Plan de Financement

Plan de financement pour la création d’une société de transformation du manioc au Sénégal
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion Master en Banque et Finance
13ème Promotion
Année académique 20013-2014
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PROJET PROFESSIONNEL
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SUJET
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PLAN DE FINANCEMENT POUR LA CREATION

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D’UNE SOCIETE DE TRANSFORMATION DU

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MANIOC AU SENEGAL
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Présenté par : Encadreur :

VE Douin Espérance Ruth-Eliane Mme N’ZI ANZAN Mariam
Etudiante Enseignante Spécialisée en Marketing
et études de marché au CESAG
Juin 2015
VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page 1

Dédicace
A L’Eternel, mon Dieu.
Celui qui m’ouvre un chemin, lorsque tout semble fermé.
Mes parents : Jacques et Brigitte VE.
Mon désir est de vous honorer. Je vous dois tout ce que je suis ;
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A mes petits frères : Rhode, Ethel et Junior.

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Je me battrai toujours pour rester un modèle pour vous.

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VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page i

Remerciements
Nos remerciements s’adressent particulièrement à :
La Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF) pour le

financement de notre formation en Banque et Finance au sein du CESAG;
Les personnes en charge du Projet Master en Banque et Finance (PMBF), en
particulier Pr. Alain KENMOGNE, Coordonnateur du projet, pour tous les efforts
consentis en vue de l’excellence de la formation toute entière;
Mme N’ZI ANZAN Mariam qui nous a conseillé, orienté et encadré sur le fond du
mémoire ;
M. OUATTARA Aboudou, pour l’enseignement sur la méthode de rédaction d’un
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projet professionnel, le suivi et la disponibilité à nous orienter ;

M. MAMA Hervé et son épouse Joane, pour la confiance qu’ils ont placée en nous, en
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nous attribuant la fonction de chargée d’affaires relatives aux entreprises agro-

industrielles. Cette fonction nous a permis de mieux comprendre les systèmes de
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refinancement des entreprises agro-industrielles ;

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Pasteur Joël DIOUF du Temple Evangélique de Dakar et son épouse, la communauté

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UEESO de la Riviera Palmeraie à Abidjan et tous nos amis et frères qui ont été d’un
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soutien spirituel et moral, pendant l’élaboration de ce projet, en particulier : les frères

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DARLTON, Ange N’GUESSAN, Richard NIAMIEN et ma sœur et amie Raymonde

TAIFFI.
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VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page ii

Liste des sigles et abréviations
ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie

BFR : Besoin en fond de roulement
CA : Chiffre d’affaire
GMD : Grands Moulins de Dakar
GOANA : Grande Offensive Agricole pour la Nourriture et l’Abondance
ISRA : Institut Sénégalais de Recherches Agricoles
PDM : Produits dérivés du manioc
PLV : Publicité sur le lieu de vente
PSRFMS : Programme Spécial de Relance de la Filière Manioc au Sénégal
RH : Ressources Humaines
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RHD : Restaurants hors domiciles

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UEMOA : Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest

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VAN : Valeur actuelle nette

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VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page iii

Liste des tableaux et graphiques
Graphiques
Graphique 1 : Répartition des restaurants en fonction de la fréquence de programmation des

repas à base de manioc ..................................................................................... 15
Graphique 2 : Evolution du chiffre d'affaire, du résultat net et du cash flow prévisionnels .... 42
Schémas
C
Schéma 1 : Illustration imagée du manioc ................................................................................. 3

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Schéma 2 : Organigramme de la TRAMSEN .......................................................................... 21

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Tableaux
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Tableau 1 : Base de sondage pour notre enquête à Dakar ........................................................ 12

LI
Tableau 2 : Estimation de la demande d'attieke dans les restaurants de dakar. ....................... 16

O
Tableau 3 : Contenance d'aliments en farine de manioc .......................................................... 24

TH
Tableau 4 : Analyse PESTEL de l'environnement concurrentiel de la TRAMSEN ................ 27

Tableau 5 : Tableau des prix et des recettes probables en fonction des secteurs de vente ...... 34
EQ
Tableau 6 : Charges importantes inclues dans le coût direct d'exploitation............................. 36

U
Tableau 7 : Marge brute et cout direct de production .............................................................. 36

E
Tableau 8 : Table des taux de recouvrement des créances ....................................................... 38

Tableau 9 : Structure financière et table des emprunts ............................................................ 41
VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page iv

Abstract
The recent development of Africa South of the Sahara is marked at large by fast economic
growth. One of the pillars of the rapid growth is the expansion and development of the private
sector. Important to highlight, however, is the important share food companies hold in
Africa’s private sector. The State of Senegal, in an effort to attract and maintain investors into
the country, provides fiscal rates to the public.
Our project is related to agribusiness. We focus on the creation of a cassava processing

company. This project seeks to sustainably exploit abundant local and natural resources
available in the country. TRAMSEN Ltd, our project, is going to be specialized in cassava-
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based foods production. The project’s estimated cost is XOF 192 Million.
ES
First, we conducted a market research which revealed the existence of a large demand for the
AG
products we will offer. Given the significant presence of a large number of foreigners and the
-B
high level of cultural integration in Senegal, our products (Attieke, cassava flour and “gari”,
foreigners food), have much chance to be well marketed. Then, we conducted a technical
IB
feasibility study to ensure that the environmental and physical conditions were adequate for
LI
us to initiate our activities. Finally, a financial study of the project revealed a low rate of
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return in the short-run compared to the injected investments and expenses. However, we
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expect the company to experience growth and maturity in the long term. Thus, the production
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of cassava-based foods is a feasible and promising project in Senegal.

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Key words: agribusiness, cassava processing company.

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VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page v

Sommaire
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux et graphiques................................................................................................ iv
Abstract ...................................................................................................................................... v
Sommaire .................................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
C
PREMIERE PARTIE : LE MARCHE SENEGALAIS DU MANIOC ..................................... 6

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Chapitre 1 : L’OFFRE DU MANIOC AU SENEGAL .......................................................... 8

AG
Chapitre 2 : LA DEMANDE DU MANIOC AU SENEGAL .............................................. 12

-B
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ..................................... 19

IB
Chapitre 3: PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE..................................... 20

LI
Chapitre 4: ANALYSE DE LA PRODUCTION, DE L’ENVIRONNEMENT

O
TH
CONCURRENTIEL ET DE LA LOCALISATION ............................................................ 23
Chapitre 5: STRATEGIE COMMERCIALE ....................................................................... 29

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TROISIEME PARTIE: ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ...................................... 32

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E
Chapitre 6: ESTIMATION DU COÛT DU PROJET .......................................................... 34
Chapitre 7: FINANCEMENT DE LA SOCIETE TRAMSEN SA ...................................... 40
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 43
ANNEXES ............................................................................................................................... 45
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 63
LEXIQUE................................................................................................................................. 65
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 66
VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page vi

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INTRODUCTION GENERALE
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Le rapport du recensement général de la population sénégalaise menée en 2008 1 prévoit un

accroissement de la population de 2,5% en 2014. Cette croissance démographique vient
amplifier la question de l’autosuffisance alimentaire. L’agriculture représente, certes 60% 2 de
l’activité économique du pays, mais son rendement reste faible. Cette faiblesse s’explique par
l’exploitation minimale des terres et la faible mécanisation de l’agriculture. En effet, sur un
potentiel national de 349 000 hectares de terres irrigables, seulement 30,1% des superficies
sont exploitées.
Ainsi, pour faire face à la demande des populations, l’Etat sénégalais a recours à l’importation
massive de vivriers comme le riz thaïlandais. Or il existe des terres fertiles, propices aux
cultures vivrières dont l’exploitation judicieuse permettra d’atteindre l’autosuffisance
C
alimentaire. Comme le montre le bon comportement de l’agriculture, en 2009, avec la mise en

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œuvre de la deuxième année de la grande offensive agricole pour la nourriture et l’abondance

AG
(GOANA). Cette offensive qui a porté la production arachidière de 731.210 tonnes en 2008 à
1.032.651 tonnes en 2009, soit une hausse de 41,2% 3. Elle a aussi fait baisser les importations
-B
de riz du Sénégal de plus de 300.000 tonnes en trois ans (de 891.981 tonnes en 2007 à
IB
533.528 tonnes de riz en 2010) en boostant la production locale de riz. Le riz et l’arachide ne
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sont pas les seuls produits visés par les politiques

O
Le plan prévoyait aussi la production de 3 000 000 de tonnes de manioc. Pour atteindre cet
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objectif, les autorités politiques ont mis en place des programmes de développement de la
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filière du manioc dans les régions de Thiès, Louga, Diourbel, Fatick et Kaolack.
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De plus, l’institut de Technologie Alimentaire (ITA), l’Institut Sénégalais de Recherche

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Agronomique (ISRA) et l’Agence Nationale du Conseil Agricole Rural (ANCAR), ont lancé
depuis 2008 des projets de recherche sur la culture du manioc au Sénégal. Les conclusions
sont favorables et les Sénégalais sont de plus en plus formés à la culture, sensibilisés à la
consommation de ce produit vivrier.
1
Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie, Résultats définitifs du troisième recensement
général de la population et de l’habitat – (2002).
2
Revue Africaine trimestrielle de Stratégie et de prospective N°5-6 Juillet-Décembre 2011, contre la dictature
des urgences, anticiper l’avenir, édition l’harmattan, page 17 3.
3
Publication de l’Agence nationale de la statistique et de la démographie (ANSD) portant sur les comptes
nationaux définitifs 2007, semi définitifs 2008 et provisoire 2009, analyse de la situation économique de 2009
et contrecoups de la crise économique internationale sur le Sénégal.

Cependant, l’importance des productions pose aussi le problème de la commercialisation des

produits agricoles. Pour faire face à ce problème, les autorités nationales encouragent la
transformation et le développement de produits dérivés du manioc.
C’est dans cette optique que nous avons décidé de créer une entreprise industrielle dédiée à la
production d’aliments dérivés du manioc. Cependant, autant le démarrage de cette activité
requiert à priori une planification rigoureuse, autant des investissements coûteux s’avèrent
incontournables.
Connu sous le nom de Manihot, esculenta, cassava ou encore yucca, le manioc est un arbuste
aux racines tubéreuses, de la famille des euphorbiacées, originaire d’Amérique du Sud, plus
précisément du plateau des Guyanes. Il est aujourd’hui largement cultivé et récolté comme
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plante annuelle dans les régions tropicales et subtropicales. La culture du manioc ne nécessite
ES
pas de sol riche et peut résister à la sécheresse ; ce qui explique son importance dans les pays
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tropicaux. Selon des estimations, il constitue 40% des calories consommées en Afrique.
-B
Schéma 1 : Illustration imagée du manioc

IB
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Les produits dérivés du manioc ont une longue durée de conservation, des prix à la
consommation plus faibles que ceux d’autres produits alimentaires de base comme le riz, le
maïs, le sorgho ou le mil. Pour ces raisons, la demande pour ces produits dérivés ne cesse

d’augmenter. A cela s’ajoute la demande croissante du continent Européen en amidon 4, en

cossettes 5, en attiéké 6 et la farine de manioc. Dans ce contexte, la filière manioc regorge
d’opportunités très intéressantes à saisir. Pour mener à bien notre idée, il nous faut faire de
gros investissements.
Notre souci ici est de savoir : quel montage financier utiliser pour la réalisation d’un tel
projet ?
L’objectif principal de ce projet est de mettre en évidence un montage financier optimal pour
la création d’une industrie moderne de transformation du manioc au Sénégal.
Les objectifs spécifiques qui en découlent sont :

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• Faire une étude de l’offre et de la demande du manioc au Sénégal ;

• Faire une étude de la faisabilité technique du projet qui mettra en évidence la
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dimension organisationnelle du projet et le plan marketing ;

• Faire une étude de la faisabilité financière du projet prenant en compte les différents
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coûts, le plan de financement du projet et les rentabilités espérées.

