République Démocratique du Congo

Enseignement Supérieur Et Universitaire

« E.S.U. »
Université Chrétienne Bilingue Du Congo
« UCBC »
swww.ucbc.org, www.congoinitiative.org

Faculté de Sciences Economiques et de Gestion

Département d’Agri business

« ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DE YAOURT EN TERRITOIRE DE

LUBERO ET EN VILLE DE BUTEMBO »

Réalisé par AJUA VIOLETTE VAVASI

2020-2021
 i

TABLEDESMATIERES

TABLEDESMATIERES........................................................................................................................i
PAGE DE SIGNATURE......................................................................................................................iii
DECLARATION D’HONNETETE ACADEMIQUE..........................................................................iv
DEDICACE...........................................................................................................................................v
REMERCIEMENTS.............................................................................................................................vi
AJUA....................................................................................................................................................vi
LISTEDESTABLEAUX......................................................................................................................vii
LISTEDESFIGURES..........................................................................................................................viii
SIGLES ET ABREVIATIONS.............................................................................................................ix
RESUME...............................................................................................................................................x
ABSTRACT.........................................................................................................................................xi
Chapitre 1 : INTRODUCTION.............................................................................................................1
1. ENONCE DU PROBLEME.............................................................................................................2
2. BUT ET OBJECTIFS DU TRAVAIL..................................................................................................3
3. QUESTIONS DE RECHERCHE.......................................................................................................3
3.1. Question de départ.................................................................................................................3
3.2. Questions spécifiques.............................................................................................................3
4. HYPOTHESES..............................................................................................................................4
5. JUSTIFICATION DU TRAVAIL.......................................................................................................4
6. IMPORTANCE DE L’ETUDE.........................................................................................................4
7. CHAMPS D’ETUDE......................................................................................................................5
8. STRUCTURE DU TRAVAIL............................................................................................................5
Chapitre 2 : REVUE DE LA LITTERATURE......................................................................................6
1. THEORIE SUR LA CHAINE DE VALEUR.........................................................................................6
1.1. Définition des concepts intervenants dans la chaine de valeur..............................................6
1.2. Approche chaine de valeur.....................................................................................................7
1.3. Le concept de chaine de valeur en agriculture.......................................................................9
1.4. Le rôle de l’approche de la chaine de valeur........................................................................12
1.5. L’analyse de la chaine de valeur...........................................................................................13
2. LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR.........................................................13
3. QUANTIFICATION DE LA CHAINE DE VALEUR :.........................................................................14
4. L’ANALYSE ECONOMIQUE DE LA CHAINE DE VALEUR :............................................................14
5. LE DEVELOPPEMENT DE LA CHAINE DE VALEUR......................................................................15
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6. ANALYSE DES ACTEURS DE LA CHAINE DE VALEUR..................................................................17

6.1. Analyse MACTOR (Méthode Acteurs, Objectifs, Rapports de force).....................................17
6.2. Analyse de Parties prenantes (COMET, 2010).......................................................................17
RESUME...........................................................................................................................................18
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE...........................................................................19
1. METHODE................................................................................................................................19
2. TECHNIQUES............................................................................................................................19
3. INSTRUMENTS.........................................................................................................................20
4. LA POPULATION/ECHANTILLON...............................................................................................20
5. POPULATION D’ETUDE.............................................................................................................20
5.1. Enquête préliminaire :...........................................................................................................21
5.2. Enquête proprement dite :.....................................................................................................21
Chapitre 4 : CONDUITE DE LA CHAINE DE VALEUR DE YAOURT..........................................22
1. ANALYSE DE LA STRUCTURE DU MARCHE................................................................................22
1.1. Les fermiers..........................................................................................................................22
1.2. Les Négociants -Transformateurs........................................................................................23
1.3. Les Négociants - Commerçants.............................................................................................24
2. COMPORTEMENT DE MARCHE DE LAIT YAOURT.....................................................................26
2.1. Matrice de MACTOR.............................................................................................................26
2.2. Analyse de Parties Prenantes (APP)......................................................................................27
2.3. Analyse des Forces- Faiblesses-Opportunités et Menaces....................................................28
3. PERFORMANCE DE LA CHAINE DE VALEUR DE YAOURT.........................................30
CONCLUSION...................................................................................................................................33
BIBLIOGRAPHIE..............................................................................................................................35
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PAGE DE SIGNATURE

Sujet : « Analyse de la chaine de valeur de yaourt en territoire de Lubero Et en ville de

Butembo »

Réalisé par AJUA VIOLETTE

Conformément aux politiques de l'UCBC, ce mémoire est accepté en réponse partielle aux

exigences du diplôme de Licencié.

En date du : _24_/11__/_2021___

Encadrement du mémoire :

 Directeur : Dr Léonard MUANASAKA KABUITA, Professeur ordinaire

 Encadreur : MBALE MUSANGO Elvis, Chef de Travaux

Le Coordonnateur de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion :

Papy ANGOEZI, Assistant 2

Le Secrétaire Général Académique Chargé de la recherche et la Documentation :

Felix Katimika, Chef des Travaux

 iv

DECLARATION D’HONNETETE ACADEMIQUE

Je soussignée par mon honnêteté AJUA VIOLETTE VAVASI, que ce travail est original et

n’a jamais été présenté dans aucune des institutions ni à Beni ni dans aucune autre institution

dans le monde. Je déclare n'avoir pas fait l'objet de plagiat ni écrit une idée d’une personne

sans le mentionner dans le travail. Tout texte ou digramme tiré d’un ouvrage, travail

scientifique, Site Web et autres ressources ont été utilisés et cités correctement dans le texte

et dans la liste des références.

J'ai pris connaissance des sanctions pénales encourues par l'auteur d'une fausse attestation et

de l’annulation de ce mémoire.

Signature : ____________________________ Date : ________________

AJUA VIOLETTE VAVASI

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DEDICACE

À mes très chers parents

 vi

REMERCIEMENTS

Nous remercions le Seigneur Dieu qui a permis que nous puissions arriver à ce moment et qui

ne cesse de donner force et intelligence pour la réalisation de ce mémoire.

Notre reconnaissance s’adresse à notre fratrie où nous éprouvons l’amour et la motivation ; 

Nous songeons à nos autorités académiques et au corps enseignant de l’Université Chrétienne

Bilingue du Congo pour leur encadrement et la formation de qualité dont nous avons

bénéficié ;

Nos remerciements s’adressent à l’équipe de direction de notre mémoire, le Professeur

MUANASAKALéonard, Directeur et le chef de Travaux MUSANGO Elvis, Encadreur pour

leurs orientations et encadrement durant la réalisation de ce mémoire de licence. 

Nous disons merci aux camarades avec qui nous avons passé le temps ensemble durant notre

parcours à l’UCBC pour les échanges et encouragements mutuels.

Que tous ceux qui ont de près ou de loin contribué à la réalisation de ce travail ou à notre

formation trouvent dans ces lignes la grandeur de notre reconnaissance.

AJUA
 vii

LISTEDESTABLEAUX

Tableau 1. Rendement de fermes en lait frais.....................................................................................22

Tableau 2. Mode de traitement à la ferme..........................................................................................23
Tableau 3. Mode de financement de la ferme.....................................................................................23
Tableau 4. Identité de transformateurs enquêtés...............................................................................23
Tableau 5. Niveau de transformation mensuelle de lait frais à yaourt................................................24
Tableau 6. Mode de financement des activités...................................................................................24
Tableau 7. Identité de commerçants enquêtés...................................................................................24
Tableau 8. Volume mensuel d’approvisionnement en yaourt.............................................................25
Tableau 9. Rapport des forces des acteurs clés dans la chaine de valeur de yaourt...........................26
Tableau 10. Stratégies d’analyse des parties prenantes......................................................................27
Tableau 11. Description de rôle et importance des acteurs clés dans la chaine de valeur yaourt.......27
Tableau 12. Analyse SWOT de la chaine de valeur de yaourt..............................................................29
Tableau 13. Compte d’exploitation du fermier....................................................................................30
Tableau 14. Compte d’exploitation du Transformateur......................................................................30
Tableau 15. Compte d’exploitation de grossistes................................................................................31
Tableau 16. Compte d’exploitation de détaillants...............................................................................32
 viii

LISTEDESFIGURES

Figure 1. Les acteurs primaires de la chaine de valeur de yaourt........................................................25

 ix

SIGLES ET ABREVIATIONS

RDC : République Démocratique du Congo

UCBC : Université Chrétienne Bilingue du Congo

ESU : Enseignement Supérieur et Universitaire

CDV : Chaine De Valeur

VA : Valeur Ajoutée

FIDA : Fonds International pour le Développement Agricole

FAO : Food and Agriculture Organisation

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

PIB : ProduitIntérieur Brut

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

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RESUME

Ce travail sur « L’Analyse de la chaine des valeurs du lait yaourt en territoire Lubero et ville

de Butembo » traite le problème global qui est le manque d’informations, manque de bons

réseaux routiers et bons marchés, manque d’accès aux inputs à des prix bas, manque de

soutien financier des acteurs du filière yaourt.

