MANAGEMENT STRATEGIQUE

Master 1 MDBFA Stéphane C. FRANCISCO

Promotion 2022 – 2023 [email protected]
LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
 Introduction

La définition des stratégies est précédée d’une phase de diagnostic

stratégique, l’analyse et la réflexion devançant la prise de décision.

Le diagnostic oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagées et les

décisions qui seront prises en fonction des objectifs

Rationalité apparente

En réalité, il s’agit de processus itératifs et complexes

3
Séquence diagnostic – décision stratégique

4
 Choix de l’unité d’analyse (1)

Sur quoi va porter le diagnostic

Entreprise mono-activité (homogène)  Diagnostic unique

Entreprise diversifiée, multiactivités  Diagnostic par DAS

(Division d’activité stratégique)

5
Le choix de l’unité d’analyse (2)

6
 La segmentation stratégique (1)
Trois critères
La technologie (aspect fabrication)
Le besoin satisfait (aspect produit)
La clientèle (aspect marché)

DAS : entité homogène qui

regroupe un type de clients, un
produit donné, pour un besoin
satisfait

7
La segmentation stratégique (2)

8
La segmentation stratégique (3)

9
 Deux approches complémentaires (1)

Entreprise considérée comme un système ouvert sur son environnement, la stratégie

définissant les modes de relation entre l’entreprise et son milieu 10
 Deux approches complémentaires (2)
Diagnostic interne
Vise à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise

Doit permettre de mettre en évidence

Les forces : le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences, les atouts sur
lesquels elle va s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques

Les faiblesses : des caractéristiques sur lesquelles elle ne peut pas compter pour définir
ses stratégies

11
 Deux approches complémentaires (3)
Diagnostic externe
Déceler dans la situation actuelle et dans les évolutions des environnements de l’entreprise, les
perspectives susceptibles de lui être favorables et défavorables

Les opportunités : Chances de développement

Les menaces : qui peuvent remettre en cause les stratégies actuelles

12
 Les orientations stratégiques
Combinaison des résultats de l’analyse interne et externe
Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Déduire les orientations stratégiques que l’entreprise peut envisager, et parmi lesquelles ses
dirigeants pourront puiser en fonction de leurs objectifs

Relier les opportunités aux ressources

Stratégie économique
peut-être considérée comme la rencontre entre les qualifications de la firme et les opportunités
issues de son positionnement sur l’environnement produit/marché.

13
Matrice SWOT

14
 Ex : SWOT Danone et propositions stratégiques
Diagnostic Interne

Forces Principales Faiblesses princiales

Diagnostic Externe 1. Leader sur le marché des produits laitiers 1. Frais de structures élevés
2. Présence renforcée sur marchés émergents 2.Acquisitions : difficultés d'intégration
3. Innovations nombreuses 3. Risque OPA
1. Privilégier des partenariats avec des
industries existantes pour réduire les
Opportunités 1. Croissance rapide (Chine, Inde, USA) A 1.Croissance interne sur les nouvelles zones B coûts
2. Augmentation de la demande géographiques : agmentation des parts de marché 2. Renforcer le programme d'appropriation

Classe moyenne pays émergents

3. Lutte contre l'obésité 2.Développer boissons à base fruit et aquadrinks locale de la culture Danone
1. Hausse coûts matières 1eres C 1.Etablir des contrats d'approvisionnement D
Menaces 2.Forte Concurrence (MDD) à terme avec les fournisseurs de lait, leur 1.Etudier les possibilités légales
3. Concentration de la distribution garantissant un prix moyen acceptable Pacte d'actionnaires pour
2. Développer circuit commerce traditionnel se protéger contre une OPA

Propositions stratégiques
15
 Les deux approches sont liées
Le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de l’entreprise et
de ses activités

Le diagnostic interne n’a de sens que par rapport aux concurrents

La valeur absolue de l’entreprise est dénuée d’intérêt sur un marché concurrentiel

Ce qui compte c’est la situation relative (part de marché relative), qui renseigne sur la
véritable position concurrentielle.

