Système de management intégré :

Définition et bénéfices
Le  système de management intégré (SMI) est une notion dont l’intérêt est croissant pour les
entreprises industrielles depuis plusieurs années. Le SMI se compose de trois périmètres basés sur
un principe QHSE  : Management de la qualité, de l’environnement, de la santé et de la sécurité
au travail. Concrètement, le SMI est un ensemble d’éléments sur ces trois périmètres permettant
à l’entreprise de contrôler et piloter l’ensemble des processus  QHSE.
Quels sont les bénéfices du système de management
intégré ?
 
 Tout d’abord, le SMI permet une uniformisation du système de management. En
effet, tous les processus ont été pensés via une démarche similaire, il est donc
possible de les structurer de la même manière peu importe le champ d’application.
La cohérence de la politique et du pilotage de l’entreprise se trouve alors renforcée,
facilitant l’acceptation de la démarche par les collaborateurs.
 Puis, l’un des bénéfices du SMI se trouve dans la satisfaction accrue de toutes les
parties prenantes. En effet, celui-ci prend en compte les préoccupations inhérentes
à chaque partie prenante de la société : la sécurité pour le personnel,
l’environnement pour les pouvoirs publics et les collectivités locales et enfin la
qualité de l’offre pour les clients. De ce fait, les acteurs sont d’autant plus intégrés
dans la démarche.
 Enfin, le SMI facilite le maintien des certifications. Si l’organisation concernée peine
à maintenir la certification sur les périmètres des normes ISO 9001, 14001 et 45001,
le SMI facilite la justification des processus auprès des organismes certificateurs. En
effet, la mise en place d’une documentation spécifique et d’une traçabilité sur les
processus permet un gain de temps considérable. La productivité globale de
l’entreprise se trouve alors améliorée tout en engendrant une baisse de coûts et
évitant les non-conformités, les accidents et les incidences environnementales.
Comment mettre en place
un système de management intégré ?
 
La mise en place d’un système de management intégré est un projet complexe. En effet, celui-ci
nécessite un examen global du fonctionnement de l’entreprise sur les périmètres QHSE par la
direction et les responsables des départements concernés. Le fonctionnement entier de
l’entreprise est impacté par le SMI, les implications se font donc à grande échelle. Ce diagnostic
permettra ainsi de définir un plan d’action en plusieurs volets :
 Premièrement, sur le système de management de la qualité (ISO 9001). La
principale préoccupation est de réduire les non-conformités au sein de la société.
Pour ce faire, les différents processus seront audités et une méthode de contrôle
qualité permanente sera mise en place.
 Puis, sur le volet santé et sécurité, il va être nécessaire d’évaluer
les risques (professionnels, psychosociaux, chimiques, accidents, pénibilité etc…) et
de mettre un plan de prévention sur ces risques. Il va également être important
 d’intégrer le volet de gestion de crise dans le cas de l’insuffisance du plan de
prévention.
 Enfin, concernant le volet environnemental, la principale nécessité est d’intégrer le
contexte réglementaire au SMI. L’organisation doit également rentrer dans une
démarche d’éco-conception et de suivi des produits réglementaires (FDS,
installations classées etc…).

Pourquoi mettre en place un système de

management de la qualité ?
Mettre en place un système de management intégré peut être bénéfique à l’entreprise pour
plusieurs raisons. Voici une liste non exhaustive des avantages du SMI :
 L’analyse et la réduction des risques d’incohérences dans le pilotage de
l’entreprise
 L’optimisation des ressources par mutualisation
 La cohérence des décisions et des actions grâce à une vision globale
 Un gain de productivité par la fédération des activités d’un système de
management unifié
 Piloter par les indicateurs
 La gestion des actions correctives et préventives
En somme, cette approche vise à centraliser et améliorer la gestion de l’ensemble des
systèmes de management de l’entreprise. En adoptant cette démarche, le fonctionnement
de l’organisation sera plus efficient et beaucoup moins onéreux.