Pour ce, nous nous sommes fixé trois objectifs spécifiques : la détermination des principales

contraintes à la durabilité sociale de la chaine de valeur de yaourt en territoire de Lubero et en

ville de Butembo, l’analyse de la viabilité financière des acteurs de la chaine de valeur de

yaourt sur base des comptes d’exploitation, ainsi que produire la matrice SWOT de la chaine

de valeur de yaourt du territoire de Lubero et ville de Butembo.

Il en résulte que la chaine de valeur de yaourt est socialement durable, avec des acteurs

s’influençant entre eux, dont le fermier se présente comme le plus important et le

consommateur comme le plus influençant. La chaine des valeurs est financièrement viable du

fait qu’à tous les stades de la chaine, les résultats sont tous positifs avec des résultats de

bénéfice annuel allant de 277,06$ à 3873,17$. La matrice SWOT montre que les acteurs ne

sont pas organisés, ils disposent d’un faible niveau de production et évoluent dans un

environnement non propice. Ainsi, les acteurs intermédiaires sont ceux qui bénéficient le plus

de la chaine des valeurs.

 xi

ABSTRACT

This paper about the “value chain analysis of yoghurt milk in Lubero territory and in the city

of Butembo” addresses the global problem which is the lack of information, lack of good

road networks and cheap markets, lack of low-cost inputs, lack of financial support from

actors in the yoghurt industry.

We thus followed three specific objectives: determining the main constraints to the social

sustainability of the yogurt value chain in the territory of Lubero and the town of Butembo,

analyzing the financial viability of the players in the chain yogurt value chain based on

operating accounts, as well as produce the SWOT matrix of the yogurt value chain of the

territory of Lubero and city of Butembo.

Our results show that yogurt value chain is socially sustainable as far as the agents influence

each other, with the farmers presenting themselves as the most important and the consumers

as the most influencing. This value chain is financially viable because the results are positive

at all its stages and the annual profit results range from $ 277.06 to $ 38,73.17. The SWOT

Matrix shows that actors are not organized, they have low production level and evolve in a

non-favorable environment. Thus, the intermediate actors are those who benefit the most

from this value chain.

 1

Chapitre 1  : INTRODUCTION

Sur le plan historique, théorique et pratique, il existe peu de controverses sur l’importance de

l’agriculture pour lutter contre la pauvreté en Afrique ; pour dire qu’une réduction à grande

ampleur ne se fera en effet pas sans la croissance du secteur agricole car plus d’un tiers de la

population active pratique l’agriculture et la contribution de la production agricole au panier

de consommation des populations est majeure [ CITATION XIN12 \l 1036 ]. C’est dans cette

optique que la FAO indique que la croissance du secteur agricole joue un rôle crucial dans la

lutte contre la pauvreté et l’inégalité.[CITATION FAO03 \l 1033 ]

Le secteur agricole emploie plus de la moitié de la population active totale, fournit un moyen

de subsistance à une multitude de petits producteurs dans les zones rurales. Selon Alliance for

à Green Revolution in Africa en 2014 cité par OCDE et FAO, les petites exploitations

représentent environ 80 % de l’ensemble des exploitations agricoles de l’allocation de

solidarité spécifique et emploient directement environ 175 millions de personnes. [ CITATION

OCD16 \l 1033 ]

L’agriculture a toujours été considérée comme une perspective de développement intéressante

susceptible de contribuer au décollage économique de la RDC. Celle-ci bénéficie d’une

remarquable diversité de climats qui lui offre des possibilités de cultures très variées, avec une

superficie de terres agricoles inégalée en Afrique. [ CITATION Mil16 \l 1033 ]. On souligne qu’en

2020, le secteur agricole a contribué à hauteur de 36 % dans la formation du PIB et a participé

à plus de 60% à la création d’emplois [ CITATION fed \l 1036 ].

Pour cela, les agriculteurs restent le groupe cible le plus important dans la lutte contre la

pauvreté.[ CITATION Lei14 \l 1033 ] . Ce faisant, une reconfiguration de l’agriculture (y compris

l’élevage) est indispensable. Celle-ci passerait par l’intensification du modèle de production et

de distribution ainsi que par la spécialisation des acteurs[ CITATION ANN12 \l 1036 ]. Ce qui
 2

donne, ces jours, une place à l’approche filière ou chaine de valeur orientée vers le marché en

remplacement de l’approche inclusive où l’Organisation Paysanne (OP) essayait de tout

organiser (mécanisme d’épargne et crédit, payer les avances de produits de membres,

marquage de tous les emballages, construire les hangars dans ou près de des grands marchés,

etc.).

Malgré ce passage en termes d’approches, les agriculteurs ou éleveurs considèrent la

commercialisation comme leur problème majeur. Ce qui offre une place prépondérante à la

vente dans la filière agricole. Cette vente ne doit pas seulement permettre à l’agriculteur ou à

l’éleveur de subvenir à ses premiers besoins mais elle doit en plus lui donner satisfaction au

point de l’encourager à poursuivre ses activités dans la même filière[ CITATION FRA11 \l 1036 ].

1. ENONCE DU PROBLEME

L'élevage constitue une activité économique essentielle dans la plupart de système agricole. A

cet effet, le bétail représente une forme de capitalisation pour les éleveurs et la

commercialisation des produits d'élevage reste surement l'un des moyens pour faire face à

l'insécurité alimentaire ainsi qu'aux chômages dans les milieux urbains comme ruraux. Ainsi,

la production et la consommation sont désormais dissociées dans les sociétés modernes. La

commercialisation les met en relation l'une avec l'autre en poursuivant sa mission de satisfaire

les besoins des différents acteurs (producteur, distributeur, consommateur).

Il convient de signaler que la demande de yaourt en ville de Butembo est de plus en plus

croissante et satisfaite malheureusement par les importations. Toutefois, une partie de cette

demande notamment celle de yaourt est couverte par la production locale (celle-ci reste

encore inférieure aux besoins) soumisse plusieurs défis : le manque d’informations, manque

de bons réseaux routiers et bons marchés, manque d’accès aux inputs à des prix bas, manque

de soutien financier, etc.[ CITATION sid13 \l 1036 ].

 3

Bien que l’insécurité politico-militaire vécue en territoire de Lubero a eu d’effets

d’amortissement sur l’élevage de ce territoire, peu d’attention a été accordée à l’organisation

des acteurs intervenant dans le système de production et à la commercialisation de yaourt

pour la viabilité de l’élevage de cette région.

2. BUT ET OBJECTIFS DU TRAVAIL

Ce travail veut d’une manière générale analyser la chaine de valeur de yaourt en vue de

formuler une stratégie performante c’est-à-dire, qui rend plus compétitifsle yaourt venant du

territoire de Lubero sur le marché de Butembo et proposer

Une stratégie pouvant permettre aux intervenants (différents maillons) de gagner et de

pratiquer l’élevage comme un véritable business.

Spécifiquement, ce travail vise à :

- Déterminer les principales contraintes à la durabilité sociale de la chaine de valeur de

yaourt en territoire de Lubero et en ville de Butembo.

- Analyser la viabilité financière des acteurs de la chaine de valeur de yaourt sur base

des comptes d’exploitation ;

- Produire la matrice SWOT de la chaine de valeur de yaourt du territoire de Lubero et

ville de Butembo.

3. QUESTIONS DE RECHERCHE
3.1. Question de départ

Comment la chaine de valeur de yaourt est-elle organisée ?

3.2. Questions spécifiques

- La gouvernance de la chaine de valeur de yaourt permet-elle son développement ?

- La chaine de valeur de yaourt est-elle économiquement rentable ?

 4

4. HYPOTHESES

Nous présentons sous cette rubrique les réponses provisoires aux questions posées ci-dessus

sous forme d’hypothèses. Cette dernière est une explication provisoire de la nature des

relations entre deux ou plusieurs phénomènes[ CITATION BEA07 \l 1036 ]. Elles sont confirmées

ou infirmées par les faits[ CITATION GRA00 \l 1036 ]. Pour ce travail, nous émettons les

hypothèses suivantes :

- La gouvernance de la chaine de valeur de yaourt fait intervenir plusieurs acteurs non

organisés, disposant de faible niveau de production et évoluant dans un environnement

non propice pour la chaine de valeur de yaourt ;

- La chaine de valeur de yaourt dégage une rentabilité à tous les maillons mais plus

élevée au niveau de négociants-commerçants détaillants.