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L’élaboration de ce projet est, pour nous, une opportunité de présenter nos ambitions pour les
O
années à venir. La mise en place d’une société agro-alimentaire nous apportera une
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expérience en matière de constitution d’entreprise et donnera une grande valeur à notre

formation en Finance.
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Pour le CESAG en général, notre projet sera un exemple de projet de création d’entreprise par
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lequel les étudiants pourront s’inspirer.
Notre projet est également d’un intérêt pour l’Etat Sénégalais dans l’optique de contribuer à
atteindre l’autosuffisance alimentaire en 2017. En outre, la société que nous comptons créer
sera une source de revenu fiscal pour l’Etat sénégalais et un moyen de créer de l’emploi pour
les diplômés et les paysans.
4
Voir lexique
5
Voir lexique
6
Voir lexique

Pour mener à bien notre projet, nous ferons d’abord une revue de la littérature pour mieux
contextualiser notre projet. Ensuite nous réaliserons une étude documentaire, qui nous
permettra de déterminer et d’analyser les différentes contraintes inhérentes à notre projet.
Suivi d’une étude qualitative qui aura a pour but la connaissance de la procédure de création
d’une entreprise au Sénégal. Et enfin une étude quantitative nous permettra de déterminer le
niveau de la demande potentielle.
L’étude de ce projet s’articulera autour de trois (3) grands axes.
Premièrement, nous présenterons les résultats de l’étude du marché sur le territoire sénégalais.
Ensuite, nous ferons une présentation l’entreprise que nous voulons créer. Enfin, nous
procéderons à la mise en œuvre d’un plan de financement nécessaire à la réalisation de
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l’entreprise. L’étude de la rentabilité du projet nous permettra de décider de la création de

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notre société, ou non.

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PREMIERE PARTIE :
-B
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LE MARCHE SENEGALAIS DU MANIOC

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La connaissance des richesses du manioc nous conduit à montrer, à travers une étude de
marché, l’importance de cette culture vivrière pour le Sénégal, et l’agribusiness que l’on
pourrait faire dans ce pays.
Pour ce faire, nous allons faire une étude de l’offre et de la demande des tubercules de manioc
et des produits dérivés du manioc au niveau du Sénégal.
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-B
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Chapitre 1 : L’OFFRE DU MANIOC AU SENEGAL
1.1. La Culture du manioc au Sénégal
Au Sénégal, la culture du manioc date d’avant l’indépendance (1960). Le manioc occupe une
place relativement importante dans les activités agricoles. Il représente 25 % de la quantité
totale de légumes 7produits. Selon les statistiques du Ministère de l’Agriculture, les résultats
de la campagne agricole entre 2008-2009 révèlent que le manioc est cultivé principalement
dans les régions de Thiès (78,2 %), Kaolack (7,2 %), Kolda (3,6 %), Fatick (3,4 %), Louga
(2,9 %), Diourbel (1,8 %) et St Louis (1,2 %) et moins de 1 % dans le reste du pays.
Plusieurs variétés ont été recensées. Il s’agit, soit de cultivar naturel comme « Soya »,
C
ES
« Kombo 1 » et Ordinaire, soit de cultivar sélectionné par la recherche et actuellement limités

à la région de Thiès comme Kombo 2, le 30555, le 30337, le 30572 et le 30786 8.
AG
1.1.1. La croissance de la production du manioc au Sénégal

-B
Au cours des années 1980, la production sénégalaise de manioc était en moyenne de 41 621
IB
tonnes. Cette culture avait été presque abandonnée durant les années 1990, au point de
LI
descendre à une moyenne annuelle de 1 639 tonnes.

O
TH
C’est entre 2003 et 2004 que la production nationale de manioc a repris réellement son
chemin de croissance. En effet, cette progression a été favorisée par la mise en place d’un
EQ
Programme Spécial de Relance de la Filière Manioc au Sénégal (PSRFMS), par Arrêté

U
Ministériel – N°5737 MAEH du 09/07/2004 – du Gouvernement. Ainsi, la production

E
nationale de manioc avait augmenté de 120 % par rapport à celle de l’année 2003 qui était de
182 494 tonnes.
Malgré les efforts d’intensification, une baisse notoire de la production en manioc a été
observée durant les années 2005 et 2006. Plusieurs facteurs expliquent cette baisse : la rareté
des pluies, le déficit de protection phytosanitaire des cultures, l’absence de technologies de
7
(Aïchatou, 2006)
8
(MAEH, 2004)

conservation et de transformation post-récolte, l’insuffisance de débouchés qui, à la limite, a

contribué à la forte réduction du nombre de producteurs.
Pour résorber ce déficit, le Président de la République initia en avril 2008 la Grande Offensive
Agricole pour la Nourriture et l’Abondance (GOANA). Ce vaste programme avait comme
objectif global d’assurer une quantité suffisante en nourriture afin d’atteindre l’autonomie et
la souveraineté alimentaire en s’appuyant sur les potentialités de chaque région. Parmi les
objectifs spécifiques qui y sont déclinés, figure la production de trois millions de tonnes de
racines de manioc.
Des résultats satisfaisants ont été obtenus la première année avec une augmentation de la
production de 198 % par rapport à l’année 2007 et de 84 % pour les surfaces emblavées.
C
Comme l’indique le graphique, la production du manioc au Sénégal en 2008 était estimée à

ES
900 000 tonnes, soit 1,44 % de celle de l’Afrique de l’Ouest. Les rendements sont passés de
AG
6,73 tonnes/ha en 2004 à 8,13 tonnes/ha en 2008 contre une moyenne mondiale de 12,44
tonnes/ha (FAOSTAT, 2010).
-B
Figure 1. Evolution de la production nationale du manioc au Sénégal.

IB
LI
100000
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80000
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60000
40000
EQ
20000
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0
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Source: nous-même 9
9
Basé sur (DA, 2007) et (FAOSTAT, 2010)

1.1.2. Le prix de vente du manioc au Sénégal
Sur le marché du manioc, il existe deux types d’offres ou de commercialisations. Le premier

type est la commercialisation de la matière première (tubercules de manioc) et le deuxième
est la commercialisation de produits finis ou semi finis.
 La commercialisation de la matière première
Le manioc frais doit être écoulé dans un délai de 72 heures au plus après sa récolte, du fait de
sa teneur élevée en eau, ce qui serait favorable à la prolifération de micro-organismes.
Les tubercules sont vendus, soit par vente directe au niveau de la parcelle de production, soit
C
sur les marchés.

ES
Les prix peuvent osciller entre 9 000 et 25 000 FCFA pour les sacs de 80 kg. Le moment le
AG
plus favorable pour l’achat des tubercules est l’hivernage, temps où les prix sont les plus
intéressants.
-B
Le manioc cultivé au Sénégal ne fait pas officiellement l’objet d’exportation ou de transaction

IB
commerciale et économique sur les marchés sous régionaux et internationaux. Cependant, de

LI
faibles flux sont souvent observés vers les pays frontaliers, notamment vers la Mauritanie.
O
TH
 La commercialisation des produits finis ou semi finis.

EQ
La commercialisation des produits dérivés du manioc n’est pas encore développée à cause de
U
la faiblesse des capacités de production des unités de transformation.

E
L’écoulement de la production se fait en général sur les marchés locaux ou dans les centres
urbains. La clientèle est majoritairement composée de ménages.
Il existe également des restaurants dans lesquels les repas à base de manioc sont
commercialisés. Il s’agit principalement de l’attiéké ivoirien, du « tubercule de manioc » ou
saca-saca d’Afrique centrale, et de nombreux types de semoules. Ces restaurants sont pour la
plupart dédiés à des cultures étrangères.
Quant aux restaurants de culture sénégalaise, rares sont ceux qui commercialisent des repas
étrangers. Cependant, une émergence s’observe progressivement au niveau de ces restaurants

typiquement sénégalais. Aux alentours des institutions internationales, et dans les autres
milieux pluriculturels, les restaurants n’offrent pas que des repas européens et sénégalais,
mais ces derniers commercialisent également des repas typiquement africains qui sont faits
généralement à base de manioc.
C
ES
AG
-B
IB
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Chapitre 2 : LA DEMANDE DU MANIOC AU SENEGAL
Pour mesurer la demande sénégalaise du manioc et de ses produits dérivés, nous avons
effectué un sondage à Dakar. La collecte et le traitement des données intègrent les activités
suivantes :
• l’élaboration du questionnaire-guide de l’étude (voir Annexe 1);

• le traitement et l’analyse des données ;
L’enquête portait sur les 200 premiers supermarchés et restaurants de la ville de Dakar qui
offrent de la nourriture à base de manioc.
C
Tableau 1 : Base de sondage pour notre enquête à Dakar

ES
Eléments de base Nombres

AG
Restaurants 161
-B
Supermarchés 39
IB
Total 200
LI
Source : nous-même.
O
TH
Sur un échantillon de 200 entreprises interviewées, 188 ont donné des résultats fiables,
EQ
cohérentes et vraisemblables ; soit un taux de réalisation de 94%.

U
2.1. Présentation du questionnaire et de quelques difficultés rencontrées

E
2.1.1. Présentation du questionnaire
Le questionnaire s’organise autour de quatre sections ou modules. Chacun de ces modules

vise à cerner un domaine particulier pour des objectifs précis d’analyse. La section première
était consacrée à l’identification de la société interrogée.
• La section 2 : Tendance des plats africains consommés à Dakar. Cette section fait
ressortir la propension des restaurants à insérer les plats africains dans leurs menus.
Elle ne concerne pas les supermarchés.

• la section 3 : Utilisation/Consommation du manioc. Cette section apporte des

précisions sur l’utilisation et la commercialisation du manioc sous toutes ses formes.
Cette section, qui ne concerne pas les supermarchés, ressort les quantités de manioc
utilisées pour la production.
• la section 04 des exigences spécifiques. Elle fait ressortir les exigences spécifiques
sur la traçabilité et la qualité du produit que nous comptons commercialiser.
• la section 05 : Ouverture aux produits nouveaux. Cette section identifie les
propensions des entreprises restauratrices à s’ouvrir aux produits innovants, comme
l’attiéké, le gari et le tapioca emballés sous vide et fabriqués au Sénégal.
2.1.2. Quelques difficultés rencontrées

C
ES
Les difficultés étaient, d’une part, d’ordre administratif. Il s’agit entre autres de l’absence de
cachets dans certaines structures enquêtées ou la peur d’apposer leurs signatures sur nos
AG
documents. Elles ont rendu difficile le contrôle de la qualité des données ramenées du terrain.
-B
De plus, la procédure administrative qu’il fallait respecter auprès des différentes entreprises
enquêtées, a considérablement ralenti l’enquête dans certaines entreprises. Ce qui a eu pour
IB
effet de multiplier les visites des agents enquêteurs, rallongeant par-là les délais et les coûts.
LI
O
D’autre part, les prospects parvenaient difficilement à déclarer leur prix d’achats ou leurs
TH
intentions de commandes en raison de la méfiance quant à la réaction ou la réceptivité de leur

EQ
clientèle.
U
2.2. Analyse et interprétation des résultats

E
Les données collectées ont fait l’objet d’un traitement sur Excel.
Sur les 188 entreprises d’alimentation et de restaurations interrogées, 61% sont des
restaurants et 39%, des supermarchés et points spécialisés dans la vente de nourritures
importées.

Figure 2 : Répartition des entreprises enquêtées
Source: nous-même.
ES
AG
2.2.1. Tendance des repas africains les plus connus.
Au Sénégal, le repas de base est le riz au poisson ou « Thiebou Dieun ». Viennent ensuite les
-B
sauces diverses (arachide, feuille, légumes, etc.) qui concentrent 27% de plats africains servis.
IB
LI
Les repas à base de manioc sont servis dans les restaurants de grande envergure ou dans les
O
places dédiées à une culture étrangère (c’est-à-dire non sénégalaise) et rarement dans
TH
restaurants de quartiers. Le repas à base de manioc le plus connu et le plus vendu est l’attiéké
qui est importé de la Côte d’Ivoire.
EQ
2.2.2. Comportement de la population et fréquence de programmation

U
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 Comportement de la population
La majorité des réponses recueillies attribue à l’attiéké le titre de repas industriel à base de
manioc le plus connus au Sénégal.
Des 57 entreprises enquêtés, nous avons obtenu les observations suivantes sur l’attiéké:
• 60,7% de ces entreprises connaissent l’attiéké, mais le commercialise en faible

quantité car leurs clients trouvent ce repas cher par rapport aux autres repas de base.
• 39,3% le commercialisent en faible quantité au profit du repas de base sénégalais et
des repas européens, car la majorité de leurs clients sont résistants au changement.

