LE BUDGET

Le dcoupage en centre
budgtaire, la conception
obit une logique
fonctionnelle.

LE BUDGET
Il est utile de prciser que dans lentreprise il existe plusieurs
types de centres budgtaires ou de responsabilit. On
peut distinguer :

Les centres de cot ;

Les centres de profits ;
Les centres dinvestissements ;
Les centres de revenus :

LE BUDGET

Les centres de cot :

Il sagit dune dlgation dautorit pour la matrise

des cots. Les objectifs sont un volume
produire, un cot respecter et une qualit ou
un dlai tenir ou amliorer. Le centre de
cot peut tre aussi une dlgation dautorit
pour matriser uniquement lenveloppe
budgtaire alloue

LE BUDGET

Les centres de profits :

Dlgation dautorit pour matriser un chiffre

daffaires et des cots. Une marge de
contribution ou une mesure de profit

LE BUDGET

Les centres dinvestissements :

Dlgation dautorit pour matriser la rentabilit

des investissements. Lobjectif est la rentabilit
des investissements, le chiffre daffaire et la
matrise des cots (retour sur investissements).

LE BUDGET

Les centres de revenus :

Dlgation dautorit pour matriser uniquement

un chiffre daffaires. Lobjectif pour ce centre
est de veiller latteinte dun volume vendu ou
un chiffre daffaires, un cot total de
fonctionnement conforme aux objectifs.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

1. LA FIXATION DES OBJECTIFS
Les objectifs a atteindre ainsi que les moyens ncessaires
mettre on uvre sont gnralement ngocis entre le
responsable du centre budgtaire et sa hirarchie.
Il reprsente en fait un contrat moral et mme de plus en plus
un contrat financier, car ce responsable peut avoir une
partie de sa rmunration qui est relie la russite du
contrat (objectifs) sur lesquels ils staient entendus.
.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

1. LA FIXATION DES OBJECTIFS

Les objectifs arrts doivent rpondre une
double vise. Ils doivent tre cohrent avec la
stratgie de lentreprise et tre ralistes pour ne
pas dcourager les quipes. Les objectifs
doivent librer linitiative, la croissance, la
crativit etc.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

1. LA FIXATION DES OBJECTIFS

On dclinera les objectifs en se rfrant des
scnarios (optimiste ou pessimiste); qui
permettront une ractivit en fonction de
lvolution de lenvironnement (conomique,
juridique etc.).

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

2. ETABLISSEMENT DES PROGRAMMES DACTIONS

La description des actions devra se faire prcision
leffet datteindre les objectifs fixs. On
identifiera les facteurs cls qui conditionnent la
russite des actions, les personnes concernes,
le calendrier qui a t dress, les moyens
ncessaires, les rsultats attendus et la faon de
les mesure.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

2. ETABLISSEMENT DES PROGRAMMES DACTIONS

Concernant ce dernier point, il se posera le
problme incontournable des charges
indirectes. La rpartition de ces charges entre
les oprationnels concerns, mme sil est
considr comme quitable , ne le sera que
durant une priode.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS

En apparence, la valorisation est un

processus assez simple. Il consistera
multiplier des volumes et/ou quantits
(un nombre dheures de travail, une
quantit de marchandises etc.) par des
prix unitaires

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS

Si pour le nombre dheures ouvres ou les quantits de
matires sont identifies dans le processus de fabrication,
les prix unitaires sont beaucoup plus volatiles .
Lentreprise devra faire un travail danalyse sur les
prvisions du march. Par del ses contraintes internes
(maintenance ces cycles de production etc.),
dapprovisionnement (volution des marchs, volution
des taux de change etc.) et environnement administratif
(fiscalit) ; elle devra faire un travail de veille sur ce que
feront ses concurrents.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS

Mme lorsque les variations de cots sont
majorit en interne, les variations sont en
gnrale difficiles cerner, sagissant, titre
dexemple, de la courbe de vie dun produit, la
courbe dexprience, etc.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES

Les budgets sont naturellement interdpendants. Le
montage dun budget global quilibr entraine
des concessions mutuelles, pour pouvoir tenir
compte des spcificits et des contraintes de
chacun des acteurs de lentreprise.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES

LA COHERENCE GLOBALE ETANT

DEFINIE PAR LE PLAN STRATEGIQUE

Chacun des responsables de centre budgtaire

doit argumenter pour dfendre son budget face
au niveau hirarchique suprieur.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES

LA NEGOCIATION BUDGETAIRE PAR SA

NATURE MME ET PAR SA RECURRENCE,
POSSEDE UNE DIMENSION
COMPORTEMENTALE, HUMAINE, PRESQUE
RITUELLE QUI NE DOIT PAS TRE SOUS
ESTIMEE.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES

