prospective.
07_Pointet 6 2011.indd 72 31/01/12 10:30

et K à partir de questions initiales mal Précisément, l’exploration de nouveaux

posées, bancales ou improbables. Ain- espaces de valeurs et de nouveaux bu-

si, l’exploration défriche des domaines siness, la révision des architectures de
méconnus. Elle brouille les repères des produit, la restructuration des systèmes
organisations et de leurs acteurs. Elle de normalisation et de standardisation
construit de nouvelles expertises sur ne font pas intervenir D : il n’en a pas
des champs pour lesquels les équipes les moyens. Il gère la convergence vers
étaient démunies. L’objet même de un objectif qualité-coût-délais. C’est
l’exploration est de définir ce qui est une phase finale de mise au point et
à étudier. C’est une activité incertaine, de finition de détails par application
marquée par des surprises et réorien- rapide et réactive des savoirs acquis
tations. En exploration, il ne s’agit plus par les métiers et pré-développés. Le
d’aller plus vite, de faire varié, mais processus d’innovation, pour lequel il
d’aller ailleurs, en se déconnectant de s’agit de gérer de la divergence, ne
ce qui était compris et connu, cru et s’inscrit pas en D. Ses règles propres
reconnu (Garel & Rosier, 2008a). ne l’inscrivent pas davantage en R.
Vouloir faire de R la structure des fon-
On retrouve, reportés en amont de dements de l’innovation signifie sous-
la conception, les principes d’adop- évaluer l’importance de la spécificité
tion du modèle concourant au sein du du raisonnement de CI.
développement. Alors qu’il s’agissait à
la fin des années 1980 d’intégrer la C’est bien d’une forme spécifique qu’il
conception du produit et la conception s’agit. L’innovation n’est pas considé-
du processus, l’enjeu actuel de la ratio- rée comme la qualité d’un produit ou
nalisation est d’opérer cette intégration d’un processus mais «comme un pro-
entre le développement du produit et cessus structuré, avec des principes de
les avants-projet et/ou la recherche. gestion spécifiques, distincts de ceux
L’émergence de fonctions Innovation qui régissent les activités de R et de
(I) résulte de la même philosophie de D» (Hatchuel et al., 2001). C’est une
conception qui avait conduit, il y a fonction de pilotage d’explorations.
une vingtaine d’années, à la structura- Elle adresse des questions pertinentes
tion de fonctions projet. Telle une voie à R et organise le prototypage avec D
médiane entre R et D, I pilote l’explo- (Figure 1). Elle vise à régénérer les ins-
ration sur des espaces spécifiquement truments et les questions de R et les ca-
dédiés. Ce nouveau modèle organisa- hiers des charges et les compétences
tionnel est marqué par la constitution de D (passage de la R&D à la RID).
d’équipes d’exploration menées par
des managers Innovation (Lenfle &
Midler, 2003).
73
07_Pointet 6 2011.indd 73 31/01/12 10:30

(Hatchuel et al., 2001). C’est une fonction de pilotage d’explorations. Elle adresse des
questions pertinentes à R et organise le prototypage avec D (figure 1). Elle vise à régénérer
les instruments et les questions de R et les cahiers des charges et les compétences de D
(passage de la R&D à la RID).
Figure 1 : Relations entre R, I et D
Figure 1 : Relations entre R, I et D.
Innovation
Co leu iss
va nna
nc rs, an
co
ns
ep
e
co
ti o
nc
ts,
nn
es
sa
ai s
qu
ais
sa
nn
ce
nc
co
e
questions
Recherche Développement
connaissance
Source : Le Masson et al. (2006).

Source : Le Masson et al. (2006)
En supposant que R soit un processus marché, contingente à l’exploration,