 Fréquence de programmation dans le menu
Parmi les 57 restaurants ayant donné leurs avis sur la programmation du manioc, plus de
la moitié programment une fois par mois l’attiéké comme menu principal du jour. Les
autres restaurants le programment au moins une fois par semaine.
Graphique 1 : Répartition des restaurants en fonction de la fréquence de

programmation des repas à base de manioc
C
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AG
-B
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2.2.3. Estimation de la demande

U
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Pour tout restaurant, il existe une différence entre la programmation des repas et la
consommation entière du menu. Il en est de même pour les vendeurs d’aliments précuits. Ces
derniers vendent des aliments importés, mais désirent que toute la population soit cliente de
leurs marchandises.
Dans cette partie, nous allons déterminer la demande globale d’aliment à base de manioc au
Sénégal. Notre étude est limitée à la demande d’attiéké dans les restaurants et dans les
supermarchés ou autres points de distribution.

 Estimation de la demande dans les restaurants
Les restaurants qui commercialisent l’attiéké tous les jours sont de petite taille. Cependant,
leur clientèle est régulière. Elle est constituée de travailleurs et étudiants n’ayant pas leurs
familles avec eux dans la ville de Dakar. Ces derniers choisissent de se nourrir dans des
restaurants, le jour ou la nuit. Dans ces restaurants, en moyenne, 80 plats sont servis par jour.
Les restaurants qui programment l’attiéké une fois par semaine sont des restaurants d’écoles
ou d’autres entreprises. Ainsi, ces derniers ne peuvent programmer ce menu tous les jours,
mais arrivent à écouler 75% de la quantité totale mise en service.
Les autres restaurants de notre échantillon programment, tout le long de l’année, l’attiéké
C
ES
comme l’un accompagnement de leurs fritures. Elles prennent souvent l’initiative de

programmer l’attiéké comme menu du jour, mais la fréquence est très faible par rapport aux
AG
autres catégories de restaurants énumérés plus haut.

-B
Notre estimation chiffrée de la demande d’attiéké se résume dans le tableau suivant :

IB
Tableau 2 : Estimation de la demande d'attieke dans les restaurants de Dakar.

LI
O
Unités ventes/Restaurant Unités ventes/mois Prix moyen (CFA) Vente/mois

Journalier 47 1423 1000 1423000
TH
hebdomadaire 32 950 700 665000

Autres 16 475 1500 712500
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Totaux 2848 2800500

Quantité (g) 1424000
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E
Il ressort de ce tableau qu’une tonne d’attiéké est consommée en moyenne chaque mois pour
environ 60 restaurants de Dakar qui programment ce menu au moins une fois dans le mois.
Le prix de vente d’une portion de repas dépend de l’envergure du restaurant et de la fréquence

de consommation du repas. Ainsi, dans les restaurants où l’attiéké est vendu à un rythme
journalier, le prix moyen est de 1000 francs CFA. Ces restaurants sont pour la plupart des
restaurants dédiés à l’alimentation ivoirienne. Les restaurants qui bénéficient d’une
subvention (restaurants d’écoles, cantines,…) vendent le repas à 750 francs CFA en moyenne.
Les autres restaurants prévoient toujours l’attiéké comme un accompagnement des fritures de

viandes ou poissons. Ainsi, l’attiéké est toujours programmé mais plus faiblement écoulé, vu
la diversité des menus proposés. Leur prix moyen est de 1500 francs CFA.
 Estimation de la demande dans les supermarchés et autres points de distribution
Au milieu de cet échantillon, nous avons distingué deux types de vendeurs : d’une part, ceux
qui conservent l’attiéké dans des congélateurs et d’autre part, ceux qui vendent l’attiéké
réchauffé.
Le prix de vente d’un kilogramme d’attiéké est de 600 francs CFA dans les marchés locaux.
Les principaux clients sont des chefs de ménages qui s’en procurent pour nourrir leurs
C
familles, des étudiants ou d’autres personnes résidant individuellement. L’une des raisons
ES
pour lesquelles la deuxième catégorie des personnes citées achète l’attiéké est que ce repas est
adéquat pour une cuisine rapide.
AG
Au niveau des ménages étrangers (d’origine Ouest-Africaine précisément), l’attiéké est

-B
consommé au moins une fois par semaine.

IB
2.2.4. Estimation de l’approvisionnement

LI
O
Au Sénégal, les restaurants et les supermarchés ou autres points de distribution ont le même
TH
mode d’approvisionnement en attiéké. 83% des entreprises enquêtées s’approvisionnent par

EQ
l’importation du produit déjà préparé. Seulement 26% de ces entreprises déclarent être
satisfaites de ce canal d’approvisionnement.
U
E
Leur préférence aurait été d’obtenir la marchandise sur le territoire sénégalais, à un coût
moindre et une qualité bien meilleure. Bien que les entreprises disposent des moyens de
conservation, elles sont obligées de se plier à la contrainte de périssabilité des produits, ceux-
ci mettant beaucoup de temps avant d’arriver au Sénégal.

Conclusion de la première partie
Notre étude de l’offre et de la demande du manioc au Sénégal concerne deux (2) grandes
catégories de consommateurs dans la ville de Dakar:
• Les entreprises de restauration hors domicile (RHD), communément appelées

« restaurants ». Sur un échantillon de 60 restaurants, la demande mensuelle d’attiéké
est d’une tonne (1T).
• La deuxième catégorie concerne les supermarchés et les marchés communaux. Les
consommateurs visés sont subdivisés en deux sous-catégories. La première catégorie
est composée des ménages faisant régulièrement leurs courses dans les supermarchés.
C
Ces derniers constituent le «marché des foyers». La deuxième sous-catégorie concerne

ES
les ménages composés d’une seule personne et dont le revenu dépend d’une activité
informelle ou d’une tierce personne. Par exemples, les étudiants vivant en cités
AG
universitaires ou les apprentis vivant à leurs propres dépens.

-B
En consolidant le marché potentiel sur ces deux catégories de consommateurs (RHD et

IB
foyers), la taille du marché potentiel des produits dérivés du manioc (PDM) sous vide se
LI
situerait à 30 tonnes par an dans la ville de Dakar.

O
TH
Cette analyse nous montre que notre projet de création d’une société de transformation du
manioc au Sénégal vise un secteur non encore développé. En effet, une simple comparaison
EQ
entre les pays africains montrerait que le Sénégal n’est pas un grand consommateur de
manioc. Des villes comme Abidjan (Côte d’Ivoire), Douala (Cameroun), Lagos (Nigéria)
U
E
consomment entre 20 000 et 50 000 tonnes de produits dérivés du manioc.
Ces produits existent au Sénégal, mais sont pour la plupart consommés en Casamance. Notre
projet compte alors étendre le marché à tout le pays, en commençant cette extension par la
ville de Dakar.
Vu les difficultés et les coûts élevés que supportent les commerçants pour s’approvisionner en
aliments à base de manioc, et vu la disponibilité du manioc dans les régions du pays, notre
projet de création d’une société de transformation du manioc au Sénégal est idéale.

C
ES
AG
-B
DEUXIEME PARTIE :
IB
ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

LI
O
TH
EQ
U
E
Chapitre 3: PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE
3.1. Objet et mission de l’entreprise
L’entreprise que nous comptons créer à partir de ce projet est la société de Transformation du
Manioc au Sénégal (TRAMSEN).
Cette société agroalimentaire aura pour objet la production d’aliments dérivés du manioc.
Notre enquête a montré que l’aliment à base de manioc le plus consommé et le plus demandé
à Dakar est l’attiéké. Ainsi, notre activité démarrera avec une forte production d’attiéké.
L’objectif, en créant cette entreprise, est de détenir le monopole de la transformation

C
industrielle et moderne du manioc au Sénégal. Dans le but d’atteindre cet objectif, nous avons
ES
opté pour un modèle d’organisation fondé sur la différenciation de l’organisation des services,
mais faisant place à l’intégration des cultures.
AG
3.2. Structure organisationnelle de la société TRAMSEN

-B
Le principal promoteur et porteur de ce projet assumera la prise de grandes décisions, d’un

IB
commun accord avec les autres membres fondateurs et créateurs de la société.

LI
O
Le système d’organisation de la société TRAMSEN est composé d’un promoteur, d’une

TH
Direction Générale, une Direction Marketing, une Direction Financière et une Direction
EQ
chargée de l’approvisionnement et la production et une Direction des Ressources Humaines.

U
3.2.1. Le Directeur Général

E
Le Directeur Général est à la tête de l’entreprise. Il assure la gestion générale et veille à

l’exécution des décisions prises par le promoteur. A ce titre, il a la qualité d’employeur du
personnel au sens du code du travail.
Il a accès à tous les documents comptables et veille à l’exécution du budget tant en recettes
qu’en dépenses. Il présente annuellement les états financiers et soumet au promoteur le
rapport de gestion comptable et financière.
Il présente aussi un rapport social qui retrace l’évolution des effectifs et la masse salariale, les
contentieux en cours, les plans de formation et de carrière des agents.

3.2.2. Le responsable marketing
Le responsable marketing est responsable de la gestion du département marketing de

l'entreprise. Il élabore la stratégie marketing et définit le positionnement de la société en
concertation ou non avec les autres managers de l'entreprise. Il entreprend, en collaboration
avec son équipe, des actions destinées à mettre en œuvre cette stratégie.
Le responsable marketing devra réaliser les tâches suivantes: la gestion du budget marketing,
l’établissement et le suivi de la stratégie marketing, les études de marché et analyses de la
concurrence, la création et le suivi de campagnes de marketing, le soutien du département des
ventes via la fourniture du matériel nécessaire (brochures, dépliants, fiches, etc), la création de
nouveaux produits (développement de concepts, éventuellement en collaboration avec d'autres
C
départements, et mise sur le marché), le suivi de la marque et amélioration de sa notoriété,

ES
l’organisation d'événements.
AG
3.2.3. Les autres membres de l’organisation

-B
Les autres membres de l’organisation sont mis en évidence dans l’organigramme suivant :
IB
LI
Schéma 2 : Organigramme de la TRAMSEN

O
TH
EQ
U
E
Source: Nous-mêmes

3.3. Politique des Ressources Humaines (RH)
Notre politique RH se veut être en parfaite cohérence avec l’orientation stratégique de

l’entreprise exprimée à travers notre vision et notre mission d’une part, et notre
positionnement, d’autre part.
Nous comptons développer une culture d’entreprise forte et inclusive, basée sur des valeurs
d’intégration culturelle. Le management fera l’effort de développer une communication
interne pour mieux faire connaitre la vision du groupe pour mieux la faire partager par
l’ensemble du personnel, afin de promouvoir un fort sentiment d’appartenance.
L’accent sera aussi mis sur la création d’une ambiance de travail conviviale et apaisée. Le
C
ES
Management mettra en œuvre une stratégie de prévention des conflits, favorable à la montée
en compétence des travailleurs, démarche en adéquation avec notre positionnement.
AG
3.3.1. Les recrutements

-B
Les postes à pourvoir seront affichés. Les compétences requises seront précisées pour
IB
permettre à tous ceux qui veulent postuler de le faire.

