Rapport de Mémoire de Fin d’Etudes

Sous le thème :

La gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences de
l’entreprises

Encadrée :
Professeur MANAL ARDY

Réalisée par :
- ASMAE EL FARFRI

- FATIMA EL SAIH

Année scolaire : 2020-2021

 Dédicace
Je dédie ce projet à :

Mes très chers parents en leurs disant :

Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer ce que vous

Méritées en remerciement pour les sacrifices que vous n’avez pas cessé de

Faire depuis ma naissance, durant mon enfance et tout au long de mon cursus

Scolaire.

Vous avez fait tous ce que les parents peuvent faire et même plus pour me Guider vers la
réussite et je vous en suis reconnaissante.

Je vous dédie ce travail en guise de témoignage de mon frère pour vous en

Espérant que vous seraient fière de moi. Puisse dieu vous protège et vous accorde une
longue vie.

A mon petit frère qui n'a jamais cessé d'être pour moi, exemples de Courage et de
générosité Je n’oublie surtout pas mes amis avec qui j’ai passé des années en or durant
Tout mon cursus de formation professionnelle.

Je remercie également toute ma famille que j’adore.

 Remerciement

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont contribuées à la réussite de ce projet.

Tout d’abord, nous adressons nos remerciements à notre professeure, Madame ARDY
MANAL, qui nous a beaucoup aidé et nous a permis de travailler sur un tel sujet. Son écoute et
ses conseils nous ont facilités notre travail

Nous tenons également à remercier vivement le personnel de chaque entreprise, pour leur
accueil, le temps passé ensemble et le partage de la formation. Nous adressons nos
reconnaissances également à toute personne qui a acceptée de nous accorder un peu de son
temps pour répondre à notre questionnaire.
 TABLE des figures
figure 1: nombre des salariées de votre société ........................................................................ 37

figure2:la gestion des Ressources Humaines dans votre entreprise ......................................... 37

figure 3 : procédé à des embauches des salariées .................................................................... 37

figure 4 : Appel à un organisme de formation professionnelle ................................................ 38

figure 5 : La durée des formations suivies par vos salariés ...................................................... 39

figure 6 : Accompagnement d’une société de conseil .............................................................. 39

figure 7 : système de gestion des compétences ........................................................................ 40

Tableau 1: Historique de la GPEC ........................................................................................... 13

 Sommaire
Dédicace ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 1

Remerciement ---------------------------------------------------------------------------------------------- 2

TABLE des figures ---------------------------------------------------------------------------------------- 3

Sommaire --------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

Introduction générale -------------------------------------------------------------------------------------- 6

Partie 1 : La gestion prévisionnel des emplois et des compétences de l’entreprise ------------- 10

Chapitre 1 : les concepts de base la GPEC ------------------------------------------------------------ 11

1. Définition de la GPEC --------------------------------------------------------------------------- 11

2. Evolution de la GPEC --------------------------------------------------------------------------- 12

3. Aspects et principaux concepts de la GPEC -------------------------------------------------- 14

4. Objectifs et intérêts de la GPEC --------------------------------------------------------------- 16

Chapitre 2 : L’intérêt et la démarche de la GPEC --------------------------------------------------- 18

1. Intérêt de la prospective ------------------------------------------------------------------------- 18

2. Les étapes de la GPEC--------------------------------------------------------------------------- 18

3. Les outils de la réussite d’une GPEC ------------------------------------------------------------ 22

3. Les conditions de réussite d’une GPEC ------------------------------------------------------- 25

Chapitre 3 : les limites et les apports de la GPEC --------------------------------------------------- 27

1. Apports de la GPEC ----------------------------------------------------------------------------- 27

2-Les limites de la GEPC : --------------------------------------------------------------------------- 28

Partie 2 : cas pratique ------------------------------------------------------------------------------------ 29

(Étude de cas de société)--------------------------------------------------------------------------------- 29

CHAPITRE 1 : ETUDE DE RECHERCHE THEORIQUE (CAS PRATIQUE SOCIETE

THETA) ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 30

1. PRESENTATION DE LA SOCIETE DE L’ETUDE --------------------------------------- 30

2. METHODOLOGIE DE L’ETUDE ------------------------------------------------------------ 35

 CHAPITRE 2 : ANALYSE D’ETUDES DE CAS PRATIQUE ET TRAITEMENT DES
RESULTATS ------------------------------------------------------------------------------------------ 36

1. ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ----------------------------------------- 36

CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 43

BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 44

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 45

Résumé ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 47
 Introduction générale
Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale (1945) jusqu' à nos jours les entreprises ont connu
des changements sans cesse vis-à-vis à leur production des biens et services et de la main
d'œuvre. L'immédiat après-guerre a été dominé par une forte croissance due à la reconstruction
des équipements et des infrastructures, ce qui a provoqué le fait que la demande était largement
supérieure à l'offre. Donc la production était la contrainte principale des entreprises sur le
marché. Dès lors les entreprises pouvaient vendre tout ce qui était produit, en conséquence, la
seule contrainte des entreprises en termes d'organisation est la planification de la production1.

Plus tard, la concurrence commence à se manifester et la logique produit cède progressivement

le pas à la logique du marché. Ce qui a permis un équilibre sensible entre l'offre et la demande.
Donc, il ne s'agit plus de produire seulement, la surveillance du prix de revient impose
désormais et une estimation rigoureuse des pertes générées par d'éventuelles anomalies
enregistrées le long du processus. Dans ces conditions, on ne peut plus vendre tout ce qui est
produit, mais plutôt de produire ce que l'on peut vendre. Par conséquent le contrôle de la
production s'impose en termes d'organisation.

De nos jours l'offre de produit et services excède de loin la demande, et la concurrence devient
de plus en plus âpre. Le niveau de vie de la clientèle augmente et celle-ci est plus exigeante.
Dans ce contexte de concurrence exacerbée, l'entreprise doit être simultanément compétitive au
triple plan «la qualité, le coût et le délai ». Désormais, la gestion préventive de la qualité
s'impose en termes d'organisation. Alors, pour que l'entreprise puisse produire des biens et
services de bonne qualité et répondre aux besoins de ses clientèles, elle doit prévoir en termes
d'objectif de créer des postes stratégiques, de se doter d'un personnel compétent, de respecter
l'adéquation poste-compétence pour la motivation de ceux qu'y existe.2

C'est à ce titre que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences comme la gestion
des ressources, est devenue une des préoccupations indispensables pour tout Manager aspirant
une longue vie de l'organisation à sa responsabilité. Toute entreprise a un cycle de vie bien sûr,
quant à ce dernier digne de son nom comparable à la médecine au corps humain, doit chercher
à ce que la mort de celle-ci soit prolongée.

1
(D. Thierry et C. Sauret, La Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Le Harmattan,
1994)
2
(. Les bases de la gestion des ressources humaines-DESSMRH2003)
Depuis un certain temps, nous avons constaté que la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) est issue d'une évolution de la fonction « ressources humaines ». Elle s'est
progressivement substituée à la traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout
administrative et comptable. Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel
visait la maîtrise des « frais de personnel ». Au milieu des années 70, avec la loi sur «la
formation professionnelle continue », apparaît le concept de compétence, qui va modifier
radicalement l'approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines. Depuis
lors, l'enjeu prioritaire de la fonction réside dans l'adaptation des compétences des salariés aux
exigences d'un environnement en continuelle évolution.

Les compétences sont au cœur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà. La
mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être davantage à l'écoute des
clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques,
sont autant de questions qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du
« facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle. En effet, qui dit mieux que les
hommes et les femmes au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité
nécessaire pour répondre à l'évolution de l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de
rester performantes ?

De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par des moyens autres que par
les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluer le capital immatériel dont les
compétences font partie, les fonds éthiques étant probablement représentatifs de ce mouvement,
même si les méthodes d'évaluation restent discutables.

Dans un contexte en forte mutation ci-haut évoqué et à évolution technologique rapide, la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise est devenue radicale. Elle
doit disposer d'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle
des ressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste - emploi. Ces
outils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activité, les profils
de postes, les compétences requises, et les plans d'action permettant de réduire les écarts
correspondants.

La Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) est une gestion anticipative
et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de l'environnement et des choix
stratégiques de l'entreprise.
La gestion des compétences a vu le jour, notamment pour répondre à de nouvelles exigences en
termes de flexibilité, de productivité notamment.

Les entreprises cherchent à prévoir leurs besoins et leurs ressources en suivant un certain
nombre de démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les
divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions
concernant les ressources humaines, notamment dans le volet emplois et compétences.

Mettre en œuvre une démarche de GPEC revient à assurer la conception, la mise en œuvre et le
suivi de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins
et les ressources humaines de l’entreprise en fonction de sa stratégie qui se décline en politique
ressources humaines, tout en ayant comme fil conducteur d’agir aujourd’hui pour mieux
préparer demain.

Cette démarche est nettement liée aux problématiques de formation ou de développement des
compétences, elle constitue également une solution pour développer le savoir-faire chez les
salariés et les incite à s’identifier dans les objectifs de l’entreprise, à augmenter leur
employabilité, à réfléchir leur mobilité et à construire un projet professionnel.

