Cadre Logique
Cadre Logique
Cadre Logique
1. Eléments de contexte
« Chercheurs d’or des temps modernes… Trouver les bons filons ! »
Quelque soit le statut de notre organisme/institut, besoin de finances pour
mener à bien vos activités, pour consolider et développer notre structure, pour
fonctionner.
1. Eléments de contexte
2. L’approche « projet »
Contexte compétitif qui demande :
- de se conformer à certains formalismes et demandes spécifiques
(traduction des lignes directrices, appropriation du vocabulaire…) ;
- d’être réactif, innovant (plus, vite, mieux)
→ Fonctionnement en « mode projet » : se distingue du fonctionnement en «
mode processus » en ce sens qu'une activité conduite en mode projet n'est
généralement pas destinée à être répétée (côté « inédit et unique »). De plus,
un processus est destiné à durer et n'a pas, en général de date de fin prévue.
Un projet, c’est :
Un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses compétences et
ressources pour atteindre un but
La satisfaction d’un besoin spécifique, particulier (par opposition à une
production de série)
Un objectif autonome (il y a un début et une fin, des délais, un budget donné)
Une novation, même partielle (technique, dimensionnelle, organisationnelle…)
2. L’approche « projet »
= donner de la consistance à une idée qui deviendra un
projet concret et durable via trois étapes :
L’identification = tester et préciser les contours de votre
idée initiale
La planification = concrétiser votre idée en un projet
réalisable ;
La présentation = élaborer un dossier de projet et
identifier les sources de financement
3. Les enjeux
Document projet
= produit attendu par le bailleur : exercice obligatoire ‘normé’
= base/support de l’évaluation (notation)
= à la fois générique et spécifique
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II. IDENTIFIER LE PROJET
ET ALORS ? (conséquences)
Qu’est-ce que cette situation
entraine comme conséquences
(court/moyen/long termes) ?
POURQUOI (causes) ?
Quelles sont les raisons de cette
situation ?
OBJECTIF SPECIFIQUE
Activités Activités
7. Bilan
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III. PLANIFIER LE PROJET
1. Les résultats
Quels sont les résultats qui
contribuent à la réalisation de
l’objectif spécifique ?
Exprimez les résultats en services ou
produits tangibles, concrets,
élémentaires :
Résultats directs qui sont « sous le
contrôle » de la gestion de projet
Leur obtention est une condition d’atteinte
de l’objectif spécifique
Ce sont les « produits directs » ou les
« livrables » du projets
1. Les résultats
Améliorer, quantitativement (x%) et qualitativement
(diversification, ciblage), les sources de financement des 5 équipes
de R du site de Montpellier
2. Les activités
Améliorer, quantitativement (x%) et qualitativement
(diversification, ciblage), les sources de financement des 5 équipes
de R du site de Montpellier
2. Les activités
Améliorer, quantitativement (x%) et qualitativement
(diversification, ciblage), les sources de financement des 5 équipes
de R du site de Montpellier
2. Les activités
L’activité est la brique organisationnelle centrale du projet : budget
par activités, implications des acteurs/partenaires par activité, calendrier
par activité, etc.
Les activités doivent être bien calibrées et formulées.
3. Les moyens
Les activités sont identifiées ; il vous faut à présent définir
globalement les moyens et ressources nécessaires pour les
réaliser.
Cette étape facilitera plus tard l'élaboration d’un tableau
plus précis des dépenses.
4. La logique d’intervention
= représentation synthétique de la logique du projet = l'articulation entre les
activités, les résultats attendus, les objectifs et les moyens à mobiliser.
