CHAPITRE 2 : LE CADRE CONCEPTUEL DU SYSTEME BUDGETAIRE

« Ne pas prévoir, c’est déjà gémir… » disait Leonard de Vinci. La planification est un
processus de projection ex ante pour éclairer le futur probable et l’infléchir vers une vision
souhaitée, au moyen de stratégie et de plans d’action. Cette planification s’appuie sur des
prévisions à moins d’un an matérialiser par la mise en place d’un réseau de budget couvrant
toutes les activités de l’entreprise.
Pour cerner les stratégies de planification de l’entreprise, ce chapitre explore les divers rôles du
budget et les modalités de sa construction.

1. Les rôles du budget et les acteurs impliqués dans son élaboration

1.1. Les rôles du budget
On attribue divers rôles au budget en mettant en avant le plus souvent:
✓ La gestion prévisionnelle :
Le budget doit permettre de prévoir ce qui se fera dans l’organisation, les difficultés à venir et
de choisir les programmes d’activités.
✓ La coordination / communication :
Le processus budgétaire conduit les différents services à se coordonner, par exemple pour
s’assurer que ce va être vendu par le service commercial aura bien été produit par les usines.
C’est aussi l’occasion, pour la direction de communiquer sur ses objectifs et, pour les
responsables opérationnels, de faire remonter certaines informations du terrain
✓ La délégation / motivation :
Le budget est possible d’utiliser le budget comme un contrat, passé entre un responsable et sa
hiérarchie, sur les résultats à atteindre et/ou les moyens à mettre en œuvre.
✓ L’apprentissage au management :
Le budget est une occasion privilégiée d’introduire la dimension économique et financière dans
les choix opérationnels qui sont faits. Il est à ce titre un outil d’apprentissage au management.

1.2. Le processus d’élaboration du budget

Dans la pratique, on définit un budget pour chaque fonction de l’entreprise. Il est nécessaire de
commencer sa construction par les contraintes les plus fortes.
✓ Dans une économie de l’offre marquée, marquée par les innovations technologiques, la
principale contrainte vient de la capacité de production de l’entreprise puisque les entreprises
n’arrivent pas à satisfaire la demande. Dans ce cas, il faut construire en premier lieu le budget
de production.
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 ✓ Dans une entreprise familiale, qui a des problèmes de financement, la trésorerie
constitue la principale contrainte : c’est par ce budget qu’il faudra débuter.
✓ Dans une économie de demande, la marche de l’entreprise est essentiellement contrainte
par la demande du marché. Dans ce cas, il faut commencer par établir le budget des
ventes. C’est le cas le plus courant, et c’est celui que nous développerons dans la suite
de ce chapitre.
Les différentes étapes du processus budgétaire dans le cas classique d’abondance de l’offre
se matérialisent ainsi :
✓ Le budget des ventes ;
✓ Le programme de production aussi appelé plan d’activité ;
✓ Le budget des couts de production et des coûts d’approvisionnement ;
✓ Les budgets discrétionnaires : le programme d’investissement et des frais généraux
✓ Le budget de trésorerie.

1.3. Les acteurs impliqués

Les managers et les contrôleurs de gestion sont impliqués dans le processus de construction du
budget de l’organisation.
✓ Les contrôleurs de gestion initient la démarche budgétaire et sont les garants de la
procédure. Ils fournissent le cadre budgétaire permettant de collecter les données. Ils
réunissent les données primaires organisent les réunions budgétaires permettant la
confrontation des points de vue.
✓ Les managers garantissent que le budget intègre les préoccupations stratégiques de
l’entreprise et qu’il est en phase avec ses réalités opérationnelles. Ils fournissent les
chiffres, challengent les hypothèses et arbitrent sur les grands choix à réaliser.

2. Le cycle budgétaire et les principes généraux de contrôle budgétaire.

La construction du budget implique le recueil de données endogènes (capacités de production,

couts, chiffre d’affaires prévisionnel) et endogènes (conjoncture économique et évolution du
marché). Cela en fait une démarche longue et qui implique, bien souvent, de nombreux acteurs
dans l’entreprise, au-delà des contrôleurs de gestion.
Nous développons les différentes étapes du cycle budgétaire et les principes d’un système de
contrôle budgétaire.

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 2.1. Le cycle budgétaire
Concrètement, la procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie
de l’entreprise.

Le scenario classique, pour une entreprise calquant son exercice comptable et budgétaire sur
l’année civile et pratiquant une décentralisation raisonnable des responsabilités, est le suivant :

1. En septembre, la direction générale publie une note d’orientation générale (appelée

aussi souvent « lettre de cadrage », ou « prébudget »), adressée aux principaux responsables,
fixant les objectifs, les grandes orientations pour l’année à venir, en accord avec le contenu du
plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires du fait de l’évolution
de l’environnement (une tranche d’investissement peut être différée, par exemple).
2. En octobre, chaque « composante » (chaque département, ou chaque grande direction,
ou, à un autre niveau dans un groupe, chaque filiale), établit de façon décentralisée son propre
budget. En effet, ce sont les opérationnels qui sont les mieux placés pour évaluer les contraintes.

Ceci doit être relativisé. Par exemple, plus l’activité est intégrée verticalement, plus les unités
situées en amont1 ont besoin des prévisions d’activité des unités situées en aval pour établir
leurs propres prévisions. Dans ce cas, on peut avoir intérêt à centraliser la procédure, en utilisant
par exemple des méthodes matricielles de planification.

Ces différentes « esquisses budgétaires » sont réunies par le contrôleur de gestion pour être
harmonisées.