Cette démarche repose sur un ensemble d’outils tel que l'entretien annuel, le bilan professionnel,
le bilan de compétences et l'élaboration du plan de formation ainsi que de nombreux moyens.
En outre, elle permet de faire un diagnostic et d'avoir une vision stratégique claire des emplois
au sein de l'entreprise, d'évaluer les emplois selon les besoins de compétence de l'entreprise et
par suite les hiérarchiser. Elle prend comme but de répondre à de nouvelles exigences en termes
de flexibilité et de productivité et apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des
objectifs principalement quantitatifs et des salariés perçus davantage comme des variables à
optimiser que comme des humains.

Malgré tous ces avantages cités et la littérature abondante ayant traité de la GPEC, en pratique
elle demeure peu exploitée sur le terrain, certains voit cette démarche inutile, d’autres y voient
une façon de contourner les plans sociaux, quant aux salariés, ils se montrent inquiets par
rapport à cette démarche en y voyant une menace qui plane sur leur emploi, une menace qui
viendrai les sortir de leur zone de confort pour les exposer à des changements.

Pour rendre effectivement compte de la réalité, la GPEC se résume dans l’intégration dans la
réflexion du caractère humain des salariés. Ces derniers doivent être certes considérés comme
des variables complexes car humaine, c’est ainsi que le rôle du manager prend tout son sens.
Une fois cela établi, tous les outils de la gestion des compétences nécessitent l'adhésion des
salariés aux objectifs de l’entreprise. Il ne s’agit pas de forcer les salariés à s’intégrer dans une
logique de compétence car cela demeure inefficace. Tout l'enjeu consiste à trouver selon quelles
modalités la gestion des compétences peut être adoptée par les collaborateurs afin qu’elle puisse
être source de performance organisationnelle.

Dans les organisations actuelles centrées sur le travail collaboratif où la coopération est censée
porter ses fruits, il faut agir de manière de plus en plus performante. La recherche de la
performance organisationnelle de l’entreprise a toujours été la première vocation du
management des entreprises.

L'identification d'une relation entre la Gestion des Ressources Humaines (GRH dans la suite du
texte) dans son levier GPEC et la performance de l'entreprise amène à axer la réflexion sur la
nature de cette relation et le sens que prend l’impact de la GPEC sur ladite performance. La
réflexion sur les sources de la performance organisationnelle affirme que les ressources
humaines et la façon de les gérer sont en étroite relation avec le succès de l'entreprise. Identifier
une relation entre la GPEC et la performance de l'entreprise revient à réfléchir sur les pratiques
la GPEC comme démarche issue des pratiques de la GRH.

De ces constats émerge la nécessité de se poser la question de savoir : Quel est l’impact de la
gestion prévisionnelle des emplois et compétences sur la performance de l’entreprise ?

S’interroger sur l’impact de la GPEC sur la performance de l’entreprise conduit à se poser les
quelques sous-questions suivantes : Quelle est la définition de la notion de compétence et celle
de la performance ? En quoi consiste la GPEC et quels sont ses outils ? En quoi la GPEC peut
être une liaison entre ces deux notions (Compétence et Performance) ?

C’est à toutes ces questions que ce travail de recherche se propose de répondre de façon
méthodique, à travers une recherche documentaire théorique mais également une investigation
empirique.
Partie 1 : La gestion prévisionnel des
emplois et des compétences de
l’entreprise
 Chapitre 1 : les concepts de base la GPEC
Dans la présente de chapitre et afin de mieux cerner la GPEC, plusieurs définitions sont
proposées et interprétées, ainsi que les différentes étapes qui la composent, l’évolution de la
GPEC est éclairée ainsi que ses aspects et principaux concepts de la GPEC, ses enjeux et
objectifs et ses nombreux intérêts au vue praticiens et théoriciens de la GRH sont recueillis.

1. Définition de la GPEC

Dans la littérature, plusieurs définitions sont recensées à propos de la GPEC. Quelques-unes

d’entre elles paraissent pertinentes sont retenues tout en faisant ressortir les points essentiels
que livrent celles-ci.

A) Définition de la GPEC dans l’accord Suez, 2007

Dans l’accord de Suez, la GPEC est définit comme « une réflexion stratégique qui s’inscrit dans
le développent de l’entreprise. Cette démarche d’ingénierie des ressources humaines consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de
façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant que le plan
quantitatif (effectifs) que sur le plan qualitatif (compétences) ». Il est à déduire de cette
définition que la GPEC comporte une double dimension collective et individuelle :

- Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme variable
stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de
vue quantitatif et qualitatif ;

- Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché
et lui permettre d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.

B) Définitions de Françoise KERLAN 3

Dans son livre « guide de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences », Françoise
KERLAN défini la gestion prévisionnelle des effectifs comme un ensemble de méthodes qui
s’intéressent aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés
(les aspects démographiques, âge…), pour l’auteur, la gestion prévisionnelle des compétences
correspond aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités
individuelles réparties dans une population donnée. Il s’agit ici, de l’offre de travail (par les
salariés) dans ses aspects qualitatifs.

3
F. Kerlan, « la gestion prévisionnelle des emplois et compétences », p.17
Quant à la gestion prévisionnelle des emplois, elle correspond aux méthodes qui permettent
d’identifier l’évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des
qualifications et des emplois. La gestion prévisionnelle des carrières correspond aux méthodes
qui permettent l’identification des parcours indicatifs de carrières accessibles aux salariés de
l’entreprise

La GPEC englobe ce qui précède, elle recouvre l’ensemble des démarches, procédures et
méthodes ayant pour objectif de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise
en vue d’éclairer les décisions concernant les ressources humaines, elle s’inscrit dans une
dimension stratégique, elle suppose de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les
besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences.

La GPEC est un projet qui s’inscrit sur le moyen, voire même, long terme. Elle permet de
maintenir un équilibre et une stabilité tant sur le plan qualitatif et quantitatif, entre les emplois
et les compétences.

C) La définition de Citeau

Dans la même réflexion sur la GPEC, l’intérêt est porté sur la définition proposée par

Citeau selon laquelle « la GPEC définit l’essentiel de la démarche engagée par l’entreprise et
l’ensemble des actions visant à assurer en permanence, l’adéquation emplois-ressources. Plus
concrètement, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en termes d’objectifs, à élaborer
des plans d’actions destinés à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou
qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines

(Compétences disponibles)4 ». D’après cette définition, la GPEC a pour soucie d’éliminer toute
inadéquation en termes d’effectif et de compétences entre les besoins et ressources actuelles et
future de l’entreprise, cela dans le cadre d’une stratégie et d’un plan tracé à moyen et à long
terme.

2. Evolution de la GPEC

D’un point de vue chronologique, le modèle de la gestion prévisionnelle des ressources, dont
la GPEC, a évolué depuis ses prémices dans les années 1960 sous forme d’une succession
d’étape. Le tableau ci-après relate l’évolution de la GPEC en résume les idées principales qui
sont associées à chaque étape.

4
J. P. Citeau, « Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques », p. 64.
 Tableau 1: Historique de la GPEC

Années 1965-1975 Années 1980 Années 1990 Après 2000

Modèles Grandes Entreprises Recentrage sur le Entreprise-Réseau
entreprises, flexibles cœur de métier,
D’entreprise
activités fusions-acquisitions,
diversifiées entreprise-réseau

Environnement Croissance, Crise, Instabilité, Instabilité

plein emploi licenciement financiarisation et Économique,
mondialisation de mondialisation
l’économie

Modèles de Gestion Gestion Management des Management des

prévisionnelle prévisionnelle et compétences et de la compétences,
Gestion
prévisionnelle du personnel préventiv performance
e de l’emploi gestion de la
Mobilité

Focale Effectifs/ Effectifs/emplois Compétences/activités Métiers/compétences

d’analyse Carrières

Concepts clés Poste Emplois types Compétences Employabilité

Outils Modèles de Cartographies Référentiel de Répertoire des
caractéristiques simulation et d’emploi, compétences, Métiers
d’optimisation détection des entretien annuel
emplois d’appréciation
sensibles

Source : Dietrich et Pigery « Évolution des modèles de gestion prévisionnelle des Ressources
Humaines », p 63

Dans les années soixante, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de
l’effectif dite « gestion prévisionnelle de personnels » en essayant de calculer le nombre de
collaborateurs nécessaires par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de
planification stratégique. La gestion prévisionnelle de personnel a été caractérisée par :

- Un fort caractère administratif ;

- Une rationalisation de la fonction et pas du personnel ;

- Un traitement bureaucratique ;

- Le personnel était considéré comme une contrainte dont le coût est à minimiser, et dont
les principales motivations sont essentiellement pécuniaires selon le rendement.

Par la suite, il y a eu un changement de contexte, en effet les pressions concurrentielles

croissantes font ressortir les limites de ces perspectives, c’est ainsi que la notion de
compétitivité prend place de la notion de la productivité et que les ressources humaines
deviennent l’une des stratégies de l’entreprise.

