Management Stratégique

2011- 2012
 Introduction à la Stratégie

Définition
Stratégie provient du grec « stratos » qui
veut dire « Armée» et agos qui signifie « je
conduis »
La stratégie est ainsi « l’Art du Général ».
Elle a donc une origine militaire
 Introduction à la Stratégie

! Quelques chefs militaires stratèges:

- Napoléon
- Mao
! Les stratégistes, théoriciens de la stratégie:
- Sun Tzu (480 av. JC) L’Art de la Guerre
- Carl Von Clausewitz (1780-1831) De la Guerre
 Introduction à la Stratégie

! 4 principes militaires de stratégie:

-Moyens (économie de moyens)
-Rapidité (afin de prendre l’ennemi de
cours)
-Disponibilité (des moyens)
-Motivation (des hommes)
 Introduction à la Stratégie
Définition
La Stratégie ou politique générale de l’entreprise
consiste à assurer une adéquation efficace
entre la mission que s’assigne l’entreprise, les
ressources que celle-ci peut mobiliser et les
contraintes et opportunités que présente
l’environnement, en fonction des systèmes de
valeurs des dirigeants.
 Introduction à la Stratégie
• Définition:
La stratégie « consiste à mettre en lumière les
phénomènes qui vont permettre à une société
d’obtenir les résultats d’exploitation les plus
élevés possibles » (G. blanc et B. Ramanantsoa
(Président de HEC) 1984-ISA.
 Les concepts fondamentaux

! Une définition à retenir

Allocation de ressources qui engage l’organisation
dans le long terme en configurant son périmètre
d’activité.
Elle constitue une réponse aux attentes des
acteurs, et vise à obtenir un avantage concurrentiel
en créant de la valeur pour les clients
 Les concepts fondamentaux

Il est impératif, pour cerner les contours du

management stratégique de se familiariser
voire s’approprier certains concepts
fondamentaux comme le management, la
structure, les six fonctions de l’entreprise, la
veille stratégique , les trois niveaux de la
stratégie etc.
 Les concepts fondamentaux

I- Le management
Définition
On pourrait ainsi définir le management comme étant
le processus par lequel on administre et coordonne de
manière efficace et efficiente les ressources(
matérielles, financières, humaines,etc.) dans l’effort
d’atteindre les objectifs de l’organisation.
 Les concepts fondamentaux

Il consiste à:
– Planifier
– Organiser
– Diriger
– contrôler
 Les concepts fondamentaux

• Les deux horizons du management:

l’opérationnel et le stratégique
Le manager doit assurer au quotidien le
fonctionnement de l’équipe dont il a la charge. Il agit
dans un court terme: ce type d’activité est appelé
management opérationnel.
 Les concepts fondamentaux

Toutefois, il doit également élargir son

horizon temporel et dépasser l’immédiat
dans le temps et dans l’espace. Il doit
inscrire son action dans un horizon à moyen
et long terme: il s’agit du management
stratégique.
 Les concepts fondamentaux

• La notion de structure
Définition
La structure organisationnelle d’une
entreprise définit le mode d’organisation
entre les différentes unités qui composent
l’entreprise et le choix de répartition des
moyens humains, matériels mis en œuvre
entre ces différentes unités
 Les concepts fondamentaux

La formalisation de la structure
organisationnelle est souvent représentée
par un organigramme.
L’organigramme est la présentation de la
répartition des responsabilités et du pouvoir,
de l’organisation de la hiérarchie et de la
distribution des tâches au sein d’une
structure
 Les concepts fondamentaux

Les six grandes fonctions de l’entreprise

On appelle fonction en économie, un
« ensemble d’activités spécialisées placées
sus une autorité commune »
 Les concepts fondamentaux

Traditionnellement, on distingue six grandes fonctions

principales dans une entreprise:
! La Direction,
! Le Financement,
! L’Approvisionnement,
! La Production,
! La Commercialisation,
! Les Ressources Humaines
 Les concepts fondamentaux

Cependant, en fonction des entreprises, de

leur taille, de leur âge et surtout de leurs
choix stratégiques etc., ces fonctions
peuvent diminuer ou augmenter.
 Les concepts fondamentaux

