Autonomie

R
Références
Références
En période d’incertitude et de complexité l’autonomie apporte aux individus et aux orga-
nisations des réponses adéquates : elle génère une forte capacité à collaborer et innover,
fait émerger de nouveaux talents et permet de fonder un nouveau management récon-
ciliant performance et bien-être.
Forts de dix années de pratique en organisation, les auteurs mettent en lumière les
mécanismes de l’autonomie et proposent un modèle pour sortir de la dépendance,
devenir soi-même autonome et accompagner concrètement l’autonomie au quotidien,
Stéphanie Desfontaines
Stéphanie Desfontaines
tant au niveau individuel que collectif.
Stéphane Montier
Ce nouvel éclairage s’appuie sur de solides références théoriques : des sociologues
comme Edgar Morin et Michel Crozier, des penseurs comme Paul Watzlawick, des spé-
cialistes du management tels que Will Schutz, de la connaissance comme Jean-Yves Prax,
et du coaching comme Vincent Lenhardt. Stéphane Montier
Illustré par de nombreux exemples et cas pratiques, ce livre propose un modèle universel
puisque transposable à des domaines aussi variés que le management, le coaching, le Préface de Vincent Lenhardt
développement personnel, la politique, et s’adresse à tous les professionnels de l’accom-
pagnement : managers, consultants, coachs, formateurs et thérapeutes.
Il leur apportera :
LES CLÉS DE L’AUTONOMIE

LES CLÉS DE
>> une définition précise de l’autonomie et des capacités qu’elle permet de développer ;
>> un modèle puissant pour développer l’autonomie dans ses relations (modèle de
l’autonomie relationnelle) et dans ses actions (modèle de l’autonomie stratégique) ;
>> des méthodes concrètes pour accompagner l’autonomie au quotidien, étape par
L’AUTONOMIE
étape.
barbarycourte.com
Stéphanie DeSfontaineS, coach certifiée, accompagne les organisations depuis plus
de quinze ans. Ancienne consultante d’Andersen, elle a travaillé pour des entreprises, des
institutions internationales (Union Européenne, BERD) et également pour de nombreuses
institutions de microfinance en Asie et en Afrique. Elle est diplômée d’HEC et enseigne le leadership à
l’École Centrale de Paris.
Modèles et processus d’accompagnement
Code éditeur : G55388
ISBN : 978-2-212-55388-8
Stéphane Montier, coach certifié, est expert des processus d’autonomisation. Diplômé de
Dauphine puis formé à l’approche systémique et aux neurosciences, il conduit depuis plus
de dix ans de nombreuses missions en France et à l’international pour l’Union Européenne,
des gouvernements, des entreprises et des ONG. Il intervient également en développement personnel.
Les auteurs sont consultants associés au sein du cabinet Altervisio (www.altervisio.com), spécialisé dans Inclus cas
© Groupe Eyrolles, 2012
le développement de la performance collective. Altervisio est membre du groupe Polia, leader français
ISBN : 978-2-212-55388-8
commentés
du management des connaissances et de l’innovation.
27 €
55388_desfontaines_150.indd 1 18/04/12 12:44

155 x 210 mm — dos de 15 mm
Chapitre 1
De l’indépendance
à l’autonomie
Quand nous parlons d’autonomie, nous entendons souvent : « Être

autonome, c’est être indépendant », « L’autonomie des individus
freine le collectif », « On perd le sens de la solidarité quand on devient
autonome », l’autonomie c’est la « capacité à gérer seule sa vie quoti-
dienne1 », etc. Une personne autonome serait alors une personne indé-
pendante, c’est-à-dire capable de décider ce qu’elle souhaite faire, sans
avoir besoin de recourir à d’autres pour agir, penser, décider, etc.
Ainsi, dans le langage courant, l’autonomie revêt deux caractéristiques :
– premièrement : l’autonomie est comprise comme une capacité à
faire ce que l’on veut, à exploiter une liberté sans contrainte exté-
rieure, et à vivre sous l’impulsion de sa propre nature sans autre
critère de décision que le libre arbitre. Il s’agit, par exemple, d’un
chargé de mission qui, fort de sa supposée autonomie, ne trouve
pas nécessaire de formaliser son plan d’actions, ni de rendre compte
de son travail à son directeur ;
– deuxièmement : l’acteur autonome est considéré comme étant coupé
de son environnement, dont il n’aurait plus besoin. Il se suffirait à
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
lui-même et pourrait vivre en vase clos. L’autonomie participerait
1. http://fr.wiktionary.org/wiki/autonomie.
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2 Les clés de l’autonomie
ainsi à la désagrégation des liens personnels et collectifs, mettant à

mal par exemple l’unité d’une équipe. Il en serait ainsi d’un collabo-
rateur qui s’isolerait de son équipe et qui ne se soucierait guère des
problèmes que rencontrent ses coéquipiers.
En résumé, si le premier mythe de l’autonomie est une capacité
quasi-« magique » à se déterminer en toute liberté sans renoncer à rien
de sa toute puissance, le second nous pousse à croire que l’entité auto-
nome n’a pas besoin de l’extérieur pour vivre.
Que l’autonomie s’applique à une personne (par ex. : un directeur), à un
groupe (par ex. : une équipe professionnelle) ou encore à l’organisation
tout entière, elle est bien plus que l’indépendance.
Ni libre de faire tout ce qu’il veut, ni autosuffisant, l’autonome est au
contraire au cœur des relations qui le relient à lui-même, aux autres,
à son environnement où il puise les ressources dont il a besoin pour
atteindre ses objectifs.
Qu’est-ce que l’autonomie ?

Pour aller plus loin dans la compréhension de l’autonomie, faisons un
petit retour étymologique. Le mot autonome vient du grec autos (soi-
même) et nomos (la loi), soit en traduction littérale, qui se régit par
ses propres lois. Le Petit Robert nous dit : « Qui se détermine selon
des règles librement choisies ». Analysons plus précisément cette
définition.
« Se déterminer »
L’entité autonome, qu’elle soit un individu, un groupe ou une organisa-
© Groupe Eyrolles
tion, se détermine, c’est-à-dire qu’elle indique, délimite précisément,

choisit puis décide qui elle est et ce qu’elle souhaite faire. On reconnaît
notamment une entité autonome à sa capacité de décision. Plus elle

De l’indépendance à l’autonomie 3
pourra décider de ce qui la régit, plus elle pourra se dire autonome. Par
exemple, une organisation peut se dire autonome si elle peut décider de
ses orientations stratégiques, de ses activités et de ses relations avec
son environnement. Nous verrons plus loin combien cette capacité de
décision repose initialement sur une capacité à identifier et analyser des
choix possibles en cohérence avec la nature et les objectifs de l’entité.
« Selon des règles »

L’entité autonome est celle qui est en capacité de définir des règles
précises de fonctionnement : vers où vais-je ? Comment y vais-je ?
Ces règles peuvent être comprises au sens large : valeurs, normes,
usages, conventions, orientations, méthodes, règlements, etc. Une
fois fixées et décidées par l’entité autonome, ces règles s’imposent à
elle en retour. L’autonome n’est donc pas celui qui échappe à toute loi,
qui n’accepte pas de se plier à une règle comme l’enfant qui, refusant
d’obéir, recherche la toute-puissance. Bien au contraire, la règle struc-
ture sa propre entité en l’y soumettant. Le respect d’une certaine forme
de discipline est inhérent à l’exercice de l’autonomie. C’est la personne
qui va se fixer des objectifs professionnels, l’équipe qui va adopter des
règles de fonctionnement, l’organisation qui va définir sa stratégie ou
encore l’institution qui élabore un code éthique de ses partenariats.
Toutes ces entités construisent leur autonomie en élaborant des règles
qui vont caractériser leur identité, déterminer leurs objectifs, ajuster
leurs stratégies et nourrir leur motivation. L’enjeu est double pour l’en-
tité autonome :
– d’une part, définir une règle en adéquation avec elle-même (ses ambi-
tions, ses qualités, son mode de fonctionnement, etc.) et l’environne-
ment dans lequel elle évolue (contraintes, obligations, droits, etc.) ;
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
– et, d’autre part, mettre en œuvre, évaluer et ajuster cette règle en

fonction de l’expérience qu’elle pourra en avoir et des retours qu’on
pourra lui faire.