C’est dans les années 1990 que va réapparaître clairement la notion de la gestion
prévisionnelle5. En effet, compte tenu des changements environnementaux et de l’accélération
des transformations économiques, technologiques et sociales, les entreprises accordent plus
d’importance aux qualifications et compétences. Il s’agit de mesurer, d’analyser et réduire les
écarts entre le prévu et le réalisé en termes d’objectifs d’une part et entre les besoins futurs et
les ressources disponibles d’autre part.

De nos jours, la GPEC s’inscrit également dans une notion de qualité. Les entreprises Ayant
mis en place une démarche qualité sont de plus en plus nombreuses, parmi lesquels l’Office
National de la Météorologie (Certifié ISO9001 version 2008). Dans ce nouveau mode de
gestion avec conformité aux normes, il est fortement tenu compte de fonction ressources
humaines, dans ce sens, il est vivement recommandé de former régulièrement le personnel de
l’entreprise dans le cadre de l’amélioration continue.

3. Aspects et principaux concepts de la GPEC

a) Aspect GPEC :

De la définition de Françoise KERLAN citée ci-dessus, nous concluons que la GPEC

comprend quatre aspects de la gestion :

La gestion prévisionnelle des effectifs correspond à une approche collective et quantitative

centrée sur le développement du groupe de salariés ;

La gestion prospective des compétences correspond à une méthode qui se concentre sur
l'évolution et le développement des capacités individuelles réparties au sein d'une population
spécifique. Il s'agit de l'aspect qualité du travail que les employés apportent à leur entreprise.

5
Kerlann, Guide Pour La GPEC, p37.
La planification prospective du travail correspondant à la méthode permet d'identifier
l'évolution ou le changement du travail, les qualifications, le contenu et la structure du travail.
Une prospective de carrière qui correspond à la méthode qui permet de déterminer des
parcours indicatifs de carrière pour les salariés de l'entreprise.

b) Principaux concepts :

• L’intégration stratégique :

La GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa résultante).

Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une Direction des ressources humaines.

Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la direction générale.

Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les décisions stratégiques,
il est également requis aux autres niveaux de décision et entre ces niveaux eux-mêmes.

• L’anticipation :

Un élément caractéristique de la démarche GPEC est l’effort constant pour démarquer cette
démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle. Pensée comme une discipline
nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme un instrument d’aide à la décision.

Le terme de « gestion anticipative des Emplois et des compétences » a été proposé pour bien
marquer l’orientation de cette démarche vers l’action : « prévoir n’implique que l’on agisse en
fonction de l’hypothèse émise…En revanche anticiper les avenirs possibles permet de prendre
de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer un processus d’évolution ».

• L’emploi­ type :

Repris par la GPEC, le concept d’emploi­ type a été élaboré par le CEREQ (Centre d’Etudes et
de Recherche sur les qualifications.

L’emploi –type désigne Regroupement sous un même intitulé de plusieurs postes actuels ayant
une proximité de contenu et d'exigences de compétences.

Exemple : les secrétaires de Direction (qui font un travail analogue quelle que soit la Direction
où elles travaillent). Emploi type : technicien ; / responsable.

–poste : technicien paie ; technicien du magasin / responsable de la formation professionnelle ;

responsable de relations clientèle
• L’orientation professionnelle continue :

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit s’efforcer d’y intégrer les attentes
et les potentiels des personnes ayant élaboré un projet d’évolution professionnelle. D’où
l’intérêt des prometteurs de la GPEC pour l’orientation professionnelle continue s’inscrivant
dans l’idée d’auto gestion de sa propre évolution professionnelle

• La compétence :

Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé de voûte du modèle.

Elle est ce que l’on cherche à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC
entendent réaliser une double connexion. Placée entre les besoins (les compétences requises) et
ressources (les compétences acquises), c’est aussi, 2ème connexion, la compétence qui
prolonge les analyses globales et permet de passer de la gestion collective à la gestion
individuelle. La gestion des ressources humaines se décline alors dans le langage des
compétences : de l’acquisition de compétences (recrutement) à leur cession (licenciement), en
passant par leur développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et
rémunération).

• L’employabilité :

Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit – elle assurer l’employabilité à ses
salariés. Celle – ci se définit comme l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail
(interne ou externe), c’est –à- dire comme la possibilité de trouver un emploi à des conditions
acceptables par les deux parties.

L’employabilité est une Co- responsabilité de salarié et de l’entreprise. Concernant le salarié,

elle est liée à la valeur des compétences maîtrisées mais aussi à l’existence d’un projet
professionnel, à la capacité de se situer sur le marché de l’emploi, à la capacité de présenter
concrètement ses réalisations, au repérage de ses caractéristiques personnelles …. Concernant
l’entreprise, de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des
compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des
organisations du travail responsabilisantes et qualifiants un management impliqué

4. Objectifs et intérêts de la GPEC

A) Les objectifs de la GPEC :

• Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
 • Une meilleure maîtrise des conséquences, des changements technologiques et
économiques.
• Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et
développement des compétences des salariés.
• Une meilleure gestion des carrières.
• Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
• Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.
B) Les intérêts de la GPEC :

Intérêts pour l’organisme : Le premier objectif est de trouver des moyens de faire
correspondre les compétences de ses salariés à ses besoins futurs, compte tenu de l’évolution
escomptée et des changements prévus.

Intérêts pour les salariés : L’intérêt est de recevoir une revalorisation de leurs compétences et
de leurs contributions personnelles et collectives à la performance de leur entreprise.

Autres intérêts : La GPEC peut atteindre des objectifs plus larges. Les enjeux peuvent, en effet,
se situer au niveau d’un territoire (bassin, collectivité, Etat) lorsqu’ils concernent des
problématiques sociétales comme l’environnement, la santé ou encore la sécurité.
 Chapitre 2 : L’intérêt et la démarche de la GPEC
Au fil du temps, la GPEC s'inscrit dans la réflexion GRH. Il s'agit d'une véritable « perspective
de l'industrie et de la qualification ». Mais avant d'expliquer les bénéfices de cette approche,
définissons ce qui est attendu : La prospective est une vision d'avenir, visant à clarifier les
actions en cours. Il clarifie les conséquences des stratégies d'action possibles Il s'agit de
collecter des éléments d'appréciation pour l'avenir afin de prendre des décisions maintenant afin
de faire correspondre l'avenir avec nos préférences.

1. Intérêt de la prospective

La prospective permet à la réflexion de se cristalliser en action efficace et donc structurer la

réflexion

Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte l’attention sur les faits, les
phénomènes, les idées les plus significatives au détriment du contingent, du partiel et de l’intérêt
immédiat.

La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de rationalité
pour l’action.

• Les entreprises ont, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur :

- Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement
- Une attitude réactive, c'est à dire attendre le changement pour agir
- Une attitude prospective, c'est à dire réactive et proactive, consistant à se préparer à un
changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable.

La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l'avenir. Libérée
des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un plan stratégique rationnel.

L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir une véritable
stratégie d'entreprise.

Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un véritable projet
d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive, voilà tout ce que peut
apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit.

2. Les étapes de la GPEC

Après avoir situé le contexte théorique de la GPEC et présenté un aperçu sur l’origine du
concept, ses objectifs, ainsi que son intérêt, on exposera dans ce qui suit la démarche de mise
en place d’une politique GPEC.

Le point de départ de la GPEC c’est de savoir ce dont l’entreprise a besoin à court, moyen et
long terme, et quels sont et seront ses objectifs, ses marchés, son évolution économique.

Et justement pour connaître ses besoins, l’entreprise part de l’existant et le projette dans le futur
tout en l’analysant.

Ainsi, la démarche générale d’implantation de la GPEC se découpe en 7 grandes étapes.

A) - Faire un état des lieux des ressources humaines existantes :

C’est le point de départ de toute politique GPEC. Il s’agit de définir précisément l’évolution
naturelle des effectifs existants. C’est à dire connaître les flux sortants et les flux entrants
prévus. Loin d’un simple recensement quantitatif cette première étape, est aussi une étape
qualitative, dans la mesure où on s’intéresse également à étudier l’évolution des
compétences existantes au sein de l’entreprise.

B) - Effectuer une projection des ressources disponibles :

Après avoir dressé un état des lieux des RH existantes, on effectue une projection future des
RH disponibles afin de déterminer l’évolution probable de ces ressources. C’est à dire en tenant
compte des résultats de l’état des lieux on va essayer de voir par exemple quel est l’effectif de
l’année n+ x ? Ce dernier est égale = à l’effectif de l’année n – les flux sortants + les flux
entrants. (Ce qui est mathématiquement logique)

De même on essaiera par exemple de déterminer les compétences de l’année n+ x mais tout en
tenant compte de l’évolution identifiée des compétences de l’année n. Un autre exemple de
cette projection future consiste à déterminer les départs à la retraite entre n + 1 et n + 2

C) -Définir les évolutions prévisibles :

Il s’agit de prendre en considération dans l’étape précédente (projection future), les évolutions
concernant l’environnement technologique, concurrentiel, réglementaire et socioculturel de
l’organisation.