Part de marché de l’entreprise

PMR =
Moyenne des parts de marché des principaux concurrents

16
Les outils du diagnostic

17
DIAGNOSTIC EXTERNE
Auteur - Date - 19

1. Analyse externe

Comprendre comment l’entreprise se situe dans son

environnement et les menaces/opportunités qui pèsent
sur elle, avec quatre types d’analyse:
-Le macro-environnement : analyse SPECTRED
-L’analyse du secteur
-L’écosystème d’affaires
-Les facteurs clé de succès
19
ANALYSE SPECTRED

Auteur - Date - 20 20
Exemple d’analyse SPECTRED

21
Auteur - Date - 22

Remarques sur SPECTRED

Attention :

- Le SPECTRED ne doit pas déboucher sur une simple check list : il faut essayer
de hiérarchiser les éléments importants (voire penser des scenarios)

- Le SPECTRED doit conduire l’analyste à réfléchir à des phénomènes ou facteurs

qui peuvent faire évoluer fortement l’environnement (« signaux faibles »)

22
ANALYSE DU SECTEUR

23
 La demande
Idem études de marché marketing
Se forger une opinion des perspectives du marché (opportunités
et risques)
-caractéristiques actuelles de la demande : acheteurs,
consommateurs, prescripteurs, besoin, budget, lieu d’achat…

-évolution de la demande : taux de croissance (global,

segment), phase de cycle de vie, évolution économique,
démographique, technologique, nouveaux usages, substituts,
nouvelle clientèle, position des pouvoirs publics 24
L’offre
Appréhende la structure du secteur dans sa globalité (et non les produits offerts par
l’entreprise)
-caractéristiques de l’offre et évolution : capacités globales de production ou d’offre du
secteur (offre et demande), surcapacité ou sous-capacité

-structure des coûts : importance des coûts fixes, seuil de rentabilité,

Poids relatifs des différents coûts

existence d’économie d’échelle (un nouvel entrant ne peut pas démarrer petit)

25
 Diagnostic de l’offre
-Economie du secteur: barrières à l’entrée, barrières à la sortie, rôle des pouvoirs publics,
degré de concentration et d’intégration des entreprises, organisation de la filière et
répartition de la valeur ajoutée

-Circuit de distribution : Concentration de la distribution, concurrence entre circuits, accès

aux circuits, nombre de niveaux dans les circuits

-Financement du secteur : Besoin de financement, caractère cyclique, sources

-Technologie : Evolution, risques de ruptures, impact sur la compétitivité

26
Offre: Capacité du secteur sous-capacitaire/sur-capacitaire
Sur-capacité:
Offre>Demande,
capacité de production excédentaire,
guerre des prix
baisse de rentabilité du secteur
Rachat de concurrents (croissance externe) pour
réduire l’offre
ne pas investir en capacité
Offre: structure de coûts du secteur

charges fixes/charges variables

Niveau d’activité minimale (seuil de rentabilité)

Ticket d’entrée dans le secteur

Barrière à l’entrée: charges fixes importantes

Possibilité ou impossibilité de démarrer par une stratégie de croissance progressive

Poids relatif des coûts de main d’œuvre (coût du travail)/capital

Localisation?

Évolution des coûts: si augmentation, menace pour le secteur

Offre: structure de coûts du secteur, économie d’échelle
Réduction des coûts unitaires imputables à l’étalement des charges
Coûts fixes sur des volumes plus importants
unitaires

C1

C2

Volume 1 Volume 2
Valeur ajoutée

VA=Chiffre d’affaires - charges externes

Indicateur du potentiel de création de valeur du secteur
Taux d’intégration=VA/CA
 Offre: structure de coûts du secteur, effet d’expérience

Réduction des coûts unitaires imputables à l’ accumulation de l’expérience (effet d’apprentissage)

Coûts
unitaires

C1

C2

expérience

Volume Volume
cumulé 1 cumulé 2
Barrières à l’entrée
 obstacles pour le nouvel entrant,
 protections pour les acteurs du secteur
Economies d’échelle
Expérience
Différenciation des produits, des services
Besoins de capitaux (investissements matériels ou immatériels)
Technologie (R&D, brevets)
Coûts de transfert
Accès au circuit de distribution
Avantages spécifiques (localisation)
Pouvoirs publics (normes, droits de douane,…)
 Coûts de transfert