« Librement choisies »
L’entité autonome doit pouvoir choisir et décider librement des règles
qu’elle s’imposera par la suite. Cette liberté signifie que la personne
autonome :
– a l’initiative du choix qu’elle peut faire ;
– négocie ses choix avec l’extérieur si elle ne peut pas être seule à
prendre la décision ;
– et assume ses décisions, est responsable.
Une personne a besoin de liberté pour être responsable : assumer sa

décision dans le temps, se sentir concernée par les conséquences de
sa décision, s’impliquer et s’engager dans sa mise en œuvre et son éva-
luation, etc. Cette liberté n’est donc pas celle d’un Robinson Crusoé
qui est seul sur son île, mais bien celle d’un être qui entre en relation
avec l’extérieur, prend en compte les données de son environnement,
se forge des choix, les négocie avec l’extérieur, prend une décision et
en rend compte.
En résumé, trois piliers essentiels construisent toute entité autonome,
qu’elle soit un individu, un groupe, ou une organisation :
– l’entité autonome dispose d’une capacité de décision à partir d’un
véritable choix ;
– l’entité autonome se structure par des règles précises qu’elle res-
pecte et met en œuvre avec compétence ;
– l’entité autonome est suffisamment libre pour négocier ses choix et
assumer en toute responsabilité ses décisions.
© Groupe Eyrolles

Liberté
Responsabilité
Règles Décision
Compétences Choix
Figure 1. Les trois piliers de l’autonomie.
Chacun de ces trois piliers est nécessaire à l’autonomie de manière

essentielle. En effet :
– une autonomie sans capacité de décision erre toujours dans le
champ des possibles sans jamais pouvoir se fixer. Nous connais-
sons tous ces moments où nous n’arrivons pas à prendre une déci-
sion et à sortir de ces allers-retours continuels entre une position et
une autre ;
– une autonomie sans liberté est prescrite et devient contraire à son
principe même. Beaucoup d’actes que nous croyons être le fruit de
notre autonomie sont en fait la résultante d’une dépendance externe.
Nous nous rassurons alors en nous disant que nous n’avions pas
d’autre choix possible et que c’est donc le meilleur. Ce n’est pourtant
pas une décision autonome ;
– enfin, une autonomie sans règle aboutit à l’anarchie et à des rela-
tions fusionnelles. Nous éprouvons parfois un certain malaise quand
il s’agit de prendre une décision que nous savons impopulaire ou
indésirable pour notre équipe. Nous pouvons alors être tentés de ne
pas indiquer les raisons de notre choix, en espérant que l’autorité
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
de la décision suffira à la faire accepter. L’autonomie réclame en fait

une grande compétence et aisance pour pouvoir affirmer les raisons
de ses choix.

L’autonomie n’est pas un état que l’on pourrait atteindre une fois pour
toutes. Nous ne sommes jamais complètement autonomes. Nous pou-
vons le comprendre en utilisant l’exemple du développement de l’en-
fant jusqu’à son âge adulte. L’enfant tout d’abord dépendant dans son
jeune âge devient un adolescent qui négocie sa liberté avec ses parents
sans avoir pour autant les moyens d’exercer cette liberté. L’adolescent
sait ce qu’il souhaite, commence à se forger sa propre loi (valeurs, code
de conduite, etc.) mais il lui manque encore les moyens financiers et les
compétences pour la vivre. Il lui faut ensuite commencer à travailler, à
réguler son comportement, à renforcer ses compétences, à mieux gérer
ses relations, pour approfondir son autonomie. Puis, au cours de sa vie
d’adulte, il ajuste ses règles et sa loi pour mieux correspondre à son
identité et à ses objectifs, et mieux s’adapter à son environnement.
L’autonomie est donc une capacité qui s’accroît, s’expérimente et
s’ajuste dans le temps. Nous parlons ainsi de l’autonomie comme d’une
capacité et de l’autonomisation comme d’un processus de croissance
de cette même capacité. Par analogie, nous pourrions comparer l’auto-
nomie à un arbre. La capacité serait le fruit de l’arbre, la partie visible,
et le processus d’autonomisation la sève qui circule dans l’arbre, la
partie la moins visible mais la plus essentielle.
Notre effort pour comprendre l’autonomie devra donc être double :
– comprendre les différentes capacités qui permettent de reconnaître
l’autonomie, ainsi que ses différents domaines d’exercice ;
– comprendre les différents ressorts du processus d’autonomisa-
tion, c’est-à-dire identifier les facteurs de croissance de ces mêmes
capacités.
© Groupe Eyrolles

Quelles capacités l’autonomie

permet-elle de développer ?
Si nous appliquons cette définition à une équipe, nous pouvons dire
qu’une équipe est autonome lorsqu’elle sait définir des règles de fonc-
tionnement adaptées à ses objectifs et à l’identité des personnes qui
la composent, tout en étant capable de négocier avec ses managers les
moyens dont elle a besoin pour atteindre les objectifs fixés.
Nous remarquons alors dans cette équipe deux mouvements :
– un mouvement interne (vers soi) qui pousse l’équipe à se struc-
turer : définition de ses objectifs, des règles de fonctionnement,
des compétences dont elle a besoin, etc. Ce mouvement conduit à
un pouvoir sur soi. L’équipe se construit à travers ce mouvement en
tant que sujet individuel (par rapport à soi-même) ;
– un mouvement externe (vers son manager) qui pousse l’équipe à
négocier sa liberté pour définir ses objectifs et acquérir les res-
sources dont elle a besoin. Ce mouvement conduit à un pouvoir sur
l’autre. L’équipe se construit à travers ce mouvement en tant que
sujet social (par rapport à l’autre).
Si ces deux mouvements sont d’abord antagonistes (interne versus
externe), ils sont aussi complémentaires. En effet, l’équipe a besoin des
deux pour faire grandir son autonomie. Si elle se limitait au mouvement
interne, elle réduirait très vite sa capacité d’action et se replierait sur
elle-même. Si au contraire, elle était constamment tournée vers l’exté-
rieur, elle ne pourrait pas être réellement productive par elle-même.
Ces deux mouvements révèlent en réalité deux natures profondes de
l’autonomie, chacune développant des capacités propres et des pro-
cessus de croissance différents. Nous parlerons alors de :
© Groupe Eyrolles
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● l’autonomie relationnelle (autonomie dans la relation) comme étant

la capacité de gérer ses relations pour pouvoir négocier une liberté
avec son environnement (c’est-à-dire les personnes, les équipes,
l’organisation, etc.) afin de décider et d’agir selon sa propre loi.