En effet, une entreprise qui réalise une projection future en se basant seulement sur des variables
endogènes risque de se faire une idée complètement fausse du marché du travail et celui de son
activité.
 D) - Définition des besoins futurs en emplois et compétences :

Maintenant, à partir des scénarios d’évolution possible, il s’agit ici d’identifier les conséquences
en termes d’emplois, tant du point de vue quantitatif, que d’un point de vue qualitatif.

C'est- à -dire : - Combien de recrutements seront ils nécessaires ?

- Et quelles sont les nouvelles compétences dont mon entreprise a besoin ?

E) ­ L’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futurs :

Cette étape, met en lumière les différences quantitatives et qualitatives entre les résultats de la
projection des ressources disponibles et les besoins futurs.

F) ­ Définition d’un plan d’action pour réduire ou annuler les écarts constatés.

Politique d’ajustement (entrées, sorties, promotions, formation, ...) Une fois les écarts et
besoins futurs identifiés, l'entreprise doit chercher à réduire, voire même annuler cet écart
en faisant appel à un ou plusieurs plans d'actions, tels que : la mobilité ; la formation ; le
recrutement ; la restructuration ; l’entretien annuelle d’évaluation ou encore l’entretien
d’orientation qu’on appelle aussi bilan des compétences.

On détaillera dans ce qui suit chaque action à part :

- Mobilité

Il existe 2 variantes de mobilité :

­ la mobilité géographique : c’est lorsqu’on transfère par exemple un agent ayant un poste de
commercial pour occuper le même poste mais dans un autre lieu.

La mobilité interne : prend la forme d’une :

• La mobilité horizontale : elle correspond à un changement de métier.

Elle s’inscrit dans le cadre du Management transversale

• La mobilité verticale : il s’agit de la promotion.

- La formation :

Elle se définit comme un investissement intellectuel et de gains de temps. Elle permet

l’adaptation des compétences face aux constants changements de l’environnement. Elle est
recommandée par exemple dans une situation où on a un métier qui évolue sans voir ses effectifs
varier, ainsi un écart se creuse entre les compétences acquises et compétences nécessaires.
 - Recrutement :

Si les nouvelles compétences dont on a besoin ne sont pas présentes ou pas transférables aux
collaborateurs actuels de l'entreprise par le biais de la formation, l'entreprise doit procéder à un
recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une définition
du poste.

- Restructuration :

Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits, et qu'il n'y a pas de possibilité de
reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de restructuration qui
consistera à revoir l’organisation de l’entreprise afin d’éviter le recours au licenciement.

- Entretiens annuels d'évaluation :

L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de compétences,
ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. On fait appel à ce moyen RH lorsque par
exemple un collaborateur est pressenti pour un autre poste. Entretiens d'orientation, bilans de
compétence :

Ce qui le distingue de l’entretien annuel est qu’ici, c'est le collaborateur qui fait le bilan des
compétences qu'il possède ou peut développer. Il construit alors un projet professionnel en vue
d'une évolution de sa place dans l'entreprise. Il pourra alors volontairement postuler à des
recrutements internes de l'entreprise.

G) Mise en place des indicateurs et des procédures de contrôle des actions entreprises

Comme n’importe quel projet ; il va falloir contrôler et faire le suivi de notre politique GPEC
afin d’évaluer le plus (+) apporté par les actions, ci-dessus présentées, mises en œuvre par
l’entreprise, et afin de voir si on est sur la bonne voie.

Ce qu’il faut retenir est que la démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les
moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en termes d’effectif et
de compétences requises) et les ressources humaines disponibles (salariés).
3. Les outils de la réussite d’une GPEC

La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à
collecter les informations qui rendent possible une réflexion prospective. On distingue 3 types
d’outils, ceux qui permettent de :

-Connaître

-Anticiper

- Suivre

CONNAÎTRE :

La nomenclature des emplois :

Le point de départ pour la mise en place d’une politique GPEC est la nomenclature des emplois
qui reflète l’organisation du travail au sein de l’entreprise. Ce qui revient à recenser les emplois
types existants au sein de l’entreprise.

L’établissement de la nomenclature des emplois devra également prendre compte des facteurs
de changements auxquels sont confrontés les entreprises et les emplois.

Ainsi l’analyse fine de ces facteurs de changement permettra de déterminer :

- les emplois cibles ou les métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront
de nouvelles compétences

- les emplois menacés : appelés à disparaître

- Les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des transformations à

moyen terme.

- Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.
C’est à dire qui ne subira pas de grandes modifications.

Après avoir identifié les différents emplois types, on regroupe ceux qui participent à une même
finalité en ce qu’on appelle des familles professionnelles :

Exemple : Emploi type : responsable, assistant, secrétaire

Famille Prof. : Ressources humaines

Le référentiel des emplois :

Une fois l’identification finale des emplois types faite, l’entreprise doit établir un répertoire ou
référentiel des emplois.

C’est la liste ordonnée de l’ensemble des emplois types de l’entreprise permettant de décrire et
de détailler ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe : sa
mission, son activité, et ses tâches.

• Les missions :

Elles correspondent aux différentes finalités.

Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances (collectives
et individuelles) à atteindre à partir des orientations stratégiques du service.

• Les activités :

Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son
titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune
de ses missions.

Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents « Clients » afin de recueillir leurs attentes.

• Les tâches

Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour
réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce que doit
faire, concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup
plus important.

Ex. : « Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un premier niveau
de cadrage stratégique précis et pertinent »

Référentiel des compétences :

Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau de prestation souhaitée
d’un agent occupant un emploi donné en termes de compétences à maîtriser dans un contexte
bien spécifique.

Ce référentiel n’est autre qu’un descriptif des différents niveaux de compétences exigés :

Exemple : de référentiel de compétence

Niveau 0 : Aucune connaissance requise

Niveau 1 : compétence de Connaissance

Niveau 2 : compétence de Compréhension

Niveau 3 : compétence de maîtrise – encadrement

Niveau 4 : compétence d’Analyse

Niveau 5 : compétence de Synthèse

Niveau 6 : compétence d’expertise

Référentiel des ressources :

Il détaille pour chaque compétence ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en œuvre,
les compétences exigées. C’est un document qui complète le référentiel des compétences
puisqu’il décortique chacune des compétences dont doit disposer l’agent.

Exemples :

Niveau 1 : compétence de connaissance : se souvenir d’éléments particuliers, de Procédés, de

relations abstraites (principes, lois, théories).

Niveau 2 : compétence de Compréhension : Transposer, interpréter, extrapoler

Niveau 4 : compétence d’Analyse : Analyser des éléments, des relations, des principes
d’organisation.

Niveau 5 : compétence de Synthèse : Produire une œuvre personnelle, un plan d’action,

déterminer un ensemble de relations abstraites.

Niveau 6 : compétence d’expertise : Évaluation + Juger du point de vue de la cohérence

logique, de critères externes.

ANTICIPER :

Après avoir exposé les outils qui permettent à l’entreprise de connaître l’existant

RH. Il lui reste à anticiper.

Pour anticiper l’entreprise s’appuie sur :

Outils de projection de la ressource qui sont des Indicateurs qui permettent d’anticiper
l’évolution des emplois actuels du point de vue quantitatif.
Outils d’identification des besoins futurs : qui sont des Indicateurs qui permettent d’anticiper
les besoins futurs du point de vue quantitatif et/ ou qualitatif Par exemple : le Tableau des flux
de personnels (entrées/ sorties)

SUIVRE

Comme on l’avait mentionné auparavant lorsqu’on a exposé les étapes de la démarche ; il va

falloir faire le suivi et le contrôle en se basant sur des outils telles que :

Tableaux de bord de suivi des emplois qui analysent les effectifs, pyramide des âges,
mutations, départs retraite…

Indicateurs de veille qui présentent les informations nécessaires sur Turnover des salariés,
pyramide des âges, suivi des métiers sensibles, taux d’absentéisme, coût moyen d’un emploi et
évolution…

3. Les conditions de réussite d’une GPEC

Les risques majeurs associés aux choix d’une démarche GPEC

Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir identifié clairement le problème que l’on a à résoudre
voire ne pas avoir de problème.

Être incohére entre les objectifs que l’on poursuit, la méthode que l’on applique et les outils que l’on construit

a) Conditions clés de réussite

La démarche GPEC doit être conduite comme un véritable projet :

• Objectifs définis
• Planification des travaux
• Validation des travaux
• Evaluation des résultats

Elle doit être pilotée par la Direction

• Comité de pilotage
• Validation
• Elle doit être supportée par une démarche de communication :
• Réunions d’information
• Implication des cadres
• Concertation
• Accompagnement des acteurs
Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux :

• Dispositif de veille
• Adaptation et évaluation des outils

Une cohérence entre la politique RH et la démarche GPEC : Il faut qu’il y ait une cohérence
entre les composantes de la politique RH et la démarche GPEC, comme par exemple la politique
de mobilité : si la GPEC favorise l’optimisation des compétences elle ne doit pas se heurter à
des managers qui se réfugient derrière des règles (édictées le plus souvent par la DRH elle-
même) stipulant par exemple qu’un salarié doit rester au moins 3ans à son poste avant de
pouvoir envisager une mobilité.