5. JUSTIFICATION DU TRAVAIL

Ce travail s’inscrit dans un contexte selon lequel beaucoup d’intervenants de chaine de valeur

demeurent pauvres bien qu’ils effectuent la production et la commercialisation des yaourts

depuis longtemps. Animée par le souci de vouloir comprendre les obstacles ou les facteurs

freins au développement de chaines de valeurs des yaourts et proposer une stratégie durable,

non seulement pouvant améliorer le bien-être des intervenants mais surtout assurer la viabilité

de la filière de l’élevage dans le territoire de Lubero, que s’inscrit cette investigation sous le

titre d’analyse de la chaine de valeur de yaourt en territoire de Lubero et en ville de

Butembo »

6. IMPORTANCE DE L’ETUDE

Ce travail sanctionne notre formation académique en option Agri business et présente des

enrichissements intéressants sur l’organisation de chaines de valeurs de yaourt en territoire de

Lubero et ville de Butembo.

 5

Ce travail a connu les échanges constructifs avec les producteurs (fermiers), les

transformateurs (fournisseurs), les négociants (commerçants grossistes et détaillants).

A partir de résultats trouvés et avec la mise en œuvre de propositions émises, une

amélioration de la filière ou élevage est certaine. Ce qui renforce l’aspect pratique de ce

travail.

7. CHAMPS D’ETUDE

Notre analyse a été faite en ville de Butembo et territoire de Lubero sur la période s’étendant

Septembre 2020 à Novembre 2021.

8. STRUCTURE DU TRAVAIL

Ce travail est constitué de quatre chapitres dont l’introduction, la revue de la littérature, la

méthodologie et l’analyse de données sur la chaine de valeur de yaourt.

 6

Chapitre 2  : REVUE DE LA LITTERATURE

1. THEORIE SUR LA CHAINE DE VALEUR

Ce chapitre traite de la chaine de valeur et de l’analyse des acteurs. Nous partons de la

définition de concepts clés puis abordons les différentes méthodes d’analyse de la chaine de

valeur et de l’analyse des acteurs.

1.1. Définition des concepts intervenants dans la chaine de valeur

- Une chaîne de valeur se définit par un produit ou un service unique et regroupe l’ensemble

des opérateurs qui interviennent depuis la fourniture des produits et services nécessaires à sa

production jusqu’à sa vente au client final en passant par sa production, son transport et sa

distribution. Elle est l’ensemble des exploitations agricoles, des entreprises, leurs activités

successives et coordonnées d’ajout de valeurs qui produisent des matières premières d’origine

agricole et les transforment en produits alimentaires, lesquels sont vendus à des

consommateurs finaux et éliminés après utilisation, d’une façon qui soit rentable d’un bout à

l’autre, qui ait de larges effets positifs pour la société et qui n’épuise pas de façon permanente

les ressources naturelles.[ CITATION Dav15 \l 1033 ].

La chaine de valeur d’un produit c’est l’ensemble de valeurs ajoutées à un produit dès sa

production en amont jusqu’à sa production en avale. Elle est la succession des valeurs

ajoutées à un produit grâce aux acteurs qui y interviennent. Le début de la chaîne consiste en

l’identification des besoins et des désirs des consommateurs. La fin, elle, en la mise en

marché de produits appropriés.[CITATION Lou05 \l 1033 ]

Selon porter la chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au

sein d’une entreprise ou d’une organisation, les différentes activités clés créatrices de valeur

pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise.[ CITATION Por \l 1036 ]

 7

-Filière : la filière est l’ensemble des activités complémentaires qui concurrent, d’amont en

aval, à la réalisation d’un produit fini. [ CITATION Ins16 \l 1036 ]. Une filière peut être définie

encore par l’ensemble d’opérateurs économiques qui, pour une même famille de produits

entretiennent des relations techniques et commerciales. Dans une filière, le produit suit un

itinéraire et subit une suite de transformations.[ CITATION Fra02 \l 1036 ]

-La Valeur ajoutée : La valeur ajoutée mesure la création de richesse, c’est-à-dire l’apport du

processus de production à la croissance de l’économie nationale, et ses interactions avec

d’autres secteurs productifs. Elle permet également d’estimer des indicateurs économiques

utiles, comme le niveau de profit, la performance du système de taxe, la dépendance par

rapport au secteur bancaire… (Lescuyer, 2018)

-Le rendement : Le rendement d’une culture c’est est le rapport entre la quantité récolté et le

facteur de production (terre, semence, travail, eau, …)[ CITATION Pie10 \l 1036 ]

-La performance : Selon Bourguignon en 1998 la performance est subdivisée en 3 :la

performance résultat, la performance action et enfin la performance succès. Pour lui la

performance est la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature de la

variété de ces objectifs.[ CITATION Eri10 \l 1036 ].

1.2. Approche chaine de valeur

Le concept de chaine de valeur ou de marchandises a d’abord été développé par des auteurs se

rattachant à l’école du système monde. Il s’agit de « prendre un article de consommation

ultime et de retracer l’ensemble des éléments qui ont abouti à cet article – les stades

préliminaires de transformation, les matières premières, les moyens de transport, le travail

nécessaire à chacun des processus matériels, les aliments entrant dans le travail.

Cette volonté de retracer les interdépendances verticales entre éléments du système productif

constitue également l’axe clé des travaux en termes de filière, eux-mêmes inspirés des
 8

analyses sur les structures agro-industrielles développées par Goldberg. L’agenda de cette

« approche cousine » des Chaine Générale de Valeur consiste en effet à identifier les relations

verticales entre stades productifs (d’aval vers l’amont ou d’amont vers l’aval), afin de rendre

compte de la manière dont s’articulent les secteurs entre eux. À ce titre, l’approche se déploie

à une échelle méso-économique. Toutefois, il demeure une familiarité analytique avec

l’approche en termes de chaîne de marchandises dans la mesure où la notion de filière met

l’accent, non pas sur l’instant de l’échange mais sur l’acte productif qui possède une épaisseur

temporelle, en insistant sur le caractère séquentiel et interconnecté des activités économiques

depuis l’extraction des ressources primaires jusqu’à la consommation finale [ CITATION

Céd18 \l 1036 ].

La question des modalités de direction des chaînes (driveness) est alors considérée comme un

déterminant clé des possibilités de monter en compétence (upgrading) des régions ou activités

connectées par ces chaînes aux économies développées. Ainsi, pour Gereffi, « engager une

dynamique de développement exige d’être connecté aux firmes les plus importantes pour une

industrie » même si une telle condition n’est pas suffisante puisque des asymétries de pouvoir

de marché peuvent être à l’origine de trajectoires de « croissance appauvrissante ».

Progressivement, au début des années 2000, les questions soulevées au sein de cette

littérature se sont déplacées à faveur d’un rapprochement avec des études venues du

management et, en particulier, de l’analyse de la valeur développée par Michael Porter.

[ CITATION Por \l 4105 ]

Il s’agissait pour celui-ci de développer une analyse stratégique des fondements de la

performance des firmes s’appuyant sur une double analyse : une analyse des sources de

valeur. Une analyse des forces concurrentielles constituant les contraintes et opportunités

pesant sur/offertes à l’entreprise dans son secteur d’activité. Parmi ces forces, les capacités de
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négociation en amont avec les fournisseurs et en aval avec les clients constituent des éléments

clés de la compétitivité des entreprises. En outre, l’influence des approches en termes de coûts

de transaction devient également plus prégnante dans la mesure où il s’agit à la fois de

comprendre comment se déterminent les opportunités d’externaliser et surtout, les modes de

gouvernance des chaînes[ CITATION Céd18 \l 1036 ].

1.3. Le concept de chaine de valeur en agriculture

L’application du concept de chaine de valeur a atteint au fil des ans, d’autres domaines que

l’industrie. En agriculture, la chaine de valeur agricole est une succession d’étapes qui sont

toutes sources de valeur ajoutée, coordonnées, à tous les niveaux de la production, de la

transformation et de la distribution, et destinées à répondre à la demande du consommateur.

Elle peut impliquer un soutien de : fourniture d’intrants, services financiers, transport,

conditionnement, étude de marché ou publicité.

Les maillons d’une chaîne de valeur agricole peuvent être des fournisseurs d’intrants, des

producteurs, des transformateurs, des sociétés d’emballage, des distributeurs et des vendeurs –

tous les acteurs qui se succèdent tout au long de la vie d’un produit, depuis son origine

jusqu’au consommateur. Une chaîne de valeur agricole, ce n’est pas simplement un

agriculteur qui vend sa production à un acheteur, quelle que soit la solidité de cette relation

commerciale. Il ne s’agit pas non plus de la production et de la commercialisation d’un

produit de base spécifique. La chaîne de valeur s’installe lorsque les acteurs impliqués

collaborent pour améliorer la qualité du produit, accroître l’efficacité de leurs actions ou

diversifier leurs productions pour engranger plus de bénéfices à chaque niveau de la chaîne et

accroître leur performance sur le marché.

