Chapitre 3 - Les Grands Choix Strategiques

ANNEE 2
STRATEGIE
CHAPITRE III
2003/2004
LES GRANDS
CHOIX STRATEGIQUES
INTRODUCTION : CROISSANCE
INTERNE ou CROISSANCE EXTERNE ?
1 DEFINITION
CROISSANCE INTERNE : rsultat du
dveloppement propre de lentreprise.
ANNEE 2
STRATEGIE
CROISSANCE
2003/2004
EXTERNE :
apport
extrieur de richesses par rachat de la totalit

ou dune partie importante dactifs dautres
entreprises, juridiquement autonome.
(OPA / OPE)
/ (Fusion
/ Absorption
Scission)
2 AVANTAGES RECHERCHES DE LA
CROISSANCE :
Economies dchelles
Economies dapprentissage
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
3 RISQUES DE LA CROISSANCE:
Sloigner de son mtier originel
Accrotre
dangereusement
les
cots
organisationnels
Risque dinsolvabilit si le FdR augmente
moins vite que le BFR
Endettement en hausse afin de financer les
acquisitions
ANNEE 2
STRATEGIE
LA
STRATEGIE
2003/2004
DE
SPECIALISATION
A DEFINITION
Il faut se focaliser sur ce que lon fait de mieux
et ne pas se disperser avec le risque de mal
faire.
Elle peut conduire renoncer ce que lon fait
bien.
B INTERETS
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
C RISQUES DE LA SPECIALISATION
- le secteur dactivit sur lequel lentreprise
sest spcialise connat un ralentissement
de croissance
- les barrires la sortie de tel ou tel secteur
seront
dautant
plus
leves
que
dimportants investissements auront t

raliss sur loutil de production pour
lorienter vers la logique de spcialisation.
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
II LINTEGRATION VERTICALE
A DEFINITION
Lintgration verticale correspond une prise
de contrle dans une mme filire dactivit
grce lacquisition dun fournisseur ou dun
client.
Dans
dintgration
le
premier
amont,
dintgration aval.
B INTERETS
cas,
dans
on parle
le
second,
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
- Lobjectif stratgique est de matriser la

fois
ses
approvisionnements
et
ses
dbouchs : attaquer le premier afin dviter

lencerclement
- Internaliser des transactions auparavant
marchandes
(thorie
des
cots
de
transaction, dveloppe par O.Williamson

(1975) la suite de R.H.Coase (1937)).
- meilleure matrise de la qualit (en amont,

celle des composants; en aval, celle du
service au client), et plus grande attention
aux anticipations des clients vitant les surstockages ou les ruptures de stock
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
C DANGERS DE LINTEGRATION
- risques
organisationnels
lis
laugmentation de la taille de la firme (tels le

manque de souplesse dans la gestion,
lobligation de mise en place de procdures
de contrle de gestion, le dveloppement
dune comptition interne entre services...)
- Sloigner de sa mission originelle, voire de
ne plus matriser le mtier de base qui a fait
son succs et lui a permis daccueillir en son
sein dautres mtiers.
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
III LA DIVERSIFICATION
A DEFINITION
Si, une entreprise ralise moins de 70% de son
CA partir d'une activit stratgique, elle a
adopt une stratgie de diversification
Fausse ou vraie diversification ?
PRODUITS
ACTUELS
NOUVEAUX
MISSIONS
EXPANSION
ACTUELLES
Dveloppement
des produits
Pntration de
march
NOUVELLES
DIVERSIFICAT
Extension du
ION
march
Source : daprs I.Ansoff (1965)
9
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
B INTERETS de la diversification
- Cest parce quelle est prometteuse que la
diversification est risque : dvelopper une
nouvelle activit peut constituer une porte
de sortie pour des entreprises travaillant
sur des secteurs en dclin
- ne pas mettre tous ses ufs dans le mme
panier
- synergies entre diverses activits menes de
front
10
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
C DANGERS DE LA DIVERSIFICATION
- Les vraies diversifications sont porteuses
de risques pour lentreprise, car elles
lloignent de ses missions et produits
originels.
- difficult pouvoir tout mener de front,
- la ncessit du contrle de gestion,
- le risque de dilution de lattention porte
chaque activit,
- la difficult de contrler la prsence de
lentreprise sur de multiples marchs
trangers.
11
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
D TYPES DE DIVERSIFICATIONS
En termes de couple produit-march, quatre

logiques :
- La diversification horizontale : une mission
proche de la mission originelle et de
nouveaux produits (la prise de contrle dun
concurrent ; Pernod-Ricard et le vin) ;
- La diversification verticale existe quand

lentreprise devient son propre client (un
libraire qui devient diteur)
12
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
- La diversification concentrique consiste en

ladoption dune mission diffrente et de
nouveaux produits relis aux anciens par des
synergies dans lutilisation des ressources
(AUCHAN et ses satellites : Leroy-Merlin,
Norauto, Dcathlon) ;
- La diversification conglomrale est celle o

il nest pas possible de mettre en vidence
des relations discernables entre les nouvelles
activits et les anciennes. Lintrt de cette
diversification est dabord financier en
termes de retour sur investissement, de cash
13
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
flows importants induits par les nouvelles

activits...(groupe PPR ; LVMH..)
IV LALLIANCE ET LA COOPERATION
A DEFINITION
B QUELQUES CHIFFRES
C INTERETS
V LE RETRAIT
14
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
VI LES STRATEGIES GENERIQUES

