PLANIFICATION

STRATÉGIQUE ET OPERATIONNELLE

Chargé de Cours
Dr Alexis KOUA
Docteur en Sciences Économiques et de Gestion
Expert en Finance inclusive et Management de Projets
Consultant Formateur en Développement des Compétences
Directeur Général de l’Institut de Formation Opérationnelle (IFO-CI)
Courriel : [email protected]
Téléphone : 07 78 33 85 15
PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET OPERATIONNELLE
QU’EST-CE QUE C’EST ?
PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET OPERATIONNELLE
QU’EST-CE QUE C’EST ?
C’est quoi la planification stratégique et opérationnelle ?
La planification stratégique porte sur les orientations générales d'une
organisation, sa mission, les objectifs qu'elle entend réaliser, ses valeurs et sa
philosophie de gestion, les produits et les services qu'elle offrira et les moyens
qu'elle compte utiliser pour atteindre ses objectifs à moyen et long terme (de trois
à cinq ans).

La planification stratégique consiste à essayer de lire l'avenir pour se positionner

de façon avantageuse. Elle demande une attitude proactive et dynamique et une
capacité de s'ajuster aux changements. Elle vise principalement à définir les
grandes orientations et les principaux objectifs qu'une organisation devrait
atteindre pour réussir de façon optimale dans l'avenir.

La planification stratégique vise à répondre aux questions suivantes :

- Quelle est la mission fondamentale de l’organisation?

- Quelle est sa raison d'être?
- Quels sont ses valeurs profondes et ses principes directeurs?
- Quelles sont les opportunités et les menaces qui existent pour elle dans
l'avenir?
- Quel doit être le plan d'action à adopter pour les prochaines années

La planification opérationnelle, comme son nom l'indique, porte sur les

opérations ou les actions devant mener à la réalisation d'un objectif à court terme
(un an ou moins).
LES ETAPES DU PROCESSUS DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
 1.1 La planification stratégique au plan interne
Pour réussir une bonne planification stratégique, on doit :

- Impliquer pleinement la haute direction et le conseil d'administration.

- Faire un plan et le suivre de façon rigoureuse.
- Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des
réunions.

PLANIFICATION STRATÉGIQUE INTERNE

1- Un processus de réflexion et d'introspection

2- Un outil de gestion

3- Un moyen de communication et de motivation interne

 1.1 La planification stratégique au plan interne
Au plan interne, la planification stratégique constitue :

Un processus de réflexion et d'introspection qui vous permet :

- d'anticiper les changements dans votre milieu;

- de mettre en évidence les menaces et les opportunités de votre organisation;
- de formuler des stratégies pour profiter des opportunités et échapper aux menaces
identifiées;
- de clarifier les moyens dont vous pouvez vous munir et les actions que vous pouvez
entreprendre et déterminer leur impact à long terme sur votre organisation.

Un outil de gestion qui contribue à :

- définir les orientations et les objectifs stratégiques de votre organisation;
- préciser les priorités à rencontrer et les actions optimales à entreprendre à court et à moyen
terme;
- identifier les moyens concrets pour coordonner les politiques et les activités à l'intérieur de
votre organisation;
- fournir un cadre de référence pour votre gestion, particulièrement celle axée sur les résultats;
- allouer les ressources de façon proportionnelle à l'importance relative des activités prévues à
votre plan d'action

Un moyen de communication et de motivation interne qui vous permet :

- d'informer votre personnel des enjeux auxquels fait face votre organisation;
- de favoriser la compréhension, l'assimilation et l'acceptation des orientations et des objectifs
stratégiques chez votre personnel ;
- de vous concerter en équipe sur la mise à contribution des ressources humaines
 1.2 La planification stratégique au plan externe

PLANIFICATION STRATÉGIQUE EXTERNE

1- Un processus de questionnement systématique sur

l'environnement externe

2- Un outil pour dialoguer avec les différents acteurs

3- Un moyen de communication et de motivation interne

 1.2 La planification stratégique au plan externe
Au plan externe, la planification stratégique constitue :

Un processus de questionnement systématique sur l'environnement externe

pour :

- comprendre les tendances qui exercent une influence sur votre environnement;
- identifier les organisations qui mènent les tendances dans votre secteur (les
chefs de file, les organisations dépassées);
- évaluer la façon dont ces tendances influencent le jeu des opportunités et des
menaces pour votre organisation;
- permettre de confirmer la valeur de votre positionnement actuel ou de
déterminer un repositionnement futur de votre organisation

Un outil pour dialoguer avec les différents intervenants en contact avec votre
organisation afin de :

- les informer sur vos choix stratégiques, vos projets et vos priorités;
- vous entendre avec eux sur les perspectives de développement de votre
organisation et les priorités à retenir;
- leur démontrer la participation active de votre organisation au développement
de votre secteur;
- développer avec eux des partenariats axés sur une analyse judicieuse de vos
forces et de vos besoins.
 1.3 Trois règles d'or de la planification stratégique

1) Ajuster les étapes aux besoins spécifiques de

l’organisation tout en tenant compte de la
logique dans laquelle les étapes se suivent.