Grâce à l’autonomie relationnelle, l’entité :

– sait assumer et gérer l’influence qu’elle reçoit de l’extérieur pour
décider en toute liberté et responsabilité,
– sait agir sur son environnement et puiser en lui les ressources
dont elle a besoin pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
L’autonomie relationnelle possède son propre processus d’autonomi-
sation que nous détaillons dans le chapitre 2 ;
● l’autonomie stratégique (autonomie dans l’action) comme étant
la capacité à se déterminer, c’est-à-dire à choisir et à atteindre les
objectifs que l’on s’est librement fixés. L’autonome est poussé à
prendre des décisions, à émettre des règles de fonctionnement et à
puiser dans ses compétences pour les mettre en œuvre.
Grâce à l’autonomie stratégique, l’entité :
– sait décider des actions (règles) qu’elle va mener (appliquer)
pour atteindre l’objectif qu’elle s’est fixé,
– sait réguler (ajuster) son action pour atteindre l’objectif qu’elle
s’est fixé.
L’autonomie stratégique possède son propre processus d’autonomisa-
tion que nous détaillons dans le chapitre 3.
Cas pratique
Un responsable de rayon développe son autonomie
David travaille dans un magasin de vente d’articles de sport depuis
trois ans en tant que responsable de rayon. Quand il est arrivé, il avait
très peu d’autonomie, ne pouvait rien décider et devait constamment
s’adresser à son supérieur pour connaître les objectifs de vente et les
modalités de gestion de son stock. Grâce à un travail spécifique sur
lui-même (connaissance, comportement, compétences, relations, etc.)
© Groupe Eyrolles
et sur l’organisation, David a aujourd’hui acquis plus d’autonomie car il

peut proposer les articles à mettre en promotion. Il connaît bien main-
tenant le goût des consommateurs et la courbe de vie de ses produits

(autonomie stratégique). Avec son expérience, il a développé de nou-

velles compétences en relation clients, ce qui lui a permis de propo-
ser un accompagnement innovant des nouveaux chefs de rayons qui
intègrent l’enseigne (autonomie stratégique et relationnelle). Depuis
peu, il a négocié avec son responsable une réunion d’équipe pour
échanger sur les évolutions des préférences des consommateurs sur des
produits similaires (autonomie relationnelle). David est devenu grâce à
son autonomie un véritable soutien pour son directeur qui s’appuie sur
lui pour la formation des nouveaux vendeurs et pour le contrôle du stock
global.
Comment remarquer qu’une équipe ou une personne est autonome ?

Qu’est-ce que l’autonomie permet de faire ou de ne pas faire ? Voici
présentées ci-après trois capacités fondamentales des personnes ou
des équipes autonomes.
Une capacité à se déterminer de manière authentique

La personne autonome fait toujours référence à une règle explicite qui
structure son identité : des valeurs, des objectifs, des principes de
conduite, etc. Elle choisit en toute conscience ses règles en fonction
de qui elle est (son identité), de ce qu’elle veut faire (ses objectifs) et
des contraintes qui pèsent sur elle (son environnement). Cette capacité
à faire référence et à décider des lois permet de structurer l’individu,
de construire son identité et d’évaluer au fur et à mesure de son expé-
rience l’atteinte de ses objectifs et le bien-fondé de ses lois.
Plus la personne sera autonome plus elle pourra se déterminer de façon
authentique, c’est-à-dire que ses règles, ses objectifs, ses actions
seront en parfait accord avec son identité, ne seront pas superficiels
et s’inscriront dans une réalité objectivée (ici et maintenant). Elle fera
© Groupe Eyrolles
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alors preuve d’un engagement fort et d’une détermination réelle pour

réaliser ce qu’elle aura décidé. Nous verrons dans le chapitre 2 qu’un
des enjeux de l’autonomie sera de sortir de certaines situations de

dépendance qui conduisent la personne à adopter des comportements

et à prendre des décisions qui ne sont pas authentiques.
Une personne qui ne dispose pas de cette capacité à se déterminer
de manière authentique ne peut s’ouvrir à d’autre loi que la sienne.
Elle risque alors d’user de la violence pour se défendre si elle se sent
menacée. Elle risque aussi de copier les comportements des autres.
Cas pratique
Une équipe de consultants n’arrive plus à décider
Au cours d’une mission que notre cabinet a réalisée, nous avons accom-
pagné l’équipe d’un bureau d’étude qui se plaignait de stress et qui
était au bord de l’implosion. Lors du diagnostic, nous avons relevé que
le bureau d’étude connaissait déjà l’ensemble des actions à mener
pour sauver son équipe mais que rien n’avait été fait depuis deux ans.
Pourquoi ? Parce que l’équipe n’avait pas réussi à se déterminer collec-
tivement. D’une part, l’équipe n’avait pas décidé de la méthode qu’elle
devait employer pour identifier les solutions possibles et, d’autre part,
elle n’avait pas défini comment faire le choix parmi les diverses solu-
tions identifiées. En conséquence, l’équipe n’arrivait pas à décider ce
qu’elle allait faire. Ainsi, bien que ses membres soient capables de citer
des actions possibles à entreprendre, aucune action de renforcement
de l’équipe n’avait été décidée collectivement et mise en œuvre. Ce
manque de règles collectives a eu raison de la capacité d’action de
l’équipe (autonomie stratégique).
Une capacité à trouver des marges de manœuvre

La liberté est une valeur clé de la personne autonome. Elle la reven-
dique, essaie de s’extraire de tout déterminisme, craint la normalisa-
© Groupe Eyrolles
tion des pratiques et se refuse à reproduire des comportements ou

des actions qui ne lui semblent pas nécessaires. Pour autant, la quête
de liberté n’est pas toujours une négociation avec son environnement

pour obtenir telle ou telle marge de manœuvre. Elle est aussi et surtout
une capacité de la personne à se libérer elle-même des carcans, habi-
tudes et réflexes contraires à ses objectifs. En apprenant à mieux se
connaître, la personne autonome prend conscience de ses propres blo-
cages, des répétitions de comportements, etc. Elle devient plus à même
de choisir ce qui est bon pour elle. Elle cherche alors à se libérer de
tous ses déterminismes pour être plus en capacité de décision sur elle-
même (autodétermination). Plus ce travail de libération est profond et
authentique, plus la personne peut affirmer avec respect son identité,
entrer en dialogue avec son environnement et devenir créative dans la
recherche de possibles.
Une personne qui ne dispose pas de cette capacité à trouver des marges
de manœuvre tend à refuser toute décision externe, à se replier sur ses
droits en oubliant ses devoirs, à refuser tout cadre commun et collectif
dans lequel elle se sentira oppressée et à développer des mécanismes
de défense parfois violents pour protéger sa liberté.
Cas pratique
Une équipe terrain retrouve une capacité d'initiative
Une grande ONG française nous a contactés pour améliorer son orga-
nisation interne. L'ONG souhaitait que nous l'aidions à résoudre deux
problèmes : le manque d'initiative de ses chargés de mission basés sur
le terrain et leur manque de rigueur dans la mise en œuvre des décisions
du siège.
Nous avons analysé les pratiques de management de l'ONG, conduit
des entretiens individuels puis organisé des temps de partage entre
chargés de mission pour faire ressortir les points suivants : les chargés de
mission disposaient en théorie de réelles marges de manœuvre (orien-
tation des activités sur le terrain, négociation avec les partenaires, ges-
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
tion du budget, etc.). Cependant, de nombreux aspects de leur travail

limitaient en parallèle leur autonomie : ils étaient soumis à de lourdes
procédures de contrôle, à une obligation de fournir de nombreux rap-
ports d'activité et à la normalisation de certains processus d'activité. En