LI
O
3.3.2. Les rémunérations

TH
Elles se feront sur la base de textes règlementaires fixant les salaires de chaque corps de
EQ
métier. Des primes récompensant le mérite pourront être mises en place sur la base d’un
consensus et de critères transparents et acceptés.
U
E
3.3.3. La formation
Le coaching par les plus expérimentés sera organisé et rémunéré, d’autant plus que nous
opérons dans un secteur de service ne demandant pas pour la plupart des postes un haut
niveau de qualification, à l’exception des responsables. Ce coaching permettra de développer
la maîtrise de la production de nos produits, afin d’assurer une très bonne qualité de nos
produits.


CONCURRENTIEL ET DE LA LOCALISATION
4.1. Analyse qualitative de la production
4.1.1. Différents produits à transformer
Le défi de la société TRAMSEN est de profiter de la culture du manioc au Sénégal pour créer
de la richesse.
Comme nous l’avons vu dans notre étude de marché, il existe une diversité de produits qui
peuvent être tirés du manioc. Cependant, notre entreprise fera ses premiers pas dans la
C
transformation agro-alimentaire où la demande requiert le respect des normes de qualité à un

ES
niveau très élevé.

AG
L’activité de la TRAMSEN s’étendra plus tard aux secteurs de l’élevage, de la production

d’éthanol et d’amidon.
-B
Les produits que nous comptons commercialiser sont décrits ci-après.

IB
LI
4.1.1.1. L’attiéké
O
TH
Originaire du Sud de la Côte d’Ivoire, l'attiéké fait de plus en plus partie des habitudes
alimentaires des populations de l'Afrique occidentale et centrale. C’est un couscous de
EQ
manioc, d’une texture plus légère que le couscous de blé et d’un goût légèrement acide.
U
E
Comme tous les produits à base de manioc, il est sans gluten. L'attiéké peut remplacer le riz,
les pâtes et les autres formes de couscous. Il se mange traditionnellement en accompagnement
de viande ou de poisson, souvent avec une sauce. Comme le riz et le pain, l’attiéké a dépassé
les frontières ivoiriennes et s’est même implanté dans des pays où sa production est inconnue
des nouveaux consommateurs. C’est le cas des autres pays de l’UEMOA, de la France, etc.
4.1.1.2. La farine de manioc
Selon l’Institut Technologie Alimentaire (ITA) de Dakar, qui a évalué l'aptitude des
principales variétés locales de manioc, la farine à base de manioc cultivé au Sénégal présente
de bonnes caractéristiques pour la fabrication du pain et d’autres produits de pâtisserie.

Une analyse a été faite sur l'acceptabilité de pains à différents taux d'incorporation de farine
de manioc, ainsi que certains paramètres technologiques. Parmi les cinq variétés les plus
répandues au Sénégal, la variété Soya a été utilisée pour produire de la farine de manioc à
partir de la râpure des tubercules séchés et moulus. Le choix du manioc Soya est motivé par
sa large répartition géographique, ses couleurs et une granulométrie de farine très proches de
celle du blé.
Le tableau suivant montre la quantité de farine de manioc utilisable pour certaines
préparations:
Tableau 3 : Contenance d'aliments en farine de manioc
Aliments Apport en farine de manioc

C
Pain 20%
ES
Biscuits 5 à 25%
AG
Nouilles 10%
-B
La plupart des boulangeries professent leur volonté d'explorer la substitution de la farine de

IB
blé par de la farine de manioc. D’autres sont s’avèrent être méfiantes. Alors, il existe une
LI
nécessité d'effectuer des campagnes d'informations, afin de fournir aux industries alimentaires
O
les informations techniques dont elles ont besoin, en mettant l’accent sur l'absence de cyanure
TH
dans la farine de manioc.

EQ
4.1.1.3. Le gari
U
Le gari est une semoule de manioc partiellement torréfiée, avec un léger goût fermenté et
E
aigre. En Afrique de l’Ouest, il est le plus consommé et le plus vendu des produits
alimentaires à base de manioc. Il est délayé dans de l’eau, chauffée ou non, pour obtenir une
pâte consistante que l’on accompagne d’une sauce au choix. Le gari peut être jaune (s’il est
mélangé à l’huile de palme) ou blanc.
L’achat de gari est lié à sa durée de conservation relativement longue et sa facilité de

préparation.
Pour ces trois produits, des caractéristiques spécifiques du manioc influencent

significativement les opérations de transformation sont:

4.1.2. Caractéristiques organoleptiques
L’étude de marché a montré qu’il existe une variété particulière de manioc qui sert de modèle
à l’appréciation des consommateurs. Il s’agit du manioc blanc pour la production de l’attiéké.
Les consommateurs ont un regard particulier sur la couleur, le goût et la texture après cuisson.
4.1.2.1. La périssabilité
Le manioc est un tubercule qui présente un taux de périssabilité très élevé (stabilité de 2 à 3
jours, avec des pertes élevées dans la chaîne de la production à la consommation. Nous
considérons un rendement de 70% pour 1kg de manioc acheté.
C
4.1.2.2. Les substances toxiques

ES
Le manioc contient des substances toxiques dangereuses qui peuvent libérer le HCN. Le HCN
AG
est volatile et se dissout facilement dans l’eau. Cependant, la compression favorise

l’élimination des cyanures. Le contenu de ces substances varie largement selon les variétés de
-B
manioc. Des recherches ont produit des variétés améliorées de manioc à bas contenu en
IB
substances toxiques teneur acceptable pour la consommation humaine).

LI
4.2. Analyse de l’environnement concurrentiel et localisation de l’entreprise.

O
4.2.1. Analyse de l’environnement concurrentiel

TH
4.2.1.1. Champ de concurrence

EQ
Les principaux concurrents de la TRAMSEN sont subdivisés selon le type de produit offert.
U
Concernant la production de l’attiéké, notre produit phare, les entreprises concurrentes sont
E
d’environ une dizaine, toutes installées en Casamance, dans des conditions informelles. Elles
ne suivent aucune norme de qualité et sont peu crédibles.
En ce qui concerne la farine de manioc, le concurrent le plus important est la société nationale
des Grands Moulins de Dakar (GMD). Leurs fournitures en farine de blé vont à l’endroit de
toutes les entreprises agro-industrielles existantes et des ménages. Il existe également des
farines importées venant des pays d’Europe. D’après Rudolf Brenne MANN et Sabine
SEPARI : « Les entreprises évoluent dans un univers en constante mutation. Celle-ci vient de
l’ouverture des marchés, des rapprochements qui s’opèrent entre entreprises, de la diffusion
de plus en plus rapide des technologies de l’information et de la communication. Tous ces

événements ont eu pour conséquence de modifier les règles du jeu concurrentiel. Dans ce
contexte, l’idée de comparer les pratiques des concurrents a eu tendance à se généraliser. Il
s’agit aujourd’hui non seulement d’observer la stratégie poursuivie par telle entreprise qui fait
référence dans son domaine, mais aussi d’envisager les modes d’organisation de ses différents
services... Si veille sur les changements de l’environnement est fondamental pour l’entreprise
est fondamental pour l’entreprise, ce n’est pas en soi une démarche particulièrement nouvelle.
Les nouveautés constatées en la matière ses dernières années sont davantage liées à la rapidité
de ses changements. En effet, la concurrence n’est plus seulement locale mais
internationale. »
4.2.1.2. Analyse « PESTEL » des influences environnementales

C
Notre analyse PESTEL consiste à identifier les facteurs politiques, économiques, sociaux,
ES
technologiques, environnementaux et légaux, qui auront une influence sur l’organisation et la

AG
gestion de la société TRAMSEN. D’où l’appellation « analyse PESTEL » du tableau suivant :

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 4 : Analyse PESTEL de l'environnement concurrentiel de la TRAMSEN
ELEMENTS COMPOSANTES OPPORTUNITES MENACES

• Risque politique
• Lois sur la concurrence
Stabilité politique et sécurité sociale accrue, Fiscalité rigide pour les
• politique fiscale
POLITIQUE favorables au démarrage et à la continuité des investissements en fonds
• Politique monétaire hybrides.
activités économiques à forts investissements.
C
• Droit du travail au Sénégal
ES
• La bonne gouvernance
• Taux d’inflation et d’intérêt
• Taux d’inflation maîtrisé ;
• • Pouvoir
AG
Pouvoir d’achat d’achat
• Taux d’intérêt en baisse dans la zone
ECONOMIQUE • Politiques économiques et budgétaires globalement faible ;
UEMOA ;
• Croissance économique • Taux de chômage élevé.
• Bonne croissance économique.
•
-B
Coût du baril de pétrole.
• Démographie : taux de croissance de la • Population jeune à croissance forte
population (2,5%/an) ;
IB
SOCIETAL • Niveau d’éducation • Population jeune ; Taux d’alphabétisation faible.
• Niveau d’intégration culturelle • Société civile active : existence d’une
LI
organisation des consommateurs
O
• Dépense de l’Etat en recherche et • Faible financement de la
• Taux élevé d’accès aux TIC ;
TH
développement recherche ;
TECHNOLOGIQUE • Disponibilité d’une main d’œuvre
• Vitesse de transfert de technologie • Faible transfert de
potentielle.
• Taux d’obsolescence
EQ
technologie.
• Responsabilité sociale • Les entreprises sont moins pollueuses ; Pas de règlementation sur
ENVIRONNEMENTAL
• Interconnexion avec les autres Etats • Réseau routier minimum existant. l’environnement.
U
• Droit du travail • Corruption élevée
E
• Normes comptables Normes comptables efficaces.
entrainant une hausse des
LEGAL
• Les jurisprudences coûts ;
• Justice inefficace.
Source: nous-même.

Le tableau ci-dessus identifie les influences environnementales de la TRAMSEN qui ont été
importantes dans le passé et qui peuvent toujours gagner ou perdre de l’impact dans le futur.
L’évolution de ces facteurs doit être prise en compte par l’administration pour des
perspectives meilleures de l’activité de la société.
4.3. Localisation
Le choix de la localisation du site de réalisation du projet prend en considération les facteurs

suivants:
• la proximité de la matière première (disponibilité des variétés de tubercules de manioc

frais adaptées aux productions envisagées);
C
• les conditions et les coûts de transport des matières premières;

ES
• les coûts d'accès à certains facteurs de production très avantageux (eau courante et
AG
main d'œuvre);
• disponibilité d'électricité et régularité des approvisionnements.
-B
• Des conditions fiscales favorables.

IB
En considérant les critères énumérés en sus, le département de Thiès est le lieu que nous
LI
avons choisi pour l’installation de notre unité de production.

O
TH
4.4. Approvisionnement
EQ
Le manioc est cultivable au Sénégal sur presque toute l’année, c’est à dire de Janvier à
Novembre 10. La société TRAMSEN peut répondre au besoin d’approvisionnement en
U
E
s’approvisionnant sur différents marchés, en fonction des périodes des zones de production.
Selon le rapport de l’APIX sur l’agrobusiness au Sénégal (2013), le manioc est cultivable de
Janvier à Novembre dans les zones de production irriguée. Quant aux zones pluviales, elles
sont favorables à la culture du manioc durant la période de l’hivernage, c’est à dire de Juillet à
Novembre.
10
Fiche d’opportunité sur l’agrobusiness au Sénégal, APIX 12/03/2013

Chapitre 5: STRATEGIE COMMERCIALE
5.1. Stratégie produit
Les produits seront cuits et stérilisés sous vide, afin de permettre leur conservation à
température ambiante. En effet, pour réduire les coûts de production, la chaîne de froid sera
assurée par les revendeurs ou les consommateurs directs, eux-mêmes.
5.1.1. Stratégie conditionnement du produit (packaging)
L’étude préconise deux conditionnements différents en fonction des segments de marché

étudiés:
C
• des sachets de 1 kg pour la consommation des foyers, en soignant particulièrement la

ES
présentation de l’emballage et de l’étiquetage;

AG
• des paquets de 10 kg pour la RHD. Ces différents paquets doivent être emballés dans
des ou des cageots en plastique de 10 kg chacun.
-B
IB
5.1.2. Stratégie prix

LI
En se basant sur les informations recueillies au cours de cette étude, les prix de vente suivants
O
sont recommandés :
TH
• sachet de 1 kg net vendu aux supermarchés: 700 FCFA/kg;

EQ
• paquet de 10 kg net vendu pour la RHD: 550 FCFA/kg.