Vu son importance, bon nombre d’entreprises souhaitent optimiser la gestion de leurs

ressources humaines en adoptant une démarche GPEC. Dans leur démarche ces entreprises
s’entourent de spécialistes et de cabinets de conseils en organisation. Toutefois, lorsqu’il s’agit
d’utiliser ce travail concrètement sur le terrain avec les acteurs de l’entreprise, on constate
plusieurs problèmes qui nuisent au bon fonctionnement de la démarche GPEC et à l’atteinte de
résultats concrets. Ainsi afin de garantir la réussite de la démarche GPEC :

-La légitimité de la GPEC doit être garantie par les équipes dirigeantes de l’entreprise :

Pour commencer, une démarche GPEC doit obtenir l’adhésion réelle et sincère des équipes
dirigeantes à travers une communication efficace et un dialogue pragmatique permanent afin
de donner les moyens à ses promoteurs de la mettre en place puis de la faire vivre. La démarche
GPEC est dans la plupart des cas portés par le DRH, cela ne signifie surtout pas que c’est un
projet de la DRH mais au contraire celui de toute l’entreprise dans la mesure où ce projet répond
à ses exigences stratégiques. Donc puisqu’une telle démarche est portée par la DRH ; on
considère le DRH comme étant un tiers facilitateur qui va aider à la fois les managers et les
salariés à accepter une telle démarche. Ceci dit, le DRH ne doit pas se heurter à des managers
ou des salariés qui ne jouent pas le jeu sous prétexte qu’ils ont des ‘’choses’’ à faire plus
stratégiques pour l’entreprise que d’effectuer des entretiens annuels par exemple ou encore leur
bilan de compétences ou encore refuser une formation sous prétexte qu’elle est inutile.

- Inscrire l’action dans une durée déterminée

Comme n’importe quel projet la démarche GPEC doit voir s’installer comme contrainte la
dimension temporelle et donc une durée limitée pour réaliser le projet.
 Chapitre 3 : les limites et les apports de la GPEC
1. Apports de la GPEC

De quelles améliorations du fonctionnement des entreprises, la gestion prévisionnelle de

l’emploi était-elle porteuse ?

a. La rationalité au sens de la fonction ressources humaines :

Elle a tout d’abord permis « une analyse précise de l’existant », tant pour les ressources
humaines mobilisables que pour les besoins d’emplois. La GPEC a favorisé une utilisation plus
rationnelle des données sociales en mettant en évidence l’intérêt de rassembler, de structurer,
d’interpréter, de diffuser des informations qui n’étaient pas toujours recensées ou pas toujours
étudiées avec l’attention nécessaire. Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimité de la
fonction ressources humaines. Les données constituées à la faveur d’une GPEC ont renforcé le
rôle et la place des directeurs de ressources humaines au sein des comités de direction,
notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser « les capacités objectives des
ressources humaines disponibles ». Elle a, ensuite, contribué à accroître la légitimé de la
fonction ressource humaines. Les données constituer à accroître à la faveur d’une GPE ont
renforcé le rôle et la place des directeurs de ressources humaines au sein des comités de
direction, notamment en leur fournissant des arguments pour valoriser « les capacités objectives
des ressources humaines disponibles ». Elle a, enfin favorisé « une meilleure cohérence » entre
les différents champs de la GRH, recrutement, mobilité, formation, reconversion, etc.…Qui
sont ainsi intégrés dans une même vision d’ensemble.

b. Une autre vision de l’organisation :

L’analyse du contenu des emplois- notamment lorsqu’ils sont portés non seulement sur la
technicité des activités mais aussi sur les systèmes de coopération entretenus et sur la
contribution économique apportée -a éclairé d’une lumière parfois crue la pauvreté des activités
exercées dans le cadre d’une division du travail. Cette pauvreté constitue un « frein sérieux à la
réactivité, qui nécessite polyvalence, compréhension de l’amont et de l’aval, capacité à
travailler avec d’autres fonctions, et comportements adaptés ».

c. Une anticipation des redéploiements :

Enfin, en matière de redéploiement, la GPE a, permet de : « traiter dans des conditions

acceptables des redéploiements internes du personnel » qui ont pu être anticipés, préparés
accompagnés. Les savoir-faire propres à la GPEC sont : Repérage des emplois sensibles
concernés par des diminutions d’effectifs ; Identification des emplois d’accueil ; Description
des besoins en compétences ; Construction de parcours de professionnalisation ad hoc-ont
permis de limiter la casse sociale.

2-Les limites de la GEPC :

La GPEC est une démarche dont le but est d'anticiper la réponse aux besoins futurs supposés
en fonction des moyens présents mobilisables ou futurs envisageables. Il s'agit donc d'une
évaluation, toutes choses égales par ailleurs, de ce que pourrait être le contexte prévu, or ce
contexte, soumis aux turpitudes économico politiques évolue et se transfigure tellement et si
vite que les prévisions peuvent se révéler caduques. Ne perdons pas de vue que la GPEC évolue
dans un monde incertain dans lequel certaines variables sont connues et d'autres inconnues, une
zone d'incertitude, chère aux sociologues, dans laquelle aucun acteur n'a de pouvoir. Le
raisonnement du gestionnaire s'appuie donc sur des hypothèses qu'il suppose réalistes, mais il
se doit alors de construire ou imaginer des outils de rectification des prévisions en temps réel.
Oui, mais lesquels ? L'anticipation est-elle vraiment possible ? Certains types de structures
peuvent être empêchées de prévoir, d'autres, pour autant qu'elles le fassent, ne sont pas capables
de préparer la riposte, d'anticiper la réaction. Le préalable à toute gestion prévisionnelle est la
capacité dont dispose la structure à fidéliser les acteurs. Dès lors comment prévoir efficacement
? D'autant que plus l'entreprise est grande plus les facteurs d'influence sur l'état des postes est
importante. D'autre part il ne faut pas perdre de vue l'influence des facteurs externes. La GPEC
reste donc une projection hypothétique et subjective. Comme tout projet, elle est une destination
idéale, un projet objectif, à ne pas confondre avec le projet-voyage, le projet -procédure. Les
deux étant soumis à des hypothèses qui ne sont pas toutes maîtrisables. C'est en cela que la
GPEC rencontre ses limites.

La GPEC se révèle donc une vision prospective des RH. Elle est un accompagnement aux
changements à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation de l'entreprise à son environnement et
à la concurrence.

C'est dans ce cadre d'accompagnement au changement que le Psychologue du Travail peut

intervenir. En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents
collaborateurs concernés par celui-ci, en leur permettant de maîtriser leurs incertitudes face à
l'avenir, mais aussi construire des projets à longs termes, pour ainsi fabriquer du sens à leur
travail.
 Partie 2 : cas pratique

(Étude de cas de société)

 CHAPITRE 1 : ETUDE DE RECHERCHE THEORIQUE (CAS
PRATIQUE SOCIETE THETA)
Pour l’analyse du cas de notre recherche, nous nous sommes basés essentiellement sur
l’entretien effectué avec le directeur général de la société R.T. Par ailleurs, nous n’avons pas
pu rencontrer beaucoup de données secondaires pour ce cas. La faiblesse des informations
disponibles sur le groupe et la filiale, a permis de dégager peu d’éléments pertinents concernant
les pratiques RH du groupe et leur transfert vers les filiales. Nous avons essayé tout de même,
de structurer ces informations, et les analyser à la lumière des données résultantes de l’entretien
avec le DG de la filiale. Les documents suivants ont fait l’objet d’analyse : - Divers données
extraites du site institutionnel du groupe. - Rapport d’activité 2014. - Divers articles de presse
(2012-2014).

1. PRESENTATION DE LA SOCIETE DE L’ETUDE

THETA est une SA au capital de 10.000.000 de dirhams créés en 2014. Le capital de la société
est détenu à 100% Par la multinationale Française THETA. L’affaire a pu aussi obtenir le statut
CFC « Casablanca Finance City », lui permettant de bénéficier de plusieurs avantages fiscaux
pour son démarrage. THETA Maroc regroupe des services de support aux activités de marché
des différentes entités du groupe, exerçant dans le domaine de la banque de financement et
d’investissement. A travers la recherche et développement, l’ingénierie financière et les
supports front office, la filiale développe des solutions en faveur du groupe, en matière
d’indicateurs de mesure de risque.

THETA Maroc travaille en étroite collaboration avec les salles de marché du groupe notamment
à Paris, Londres, New-York et Hong-Kong, pour répondre à leurs requêtes relatives à la mise
en place d’outils de piercing sophistiqués, en adéquation avec les évolutions réglementaires de
chaque pays. La filiale se base aussi sur l’automatisation de ces solutions, en les adaptant aux
besoins et attentes de chaque filiale du groupe. Le travail de conception de ces solutions se base
aussi bien sur des techniques mathématiques, que des outils de développement informatique.
L’effectif de THETA Maroc est composé exclusivement d’ingénieurs avec un effectif de 20
collaborateurs, lauréats de grandes d’écoles d’ingénieurs au Maroc et à l’étranger. Le choix de
s’implanter au Maroc, n’est pas venu au hasard. Suivant les informations recueillies des
données secondaires, l’implantation de la filiale au Maroc répond à un besoin de diversification
pour le choix des implantations, partant aussi des opportunités du marché marocain d’emploi,
qui s’oriente davantage vers une qualification accrue de son capital humain.
A noter que le Marché Marocain présente un riche vivier d’expertises dans le domaine des
mathématiques, avec plus de 15 000 ingénieurs diplômés chaque année. Le groupe THETA est
une multinationale Française, dont le siège social est basé à Paris. La multinationale qui est
cotée au CAC 40, emploie près de 12 000 salariés dans 38 pays.