En agriculture, la chaine de valeur dépasse ainsi le simple niveau de productivité agricole et

insiste sur la manière de coordonner les activités en amont et en aval de manière à satisfaire la
 10

demande, à tirer le maximum de valeur ajoutée. Elle permet de décrire la manière dont cette

dernière est repartie entre les acteurs. L’industrialisation de l’activité agricole, tant au niveau

des processus de production (mécanisation, intensification) que de la transformation

(agroalimentaire), a conduit les économistes à mobiliser le canevas initié en économie

industrielle pour représenter les structures de l’agro-industrie et évaluer le rôle de l’agriculture

dans l’économie.

La nature périssable des produits agricoles frais (lait, fruits, légumes, viandes) oriente les

travaux sur les processus de coordination et sur les jeux d’acteurs pour optimiser la gestion de

la qualité, du risque et des flux tout au long de la chaine de valeur.

L’ensemble des exploitations agricoles et des entreprises renvoie à la fois aux acteurs qui sont

directement propriétaires des produits et aux différents prestataires de services aux entreprises

(par exemple les banques, les transporteurs, les agents de vulgarisation, les fournisseurs

d’intrants et les agents de transformation qui facturent leur travail). Le comportement et la

performance de ces acteurs sont fortement influencés par l’environnement commercial dans

lequel ils évoluent.

Le renforcement de la coordination est donc un élément de la modernisation des chaînes de

valeur alimentaires dirigées par de grands acteurs de la transformation et de la grande

distribution, mais il est aussi important aux fins du développement de chaînes de valeur pour

les aliments de base qui font pour l’heure l’objet d’échanges informels [ CITATION MIR17 \l 1036

].

L’adjectif « coordonnées » signifie ici que, au sein des chaînes de valeur, la structure de

gouvernance transcende une série de transactions commerciales traditionnelles au comptant,

et qu’il existe un certain degré de coordination verticale non antagoniste, du moins dans une

partie de la chaîne. Il signifie aussi que la concurrence s’opère de plus en plus entre des
 11

chaînes entières (ou des réseaux) et non entre des entreprises à titre individuel. L’avantage

comparatif de la chaîne de valeur par rapport à une agriculture traditionnelle réside dans le fait

qu’elle vise à la fois l’élévation du niveau de vie des petits producteurs, le développement de

l’entreprenariat et des PME, une productivité élevée et des produits de qualité contrôlée. En

outre l’approche par chaîne de valeur permet de s’assurer à l’avance que le produit tient

compte des attentes des consommateurs potentiels et de la demande du marché. Pour sa

coordination, une chaine de valeur tient compte des relations de pouvoir entre les acteurs du

marché, identifie les activités servant à uniformiser les règles du jeu entre les acteurs les plus

riches et donc ayant plus de pouvoir et les populations rurales pauvres qui sont faibles sur le

marché.

La notion d’équité trouve sa place pour des chaines de valeur dont les populations

rurales pauvres peuvent tirer profit. Une intervention sur les chaines de valeur profitable aux

populations pauvres consiste en des approches les intégrant dans ces chaines avec comme

objectif d’augmenter leurs revenus, d’abord par l’amélioration des prix au producteur et la

prise en compte, de manière coordonnée, des contraintes. Disons que ce concept de chaine de

valeur ne fait pas de miracle mais il a le mérite de favoriser un rapprochement entre

partenaires qui peuvent, ensemble, mieux répondre aux besoins des consommateurs. Et voilà

bien la clé du succès : un engagement soutenu à se centrer sur les désirs des clients.
 12

1.4. Le rôle de l’approche de la chaine de valeur

Pour les petites et moyennes entreprises des pays en développement, la chaine de valeur est

une approche qui leur permet d’accéder à l’information et au marché. Elle est utilisée comme

un outil de base de compétences, des avantages comparatif et compétitif, de l’externalisation,

de l'intégration verticale et horizontale et des meilleures pratiques.

Les chaines de valeur peuvent être considérées comme un moyen d’introduction des nouvelles

formes de production, technologiques, logistiques, de travail, des relations et réseaux

organisationnels.

Dans le domaine du développement, l’approche chaine de valeur est souvent utilisée par de

nombreuses organisations internationales comme moyen d’identifier les stratégies de

réduction de la pauvreté le long de la chaine de valeur. Les recherches réalisées sur les

chaines permettent de définir l’environnement politique qui aiderait les producteurs et les

pays pauvres à participer efficacement à l’économie nationale et mondiale.

Malgré ces rôles, l’approche chaine de valeur présente quelques limites. Tout d’abord, il y a

de la confusion dans les terminologies et concepts dont les idées sont similaires et se

chevauchent. Bien plus, l’approche présente des lacunes dues à son caractère « mono-produit

» et pourrait peut-être, à l’avenir, évoluer vers des concepts encore plus larges car les chaînes

de valeur alimentaires ne sont pas séparées les unes des autres. En effet, les agriculteurs

travaillent généralement avec plusieurs produits de l’agriculture, de l’élevage ou de la pêche

et doivent prendre des décisions interdépendantes sur ces produits (systèmes agricoles) ; les

services aux entreprises, l’infrastructure et les politiques (par exemple les financements, les

marchés et les politiques foncières) ne sont bien souvent pas spécifiques à un seul produit.
 13

1.5. L’analyse de la chaine de valeur

L’analyse de la chaine de valeur identifie les liens dynamiques entre les activités

productives et transforme les secteurs traditionnels de l’économie et de l’industrie en

montrant à quel niveau de la chaine la valeur est ajoutée au processus de production. Elle

examine également les flux d’informations entre les acteurs de la chaine de valeur.

Les principaux éléments d’analyse d’une chaine de valeur sont les coûts

économiques le long de la chaine de valeur, la valeur ajoutée générée à chaque stade, les

acteurs les plus importants de la chaine, le cadre institutionnel de la chaine de valeur, les

goulots d’étranglement dans la chaine de valeur, la zone d’une potentielle croissance du

marché, la taille de la chaine, les synergies possibles.

L’analyse de la chaine de valeur peut être considérée comme un outil de lutte

contre la pauvreté et permet de revisiter les rôles respectifs de l'Etat (relativement mineur) et

du secteur privé (amené à s'organiser). L’analyse de la chaine de valeur comporte différentes

méthodes à chaque niveau du processus le long de la chaine :

-Le choix du produit et l’analyse du marché : Cela consiste à déterminer précisément l'objet et

les aspects contextuels pertinents de l'analyse. Dans ce sens, le choix d'un produit est crucial

et la connaissance du contexte est aussi indispensable car les contraintes et opportunités

nationales et internationales sont parfois déterminantes. L’analyse du marché permet alors

d’identifier les besoins des consommateurs, leurs perceptions et leurs préférences. Ce qui

permettra ainsi à tous les acteurs de la chaine de valeur de collaborer dans l’objectif commun

de produire ce que les consommateurs aiment réellement.

2. LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE VALEUR

Cartographier une chaine de valeur est indispensable car elle reste la base pour toute analyse

de chaine de valeur de collaborer dans l’objectif commun de produire ce que les

 14

consommateurs aiment réellement. La cartographie de la chaine de valeur est utile pour à la

fois, un but analytique et un but communicatif car elle réduit la complexité de la réalité

économique avec ses fonctions diverses et ses multiples parties prenantes, leurs relations

d’interdépendance à un modèle visuel compréhensible. Elle devra permettre de visualiser les

différentes fonctions relatives à la production et à la distribution, les acteurs qui assument ces

fonctions et les relations commerciales verticales entre ces acteurs.

Ces trois éléments représentent le niveau microéconomique de la chaine où les valeurs

ajoutées sont générées. Les services d’appui à la chaine de valeur et des soutiens au niveau

méso peuvent être inclus dans la cartographie de la chaine de valeur.

3. QUANTIFICATION DE LA CHAINE DE VALEUR :

Elle consiste à identifier le nombre d’acteurs, les volumes de produits ou la part de marché

pour un segment particulier de la chaine. Selon l’intérêt, l’analyse porte sur tout aspect

pertinent. Par exemple : le nombre d’acteurs et leurs caractéristiques, la quantification de la

main d’œuvre utilisée, la catégorie d’acteurs vulnérables au sein de la chaine, le prix payé à

chaque stade de la chaine, les volumes et les chiffres d’affaire, le flux de produits et les

canaux de distribution, la part de marché de la chaine par rapport au marché global, les

services d’appui et l’implication de l’Etat, l’environnement institutionnel et juridique

permettant des conditions favorables ou des entraves au développement de la chaine de valeur

étudiée de collaborer dans l’objectif commun de produire ce que les consommateurs aiment

réellement.