U
E
5.2. Stratégie de distribution
Le but de notre stratégie de distribution est de faire de nos produits des aliments facilement
visibles et disponibles dans les lieux que nos consommateurs potentiels ont l’habitude de
fréquenter.
Ainsi, les principaux points de distribution sont les restaurants, les supermarchés, les marchés
communaux et autres boutiques spécialement destinées à l’alimentation.

5.2.1. Les supermarchés et distribution moderne
Il est indispensable de s’appuyer sur les supermarchés et sur la distribution moderne, avec la
mise en place d’une campagne de mise en avant du PDM emballé sous vide;
5.2.2. Le marché de la restauration hors domicile (RHD)
Nous accorderons une priorité à la mise en place de partenariats avec les grands et petits
restaurants subventionnés pour les universités et travailleurs. Nous aurons à privilégier le
service de livraison direct à cette catégorie de clients très sensibles aux solutions qui les
exonèreraient de la corvée du marché au jour le jour.
C
Exportation: Nous comptons introduire le produit sur le marché international, et notamment

ES
vers les pays qui sont de gros importateurs de manioc et où le marché potentiel pour ce type
de produits est important, comme le Gabon, la Guinée équatoriale ou la République
AG
centrafricaine. Il faudra viser les marchés européens, en exportant par le biais des enseignes
qui se sont déjà déclarées intéressées pour des tests sous réserve du respect des normes
-B
internationales.
IB
LI
Les actions commerciales devraient, au lancement du produit, avoir pour objectif le

O
positionnement sur le segment RHD, de loin le plus important. Les cantines constitueront de
TH
ce fait une des cibles à privilégier, compte tenu de leur grande capacité d’achat. Cependant, il
est aussi important de mettre en relief des réalités à prendre en considération face aux petites
EQ
entreprises :
U
• Leurs délais de paiement sont longs;

E
• Leur prix minimum entraîne une faible marge par produit ;

• Les clients sont exigeants sur la qualité et la régularité du produit ;
• Il est conseillé de faire des ristournes pour fidéliser les clients.
Toutefois, la pénétration de ce sous-segment du marché a pour avantage de réduire le coût de

la logistique.

5.3. Stratégie de communication
Le premier volet de la stratégie de communication sera une publicité sur les lieux de vente
(PLV) dans les supermarchés, avec des démonstrations et des dégustations en magasins, avec
des distributions de livrets concernant de nos produits sous vide et leurs avantages.
Cette stratégie pourrait aussi être accompagnée de messages publicitaires utilisant d’autres
moyens tels que la presse, la télévision et la radio.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
TROISIEME PARTIE:
IB
ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE

LI
O
TH
EQ
U
E
L’ensemble des actions visant à la mise sur pied de la société TRAMSEN nécessite de
mobiliser les ressources requises. L’objectif de cette partie est de présenter le coût du projet et
de définir les modalités de financement de la société. Nous ferons également une estimation
de la rentabilité du projet.
Dans cette partie, les états financiers prévisionnels sont développés sur une période de six ans,
sur la base des hypothèses suivantes:
• 250 jours d’activité par an;

• les prix sont constants aussi bien pour les acquisitions de matériels et des
consommables que sur la vente des produits ;
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 6: ESTIMATION DU COÛT DU PROJET
6.1. Prévisions de ventes
Les prévisions de ventes ont été faites à partir du positionnement commercial recommandé
dans les conclusions de l’étude de marché sur la ville de Dakar. Sur cette base, la production
de 546 tonnes par an sera écoulée à travers deux canaux de distribution. La répartition selon
les points de vente sera faite de la manière suivante:
• 30%, soit environ 163 000 unités de 1kg, à travers les supermarchés et chez des
commerçants agréés dans les marchés locaux;
• 70%, soit 383 000 unités de 1 kg, à travers le circuit de la RHD.
C
ES
Notons que les prix de vente restent constants sur toute la période de prévision.
AG
Le prix de sortie d’usine prévu est de 457 FCFA/kg hors taxes. Ce prix est le coût moyen
unitaire pondéré de chaque produit, différent du coût de production, comme l’indique
-B
l’annexe 3 (Structure des coûts). Ce prix représente le prix moyen du kilogramme d’attiéké
IB
vendu, sachant que les prix de ventes sur les différents marchés sont :
LI
• sachet de 1 kg net vendu aux supermarchés: 700 FCFA TTC/kg;

O
TH
• paquet de 10 kg net vendu pour la RHD: 550 FCFA TTC/kg.

EQ
Tableau 5 : Tableau des prix et des recettes probables en fonction des secteurs de vente
U
SEGMENTS Prix HT (CFA) PRODUCTION ANNUELLE

E
Quantités Recettes
Supermarchés 700.0 163,800.0 114,660,000.0
Rest. Hors dom 550.0 383,000.0 210,650,000.0
Total 325,310,000.0
Source : nous-même
6.2. Coûts hors exploitation : les investissements
Les investissements de base nécessaires à la création de la société et à la production seront

effectués au début de la première année d’activité. Mais ces investissements ne seront pas
tous effectués au démarrage de l’unité.

Parmi les investissements prévus avant le démarrage de l’exploitation, figurent les frais
d’établissement. Le coût total de ces travaux préparatoires est estimé à 2 millions de francs
CFA. Le détail est donné dans le tableau ci-après (les montants sont en francs CFA).
ELEMENTS MONTANTS PREVUS

Frais notariat 500,000.0
Frais d’enregistrement au RCCM (dont:) 37,170.0
Droit fixe 20,000.0
Droit de greffe 7,500.0
Droits d'enregistrement 4,000.0
TVA 5,670.0
Frais de publication de l'avis de création au journal "Le Soleil" 16,000.0
Frais de déclaration fiscale d’existence 5,000.0
Caution bureau siège 500,000.0
C
Frais ouverture de compte 22,000.0

Abonnement Eau - Electricité - Téléphone 100,000.0
ES
Frais d’enregistrement du procès-verbal de nomination des

dirigeants 18,000.0
AG
Frais d’enregistrement de l’attestation de domiciliation 18,000.0

Autres frais d'amenagement 65,000.0
Frais d'études supplémentaires 600,000.0
-B
Marge d'imprévu (10%) 118,017.0

TOTAL FRAIS D'ETABLISSEMENTS 1,999,187.0
IB
LI
Première année Montants

O
Frais d’établissement 2,000.0

TH
Equipements de bureau 2,220.0

Matériel de production importé 12,700.0
EQ
Matériel acquis localement 7,000.0

Matériel de transport 19,500.0
Petit matériel et outillage 1,210.0
U
Total première année 44,630.0

E
Deuxième année
Construction et terrain (2000m²) 40,250.0
Imprévus (10% des investissements) 8,488.0
TOTAL 93,368.0
Le programme des investissements se chiffre à 93,37 millions de FCFA en tout, sur 6 ans.
Pour la première année, les investissements s’élèveront à 49,093 millions (imprévus inclus).
L’ensemble des investissements est donné dans l’annexe 1. En annexe 2, se trouve le tableau
des amortissements des immobilisations.

6.3. Coûts liés à l’exploitation

6.3.1. Les coûts directs de production
Les coûts directs de production sont évalués à partir des prix du marché. Pour notre projet, ils
concernent les facteurs de production et de distribution suivants: la matière première
(manioc), les emballages et les frais de transport des matières premières et des produits finis.
Le calcul des coûts directs est établi sur la base des unités de conditionnement pour la vente
en gros, à la sortie de l’usine. Les marges sur coûts directs sont calculées à partir des prix de
vente (maximum) relevés comme acceptables par l’étude de marché. Le tableau de l’annexe 3
présente la structure détaillée des coûts directs de production et des marges brutes.
C
Les trois postes de charge qui pèsent sur la structure des coûts directs de production sont
ES
énumérés comme suit:

AG
Tableau 6 : Charges importantes inclues dans le coût direct d'exploitation

-B
Eléments du coût direct de production Taux

Matière première (Manioc : tubercule frais) 63,57%
IB
Emballages 17,80%
LI
Gasoil chaudière 08,48%

TOTAL 89,37%
O
TH
EQ
L’état des dépenses en frais directs de production et des marges brutes dégagées par an sur les
six premières années se présente dans le tableau suivant (les montants donnés en milliers de
U
francs CFA).
E
Notons que le coût direct de production par unité de 1 kg est de 344 francs CFA et que le taux
de marge brut est de 30%. Les résultats des tableaux suivants sont donnés par les formules
suivantes:
Ou

Et
Tableau 7 : Marge brute et cout direct de production
Quantités mensuelles Prix HT Marge brute

Détail 15 166,7 473 2 152 150
Gros 10kg 1 516,7 394 179 270
Gros 50kg 303,3 394 35 854
C
Totaux
ES
45 500,0 2 367 274

AG
Quantités mensuelles Coût unitaire de production Coût direct de production

-B
Détail 15 166,7 344 5 217 333,3

IB
Gros 10kg 1 516,7 344 521 733,3

Gros 50kg 303,3 344 104 346,7
LI
Totaux 45 500,0 344 5 843 413,3

O
TH
EQ
6.3.2. Frais de personnel

U
E
L’effectif de la TRAMSEN, pour le début de l’activité, sera de 27 personnes. Nous

prévoyons, une stabilité des salaires des employés pendant les 6 premières années.
Des charges patronales seront appliquées au salaire net, pour former la masse salariale brute
de l’employé. Selon l’Institut de prévoyance Retraite du Sénégal, le taux de cotisation est fixé
à 8 % pour le régime général de retraite. Ces données nous permettront de calculer la charge
patronale applicable à nos prévisions.
Les salaires s’élèvent à 97 800 000FCFA par an, soit 8 150 000FCFA par mois. Les charges
patronales représentent 7% des salaires. Pour chaque année, le total de ces charges sera de 7
824 000FCFA. Ainsi, la masse salariale globale s’élèvera à 105, 624 millions de francs CFA.

Le tableau de l’annexe 4 donne le détail des salaires et des charges patronales prévues sur les
six (6) années.
6.3.3. Frais généraux
Les frais généraux sont les dépenses qui n’entrent pas directement dans la production, mais
qui sont nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. L’annexe 5 nous donne le détail
de ces charges.
Les frais généraux comportent des charges fixes et des charges variables. L’électricité est une
charge qui englobe une composante variable et une composante fixe. Cependant, les autres
charges énumérées dans le tableau sont des charges fixes. Le total des charges fixes s’élève
C
alors à 2,470 millions par mois et 23,740 millions pour la première année.
ES
6.4. Besoin en fond de roulement (BFR)

AG
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est fortement influencé par les conditions de vente de
-B
l’entreprise et par sa politique d’approvisionnement en matières premières. Il découle

IB
notamment des avances fournisseurs à verser, des crédits clients, de la constitution de stocks.
LI
Le tableau suivant met en exergue nos conditions de recouvrement des ventes :

O
TH
Tableau 8 : Table des taux de recouvrement des créances

EQ
Comptant A 15 jours A 30 Jours A 45 jours

Supermarchés 30% 45% 15% 10%
U
Restaurants 45% 30% 25% 0

E
Détail 100% 0 0 0
L’approvisionnement en manioc se fera deux fois par semaine, dans le but de réduire les coûts
de stockage et d’avoir du manioc frais au moment de la production. Le deuxième règlement
mensuel des producteurs de manioc (agriculteurs) se fera le 30ème jour de chaque mois. Les
autres frais seront payés au plus tôt dans un intervalle de 4 jours ouvrés après les fournisseurs
de la matière première.