Le groupe opère dans le secteur financier, à travers des banques d’investissement et la finance
de marchés. Le groupe a instauré aussi des fonctions de support, disposant de moyens humains
et techniques très sophistiqués, permettant de répondre aux besoins spécifiques des différentes
filiales en matière de solutions techniques et spécifiques. Le groupe organise ses domaines
d’expertise, autour de deux axes principaux :

- Les activités de marché, et qui concernent toutes les opérations relatives aux taux, changes,
matières premières et actions.

- Les activités de financement et de conseil, et qui concernent principalement les clients

stratégiques du groupe.

- La fonction RH au sein du groupe THETA : Les collaborateurs du groupe THETA sont situés
au centre de la politique RH du groupe. Les collaborateurs représentent ainsi la locomotive des
activités du groupe. ETHA veille par ailleurs, sur l’instauration d’un climat de confiance et de
développement, permettant ainsi d’encourager les montées en compétences et le bien être des
salariés. La politique RH du groupe se concentre aussi sur les profils des candidats qui vont
rejoindre le groupe. Le devoir de chaque entité du groupe est de s’assurer au préalable des
recrutements, du savoir-faire et des compétences de chaque candidat. Le groupe THETA
accorde beaucoup d’importance à la politique RH, et à son déploiement dans l’ensemble de ses
entités. La diversité et la créativité des collaborateurs sont aussi des qualités que le groupe exige
autant que les compétences techniques. Si après un extrait du site institutionnel du groupe.

« Chez THETA, la diversité et la créativité de nos collaborateurs comptent tout autant que leurs
compétences techniques et analytiques. Notre politique de ressources humaines repose sur une
volonté constante de favoriser un environnement propice aux idées nouvelles, à la réflexion,
aux défis et au dépassement de soi »

L’adaptation aux changements et l’agilité sont aussi des qualités qui caractérisent la politique
RH du groupe, qui tient aussi dans ses critères l’évolution rapide de l’environnement et plus
particulièrement du secteur financier.
- La fonction RH au sein de la filiale marocaine de THETA :

Au vu de la création récente de la filiale Marocaine de THETA, il n’existe pas pour le moment

au niveau de la filiale, une structure dédiée à la gestion des ressources humaines. Toutes les
tâches relatives à la GRH sont assurées directement par le directeur général de la filiale, qui
coordonne aussi avec une filiale du groupe implantée au Maroc, et qui dispose de plus
d’expériences que THETA en matière de GRH. Consciente de l’importance du capital humain
pour le développement de l’activité, THETA Maroc a essayé depuis son démarrage en 2014,
d’accorder une importance cruciale à la gestion des ressources humaines, en instaurant les bases
d’une politique RH inspirée de celle du groupe, tout en respectant le contexte local.

THETA Maroc profite aussi de l’expérience développée par sa consœur, qui lui apporte de
l’aide nécessaire, et plus particulièrement dans le recrutement des profils adéquats à son
activité.

Le transfert des pratiques RH au sein de THETA

Sur la base de notre entretien avec le DG de la société (R.T), nous avons pu recenser un
ensemble de pratiques RH utilisées au niveau de la filiale, et qui font l’objet de transfert de la
part du groupe.

Le recrutement

Le Groupe THETA a tracé les grandes orientations de sa politique globale de recrutement, en

insistant sur la qualité et les compétences du candidat, tout en explorant le volet relatif aux
qualités personnelles et managériales. La politique de recrutement du groupe encourage aussi
les partenariats avec les grandes écoles de commerce et d’ingénieurs.

Ci-après un extrait du rapport d’activité du groupe. « Le groupe privilégie cette voie, qui offre
beaucoup d’opportunités en profils et compétences, qui sont souvent adéquats avec nos attentes.
Ces partenariats sont devenus plus que stratégiques pour nos recrutements futurs »

Ce principe a été utilisé par la filiale Marocaine de THETA. Notre répondant explique ce volet.
« Avec la création de THETA au Maroc, nous proposons aux élèves sortants des écoles
d’ingénieurs marocaines une réelle opportunité d’exercer une activité à forte valeur ajoutée
dans leur pays de formation ».

Au démarrage de l’activité au Maroc, le groupe s’est rendu compte de la disponibilité et de la

compétence des ingénieurs issus d’écoles Marocaines, ce qui a encouragé davantage le
développement de ces partenariats locaux.
Le recrutement au sein de THETA Maroc concerne principalement des profils juniors. Pour ce
faire, la filiale a transposé un procédé de la maison mère basé sur l’utilisation de la base des
stagiaires comme une source de recrutement. La politique suivie ainsi pour les stages respecte
une certaine rigueur, permettant de sélectionner les meilleurs profils, tout en assurant un
meilleur suivi courant la période de stage, afin de pouvoir dénicher les plus performants.

A ce stade, il s’agit aussi d’une rigueur transmise par le groupe à sa filiale, et qui a permis de
dégager de bons résultats jusqu’à présent. « On utilise aussi beaucoup les stagiaires. On
accueille des stagiaires pour leur dernière année, pour leurs PFE, ils passent avec nous et on
internalise ceux qui ont donné satisfaction ».

Le groupe intervient encore au niveau du processus de sélection des candidats. Suivant notre
répondant, des entretiens de la DRH du groupe se déroulent en Visio conférence avec les
candidats au Maroc, et qui permettent d’apprécier les compétences du candidat.

La formation

Le groupe THETA consacre un budget important au volet Formation, à travers des cursus
personnalisés, ainsi que des formations métiers diversifiés. L’investissement au niveau du
groupe est très important, et la filiale Marocaine, et malgré son démarrage récent, a suivi la
même démarche du groupe, en déployant des formations

Conçus par la maison mère. « Oui, Le volet Formation a déjà vu le jour parce que c’est
important parce que l’objectif 1er c’est de prendre les gens de les former pour qu’ils puissent
prendre en charge ces métiers-là. Et on suit les campagnes groupe en termes de formations.
C’est une campagne annuelle qui est ouverte à une date donnée et fermée à une date donnée et
pendant ce laps de temps, il y a des besoins en formation qui sont remontés par les managers
vers moi. Et ensuite, on a un budget formation et on essaie de faire concorder tout ça et d’acter
des décisions dans un comité d’arbitrage »

La procédure qui est importée intégralement du groupe, prévoit aussi des formations d’ordre
managérial ou comportemental. Pour la conduite de ces formations, la filiale a fait appel à des
cabinets de formation locaux, avec un contenu qui a été validé au préalable en concertation avec
l’équipe RH de la maison mère.

La Gestion de carrières

La gestion des carrières au sein du groupe THETA est considérée aussi comme l’un des piliers
de développement du capital humain, à travers la mobilité interne, et le suivi des attentes des
collaborateurs. Au niveau de la filiale Marocaine, la gestion de carrières n’est pas inscrite à
l’ordre du jour des managers locaux, sans toutefois renier son importance dans l’avenir proche.
Selon R.T, la gestion de carrières sera mise en place avec l’évolution des effectifs. Le
développement de cette fonction sera enrichi par les possibilités de passerelles avec d’autres
filiales du groupe, que ce soit au Maroc ou à l’international. A ce jour, aucune pratique de
gestion de carrière n’a fait l’objet d’un transfert de la part de la maison mère.

La gestion des Talents

A l’image de la gestion de carrières, la gestion des talents est un dispositif qui est très développé
au niveau du groupe THETA.

Le groupe a encouragé l’émergence des talents, en réservant un traitement spécial à des profils
disposant de qualités distinctives, tout en leur procurant une attention particulière à l’évolution
de leurs carrières.

THETA Maroc n’a pas encore démarré ce programme, vu le stade de démarrage qui est encore
précoce à la sélection de talents potentiels. R.T souligne toutefois l’importance de la démarche
pour THETA Maroc étant donné la composition de l’effectif de l’entreprise, et qui présente
d’importants potentiels de talents. Le groupe insiste toutefois sur le travail d’équipe comme une
valeur clé, et un indicateur d’existence de synergies entre talents individuels. Cet état d’esprit
correspond totalement.

L’évaluation de la performance

THETA Maroc utilise le dispositif du groupe pour l’évaluation individuelle de performance.

Ce dispositif se base sur 3 entretiens annuels. R.T nous explique davantage cette démarche.