Les trois niveaux de la stratégie

"La stratégie d’entreprise concerne le dessein
et le périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la
valeur à ses différentes activités
 Les concepts fondamentaux

"La stratégie par domaine d’activité consiste

à identifier les facteurs clés de succès sur un
marché particulier
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous
partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante et qui
correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de
succès (FCS). Ils peuvent aussi se référer l’ensemble des
activités, produits ou services constituant pour l’entreprise un
avantage concurrentiel.
 Les concepts fondamentaux

"Les stratégies opérationnelles déterminent

comment les différentes composantes de
l’organisation déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global et au
niveau des domaines d’activité
 Les concepts fondamentaux

V- La veille stratégique
Outils d’aide à la décision
Définition : « Processus informationnel par
lequel l’entreprise se met à l’écoute
anticipatrice de son environnement» dans le
but de découvrir des opportunités et de
réduire le niveau d’incertitude
 Les concepts fondamentaux

Objectifs spécifiques : Détection des

menaces et des opportunités afin d’orienter
le développement de l’entreprise
Démarche : démarche de surveillance des
concurrents de l’entreprise – marchés,
produits, technologies
 Analyse stratégique

Définition
Elle est une suite logique et progressive d’étapes
aboutissant la définition d’une stratégie éclairée
en utilisant le maximum d’outils pertinents du
management stratégique.
Le diagnostic stratégique comporte les
principaux objectifs de l’analyse stratégique.
 Diagnostic Stratégique
• Le diagnostic stratégique « consiste à
comprendre l’impact stratégique de
l’environnement externe, de la capacité
stratégique de l’organisation (ses ressources
et compétences) et des attentes et influences
des parties prenantes » (Stratégique,
Johnson , Scholes, Whittington and Fréry,
Pearson Education France 2005)
 Diagnostic Stratégique
1 er objectif du diagnostic stratégique est:
- diagnostiquer globalement les forces et les faiblesses de
l’entreprise, les menaces et opportunités ainsi que les enjeux, par
deux modèles stratégiques ou outils d’analyse stratégique et
d’aide à la décision :
- modèle PREST (Lemaire) : Politico - réglementaire,
économique, social et technologique (technique)
- l’analyse SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
- PEST(ED) (Political, Economic, Socio-cultural, Technological,
(Environmental and Demographic)) est aussi utilisé.
- Micro environnement et Macro environnement
 Diagnostic Stratégique
• Micro environnement:
Clients, fournisseurs, état, associations
consuméristes professionnelles, banques,
concurrents, sous traitants, distributeurs etc
NB: les acteurs sont considérés comme des
facteurs contrôlables c-à-d l’Ese peut les
contrôler ou influencer.
 Diagnostic Stratégique
• Macro environnement:
Environnements politique (institutionnel),
économique, règlementaire (juridique,
légal), naturel (géographique,
environnemental), technologique,
socioculturel, démographique
NB: ces dimensions sont considérées comme des
facteurs incontrôlables c-à-d l’Ese ne peut les
contrôler mais ne peut que s’y adapter.
 Analyse stratégique
2ème objectif de diagnostic stratégique est de permettre
à toute entreprise de :
- rechercher au sein du secteur d’activité une stratégie afin
de se placer dans les meilleures conditions face aux
forces concurrentielles qui influent le secteur.
- se différencier par rapport à ces forces et pour cela, elle
va devoir valoriser la valeur de son entreprise, pour
conquérir un segment de marché.
 Analyse stratégique
Deux questions permettent de réaliser ces objectifs
stratégiques en utilisant des modèles stratégiques :
1ère question
• Le choix de l’activité permet-il à l’entreprise d’obtenir
un avantage concurrentiel en terme de rentabilité et de
création de valeur ?
• (analyse interne et utilisation de la chaîne de valeur
de Porter)
 Analyse stratégique
2ème question
• Comment faire pour développer l’entreprise sur
un secteur et quels axes choisir pour en générer
un niveau de marge ?
• (analyse externe et utilisation des 5 forces
concurrentielles de Porter ou rivalité élargie)
 Valeur