contrôlé de production de connaissances pose la question des procédures de
non responsable de la définition de la coordination entre RID et M.
valeur, et que D requiert que les compé-
tences et la spécification de la valeur soient On défend l’idée que les entreprises
données au départ, I est responsable d’un innovantes devront remettre en cause
double processus de conception : la de la synergie classique entre R&D et M
définition de la valeur et l’identification de pour y intercaler une fonction I. Dans le
nouvelles compétences. Le rôle de I est de contexte actuel de recomposition orga-
conduire simultanément ces deux proces- nisationnelle de la conception pour l’in-
sus afin d’alimenter D avec des valeurs novation, Rosier (2007) argumente ain-
et de nouvelles compétences et de sou- si le rattachement de M au modèle de
mettre à R de nouvelles questions. I gère RID : d’une part, le marketing ne peut
des champs d’innovation. Sa rationalisa- plus compter sur ses propres modèles
tion est créatrice et expansive. génératifs pour explorer de nouveaux
concepts et de nouveaux usages. Il est
amené à réinventer de nouveaux rai-
sonnements et à renouveler ses modes
Extension du modèle de coopération avec les acteurs de la
RID à la fonction Marketing R&D. D’autre part, les entités explora-
trices illustrent, au delà de leur indé-
Le passage d’un modèle organisation- pendance relative vis à vis des proces-
nel de type R&D à un modèle de type sus et routines de la grande entreprise,
RID plaide pour une nouvelle coopéra- que l’on peut activer les fonctions M et
tion avec M. L’articulation technologie/ R&D par des processus extérieurs. Ces
74
07_Pointet 6 2011.indd 74 31/01/12 10:30

17
processus pilotent et orientent la pro- ciation et recherche du compromis. La

duction de nouvelles valeurs, identifient

ouvert en relations, négociation et recherche du meilleure délimitation
compromis. La meilleuredes champs d’ex-
délimitation des
et trient les concepts à explorer. Ajou- pertise et de périmètres d’action des
champs d’expertise et de périmètres d’action des quatre fonctions favorise l’efficacité et la
tons que le marketing s’inscrit dans un quatre fonctions favorise l’efficacité et
espace plus
rapidité ouvert
dans enderelations,
l’apport solutions.négo- la rapidité dans l’apport de solutions.
Figure 2 : Relations entre R, I, D et M

Figure 2 : Relations entre R, I, D.
Marketing
Questions Connaissances en
d’exploration de la potentiels d’usage
valeur adressées au mobilisées par la
marketing fonction Innovation
Innovation
Recherche Développement
Source : d’après Le Masson et al. (2006) et Rosier (2007).

Source : d’après Le Masson et al. (2006) et Rosier (2007)
En Enprolongeant
prolongeant lala modélisation
modélisation d’und’un précis.
processus de Chez
CI entre R etAxane, la fonction
D, l’enjeu I a ainsi
est de structurer
processus de CI entre R et D, l’enjeu est travaillé sur les langages de manière à
de une
structurer
fonctionune fonctiond’irriguer
M capable M capable
la fonction Icedeque les métiers
nouvelles du développement
connaissances relatives auxet
d’irriguer la fonction I de nouvelles du marketing construisent un langage
potentiels d’usages. En retour, I stimule M en lui précisant les points pertinents sur lesquels
connaissances relatives aux potentiels commun minimum et sortent de leurs jar-
d’usages.
explorerEn retour,(figure
la valeur I stimule M en
2). Elle lui ses missions
oriente gons respectifs.
et active sa créativité. Elle initie le
précisant les points pertinents sur les-
renouvellement de ses pratiques, lui offrant ainsi des conditions de proactivité. Ce schéma
quels explorer la valeur (Figure 2). Elle
oriente ses missions
car M,etR,active
I et Dsa
se créati-
est séduisant De
définissent tant parl’e xploration
des à la commer
principes de gestion spécifiques
vité. Elle initie le renouvellement de ses
pratiques,
que par lui
desoffrant ainsi des conditions
liens d’interdépendance cialisation
précis. Chez d’une
Axane, la fonction I a offre-
ainsi travaillé sur
de proactivité. Ce schéma est séduisant énergie portable silencieuse
car M, R, I et D se définissent tant par
des principes de gestion spécifiques Axane a étudié l’exploration, le déve-
que par des liens d’interdépendance loppement et la commercialisation
75
07_Pointet 6 2011.indd 75 31/01/12 10:30

d’une offre-énergie portable silen- parvenue à concevoir, fin 2006, une

cieuse aux applications encore incer- première offre commerciale pour un

taines fin 2005. Ce cas identifie com- produit alors réputé «peu fiable, très
ment une fonction I a activé les équipes cher et exigeant en termes de mani-
de R&D et M sur des sujets précis pulation et de respect des règles de
(études techniques ou sécurité, études sécurité»13. C’est en se confrontant aux
marketing). La fonction I est composée problématiques de terrain (difficultés
du PDG d’Axane, du manager-Inno- des techniciens du cinéma, modalités
vation et du chef de produit concerné de mises en œuvre en toute sécurité
par le déploiement du produit PAC du produit) et en les retranscrivant en
portable (Figure 3). Loin de se canton- termes d’usages qu’elle est parvenue à
ner à un rôle amont, cette fonction est cette convergence (Rosier, 2007).
19
Figure 3 : Relations entre R, I, D et M pour la conception de l’énergie portable