Coûts supportés par les clients quand ils changent de

fournisseur
Financiers
Organisationnels
Relationnels
Coûts de transfert = facteur de fidélité!
Les coûts de transfert, un facteur de fidélité

Financiers
Pénalités liées à la rupture anticipée de contrat (maintenance, assurance).
Perte de ristournes progressives de fin d’année (distribution).
Frais de restitution de matériel de présentation ou de stockage au fournisseur (énergie).
Dépôt de garantie (secteur bancaire) ou coût du paiement comptant.
Organisationnels
Adaptation aux procédures du nouveau fournisseur.
Adaptation des logiciels (échange de données informatisées).
Relationnels
Délais de connaissance des interlocuteurs.
Délais de création d’un climat de confiance.
Barrières à la sortie

Coûts supportés quand on quitte le secteur

Actifs spécialisés
Coûts fixes de sortie (indemnités, remise en état, …)
Interrelations stratégiques
Obstacles affectifs (secteur à entreprises familiales)
Restrictions des pouvoirs publics, parties prenantes
Concentration/atomisation

Secteur concentré : peu d’entreprises présentes

Difficulté de pénétrer le secteur
Auteur - Date - 37

Groupes stratégiques
Ensemble des entreprises qui ont des comportements stratégiques
similaires (et qui sont donc en concurrence entre elles)

Sortir d’une vision uniforme du marché et comprendre pourquoi les entreprises

d’une même industrie (secteur) peuvent avoir des performances différentes…

Exemple de l’automobile :
Ferrari
Versus Dacia
… même industrie, mais pas les mêmes marchés/clients…
37
Diagnostic du groupe stratégique

38
Un exemple de carte des groupes stratégiques

39
Exemple de l’automobile (Xerfi, duthoit, 2015)

Auteur - Date - 40 40
Collecte de l’information sur les concurrents (1)

41
Collecte de l’information sur les concurrents (2)

Benchmarking
Consiste à comparer et à évaluer les modalités selon lesquelles sont accomplis les
tâches ou les services dans chaque unité par rapport aux concurrents mondiaux les
plus redoutables ou à d’autres entreprises de secteurs différents.

La meilleure performance devient la référence (benchmark) à atteindre ou à dépasser

42
 Intensité concurrentielle
Raisonnement stratégique à partir de décisions de compétitivité pour aller vers
des décisions opérationnelles

Si les firmes recherchent une position concurrentielle forte et tenable, alors elles
améliorent leur efficacité opérationnelle (et non l’inverse !)

Critique
Approche trop structuraliste, et imprécision opérationnelle
Alternative
Courant des ressources et des compétences : analyse à partir du comportement
opérationnel 43
Les forces de la concurrence

44
Tableau de synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle

45
 Etoile sectorielle
Pour une entreprise comparant plusieurs secteurs dans les quels investir, la représentation sous
forme d’une étoile sectorielle permet de synthétiser formellement et efficacement l’analyse.

Plus la force ou la menace est grande plus elle se situe loin de l’origine 46
Auteur - Date - 47

Remarques sur Porter

- Analyse datant de plus de 40 ans
- Les forces de la concurrence jouent sur l’attractivité du secteur (i.e. sa rentabilité) : pouvoir
explicatif de l’intérêt qu’une entreprise peut trouver à rester dans un secteur
- L’analyse est trop statique ; elle intègre mal la dynamique concurrentielle. Dans le monde réel
où les choses vont à grande vitesse, il est nécessaire de repérer les tendances, plus que la
situation à un instant donné.
- Les notions de secteur, de marché, d’activité sont beaucoup plus floues qu’elles ne l’étaient
naguère. Exemple : un concurrent peut-être en même temps un fournisseur et un client.
-Un secteur se défait, se reconstruit, se transforme : la notion de barrière perd de son pouvoir
explicatif, car l’ensemble n’est plus fermé et bien délimité. L’espace est ouvert, aux dimensions
évolutives.
- L’analyse de Porter n’a plus sa place dans les environnements hypercompétitifs.
MODELE ECOSYSTEME D’AFFAIRES (ESA)
En rupture avec l’approche sectorielle (notamment celle de Porter), ce
modèle intègre la diversité des acteurs et la complexité de leurs liens.