Sens économique
 Valeur
• L’argent comme outil de quantification, est
un moyen :
- d’échanger, (prix)
- de mesurer, (Coût)
- de partager la Valeur (TVA, salaire, etc).
 Valeur

Chaîne de valeur
 La chaîne de valeur

La chaîne de valeur permet de décomposer

l’activité de l’entreprise en séquence d’opérations
élémentaires et d’identifier les sources
d’avantages concurrentiels potentiels.
 La chaîne de valeur
• M. Porter distingue les activités génératrices de
valeur en:
- activités principales: Logistique interne,
production, logistique externe, MKT &
Commercialisation, Services
- activités de soutien: infrastructure, R&D, Dev
Technologique, Approvisionnement, GRH
 Les cinq forces de Porter :
• Les cinq forces de Porter :
- reposent sur la recherche d’un avantage
concurrentiel tout en synthétisant les facteurs
influant sur la performance d’une entreprise.
- permettent à l’entreprise d’analyser son
environnement économique, lequel influence
son activité.
 Les cinq forces de Porter :
Cinq forces agissent en permanence sur le marché :
- Intensité concurrentielle
- Fournisseurs
- Clients
- Nouveaux entrants
- Produits de substitution
 Les cinq forces de Porter :
Cependant, il peut être complété par une
Sixième (6) force, qui est l’influence des
pouvoirs publics. On parle alors de modèle des
5 (+1) forces :
- les pouvoirs publics : l’influence de l’État, des
collectivités locales etc. est prise en compte et
peut affecter chacune des cinq forces.
 .
I- BCG
La matrice du BCG (Boston Consulting Group) : est un outil d’aide
à la décision qui a été crée par le cabinet américain Boston.

Elle consiste à analyser le portefeuille d’activités de l’entreprise à

partir du taux de croissance de chaque activité et de sa part de
marché.

Elle guide donc l’entreprise dans sa prise de décisions : choix

stratégiques, financiers, commerciaux...
 BCG
La matrice du BCG (Boston Consulting Group) : 4 situations
- le produit dilemme : produit porteur mais l’entreprise
connaît certaines difficultés,
- le produit vedette : secteur d’activité porteur où l’entreprise
est bien placée,
- le produit vache à lait : produit où l’entreprise est bien
placée mais le secteur est à maturité,
- le produit poids mort : produit à faible rentabilité.

Les produits sont ainsi analysés selon

deux critères majeurs : l’attractivité (taux de croissance) et la
compétitivité (parts de marché) du produit.
 BCG Boite à outils
Schématisation de la matrice du BCG :
Taux de
croissance
+
(%)
Produit Produit
Dilemme Vedette

Produit Produit
Poids mort
3 Vache à lait

- Part de
0 - +1 Marché
relative
 II- Arthur DOO LITTLE

La matrice Arthur DOO LITTLE (ADL) :

Cette méthode permet à l’entreprise d’analyser sa position
concurrentielle et la situation du domaine d’activité (maturité).
Elle fera donc apparaître quatre stratégies possibles :
développement naturel, adaptation, développement sélectif ou
encore abandon.
 Arthur DOO LITTLE

La matrice Arthur DOO LITTLE (ADL) :

Position
Cycle de vie :
concurrentielle
Lancement Croissance Maturité Déclin
:
Dominante
Développement naturel
Forte

Favorable Sélection

Défavorable Adaptation

Marginale Abandon
 III- MC KINSEY
La matrice MC KINSEY :

Cette méthode permet d’évaluer la compétitivité de

l’entreprise à partir de l’analyse de l’attractivité du
secteur et de la position de l’entreprise.
Cette dernière va alors analyser la position de son
domaine d’activité stratégique (DAS)...
III- La matrice MC KINSEY

La matrice MC KINSEY :
La grille de MC KINSEY permet d’observer si
la position du domaine d’activité stratégique et
l’attractivité du secteur sont faibles, moyennes
ou fortes.
A partir des résultats obtenus, l’entreprise
pourra alors prévoir les stratégies possibles à
mettre en œuvre pour le futur.
 III- MC KINSEY
Attractivité du secteur d’activité
Forte
A A B

