CG Polycopié

Le contrôle de
gestion outil de
prévision
50
Plan
1. Procédure budgétaire
2. Budget des ventes
3. Budget de production
4. Budget d’approvisionnement
5. Budget d’investissement
6. Budget de trésorerie et synthèse
51
La Procédure
Budgétaire
52
Plan
INTRODUCTION
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS
CONCLUSION GÉNÉRALE
53
Plan
INTRODUCTION

54
Objectif
Faire ressortir les étapes d’élaboration du budget à respecter qui

font l’objet d’une démarche formalisée qui implique aussi bien le
contrôleur de gestion ou contrôleur budgétaire, les centres de
responsabilité que la Direction Générale.
55
Les centres de responsabilité
Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de

l’entreprise dirigé par un responsable opérationnel,
pour lequel sont définis :
La mission à remplir
Les objectifs à réalisés
L’autorité déléguée et les moyens d’action
Les politiques à suivre et les contraintes
56
Les centres de responsabilité
Exemple : L’atelier d’une usine : Son chef aura pour
objectif de produire les quantités demandées, dans les
normes de qualité et de délais fixées, tout en
respectant certains coûts standards unitaires :le coût
des matières consommées, les coûts de main d’œuvre,
le coût d’entretien…. S’il répond aux contraintes de
quantités, qualité, délais (qu’il convient d’apprécier
avec des indicateurs adéquats), sa performance se
mesurera par l’écart entre prévisions et réalisations
concernant les coûts retenus.
57
Centre de coûts
Caractéristiques
•Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement des coûts
Objectifs
- Un Volume à produire
- Un Coût total à respecter
- Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer
Instruments de contrôle de gestion
- Coûts Standards et Budget Flexible

- Ecarts sur le Coût
-Mesures d’Output / Input
- Mesure De Qualité
58
Centre de coût discrétionnaires
Caractéristique
Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe

budgétaire allouée
Objectifs
- Des Tâches à accomplir, permanentes ou ponctuelles

- Un Coût de Fonctionnement
- Une qualité de service cohérent avec les objectifs de l’entité
- Budget / suivi de Fonctionnement

- Budget / Suivi par projet spécial
- Budget base zéro
59
Centre de recettes
Caractéristique
Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d’affaires

Objectifs
- Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires

- Un Coût total de fonctionnement
- Budget / Suivi de Fonctionnement

- Mesures de Volume vendu ou chiffres d ’affaires
- Ecarts sur chiffre d ’affaires
60
Centre de profit
Caractéristiques
Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et

des coûts
Objectifs
Une marge de contribution ou une mesure de profit

Une forme de Compte de Produits et de Charges différentiel
61
Centre d’investissement
Caractéristiques
Délégation d’autorité pour maîtriser la rentabilité des

investissement
Objectifs
Rentabilité des investissement

Chiffre d’affaire
Maîtrise des coûts
Une forme de Compte de Produits et de Charges

Le retour sur investissement ( ROI )
62
Critères de mise en place des
centres de responsabilité
1. Cohérence stratégique
Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du

point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne
décision du point de vue de l ’entreprise ?
2. Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les

éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un
manager est responsable.
3. Compétence des Hommes
Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier

approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de
responsabilité.
63
Plan
INTRODUCTION


64
Étapes préalables à l’élaboration
du budget
Analyse Plan Plan Budgets par

Stratégique stratégique opérationnel centres de
responsabilité
5 ans 3 ans 1 an
Les niveaux du processus de planification
65
Étapes préalables à l’élaboration
du budget
Analyse Plan Plan Budgets par

Stratégique stratégique opérationnel centres de
responsabilité
5 ans 3 ans 1 an
Les niveaux du processus de planification
66
Élaboration du plan stratégique
Retracer les différentes étape souhaitées du devenir de l’entreprise pour
Objectif
les 5 ans à venir
Points clés
Les marchés, les produits et les technologies de l’entreprise
Les objectifs de l’entreprise
Les ressources à mettre à disposition de l’entreprise
la Direction Générale en concertation avec l’ensemble des responsables