« L’objectif opérationnel est fixé en début d’année dans le cadre d’un premier entretien. Une
campagne objective qui s’ouvre à une date donnée et se ferme à une date donnée qui est menée
par chaque manager et chaque responsable d’équipes par rapport aux gens qu’il gère dans son
équipe et ensuite à la fin de l’année à une évaluation sur ces objectifs-là, avec en milieu d’année
une revue juste pour voir si tout va bien si rien n’a changé »

L’entretien d’évaluation donne lieu aussi à une rémunération variable, qui est pondérée à la
performance individuelle, mais aussi liée à la performance collective de l’entreprise. R.T
souligne toutefois la rigueur qui caractérise la démarche d’évaluation au sein de THETA Maroc.
« Les objectifs sont personnalisés on ne coche pas dans une liste seulement. Ils sont construits
par les managers et les collaborateurs, on échange et on n’impose pas des objectifs. Des
campagnes d'évaluation je connais peu de boîtes qui n’en font pas. Entre remplir un formulaire
pour le remplir ou bien remplir parce qu'on est d'accord sur les choses. Derrière cet objectif il
y'a l'efficacité et c’est ce qu'on verra à la fin. C’est ça la différence. Finalement tout le monde
va vers une efficacité collective »

La rigueur de la démarche implique la responsabilité de tous les acteurs, en veillant sur le

respect des objectifs fixés au début de l’année, ainsi que l’implication des managers dans la
réalisation de ces objectifs. Le groupe a instauré la règle d’un entretien de mise au point en
cours d’année, afin de procéder aux corrections et réajustements nécessaires suivant les
performances réalisées. Il s’agit d’un état d’esprit transféré par la maison mère et qui a été
favorisé par la volonté des collaborateurs locaux, ainsi que la culture organisationnelle de la
filiale qui va de pair avec celle de la maison mère.

La rémunération

THETA Maroc adopte sa propre politique de rémunération, avec des barèmes bien définis,
suivant chaque profil. Selon R.T, la politique de rémunération a été développée localement, en
collaboration avec un cabinet international. « On fait une grille qu’on a construite comme toute
entreprise qui se respecte, on a une grille qui tient compte de la formation initiale et du nombre
d’années d’expériences du candidat et qui a été construite par un cabinet de renommée »

2. METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Après avoir défini les notions de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC), il est nécessaire de mener une simple étude afin de savoir si cette dernière a des intérêts
réels pour les entreprises au Maroc.

Dans ce contexte, nous avons menu une étude sur l’entreprise marocaine : THETA santé Que
nous souhaitons mesurer leur potentiel dans la GPEC. Nous avons établi un questionnaire pour
les responsables Rh des entreprises avec lequel on a obtenu des résultats pertinents à propos du
sujet.
CHAPITRE 2 : ANALYSE D’ETUDES DE CAS PRATIQUE ET
TRAITEMENT DES RESULTATS

Apres la collectes des réponses auprès de 4 cadres ayant travaillé dans quatre sociétés
différentes, nous avons procédé une analyse de ces réponses :

1. ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS

a. Analyse de résultats

Question 1 : fiche signalétique

- Cadre 1 :

Nom de l’entreprise : COSUMAR

Statut juridique : société anonyme

Secteur d’activité : l’agroalimentaire

Adresse : 8 rue El Mouatamid Ibnou Abbad BP3098 20 000 Casablanca

- Cadre 2 :

Nom de l’entreprise : Coca Cola

Statut juridique : SA

Secteur d’activité : Distribution

Adresse : route vers Nouacer

- Cadre 3 :

Nom de l’entreprise : Marsa Maroc

Statut juridique : Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance.

Secteur d’activité : l’exploitation de terminaux et quais portuaires

Adresse : Casablanca 175 boulevard Zerktouni

- Cadre 4 :

Nom de l’entreprise : MULTI CHEMICAL INDUSTRY- M.C.I. SANTE ANIMALE

Statut juridique : SA

Secteur d’activité : Production et commercialisation des médicaments et vaccins vétérinaires.

Adresse : Lot 157, ZI sud-ouest B.P.278 Mohammedia 28810. Maroc

Question 2 : Combien de salariés compte votre entreprise ?

figure 1: nombre des salariées de votre société

La totalité des entreprises interrogées, ont répondu que la gestion des ressources humaines au
sein de l’entreprise est gérée par un ou plusieurs salariés

Question 3 : Qui s’occupe de la gestion des Ressources Humaines dans votre entreprise ?

figure2:la gestion des Ressources Humaines dans votre entreprise

La gestion des salariées de l’entreprise 100% a partir associé ou plusieurs associées de société

Question 4 : Avez-vous procédé à des embauches ces dernières années ?

figure 3 : procédé à des embauches des salariées

100% des entreprises ont procédés à des embranchements ces dernières années
Question 5 : Quelles sont les différentes qualifications des salariés et leur répartition ?

Les entreprises étudiées (COSUMAR, COCA COLA, MARSA MAROC et MULTI

CHEMICAL INDUSTRY – MCI santé animale) qualifient les salariés selon leurs performances
personnelles et professionnelles, ainsi que leur degré de motivation, et leur répartition se fait
selon leurs diplômes et expériences.

Question 6 : Quels sont les différents niveaux hiérarchiques ?

Les niveaux hiérarchiques sont le comité de direction qui se compose du directeur général ou
le président et des différents directeurs généraux délégués, le comité stratégique, le conseil
d’administration, le comité des risques et d’audit, le comité des Ressources Humaines.

Question 7 : Quelles sont les possibilités d'évolution de carrière dans l’entreprise ?

Les possibilités d’évolution des carrières au sein de ces 4 entreprises étudiées sont de passer
d’un simple salarié à un chef de division même un chef de département mais avec une
accumulation d’expérience, ainsi qu’elles prennent en considération l’ancienneté du salarié, ses
comportements et son intégration dans son équipe de travail.

Question 8 : Avez-vous déjà fait appel à un organisme de formation professionnelle pour

adapter ou développer les compétences de vos salariés ?

figure 4 : Appel à un organisme de formation professionnelle

50% des entreprises interrogées ont déjà fait un appel à des organismes de formation pour
adapter ou développer les compétences de ses salariés
Question 9 : En moyenne, quelle est la durée des formations suivies par vos salariés ?

figure 5 : La durée des formations suivies par vos salariés

25% des entreprises, leurs salariées suivent une formation plus de 5jours, contre 25%
des entreprises, leurs salariés suivent une formation entre 3 et 5 jours.

Question 10 : Si une société de conseil en Ressources Humaines (RH) proposait de vous

accompagner pour organiser et réaliser les actions de formation de vos actuels ou futurs salariés,
seriez-vous intéressé(e) ?

figure 6 : Accompagnement d’une société de conseil

75% des entreprises sont intéressées par un accompagnement d’une société de conseil en RH
pour organiser et réaliser des actions de formation des salariés et leurs futurs salaries, contre
25% qu’elles ne sont pas intéressées.

Question 11 : Quel est le taux de formation dans l'entreprise cette année par rapport aux années
précédentes ?

Pour les 4 entreprises, on remarque que le taux de formation a connu une augmentation par
rapport aux années précédentes, cela signifie ces entreprises donnent une grande importance à
la formation.

Question 12 : Quels sont les principaux objectifs du plan de formation ?

Les principaux objectifs du plan de formation se résument sur la disposition des compétences
nécessaires pour réaliser les projets de l’entreprise, adapter les compétences en fonction de ses
orientations stratégiques, se positionner sur un nouveau marché ou rester à la pointe dans son
créneau d’activités. Ainsi qu’impulser une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Quelle que soit la situation, former les salariés aide l’entreprise à s’adapter à
son environnement, à réaliser ses objectifs…

Question 13 : Avez-vous mis en place un système de gestion des compétences ?

figure 7 : système de gestion des compétences

Toutes les entreprises interrogées ont déjà mis en place un système de compétences

D’après les réponses que nous avons pu collecter, nous avons remarqué La GPEC est un
indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques de la gestion des ressources
humaines (GRH) en entreprise pour les directeurs et les responsables des ressources humaines.

Les managers montrent de l’intérêt pour l’entretien d’évaluation, le plan individuel de

développement et l’entretien d’embauche qui sont perçus comme très utiles pour une meilleure
visibilité aussi bien pour l’entreprise que pour le salarié, ils envisagent ainsi des actions à mener
en vue de renforcer la communication pour que les salariés s’approprient les démarches
compétences.

En addition ils pensent que cette gestion doit permettre d'anticiper les besoins actuels et futurs
de l’entreprise, mais aussi prévenir les difficultés des emplois des salariés et l’identification des
besoins en matière de ressources humaines nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise

La GPEC comme un incontournable outil d’aide à la prise de décision puisqu’elle lui permet
d’avoir une meilleure visibilité du futur et le munit des RH nécessaires au développement et à
la croissance de l’entreprise. Dans ce même contexte, la GPEC accompagne l’entreprise tout
au long de son cycle de vie et sa démarche peut être déclinée en un ensemble de stratégies puis
politiques et, enfin, actions qui peuvent éclairer le manager et l’outiller pour réussir chaque
phase depuis le lancement de l’activité.

b. DISCUSSION DES RESULTATS

La GPEC sert à concilier en permanence les besoins et les ressources humaines. Pour procéder à ces
divers rapprochements et conduire de véritables plans de carrière pour les salariés, la GPEC doit
connaître et intégrer des aspects individuels de la gestion des ressources humaines. Ce sont l'appréciation
de leurs performances, leurs aspirations, l'évaluation de leur potentiel.