L’annexe 6 présente le détail des besoins et des ressources d’exploitation. Au terme des
calculs, le besoin en fond de roulement s’élève à 99,136 millions de francs CFA.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 7: FINANCEMENT DE LA SOCIETE TRAMSEN SA
7.1. Structure financière
Le montant global du projet TRAMSEN se chiffre à 192,5 millions de francs CFA répartis
comme suit:
• Investissements: 93,368 millions de francs CFA;

• Besoins en Fonds de Roulement (BFR): 99,136 millions de francs CFA.
Il est prévu que cette somme provienne des apports en numéraire des actionnaires et d’un
emprunt double remboursable sur 5 ans.
C
ES
Le capital social sera financé, à moitié, par fonds propres. L’autre moitié du financement
provient d’une levée de dette, dès la première année.
AG
Nous estimons à 8% le taux de remboursement des emprunts. Le remboursement du premier

-B
emprunt se fera après un an d’activité, sur une période de 3ans. Les intérêts seront payés dès
la 1ère année. Le second emprunt sera effectué, deux ans après la 1ère dette de la première
IB
année, pour 3ans, au taux de 7%. En effet, l’entreprise compte contracter un emprunt unique
LI
O
équivalent au double du capital.

TH
Le tableau ci-dessous présente le détail du financement du projet.et le mode d’amortissement

EQ
des emprunts.
U
E

Tableau 9 : Structure financière et table des emprunts
FINANCEMENT DU PROJET Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Ressources 192,504.8 96,252.4 192,504.8 96,252.4 96,252.4 96,252.4
Capitaux propres 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4
Emprunt(50%) 96,252.4 96,252.4
C
Emplois 44,630.0 32,084.1 64,168.3 64,168.3 34,227.3 2,101.8
ES
Acquisitions 44,630.0
Remboursement emprunt 32,084.1 64,168.3 64,168.3 32,084.1
Dividendes 2,143.1 2,101.8
AG
Variation du BFR 99,136.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Variation du FR 147,874.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Variation Etat de trésorerie 48,738.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
-B
TABLEAU DE REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS
IB
Dette 1 Annuités Int.(8%) Payé Solde Dette 2 Annuités Int. (7%) Payé Solde
LI
Année 1 96,252.4 0.0 7700.1935 7,700.2 96,252.4
Année 2 96,252.4 32,084.1 7700.1935 39,784.3 64,168.3
O
Année 3 64,168.3 32,084.1 5133.5 37,217.6 32,084.1 96252.4 32084.1 6737.7 38821.8 64168.3
Année 4 32,084.1 32,084.1 2566.7 34,650.9 0.0 64168.3 32084.1 4491.8 36575.9 32084.1
TH
Année 5 32084.1 32084.1 2245.9 34330.0 0.0
EQ
Synthèse des emprunts
Dette Annuités Int. Payé Solde Int eff/an
Année 1 96,252.4 7700.1935 7,700.2 96,252.4 8.00%
U
Année 2 96,252.4 32,084.1 7700.1935 39,784.3 64,168.3 8.00%
E
Année 3 160,420.7 64,168.3 11871.1 76,039.4 96,252.4 7.40%
Année 4 96,252.4 64,168.3 7058.5 76,039.4 64,168.3 7.33%
Année 5 32,084.1 32,084.1 2245.9 71,226.8 0.0 7.00%

7.2. Analyse de la viabilité financière du projet TRAMSEN SA
Suite à la description de la structure financière, nous pourrons, à travers les tableaux cités ci-
après, connaître la capacité de la société à dégager des gains sur le long terme. Ainsi, nous
pourrons déduire si le projet est viable ou non. Les tableaux que nous avons choisi d’analyser
sont :
• Le compte des résultats prévisionnel (Annexe);

• Le calcul de la valeur actuelle nette (VAN) du projet (Annexe 8).
Graphique 2 : Evolution du chiffre d'affaire, du résultat net et du cash-flow

prévisionnels
C
ES
250000
AG
200000
-B
150000
Chiffre d'affaire
IB
100000
Résultat net
LI
50000 Cash flow

O
TH
0
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
EQ
-50000
U
-100000
E
Il ressort de ce graphique que la société TRAMSEN dégage une faible rentabilité financière
par rapport au chiffre d’affaire. Sur les 5 premières années, le résultat le plus élevé s’observe
dans la quatrième (4ème) année ; il vaut 15% du chiffre d’affaire. Quant au résultat le plus
faible, il se situe en année 2 et représente 2% du chiffre d’affaire. La faiblesse des résultats par
rapport aux chiffres d’affaires ne doit pas décourage l’exploitation. Il s’agit d’un grand
investissement qui pèse sur les premières années, mais génère des profits croissant à une
échelle très longue du temps.

C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le développement des pays de l’Afrique subsaharienne est marqué par des forts taux de
croissance enregistrés ces dernières années. L’un des piliers de ce développement est le
secteur privé composé de grandes entreprises, notamment les sociétés agro-alimentaires. C’est
pourquoi l’Etat Sénégalais met à la disposition du public, des forfaits fiscaux, afin d’inciter les
potentiels investisseurs à s’établir dans le pays.
Notre projet de création d’une société de transformation du manioc se situe également dans le
cadre de l’investissement dans l’agro-alimentaire. Ce projet de 192,5 millions de francs CFA
bénéficie de réelles opportunités et richesses naturelles disponibles mais peu exploitées qui
constituent un levier de croissance économique et sociale. La société TRAMSEN est
spécialisée dans la production d’aliments dérivés du manioc.
C
ES
D’abord, nous avons effectué une étude de marché a démontré qu’il existe un grand nombre
AG
de demandeurs des produits, vu la présence importante d’étrangers et du taux élevé de

l’intégration culturelle au Sénégal. Ensuite, nous avons effectué une étude de faisabilité
-B
technique pour vérifier si les conditions environnementales et matérielles étaient suffisantes

pour le démarrage de l’activité. Enfin, une étude financière du projet fait ressortir un taux de
IB
rentabilité faible par rapport aux investissements et dépenses injectées. Cependant, puisqu’il
LI
s’agit d’une activité de long terme, l’entreprise connaitra une croissance et une maturité sur le
O
long terme.
TH
EQ
Ainsi, la production d’aliments dérivés du manioc est un projet faisable au Sénégal.

U
E

E
U
EQ
TH
ANNEXES
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Annexe 1 : Tableau des investissements
ELEMENTS POIDS MONTANTS (CFA)
Frais d’établissements 20% 2 000 000

Mobilier et matériel/usine 20%
Mobilier et matériel de bureau 720 000
Matériel informatique 1 000 000
Logiciels de gestion 500 000
Sous-Total 2 220 000
Infrastructures et constructions 5%
Préparation du site 4 000 000
Clôture usine (50 000f/m linéaire) 2 500 000
Bâtiments et bureaux (75000F/m²) 33 750 000
Matériel de production 10%
Matériel importé
C
Autoclave de stérilisation et paniers 3 000 000

coupeuse 1 500 000
ES
Conditionneuse d’attieke en sachet thermosoudés 2 000 000

Peseuse et étiquetage 1 500 000
AG
Générateur de vapeur à gasoil 2 000 000

Système de traitement des eaux 2 700 000
Total matériel importé 12 700 000
-B
Transport de matériel importé 3 000 000

Pièces de rechange (3%materiel) 381 000
Droits de douane 700 000
IB
Matériel acquis localement

Matériel local 7 000 000
LI
Sous-Total matériel de production 23 781 000

O
Matériel de transport
Véhicule (Camionnette diesel 4.3t) 19 500 000
TH

Petit matériel 20%
EQ
Palettes en bois 10 000

Caisses en bois 100 000
Matériel de nettoyage 100 000
U
Matériel de promotion des produits 1 000 000

Sous-total 1 210 000
E
Total des acquisitions 84 880 000

Imprévus 10% 8 488 000
Total des acquisitions et imprévus 93 368 000

Annexe 2 : Tableau des immobilisations sur 6 ans (en millions de FCFA)
Rubriques MontantsDuréeAnnée 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Val résidu

Frais d'établissemen 2,000 5 400 400 400 400 400 0 0
Matériel informatiqu 1,000 3 333 333 333 0
Bâtiments 40,250 20 2,013 2,013 2,013 2,013 2,013 2,013 28,175
Matériel de producti 23,781 10 2,378 2,378 2,378 2,378 2,378 2,378 9,512
Mobiler et mat bure 720 5 144 144 144 144 144 0
Véhicule 19,500 5 3,900 3,900 3,900 3,900 3,900 0
Imprévus 8,488 10 849 849 849 849 849 849 3,395
Total 95,739 10,017 10,017 10,017 9,683 9,683 5,239 41,083
Valeur nette comptable 85,722 75,706 65,689 56,005 46,322 41,083 0
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 3 : Structure des coûts de production
Pour 2 Tonnes d’Attiéké conditionnés en sachets de 1kg et de 10kg
POUR 2000 Kg
LIBELLE PU (FCFA) UNITE Qté Valeur %
Manioc frais 150 Kg 5000 750000 63.57%
transport approvision. usine 12 kg 3000 36000 3.05%
Emballages pour 1Kg 300 Paquets de 1 700 210000 17.80%
Sac de 10kg 300 sac 70 21000 1.78%
sac de 50kg 300 sac 14 4200 0.36%
produits entretien 500 Littre 5 2500 0.21%
Gazoil chaudère 500 littre 200 100000 8.48%
Electricité 117.3 KwH 120 14076 1.19%
transport livraison produit fini 12 Kg 3500 42000 3.56%
C
Coût direct théorique 1,179,776.00 100%

ES
Perte 2% 23595.52
Total Coût direct 1,203,371.52
AG
Coût direct/unité (CFA/Kg) 344

Taux de marge Kg 33%
PriX de vente HT 457
-B
IB
Produit CMUP Foyers RHD

LI
Prix de vente usine HT 457 534 419

TVA(18%) 89 96 76
O
Prix de vente usine TTC 585 630 495

TH
Marge distributeurs (10%) 65 70 55

Prix consommateur 651 700 550
EQ
U
E

Annexe 4 : Tableau des frais de personnel
En francs CFA
Postes Fonctions salaire mens/pers Effectif sur 6 ans Sal mens/eff Salaire annuel/pers Salaire Effectif/an
Management 1,300,000.0 1 1,300,000.0 15,600,000.0 15,600,000.0
C
Responsables d'unités Marketing 1,000,000.0 1 1,000,000.0 12,000,000.0 12,000,000.0
ES
Responsables Financiers Comptabilité et trésorerie 800,000.0 2 1,600,000.0 9,600,000.0 19,200,000.0
Resp. approvisionnmement et des Ressources Humaines 600,000.0 1 600,000.0 7,200,000.0 7,200,000.0
AG
Chauffeurs Liaison, collecte 250,000.0 3 750,000.0 3,000,000.0 9,000,000.0
Suivi, mantenance
-B
technicien electronicien des outils de production 350,000.0 1 350,000.0 4,200,000.0 4,200,000.0
Ouvriers de production Ouvriers de production 150,000.0 15 2,250,000.0 1,800,000.0 27,000,000.0
IB
Gardinage nuit et jour
LI
Gardiens/Agents entretien entretien des locaux 100,000.0 3 300,000.0 1,200,000.0 3,600,000.0
O
Totaux 4,550,000.0 27 8,150,000.0 54,600,000.0 97,800,000.0
TH
taux de charges patronales 8%
Total charges patronales 7,824,000.0
EQ
Masse salariale totale/an 105,624,000.0
U
E
Annexe 5 : Tableau des frais généraux
En Francs CFA
Assurances diverses (Véhicule, matériel, maladie) 4,000,000.0 4,000,000.0 4,000,000.0 4,000,000.0