Intervenants
de chaque grande fonction de l’entreprise.
67
Élaboration du plan triennale ou
opérationnel
C’est un niveau de précision plus avancé pour la mise en œuvre de la
Objectif stratégie déjà avancée. Il conduit à envisager le futur proche de
l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sa
responsabilité et de son financement.
Points clés
Une planification des actions
Une définition de responsabilité
Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques
En plus des contraintes qui peuvent entraver la marche de la fonction
Intervenants L’ensemble des acteurs responsables d’une fonction au sein de l’entreprise.
68
Élaboration du plan annuel
Le plan triennal se décline en plans annuels
Définition Le plan annuel est la dernière étape de la planification stratégique
C’est un niveau de précision beaucoup plus poussé vu que les objectifs à
court terme(moins d’1 an) sont bien détaillés et bien appréhendés
Les plans annuels sont formalisés dans des budgets
Points clés
Les connaissances et compétences professionnelles sur le secteur, le produit
Des informations sur le fonctionnement interne du centre de responsabilité
Des informations sur l’environnement
Les chefs des centres de responsabilité en collaboration avec leurs

Intervenants subordonnés
69
Plan
INTRODUCTION


70
Étapes de l’élaboration du
budget
Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenue pour mettre
en œuvre la stratégie et l’exécuter dans de bonnes conditions. Il constitue un outil essentiel
de prévisions et de compréhension des événements.
On dénombre 2 types d’élaboration du budget:
L’élaboration imposée
L’élaboration négociée
71
Étapes de l’élaboration du
budget
Ventes
Activités
SI estimé SF objectif
Production
Gamme opératoire nomenclature

Moyens
Invest.
Approv. Personnel Moyens P°
Distrib. Admin.
Synthèse
Trésorerie Cpte de Rlt Bilan
Le schéma ci-dessus illustre la procédure budgétaire pour les entreprises industrielles.
72
Élaboration du budget
Réalisations budgétaires de l’exercice en cours
Note d’orientation et de cadrage
Canevas de prévisions budgétaires et calendrier
Les navettes ou les négociations
La note d’information du budget retenu
73
RÉALISATIONS BUDGÉTAIRES DE L’EXERCICE EN COURS
Comptabilité analytique
Oui Non
Constitue la base pour Vision Laxiste Vision restrictive

chiffrer les objectifs
Maîtrise des coûts par centre Budget N= Budget N-1 + Budget Base Zéro
de responsabilité mesures nouvelles de (faire abstraction du
l’année N passée de l’entreprise)
74
NOTE D’ORIENTATION ET DE CADRAGE
Cette phase relève d’un processus itératif assurant la cohérence

Objectif des objectifs et des moyens mis en œuvre par les différents centres
de l’entreprise.
75
CANEVAS DE PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES ET CALENDRIER
Le canevas de prévision budgétaire est un formulaire à remplir en conformité

avec la nomenclature comptable
Définition
Le processus d’élaboration du budget est soumis à un calendrier bien défini
et précis à respecter par les différents intervenants.
76
LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS
Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires.
Pré-budgets Confrontation Validation et

Simulations par le par centre de budgets/
Budget
approbation
Budget à
CG synthétique exécuter
responsabilité besoins budget
77

Budget
approbation
Budget à
78

Budget
approbation
Budget à
79

Budget
approbation
Budget à
80

Budget
approbation
Budget à
81

Budget
approbation
Budget à
82
LA NOTE D’INFORMATION DU BUDGET RETENU
Après approbation finale du budget, le contrôleur de gestion ou le contrôleur
budgétaire
communique une note d’information aux différentes structures / centres de
responsabilité
leur précisant la partie du budget leur concernant et qui doivent respectés
scrupuleusement conformément aux règles et procédures de gestion budgétaire
Ci-après le diagramme de flux qui synthétise les étapes d’élaboration du budget - Cas CDG
83
Le diagramme de flux des étapes d’élaboration du budget de la CDG
84
Documents de synthèse
la vision trésorerie
Objectif la vision performance financière
la vision situation financière
85
Documents de synthèse
Budget de trésorerie
Compte de résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
Ci-après, le schéma d’élaboration du budget
86
87
Suivi et analyse des écarts
Les règles et procédures de gestion