Le budget est propos ou ngoci dans la limite du

respect des grandes orientations fixes par la
direction par la lettre de cadrage (ou de pr
cadrage). Llaboration du budget reste lobjet
denjeux de pouvoirs. Il ne faut pas oublier que
le budget constitue un engagement du
responsable du centre vis--vis de la hirarchie,
de ses homologues et de ses subordonns.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES

LA GESTION CONTRACTUELLE DES BUDGETS

(Objectifs Moyens et Prvisions Ralisation)
REMONTE LARBORESCENCE HIERARCHIQUE
PAR CONSOLIDATION SUCCESSIVES.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES ECARTS

Le suivi des carts nous amne mettre en

place des instruments qui permettent ce
suivi.
Le plus souvent, ce suivi seffectue sur les
grandes lignes budgtaires, par la forme
la plus simple qui est de comparer les
dpenses engages aux dpenses
autorises.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES ECARTS

Dans les organisations qui prsentent des

cas plus complexes, entre le contrleur
de gestion. Le contrleur de gestion et le
responsable du centre budgtaire
mettent en place conjointement des
indicateurs de performances, pour une
analyse plus fine des carts entre les
rsultats projetes et les rsultats
obtenus.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES

ECARTS
LES PREVISIONS BUDGETAIRES NE SONT PAS
FIGEES

POUR TOUTE LA DUREE DE LA PERIODE DE

REALISATION, IL EST POSSIBLE DE LES REVISER
LORSQUE LES CONDITIONS QUI ONT
PREVALUES A SON ELABORATION VIENNENT
A VARIER DE FACON INATTENDUE.

LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET

LELABORATION DES BUDGETS

Les outils de la budgtisation

sont multiples. La construction
budgtaire se situe entre deux
approches extrmes.

LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET

LELABORATION DES BUDGETS

o LE BUDGET BASE ZERO

Dans cette mthode, il ny a aucun acquis
historique , le responsable du centre
budgtaire devra prouver le bien fond
des lments de son budget, avant
quils ne soient fixs.

LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET

LELABORATION DES BUDGETS

o LE BUDGET BASE ZERO

Ce systme est souvent utilis pour justifier la
suppression de certains services au sein de
lorganisation. Il prsente aussi le risque que
le responsable concentre son nergie
dfendre la survie du service plutt qu la
gestion.

A) La fixation du prix
Diffrentes variables
Prise en compte de la variation de la demande par rapport
au prix : lasticit-prix

Exemple

B) Budget des ventes

Rsultante du programme des ventes et des prix
Liens oprs avec dautres budgets
En valeur montaire : budget de TVA, budget de trsorerie
En quantit : budget des approvisionnements, budget de
production, budget dinvestissement
Vendeur V1 :
Produits
Produit X
Produit Y
Totaux

Budget des ventes

Dpartement D1 :
Rgion R1 :
Priode 1
Priode 2
PU
Q
CA
PU
Q
CA

Priode 3
PU
Q
CA

B) Budget des ventes

Ventilation en :
Priodes mensuelles

Produits
Secteur gographique
Canal de distribution

Selon le destinataire

B) Budget des ventes

Budget des ventes destin tablir des budgets de production
Produits

Budget des ventes (Quantits)

Priode 1
Priode 2
Priode 3
Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3

Produit X
Produit Y
Totaux

Budget des ventes destin dterminer lchance des encaissements

Catgorie de clientle
Particuliers
Grossistes
Dtaillants
Centrales d'achat

Budget des ventes

Priode 1
Priode 2

Priode 3

C) Le budget des charges

de distribution
Budget des ventes = Budget dobjectifs
Budget des frais de distribution = Budget de
moyens
Charges par types dactivit :
Administration des ventes
Marketing
Personnel
Livraisons : emballages, expdition
Service aprs-vente

C) Le budget des charges

de distribution
Charges variables et fixes

Charges directes et indirectes

D) Analyse des carts

Ralisations

Prvisions

Ecart total

Chiffre d'affaires
- Par produits
- Par rgions
Frais de distribution
- Transports
- Publicit
- Commissions
Totaux

cart = Ralisations Prvisions

Il peut tre dcompos en :
- cart sur prix = (Px vente constat Px vente prtabli) x Quantit constate
- cart sur volume = (Quantit constate Quantit prtablie) x Px prtabli