2) Garder un esprit ouvert ! Ne pas craindre

d'explorer de nouvelles voies.

3) S’assurer des services d'un(e) excellent(e)

animateur (trice).
 2.1 Processus de planification stratégique
ETAPE 1
Préparation du processus de planification stratégique

ETAPE 2
Analyse de l’environnement interne de l’organisation

ETAPE 3
Analyse de l’environnement externe de l’organisation

ETAPE 4
Évaluation de la capacité organisationnelle

ETAPE 5
Détermination des objectifs stratégiques

ETAPE 6
Plan d’action

NB : LES ETAPE 2 ET 3 REPRESENTENT LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET PROSPECTIF

 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 1 : PRÉPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

MISE EN CONTEXTE
Pour que le processus de planification stratégique soit réussi, il est important de répondre à
certaines conditions. D’abord, il vous faut l’aborder avec un esprit ouvert. Ensuite, on doit
prendre le temps de vivre chacune des étapes de façon optimale. Enfin, on ne doit pas avoir
peur de se remettre en question même pour les acquis les plus fondamentaux, ne serait-ce que
pour les valider et les renforcer.

DÉMARCHE
Pour préparer la démarche de planification stratégique, on doit soulever un certain nombre de
questions et prendre un certain nombre de décisions

1. Pour qui et pourquoi mène-t-on cet exercice?

ENVIRONNEMENT INTERNE
- Identifier dans l’ environnement interne de l’organisation pour qui on mène cet exercice.
Pour : Les administrateurs; la direction; les employés;
- Identifier la raison principale pour laquelle est ressenti le besoin de faire cet exercice.

ENVIRONNEMENT EXTERNE
- Identifier dans l’environnement externe de l’organisation pour qui on mène cet exercice.
Pour : Le public; les partenaires; les bénéficiaires; les bailleurs de fonds; Etc.
- Identifier pourquoi on mène cet exercice.
Ex : Parce qu'ils ont besoin de connaître les grandes orientations, les principes directeurs et les
valeurs qui sous-tendent l'organisation
 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 1 : PRÉPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

2. Quelle méthodologie adopter ?

APPROCHES
Quelques exemples d’approches que vous pouvez utiliser au cours
du processus de planification stratégique.
• Analyses de contexte;
• Études de clientèles (partenaires/bénéficiaires);
• Échanges en groupes;
• Exercices de simulation

- Identifier les approches à employer.

Les décisions de nature stratégique doivent être précédées d'un travail rigoureux d'analyse
et de réflexion.

PLAN DE TRAVAIL
Préparer un plan de travail identifiant clairement :
• les tâches à accomplir pour réaliser cet exercice (ex. : dépôt de rapport, rencontres,
sessions, etc.);
• Qui accomplira chacune de ces tâches
• les échéances pour chacune de ces tâches

BUDGET
Dresser le budget pour la réalisation de l'exercice
 2.1 Processus de planification stratégique

ÉTAPE 1 : PRÉPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

3. Quels seront les rôles et les responsabilités de chacun dans cette démarche?
- Identifier qui produira les travaux préparatoires :
• Analyse de contexte;
• Dossiers de référence;
• Cahier de données de base;

- Identifier qui participera à la sélection des objectifs stratégiques :

• Les administrateurs;
• La direction;
• Des membres du personnel;
• Des ressources externes;
- Etc.

4. Dans quel délai réalisera-t-on le processus de planification stratégique?

- Définir de façon réaliste la quantité de temps qu’on peut consacrer à cet exercice:
• Exercice rapide .............................. 3 à 6 jours
• Démarche courte ............................. 2 à 3 mois
• Processus élaboré ........................... 9 à 12 mois

RÉSULTATS DE L’ÉTAPE 1
- Une compréhension commune de la démarche de planification stratégique;
- Une méthodologie;
- Une liste des ressources qu’on y consacrera;
- L’énumération des rôles et des responsabilités des participants;
- Un échéancier de réalisation
 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 2 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ORGANISATION

MISE EN CONTEXTE
Afin d'être en mesure de mener à terme votre processus de planification stratégique, on doit recueillir le plus d’information
possible sur l’organisation. Cette information sera consignée dans un cahier de données de base qui contiendra le portrait
actuel de l'organisation. Ces données serviront de référence tout au long de l’exercice de planification stratégique

DÉMARCHE
1. Préparation du cahier de données de base Il faut recueillir dans un cahier les données concernant les quatre
aspects suivants de l’organisation :
• sa philosophie;
• ses activités;
• ses budgets;
• sa gestion