4. L’ANALYSE ECONOMIQUE DE LA CHAINE DE VALEUR :

Elle consiste en une évaluation de la performance économique de la chaine de valeur en

termes d’efficacité économique. Les coûts de production constituent un facteur très important

de la compétitivité. La structure des coûts permet d’identifier les points critiques qui doivent
 15

être analysés. Elle permet également d’identifier le potentiel d’ajout de valeur, les facteurs de

coûts et la marge de manœuvre pour des éventuelles négociations sur le prix. L’analyse

économique inclue donc la détermination de la valeur ajoutée générée par la chaine ainsi que

la contribution de chaque étape de la chaine, la structure des coûts à chaque étape de la chaine

ainsi que la performance des acteurs. La performance économique d’une chaine de valeur

peut faire l’objet d’une comparaison de ses paramètres importants avec ceux des chaines

concurrentes ou d’autre pays de collaborer dans l’objectif commun de produire ce que les

consommateurs aiment réellement.

L’analyse de la chaine de valeur n’est pas une fin en soi mais ses résultats aboutissent à des

décisions des acteurs publics et privés. Les entreprises privées se servent de ces résultats pour

définir une vision stratégique et de développement de l’entreprise. L’Etat et ses partenaires de

développement utilisent ces résultats pour la mise en œuvre des projets et plans d’actions

visant la promotion de la chaine de valeur.

5. LE DEVELOPPEMENT DE LA CHAINE DE VALEUR

L’analyse des stratégies de développement de la chaine de valeur implique une succession

d’étapes. Elle commence par déterminer les perspectives de la chaine de valeur en général et

la vision de son développement. Par la suite une analyse des contraintes et opportunités de la

chaine en vue des propositions stratégiques concrètes. Le développement d’une chaine de

valeur signifie améliorer les produits, les rendre plus efficace ou encore s’orienter vers de

nouvelles activités qualifiées. Il souligne également la problématique de la création, du

transfert et de l’appropriation des connaissances et a été utilisée dans la littérature sur la

compétitivité.

Très souvent, le développement et l’innovation sont liés, en particulier lorsque le

développement est défini comme innovant pour augmenter la valeur ajoutée

 16

Quatre catégories composent le développement d’une chaine de valeur

- Développement du processus : Il renvoie à la transformation des intrants en extrants de

manière efficiente par la réorganisation du système de production ou par l’introduction

de nouvelles technologies. Autrement dit, il s’agit d’accroitre l’efficience du processus

interne de sorte que celui-ci soit nettement meilleur que ceux des concurrents à la fois

dans les liens individuels le long de la chaine et entre les chaines de valeur.

- Développement du produit : Il consiste au passage vers des produits de qualité de plus

en plus élevée en termes d’accroissement de sa valeur unitaire. Il permet d’introduire

des nouveaux produits ou améliorer les anciens plus rapidement que les concurrents.

- Le développement fonctionnel : Il consiste à introduire des nouvelles fonctions telles

que la conception, le marketing et la commercialisation, etc. ou à abandonner les

fonctions existantes à activités à faible valeur ajoutée. Cela améliore la valeur ajoutée

en modifiant la combinaison d’activités (exemple internaliser ou externaliser certaines

fonctions comme la comptabilité, la logistique, l’assurance qualité, etc.) ou délocaliser

les activités le long de la chaine (exemple de la fabrication du design).

- Le développement de la chaine : Il consiste à utiliser les compétences ou expériences

acquises dans une fonction particulière pour passer à une nouvelle chaine de valeur.

La stratégie de développement résulte du consentement entre les différents acteurs de la

chaine de valeur sur l’action commune de développement. Il s’intéresse à ce que doivent faire

les différents acteurs de la chaine pour devenir plus compétitifs et générer une plus grande

valeur ajoutée dans le futur. L'analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des

forces et des faiblesses du secteur est à même de faire face aux évolutions de l'environnement

(stratégie déduite), ou s'il est possible d'identifier ou de créer d'éventuelles opportunités qui

permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales

du secteur (stratégie construite).

 17

6. ANALYSE DES ACTEURS DE LA CHAINE DE VALEUR

6.1. Analyse MACTOR (Méthode Acteurs, Objectifs, Rapports de force)
L'objectif est de déterminer le rapport de force entre chaque acteur et rechercher les
divergences et convergences qui peuvent exister face à différents enjeux. L'intérêt de cette
analyse est d'identifier des stratégies d'alliance quand des convergences sont possible ; ou au
contraire, prévoir des mouvements offensifs lorsque cela est nécessaire pour préserver ses
propres intérêts.

6.2. Analyse de Parties prenantes[ CITATION MAN10 \l 1036 ]

Pour Freeman, est partie prenante comme « tout groupe ou individu qui affecte ou est affecté
par la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Cette définition introduit le lien avec une
perspective managériale et stratégique, reprise par d’autres auteurs, qui soulignent que
l’entreprise doit porter son attention aux revendications des parties prenantes qui sont
importantes pour sa survie. Hill & Jones et Clarkson enrichissent le débat en introduisant les
notions de propriétés, de droits et d’intérêts. Post, Preston and Sachs (2002) proposent une
définition large des parties prenantes en incluant tout individu ou groupes qui contribuent, de
manière délibérée ou non, à la création de valeur pour une firme, qui sont ses bénéficiaires ou
qui partagent ses risques.

Cette définition introduit l’idée de contribution volontaire ou non volontaire, ce qui permet
d’inclure les parties prenantes qui ne sont pas des acteurs actifs en termes de revendications
mais des partenaires passifs.

Freeman propose de distinguer les parties prenantes importantes de celles qui ne le sont pas,
sans proposer d’indicateurs qui permettent de les classer dans une catégorie ou l’autre.
Clarkson propose de distinguer les parties prenantes primaires et secondaires. Les premières
sont indispensables pour la survie de l’organisation, les secondes sont celles pour lesquelles
maintenir la relation n’est pas perçu comme vital pour l’entreprise.

Plus récemment, Girard & Sobczak ont proposé une classification qui repose sur deux axes :
l’implication organisationnelle et l’implication sociale. Loin d’être isolées, les organisations
évoluent dans un environnement complexe constitué de fournisseurs, de clients, de
collaborateurs, etc., qui représentent autant d’acteurs susceptibles d’avoir une incidence sur
leur fonctionnement. Ces différents acteurs sont généralement regroupés sous le concept de
parties prenantes. Ce sont des individus, des organisations qui ont ou qui revendiquent une
part de propriété, de droits ou d’intérêts sur une organisation. Elles peuvent ainsi être très
 18

diversifiées et avoir une incidence majeure sur les organisations. Mintzberg souligne à ce titre
qu’elles « créent un champ de forces autour de l’organisation qui peut comprendre les
propriétaires, les syndicats et les autres associations d’employés, les fournisseurs, les clients,
les partenaires, les concurrents et tous les types de publics, que ce soit sous une forme
gouvernementale ou de groupes d’intérêts particuliers ».[ CITATION Den11 \l 1036 ]

RESUME
Dans ce chapitre nous avons défini les concepts comme le lait qui est toute sécrétion

mammaire naturelle mais aussi tout produit provenant de celui-ci. Nous avons défini la chaine

de valeur comme tous acteurs intervenant dans les activités de la production d’un produit de

sa production en amont à sa consommation en aval.

 19

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

La méthodologie en science c’est l’ensemble des démarches que suit l’esprit pour

découvrir une vérité.[ CITATION Gas04 \l 1036 ]. La méthodologie étudie la réalité sociale dans

le but de trouver une véritable explication des faits sociaux par le biais de l’observation et de

l’expérimentation commune à toutes les sciences.[ CITATION led10 \l 1036 ].