Figure 3 : Relations entre R, I, D et M pour lachez Axane.de l’énergie portable chez Axane
conception
Air Liquide
Axane
PDG Fonction Innovation
Marketing Développement
Manager- Chef de produit

Innovation
Maîtrise des risques
Distribution
Gaz
R&D stockage gaz
Source
Source : Rosier
: Rosier (2007) .
(2007)
Dès 2004, Axane avait identifié l’inté- commercialisés pour des applications
Dès 2004, Axane avait identifié l’intérêt du concept d’énergie furtive autonome, différencié
rêt du concept d’énergie furtive auto- de petite puissance). Des premiers
des nome, différencié
autres énergies des autres
autonomes énergies (comme
mais bruyantes secteurs d’activités
les groupes avaientet été
électrogènes) des appro-
autonomes mais bruyantes (comme chés par le Marketing grâce à des dé-
énergies silencieuses à décharge rapide et recharge longue (packs de batteries
les groupes électrogènes) et des éner- monstrateurs (militaires, BTP, cinéma).
gies silencieuses
commercialisés à applications
pour des décharge rapide
de petiteetpuissance).
Néanmoins, ausecteurs
Des premiers regardd’activités
de leurs activi-
recharge longue (packs de batteries tés habituelles, ces prospects avaient
avaient été approchés par le Marketing grâce à des démonstrateurs (militaires, BTP,
76 au regard de leurs activités habituelles,
cinéma). Néanmoins, 13 D’après la responsable
ces prospects avaientmarketing
rejeté le d’Axane.
concept14. Réalisées à l’initiative du Directeur de Projets et Produits d’Axane, des études de
risques détaillées mettaient aussi en évidence des contraintes lors de la manipulation et de

07_Pointet 6 2011.indd 76 31/01/12 10:30
rejeté le concept14. Réalisées à l’initia- tionnels de groupes électrogènes pour

tive du Directeur de Projets et Produits les professionnels afin de recueillir

d’Axane, des études de risques détail- leurs remarques. Leurs réactions furent
lées mettaient aussi en évidence des quasi-unanimes : ils pouvaient fournir
contraintes lors de la manipulation et une offre intégrée comprenant le maté-
de la connexion des bouteilles d’hydro- riel et la fourniture d’hydrogène et ils
gène au produit et lors du fonctionne- suggéraient même quelques pistes de
ment du générateur (interdiction de simplification d’usage (détrompeurs
fumer, absence de matériaux combus- notamment). Néanmoins, ils estimèrent
tibles dans la zone, etc.). que les consignes de sécurité qu’exi-
geait Axane lors du fonctionnement
Les modèles d’affaires se sont élabo- (ne pas fumer près du générateur, ne
rés par immersion sur le terrain, en pas utiliser dans des pièces à l’atmos-
apprenant des expériences et en croi- phère trop confinée) ne seraient pas
sant des regards marketing, business respectées par les professionnels.
et technologiques. Un modèle avec un Ainsi, bien qu’entrevoyant un modèle
générateur électrique silencieux vendu d’offre locative attractif qui aurait pu
à 10.000 € (au lieu de 25.000 €) cou- laisser envisager des premières offres
plé à une offre gaz «hydrogène-éner- commerciales, la question du respect
gie» fut proposé. Le manager impulsa effectif des règles de sécurité restait
alors un chantier sur la «manipulation bloquante… «Il y avait surtout des
sans risque d’une offre-énergie hydro- enjeux de sécurisation des risques liés
gène» en dédiant une petite équipe à la filière hydrogène. L’exposition met-
comprenant le chef de produit, une tant en œuvre l’hydrogène aurait nui à
personne du développement et un res- l’ensemble de la filière»15.
ponsable sécurité Air Liquide. En paral-
lèle, il contacta des fournisseurs tradi- Les raisonnements sur la valeur étaient
à réorienter. Lors d’une participation à
un tournage de film (Figure 4), le ma-
14 Militaires : manque de robustesse et de nager-Innovation remarqua que des di-
la complexité de la logistique hydrogène en
cas d’opération éloignées; Equipes de travaux zaines de prestataires extérieurs com-
publics : manque de simplicité du changement posaient l’équipe des techniciens et que
de bouteille et des risques associés (les ouvriers
les principaux donneurs d’ordres expri-
du bâtiment sont réputés pour faire passer les
consignes de sécurité derrière la rapidité de maient leurs besoins en terme de ser-
mise en œuvre); Equipes de cinéma utilisatrices vices attendus : par exemple un éclai-
de gros groupes électrogènes insonorisés pour
les gros tournages (20 kW) ou de packs de rage plus intense, un chemin de câble
batteries pour les petits tournages (entre 1kW et invisible, un sol brillant; autant d’ac-
2 kW) : gadget très coûteux à l’achat et en coût
de recharge.
tions qui nécessitaient la mise en mou-
15 F. Touvard, entretien, 2010. Cf. également vement d’équipes de techniciens et de
le programme de recherche stratégique euro-
péen sur l’hydrogène et les PAC, rapport du
High-level group (2003). 77
07_Pointet 6 2011.indd 77 31/01/12 10:30