Moyenne
A B C

d’Activité stratégique
Position du Domaine
Faible
B C C

Forte Moyenne Faible

 Attrait du marché

Elevé Moyen Faible

Mrice McKinsey
Maintenir la position
Maintenir la position Rentabiliser
Elevée concurrentielle
A B
A

Rentabiliser, réduire les

Renforcer la position Retrait progressif,
investissements,
Position Moyenne actuelle segmentation
segmenter
concurrentielle A C
B

Investir pour renforcer

Retrait progressif,
la position ou Abandonner
Faible segmentation
abandonner C
C
B
 Carré Financier
• L’objectif est d’évaluer la capacité de l’entreprise à
dégager et à mobiliser les ressources financières à la
mise en œuvre de la stratégie.

Il vise à étudier la situation financière de l’entreprise

à travers le Carré Financier. Dans la mesure où
l'étude comporte une série (trois années successives
au minimum) de documents de synthèse comptable,
il est nécessaire de se livrer à une analyse financière
sommaire : Bilan, comptes de résultats, soldes
intermédiaires de gestion, tableau de financement
notamment.
 Analyse du potentiel de
l’entreprise
L’objectif est ici de faire le point sur quatre
critères essentiels qui forment le «carré
financier : croissance, endettement, liquidité
et rentabilité.
 INTERNATIONALISATION
• C’est une forme de diversification
géographique / développement
international de l’entreprise qui a été favorisé
par :
- l’abaissement progressif des frontières,
- la montée du Libéralisme économique,
- les bouleversements politiques.
 INTERNATIONALISATION
1 – Logiques d’internationalisation :
a – Motivation et Objectifs :
- accession à des nouveaux marchés : saturation du marché
domestique, exiguïté)
- Diversification du risque géographique (dépendance d’une zone
géographique, récession économique, troubles politiques)
- Baisse des coûts (salariaux, infrastructures etc)
- Renforcement de la position concurrentielle globale (Sheraton/
Meridien)
 INTERNATIONALISATION
• b – Modalités / Voie de Développement
Stratégique
- exportation / conditionnement
- Implantation (Philip Morris)
- Licence (Représentation de marques)
- Franchise
- Joint Venture / Partenaire Local/ Transfert de
technologie
 Les stratégies d’internationalisation

Selon Jean Paul Lemaire (Stratégie

d’internationalisation) elles se résument en trois
phases:

- Internationalisation initiale
- Développement local
- Multinationalisation /globalisation
Les stratégies d’internationalisation

Internationalisation initiale ou first landing: les

activités à dominante domestique sont en
phase de développement transfrontière en
s’appuyant sur des structures nationales et
régionales
Les stratégies d’internationalisation

Développement local ou go native: l’entreprise

développe des activités multi locales en
s’appuyant sur des structures
internationales
Les stratégies d’internationalisation

Multinationalisation, globalisation : les activités

sont à dominante globales transnationales
en s’appuyant sur des structures
multinationales, l’entreprise met en place
des structures homogènes dans l’ensemble
des zones d’implantation
 La Dynamique d’internationalisation : les voies
d’expansion
• Globalisation
Elle s’explique par la présence de l’entreprise et de ses produits
ou services dans la plupart des grandes régions du monde. Cela
s’explique par l’homogénéisation de la demande, les standards
mondiaux, les effets d’échelle (Mc Do) et les centrales d’achat
d’où l’apparition de marques internationales (Nestlé).
• Adaptation
Elle fait référence aux industries multi domestiques qui adaptent
leurs produits ou services aux exigences (goûts, marques,
religion, besoins spécifiques etc.) des localités.
« Penser Global, Agir Local »
 Manœuvres stratégiques
Les Grandes Manoeuvres Stratégiques
- Concentration : Consiste pour une entreprise à
s’en tenir à une seule activité et à y renforcer son
avantage concurrentiel
- Diversification: Consiste pour une entreprise à
entrer dans de nouvelles activités ou non à son
activité d’origine.
 Manœuvres stratégiques
• Intégration : Forme de diversification qui
consiste à entrer dans une nouvelle activité :
- en amont : l’entreprise devient son propre
fournisseur
- en aval : l’entreprise devient son propre client ou
distributeur
• Externalisation : Consiste à sous traiter, à sortir
du périmètre de la firme (effet chaîne de valeur)
 Les étapes de la gestion stratégique