Quels sont les enjeux du Système de Management

Intégré ?
Le principal objectif du SMI est l’intégration de tous les domaines régis par des systèmes de
management en une seule et unique organisation. Cela aurait un impact significatif en
simplifiant le travail et en évitant les conflits et la duplication de documents.
Le SMI répond au besoin de maîtrise des risques et de la performance de l’entreprise. À
travers cette approche, cette dernière peut déterminer les risques liés à son organisation en
analysant l’ensemble des processus. La centralisation des systèmes de management permet
aux dirigeants d’identifier les processus non performants et les activités qui ont peu de
valeur ajoutée à la performance globale de l’entreprise.
Enfin, le principe est d’imaginer des solutions d’amélioration continue et des contrôles
fréquents permettant de vérifier l’atteintes des objectifs fixés en adéquation avec
les normes et les principes décrétés.
Comment mettre en place une démarche QSE ?
En amont de la mise en place du SMI, les collaborateurs doivent tous être briefés et préparés
afin qu’ils comprennent la démarche et qu’ils y soient impliqués.
Étape 1 : l’audit initial QSE de l’entreprise. Ce diagnostic est tout simplement un bilan de la
situation actuelle de l’entreprise, la qualité de ses processus, ses points forts et points faibles
ainsi que l’évaluation de ses risques.
Étape 2 : la mise en place de l’équipe de pilotage du projet. La direction doit se rassembler
pour choisir qui seront les pilotes de cette démarche. Aussi, les ressources allouées doivent
être discutées et prédéfinies.
Étape 3 : la planification du projet. Quelles seront les actions menées ? Quelles sont les
ressources nécessaires ? (formations et sensibilisation des collaborateurs)
Étape 4 : Définir le fonctionnement. Quelles sont les responsabilités de chacun ? La mise en
place d’un système documentaire est essentiel à cette étape du déploiement.
Étape 5 : Contrôler et corriger. Quel est l’état d’avancement du projet ? Vous pouvez mettre
en place un dispositif de surveillance vous permettant de suivre la démarche de plus près.

Présentation du Système de management de

la qualité (SMQ)
Publiée par l’organisation internationale de standardisation (ISO – International Standard
Organisation) en 1987, la nouvelle série du système de management de la qualité ISO 9000
comprenait trois normes permettant d’accéder à une certification : ISO 9001, ISO 9002
et ISO 9003. La norme ISO 9004 donnait les lignes directrices pour la mise en place de
l’assurance qualité (www.iso.org).

En 1994, une première révision a permis d’intégrer de nouvelles exigences et d’instaurer la

notion d’actions préventives (Monin, 2001). La deuxième révision, en 2000, a mis l’accent
sur plusieurs aspects non exigés dans la version précédente. Tout d’abord, la recherche
continue de la satisfaction du client et l’exigence des indicateurs. Ensuite, dans un objectif de
simplicité et d’accessibilité pour les entreprises, les trois normes certifiables ont été
rassemblées en une seule ISO 9001.

Enfin, l’adoption des principes de base du management de la qualité et des pratiques

d’excellence, soit : l’orientation client, le leadership, l’implication du personnel,
l’approche processus, le management par approche système, l’amélioration continue de
type PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planifier, Faire, Vérifier, Agir), l’approche factuelle pour la
prise de décision, les relations mutuellement et bénéfiques avec les fournisseurs (ISO 9000:
2000).

Une entreprise peut ainsi poursuivre son effort vers l’excellence en direction des référentiels
de management de la qualité totale (EFQM, Deming, Malcom Baldrige…) en suivant les
recommandations de ISO 9004 pour l’amélioration des performances. ISO 9000 présentant
les principes essentiels et le vocabulaire (Monin, 2001).

Le système de management de la qualité (SMQ) selon la norme ISO 9000 obéit à trois types

d’évaluation : l’audit interne (assure l’efficacité de gestion des processus et la rigueur dans la
maîtrise des activités), l’audit second (inviter ses clients à auditer son système) et l’audit
tierce partie (réalisé par des organismes de certification indépendants) (www.iso.org).

Ces différents audits viennent évaluer la conformité des exigences du système de

management de la qualité par rapport à leur maîtrise, lors de leur implantation et de leur
certification. Ces exigences sont présentés en huit chapitres, à savoir : le domaine
d’application, les références normatives, les termes et définitions, le système de
management de la qualité, la responsabilité de la direction, le management des ressources,
la réalisation du produit et la mesure analyse et amélioration.

Ces différentes exigences sont détaillées à leur tour pour éviter les ambiguïtés et permettre
facilement de détecter les écarts lors des audits internes et externes (ISO 9001 : 2000).