DESCRIPTION DU PROJET MOYENS
OBJECTIFS OBJECTIF RESULTAT 1 Activité 1.1
GLOBAUX SPECIFIQUE
Activité 1.2
-
- Activité 1. 3
- RESULTAT 2 Activité 2.1
Activité 2.2
4. La logique d’intervention
5. Bilan
IDEE MURIE ET PARTAGEE 5. Elaboration de la logique du
projet
Définir les résultats
attendus
Choisir les activités à
ETAPE 2 : PLANIFIER VOTRE
COMMENT réaliser
PROJET
? Déduire les moyens
Concrétiser votre idée en un projet
nécessaires (humains /
réalisable
acteurs, matériels,
techniques…)
Définir le partenariat
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IV. EVALUER LE PROJET
1. Evaluation ex-ante
Etude de faisabilité, évaluation des risques, estimation des
probabilités d’atteinte des résultats, évaluation à priori,
diagnostic , référentiel, appréciation (de l’anglais « appraisal
»)…
= Terme désignant toute analyse effectuée avant la phase
d'exécution du projet en vue de statuer sur son opportunité
ou sur sa faisabilité.
2. Les indicateurs
Pour faire de votre tableau de bord un outil de suivi efficace et une
base de travail utile à l'évaluation, il est nécessaire d‘y ajouter des
indicateurs.
2. Les indicateurs
Améliorer, quantitativement (x%) et qualitativement (diversification,
2. Les indicateurs
2. Les indicateurs
Il est souvent nécessaire d’établir plusieurs indicateurs pour
mesurer un seul objectif. Un indicateur peut donner une bonne
mesure qualitative qui devra être complétée par un autre indicateur
centré sur une information quantitative. La vérification des
indicateurs réclame du temps : évitez donc d’en prévoir un trop
grand nombre.
Les indicateurs doivent être indépendants les uns des autres,
chacun se rapportant soit aux objectifs globaux, soit à l’objectif
spécifique, soit aux résultats.
les indicateurs au niveau d’un résultat ne doivent pas être un
résumé de ce qui a été fait au niveau de l’activité, mais doivent
décrire la conséquence mesurable de la mise en œuvre de l’activité.
Les indicateurs ne doivent pas seulement répondre aux exigences du
«donateur» mais aussi aux besoins des acteurs locaux. Les parties
prenantes locales doivent avoir leur mot à dire dans l’établissement des
indicateurs et des sources de vérification.
13ème école qualité en recherche et en enseignement supérieur du 14 au 16 septembre 2015 42
IV. EVALUER LE PROJET
2. Les indicateurs
Précisez les sources de vérification lors de la formulation des
indicateurs : cela permet de vérifier que les indicateurs peuvent être
mesurés de manière réaliste pour un investissement raisonnable
(temps, coût et effort).
La source de vérification doit indiquer :
Comment l’information peut être recueillie (rapports administratifs,
une enquête spéciale, des questionnaires, une observation, des
rapports intérimaires, la comptabilité du projet, des statistiques
officielles, etc.) ;
Qui est chargé de recueillir l’information (acteurs de terrain, une
équipe d’enquêteurs spécialement engagés, l’équipe chargée du projet,
etc.)
Quand et selon quelle fréquence l’information doit-elle être fournie
(tous les mois, tous les trimestres, annuellement, etc.)
2. Les indicateurs
Evitez la création de systèmes parallèles d’information et efforcez-vous
de réduire les coûts additionnels que représentent le recueil des
informations.
Utilisez au maximum les systèmes existants : agences
gouvernementales locales, partenaires, acteurs du projet.
Si un indicateur s’avère trop compliqué et trop coûteux à vérifier, il ne
faut pas hésiter à le remplacer par un autre plus simple et moins
coûteux.
Intégrer la récolte des indicateurs dans votre budget (suivi-
évaluation)
Les indicateurs constituent le moyen de mesurer de manière
objective l'impact et les résultats de votre projet. Ils vous seront
très utiles lorsque vous mettrez en œuvre votre projet et réaliserez le
suivi et l'évaluation.
4. Les hypothèses
= facteurs extérieurs qui pourraient affecter la mise en œuvre et la
durabilité du projet et qui ne dépendent pas du porteur de projet.