Le management stratégique comprend trois

étapes :
- la formulation,
- l’exécution
- et l’évaluation de la stratégie
 Les étapes de la gestion stratégique

1- La formulation
- on élabore la mission;
- on identifie les opportunités et les menaces
externes pour l’organisation;
- on détermine les points forts et les points faibles
internes;
- on met au point les objectifs à long terme, les
diverses stratégies et on choisit celle que l’on
utilisera
 Les étapes de la gestion stratégique

Les questions liées à la formulation sont:

- quels sont les nouveaux programmes à démarrer ?
Quels sont les programmes à améliorer ou à
abandonner ?
- Comment employer les ressources ? Comment
élargir les opérations ?
- Allons nous diversifier ou garder les produits ou la
clientèle ?
 Les étapes de la gestion stratégique

Vu qu’aucune organisation n’a de ressources

illimitées, les stratégistes doivent décider quelles
sont les stratégies qui s’avéreront bénéfiques pour
l’organisation.
Les décisions de formulation de la stratégie engagent
une organisation face à des services, des clients, des
ressources et des technologies spécifiques à long
terme
 Les étapes de la gestion stratégique

Ces décisions ont pour le meilleur ou pour

le pire des effets durables sur une
organisation et d’importantes
conséquences multifonctionnelles
 Les étapes de la gestion stratégique

2- Phase d’exécution de la stratégie

L’organisation doit :
- se donner des objectifs annuels
- mettre sur pied des politiques de
motivation des employés
- octroyer des ressources de sorte à pouvoir
appliquer les stratégies formulées.
 Les étapes de la gestion stratégique

Elle exige une mobilisation des employés

et demande de la discipline de
l’engagement et des sacrifices
Il faut créer une culture et une structure
organisationnelle favorisant l’application
de la stratégie
 Les étapes de la gestion stratégique

3- Phase d’évaluation de la stratégie

C’est l’étape finale.
Toutes les stratégies sont soumises à de futures
modifications car les facteurs externes et internes
sont constamment en train de changer
Dans l’évaluation, il faut d’abord revoir les facteurs,
ensuite mesurer la performance puis prendre des
mesures correctives
 Les étapes de la gestion stratégique

Peter Drucker dit que la fonction première

de la gestion stratégique est de réfléchir à
la mission générale de l’organisation en
posant la question à savoir: quelles sont
nos affaires ?
Ensuite il faut définir les objectifs puis
choisir les stratégies.
 Les étapes de la gestion stratégique

Dans cet exercice il dit qu’il faut intégrer

l’intuition et l’analyse.
Le management stratégique est une
approche logique et objective systématique
permettant de prendre les grandes
décisions au sein d’une organisation.
 Les étapes de la gestion stratégique

• Le management stratégique est une

approche qui cherche à organiser des
informations qualitatives et quantitatives
de sorte que des décisions judicieuses
puissent être prises même si les conditions
sont incertaines
 Les étapes de la gestion stratégique

Toutefois le mangement stratégique n’est

pas une science pure.
L’intuition est aussi capitale pour prendre
de bonnes décisions stratégiques
Elle s’inspire de l’expérience, du jugement
et des sentiments
 Les étapes de la gestion stratégique

Albert Einstein reconnaissait l’importance

de l’intuition lorsqu’il disait : « je crois en
l’intuition et l’inspiration. Parfois je sens
que j’ai raison sans en connaître le
pourquoi. L’imagination est plus
importante que la connaissance car la
connaissance est limité alors que
l’imagination embrasse le monde entier ».
 Les étapes de la gestion stratégique

Si de nos jours certaines organisations

peuvent survivre et prospérer, c’est parce
qu’elles ont à leur tête des génies intuitifs.
Le management stratégique se fonde sur
un ensemble d’intuition et d’analyse
 Avec l’enseignement du
Management par la Méthode des
Cas