Présentation du Système de management de l’environnement

(SME)

La problématique environnementale a pris de l’importance dans les dernières décennies. Elle

a été à l’origine d’une mobilisation généralisée face à la dégradation accélérée des
écosystèmes planétaires. Les principaux phénomènes biophysiques et écologiques sont
(Gendron, 2004) : le réchauffement de la planète, la diminution de la couche d’ozone, la
biodiversité, la déforestation, la désertification, l’urbanisation, la croissance démographique
et la surpopulation.

La problématique environnementale n’est donc plus une question technique et scientifique,

c’est un véritable enjeu sociopolitique. Les écologistes, les gouvernements et les entreprises
font ensemble appel à l’idée du développement durable en relevant le double défi du
développement économique et de la protection de l’environnement.

Dans le cadre de ce soutient environnemental, le secteur privé a pris des mesures

volontaires afin d’améliorer l’image corporative, d’accroître l’avantage concurrentiel et de
réduire les coûts de conformité législative. La norme du système de management de
l’environnement ISO 14001 ne se substitue pas à la réglementation et n’impose pas
d’obligations environnementales au sens strict.

Son objectif premier est de fournir un outil de gestion environnemental universel pour éviter
que la protection de l’environnement ne devienne une barrière non tarifaire qui entrave la
circulation des biens (Gendron, 2004).
La série ISO 14000 en version 2004 comprend l’ISO 14001 qui spécifie les exigences pour un
SME et l’ISO 14004 qui donne les lignes directrices relatives à leur mise en oeuvre
(www.iso.org).

La norme ISO 14001 ne fixe pas de performances à atteindre, mais stipule une organisation

du management environnemental inspirée de la boucle d’amélioration continue PDCA, qui
repose sur la réalisation d’un ensemble d’exigences réparties en six étapes successives
(Mzoughi et al., 2005) : la détermination des intentions de l’établissement, la rédaction
d’une politique environnementale, l’établissement d’un plan environnemental, la mise en
oeuvre du plan environnemental, le contrôle des performances environnementales et
d’actions correctives et la revue de direction exhaustive.

Présentation du système de management de la santé et de la

sécurité au travail (SMS)
La branche certification du BSI (British Standard Institute) a conçu, pour des fins
d’harmonisation de pratiques et de certification, le référentiel du système de management
de la Santé et la Sécurité au Travail (SMS) OHSAS 18001. Entré en vigueur depuis 15 avril
1999, ce référentiel a le statut de « spécification » et non pas de « norme ».

La structure de la série OHSAS est conçue de façon à faciliter l’intégration des trois
domaines, Qualité, Sécurité et Environnement dans le management global de l’entreprise.
Elle comprend l’OHSAS 18001 : 1999 (SMS – Spécification) et l’OHSAS 18002 : 2000 (SMS –
Lignes directrices de mise en application de l’OHSAS 18001).

La démarche du SMS selon la série OHSAS vise à identifier un risque/danger inhérent au

milieu du travail pouvant causer un accident ou une maladie professionnelle (risque
électrique, incendie, chute…). Ce système prône également l’amélioration continuellement
des conditions de travail et des performances en terme de sécurité et santé (ergonomie des
postes, vibration, température…) (Mathieu et al., 2003). Il emprunte ainsi les mêmes
principes, outils et concepts qui s’appliquent au système de management de la qualité.

Les grandes étapes successives essentielles de mise en place d’un système de management
de santé et sécurité selon le référentiel de l’OHSAS 18001 sont : la définition et planification
d’un plan d’actions, la réalisation d’un diagnostic initial, la rédaction de la politique sécurité,
la mise en place de l’organisation sécurité, la mise en place de la formation, la mise en place
du programme sécurité, la mise en place de la gestion documentaire sécurité, le
fonctionnement du système de sécurité, l’audit du système de sécurité et la revue de
direction (Gey et al., 2005).

Présentation du système de management de la sécurité des

denrées alimentaires (SMSA)

La maîtrise de la sécurité alimentaire est un enjeu essentiel dans le secteur alimentaire. La

crise de confiance actuelle a suscité de nombreux débats et a envahi l’opinion publique.
L’hygiène et la sécurité des denrées alimentaires deviennent ainsi une exigence impérative
par excellence. Par conséquent, en octobre 2005, le comité « produits alimentaires », dans
l’enceinte de l’ISO, a publié la norme ISO 22000 qui définit les exigences d’un système de
management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSA) (www.iso.org).