conséquence, leur capacité d'initiative et de créativité était largement

bridée, ils ressentaient une méfiance du siège à leur égard et ceci les
rendait réticents à appliquer les décisions émanant du siège.
En diminuant la fréquence des contrôles, en permettant certains chan-
gements au cœur des processus d'activités et en cultivant une culture de
la confiance, les chargés de mission ont retrouvé une capacité d'initia-
tive et ont développé une collaboration efficace et sereine avec le siège.
Une capacité à s’intégrer

et à s’engager dans son environnement
Une entité autonome sait reconnaître ce qui est bon pour elle dans l’en-
vironnement et se l’approprier pour alimenter sa propre autonomie. Une
personne autonome est, par exemple, capable de trouver l’information
dont elle a besoin ou sait identifier la compétence qui lui manque pour
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.
La personne autonome sait aussi s’intégrer facilement dans un collectif
comme une équipe professionnelle, un groupe de travail, etc. Elle com-
prend assez vite les règles de fonctionnement du collectif, adhère à ses
valeurs, se mobilise autour des objectifs fixés, sait articuler ses com-
pétences avec celles des autres, accepte de prendre des responsabi-
lités vis-à-vis des autres et sait leur rendre compte de ce qu’elle fait et
décide. La personne autonome sait affirmer et partager ses convictions
et ses idées pour faire avancer le groupe vers l’atteinte des résultats.
Par ailleurs, les autres membres de l’équipe ont accepté cette nouvelle
personne et ont marqué son appartenance au groupe sans pour autant
effacer sa singularité. Une des conséquences de l’autonomie est la
maîtrise parfaite des rôles et des responsabilités au sein du groupe
ainsi que l’engagement de la personne vis-à-vis de ce groupe et de son
© Groupe Eyrolles
travail.

Une personne qui ne dispose pas de cette capacité à s’intégrer et à

s’engager dans son environnement ne parvient pas à développer plei-
nement ses compétences et aptitudes. Elle risque de rejeter son envi-
ronnement ou, au contraire, d’y perdre son identité.
Cas pratique
Martine s’intègre dans son équipe
Au début de son intégration dans son équipe technique, Martine avait
des difficultés à s’insérer et à être reconnue. Son savoir-faire provenait
d’un autre secteur d’activités et certaines de ses pratiques entraient en
contradiction avec celles de la nouvelle équipe.
La première réaction de Martine fut de chercher à convaincre les autres
de ses idées et de ses qualités. Mais elle récolta des critiques et constata
que ceci freinait son intégration. Elle eut alors tendance à s’isoler pour
« avoir la paix », mais cette attitude n’améliora pas ses contacts avec les
collègues et nuisit à la qualité de son travail. Finalement, elle changea
d’attitude, et chercha à connaître ce que chacun faisait, à utiliser les com-
pétences de ses collègues, et à leur donner ce dont ils avaient besoin au
moment opportun. À partir de ce moment-là, elle développa sa propre
autonomie : non seulement elle fut davantage à même d’atteindre ses
propres résultats, mais elle fut mieux intégrée et se sentit plus engagée
pour son équipe.
Quels sont les différents domaines d'exercice

de l’autonomie au travail ?
Nous avons vu que l’autonomie possédait deux natures bien distinctes,
relationnelle et stratégique, qui conjuguées pouvaient permettre à une
personne ou une équipe de développer des capacités particulières.
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
Pourtant, cette autonomie ne s’exerce jamais sur tout. Il reste toujours

des lieux où elle n’est pas complète ; des dépendances subsistent. En
effet, un manager des ventes peut être autonome sur sa relation clients

mais être en parfaite dépendance de son directeur général pour la fixa-

tion des objectifs de ventes.
Sur quoi une entité peut-elle être autonome ? Nous avons identifié en
milieu professionnel plusieurs domaines d’exercice de l’autonomie :
– la stratégie : l’entité définit la stratégie de développement de l’or-
ganisation. Une assemblée générale ou un conseil d’administration
(CA) a par exemple cette prérogative ;
– les objectifs : l’entité se fixe elle-même les objectifs de ses activités
et les résultats qu’elle doit atteindre ;
– les ressources : l’entité obtient et gère les ressources (techniques,
financières, etc.) nécessaires pour atteindre ses résultats ;
– les activités : l’entité décide et contrôle ses activités. Elle choisit ses
tâches en fonction d’une méthodologie et d’un processus adaptés
et efficaces. Elle peut modifier l’ordre des activités si nécessaire ;
– l’organisation : l’entité a la liberté de s’organiser pour réaliser les
activités qu’elle doit mener. Elle a une marge de manœuvre sur le
partage des tâches, sur ses horaires de travail, sur le choix de ses
outils de travail, etc. ;
– la culture : l’entité décide des valeurs, des croyances en adéquation
avec son identité et sa vision ;
– le comportement : l’entité décide des comportements à avoir selon
l’activité qu’elle doit mener et les résultats qu’elle doit atteindre, en
adéquation avec sa culture et sa personnalité.
Ces différents domaines d’exercice sont très utiles pour diagnostiquer
l’autonomie d’une personne ou d’une équipe.
© Groupe Eyrolles

Cas pratique
Les différents domaines d'exercice de l’autonomie
d’une équipe en conflit
Prenons l’exemple d’une équipe qui éprouvait de grandes difficultés
dans sa prise d’autonomie et était en perpétuels conflits avec sa hié-
rarchie. Nous avons analysé les différents domaines d’exercice de son
autonomie dont voici le résumé :
Domaines
Analyse
d'exercice
L’équipe ne peut pas décider de la stratégie du groupe car
Stratégie
cela revient de plein droit au CA1.
L’équipe est en désaccord total avec les objectifs fixés par

Objectifs
la direction. Elle juge que ces objectifs ne sont pas réalistes.
L’équipe n’est pas autonome sur la gestion de budget. Elle

Ressources
ne peut pas suivre le solde de son budget.
L’équipe est théoriquement autonome pour choisir ses acti-

vités et la séquence d’opérations. Elle définit tous les mois
son plan d’actions. Pourtant, son manque d’autonomie en
Activités
gestion l’empêche de pouvoir réellement programmer des
activités faisables. Pour cette raison, 30 % à 35 % de ses
activités ne sont jamais réalisées.
L’équipe répond à deux autorités hiérarchiques (fonction-

Organisation nelle et géographique) qui fixent des objectifs parfois
contradictoires.
Les valeurs développées au sein de l’équipe sont très cen-

Culture trées sur la revendication de liberté. L’équipe cultive peu la
responsabilité individuelle.
Certaines personnes au sein de l’équipe se comportent

Comportement souvent de manière accusatrice. Elles expriment par là leur
échec et leur peur de ne pas atteindre leurs objectifs.
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
Tableau 1. L’exemple d’analyse des différents

domaines d'exercice de l’autonomie.1
1. CA : conseil d’administration.