Carburant 300,000.0 3,600,000.0 3,600,000.0 3,600,000.0 3,600,000.0
C
Electricité (montant minimum) 500,000.0 6,000,000.0 6,000,000.0 6,000,000.0 6,000,000.0
ES
Entretien véhicule 100,000.0 1,200,000.0 1,200,000.0 1,200,000.0 1,200,000.0
Formation 900,000.0 900,000.0 900,000.0
AG
Formation, séminaire 1,500,000.0 1,500,000.0 1,500,000.0
Fourniture de bureau 60,000.0 720,000.0 720,000.0 720,000.0 720,000.0
Maintenance des outils de production 2,000,000.0 2,000,000.0 2,000,000.0
-B
Petit outillage, éqpuipement sécurité 30,000.0 360,000.0 360,000.0 360,000.0 360,000.0
IB
Produits d'entretien 30,000.0 360,000.0 360,000.0 360,000.0 360,000.0
Publicité, communication 150,000.0 1,800,000.0 1,800,000.0 1,800,000.0 1,800,000.0
LI
Téléphone 300,000.0 3,600,000.0 3,600,000.0 3,600,000.0 3,600,000.0
O
Transports divers 100,000.0 1,200,000.0 1,200,000.0 1,200,000.0 1,200,000.0
TH
Total 2,470,000.0 23,740,000.0 26,340,000.0 27,240,000.0 26,340,000.0
EQ
U
E
Annexe 6 : Tableau d’évaluation du besoin en fond de roulement
En millions de francs CFA
Désignation Délai (j) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6

Stocks matière première 5.0 4,265.625 4,265.625 4,265.625 4,265.625 4,265.625 4,265.625
C
Créances clients 15 2,221.538 2,221.538 2,221.538 2,221.538 2,221.538 2,221.538
ES
Détail 1,488.430 1,488.430 1,488.430 1,488.430 1,488.430 1,488.430
Gros 733.108 733.108 733.108 733.108 733.108 733.108
AG
Total Actif circulant 6,487.163 6,487.163 6,487.163 6,487.163 6,487.163 6,487.163
-B
Salaires 97,800.000 97,800.000 97,800.000 97,800.000 97,800.000 97,800.000
IB
Organismes sociaux 7,824.000 7,824.000 7,824.000 7,824.000 7,824.000 7,824.000
LI
Total Passif circulant 105,624.000 105,624.000 105,624.000 105,624.000 105,624.000 105,624.000
O
TH
BESOIN DE FINANCEMENT 99,136.837 99,136.837 99,136.837 99,136.837 99,136.837 99,136.837
EQ
U
E
Annexe 7 : Compte de résultats prévisionnel sur les dix (10) premières années
En milliers de francs CFA
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10
Chiffre d'aff. TTC 208,000.0 177,450.0 187,200.0 208,000.0 214,240.0 220,667.2 227,287.2 234,105.8 241,129.0 248,362.9
C
Chiffre d'aff. HT 176,271.2 150,381.4 158,644.1 176,271.2 181,559.3 187,006.1 192,616.3 198,394.8 204,346.6 210,477.0
ES
Achat Matières premères 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6 4,265.6
AG
Frais généraux 18,140.0 18,140.0 20,640.0 20,740.0 20,740.0 20,740.0 20,740.0 20,740.0 20,740.0 20,740.0
Frais de personnel 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0 105,624.0
Valeur ajoutée 52,507.2 26,617.4 32,380.1 49,907.2 55,195.3 60,642.1 66,252.3 72,030.8 77,982.6 84,113.0
-B
Impôts et taxes 9,451.3 4,791.1 5,828.4 8,983.3 9,935.2 10,915.6 11,925.4 12,965.5 14,036.9 15,140.3
Excédent Brut d'Exploitatio 43,055.9 21,826.2 26,551.7 40,923.9 45,260.2 49,726.5 54,326.9 59,065.2 63,945.7 68,972.7
IB
Dotations aux amortisseme 10,017.0 10,017.0 10,017.0 9,683.0 9,683.0 5,239.0 5,239.0 5,239.0 5,239.0 5,130.0
Résultat d'exploitation 33,038.9 11,809.2 16,534.7 31,240.9 35,577.2 44,487.5 49,087.9 53,826.2 58,706.7 63,842.7
LI
O
Gains financiers
TH
Charges financières 7,700.0 7,700.0 11,871.1 7,058.1 2,245.9 7,700.0 7,700.0 11,871.1 7,058.1
Résultat financier -7,700.0 -7,700.0 -11,871.1 -7,058.1 -2,245.9 0.0 -7,700.0 -7,700.0 -11,871.1 -7,058.1
EQ
Résultat Activités Ordinaire 25,338.9 4,109.2 4,663.6 24,182.8 33,331.3 44,487.5 41,387.9 46,126.2 46,835.6 56,784.6
U
Impôt sur les sociétés (33%) 500.0 500.0 500.0 500.0 10,999.3 14,680.9 13,658.0 15,221.7 15,455.8 18,738.9
E
Résultat net 24,838.9 3,609.2 4,163.6 23,682.8 22,331.9 29,806.6 27,729.9 30,904.6 31,379.9 38,045.7
% CA 11.94 2.03 2.22 11.39 10.42 13.51 12.20 13.20 13.01 15.32
Var BFR 99,136.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Cash-flow -65,544.2 17,033.1 20,721.0 31,929.2 35,314.6 38,797.4 42,389.3 46,086.5 49,895.9 53,817.0

Annexe 8 : Calcul de la valeur actuelle nette du projet
Investissement 93,368.0
Cash-flow -65,532.0 17,035.1 20,723.2 31,940.6 35,325.0 38,810.9 42,401.5 49,099.7 49,908.0 53,832.3
k 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00%
C
Capital 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4 96,252.4
ES
coût dette 8.00% 8.00% 7.40% 7.33% 7.00% 8.00% 8.00% 7.40% 7.33%
Dette 96,252.4 96,252.4 160,420.7 96,252.4 32,084.1 96,252.4 96,252.4 160,420.7 96,252.4
AG
taxe dette (18%) 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 18%
CMPC 8.28% 8.28% 7.54% 8.01% 8.94% 10.00% 8.28% 8.28% 7.54% 8.01%
-B
CF actualisés -60,520.9 14,529.4 16,661.6 23,472.7 23,027.4 21,907.7 31,556.9 31,556.9 31,556.9 31,556.9
Somme CF actualisés 165,305.6
IB
VAN 71,937.6
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 9 : questionnaire sur le projet TRAMSEN
SECTION 1 : RENSEIGNEMENTS GENERAUX
A- Renseignements sur la collecte
N° Question Réponses Passer à

1 Enquêteur
2 Date de l’interview
3 Résultat de la collecte • Interview 1 1 5
• Complète 2
• Interview 3
• Incomplète 4
C
ES
• Questionnaire vide 5
•
AG
4 Raison de non réponse • Refus 1

• Absence 2
-B
• Incapacité 3
IB
5 Jugement de la qualité de l’interview • Très bonne 1

LI
• Bonne 2
O
• Passable 3
TH
• Mauvaise 4
• Très mauvaise 5
EQ
U
E
B. Renseignements sur la saisie
6 Agent de saisie
7 Date de saisie

Renseignements sur l’entreprise

8 Raison sociale
9 Cible
10 Ville
11 Quartier
12 Localisation exacte
13 Type de clientèle • Sénégalais
• Etrangers
14 Personne interviewée
15 Fonction
C
16 Contacts
ES
Adresse :
AG
Téléphone :
E-mail :
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SECTION 2 : TENDANCE DES REPAS A BASE DE MANIOC
(Cette partie ne concerne ni les supermarchés, ni personnes physiques.)

17 Quel est le nombre moyen de plats servis
par jour ?
18 Quelle est la part des plats afriains dans le
Chiffre d’affaire global ?
19 Quels sont les compléments souvent utilisés • Attieke (oui ou non ?)
pour la consommation de ces plats ? • Batons manioc
• Frites
C
• Pate de céréales
ES
Préciser si autres • Riz

• Placali
AG
• Autres
20 Ordre de préférence des clients • 1er
-B
• 2E
IB
• 3E
LI
• 4E
O
• 5E
TH
21 Ordre de coût d’achat élevé • 1er

• 2E
EQ
• 3E
U
• 4E
E
• 5E

SECTION 3 : UTILISATION/CONSOMMATION DU MANIOC
(Ne concerne pas les supermarchés)
22 Des repas à base de manioc sont-ils • Oui 1 2 Q25

consommés dans votre espace ? • Non 2
23 Quel est à peu près le nombre de plats à
base de manioc servi par jour ?
24 Que vous coûte le manioc utilisé pour
un plat (en FCFA) ?
25 Comment vous approvisionnez-vous en • Sur le marché 1
C
aliment à base de manioc ? • Auprès d’un fournisseur qui

ES
vous
AG
• Livre 2
• Achat direct chez les
-B
fournisseurs 3
• Autre 4
IB
26 Etes-vous satisfait de votre principal Oui 1 1…Q 28

LI
circuit d’approvisionnement actuel? Non 2

O
27 Par quel canal souhaiteriez-vous vous • Sur le marché 1

TH
approvisionner en aliment à base de • Auprès d’un fournisseur qui

EQ
manioc? vous livre 2

• Achat direct chez les
U
fournisseurs 3
E
• Autre 4
28 Quel mode de paiement utilisez-vous ? • Au comptant 1 2 … Q 29
• A crédit 2
29 Délai habituel du crédit (en jours)
30 Après achat, l’aliment est-il utilisé • Oui 1 1 … Q 33
immédiatement ? • Non 2
31 Quelle est la durée maximale de
conservation (en jours)?
32 Quel moyen de conservation utilisez- • Frigidaire/Congélateur 1
vous ? • Autre 2

33 Quelles difficultés rencontrez-vous dans • Difficultés

l’utilisation et la consommation d’approvisionnement 1
De repas à base de manioc ? • Problème de conservation 2
• Faible demande des clients 3
• Difficulté de cuisson 4
• Le prix d’achat élevé 5
• Détérioration au stockage 6
• Absence de produits
intermédiaires facilitant la
préparation 7
• Pénibilité de travail 8
• Le désintérêt des clients 9
C
• Mauvaise qualité 10
ES
• Méconnaissance des produits

AG
11
• Autre 12
-B
34 Globalement qu’est ce qui peut compliquer ou faciliter l’utilisation /

commercialisation du manioc ?
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SECTION 4 : EXIGENCES SPECIFIQUES
(Ne concerne pas les restaurants qui ne programment jamais le manioc dans leur menu)
35 Connaissez-vous les variétés de manioc • Manioc rouge 1

suivantes? • Manioc blanc 2
• Autre 3
36 Avez-vous des préférences pour une • Oui 1 2 … Q 39
variété donnée ? • Non 2
37 Si oui, laquelle ?
C
38 Qu’est-ce qui motive votre préférence ? • La saveur 1

ES
• Les valeurs nutritives 2

• Le temps de cuisson 3
AG
• Le lieu de provenance 4
Préciser si autre
• La couleur 5
-B
• La préférence du client 6
IB
• Facilité
LI
• d’approvisionnement 7
O
• Autre 8
TH
39 Avez-vous des exigences spécifiques • Oui 1 2 … Q 41

EQ
pour la qualité hygiénique et sanitaire • Non 2

du manioc que vous achetez ?
U
40 Si oui les quelles ? • Exigence de traçabilité 1

E
• Exigence de nettoyage 2
• Exigence d'emballage 3
• Exigence de manutention 4
Préciser si autre
• Autre

SECTION 5 : OUVERTURE AUX PRODUITS NOUVEAUX

41 Connaissez-vous les produits suivants ? • Conserves 1
• Produits sous vide 2
• Plats cuisinés 3
• Plats surgelés 4
Utilisez-vous / commercialisez-vous des • Oui 1 2…Q
produits de conserve? • Non 2
Si oui, indiquer les trois principaux Aller à Q
produits souvent achetés
Si non pourquoi ? • Coût élevé 1
C
• Indisponible 2
ES
Préciser si autre • Peu demandé 3

AG
• Ignorance du produit 4
• Autre 5
-B
Commercialisez-vous des produits • Oui 1 2…Q

emballés sous vide? • Non 2
IB
Si oui, indiquez les trois principaux Aller à Q

LI
produits les plus demandés

O

TH
• Indisponible 2
EQ

U
• Autre 5
E
Commercialisez-vous des plats cuisinés? • Oui 1 2…Q

• Non 2
• Indisponible 2
• Autre 5

Commercialisez-vous des plats surgelés? • Oui 1 2…Q

• Non 2
• Indisponible 2
• Autre 5
Connaissez-vous l’attieke, le bâton de
manioc, le placali (ou Water-foufou), les
poudres (farine, gari, tapioca), repas à
C
base de manioc, emballés sous vide ?