matériels électriques parfois innovants de l’énergie mobile, sans fil et complè-

ou parfois rudimentaires (un arrosage tement silencieuse, pour l’éclairage de

du sol avec un tuyau suffit à rendre le scènes au plus près des acteurs avec
sol plus réfléchissant). L’idée était donc une prise de son en direct. Le système
là : le générateur électrique d’Axane intègre en lui-même des conditions de
devait s’effacer derrière la fourniture sécurité en cas de panne ou de pro-
d’une prestation d’énergie furtive et blèmes : il s’arrête automatiquement et
autonome. Le produit Mobixane posi- coupe la source hydrogène. Un détec-
tionne la pile et son installation sur un teur hydrogène s’assure de l’absence
chariot mobile. «Ce générateur offre de fuites»16. 22
Figure 4Figure 4 :«L’offre

: L’offre énergie«énergie
invisibleinvisible» en situation
» en situation sur le tournage
sur le tournage du film «du
lesfilm
chansons
d’amour » en 2007 (à gauche le produit Mobixane avec les bouteilles d’hydrogènebouteilles
«les chansons d’amour» en 2007 (à gauche le produit Mobixane avec les ; à droite
d’hydrogène;leàtournage
droite led’une
tournage
scèned’une scène
alimentée enalimentée
énergie parenlaénergie
PAC) par la PAC).
Source : Axane
Source : Rosier (2007) .
Conclusion
Conclusion sur l’espace de connaissances et créa-
tivité en travaillant sur l’espace de
La théorie de la conception innovante ne développe pas le
concepts rôle du de
suppose marketing
mobiliserdédié à
la fonc-
La théorie de la conception innovante
tion Marketing et la
denécessité
la piloterd’allier
en inte-
nel’expansion
développe despas le rôle du marketing
connaissances des équipes d’innovation. Pourtant,
raction avec les activités de Recherche,
dédié à l’expansion des connaissances
Innovation
rigueur en travaillant sur l’espace de connaissances et créativitéetenDéveloppement. Les en-
travaillant sur l’espace
des équipes d’innovation. Pourtant, la
jeux d’innovation de produit se situent
nécessité
de conceptsd’allier
supposerigueur en travaillant
de mobiliser la fonction Marketing et de la piloter en interaction avec
les activités de Recherche, Innovation et Développement. Les enjeux d’innovation de