Pour faire l’analyse des productions laitières, nous avons analysé des opérations

intellectuelles et des règles de façon ordonnée. Pour ce nous nous sommes servir des

méthodes et des techniques

1. METHODE
Une méthode scientifique est l’ensemble des démarches nécessaires pour obtenir des
connaissances valides par le bien d’un instrument fiable. Son but est de protéger le chercheur
de la subjectivité. [ CITATION Led11 \l 1036 ]

Pour cette recherche, nous avons utilisé une méthode inductive qui consiste à enquêter une
partie d’acteurs de la chaine de yaourt en territoire de Lubero et ville de Butembo puis
généralisé les résultats à toute la population. Pour ce faire, nous avons utilisé deux approches 
[ CITATION Typ21 \l 1036 ]:

- Analytique : pour comprendre d’abord l’organisation de chaque maillon de la chaine

de valeur, ensuite, toute la chaine de valeur à partir de l’analyse financière et des
acteurs. Pour cette dernière, nous avons utilisé la Matrice MACTOR, analyse de
parties prenantes et analyse SWOT.
- Comparative : pour mieux comprendre la gouvernance et la viabilité de la chaine de
valeur, nous avons comparé les différents résultats issus des analyses des acteurs et/ou
maillons

2. TECHNIQUES
La technique est un mode opératoire éprouvé qui est bien établi, précis ainsi que
reproductible.[ CITATION Ins13 \l 1036 ] . À la suite de l’insuffisance des statistiques fiables sur
la chaine de valeur de yaourt, l’étude s’est basée sur les données primaires obtenues à la suite
des enquêtes de terrains [ CITATION Ins13 \l 1036 ] sur la production de lait frais, la
 20

transformation et la commercialisation de yaourt en territoire de Lubero et en ville de Beni.

Pour enrichir et compléter notre approche analytique, nous avons eu recours à l’observation et
à des entretiens avec les différents acteurs principaux.

3. INSTRUMENTS
L’instrument sont des outils pratiques qui sont utilisés par les chercheur dabs la conduite de
ses activités.[ CITATION Ins13 \l 1036 ] Pour cette recherche, nous avons utilisé Kobocollect
pour collecter les données primaires et le logiciel Excel pour l’analyse de données récoltées.

4. LA POPULATION/ECHANTILLON
Nous allons utiliser l’échantillonnage par strate car dans la chaine de valeurs des productions
des laits, il y a plusieurs maillons dont les strates sont les éleveurs, les transformateurs, les
fournisseurs et les grossistes. A ces acteurs, nous avons ajouté les consommateurs.

5. POPULATION D’ETUDE
La population d’étude de notre travail est constituée des acteurs de la chaine de valeur de
produit laitier en ville de Butembo et en territoire de Lubero qui sont : les fermiers, les
fournisseurs, les grossistes, les détaillants et les consommateurs.

La population cible est constituée des fermiers dans l’axé Kitsumbiro, des fournisseurs ayant
au moins une expérience de 2 ans dans ce domaine, les grossistes ayant aussi fait plus de deux
ans ainsi que les détaillants de yaourt en ville de Butembo et territoire de Lubero.

Nous avons utilisé un échantillonnage stratifié et dans les strates nous avons choisi
aléatoirement notre échantillon d’une manière probable. Un échantillonnage probabiliste fait
référence à la sélection d’un échantillon d’une population lorsque cette sélection repose sur le
principe de la randomisation, c’est-à-dire la sélection au hasard ou aléatoire. Il est plus
complexe, plus long à mettre en œuvre et habituellement plus dispendieux que
l’échantillonnage non probabiliste. Toutefois, comme les unités de la population sont
sélectionnées au hasard et qu’il est possible de calculer la probabilité de sélection de chaque
unité dans l’échantillon, il permet de produire des estimations fiables et de faire des inférences
statistiques au sujet de la population.

D’après les statistiques données par la présidente de l’Association des Fermiers, Fournisseurs
et distributeurs de lait (AFFAEPD), l’effectif des acteurs intervenant dans la chaine de valeur
est 84. Malheureusement, certaines zones initialement prévues n’ont pas été accessibles
principalement à cause de l’insécurité. Les fermiers ont été donc retrouvés dans les fermes
proches de Kitsumbiro.
 21

Pour pouvoir réaliser une pareille étude, le cadre d’analyse se situe au niveau
microéconomique c’est-à-dire, analyser la chaine de valeur au niveau des acteurs pour
pouvoir dégager les informations relatives à leurs activités, les résultats économiques y
relatifs et leur répartition. Selon le type des données, des sources appropriées ont été
exploitées. Les données primaires sont celles issues des données collectées auprès des
acteurs directs et indirects de la chaine de valeur. Les acteurs directs sont les fermiers, les
commerçants et les transformateurs. Ils contribuent à la production, à la transformation et au
commerce du lait yaourt.

Les données primaires ont été collectées de manière séquentielle en deux phases : la phase
exploratoire et la phase d’enquêtes proprement combinées avec des entretiens avec des
acteurs clés.

5.1. Enquête préliminaire :

Elle a été réalisée sur une période de deux semaines en janvier 2021. Elle a consisté à la
familiarisation avec le milieu d’étude et l’identification des acteurs directs et indirects des
chaines de valeur de yaourt du territoire de Lubero et de la ville de Butembo. Ce qui nous a
permis d’avoir une idée sur l’état de la commercialisation de yaourt, en amont et en aval, de
dégager une idée plus claire de la problématique, d’identifier le problème à étudier et affiner
les objectifs de la recherche et le questionnaire d’enquête pour la phase d’enquêtes
proprement dites.

5.2. Enquête proprement dite :

Elle a consisté à collecter les données auprès des acteurs clés (les fermiers, les
transformateurs, les commerçants et les consommateurs) de la chaine de valeur de yaourt. Elle
s’est déroulée sur une période d’un mois. Cette phase a consisté à collecter les données
primaires permettant de réaliser le diagnostic et l’analyse de la chaine de yaourt au niveau de
trois maillons clés de la chaine, à savoir : la production, la transformation et la
commercialisation. Le maillon de la commercialisation comporte deux sous-maillons dont
nous avons tenu compte dans notre démarche. Il s’agit du sous-maillon des grossistes et du
sous-maillon des détaillants.
 22

Chapitre 4 : CONDUITE DE LA CHAINE DE VALEUR DE YAOURT

Ce chapitre est consacré à l’analyse de la chaine des valeurs en tenant compte de

données issues de l’enquête sur terrain. Ce faisant, nous analysons le fonctionnement de
chaque maillon sous forme de la structure du marché, l’environnement dans lequel les acteurs
de la chaine de valeur interagissent (le comportement du marché) et la performance de la
chaine de valeur de yaourt.

1. ANALYSE DE LA STRUCTURE DU MARCHE

La chaine de valeur de yaourt fait intervenir deux types acteurs : principaux et d’appui.
Les premiers sont les fermiers, les transformateurs, les négociants et les consommateurs.

1.1. Les fermiers

Les fermiers sont les producteurs ou propriétaires des vaches ou gérants des fermes des tiers
autorisés à vendre ou contrôler la vente de laits dans les fermes. Ils pratiquent l’élevage
qualifié de prestige pour production de la viande. C’est au cours de ce processus de
production qu’ils produisent le lait comme production jointe. Ils sont considérés pour ce fait
comme le premier acteur principal de la chaine qui rend disponible le lait frais dans la région.

Tableau 1. Rendement de fermes en lait frais

Nombre de Nombre de Volume total de Rendement moyen Nombre

vaches en tête fermes lait en litre par ferme d’emplois
Moins de 50 4 699 174,75  5 
De 50 à 100 1 20 20  6 
Plus de 100 1 280 280  18
Total 6 999 166,5 29
Source : nos calculs issus des enquêtes
Nous constatons que plus de 60% des fermes enquêtées ont moins de 50 têtes de vaches. Elles
produisent au total 999litres de lait frais soit 166,5litres par fermes. En termes d’occupation
ou d’emploi, on retrouve 29 employés soit 5 fermiers par ferme. De ces travailleurs totaux, on
dénombre 3 femmes soit 10,3%. Pour dire que les femmes sont moins représentées à la ferme.
 23

Tableau 2. Mode de traitement à la ferme

Mode de Nombre de fermes Fréquences % Volume de lait Fréquences en % de

traitement concernées de fermes en litre lait
Vente directe 5 83 439 43,9
Lait yaourt 1 17 560 56,1
Total 6 100 999 100
Nous constatons que 83% de fermes enquêtées vendent directement le lait produit et
seulement 17% essayent de transformer ce lait brut à yaourt. La quantité produite (43,9% de
lait total réalisé par 83% de fermes) serait l’une de causes de cette stratégie de vente.

Tableau 3. Mode de financement de la ferme

Nombre cumulé de Volume de lait Volume de lait amené

Mode de Financement fermes produit en litre au marché en litre
Fonds propre 6 999 916
Emprunts bancaires 0 0 0
Appui des ONG ou autres 0
partenaires (association) 0 0
Toutes les fermes enquêtées financent leurs activités par les fonds propres. Autrement dit,
personne ne recourt aux emprunts ou bénéficie des subventions. Signalons que les fermiers
n’ont plus d’associations. Cela est liée à l’insécurité répétitive vécue qui disperse les fermiers.