ES
Lequel surtout ?
AG
NB : Présenter les produits (qualité du produit, équivalence en terme de quantité par rapport au
frais, délai de conservation, etc.) afin que les informations obtenues ici soient plus objectives.
-B
Ces produits vous paraissent-ils

répandus au Sénégal ?
IB
Indiquer une note comprise entre 1 et 5.

LI
Pensez-vous que ces produit présentent • Oui 1

O
un avantage dans la préparation de vos • Non 2

TH
plats?
EQ
Pourquoi?
Etes-vous prêt à • Attieke
U
commercialiser/consommer ces repas • Baton manioc

E
africains ? • Placali
• Farine
Répondre, pour chaque aliment, oui, non • Gari
ou ne sais pas encore. • tapioca
Si non pourquoi ?
En supposant que vous commercialisez / • Attieke
consommez, souvent ou régulièrement, • Baton manioc
combien • Placali
dépenseriez-vous pour l'achat de ces • Farine
produits ? Pour un repas. • Gari

• tapioca
Quel est le prix au-delà duquel vous ne • Attieke
pourrez pas acheter le produit? • Baton manioc
• Placali
Indiquer le prix par quantité. • Farine
• Gari
• tapioca
Parmi les unités de conditionnement ci-
contre, lesquels vous semblent
les mieux adaptés à vos besoins et à quel
prix?
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
1. AGENCE NATIONALE DE LA STATISTIQUE ET DE LA DEMOGRAPHIE,

Résultats définitifs du troisième recensement général de la population et de l’habitat –
(2002)
2. DEMEURE Claude, Marketing (Aide-Mémoire Dunod, 2008)
3. HOUDAYER Robert, Evaluation financière des projets : ingénierie et décision
d’investissement (Economica, 2e édition)
4. LAMBIN Jean-Jacques et DE MOERLOOSE Chantal, Marketing stratégique et
C
opérationnel (Dunod, 2008)

ES
5. MARCHAT Hugues, La gestion de projet par étape : Analyse des besoins

AG
6. MELOUX Thierry, « Analyse 360°. Diagnostic d’entreprise » (Books on demand

pages 141-142)
-B
7. PROGRAMME NATIONAL DE DÉVELOPPEMENT DES RACINES ET

TUBERCULES (PNDRT), Etude de faisabilité : unité modèle de production de
IB
manioc précuit (Décembre 2008)

LI
8. WONG Ken, Approved Marketing Plans for New Products and Services (IUniverse,
O
2010)
TH
EQ
U
Webographie
E
9. AU SENEGAL (11/07/02012)
http://www.au-senegal.com/l-agriculture-senegalaise,359.html
10. Abc Afrique
http://abcafrique.com/fr/politiques-publiques-agriculture-senegal/problematiques-
agriculture-senegal
11. G. GOURADE, politique africaine.
http://www.politique-africaine.com/numeros/pdf/039079.pdf
12. ARCHIVES DES DOCUMENTS DE LA FAO
http://www.fao.org/wairdocs/x5695f/x5695f03.htm

13. AGENCE DE PRESSE SENEGALAISE

http://www.aps.sn/articles.php?id_article=122434
14. La situation du manioc au Sénégal : http://popups.ulg.ac.be/1780-
4507/index.php?id=10440
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

LEXIQUE
Agribusiness : concept économique qui prend en compte l'ensemble des opérations impliquées
dans la fabrication de produits agricoles et leur commercialisation.
Amidon : substance insoluble (Hydrate de carbone) mais fermentiscible extrait d’une racine.
Attieke : couscous de manioc d’une texture plus légère que le couscous de blé et d’un goût
légèrement acide.
Cossette : morceau (de manioc ou autre racine) découpé en vue de sa transformation.
Gluten : ensemble de protéines que l’on retrouve dans certaines céréales, responsable de
l'élasticité d’une pâte malaxée. Certains désagréments digestifs peuvent s’expliquer
par une intolérance au gluten. Certaines personnes sont allergiques à cette protéine.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

TABLE DES MATIERES
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux et graphiques ................................................................................................ iv
Abstract ...................................................................................................................................... v
Sommaire................................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : LE MARCHE SENEGALAIS DU MANIOC ..................................... 6
Chapitre 1 : L’OFFRE DU MANIOC AU SENEGAL .......................................................... 8
C
1.1. La Culture du manioc au Sénégal ............................................................................ 8

ES
1.1.1. La croissance de la production du manioc au Sénégal ..................................... 8

AG
1.1.2. Le prix de vente du manioc au Sénégal .......................................................... 10

Chapitre 2 : LA DEMANDE DU MANIOC AU SENEGAL .............................................. 12
-B
2.1. Présentation du questionnaire et de quelques difficultés rencontrées .................... 12

2.1.1. Présentation du questionnaire ......................................................................... 12
IB
2.1.2. Quelques difficultés rencontrées..................................................................... 13

LI
2.2. Analyse et interprétation des résultats ................................................................... 13

O
TH
2.2.1. Tendance des repas africains les plus connus. ................................................ 14

2.2.2. Comportement de la population et fréquence de programmation .................. 14
EQ
2.2.3. Estimation de la demande ............................................................................... 15

U
2.2.4. Estimation de l’approvisionnement ................................................................ 17

E
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ..................................... 19

Chapitre 3: PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE ..................................... 20
3.1. Objet et mission de l’entreprise ............................................................................. 20
3.2. Structure organisationnelle de la société TRAMSEN............................................ 20
3.2.1. Le Directeur Général ...................................................................................... 20
3.2.2. Le responsable marketing ............................................................................... 21
3.2.3. Les autres membres de l’organisation ............................................................ 21
3.3. Politique des Ressources Humaines (RH) ............................................................. 22
3.3.1. Les recrutements ............................................................................................. 22
3.3.2. Les rémunérations ........................................................................................... 22

3.3.3. La formation ................................................................................................... 22

CONCURRENTIEL ET DE LA LOCALISATION ............................................................ 23
4.1. Analyse qualitative de la production ...................................................................... 23
4.1.1. Différents produits à transformer.................................................................... 23
4.1.1.1. L’attiéké ...................................................................................................... 23
4.1.1.2. La farine de manioc..................................................................................... 23
4.1.1.3. Le gari ......................................................................................................... 24
4.1.2. Caractéristiques organoleptiques .................................................................... 25
4.1.2.1. La périssabilité ............................................................................................ 25
4.1.2.2. Les substances toxiques .............................................................................. 25
C
4.2. Analyse de l’environnement concurrentiel et localisation de l’entreprise. ............ 25

ES
4.2.1. Analyse de l’environnement concurrentiel ..................................................... 25

AG
4.2.1.1. Champ de concurrence ................................................................................ 25

4.2.1.2. Analyse « PESTEL » des influences environnementales ........................... 26
-B
4.3. Localisation ............................................................................................................ 28

4.4. Approvisionnement ................................................................................................ 28
IB
Chapitre 5: STRATEGIE COMMERCIALE ....................................................................... 29

LI
5.1. Stratégie produit ..................................................................................................... 29

O
5.1.1. Stratégie conditionnement du produit (packaging)......................................... 29

TH
5.1.2. Stratégie prix ................................................................................................... 29

EQ
5.2. Stratégie de distribution ......................................................................................... 29

5.2.1. Les supermarchés et distribution moderne ..................................................... 30
U
5.2.2. Le marché de la restauration hors domicile (RHD) ........................................ 30

E
5.3. Stratégie de communication ................................................................................... 31

TROISIEME PARTIE: ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ...................................... 32
Chapitre 6: ESTIMATION DU COÛT DU PROJET .......................................................... 34
6.1. Prévisions de ventes ............................................................................................... 34
6.2. Coûts hors exploitation : les investissements ......................................................... 34
6.3. Coûts liés à l’exploitation ...................................................................................... 36
6.3.1. Les coûts directs de production ...................................................................... 36
6.3.2. Frais de personnel ........................................................................................... 37
6.3.3. Frais généraux ................................................................................................. 38
6.4. Besoin en fond de roulement (BFR) ...................................................................... 38

Chapitre 7: FINANCEMENT DE LA SOCIETE TRAMSEN SA ...................................... 40

7.1. Structure financière ................................................................................................ 40
7.2. Analyse de la viabilité financière du projet TRAMSEN SA ................................. 42
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 43
ANNEXES ............................................................................................................................... 45
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 63
LEXIQUE ................................................................................................................................. 65
TABLE DES MATIERES........................................................................................................ 66
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Plan de Financement

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Plan de financement pour la création d’une société de transformation du manioc au Sénégal

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion Master en Banque et Finance

PLAN DE FINANCEMENT POUR LA CREATION

D’UNE SOCIETE DE TRANSFORMATION DU

Présenté par : Encadreur :

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page 1

A L’Eternel, mon Dieu.

Celui qui m’ouvre un chemin, lorsque tout semble fermé.

Mes parents : Jacques et Brigitte VE.

A mes petits frères : Rhode, Ethel et Junior.

Je me battrai toujours pour rester un modèle pour vous.

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page i

Nos remerciements s’adressent particulièrement à :

La Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF) pour le

projet professionnel, le suivi et la disponibilité à nous orienter ;

nous attribuant la fonction de chargée d’affaires relatives aux entreprises agro-

refinancement des entreprises agro-industrielles ;

Pasteur Joël DIOUF du Temple Evangélique de Dakar et son épouse, la communauté

soutien spirituel et moral, pendant l’élaboration de ce projet, en particulier : les frères

DARLTON, Ange N’GUESSAN, Richard NIAMIEN et ma sœur et amie Raymonde

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page ii

Liste des sigles et abréviations

ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie

RHD : Restaurants hors domiciles

UEMOA : Union Economique et Monétaire de l’Afrique de l’Ouest

VAN : Valeur actuelle nette

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page iii

Liste des tableaux et graphiques

Graphique 1 : Répartition des restaurants en fonction de la fréquence de programmation des

Schéma 1 : Illustration imagée du manioc ................................................................................. 3

Schéma 2 : Organigramme de la TRAMSEN .......................................................................... 21

Tableau 1 : Base de sondage pour notre enquête à Dakar ........................................................ 12

Tableau 2 : Estimation de la demande d'attieke dans les restaurants de dakar. ....................... 16

Tableau 3 : Contenance d'aliments en farine de manioc .......................................................... 24

Tableau 4 : Analyse PESTEL de l'environnement concurrentiel de la TRAMSEN ................ 27

Tableau 6 : Charges importantes inclues dans le coût direct d'exploitation............................. 36

Tableau 7 : Marge brute et cout direct de production .............................................................. 36

Tableau 8 : Table des taux de recouvrement des créances ....................................................... 38

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page iv

Our project is related to agribusiness. We focus on the creation of a cassava processing

of cassava-based foods is a feasible and promising project in Senegal.

Key words: agribusiness, cassava processing company.

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page v

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et graphiques................................................................................................ iv

PREMIERE PARTIE : LE MARCHE SENEGALAIS DU MANIOC ..................................... 6

Chapitre 1 : L’OFFRE DU MANIOC AU SENEGAL .......................................................... 8

Chapitre 2 : LA DEMANDE DU MANIOC AU SENEGAL .............................................. 12

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ..................................... 19

Chapitre 3: PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE..................................... 20

Chapitre 4: ANALYSE DE LA PRODUCTION, DE L’ENVIRONNEMENT

CONCURRENTIEL ET DE LA LOCALISATION ............................................................ 23

Chapitre 5: STRATEGIE COMMERCIALE ....................................................................... 29

TROISIEME PARTIE: ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ...................................... 32

Chapitre 6: ESTIMATION DU COÛT DU PROJET .......................................................... 34

Chapitre 7: FINANCEMENT DE LA SOCIETE TRAMSEN SA ...................................... 40

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 43

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 66

VE Douin Espérance MBF 13ème Promotion Page vi