TABLE DES MATIÈRES DU CAHIER DE DONNÉES DE BASE

- Philosophie
• Les origines; les principes directeurs (les valeurs fondamentales);
• L'énoncé de la mission actuelle;
• Les objectifs généraux.
Activités
• Les plans d'action passés;
• La liste des partenaires au pays et à l'étranger;
• La liste des projets/programmes en cours;
• La liste des projets/programmes prévus à court terme.
Budgets
• Les sources de financement;
• Les budgets de l’organisation pour les trois dernières années;
• La façon de préparer les budgets.
Gestion
• La structure organisationnelle (organigramme);
• Les procès-verbaux des rencontres du conseil d'administration et des comités
• Les résultats des évaluations passées et les leçons apprises;
• La liste des ressources humaines et leurs qualifications;
• les manuels des politiques et des procédures;
• Tout autre document concernant la gestion de l’organisation tel que le rapport annuel,
 2.1 Processus de planification stratégique

ÉTAPE 2 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ORGANISATION

DÉMARCHE

2. Vérification de la mission actuelle

Il faut maintenant vérifier l’énoncé de mission actuelle. La mission d’une organisation est l’énoncé de sa raison d’être: ce
pourquoi elle mène des actions. Elle détermine la personnalité de l’organisation par rapport au but poursuivi par cette
dernière.

La mission :
- Est-elle toujours d'actualité? Permet-elle de venir en aide aux partenaires ciblés?
- Est-ce que l'organisation possède l'influence souhaitée dans son champ d'intervention? Doit-on la modifier?

Si des divergences d’opinion importantes se manifestent ou si l’on se rend compte que la mission ne répond plus à la
réalité vécue par l’organisation, l’équipe doit s’entendre sur un nouvel énoncé de mission

3. Identification des stratégies suivies jusqu’à maintenant

Toute organisation se donne, de façon formelle ou informelle, des stratégies à suivre pour son développement. On doit
donc identifier les stratégies suivies par l’organisation au cours des trois dernières années. À défaut de stratégies
clairement formulées, on doit décrire le processus utilisé pour développer les projets, les programmes, le financement, etc.
Cette démarche permettra d'identifier comment les choses se produisent dans l’organisation, quels sont les impératifs qui
guident les actions et quelles sont les valeurs au cœur des décisions.

4. Identification des forces et des faiblesses

Chaque organisation possède ses forces et ses faiblesses. On doit identifier et évaluer les forces qui permettent de
réaliser les stratégies. Pour ce faire, on doit identifier les ressources, les compétences ainsi que les performances de
l’organisation. Dans le même ordre d'idées, on doit identifier et évaluer les faiblesses qui limitent les capacités de
l’organisation à se réaliser Voir à la fin du document en Annexe 2 le tableau des Forces et faiblesses

RÉSULTATS DE L’ÉTAPE 2

- Le cahier de données de base est produit;

- La mission est révisée et mise à jour s'il y a lieu;
- Les stratégies suivies par l’organisation sont identifiées;
- Les forces et les faiblesses de l’organisation sont identifiées.
 2.1 Processus de planification stratégique

ÉTAPE 3 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ORGANISATION

MISE EN CONTEXTE

Toute organisation dépend de ses échanges avec son environnement. Pour être en mesure
de cibler les stratégies futures, il vous faut connaître les éléments de l’environnement
externe susceptibles d’influencer l’organisation. Pour ce faire, il est important de distinguer
deux niveaux d'environnement :

Le macro-environnement désigne l'ensemble des grands secteurs d'activité d'une société

: le politique, l’économique, le socio-politique, le technologique et le socio-culturel. Le
macro-environnement n'a généralement pas d'impact direct sur l'organisation, mais certains
événements peuvent influencer le cours de son évolution. L'organisation n'a peu ou pas de
possibilité d'influencer ces événements. Des événements ou des tendances favorables ou
nuisibles à l'organisation peuvent se développer dans le macro environnement. Il faut donc
savoir les repérer, soit pour les exploiter, soit pour chercher à les contrer.

Le micro-environnement désigne l'ensemble des intervenants externes en contact direct

avec votre organisation : les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs, les
régulateurs (généralement les pouvoirs publics) et les concurrents. Ces intervenants
influencent les actions de l’organisation. Certains ont un impact positif, soit en créant la
demande, soit en fournissant des ressources; d'autres peuvent avoir un impact négatif en
imposant des contraintes ou en nuisant à son développement.
 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 3 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ORGANISATION

DÉMARCHE

À cette étape on doit procéder à l’analyse du macro-environnement et du micro environnement ainsi qu’à
l’identification des cibles stratégiques. (Par cible, il faut entendre le point ultime, l’objectif final à atteindre dans la
démarche stratégique.