Cette norme s’applique à tout type d’entreprises et concerne divers intéressés quelques
soient leurs métiers et leurs positions dans la chaîne alimentaire. Elle est destinée également
à tous les organismes, indépendamment de leur taille, qui sont impliqués dans cette chaîne
et qui veulent mettre en oeuvre un système permettant de fournir en permanence des
produits sains (ANIA, 2006).

La norme ISO 22000 prend en considération les principes et les dispositions structurelles

contenues dans la norme ISO 9001 afin de permettre une parfaite compatibilité et
complémentarité avec les différents référentiels de management couramment utilisés par
les entreprises. Elle repose sur quatre chapitres principaux étroitement liés : la
responsabilité de la direction, le management des ressources, la planification et la réalisation
de produits sûrs, la validation, la vérification, et l’amélioration du système.

L’implantation de la norme ISO 22000 s’articule autour des programmes préalables (PRP) et

de la démarche HACCP de façon dynamique. Tout d’abord, les programmes préalables (PRP)
qui sont constitués d’une ou plusieurs procédures ou instructions spécifiées, qui sont
spécifiques à la nature et à l’ampleur de l’opération, qui améliorent ou maintiennent les
conditions opérationnelles afin de permettre une maîtrise plus efficace des dangers liés à la
sécurité des aliments et/ou qui maîtrise la probabilité d’introduction de tels dangers et leur
contamination ou prolifération dans le ou les produits et dans l’environnement de
transformation des produits (Faergemand et al., 2004).

Ensuite, le système de maîtrise HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point – Analyse des
points critiques pour leur maîtrise) basé sur la prévention varie selon la dispersion
(homogène ou hétérogène) des dangers dans les lots de production, et de leur fréquence
d’apparition (Mortimore et al., 1996).

Il respect sept principes, à savoir : la description du procédé du produit, l’identification des

dangers à chaque étape, l’évaluation de la probabilité de leur apparition et l’exposition des
mesures préventives ; l’identification des points critiques pour la maîtrise (CCP) ;
l’établissement des limites critiques pour les mesures préventives; l’élaboration et la mise en
place des procédures de surveillance des CCP ; la détermination des actions correctives à
appliquer lorsque les résultats de surveillance indiquent que ce CCP n’est pas en état de
maîtrise ; l’établissement des procédures qui assurent l’enregistrement et le suivi des actions
et qui s’inscrivent dans un système documentaire efficace ; l’élaboration des procédures de
vérification et de validation du système HACCP (ASEPT, 1995 ; Mortimore et al., 1996 ;
Buscemi, 2004).

Les référentiels présentés dans les sections précédentes sont  les systèmes de management
de la qualité selon ISO 9001, de l’environnement selon ISO 14001, de la santé et de la
sécurité au travail selon l’OHSAS 18001 et de la sécurité des denrées alimentaires
selon ISO 22000. Pour chacun des systèmes on a rapporté une brève description comprenant
l’historique, la finalité, les concepts et les exigences. Ce qui permettra d’exposer, dans la
présente section, les similitudes conceptuelles, structurelles et méthodologiques des
systèmes choisis.

Tout d’abord, ces différentes démarches managériales arborent simultanément deux

concepts fondamentaux, le cycle PDCA et l’évaluation du risque. Ensuite, ces normes
véhiculent plusieurs principes, les plus communs d’entre eux sont ceux du management de
la qualité plus particulièrement l’approche par processus.

Enfin, les quatre systèmes suivent la structure du guide des systèmes de

managements ISO 72 (Mathieu et al., 2003). La logique méthodologique commune aux
quatre systèmes de management étudiés est illustrée dans le tableau suivant :
Tableau 1. Logique structurelle et méthodologique détaillée des systèmes de management
étudiés

Le schéma suivant a pour objectif de visualiser les convergences et les divergences des
quatre systèmes de management étudiés. Le choix d’inclure une norme sectorielle parmi ces
systèmes, concède à la présente étude une ouverture vers l’incorporation de d’autres
secteurs d’activité dans un objectif de globalisation.

Figure 1. Convergences et divergences des systèmes de management étudiés

La figure suivante permet de synthétiser la cible et la finalité des différents référentiels de systèmes :

  Figure 2. Composantes, cibles et finalités des systèmes de management étudiés