Cette perspective propose d’inclure les membres socio-économiques

directement ou indirectement reliés à l’activité.

Elle est donc particulièrement utile pour comprendre et diagnostiquer

l’environnement économique d’une entreprise.

48
Définition de l’écosystème d’affaires (1)
L’écosystème d’affaires :
représente « la communauté économique supportée par une base
d’organisations et d’individus en interaction, les organismes composant le
modèle d’affaires.
La communauté économique offre des produits et services de valeur aux
clients, qui sont eux-mêmes membres de l’écosystème.
Les membres incluent les fournisseurs, producteurs, concurrents et autres
parties intéressées. Leurs capacités et rôles coévoluent à travers le temps, et
ont tendance à s’aligner avec les directions choisies par une ou plusieurs
entreprises centrales. (…) »
Moore J.F., The Death of Competition : Leadership and Strategy in the Age of Businesse
Ecosystems, Harper Business, 1996. 49
Définition de l’écosystème d’affaires (2)
« (…) Les entreprises exerçant le rôle de leader peuvent changer à travers le
temps mais la fonction de leader dans l’écosystème est valorisée dans la
communauté car elle permet à ses membres d’avancer selon des visions
communes, d’aligner les investissements et de bénéficier de supports
mutuels »

Moore J.F., The Death of Competition : Leadership and Strategy in the Age of Businesse
Ecosystems, Harper Business, 1996.

50
 ESA : Trois niveaux d’interactions

Le cœur de métier : il représente les membres affectant l’activité socioéconomique

centrale (fournisseurs, distributeurs, et compétences motrices).

L’entreprise élargie : Elle intègre les acteurs constituant le réseau immédiat

(clients, clients des clients, fournisseurs des fournisseurs),

L’écosystème : il englobe les parties intéressées invisibles dans les représentations

habituelles des réseaux d’acteurs (gouvernements, acteurs sociaux, associations,
compétiteurs, etc)

51
Représentation de l’écosystème d’affaires

52
Marc Diviné Copyright
Le modèle de filière, Voisin du modèle ESA
exemple en logiciel
Concurrents

Société Société Société Régulateur

A B C

Revendeur Intégrateur E
Société Consultant
D assemble
F

Sous-traite
vend
influence
informe
Acheteur donne des leads
final autorise
53
alliance
 FACTEURS CLES DE SUCCES (FCS)
Un FCS dépend de l’environnement,

C’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer
dans un domaine) et conditionne le diagnostic interne.

Hypothèse de base de la méthode : La réussite d’une entreprise dépend

d’une « formule stratégique » dont les composants sont en fait peu
nombreux.
Il suffit dans une perspective stratégique de porter son attention sur les
compétences requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur.
54
 Identification des facteurs clés de succès
-Formuler un diagnostic sur les seuls facteurs déterminants du succès de l’entreprise dans un secteur
concurrentiel donné.

55
 Définition des facteurs clés de succès

Les FCS sont « les caractéristiques de toute nature requises par l’entreprise
dans un environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs qu’elle
s’est fixée ».

Les FCS diffèrent selon les secteurs industriels

De même que chaque secteur appelle des FCS spécifiques, une volonté
stratégique particulière implique des FCS adaptés.
Exemple : Politique de volume  maîtriser tous les processus de contrôle

56
Exemple de facteurs clés de succès (1)

57
Exemple de facteurs clés de succès (2)

58
Le cycle de vie et les facteurs clés de succès

59
DIAGNOSTIC INTERNE
Diagnostic interne
Vise à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise ;

Doit permettre de mettre en évidence :

Les forces : le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences, les atouts sur
lesquels elle va s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques

Les faiblesses : des caractéristiques sur lesquelles elle ne peut pas compter pour définir
ses stratégies

61
Auteur - Date - 62

Analyse interne

A travers trois approches :

Diagnostic des fonctions et des processus

La chaîne de valeur

Evaluation des ressources et compétences

62
 Les fonctions et les processus
Fonctions et processus à analyser

Les fonctions habituelles : Commercial, Production, R&D, Financier, RH, …

Les activités transversales : Processus de finalisation, d’organisation,

d’animation, de contrôle, d’information

Définition des critères d’évaluation

Mode d’évaluation : Audit classique dans l’absolu

63
Fonctions et processus à analyser

64
65
66
67
 Modes d’évaluation des fonctions et des processus

Evaluation de l’entreprise dans l’absolu

Audit classique, sans tenir compte des concurrents ou de l’environnement
Résultat sous la forme d’un profil de compétences

Evaluation de l’entreprise ou du DAS de manière relative par rapport à ses

concurrents
Préférable en stratégie
Ce qui compte ce ne sont pas les qualités ou les défauts, mais les
caractéristiques relatives par rapport à celle des concurrents

Evaluation de l’entreprise par rapport au profil « idéal » attendu dans

l’environnement ou les marchés
68
Critiques du diagnostic par fonction

Démarches détaillées et longues

Morcellement de la réalité de l’entreprise selon une logique fonctionnelle, qui

rend mal compte de la réalité systémique de l’entreprise

Risque d’orientation du diagnostic vers des aspects opérationnels qui sont

éloignés des préoccupations stratégiques

69
Méthodes synthétiques complétant le diagnostic par fonction

Il s’agit de mettre en évidence ce qui détermine les capacités stratégiques de

l’activité (DAS)

Le diagnostic repose à la fois sur :

l’analyse de la chaîne de valeur,

le diagnostic des ressources et compétences que l’entreprise pour une

activité est capable de mobiliser pour définir ses stratégies et
affronter son environnement concurrentiel.

70
 La chaîne de valeur
Instrument d’analyse des sources de l’avantage concurrentiel d’une
entreprise ou d’un DAS (PORTER)

Toute entreprise peut s’appréhender comme un ensemble d’activités

destinés à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le
produit.

C’est l’interdépendance des activités qui créé la valeur et la marge

71
 Valeur créée et marge
Dans un métier, une entreprise se donne pour objectifs d’apporter à ses clients une valeur
supérieure aux coûts qu’elle supporte.

Plus l’écart est important plus la marge qui la rémunère est grande

Pour bien analyser les avantages concurrentiels d’une firme, il convient de :

Replacer sa propre chaîne de valeur par rapport à celle de ses fournisseurs et de ses
clients, pour voir quelle différenciation elle apporte,

Comprendre le comportement des coûts des diverses activités pour repérer celles qui
créent le plus de valeur

Le diagnostic repose sur le découpage de l’entreprise entre toutes ces activités et

l’identification des fonctions qui dégagent l’essentiel de la marge
72
Représentation de la chaîne de valeur

73
 Utilisation de la chaîne de valeur
Comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celle du secteur, ou à celle des principaux
concurrents

Détection des points faibles et des points forts

Certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres

Détection des activités sur lesquelles l’entreprise possède un avantage concurrentiel, car
disposant d’une compétence distinctive.

Par conséquent l’entreprise aura intérêt à :

externaliser les activités pour lesquels elle ne dispose pas de cet avantage compétitif
Se spécialiser dans les activités clés

74
 Les ressources et les compétences

Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques

Les compétences consistent à les mettre en oeuvre

L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend des ses ressources et de ses

compétences

75
 Diagnostic des ressources et des compétences

Il permet de comprendre pourquoi dans un même secteur, grâce à des conditions

concurrentielles identiques, et avec des avantages comparables, certaines entreprises
réussissent là où d’autres échouent.