Exercice

Exercice
Ecarts sur charges de distribution

Chap.3 La gestion des

approvisionnements
lment cl de lentreprise :
Poste budgtaire important
1er maillon de la chane de production
Gestion de lapprovisionnement = rgulation des flux
dentres et de sorties de lentreprise au moindre cot
Stockages = moyen de :
Combler les dsquilibres
Absorber les dlais dapprovisionnements
Trois niveaux de stockage :
Approvisionnement de lextrieur vers lentreprise
Approvisionnement dans lentreprise
Approvisionnement de lentreprise vers lextrieur

1 La gestion des stocks

a) Stock dalerte ou point de

commande
Niveau de stock partir duquel une
commande va tre passe

a) Stock dalerte ou point de

commande
Terminologie

a) Stock dalerte ou point de

commande
Existence dalas

b) Stock de scurit
Stock tampon qui jouera le rle
damortisseur en cas de coup dur

2 Une gestion coteuse

Trois types de cots lis au stock
Cot dobtention des commandes
Cot de possession des stocks
Cot de pnurie
Do, dilemme entre :
- stocker pour viter la pnurie et passer
le moins grand nombre de commandes ;
- ne pas stocker pour viter le cot de
possession des stocks

3 Une gestion optimiser

a) Certains stocks mritent dtre plus suivis que

dautres
(conditions de stockage, raret du produits,
sensibilit du march )

b) Une approche scientifique

pour une gestion optimale
Hypothses de travail :

Sorties de stocks sont prvisibles avec certitude

Refus dun cot de pnurie, donc : le cot de

passation des commandes et de possession sont
les deux seuls cots minimiser.

Il sagit donc de raliser un arbitrage entre le

niveau du stock et le nombre de commandes
passer durant cette priode.
Il sagira de trouver un quilibre entre :

Cots de possession vs cot de passation

4 La budgtisation des
approvisionnements
Pour un produit dtermin, les prvisions
budgtaires en matire dapprovisionnement
portent que sur 4 aspects, dont chacun peut faire
lobjet dun budget :

la consommation,
le niveau du stock,
les commandes,
les livraisons.

On remarque immdiatement les liens qui existent

entre ces diffrentes variables : les commandes
dterminent les livraisons, la consommation et les
livraisons dterminent le niveau du stock
Budgtisation = prvoir le nombre de quantits
consommes et donc le nombre de quantits
commandes ; mais aussi le nombre de
commandes et donc les dates de commandes.

Exemple

Chap. 4 : La gestion de la
production
O se situe la production ?

Approvisionnement

Production

Objectifs ?
Satisfaire la demande en produits
Prise en compte de contraintes

Ventes

Chap. 4 : La gestion de la
production
Contraintes :

Cot
Qualit
Dlais
Ressources :

Matires premires et accessoires

Ressources humaines : Main duvre
Ressources matriel : Machines
(investissement sur le long terme) ;
outillage
!!! Ces ressources peuvent tre rares !!!

Chap. 4 : La gestion de la
production
Quelles problmatiques pour le contrleur de gestion
en matire de production ?
Rechercher la quantit optimale produire : combien
de produits durant une priode, compte tenu des
contraintes (avenir certain)

Grer les ressources rares et les optimiser

Chap. 4 : La gestion de la
production
1 La recherche dune production optimale
Programme de production
Formulation des contraintes de lentreprise
sous formes dquations ou dinquations
Exemple : une entreprise dispose de 100 m
de bois et de 100 pieds en mtal
Sachant quelle peut produire deux types de
tables :
Tables A : 2 m de bois et 4 pieds
Tables B : 4 m de bois et 3 pieds
Combien peut-elle produire de chaque bien au max ?

Chap. 4 : La gestion de la
production
Solution :
Systme dinquations deux inconnues :
Soit x, le nombre de tables A
Soit y, le nombre de tables B

On a alors :
2x + 4y 100
4x + 3y 100

Chap. 4 : La gestion de la
production
Rsultats
Soit 2x + 4y = 100
2x = 100 4y
x = 50 2y

Do :
4 (50 2y) + 3y = 100

-5y = -100
y = 20

x = 50 2 (20)
x = 10

Chap. 4 : La gestion de la
production

2 La gestion des facteurs rares

Chap. 4 : La gestion de la
production
2 La gestion des facteurs rares

Certaines ressources peuvent savrer tre

rares
MOD
Systme productif
Approvisionnement

Ainsi, quand lentreprise produit plusieurs

biens, et quun facteur est ou devient rare,
se pose la question :

Quel(s) produit(s) faut-il privilgier ?

Chap. 4 : La gestion de la
production
Comment procder un choix ?
Critre objectif : le profit = le rsultat
Or le rsultat est une notion comptable qui se calcule en
dduisant toutes les charges de lensemble des produits
de lentreprise
Autre critre : la marge sur cot variable