Cf. diagramme ci-après
Le suivi et l’analyse des écarts
Le suivi du budget se fait mensuellement à travers la comparaison des objectifs aux

réalisations. Tout écart anormal doit faire l’objet d’un examen particulier dans le but de
prendre les mesures correctives qui s’imposent.
88
89
90
Plan
INTRODUCTION



91
Généralités
Définition de la gestion budgétaire :
« Mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrés appelés
budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables » d’après PCG (1982)
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit
par :
la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime
pouvoir faire ;
une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents
entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les
activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une
gestion décentralisée ;
le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec
le budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de
régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception).
92
Généralités
La gestion budgétaire peut alors

être considérée comme un
système d’aide à la décision et
de pilotage de l’entreprise.
93
La prévision des recettes et des dépenses
Le budget est un document prévisionnel portant sur les recettes et

dépenses à venir.
Le produit provoque une recette, mais celle-ci peut être décalée dans
le temps du fait du crédit commercial.
Rappel : le produit est, en comptabilité, enregistré en HT, alors que la

recette (somme dûe par le client : créance client) est réalisée pour le
montant TTC.
!Les recettes et les dépenses sont réalisées pour le montant TTC
94
Budget des Ventes
* Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que
découlera l ’ensemble des autres budgets.
* L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des éléments suivants :
- Volume des ventes passées
- Situation du carnet de commandes
- Objectif de vente
- Etudes de marché
- Goulots d’étranglement ( approvisionnement - production...)
- Action de promotion et politique des prix
- Tendance de la conjoncture
- Situation de la conjoncture
- Degré d ’agressivité de l ’équipe commerciale
- Etc
95
Budget des Ventes
* Chaque responsable du département commerciale établira donc des prévisions de ventes en

quantités:
. Quantité par produit
. Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression
. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois
. Quantité par région
* Difficultés dans l’établissement du budget des ventes :
. Risque de sous évaluation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
d’assurer leurs engagements.
. Risque de « maquillage » du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
de sa propre satisfaction.
. Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de base
(production, approvisionnement )
. Nécessité de validation du budget des ventes par la Direction Générale avant de
poursuivre le processus budgétaire .
96
Budget des Ventes
* Les prix des ventes seront établit à partir d ’une politique des prix en fonction de :
. Situation concurrentielle des produits
. Conditions du marché
. Réglementation des prix
. Coût de revient
. Répercussion de l ’inflation
. Remises et ristournes
* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial établira le budget
de TVA à Facturée, et le budget des Frais de distribution :
. Force de vente
.Publicité et promotion des ventes
.Frais de la direction commerciale
.Transports et logistique de distribution
. Le conditionnement
97
Budget de production
Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes

1ère étape : Détermination des quantités à fabriquer ou programme de production par
référence au :
. Prévision des ventes
. Délais de fabrication
. Niveau des stocks
. Lissage des chaînes de fabrication
. Définition des politiques d ’implantation de la production
2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures consommables

. Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par
référence au budget des approvisionnements
. Les quantités de MP à prévoir dépendrons du stock souhaité de matières et
de la production de PF envisagée
. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits
98
3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre.

. Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois.
. Prise en compte de :
+ Standards techniques de fabrication
+ Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation)
+ Temps supplémentaire (nouveaux produits )
+ Aléas de fabrication ( panne, obsolescence )
+ Temps de montage , démontage, réglage
+ Temps mort, Horaires effectives
+Absentéisme, Turn Over
+ Evaluation d ’un taux horaire standard par référence à l ’évolution probable
des taux de rémunération et des charges sociales
99
4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
budgétaires prédéfinis :
+ Main d ’œuvre indirecte
+ Petit outillage de production
+ Entretien et réparation
+ Energie
+ Amortissement
+ Charges fixes diverses
5ème étape : Elaboration du budget des frais généraux

. Budget des services annexes ( ordonnancement expéditions, méthodes )
. Budget administratifs ( bureau d ’études, coordination)
100
Budget des Approvisionnements
Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend :
▪ Pour les marchandises , du budget des ventes.