1. L'analyse du macro-environnement
- Repérer les principaux phénomènes qui ont un impact sur l’organisation;
- Déterminer la tendance pour chaque phénomène identifié;
- Classer les phénomènes observés en opportunités ou en menaces;
- Évaluer l'ampleur des opportunités et des menaces;
- À partir des opportunités et des menaces prioritaires pour l’organisation, identifier les cibles stratégiques.

2. L'analyse du micro-environnement

- Identifier les intervenants clés pour l’organisation;

- Évaluer l'influence potentielle de chaque intervenant clé sur l’organisation
- Classer chaque intervenant clé en terme d’opportunités ou de menaces pour l’organisation. Il se peut qu’un
phénomène associé à un intervenant clé soit classé à la fois comme une opportunité et comme une menace;
- Évaluer l'ampleur des opportunités et des menaces;
- À partir des opportunités et des menaces prioritaires pour l’organisation, identifier les cibles stratégiques.

Procéder à cette démarche à l’aide des tableaux en annexes 3 et 4

RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 3

Des cibles stratégiques sont identifiées

 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 4 : ÉVALUATION DE LA CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE

MISE EN CONTEXTE

À partir des cibles stratégiques formulées à l’étape 3, on doit maintenant évaluer si l’organisation
possède les ressources pour les transformer en stratégies que l’on pourra retenir. On se doit
d’être honnête et rigoureux dans l’appréciation de la capacité de l’organisation. Si des ressources
sont manquantes, on doit identifier leur disponibilité et la façon de se les procurer. Cela,
évidemment, en fonction des priorités de l’organisation.
On doit établir un portrait significatif de la capacité de l’organisation à faire face aux
changements.

DÉMARCHE

1 - Analyser les besoins en terme de ressources humaines, matérielles et financières

nécessaires pour atteindre chacune des cibles stratégiques identifiées.

2 - Identifier les ressources humaines, matérielles et financières dont l’organisation

dispose pour atteindre ces cibles.

3 – Identifier les ressources qui manquent à l’organisation pour atteindre les cibles
stratégiques identifiées. Procéder à cette démarche à l’aide du tableau du système
d’analyse de s ressources.

RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 4
L’écart entre les ressources nécessaires et les ressources disponibles pour atteindre chacune
des cibles stratégiques est identifié.
 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 5 : DÉTERMINATION DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

MISE EN CONTEXTE

À l’étape 3 de ce processus, il a été identifié les cibles stratégiques. Dans cette étape 5, on va
déterminer les objectifs stratégiques.

DÉMARCHE

1. À partir des cibles stratégiques identifiées à l'étape 3, identifier les objectifs stratégiques.
Utiliser la “Matrice de la détermination des objectifs stratégiques” en ANNEXE 6 :

- Identifier les objectifs stratégiques;

- Analyser l’impact sur l’organisation de retenir l'un ou l’autre des objectifs stratégiques;
- Évaluer la faisabilité de chacun des objectifs;
- Évaluer le risque encouru par l’organisation.

2. Effectuer le choix définitif des objectifs stratégiques

En sélectionnant les objectifs stratégiques, il est important d’être attentifs à l'impact potentiel des
changements que les objectifs peuvent provoquer sur l’organisation.

RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 5

Les objectifs stratégiques de l’organisation sont définis.

 2.1 Processus de planification stratégique
ÉTAPE 6 : PLAN D’ACTION

MISE EN CONTEXTE

On a défini les objectifs stratégiques à l’étape 5. Il s’agit maintenant de se doter d’un plan d’action
ou d’un plan opérationnel qui permettra d'atteindre ces objectifs.

DÉMARCHE

Définir pour chacun des objectifs stratégiques :

- Comment on va s’y prendre pour les mettre en œuvre
- D’où viendra le financement.
- Qui sera responsable de quelle partie de la mise en œuvre.

Chacun doit connaître ses responsabilités face à la réalisation des objectifs stratégiques. On doit
donc définir :
- le comment; qui fait quoi; les résultats escomptés; les indicateurs de réussite pour effectuer le
suivi et pour pouvoir réagir rapidement à tout écart significatif pouvant se produire au cours de
l’année; les échéances prévues; le plan budgétaire détaillé qui tient compte de la capacité
financière de l’organisation; les sources de financement.

RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 6

Un plan d’action axé sur les principes de la gestion par résultats pour réaliser les objectifs
stratégiques spécifiques
PLANIFICATION OPERATIONNELLE
PLAN D’ACTION COMMERCIAL
PLAN DE COMMUNICATION
PLAN MARKETING
PLAN D’ACTION RH
PLAN DE TRAVAIL ANNUEL (PTA PROJET / PROGRAMME)
PLAN FINANCIER