1.2. Les Négociants -Transformateurs

Communément appelés fournisseurs. Ils transforment le lait frais en yaourt et vendent soit aux
négociants commerçants ou aux consommateurs en ville de Butembo.
Tableau 4. Identité de transformateurs enquêtés

Capital en termes de capacité Nombre des

Genre d’approvisionnement en litre par semaine employés Effectif
Féminin 72 3 1
Masculin 1063 14 6
Total 1135 17 7
A partir de ce tableau, nous constatons que 7 fournisseurs enquêtés achètent 1135litres de lait
soit 162litres par semaine et emploient au total 17 travailleurs soit une moyenne de 2
travailleurs. De même, il y a lieu de souligner la présence de femmes parmi les négociants-
transformateurs. Mais, leur capacité financière reste faible bien qu’elle utilise plus de 2
personnes.
 24

Tableau 5. Niveau de transformation mensuelle de lait frais à yaourt

Volume de lait frais Volume de yaourt Nombre de

approvisionné en litre produit en litre fournisseurs
Moins de 100 340 4
De 100 à 200 340 2
Plus de 300 300 1
Total 980 7
Il ressort de ce tableau que 1135litres de lait frais approvisionnés chaque semaine produisent
980 litres de yaourt soit un coefficient de transformation de 86%.

Tableau 6. Mode de financement des activités

Fréquence en Nombre d’emplois

Mode de Financement Nombre des négociants % crées
Fonds propre 7 100 17
Comme pour les fermiers, les transformateurs utilisent les fonds propres pour
leurs transactions. En termes de l’évolution du secteur, ils apprécient le marché actuel de
yaourt par rapport au marché des temps passés. Cependant, la baisse de lait frais reste le grand
défi à relever.

Appartenance à une organisation

Les fournisseurs se réunissent en association afin de permettre l’encadrement pour
le traitement, la conservation et la commercialisation. L’appartenance à cette association est
obligatoire pour les fournisseurs. Cette association intervient dans la fiscalité en termes de
négociation. La plupart des fournisseurs/transformateurs sont par les assistances sociales mais
aussi par le système d’emprunt lors qu’ils sont dans le déficit.

1.3. Les Négociants - Commerçants

Ceux-ci sont de distributeurs ou commerçants de yaourt. On distingue deux types
de négociants commerçants : les Grossistes et les détaillants. Les premiers sont ceux qui, sur
la chaine, conditionnent le lait et attendent les détaillants pour la distribution. Les seconds
s’approvisionnent de temps en temps chez les transformateurs.
Tableau 7. Identité de commerçants enquêtés

Nombre de Capacité d’approvisionnement Nombre des

Genre commerçants en bidon par semaine employés
Grossistes 11 134 5
Détaillants 18 84 35
Total 29 218 40
 25

Les négociants commerçants ont une capacité moyenne d’approvisionnement hebdomadaire

de 12 bidons de yaourt, trois fois plus élevée que pour les détaillants pour qui la capacité
s’élève à 4 bidons. La plupart de transactions des grossistes et de transformateurs en lait
yaourt se font à crédit pour payer après la vente. Le capital de grossistes permet de couvrir la
demande des détaillants pour qui la concurrence devient de plus en plus croissante non
seulement avec les autres produits laitiers mais aussi avec les thés. Soulignons que la plupart
de grossistes de yaourt sont de femmes.

Tableau 8. Volume mensuel d’approvisionnement en yaourt

Types de Volume de yaourt Volume moyenne par

commerçants approvisionné par mois type de commerçant
Grossistes 536 48,7
Détaillants 336 18,67
Total 872 67,37
La plupart de clients de yaourt sont en ville de Butembo. Toutes les quantités achetées soit
pour les grossistes ou les détaillants sont terminées à la fin du mois. Elle est d’environ 50
bidons pour les grossistes et 19 bidons pour les détaillants.
Les grossistes ont une association pour mutualiser le fisc et pour maitriser les entrées et les
sorties de la chaine. De manière globale, la gouvernance de la chaine de valeur de yaourt se
visualise de la manière ci-dessous :

Figure 1. Les acteurs primaires de la chaine de valeur de yaourt

 26

6. COMPORTEMENT DE MARCHE DE LAIT YAOURT

La chaine de valeur peut être analysée dans le jeu d’acteurs. Pour ce travail, nous recourons à
la matrice d’influence du type de MACTOR mise en place par GODET pour évaluer la
dépendance des acteurs dans la fixation de prix tout au long de la chaine de valeur de yaourt
et à l’analyse de Partie Prenantes développée par Freeman (pour les acteurs qui ont un intérêt
dans une action) en vue de comprendre l’intérêt, les besoins et les préoccupations des acteurs.
Ces deux analyses seront complétées par l’analyse SWOT de la chaine de valeur de Yaourt.

2.1. Matrice de MACTOR

Cette matrice nous permet d’analyser le rapport de force des acteurs clés ou principaux dans
la fixation de prix en termes de dépendance et d’influence. Le principe du remplissage est la
suivante :
- 0 lorsque l’acteur y a peu d’influence sur le prix et la qualité de produit de l’acteur j
- 1, lorsque l’acteur i peut remettre en cause ou favoriser de façon limitée le processus
de fixation de prix de j
- 2, lorsque l’acteur i peut remettre en cause ou favoriser la réussite de qualité et
fixation de prix de yaourt de j
- 3, lorsque l’acteur i peut remettre en cause ou favoriser toute la commercialisation de
yaourt de j.
Sur base des informations ci-haut, nous présentons la dépendance et l’influence des acteurs
primaires dans la matrice MACTOR ci-dessous :
Tableau 9. Rapport des forces des acteurs clés dans la chaine de valeur de yaourt

Fermier Transformateu Commerçants Consommateur Total

r s influence
Fermiers 0 3 1 0 4
Transformateurs 2 0 2 0 4
Commerçants 1 3 0 1 5
Consommateurs 0 3 3 0 6
Total dépendance 3 9 6 1
D’après ce tableau, nous constatons que de tousces acteurs clés, les consommateurs
influencent plus les autres (score 6 le plus élevé en ligne) suivi des négociants commerçants.
De même, le transformateur dépend plus des autres acteurs (score 9 élevé au niveau de
colonnes) suivi de commerçants. D’une manière globale, les consommateurs dépendent moins
des autres acteurs mais les influencent plus. Il constitue par conséquent une pierre tournante
de toute stratégie de développement de la chaine de valeur yaourt.
 27

2.2. Analyse de Parties Prenantes (APP)

Pour cette analyse, nous voulons voir l’influence et l’importance des différents
acteurs dans la chaine de valeur de yaourt. La conclusion ou stratégie sera prise de la manière
suivante :
Tableau 10. Stratégies d’analyse des parties prenantes

Acteur qui a une Influence

Forte Faible

Forte Acteur très impliqué Effort pour obtenir

dans la CDV leurs attentes et
Importance

implications

Faible Les informer et Leur donner

avoir leurs points de seulement les
vue informations

Pour ce faire, nous présentons d’abord le rôle de chaque acteur, but et/ou
motivation et importance dans la chaine de valeur yaourt.
Tableau 11. Description de rôle et importance des acteurs clés dans la chaine de valeur yaourt

Fermier Transformateur Commerçant Consommateur

Rôle dans Fournir le lait Transforme le lait Distribuer le Consommer le
la CDV frais en quantité frais en yaourt et le yaourt aux yaourt
et en qualité fournir en ville de consommateurs
Butembo
But et Le bon marché Conserver le lait et Maximiser le Consommer la
intérêt maximiser le profit profit qualité à
moindre coût
Importanc Mise en place Producteurs de yaourt Distributeur de Consommateurs
e dans la du lait frais à ou fermenter le lait yaourt avec ses
réussite transformer frais pour obtenir le exigences
dans la lait yaourt
CDV
Ce faisant, les acteurs principaux de la CDV seront catégorisés dans la matrice
suivante ayant de valeur haute=2 ; Moyen=1 et faible=0

Fermie Transformateur Commerçan Consommateur

 28

r t
Rôle dans la CDV 2 2 0 1
Influence 0 1 2 2
Importance dans la 2 2 0 2
CDV
En considérant l’influence et l’importance, le consommateur est un acteur à forte influence et
rôle important. Il doit être associé au processus de production.
- Les commerçants ont une forte influence mais faible importance. Ne sont pas par
conséquent, les cibles de la CDV mais peuvent être informés et reconnaitre leurs
points de vue dans le développement de la chaine de valeur de yaourt ;
- Le fermier et les transformateurs sont des acteurs à faible influence mais à grande
importance. Leurs attentes sont à considérer et les impliquer dans la relance de la
chaine de valeur de yaourt.