3. En novembre, cette harmonisation se réalise progressivement selon un processus itératif

de navette2 budgétaire. Les projets de budgets font en effet la navette entre les unités
décentralisées et la cellule de coordination animée par la direction financière ou le contrôle de
gestion.
Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des
arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières.

1
En amont et en aval : l'expression en amont signifie avant, plus haut et en aval, après, plus
bas
2
L’expression « navette » est utilisée par analogie avec la navette des projets de lois
parlementaires entre la chambre des députés et le sénat.

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Il importe de comprendre que le budget n’explicite pas uniquement des prévisions, mais des
objectifs négociés.

Notons qu’à ce niveau, c’est le budget de trésorerie, établi de façon centralisé, qui permet de
faire synthèse et de voir si « ça passe ou si ça casse ».

4. En décembre, le budget définitif est décidé, les derniers arbitrages étant du ressort de la
direction générale. Dans les grandes entreprises, ce budget définitif peut être un document
volumineux de plusieurs centaines de pages mais dont la synthèse est assurée par le compte de
résultat prévisionnel.

Notons que les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire (par analogie avec la
liasse fiscale), sont bien évidemment mensualisés, pour permettre d’exercer ensuite, pendant
l’exercice, le contrôle budgétaire.

5. Pendant l’exercice, mensuellement les prévisions budgétaires seront rapprochés des

réalisations effectives, fournies par la comptabilité, dans les états de contrôle budgétaire
permettant de calculer des écarts mettant en jeu les responsabilités en cas de dérapage : c’est
le « suivi » budgétaire.

2.2. Les principes généraux d’un système de contrôle budgétaire

La gestion budgétaire obéit à certain nombre de principe de base. Les principes gouvernent le
processus d’élaboration du budget.
2.2.1. Le principe de totalité du système budgétaire
Ce principe indique que toutes les activités de l’entreprise doivent faire l’objet de budgétisation.
Ceci implique de préciser les missions de chaque unité de gestion avec des objectifs précis, de
ne laisser aucune activité sans responsabilités.

2.2.2. Le principe de couplage du système budgétaire avec le système de décision

Ce principe indique que le système budgétaire doit permettre d’élaborer les budgets par centre
de responsabilité. Ainsi le découpage des différents budgets doit se faire en fonction de la
répartition de l’autorité entre les cadres de l’entreprise. On dit que le budget est une personne
responsable.

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2.2.3. Le principe du maintien de la solidarité entre les directions, les départements et les
services.
Selon ce principe, le système budgétaire doit permettre aux différents responsables de
comprendre qu’ils appartiennent à un ensemble. Ils doivent être guidés par la solidarité entre
les structures décentralisées.

2.2.4. Le principe du non remise en cause des politiques et stratégies de l’entreprise.

Selon ce principe, le budget ne doit en aucun cas provoquer une remise en cause des politiques
et stratégies de l’entreprise. En effet le budget est l’aboutissement du cycle de planification. Il
consiste à détailler le programme d’action correspondant à la première année du plan à moyen
terme de l’entreprise, d’affecter les responsabilités et à allouer les ressources nécessaires
permettant la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il ne doit donc remettre en cause les
options retenues dans le plan. Si l’entreprise n’est pas engagée dans un processus de
planification, le budget serait inscrit dans un cadre non formalisé et très souvent flou.

2.2.5. Le principe du couplage du système budgétaire avec le style de management et la

politique du personnel
Ce principe indique que tout système budgétaire doit prendre en compte le style managérial de
l’entreprise ainsi que sa politique de gestion du personnel.

Ainsi lorsque la structure est décentralisée, les budgets sont négociés selon une procédure
ascendante et itérative. Dans une structure centralisée, l’objectif est défini par la direction
générale et les budgets sont établis selon une procédure descendante.

Le style de management conduit donc à deux types de budgétisation extrême qui correspondent
à deux styles de direction opposée et qui présentent des avantages et inconvénients

Dans la méthode descendante, l’avantage est la logique du système, la rapidité mais elle
présente l’inconvénient d’être contraignante.

Dans la méthode ascendante, l’avantage est qu’elle est participative et incitative mais son
inconvénient est la longueur de la méthode car elle est itérative.

Quel que soit le style de budgétisation, il convient de noter l’importance des forces de
motivation qui doivent pousser les responsables opérationnels à :

✓ accepter ou à se fixer des objectifs ambitieux

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 ✓ réagir aux écarts et mener les actions correctives nécessaires pour que les objectifs
soient tenus.
Dans le style de management centralisé, les forces de motivation proviennent généralement de
primes de budgets, promotions destinées à inciter les responsables à réduire les écarts entre
prévision et réalisations.

Dans le style de management décentralisé, les forces de motivation ont pour principal effet
d’inciter les responsables à proposer des objectifs convergents avec les objectifs de l’entreprise.

Cette incitation peut être développée :

Matériellement par des primes de participation au résultat de l’entreprise et/ou à la contribution

du centre budgétaire à ce résultat. La formule retenue doit présenter l’avantage d’inciter les
responsables des centres à éviter des comportements autonomistes mais plutôt à développer
l’esprit de solidarité.

Psychologiquement, en développant une culture d’entreprise cohérente avec l’esprit et la

logique d’une budgétisation participative intégrée dans le système de planification.

2.2.6. Le principe du contrôle par exception.

Selon ce principe, le système budgétaire doit permettre aux responsables de déceler les points
de distorsion dans la réalisation du programme budgétaire. Il doit aider à contrôler le budget en
analysant les écarts significatifs. Ce qui permettra de mettre en lumière les points déterminants
qui appellent une attention particulière en raison de leurs répercussions sur les objectifs. Il
permet également d’éviter la dispersion de l’attention et la confusion qui résultent du non
hiérarchisation des problèmes. Il permet enfin d’économiser du temps.

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