En faisant cette analyse, nous constatons que l’autonomie de l’équipe

est fragilisée en raison d’un manque de cohérence entre les différents
domaines d’exercice de l’autonomie :
– elle est en autonomie d’activités mais sous contrainte de résultats
qu’elle juge irréalistes. Ceci la conduit inévitablement à ne pas pouvoir
adapter ses activités aux résultats attendus ;
– elle a une autonomie d’activités mais non de gestion de ses ressources,
ce qui l’empêche de pouvoir bien programmer ses activités ;
– elle a des comportements et une culture collective peu propices à
l’autonomie.
Ce manque de cohérence des domaines d’exercice de l’autonomie conduit
à un manque important de performance de l’équipe qui développe en
retour un malaise psychique : stress, conflits, agressivité, mal-être, etc.
Comme nous l’avons vu précédemment, nul n’est jamais autonome de

manière absolue, c’est-à-dire sur tous les domaines d’exercice de l’auto-
nomie. Les domaines d’exercice de l’autonomie n’ont pas tous le même
poids dans l’autonomie globale de la personne. Il est par exemple pos-
sible de se sentir autonome bien que l’on ne puisse pas décider de ses
objectifs et de sa gestion. En revanche, il est impossible de se sentir
autonome si l’on ne peut pas décider de son comportement ou de sa
culture. Notre niveau global d’autonomie dépend de ce qui nous est
prescrit ou imposé par l’extérieur.
Ainsi nous pouvons dessiner une échelle des domaines d’exercice de
l’autonomie, dans laquelle nous graduons le niveau d’autonomie en
fonction du niveau de prescription : plus la prescription concerne les
domaines d’exercice du bas de l’échelle, moins l’autonomie est grande.
L’autonomie est inversement proportionnelle à la prescription.
© Groupe Eyrolles

Autonomie + 7. Stratégie Prescription –

6. Objectifs
5. Ressources
4. Activités
3. Organisation
2. Culture
Autonomie – Prescription +
1. Comportement
Figure 2. L’échelle des domaines d'exercice de l'autonomie.
Comment les organisations peuvent-elles

développer leur autonomie ?
Nous avons donc identifié les capacités de l’autonomie et ses domaines
d’exercice. Voyons maintenant comment développer cette autonomie.
Comment faire en sorte qu’un chargé de mission dans une équipe soit
plus autonome pour analyser les demandes de son directeur ? Com-
ment améliorer l’autonomie d’une équipe afin qu’elle puisse réagir rapi-
dement et efficacement aux différentes demandes des clients ?
Nous verrons dans la partie suivante qu’il est possible de travailler sur
la personne elle-même ou sur l’équipe pour l’aider à être plus auto-
nome. Mais ceci n’est véritablement efficace que si l’organisation crée
un cadre d’exercice favorable à l’autonomisation de ses collaborateurs.
Une personne peut accroître son autonomie pour mieux répondre aux
demandes de ses clients et être plus réactive, mais si l’organisation
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met en place des procédures de décision incohérentes, la personne ne

pourra pas faire valider à temps ses initiatives.

Dans notre travail d’accompagnement, nous avons identifié trois puis-

sants ressorts de l’autonomisation dans une organisation, qui doivent
nécessairement se compléter :
– la répartition des tâches : plus l’organisation confie des tâches à
accomplir à un individu, plus celui-ci peut voir sa sphère d’auto-
nomie augmenter (si on lui confie les moyens nécessaires) ;
– la répartition du pouvoir : plus l’organisation octroie une capacité
de décision importante à une personne ou une équipe, plus elle
accroît son autonomie ;
– les modalités de contrôle de l’activité et des résultats : l’impact du
contrôle sur l'autonomie de la personne dépend du domaine d’exer-
cice de l’autonomie sur lequel il porte (ex. : un contrôle du compor-
tement prive la personne d’autonomie, ce qui n’est pas le cas d’un
contrôle de la stratégie).
Ces trois ressorts de l’autonomisation sont autant de conditions favo-

rables ou non à l’autonomisation des personnes et des équipes. Si
agir sur la répartition des tâches est relativement facile à faire, mieux
répartir les pouvoirs et ajuster les modes de contrôle sont souvent bien
plus complexes.
Comment construire un pouvoir de décision favorisant

l’autonomie stratégique ?
Pour construire un pouvoir de décision qui développe l’autonomie stra-
tégique, il faut définir de manière cohérente quatre aspects :
– le mode de décision : Comment décide-t-on ?
– la cible de la décision : Que décide-t-on ?
– l’acteur de la décision : Qui décide ?
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– le lieu de décision : Où est-ce que je décide ?

La cohérence de la décision se construit donc à trois niveaux : cohé-

rence entre le mode et la cible de décision, cohérence entre l’acteur
de la décision et son pouvoir de décision, cohérence entre les lieux de
décision (global/local).
Cohérence entre le mode et la cible de décision
Nous avons observé les modes de décision suivants dans notre pra-
tique professionnelle :
– indépendance de décision : l’entité peut décider seule. Elle en a le
pouvoir et la capacité ;
– codécision : l’entité décide avec une autre ;
– orientation des décisions : l’entité influence les décisions par son
expertise, ses conseils, etc. Elle ne décide pas pour autant.
– contrôle des décisions : l’entité contrôle la conformité des décisions
prises par d’autres selon des règles préétablies ;
– accompagnement de la prise de décisions : l’entité aide l’autre
entité à prendre une décision sans l’orienter ni la contrôler.
Les cibles de décisions peuvent quant à elles être très diverses : stra-
tégie, objectifs, actions, règles de fonctionnement, ressources, tech-
niques, etc.
Plus l’entité est en capacité d’établir une corrélation cohérente entre le
mode et la cible de décision, plus elle construit son autonomie. Dans le
cas contraire, la règle de décision risque de réduire considérablement
la performance de l’organisation, voire de la bloquer. Par exemple, trop
utiliser le mode de la codécision quelles que soient les cibles crée des
lourdeurs et exaspère les participants qui finissent par développer des
circuits de décision parallèles. De même, l’utilisation exagérée de l’ac-
compagnement à la prise de décisions peut finir par freiner l’autonomi-
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sation des personnes.

Nous pouvons résumer ce premier axe de travail sous la forme du
schéma suivant.

Modes de décision Cibles de décision
Indépendance
Stratégie
de décision
?
Codécision Objectifs
Orientation des décisions Activités
Contrôle des décisions Gestion et organisation
Accompagnement Culture
de la décision et comportements
Figure 3. La cohérence entre modes et cibles de décision.
Cohérence entre l'acteur de la décision et son pouvoir de décision
Est-ce que la personne qui prend telle décision est légitime pour le
faire ?
Deux éléments sont à prendre en compte pour caractériser la légitimité
d’un décideur :
– mandat : a-t-il un mandat clair pour le faire ? Qui le lui a donné ?
Selon quels critères d’affectation ?
– compétences : a-t-il les compétences pour pouvoir prendre les
décisions ?
Si le décideur détient à la fois le mandat et les compétences, il dispose
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d’un pouvoir légitime. S’il lui manque la compétence, ses décisions

seront contestées, elles conduiront à l’échec et la hiérarchie qui lui
a donné le mandat sera remise en question. Le décideur se mettra

en porte-à-faux par rapport à son environnement et devra user d’in-

fluence ou de manipulations pour maintenir sa légitimité. Inverse-
ment, s’il est compétent mais sans mandat, il s’opposera rapidement
à sa hiérarchie.
Cohérence entre les lieux de décision (global/local)
La plupart des organisations sont confrontées à l’articulation entre dif-

férentes entités qui sont situées dans des lieux différents, qui ont des
responsabilités différentes et des compétences différentes. Comment
permettre une collaboration de ces entités sans « étouffer » l’auto-
nomie de l’une ou l’autre ?
Cette problématique intervient surtout lorsqu’une entité principale
(une équipe de direction, par exemple) est responsable de plusieurs
autres entités (équipes locales ou organisations semi-autonomes sur le
terrain). Comment donner de l’autonomie au niveau local sans perdre la
responsabilité du global ? L’enjeu majeur de cette articulation est, d’une
part, de protéger la capacité d’initiative du niveau local et, d’autre part,
de garantir l’implication du niveau local au niveau global.
Comment construire un mode de contrôle

favorisant l’autonomie ?
Le contrôle n’est pas en soi un frein à l’autonomie s’il est légitime,
transparent et adéquat. La qualité du contrôle se mesure notam-
ment à travers les réactions des personnes contrôlées. En effet, si le
contrôle est mal fait, il peut engendrer trois stratégies :
– la stratégie de fuite : la personne se construit un îlot de liberté
imaginaire dans lequel elle se protège. Cela donne naissance à des
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comportements de triche et d’irresponsabilité. La personne devient

insaisissable, refusant de se positionner clairement, fuyant les res-
ponsabilités, incapable de rendre compte de ce qu’elle fait, etc. ;

