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Equipe pédagogique- ENIT 2015 : BelKahla W., Ben Thabet S., Frikha M.

Chapitre I

Les fondements de la Gestion des Ressources Humaines

Plan du cours

I. Qu’est-ce que la GRH ?

I.1. définition de la GRH
I.2. Evolution de la fonction ressources humaines
I.3. Raisons de cette évolution

II. La fonction des ressources humaines

II.1. Les objectifs de la GRH
II.2. Les activités de la GRH
II.3. La relation entre les activités et les objectifs de la GRH

III. Les activités du DRH

IV. Démarche qualité et SIRH

Aujourd’hui les RH sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des

entreprises vu leur importance pour assurer la compétitivité et la performance d’une
organisation.

La Gestion des Ressources Humaines est cette partie de la gestion qui vise à améliorer le
capital humain dans sa contribution à la réalisation des objectifs de l'organisation. Il s’agit de
l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer, de gérer et de
promouvoir les ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité.

Parmi ces activités, nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou

appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des carrières, la
formation, la motivation, la communication, la négociation avec l’ensemble des acteurs de
l’entreprise, la mobilité …

Ce cours présente en outre, les différents outils de gestion applicables dans la Gestion des
Ressources Humaines avec des conseils pratiques sur les activités de la GRH.

I. Qu’est-ce que la G.R.H. ?

I.1. Définition :

Roussel (1996) en donne la définition suivante:

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« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

La GRH a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt
que comme un coût. C’est donc ce processus de gestion ayant pour but l'amélioration de la
contribution des personnes à l'organisation du travail.

Fig. Représentation simplifiée du système de gestion des ressources humaines1

I.2. L’évolution de la fonction : de la fonction « personnel » à la fonction RH2

L’importance accordée par les entreprises au management des ressources humaines est
relativement récente. La fonction «personnel» a émergé lentement dans la première moitié du
20èmme siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction ressource
humaine et est reconnue comme une fonction stratégique à la fin de ce siècle.
Pour retracer son historique, nous distinguons trois grandes périodes avec Peretti (2007).
- L’émergence de la fonction: 1850 – 1944
- Les 30 glorieuses: 1945 – 1974
- Les 25 douloureuses: 1974 – 1997

a. L’émergence de la fonction: 1850 – 1944 (machinisme et industrialisation)

Historiquement, la gestion des hommes s’est rationalisée au cours du 19ème siècle. D’une
force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se

1
Déogratias, C. M. (2011-2012), Gestion des ressources humaines éthique et déontologie, Institut Supérieur
d’Informatique et de Gestion ISIG – GOMA,.
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Maxime M. (2008), Cours GRH/IFSE, IAE.

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sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le
développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de
fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
Vers 1880, F.W. Taylor démontre, avec l’organisation scientifique du travail (OST) que l’on
pouvait accroitre l’efficacité du travail des salariés par des méthodes qui ont abouti à la
parcellisation des tâches ou à la spécialisation d’où le besoin se fait sentir d’améliorer la
formation des salariés.

La Fin du 19ème siècle (jusqu’à 1945) a connu une véritable émergence de la fonction,
là encore les grands groupes, notamment automobile (Renault), ont joué un rôle significatif.
Les effectifs importants ainsi que la rationalisation de la production (avant les travaux de
Taylor à cette époque) ont permis l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie
salariale.
• Dates marquantes en RH:
· Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
· Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
· En 1910 apparaît le code du travail.
· En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque les services du personnel apparaissent avec comme activités principales :
- Le recrutement,
- La répartition des tâches,
- Le problème de performance des salariés.
- L’affectation des personnes dans les ateliers.
- L’harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
- La prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion
des hommes).
b. Pendant les trente glorieuses: 1945 – 1974 (montée du droit social)
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous
l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du
prestige de l’organisation bureaucratique (Maw Weber).
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le
facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux
conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Selon Weiss et al (1999), la fonction « personnel » se caractérise notamment par :
- Une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de gestion,
négociation avec les syndicats,
- Une rationalisation, quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien définies et
ordonnées,
- Une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de
l’entreprise.
c. Les 25 douloureuses: 1974 – 1997
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction «personnel» qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et