Les objectifs de maîtrise des flux du personnel au sein de l'entreprise ne pourront être atteints que si un
mode d'approche global et préventif de la Gestion des ressources humaines est totalement appliqué. C'est
pourquoi à la fin de la présente étude, nous recommandons :

1) La mise en place d'une gestion prévisionnelle des départs, en vue de combler les postes
stratégiques.

2) Rationaliser la mobilité du personnel avec un programme de mutation à savoir de promotions,

des formations, et un plan de carrière bien défini pour les salariés.

3) Une bonne évaluation des performances des salaries, ce qui permettra d'apprécier la qualité
professionnelle et humaine des employés au travail afin d'éviter une baisse du niveau d'emploi de ces
derniers.

4) La mise à jour et le suivi du fichier du personnel de manière systématique afin de pouvoir faire
un renforcement du poids de l'encadrement des employés concernés.

Recommandations organisationnelles :

Notre étude de ces 4 entreprises nous a menés à quelques recommandations qui doivent être inscrites
sous l'angle d'une logique d'amélioration et de réorganisation interne du système de travail. En effet,
nous avons constaté une mauvaise répartition des tâches.

Car même s'il existe un plan de gestion des carrières, nous avons remarqué que la démarche de la gestion
prévisionnelle n'est pas bien prise en compte pour ne pas dire inexistante. Car elle est basique et ne traite
pas des questions strictement liées à la GPEC.

Il est également important pour ces entreprises de penser à augmenter le niveau de mobilité et de
promotion interne.

1) Un accent particulier doit être mis dans la formation du personnel et surtout dans le choix des
domaines de formation et des salariés qui doivent être formés, d’assurer de la bonne organisation de la
formation.

2) perspectives d'évolution de carrière. Mais aussi de les former eux et toutes les personnes dont le
besoin s'est fait ressentir dans d'autres domaines pouvant améliorer leur performance. Et en ce sens, la
formation vient comme une suite logique de la GPEC car, on ne peut parler de personnes à former sans
pour autant soulever au préalable les besoins en formation.
3) Il serait également important de recenser les cadres ayant une compétence avérée dans des
domaines particuliers afin de pouvoir leur établir des plans de carrières en adéquation avec leur projet
professionnel.

4) Renforcer également la communication interne car elle est, à notre avis, la cause de beaucoup
de malentendus entre la direction générale et le personnel et peut à la longue détériorer le climat social.

Et pour terminer, nous pensons qu'il serait également pratique pour la directrice des ressources
humaines de penser à faire à chaque fin d'exercice un audit social en s'appuyant sur certains indicateurs
sociaux tels que le taux d'encadrement, le taux de rotation du personnel (Turn over) le taux
d'absentéisme, le taux de productivité afin de surveiller et de stabiliser l'évolution démographique du
personnel.
 CONCLUSION GENERALE
Ce rapport a pour objectif d’appréhender l’apport de la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC) au management des ressources humaines (RH) particulièrement dans
le contexte des entreprises au Maroc

Gérer une entreprise, petite ou grande, c’est comme gérer un bateau en pleine mer, le contexte
relève rarement du calme plat. Equilibrer le rapport avec les fournisseurs, trouver de nouveaux
marchés, satisfaire les clients, produire dans des délais ou apporter un service de qualité…, une
entreprise est une structure en mouvement perpétuel, faite d’aléas, de prises de risques et
d’adaptation à l’environnement extérieur. Face à cela, la question de l’ajustement des
compétences des salariés aux évolutions constantes de l’entreprise se pose de manière cruciale.
D’où l’intérêt de la démarche GPEC. Durant notre mission, nous avons eu la chance de travailler
avec 5 grandes entreprises marocaines THETA, Marsa MAROC, COCA-COLA, COSUMAR
et MULTI CHEMICAL INDUSTRY-M.C.I. SANTE ANIMALE

Selon ces entreprises, et avec l’actuelle GPEC, l’accent est mis sur les emplois existants et
prévus, mais aussi sur la relation entre les compétences acquises par le salarié et celles requises
par la stratégie de l’entreprise. Le point important est l’apparition de la notion de compétence.

Finalement, la GPEC est un indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques

de la gestion des ressources humaines (GRH) en entreprise. Elle s’est généralisée dans le monde
occidental et les autres pays ont suivi. Au Maroc, ce sont les filiales de multinationales qui ont
enclenché le mouvement et, en raison des grandes réformes, la fonction publique s’est mise au
diapason. La démarche suscite un engouement, mais beaucoup de chemin reste à faire. Surtout
si l’on sait que plus de 85 % du tissu économique marocain est constitué de PME qui n’ont pour
l’essentiel aucune stratégie RH.
 BIBLIOGRAPHIE
David Handley & Peggy Aparisi « GPEC et PSE : Anticiper et accompagner les variations
d’effectifs en entreprise » Editions d’Organisation 2007

Chloé Guillot-Soulez « La gestion des ressources humaines » édition Gualino 2008

Dejoux Cécile « Gestion des compétences et GPEC » Edition Dunod 2008

Dejoux Cécile « Les compétences au cœur de l’entreprise » Editions d’Organisation 2001

Loïc CADIN, Francis GUERIN, Frédérique PIGEYRE « Gestion des Ressources Humaines »
Edition Dunod 2007

B Martory, D Crozet « Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances »

Edition Dunod, 4ème éd, 2001

Claude LEVY LEBOYER « La gestion des compétences » Editions d’Organisation 199

Benchemam Fayçal « Mémento LMD-Gestion des Ressources Humaines » édition Gualino

2006

Techno compétences Québec « Guide de gestion des ressources humaines destiné aux
entreprises des technologies de l’information » 2003

Volkov I. (2011). Transfert de connaissances dans les entreprises multinationales : efficacité et

influence Des facteurs contextuels. Thèse de doctorat en Relations Industrielles, Université de
Montréal,

Montréal. Zahir M. (2015), Transfert de connaissances et pratiques managériales dans les

relations de sous-traitance Grandes entreprises - PME : cas de l'industrie automobile au Maroc.
Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Cadi Ayyad (GREFSO), et Université
d’Auvergne (CRCGM).

Webographie :

ARTICLE I : Les dispositifs de gestion des compétences dans les PME : mythe ou réalité
LIEN :https://www.eqrudit.org/fr/revues/ipme/2011-v24-n2ipme0309/1012688ar/

Article II- Etude sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences LIEN :
https://www.memoireonline.com/09/13/7413/Etude-sur-lagestion-previsionnelle-des-
emplois-et-de-competencescas-du-pamecas.html
 ANNEXES
Question 1 : fiche signalétique de société

Question 2 : Combien de salariés compte votre entreprise ?

 Entre 10 et 19
 Entre 20 et 60
 Entre 60 et 100
Plus de 100
Question 3 : Qui s’occupe de la gestion des Ressources Humaines dans votre entreprise ?
 Un ou plusieurs associés
 Un ou plusieurs salariés
 Un ou plusieurs partenaires extérieurs

Question 4 : Avez-vous procédé à des embauches ces dernières années ?

 Oui
 Non
Question 5 : Quelles sont les différentes qualifications des salariés et leur répartition ?

Question 6 : Quels sont les différents niveaux hiérarchiques ?

Question 7 : Quelles sont les possibilités d'évolution de carrière dans l’entreprise ?

.
Question 8 : Avez-vous déjà fait appel à un organisme de formation professionnelle pour
adapter ou développer les compétences de vos salariés ?
 Oui
 Non
Question 9 : En moyenne, quelle est la durée des formations suivies par vos salariés ?
 Moins de 3j
 Entre 3j et 5j
 Plus de 5j
Question 10 : Si une société de conseil en Ressources Humaines (RH) proposait de vous
accompagner pour organiser et réaliser les actions de formation de vos actuels ou futurs
salariés, seriez-vous intéressé(e) ?
 INTERESSE CAR :
 PAS INTERESSE CAR :
Question 11 : Quel est le taux de formation dans l'entreprise cette année par rapport aux
années précédentes ?

Question 12 : Quels sont les principaux objectifs du plan de formation ?

Question 13 : Avez-vous mis en place un système de gestion des compétences ?

• Avez-vous des référentiels ?
 Oui
 Non
 Résumé
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est issue d’une évolution de
la fonction « ressources humaine ». Elle s’est progressivement substituée à la traditionnelle «
gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable. Marquée par un
taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais de personnel ».

Au milieu des années 70, avec la loi sur la formation professionnelle continue, apparaît le
concept de compétence, qui va modifier radicalement l’approche des problèmes en matière de
gestion des ressources humaines. Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans
l’adaptation des compétences des salariés aux exigences d’un environnement en continuelle
évolution.

Les compétences sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques années déjà.

La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d’être davantage à l’écoute des

clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques,
sont autant de données qui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l’importance du
« facteur humain » dans le contexte de compétitivité actuelle.