▪ Pour les matières, du budget de production.
Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks en évitant :
▪ La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ;

▪ Leur gonflement, générateur de frais financiers
101
Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-

budgets :
➢Le budget des achats, qui comprend lui-même :

▪ Le programme des achats, établi en unités physiques,
▪ Le budget des achats, qui est la traduction en unité monétaires du
programme des achats.
➢Le budget des frais d’approvisionnement, lui même doublement

décomposable en :
▪ Frais d’achat et de réception
▪ Frais des charges liées aux stocks
102
Approche globale du budget des frais d’approvisionnements :
Budget des frais d’achat Budget des charges de stockage
•Salaires des services d’achat

et de réception
•Frais de déplacement des •Salaires des services de gestion
acheteurs de stocks et du magasin
•Frais de communication •Loyer des locaux
•Fournitures et imprimés, •Amortissement des ITM
• documentation d’origine •Frais d’éclairage et chauffage
interne ou externe •Frais d’entretien des locaux
•Abonnement (revues, et des ITM
banques de données) •Frais d’assurance
•Loyers des locaux
•Entretien et coûts d’utilisation
de ces locaux
103
Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles
* Il s ’agit des budgets des frais de structure des directions
+ Générale
+ Financière et Comptable
+ Relations Humaines
+ Informatique…
* l ’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits « Discrétionnaires »

c ’est-à-dire qu’il est difficile d ’établir une relation claire entre le niveau de ces
coûts et la performance des services fonctionnels.
* Pour bien maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise :
104
+ Soit une approche globale : fixation d ’une enveloppe globale.

Cette méthode, si elle bénéficie de l’avantage de la facilité, présente de
lourds inconvénients :
Risque de reconduire des lignes budgétaires qui présentent

moins intérêts pour le prochain exercice ;
Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les

services afin d’éviter des réductions d’allocations budgétaires ;
Absence de véritables contrôles du rapport coûts / efficacité

Le budget des frais discrétionnaires doit être évaluer objectivement avec un
travail constant et systématique de maîtrise des coûts même en période de
croissance !!!
105
+Soit une approche analytique par la méthode du :
budget base zéro
« Le BBZ est un procédé de planification et de

budgétisation qui exige de chaque dirigeant d’un
centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès
son origine tous les postes budgétaires, dont il est
responsable et qu’il donne la preuve de la nécessité
de la dépense. »
106
Budget des investissements
Investissement de
Investissement
comportant renouvellement
peu de risque Investissement de productivité
Investissement
Investissement d’expansion
comportant Investissement de
beaucoup de risque diversification
Productifs Rentabilité
Obligatoires Coût
Stratégiques Risque
107
Études quantitatives des projets

Détermination des données de base
1- Évaluation du montant
total de l’investissement
Étude
2- Évaluation de la durée de
Projet
vie utile pour le projet
3- Chiffrage des opérations

liées au projet
108
Nécessité d’un choix rationnel :
Phase 1 :Étude préalable et pré-sélection
Projets éliminés
Projets pré-sélectionnés
109
Phase 2 : étude complémentaire et choix final
Projets abandonnés ou le plus souvent

reportés
Exécution et suivi
110
Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé en général

établi mois par mois qui a pour objet de déterminer l’encaisse
disponible et le montant des besoins de trésorerie nécessaires au
maintien de la solvabilité de l’entreprise.
Bien que non obligatoire, le budget de trésorerie répond à l’esprit de

la loi du 1er Mars 1984 sur la prévention des difficultés des
entreprises.
Le budget de trésorerie fait en effet apparaître :

◻ les besoins (ou excédents) mensuels de trésorerie
◻ les besoins (ou excédents) cumulés de trésorerie
111
Tableaux des encaissements et des décaissements
1 Tableau des encaissements

Il comprend :
◻ encaissements correspondent aux rentrées d’argent.
◻ encaissements liés à des produits lors des périodes précédentes.
2 Tableau des décaissements