2.3. Analyse des Forces- Faiblesses-Opportunités et Menaces

L’analyse SWOT va permettre de mettre en lumière les facteurs clés de succès à inclure pour
toute planification stratégique visant à promouvoir la chaine de valeur de yaourt. Elle intègre
les éléments liés à chaque maillon et de son environnement et propose des stratégies visant le
développement de l’élevage.
L’élevage en territoire de Lubero est caractérisé par un faible investissement et une sous-
exploitation des ressources en sols et une gestion non intégrée des races capables de fournir
trop de lait. Le rendement actuel est susceptible d’être amélioré. Malgré l’existence des
ressources en sol non exploitées, leur accès reste limité et le dysfonctionnement du marché
foncier favorise des spéculations foncières avec comme conséquences la cherté des terres.
Au niveau de la transformation, la production locale de lait reste très faible pour répondre à la
capacité de unités existantes et à la demande des unités qui peuvent s’installer en misant sur la
zone économique spéciale en cours d’aménagement vers Musienene. Les marchés de lait entre
les fermiers, les transformateurs et les grossistes sont basés sur la confiance.
Malheureusement l’insécurité impacte considérablement l’élevage.
Le défi à relever reste au niveau de la stabilité de la région, adoption des variétés modernes
des vaches laitières et l’organisation de sa filière. Le tableau ci-dessous, présente la matrice
SWOT qui permet d’identifier des facteurs favorisant le développement d’une chaine de
valeur
Tableau 12. Analyse SWOT de la chaine de valeur de yaourt

Aspects Forces Opportunités

 29

positifs -Existence des fermes et de lait dans la -Existence de terres pour l’élevage ;
région ; -Courant électrique ;
-Accessibilité aux fermes (route) et -Besoins croissant de Yaourt ;
présence de consommateurs dans les -Présence des acteurs d’appui (banques,
grandes agglomérations ; etc.)
-Mobilité et collaboration des acteurs ;
Aspects Faiblesses Menaces
-Faible organisation des acteurs ; - Troubles et insécurités ;
négatifs
-Insuffisance de la production de lait ; - taux d’intérêt de banques élevé avec
- Elevage de prestige  des échéances de remboursement
-Faiblesses des liens acheteur courtes ;
vendeur ; -Manque de vision globale dans la
-Faible connaissance sur la qualité du gestion et l’usage des ressources ;
produit et l’asymétrie d’informations ; -Les pratiques de pollution et
-Faible accès aux crédits. dégradation de l’environnement avec
l’usage des emballages non dégradables
;
-Faible engagement politique en RDC et
particulièrement en province du Nord-
Kivu.
Tout compte fait, nous confirmons notre première hypothèse stipulant que la gouvernance de
la chaine de valeur de yaourt fait intervenir plusieurs acteurs non organisés, disposant de
faible niveau de production et évoluant dans un environnement non propice pour la chaine de
valeur de yaourt.
 30

7. PERFORMANCE DE LA CHAINE DE VALEUR DE YAOURT

Nous analysons ici les différents résultats tirés de la commercialisation de yaourt
par les différents acteurs.

Tableau 13. Compte d’exploitation du fermier

 Quantité
Unité  moyenne PU $  Valeur $ 

1.       Produits
Production lait
frais Litre 8658 0,27 2308,8
Autoconsommatio
n Litre 581 0,27 156,87
Total 1   9239 0,54 2465,67

2. Charges        

Petit équipement Année 1 6 6

Autres charges Mois 12 7,5 90
Total 2   13,5 96
Résultat 2369,67

Tableau 14. Compte d’exploitation du Transformateur

Production lait
Yaourt Litre 7280 0,55 4004
Total 1       4004
2.   
Dépenses        
Achat Lait
frais Litre 8431,43 0,27 2276,5
Location Année 1 54 54
Autres
dépenses Mois 12 20,36 244,29
Petit
équipement Année 1 140,74 140,74
Bois de
chauffage Mois 12 24,71 296,52
Ferment Semestre 2 14,29 28,57
Manutention Mois 12 1,36 16,32
Transport Mois 12 17,5 210
Rémunération Mois 12 38,33 460
Total dépense       3726,94
Résultat       277,06
 31

Tableau 15. Compte d’exploitation de grossistes

Valeur
  Unité Nombre PU ($) ($)
1.      
Produits        
Bidon de 20
Vente de Yaourt Litres 884 15 13260
         
Total 1        

2. Dépenses        

Lait yaourt Bidon 734 11.00 8073

255.1
Location Année 1 8 255,18

Autres dépenses Mois 12 3.79 45,49

Petit
équipement Année 1 13.12 13,12
Electricité Mensuel 52 1.36 70,91

Manutention Semaine 52 2,07 107,64

Transport Semaine 52 14.11 733,91
Cotisation Mois 12 0.50 6

Rémunération Mois 12 6,36 76,36

Impôts et taxes Anée 1 3,32 3,32

Amortissement   1 1,9 1,9

Total dépense       9386,83

3873,1
Résultat       7
 32

Tableau 16. Compte d’exploitation de détaillants

  Unité Nombre PU ($) Valeur ($)

1.   Produits        

Vente de Yaourt Litre 4598 1,14 5239,18

Total 1      

2. Dépensesx²        
Achat yaourt Litre 4598 0,75 3448,5
Location Année 1 35,31 35,31

Petit équipement Anée 1 3,36 3,36

Transport Semaine 52 0 0
Cotisation le
mois Mois 12 0,5 0,6
Manutention Semaine 52 0 0
Electricité Mensuel 52 3,22 167,2

Total dépense   170 38,67 3654,97

Résultat       1584,21

Après les différents calculs de compte d’exploitation, nous confirmons l’hypothèse selon
laquelle la chaine de valeur de yaourt dégagerait une rentabilité à tous les maillons mais plus
élevée au niveau de négociants-commerçants détaillants.
 33

CONCLUSION

Sans prétention aucune d’avoir tout épuisé, nous mettonsun terme à ce travail qui a

essentiellement porté sur : analyse de la chaine de valeur de yaourt en territoire de Lubero et

ville de Butembo. L'Analyse de la chaîne de valeur de yaourt dans la ville et territoire de

Lubero est l’objectif général de cette étude. Nos objectifs spécifiques consistaient à

déterminer les principales contraintes à la durabilité sociale de la chaine de valeur de yaourt

en territoire de Lubero et ville de Butembo, analyser la viabilité financière des acteurs de la

chaine de valeur de yaourt sur base des comptes d’exploitation, produire la matrice SWOT de

la chaine de valeur de yaourt du territoire de Lubero et ville de Butembo. Pour atteindre cette

fin, nous sommes parties de la question suivante : Comment la chaine de valeur de yaourt est-

elle organisée en territoire de Lubero ? Mais aussi quelques questions particulières ont été

pose : La chaine de valeur de yaourt est-elle durable du point de vue social ? La chaine de

valeur de yaourt est-elle économiquement rentable ? Les réponses provisoires à ces questions

montraient que l’organisation de la chaine de valeur de yaourt présenterait un score de

durabilité sociale (condition de travail, capital social, sécurité alimentaire et égalité des

genres) inferieur à la moyenne et que les intermédiaires de la chaine de valeur de yaourt sont

les plus gagnants que tous les autres acteurs. Après notre l’analyse économique sur chaque

maillon de la chaine de valeur de yaourt nous avons constaté que cette chaine de valeur est

économiquement rentable pour tout acteur, néanmoins nous avons constaté que sur égalité des

genres cette chaine ne l’est pas. Mais aussi après lesanalyses nous avons conclu que les

acteurs intermédiaires sont les plus gagnants de cette chaine. Il en résulte que la chaine de

valeur de yaourt est socialement durable, avec des acteurs s’influençant entre eux, dont le

fermier se présente comme le plus important et le consommateur comme le plus influençant.

La chaine des valeurs est financièrement viable du fait qu’à tous les stades de la chaine, les

résultats sont tous positifs avec des résultats de bénéfice annuel allant de 277,06$ à 3873,17$.
 34

La matrice SWOT montre que les acteurs ne sont pas organisés, ils disposent d’un faible

niveau de production et évoluent dans un environnement non propice

Pour mener cette analyse et vérifier les hypothèses nous avons mené des enquêtes sur les

fermiers, les fournisseurs, grossistes et détaillants ainsi que les consommateurs, les données

ont été analysées sur base d'Excel. Le cadre analytique de l'étude est basé sur l'approche

chaîne de valeur.

Perspective d’avenir :

Il est important, dans le futur pour les potentiels chercheurs :

D'évaluer l'influence des variables sur le taux de bénéfice, les facteurs de rentabilité et

considérer les filières qui sont dans l’importation : Faute de temps, nous avons décidé de

donner fournir d'abord un aperçu général sur les agents et nous concentrer sur la filière lait-

caillé.
 35

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