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le management des R.H. Des 1974, les pratiques de GRH s’inscrivent dans un environnement
externe perturbé par la permanence imprévue d’une crise considérée comme un accident
provisoire.
En matière de politiques et pratiques des ressources humaines, les effets de la crise peuvent
être présentés comme suit :
- La durée du travail, effectif hebdomadaire,
- Les mesures d’âge (Age de la retraite),
- Les automatismes et habitude en matière de rémunération poussent le ratio ≪ frais de
personnel, valeur ajoutée ≫ vers le sommet atteint en 1982 et 1983.
- Le chômage progresse,
- La mise en cause de la réglementation sur les licenciements,
- Les recherches sur les flexibilités au travers des intérims et des rotations.

Approches des RH Gestion du personnel GRH

(J.Igalens5, 1991)

Assomption principale L’homme est un coût qu’il L’homme est une ressource
faut minimiser qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement

poste de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et
productive qualité des RH

Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de

carrière carrière et nature du travail
confié
Face au changement Résistance au changement C’est l’homme qu’on
change
Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique
d’œuvre
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de Chef du personnel DRH / membre de
la fonction direction

Tableau 1 : comparaison entre la gestion du personnel et la GRH/ SOURCE Cadin et al (2002)., « Gestion des
ressources humaines, pratiques et éléments de théorie », p.11.

I.3. Les raisons de cette évolution3

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et le

fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la
qualité et la flexibilité.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production.
Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du modèle
productif flexible afin de faire face aux évolutions brutales de l’activité. De fait,

3
Maxime Moreno, Cours GRH, IAE (2008).

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l’apprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002) : «Gagne celui qui
apprend plus vite que ses concurrents».
Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d’une
équipe est source de performance et d’amélioration constante.

Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent
d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences.

L’accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la
nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.
On note, dans les années récentes:
• Le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH
serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement.
• Le Chômage ;
• L’internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la
chasse aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des
équipements grâce à l’aménagement du temps de travail et la recherche de flexibilité ;
• Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des
solutions, la négociation… ;
• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ;

Ces raisons ont donné naissance à de nouvelles pratiques comme le développement

organisationnel, l’enrichissement des tâches, les cercles de qualité, le management de la
qualité totale…retraçant ainsi le passage de la fonction personnel à la fonction ressources
humaines.

II. LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES

En tant que fonction à part entière de l’entreprise, la gestion des ressources humaines s’est
structurée tardivement. Depuis la 2 ème guerre mondiale, son champ d’activité s’est élargi à côté
des aspects traditionnels d’administration du personnel.
La GRH définie les politiques d’emploi, de rémunération, de formation, de gestion de carrière,
d’information, de communication de relation professionnelle…

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Contenu de la GRH:

Figure : contenu sommaire de la GRH/Source: Déogratias C. M. (2011-2012).

II.1. Objectifs de la GRH4:

Il s’agit essentiellement d'améliorer la contribution des personnes à l'organisation, à la

productivité de l'organisation car s'il n'y a pas de gain de productivité du personnel, les
organisations stagnent et éventuellement échouent.

1.2.2. Objectifs et activités de la Gestion des Ressources Humaines

De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services RH en servant plusieurs
finalités. Ainsi un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des grandes activités des
RH comme le recrutement, la formation, etc.

Il existe 4 types d'objectifs dans la Gestion des Ressources Humaines:

1°. Objectifs sociaux: La Gestion des Ressources Humaines doit répondre aux besoins et aux
défis de la société tout en minimisant l'impact négatif qu'elle pourrait avoir sur l'organisation,
2°. Objectifs organisationnels : La légitimité de la Gestion des Ressources Humaines réside
dans sa contribution efficace à l'organisation. La Gestion des Ressources Humaines n'est pas
4
Adapté de Déogratias, C. M. (2011-2012), Gestion des ressources humaines éthique et déontologie, Institut
Supérieur d’Informatique et de Gestion ISIG – GOMA.