– la stratégie du refoulement : la personne refuse de reconnaître l’au-

torité du contrôle et se le cache à elle-même en refoulant ce refus
dans des zones inconscientes. La personne est bien là physique-
ment mais elle n’a plus les capacités d’assumer des responsabilités.
Cela engendre des souffrances psychiques comme l’angoisse qui
peuvent aboutir à des dépressions plus ou moins sévères ;
– la stratégie de lutte : la personne génère un surcroît d’autorité pour
dépasser le niveau de celui qui tentait de lui imposer le contrôle.
Cette stratégie peut aller jusqu’à développer des systèmes de pou-
voirs comme l’autocratie1.
Pour éviter ces réactions négatives et ne pas détruire l’autonomie, le
contrôle doit respecter plusieurs critères :
Exercer un pouvoir de contrôle légitime
L’origine du pouvoir d’un contrôleur peut être diverse. Il peut s’agir :

– d’un pouvoir reçu (mandat d’un président, par exemple) ;
– d’un pouvoir naturel (leadership d’un membre de l’organisation) ;
– d’un pouvoir négocié avec l’entité (par exemple entre deux colla-
borateurs pour vérifier le travail de l’autre) ;
– ou d’un pouvoir fonctionnel (par exemple, la direction des res-
sources humaines [DRH] coordonne les ressources humaines).
Toute autre forme de pouvoir serait illégitime pour l’entité et réduirait
alors considérablement son autonomie.
Exercer un contrôle transparent
Un contrôle transparent ne freine pas l’autonomie. En revanche, il existe

des formes de contrôle qui tuent l’autonomie :
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1. « Forme de gouvernement où le souverain exerce lui-même une autorité sans

limite » (Petit Robert).

– le contrôle inopiné qui a pour but de prendre en défaut l’entité sur

le fait ;
– le contrôle anarchique dont on ne connaît pas les règles (l’objet sur
lequel il porte et comment il est exercé) ;
– le contrôle sanction qui ne recherche pas une progression de
l’entité ;
– le contrôle méfiance motivé par la seule volonté de maîtriser l’autre,
par exemple parce qu’il fait peur, etc.
Si le contrôle est réalisé en faisant connaître ses propres règles et s’il
a pour but (entre autres) d’augmenter la compétence de l’entité alors il
peut être un facteur de croissance de l’autonomie.
Exercer un contrôle adéquat
Comme nous l’avons vu précédemment avec les domaines d’exercice

de l’autonomie, plus le contrôle s’immisce dans l’exécution du travail
(niveau bas de l’échelle de l’autonomie), plus il enlève de l’autonomie
à l’entité.
Si le contrôle exercé est légitime, transparent et adéquat, il ne freine en
rien l’autonomie de celui qui est contrôlé et peut au contraire l’aider à
progresser vers les objectifs qu’il s’est fixés.
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Comment les personnes peuvent-elles

développer leur autonomie ?
Comme nous l’avons vu précédemment, il est donc possible, pour déve-
lopper l’autonomie, de travailler sur l’organisation, en mettant en place
des modes de décision, des répartitions de tâches et des modes de
contrôle adéquats. Il est également possible de travailler sur les per-
sonnes et les équipes, ce qui est plus innovant car plus complexe. Dans
nos missions d’accompagnement de l’autonomie, nous favorisons un
travail conjoint sur l’organisation et sur les personnes et les équipes.
Pour travailler sur les personnes et les équipes, nous avons identifié
trois dynamiques de changement : la différenciation, la responsabilisa-
tion et l’ouverture.
La différenciation
La différenciation est un mouvement qui pousse une entité à se distin-
guer, à se séparer d’une autre, en faisant émerger sa propre identité, son
propre sens et ses propres compétences. Plus l’entité pourra se différen-
cier des autres et faire référence à elle-même, plus elle pourra alors être
authentique et unique (pouvoir sur soi) et en même temps faire valoir
ses idées (pouvoir sur l’autre). Elle développe ainsi une motivation intrin-
sèque qui lui permet de décider et d’agir en fonction de critères qui lui
sont propres comme l’intérêt et le plaisir. Cette différenciation ne conduit
pas à une exclusion de l’autre ou à un isolement grâce à sa capacité à
s’inscrire dans un collectif (la socialisation) et à intérioriser des règles
communes qui peuvent lui être étrangères dans un premier temps.
La responsabilisation
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La responsabilisation est un mouvement qui pousse une entité à décider,

à assumer, à prendre en charge, à contrôler une action, à s’impliquer

dans une action qu’elle soit la sienne ou celle d’un autre en y inscrivant
sa propre identité, son propre sens et ses propres compétences.
Plus l’entité se responsabilise elle-même, plus elle peut prendre en
charge son action (pouvoir sur soi) et assumer d’autres actions qui sont
en interaction avec les siennes (pouvoir sur l’autre).
L’ouverture
L’ouverture à l’autre est un mouvement qui pousse une entité à prendre
l’autre en compte, à échanger dans un enrichissement mutuel de leurs
propres identités, de leurs propres sens et compétences.
L’ouverture renvoie aux deux questions suivantes : comment puis-je
être moi-même dans la relation (revendication d’être) et comment puis-
je m’ouvrir à l’autre de la relation sans perdre mon identité (revendica-
tion de la différence) ? Plus l’entité est en capacité de s’ouvrir à l’autre
sans se perdre elle-même (pouvoir sur soi), plus elle peut alors éga-
lement nourrir sa propre capacité d’interaction et plus elle permet à
l’autre d’être lui-même (pouvoir sur l’autre).
L’entité réalise elle-même ces différents arbitrages en fonction de trois
variables sur lesquelles elle peut agir :
– son identité (personnalité, aptitudes, caractère, etc.) ;
– le sens qu’elle donne à son travail et aux choses (objectifs, valeurs,
croyances, etc.) ;
– et ses compétences (techniques, relationnelles, etc.).
Ces dynamiques de changement (différenciation, responsabilisation
et ouverture) et ces variables d’ajustement (identité, sens et compé-
tences) sont au cœur du travail d’accompagnement pour aider toute
entité à acquérir de plus en plus d’autonomie. Dans les chapitres 2 et 3,
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nous détaillerons les processus d’autonomisation qui utilisent ces dif-

férents facteurs et variables.