16 F. Touvard, entretien, 2010. Cf. également
78 http://www.axane.net/default.cfm?video=1
produit se situent au sein d’un espace commun spécialement dédié. Cette structure
organisationnelle n’est pas celle de la R&D mais celle de la MRID (M pour Marketing et I
pour Innovation).
07_Pointet 6 2011.indd 78 31/01/12 10:30
au sein d’un espace commun spécia- profils des marketeurs du XXIème siècle
lement dédié. Cette structure organisa- qui réussiront à renouveler leurs pra-
tionnelle n’est pas celle de la R&D mais tiques pour amorcer la définition de
celle de la MRID (M pour Marketing et nouveaux usages. Quel est le spectre
I pour Innovation). des compétences requises ? Comment
les marketeurs peuvent-ils apprendre
Le cas Axane illustre comment le PDG à travailler avec les spécialistes des
et le manager-Innovation activèrent autres fonctions ?
des équipes internes sur des sujets
précis (techniques ou sécurité, marke-
ting) et orientèrent progressivement les Bibliographie
différents métiers (y compris au sein
de partenaires externes) pour conver- Christensen, C.M., 1997, The innovator’s
ger vers le déploiement concret d’une dilemna, when new technologies cause great
offre avec des prestations précises et firms to fail, Harvard Business School Press, Bos-
ton, Massachusetts.
un prix.
Drucker, P., 1954, The practice of manage-
Le cadre théorique de la conception in- ment, Harper and Row, New York.
novante éclaire la démarche marketing Gautier, F., Lenfle, S., 2004, «L’avant-projet :
confrontée à la difficulté de générer des définition et enjeux», in Faire de la recherche
en management de projet, G. Garel, Giard V.
concepts et des connaissances lorsque
et Midler C. (eds.), collection éditée avec la
les marchés, les produits et leurs utilisa- Fnege, Vuibert, pp. 11-33.
teurs n’existent pas encore. Le modèle
Garel, G., Rosier, R., 2008a, «De la valeur
RID stimule la puissance d’exister de la client à la valeur amont : management de
fonction M. Cette nouvelle orientation de l’exploration et analyse de la valeur», Revue
l’organisation optimise son potentiel en la Sciences de Gestion, 64, avril, pp. 43-60.
mettant sur des rails, tout en restreignant Garel, G., Rosier, R., 2008b, «Régimes d’in-
son autonomie. La conception innovante novation et d’exploration», Revue Française de
va jusqu’à la réinventer lorsqu’en amont Gestion, n° 87, pp. 127-144.
des filières ses acteurs ont à relever le Gupta, A.K., Raj, S.P., Wilemon, D., 1985,
défi de l’exploration de la valeur. «The R&D-marketing interface in high-technol-
ogy firms», Journal of Product Innovation Man-
agement, 2, pp. 12-24.
Il convient désormais de réfléchir sur
le renouvellement des dispositifs mar- Hatchuel, A., 2005, «Quelle analytique de
la conception? Parure et pointe en design», col-
keting adaptés à la construction de la loque Le design en question(s), 16, 17 et 18 no-
valeur lorsque les clients ne sont pas vembre, Paris.
identifiés et que les relations de mar-
Hatchuel, A., Le Masson, P., Weil, B.,
ché sont dominées par le risque. Il 2001, «From R&D to RID», 8th IPDM Confer-
convient également de caractériser les ence, Enschede, The Netherlands, juin.
79
07_Pointet 6 2011.indd 79 31/01/12 10:30

Hatchuel, A., Le Masson, P., Weil, B., March, J.G., 1991, «Exploration and exploita-
2005, «Activité de conception, organisation de tion in organizational learning», Organization

l’entreprise et innovation», in Activité de concep- Science, 2, 1, pp. 71-87.
tion, in Travail, entreprise et société. Manuel de
sociologie pour des ingénieurs et des scienti- Millier, P., 2005, Stratégie et marketing de
fiques, G. Minguet et C. Thuderoz (eds.), PUF, l’innovation technologique : Lancer avec succès
pp. 97-120. des produits qui n’existent pas encore, 2ème édi-
tion, Dunod.
HLADY-RISPAL, M., 2002, La méthode des cas.
Application à la recherche en gestion. De Boeck Pras, B., Le Nagard-Assayag, E., 2003,
Université. Bruxelles. «Innovation et marketing stratégique», in, Ency-
clopédie de l’innovation, P. Mustar et H. Penan
Lenfle, S., Midler, C., 2003, «Management (Ed.), Economica, pp. 255-280.
de projet et innovation», in Encyclopédie de
l’innovation, Penan H. et Mustar Ph. (eds.), Eco- Rosier R., 2007, «Stratégies et organisation
nomica, pp. 49-69. des processus d’exploration, le cas de la pile à
combustible chez Axane Air Liquide», Thèse de
Le Masson, P., Weil, B., Hatchuel, A., doctorat en sciences de gestion, Université Paris
2006, Les processus d’innovation, conception Est Marne-la-Vallée.
innovante et croissance des entreprises, Hermès
Lavoisier. Tarondeau, J-C., 1994), Recherche et déve-
loppement, Vuibert - Gestion.
Le Masson, P., Weil, B., Hatchuel, A.,
2008, «La domestication de la conception par WACHEUX, F., 1997, Méthodes qualitatives et
les entreprises industrielles : l’invention des bu- recherche en gestion. Paris, Economica.
reaux d’études», in Les nouveaux régimes de la
conception, langages, théories, métiers, A. Ha- Xuereb, J-M., 1993), «Stratégies d’innova-
chuel et B. Weil (sous la direction de), Vuibert tion dans les secteurs de haute-technologie : le
Cerisy, pp. 51-66. piège du marché virtuel», Recherche et Applica-
tions en Marketing, juin, 8, 2, pp. 23-44.
80
07_Pointet 6 2011.indd 80 31/01/12 10:30

R-Le MRKG Conception Innovante

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

R-Le MRKG Conception Innovante

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

R-Le MRKG Conception Innovante

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Document téléchargé depuis www.cairn.info - CNRST Rabat - - 196.200.131.104 - 20/02/2019 18h38.