Il comprend :
◻ opérations réalisées lors des périodes précédentes

◻ opérations nées durant cette même période.
Pour réaliser le tableau des décaissements, il faut préalablement réalise le budget de TVA
112
Le Budget de TVA
Mécanisme :
☞ TVA collectée sur les ventes
A chaque fois que l’entreprise facture une vente de biens
ou services, elle doit mentionner un montant HT auquel
elle ajoute la TVA
☞ TVA récupérable ( déductible)

L’entreprise paie ses fournisseurs TTC
☞ TVA à payer = TVA collectée – TVA récupérable
113
Le Budget de TVA
Octobre Novembre Décembre
TVA collectée
TVA déductible sur:

-charges
-immobilisations
= TVA à payer
TVA décaissée
114
Mois par mois, il est possible de calculer la somme des

encaissements, puis la somme des décaissements, la différence
permet de déterminer le flux net de trésorerie.
Pour chaque période, la trésorerie finale est obtenue de la façon

suivante :
Trésorerie initiale + encaissements période - décaissements de la
période.
La trésorerie finale d’une période devient la trésorerie initiale de la

période suivante.
115
Présentation du budget de trésorerie
BUDGET Octobre Novembre Décembre

TRESORERIE
Trésorerie initiale
+ Encaissements
- Décaissements
= Trésorerie finale
116
CONCLUSION : LE SUIVI ET LE CONTRÔLE
La prévision de trésorerie avertit l’entreprise des découverts futurs.

Les gestionnaires devront prendre des mesures adéquates pour
éviter ou gérer ces situations de trésorerie négative.
Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroître ses
ressources stables, en demandant un apport de capital aux associés
ou en recourant à l’emprunt.
Si le déséquilibre est lié au cycle d’exploitation, l’entreprise devra
avoir recours à un crédit bancaire à court terme : facilité de caisse ou
crédit de campagne.
117
Merci pour votre
attention
118

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Le contrôle de

SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET

Faire ressortir les étapes d’élaboration du budget à respecter qui

Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de

Les objectifs à réalisés

L’autorité déléguée et les moyens d’action

Les politiques à suivre et les contraintes

•Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement des coûts

Instruments de contrôle de gestion

- Coûts Standards et Budget Flexible

Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe

- Des Tâches à accomplir, permanentes ou ponctuelles

- Budget / suivi de Fonctionnement

Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d’affaires

- Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires

- Budget / Suivi de Fonctionnement

Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et

Une marge de contribution ou une mesure de profit

Une forme de Compte de Produits et de Charges différentiel

Délégation d’autorité pour maîtriser la rentabilité des

Rentabilité des investissement

Une forme de Compte de Produits et de Charges

Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du

Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les

Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier

I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET

Analyse Plan Plan Budgets par

Les niveaux du processus de planification

Analyse Plan Plan Budgets par

Les niveaux du processus de planification

Les objectifs de l’entreprise

Les ressources à mettre à disposition de l’entreprise

la Direction Générale en concertation avec l’ensemble des responsables

Intervenants L’ensemble des acteurs responsables d’une fonction au sein de l’entreprise.

Les chefs des centres de responsabilité en collaboration avec leurs

I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

On dénombre 2 types d’élaboration du budget:

Gamme opératoire nomenclature

Trésorerie Cpte de Rlt Bilan

Le schéma ci-dessus illustre la procédure budgétaire pour les entreprises industrielles.

Réalisations budgétaires de l’exercice en cours

Note d’orientation et de cadrage

Canevas de prévisions budgétaires et calendrier

Les navettes ou les négociations

La note d’information du budget retenu

Constitue la base pour Vision Laxiste Vision restrictive

Cette phase relève d’un processus itératif assurant la cohérence

Le canevas de prévision budgétaire est un formulaire à remplir en conformité

Pré-budgets Confrontation Validation et

Pré-budgets Confrontation Validation et

Pré-budgets Confrontation Validation et

Pré-budgets Confrontation Validation et

Pré-budgets Confrontation Validation et

Pré-budgets Confrontation Validation et

Objectif la vision performance financière

la vision situation financière

Compte de résultat prévisionnel