Figure 4. Les facteurs et variables de l’autonomisation.
Applications
Prenons le cas d’une équipe : les trois facteurs de changement sui-
vants nous donnent quelques pistes d’actions concrètes pour ren-
forcer l’autonomie de l’équipe au-delà des différentes actions que
l’organisation peut mettre en place (tâches, décisions et contrôles).
Facteur de la différenciation :
– élaborer sa vision ;
– définir et partager ses valeurs ;
– élaborer des codes comportementaux ;
– valoriser les compétences spécifiques des membres de l’équipe ;
– mettre en avant les différences entre les équipes (responsabilités,
résultats, compétences et culture).
Facteur de la responsabilisation :
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– construire les règles de décision ;

– renforcer les compétences de décision ;
– développer la capacité de relecture d’expérience ; .../...

.../...
– développer la capacité de remise en cause de l’équipe ;
– renforcer les compétences de pilotage des activités.
Facteur de l’ouverture :
– définir les règles de coopération entre les équipes ;
– renforcer les compétences en communication ;
– développer l’esprit d’ouverture et de franchise ;
– développer les compétences relationnelles.
Si ce travail est à faire au niveau d’une équipe prise comme un tout, il
est également à faire à l’intérieur de l’équipe (comment l’équipe rend-
elle autonome ou non chacun de ses membres ? Et inversement, com-
ment le comportement de chacun permet ou non à l’équipe d’être
autonome ?) et à l’extérieur de l’équipe (quels sont les différents types
de relations qu’entretient l’équipe avec les équipes qui l’entourent ?).
Nous verrons dans le chapitre 5 que ce travail dessine des modes de
management particuliers.
L’autonomie, facteur de performance

des équipes
Les organisations doivent aujourd’hui faire face à des exigences qui
sont moins celles de la productivité (fabriquer le plus possible et le
plus vite possible à moindre coût) que celles de l’adaptation aux exi-
gences variables des clients et aux changements brusques de leur
environnement (marché, évènements politiques, etc.). Il leur faut alors
développer une capacité de réaction rapide (flexibilité) et d’adaptation
(innovation). Pour faire face à la complexification de l’action, plusieurs
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modes d’organisation des équipes sont possibles.

Les équipes coordonnées

Cette organisation consiste à avoir des équipes/personnes très spé-
cialisées et coordonnées ensuite par une personne ou un service. Ce
système fonctionne bien dans des environnements stables avec des
équipes peu enclines à évoluer. Ces équipes coordonnées ne peuvent
pas faire face à des tâches complexes demandant une adaptation
constante car la coordination demande un temps assez long pour
reprogrammer les actions et coordonner leur exécution. D’autre part,
les équipes ne possèdent pas l’ensemble des informations et des com-
pétences nécessaires pour adapter leurs réponses aux changements
complexes.
La performance du système repose sur la coordination des équipes (et
la programmation de leurs productions).
Cas pratique
Les équipes coordonnées d’une entreprise
du secteur de l’énergie
Une entreprise produisant des panneaux photovoltaïques s’organise
en équipes coordonnées. Chaque équipe possède une fonction bien
précise : recherche, approvisionnement, production, transport, vente,
etc. Toutes ces équipes sont coordonnées par le directeur et son
adjoint. Chaque équipe reçoit chaque semaine un plan d’activités ou
de production. Les méthodes de production sont établies par le service
« Recherche et Développement ». En période de montée en charge,
la coordination commence à s’essouffler, la programmation est souvent
irréaliste, les avis des clients recueillis par les vendeurs ne remontent
plus au service « Production » et « Recherche et Développement ».
© Groupe Eyrolles

Les équipes intégrées

La deuxième organisation possible consiste à intégrer dans une même
équipe plusieurs équipes/fonctions autrefois séparées (production,
maintenance, vente, etc.) afin qu’une même équipe puisse agir plus
rapidement et avec plus de pertinence sur l’ensemble de la chaîne.
Ce mode d’organisation est possible dans des opérations relative-
ment simples et dans une organisation de petite taille. Lorsqu’elle est
confrontée à des tâches très techniques et à des volumes d’activités
importants, cette logique d’intégration n’est plus possible.
La performance du système repose sur la compétence de l’équipe qui
doit savoir réaliser des tâches très diverses.
Cas pratique
Les équipes intégrées d’une entreprise du secteur de l’énergie
Face à ses dysfonctionnements, l’entreprise produisant des panneaux
photovoltaïques a voulu mettre en place des équipes intégrées. Elle
a organisé alors trois grandes équipes qui ont pris en charge les trois
modèles de panneaux photovoltaïques allant de la recherche jusqu’à la
vente. Les services supports, comme la comptabilité et autres, n'ont pas
été modifiés. La coordination a été plus simple pour le directeur et son
adjoint. Les équipes ont su produire et vendre des panneaux plus perfor-
mants et répondant mieux aux attentes de leurs clients. En revanche, au
fur et à mesure que l’activité augmentait, les trois équipes ont de moins
en moins communiqué. Les avancées technologiques produites par l’une
n’étaient plus transmises aux deux autres. Chacune poussait les vendeurs
à privilégier leur modèle au détriment des deux autres. Une des équipes
avait des difficultés à bien calculer son coût de production et fixait un prix
de vente trop bas pour prendre en charge la totalité de ses coûts, etc.
Petit à petit, l’entreprise a connu des difficultés internes de plus en plus
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grandes et, en retour, a réduit sa capacité à s’adapter au marché.

Les équipes autonomes

Cette organisation consiste à mettre en place des équipes qui ont une
autonomie large (résultats, organisation, activités et cultures) et qui ont
des tâches simples pour accroître l’interdépendance entre les équipes,
chacune ayant besoin des autres. L’équipe a la responsabilité de gérer ses
interactions, ses relations avec les autres équipes sans l’intervention d’un
coordinateur externe. Cette organisation augmente le nombre des équipes,
réduit leur taille, mais accroît les échanges entre elles. Plus l’action à réa-
liser sera complexe, plus ce flux d’échanges entre les équipes augmentera
pour la prendre en charge. Ce mode ne se confond pas avec une revendi-
cation de liberté et de pouvoir face, par exemple, à une direction. Cette
organisation permet une plus grande adaptabilité et flexibilité.
La performance du système repose sur l’interaction entre les diffé-
rentes équipes.
Cas pratique
Les équipes autonomes d’une entreprise
du secteur de l’énergie
L’entreprise a mis en place une troisième forme d’organisation, celle des
équipes autonomes. Elle a redessiné ses équipes en recréant des petites
unités de recherche mais en partageant les essais avec les unités de
production, des unités spécialisées sur une partie du produit final (sys-
tème électrique, panneaux, etc.), et des équipes de ventes par type de
clients. Chacune de ces équipes était libre de choisir ses méthodes de
travail, ses conditions de travail, ses objectifs de production ou de vente,
etc. L’entreprise a ensuite cherché à créer une organisation favorisant
les échanges entre ces différentes unités. Les unités de vendeurs tra-
vaillaient en lien avec les unités de recherche pour définir les critères de
qualité des produits, les unités de production travaillaient avec les unités
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de vente pour définir les volumes potentiels de vente, etc. Chacune de

ces unités était en lien avec toutes les autres et ne pouvait pas avancer
sans elles. Puisque la coordination ne reposait pas sur une personne

extérieure, elles ont dû se mobiliser pour obtenir les informations dont

elles avaient besoin et fournir ce que les autres demandaient. De plus,
les tâches qu’elles avaient à réaliser étaient relativement simples et bien
maîtrisées ce qui leur laissait le temps et l’esprit libre pour s’intéresser
au travail des autres et faire vivre l’interaction entre elles. À chaque nou-
veau changement du marché (clients ou concurrents), chaque équipe
réagissait pour proposer des éléments d’amélioration sur le segment
d’activités qui était le sien. La direction impulsait et encourageait ce
mouvement, les intéressait au résultat de l’entreprise et communiquait
sur les résultats globaux.
Équipe 1 Équipe 2 Équipe 3
Coordinateur
Équipes coordonnées Équipes intégrées Équipes autonomes
Figure 5. La représentation des modes d’organisation d’équipes.
Équipes Équipes Équipes

coordonnées intégrées autonomes
Complexité
Moyenne Forte Faible
des équipes
Taille
Moyenne Grande Petite
des équipes
Interaction entre
Faible Très faible Très forte
les équipes
Qualité
Obéissance Technicité Ouverture
recherchée
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Facteur
Coordination Compétence Interaction
de performance
Tableau 2. L’analyse des modes d'organisation d’équipes.