© Association de recherches et publications en management

RÔLE DU MARKETING EN CONCEPTION INNOVANTE : LES

Association de recherches et publications en management | « Gestion 2000 »

2011/6 Volume 28 | pages 65 à 80

Distribution électronique Cairn.info pour Association de recherches et publications en management.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

L’auteur remercie chaleureusement Gilles

07_Pointet 6 2011.indd 65 31/01/12 10:30

(automobile, chimie, pharmacie, etc.), tionnel «classique» des collaborations

une nouvelle étape à la charnière de actives entre Marketing et R&D.

07_Pointet 6 2011.indd 66 31/01/12 10:30

L’examen du rôle de M en situation de ou «comment» (processus, enchaîne-

07_Pointet 6 2011.indd 67 31/01/12 10:30

représente la première vague de ratio- internes et externes vont donc résoudre

D’après la vision théorique de Le Mas- Comme l’a soutenu Drucker (1954),

07_Pointet 6 2011.indd 68 31/01/12 10:30

La CR peut se montrer trop sensible aux Pour un renouvellement

chocs externes. Un événement imprévu

07_Pointet 6 2011.indd 69 31/01/12 10:30

opérationnelles. Autant en CR, le client nouvelles valeurs déstabilise le métier

Tableau 1 : Opposition des formes de conception réglée et innovante.

Conception réglée (CR) Conception innovante (CI)

Il convient maintenant de se pencher nouveaux marchés, de processus de

07_Pointet 6 2011.indd 70 31/01/12 10:30

tion s’interpellent. La difficulté est d’éva- alimentation d’appareils électroniques

luer la valeur d’exploration (concep- nomades, chauffage résidentiel, etc. Ses

07_Pointet 6 2011.indd 71 31/01/12 10:30

de la genèse» (Hatchuel & al., 2005). nelles adaptées aux développements

Le caractère génératif permet la varié- rapprochés de produits innovants

07_Pointet 6 2011.indd 72 31/01/12 10:30

et K à partir de questions initiales mal Précisément, l’exploration de nouveaux

posées, bancales ou improbables. Ain- espaces de valeurs et de nouveaux bu-

07_Pointet 6 2011.indd 73 31/01/12 10:30

(passage de la R&D à la RID).

Figure 1 : Relations entre R, I et D.

Source : Le Masson et al. (2006).

En supposant que R soit un processus marché, contingente à l’exploration,

07_Pointet 6 2011.indd 74 31/01/12 10:30

processus pilotent et orientent la pro- ciation et recherche du compromis. La

duction de nouvelles valeurs, identifient

Figure 2 : Relations entre R, I, D et M

Source : d’après Le Masson et al. (2006) et Rosier (2007).

07_Pointet 6 2011.indd 75 31/01/12 10:30

d’une offre-énergie portable silen- parvenue à concevoir, fin 2006, une

cieuse aux applications encore incer- première offre commerciale pour un

Figure 3 : Relations entre R, I, D et M pour la conception de l’énergie portable

PDG Fonction Innovation

Manager- Chef de produit

concept14. Réalisées à l’initiative du Directeur de Projets et Produits d’Axane, des études de

risques détaillées mettaient aussi en évidence des contraintes lors de la manipulation et de

rejeté le concept14. Réalisées à l’initia- tionnels de groupes électrogènes pour

tive du Directeur de Projets et Produits les professionnels afin de recueillir

07_Pointet 6 2011.indd 77 31/01/12 10:30

matériels électriques parfois innovants de l’énergie mobile, sans fil et complè-

ou parfois rudimentaires (un arrosage tement silencieuse, pour l’éclairage de

Figure 4Figure 4 :«L’offre

les activités de Recherche, Innovation et Développement. Les enjeux d’innovation de

07_Pointet 6 2011.indd 79 31/01/12 10:30