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une fin en soi, ce n'est qu'un moyen d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs premiers
autrement dit, la GRH est au service de l'organisation.
3°. Objectifs fonctionnels: Il est nécessaire que les activités et les services de ressources
humaines soient à la mesure de l'organisation qu'ils servent.
4°. Objectifs personnels: Il est aussi nécessaire de soutenir la réalisation des objectifs
personnels des individus à leurs emplois, au moins dans la mesure où ces objectifs améliorent
la contribution des individus à l'organisation (ceci est un élément clé pour ce qui concerne les
grilles de manager) cette diptyque comprend deux dimensions: l'intérêt vers les hommes et/ou
vers la population.

II.2. Activités de la Gestion des Ressources Humaines

Pour atteindre son but et ses objectifs, le service des ressources humaines obtient, développe,
utilise, évalue, conserve le bon nombre des personnes ayant les bonnes compétences et
attitudes, pour doter l'organisation de la main d'œuvre dont elle a besoin. Les activités clés
sont:

1. La planification des ressources humaines,

2. Recrutement,
3. Banque des candidats (processus de sélection),
4. Orientation et formation,
5. Développement à l'emploi,
6. Décision d'affectation,
7. Evaluation du rendement (mesure de performance),
8. Rémunération (en échange au rendement plus les compensations obligatoires),
9. Counseling ou amélioration de la communication,
10. Relation patronale et syndicale.

II.3. Relation entre les objectifs et les activités de la Gestion des Ressources Humaines
OBJECTIFS ACTIVITES/ OUTILS DE LA GRH
Objectifs sociaux Respect des lois
Distribution des services obligatoires
Résoudre les problèmes de chômage
Relations patronales - syndicales
Objectifs organisationnels Planification des Ressources Humaines
Recrutement
Sélection
Formation et développement
Evaluation
Affectation
Activités de contrôle
Objectifs fonctionnels Evaluation du rendement
Allocation des ressources
Activités de contrôle
Objectifs personnels Formation et développement
Evaluation du rendement
Affectation
Rémunération
Activités de contrôle
Tableau : activités associées aux objectifs de la GRH/ Source: Werther Davis et Lee Gosselin (1990)

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Pour résumer, on peut dire que la GRH cherche à :

• Attirer : c’est la préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH. Il
s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les
habiletés et l’expérience requises.
• Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la
carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations
tout aussi primordiales que l’embauche.
• Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement des
RH et des compétences recherchées
• Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travail sont à
la base de la motivation des RH
• Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié aux
autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement des RH.

III. Les activités du DRH

1- L’administration des employés :

• l’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les mesures qui

accompagnent la mise en œuvre des décisions RH ;
• l’enregistrement et le suivi des données individuelles (administration courante) ;
• la tenue des documents imposés par la réglementation ;
• la relation avec les services administratifs de l’emploi et de l’inspection du travail ;
• l’administration des rémunérations ;

2- La gestion des RH et des rémunérations:

• la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
• l’évaluation et la sélection des personnes (les entretiens de recrutement) ;
• l’analyse des emplois/postes ;
• le suivi des rémunérations (fiches de paie) ;
• le suivi des promotions et mutations ;
• le choix des systèmes de rémunération (salaire fixe ou lié aux résultats) ;

3- La gestion de la formation :
• l’évaluation de l’investissement dans la formation;
• l’identification des besoins de formation et des buts à atteindre (adaptation aux nouvelles
technologies);
• la définition des plans de formation;
• l’évaluation des formations;

4- L’information et la communication :
• faire des enquêtes périodiques d’opinion;
• organiser des réunions régulières;
• assurer le contact avec les syndicats;
• assurer l’encadrement des employés en permettant les conversations individuelles;

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5- L’amélioration des conditions de travail :