En travaillant sur la relation entre les équipes et les personnes, il est

donc possible d’accroître considérablement la performance de l’or-
ganisation avec comme effet davantage de réactivité (flexibilité) et
d’adaptabilité (innovation) des équipes face aux situations complexes
qu’elles ont de plus en plus souvent à gérer (mouvements imprévisibles
et contradictoires).
L’autonomie, facteur de performance

et de bien-être des personnes
Certains systèmes d’organisation peuvent être plus performants grâce
à l’autonomie. Il en est de même pour les personnes qui développent de
nouvelles qualités que nous avons précédemment détaillées :
– capacité de décision et de détermination ;
– ouverture à l’autre ;
– gestion des relations ;
– libération des dépendances ;
– capacité d’engagement ;
– ajustement de son action ;
– régulation de son comportement.
Grâce à ces facultés propres à l’autonomie, la personne autonome en

milieu professionnel peut plus facilement :
– bien définir et négocier son projet professionnel ;
– trouver un équilibre satisfaisant entre vie professionnelle et vie
personnelle ;
– se connaître intérieurement (désirs/besoins) ;
– se sentir maître d’elle-même ;
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– connaître ce qu’elle a à faire et avec qui ;

– saisir les opportunités et gérer les menaces ;
– chercher et trouver les ressources dont elle a besoin ;

– exprimer avec respect ses avis et apporter des suggestions ;

– se sentir libre de prendre les bonnes décisions au bon moment ;
– connaître son pouvoir et savoir l’utiliser ;
– se sentir importante dans son équipe ;
– se sentir solidaire de son équipe ;
– ne pas avoir peur des conflits et savoir les gérer ;
– être satisfaite de son entreprise et de son travail.
L’ensemble de ces qualités a un triple effet :

– accroître sa performance au niveau de sa production, de l’atteinte
de ses résultats (objet) ;
– accroître ses propres compétences pour pouvoir innover, être plus
efficace, mieux s’adapter, etc. ;
– accroître la qualité de ses relations professionnelles et permettre
ainsi à l’autre d’être plus performant (relation).
Il se forme ainsi grâce à l’autonomie une forme d’écosystème dans
lequel chaque acteur autonome entraîne l’autre à l’être.
Si l’autonomie accroît les capacités de la personne, elle permet aussi

d’augmenter son bien-être. Beaucoup d’études au Canada1, et mainte-
nant en France2, montrent clairement que :
– l’autonomie est l’un des trois besoins essentiels de l’homme avec le
besoin de compétence et le besoin d’appartenance sociale ;
– le manque d’autonomie est le deuxième facteur de risques psycho-
sociaux en entreprise après la surcharge de travail.
L’autonomie développe une boucle vertueuse : plus la personne peut

être autonome, plus elle se connaît et sait se maîtriser, plus elle peut
1. E.L. Deci, R. M. Ryan, « Faciliting optimal motivation and psychological well-

© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles
being across life’s domains », Canadian Psychology, 2008, 49(1), 14-23.

2. J. Forest, G.A. Mageau, « Les différents types de motivation au travail selon
la théorie de l’autodétermination : définitions, conséquences et antécédents »,
Psychologie Québec, 2008, 25(5), 33-36.

être en cohérence avec elle-même (décisions, actions, comportements,

etc.), plus elle développe son potentiel en harmonie avec son travail,
plus elle se sent reliée à un collectif pluriel et plus elle vit une forme
d’accomplissement.
L’autonomie est source de cohérence, de développement et d’harmonie
qui sont autant de facteurs universels de bien-être. L’autonomie doit
pouvoir être considérée comme un facteur essentiel de développement
personnel en milieu professionnel dans un échange gagnant-gagnant
entre l’entreprise et la personne.
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LES CLÉS DE L’AUTONOMIE

55388_desfontaines_150.indd 1 18/04/12 12:44

Quand nous parlons d’autonomie, nous entendons souvent : « Être

lui-même et pourrait vivre en vase clos. L’autonomie participerait

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ainsi à la désagrégation des liens personnels et collectifs, mettant à

Qu’est-ce que l’autonomie ?

tion, se détermine, c’est-à-dire qu’elle indique, délimite précisément,

Desfontaines BAT.indd 2 26/04/12 16:54

« Selon des règles »

– et, d’autre part, mettre en œuvre, évaluer et ajuster cette règle en

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Une personne a besoin de liberté pour être responsable : assumer sa

Desfontaines BAT.indd 4 26/04/12 16:54

Figure 1. Les trois piliers de l’autonomie.

Chacun de ces trois piliers est nécessaire à l’autonomie de manière

de la décision suffira à la faire accepter. L’autonomie réclame en fait

Desfontaines BAT.indd 5 26/04/12 16:54

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Quelles capacités l’autonomie

● l’autonomie relationnelle (autonomie dans la relation) comme étant

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Grâce à l’autonomie relationnelle, l’entité :

et sur l’organisation, David a aujourd’hui acquis plus d’autonomie car il

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(autonomie stratégique). Avec son expérience, il a développé de nou-

Comment remarquer qu’une équipe ou une personne est autonome ?

Une capacité à se déterminer de manière authentique

alors preuve d’un engagement fort et d’une détermination réelle pour

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dépendance qui conduisent la personne à adopter des comportements

Une capacité à trouver des marges de manœuvre

tion des pratiques et se refuse à reproduire des comportements ou

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tion du budget, etc.). Cependant, de nombreux aspects de leur travail

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conséquence, leur capacité d'initiative et de créativité était largement

Une capacité à s’intégrer

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Une personne qui ne dispose pas de cette capacité à s’intégrer et à

Quels sont les différents domaines d'exercice

Pourtant, cette autonomie ne s’exerce jamais sur tout. Il reste toujours

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mais être en parfaite dépendance de son directeur général pour la fixa-

Desfontaines BAT.indd 14 26/04/12 16:54

L’équipe est en désaccord total avec les objectifs fixés par

L’équipe n’est pas autonome sur la gestion de budget. Elle

L’équipe est théoriquement autonome pour choisir ses acti-

L’équipe répond à deux autorités hiérarchiques (fonction-

Les valeurs développées au sein de l’équipe sont très cen-

Certaines personnes au sein de l’équipe se comportent

Tableau 1. L’exemple d’analyse des différents

Desfontaines BAT.indd 15 26/04/12 16:54

En faisant cette analyse, nous constatons que l’autonomie de l’équipe

Comme nous l’avons vu précédemment, nul n’est jamais autonome de

Desfontaines BAT.indd 16 26/04/12 16:54

Autonomie + 7. Stratégie Prescription –

Figure 2. L’échelle des domaines d'exercice de l'autonomie.