« Ce sont les conditions qui doivent être remplies pour que le projet
soit réussi, mais qui sont réalisées en dehors de l’action des
partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone d’influence
du projet. On les nomme hypothèses parce qu’on suppose que ces
conditions spécifiques seront remplies. »
Exemples : aléas climatiques (inondations, sécheresse), décisions /
arrêtés, situations géopolitiques, motivation d’acteurs/groupes cibles
(participation à des ateliers, etc.), disponibilité de certaines données,
accès à des terrains…
Identifier les risques ≠ faiblesse du projet
= anticiper les aléas, prendre en compte des facteurs extérieurs,
réfléchir à d’éventuels ‘plans B’, éviter la dépendance d’activités
(cascades), être en vigilance/alerte (‘un homme averti en vaut
deux’)…
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IV. EVALUER LE PROJET
Possible L’inclure
Est il possible
Forte d’améliorer le projet
afin de gérer le risque
Revoir la conception ?
OUI
du projet en incluant
des actions de NON
prévention,
protection, prévision Le projet n’est peut pas
et alerte faisable/viable
7. Analyse de la faisabilité et
ETAPE 3 : EVALUER (EX-ANTE) identification des aléas
VOTRE PROJET COMMENT
Définir les indicateurs
?
Analyser les risques, anticiper Identifier les conditions préalables
Identifier les risques
PRE-PROJET
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V. PRESENTER LE PROJET
Activité 2.2
Activité 3.2
Activité 3.3
Objectif spécifique : OS : Comment l’objectif Quelle information va être Si l’objectif spécifique est
But que l'on s'engage à spécifique va-t-il être collectée, comment, où, atteint, quelles hypothèses
atteindre par le projet ; mesuré et calculé (quantité, quand et par qui, pour (externes) doivent être
Avantages directs qualité, délai…) construire les indicateurs ? confirmées pour atteindre
destinés aux groupes les objectifs globaux ?
cibles
Résultats immédiats : R1 : Comment les résultats vont- Quelle information va être
Si les résultats sont
Produits et services R2 : ils être mesurés et calculés collectée, comment, où,
obtenus, quelles
générés par le projet R3 : (quantité, qualité, délai…) quand et par qui, pour hypothèses (externes)
construire les indicateurs ?
doivent être confirmées
pour atteindre l’objectif
spécifique ?
Activités : A1.1 : Eléments de ressources Résumé des coûts/budget - Si les activités ont été
Ensemble des tâches ou A1.2 : (moyens) - OPTIONNEL OPTIONNEL effectuées quelles
« paquets de travail » à A1.3 : hypothèses (externes)
réaliser pour obtenir les doivent être confirmées
résultats du projet A2.1 : pour obtenir les résultats ?
A2.2 :
A3.1 :
A3.2 :
A3.3 :
1.3 Dans quelle mesure les parties impliquées (bénéficiaires finaux, groupes cible) sont-elles 5 Identification des
clairement définies et choisies de manière stratégique? Leurs besoins ont-ils été clairement groupes cibles /
définis et sont-ils convenablement abordés dans la proposition? bénéficiaires finaux
Approche participative
1.4 La proposition contient-elle des éléments spécifiques apportant une valeur ajoutée, tels que des 5
aspects environnementaux, la promotion de l'égalité des chances et de l'égalité des sexes, les
besoins des infirmes, les droits des minorités et les droits des populations indigènes ou
l'innovation et de meilleures pratiques?
Cadre logique /
tableau de bord
(cascades, lecture
verticale)
Cadre logique
Tableau des indicateurs
Lecture horizontale
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VI. CONCLUSIONS
1. Sens et contresens
SENS DE CONCEPTION DU PROJET
MOYENS NECESSAIRES
COÛT/BUDGET/FINANCEMENT
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VI. CONCLUSIONS
1. Sens et contresens
Construire un projet ne consiste pas à remplir chronologiquement les
parties du formulaire (présentation). Construire un projet nécessite de
suivre la suite logique des étapes de la démarche projet afin de
disposer à la fin des différentes briques permettant de remplir le formulaire.
≠
→
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VI. CONCLUSIONS
Le tableau de bord
C’est l'articulation entre les activités, les résultats attendus, les
objectifs et les moyens à mobiliser. Ce tableau permet de
représenter clairement et de comprendre rapidement votre projet. Il
constitue en cela un support pratique de débats.
Ne pas oublier d’y intégrer des activités de : coordination/animation,
capitalisation/valorisation ; suivi/évaluation
A3.1 :
Hypothèses
A3.2 :
A3.3 :