• veiller à l’application des lois et normes en matière d’hygiène, de sécurité et des conditions
de travail (ergonomie et aménagement du temps de travail);

6- L’assurance des relations sociales/professionnelles :

• organiser les relations à titre individuel avec les instances représentatives des salariés et les
syndicats;
• participer et conduire des négociations collectives;
• respecter les règles régissant les relations avec l’inspection du travail, la sécurité sociale;

7- Le conseil à la hiérarchie dans la GRH :

• assurer le partage des documents GRH avec la direction (procédures et méthodes de gestion
et d’administration du personnel).

IV. Démarche qualité et Système d’Information RH (SIRH)5

Une démarche qualité est couramment associée à l’obtention d’un certificat qualité,
qui permet à l’entreprise de présenter une garantie de son engagement et de ses efforts à
satisfaire ses clients, en référence à la norme qualité ISO 9001. Or, dans ses fondements, la
finalité d’une démarche qualité n’est en aucun cas l’obtention d’un certificat, mais
l’amélioration de la satisfaction des clients et de la performance de l’entreprise à atteindre les
objectifs fixés.
Il s’agit ainsi pour l’entreprise de mettre en place une organisation appliquant des principes
tels que l’orientation «client» ou l’approche «processus» et permettant une analyse régulière
de son fonctionnement pour le faire progresser. Une telle organisation implique une gestion
d’information et de documentation à tous les niveaux de l’entreprise. De la maîtrise de cette
gestion, dépendent directement l’efficacité, voire l’efficience des processus.
Or la maîtrise de la gestion de l’information est l’objet d’un projet de système d’information
(SI). Ce type de projet a non seulement une dimension technique, avec les supports
informatiques, logiciels et de télécommunication, mais aussi une dimension humaine et
organisationnelle. Il s’agit pour l’entreprise de mettre en place des pratiques de travail
favorisant la circulation et le traitement de l’information et améliorant ainsi l’efficacité des
activités de l’entreprise.
« Un SI est un ensemble organisé de ressources permettant d’acquérir, traiter, stocker,
communiquer des informations dans des organisations». Robert Reix, 1995 Un système
d’information est un
Il s’agit d’un ensemble de composantes interreliées qui recueillent de l’information, la
traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider à la prise de décision, à la coordination et au
contrôle au sein de l’organisation (Laudon et Laudon, 2006).
Les systèmes d’information peuvent être manuels (reposant sur l’utilisation du papier et du
crayon) ou informatisés (utilisant le matériel informatique, les logiciels et les techniques de
télécommunication).
Le système d’information des ressources humaines (SIRH) est devenu un outil
incontournable des professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH) pour les
5
Sarra Rajhi Oueslati (2010), Systèmes d’information ressources humaines et identification des compétences
distinctives, Thèse de doctorat, UTM, UA.

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tâches administratives (paie, déclarations sociales ...) en raison des volumes de traitement, de
l’évolution permanente de la législation et des règles, et de la complexité des traitements.
Le SIRH est également une opportunité pour améliorer certains processus et les services que
la DRH propose à ses clients internes et ainsi crédibiliser son apport de valeur ajoutée au sein
de l’entreprise: gestion des carrières et de la mobilité, gestion des talents, formation,
recrutement, gestion de la rémunération et de la masse salariale...
L’informatique a beaucoup évolué au cours des trente dernières années. La GRH a été
pionnière dans les années 1970-80 avec le traitement de la paie.
Aujourd’hui, le SIRH bénéficie d’un nouvel essor avec les nouvelles technologies de
l’information et de la communication (NTIC)
Il existe de nombreuses représentations du SIRH en processus. Nous retiendrons dans ce
cours celle proposée par Reix (2000) étant donné sa simplicité et sa pertinence. La figure
suivante représente le SIRH comme un ensemble de huit processus qui sont rattachés à une
base de données RH. Ceci met en évidence les liens entre le suivi administratif et les
différents processus RH.

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