Dfinition : les stratgies gnriques se veulent
universelles et peuvent tre mises en uvre
quels que soient la nature de la firme et son
stade de dveloppement.
1) Stratgie de domination par les cots
2) Stratgie de diffrenciation du produit
3) Stratgie de focalisation
combine soit avec une diffrenciation,
soit avec une domination par les cots
Diffrenciation
15
Domination par
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
cots
CONCENTRATION
1) Stratgie de domination par les cots
(stratgie de prix)
Rechercher, niveau de qualit quivalente,
des cots infrieurs ceux de la concurrence
La stratgie de prix consiste proposer une
offre dont la valeur perue est comparable
celle des offres concurrentes, mais un prix
infrieur.
INTERETS dune stratgie de prix :

16
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
- se protger de la concurrence existante

- dissuader de nouveaux entrants
- faire des efforts dans le contrle de gestion
- permettre
dobtenir
un
avantage
concurrentiel lorsque la sensibilit des

clients au prix est importante
RISQUES de la domination par les cots :

17
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
- un progrs technique rapide peut annihiler

les effets des investissements
- nouveaux entrants plus comptitifs travers
une stratgie dimitation
- incapacit saisir lvolution ncessaire du
produit
EXIGENCES de la domination par les
cots :
- Investissements et capitaux importants
- Matrise
technique
des
processus
de
production afin de les rationaliser au mieux

- Systme de distribution peu coteux et trs
tendu
- Incitations
assisses
strictement quantitatifs.
18
sur
des
objectifs
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
2) Stratgie de diffrenciation du produit

La stratgie de diffrenciation consiste
proposer une offre dont la valeur perue est
diffrente de celle des offres des concurrents.
INTERETS de la diffrenciation :
- se protger de la concurrence travers
lmergence dune image de marque ;
- intgration et contournement du progrs
technique ;
- dveloppement dlots de monopoles .
RISQUES de la diffrenciation :
19
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
- le facteur de diffrenciation peut perdre de

son importance au fil du temps (exemple :
Darty et la livraison domicile pour
llectromnager)
- limitation restreint la perception dune
diffrenciation
- infidlit la marque si une forte diffrence
de prix
EXIGENCES de la diffrenciation
- capacits commerciales importantes
- identifier trs clairement ses consommateurs
- matrise de la technologie du produit
- intuition et crativit
- rputation de la firme en matire de qualit
20
ANNEE 2
STRATEGIE
3) Stratgie
de
focalisation
2003/2004
ou
de
concentration (de niche)

Il sagit dadopter lune des deux premires
stratgies gnriques, seulement pour un
segment de march. Elle consiste proposer
une offre trs spcifique qui ne peut attirer
quune frange de clientle. (HERMES ou
S.BLANCO dans les vtements ; les stylos
Mont Blanc)
INTERETS de la focalisation :
21
ANNEE 2
STRATEGIE
2003/2004
- refuser la confrontation directe avec la

concurrence
- contrler un segment
entier avec un
minimum de dpenses
RISQUES :
- retournement conjoncturel dans le segment
cible
- la diffrence entre les souhaits de notre cible
stratgique et ceux dsirs par lensemble du
march peut se rtrcir (exemple des Eaux
minrales plates).
22

Chapitre 3 - Les Grands Choix Strategiques

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 3 - Les Grands Choix Strategiques

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 3 - Les Grands Choix Strategiques

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ANNEE 2

extrieur de richesses par rachat de la totalit

dimportants investissements auront t

- Lobjectif stratgique est de matriser la

dbouchs : attaquer le premier afin dviter

transaction, dveloppe par O.Williamson

- meilleure matrise de la qualit (en amont,

laugmentation de la taille de la firme (tels le

En termes de couple produit-march, quatre

- La diversification verticale existe quand

- La diversification concentrique consiste en

- La diversification conglomrale est celle o

flows importants induits par les nouvelles

VI LES STRATEGIES GENERIQUES

INTERETS dune stratgie de prix :

- se protger de la concurrence existante

concurrentiel lorsque la sensibilit des

RISQUES de la domination par les cots :

- un progrs technique rapide peut annihiler

production afin de les rationaliser au mieux

2) Stratgie de diffrenciation du produit

- le facteur de diffrenciation peut perdre de

concentration (de niche)

- refuser la confrontation directe avec la

Vous aimerez peut-être aussi