Démarche : voir schéma ci-dessous

76
77
 Quatre types de ressources
Les ressources immatérielles : l’image, la réputation de l’entreprise, la clientèle, les brevets…

Les ressources humaines : elles doivent être analysées qualitativement (effectifs, pyramide des
âges, etc.) mais aussi en termes qualitatifs (flexibilité, possibilité de redéploiement, adaptation des
compétences individuelles et collectives aux marchés et aux stratégies).

Les ressources financières : sources de financement de court terme et de long terme (banques,
fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics, etc.)

Les ressources physiques : équipements (matériels de fabrication, ordinateurs, réseaux),

installations, bâtiments, etc. Ce sont des ressources tangibles peu flexibles et donc facteurs de
risques.

78
Deux critères d’évaluation des ressources
La valeur pour le marché : capacité de la ressource à créer une différence pour les clients

Ex : Localisation exceptionnelle du point de vente constitue une ressource physique qui procure
un avantage concurrentiel

L’exclusivité pour l’entreprise : la pérennité de l’avantage concurrentiel d’une ressource

dépend de sa rareté, de son imitabilité et de sa substituabilité.

Une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de valeur,
rare, peu imitable, peu substituable et donc génératrice d’un avantage concurrentiel

79
 Les compétences
Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un
objectif.

Elles reposent sur les processus organisationnels de l’entreprise.

Les compétences résultent d’un apprentissage collectif ; elles dépendent des capacités
de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne.

80
 Quatre catégories de compétences
Compétences d’ordre général en management : capacité à gérer correctement les
processus de finalisation, d’organisation, de contrôle et d’information.

Compétences spécifiques aux fonctions et aux métiers de l’entreprise : elles sont dites
fonctionnelles infra-fonction ou intra – service.

Compétences en gestion de la transversalité tant interne qu’externe : il s’agit là de

compétences plus difficiles à maîtriser car inter-fonctionnelles ou interentreprises. On
insiste sur l’importance de leur maîtrise car leur caractère « invisible » ne doit pas
laisser penser qu’elles sont mineures.

Les compétences individuelles, professionnelles.

81
 Compétences de base vs distinctives
Compétences distinctives : possèdent un caractère stratégique.

Compétences de base : il est essentiel de les maîtriser mais il serait vain de vouloir
assoir le développement stratégique sur elles.

82
 Compétence fondamentale
Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès (vision
externe)

Une compétence est fondamentale si elle représente une valeur, « un plus » aux yeux
des clients de l’entreprise ; sa maîtrise est non contestée et durable.

Exemple : Les compétences fondamentales de UPS, entreprise de transports rapides

sont : technologie des codes-barres, communication sans fil, gestion des réseaux et de
la programmation linéaire (optimisation économique en fonction de contraintes)

83
Les cinq phases du diagnostic des compétences

1- Identifier les compétences fondamentales existantes

2- Mettre sur pied un programme d’acquisition des compétences fondamentales

nécessaires ou de transfert d’un secteur de l’entreprise à un autre

3- Développer de nouvelles compétences fondamentales en interne

4- Déployer les compétences fondamentales dans toute l’entreprise pour obtenir la

meilleure adéquation entre une compétence fondamentale et un produit final.

5- Protéger les compétences fondamentales contre les concurrents et l’usure du temps

(redoutable adversaire)

84
Diagnostic des ressources et compétences dans une
perspective de secteur

1- Quel est le niveau minimal de ressources à détenir et de compétences à maîtriser ?

2- Quelles sont les ressources et les compétences qui sont stratégiques ?

3- Comment acquérir ou développer ces ressources et compétences ?

85
 Outil d’analyse du potentiel de création d’avantage
compétitif : Les quatre questions de la méthode VRIO
V Valeur Les ressources et les compétences permettent-elles à la firme d’exploiter une
opportunité ou de neutraliser une menace ? Si la réponse est positive, elles sont
génératrices de valeur.
R Rareté Combien de firmes en compétition possèdent-elles déjà les ressources et les
compétences de valeur ? Si la réponse est très peu, elles sont constitutives
d’avantage compétitif
I Imitabilité Est-ce que les firmes qui ne possèdent pas ces ressources et compétences
subissent un désavantage de coût en cherchant à les obtenir ou à les développer ?
Si la réponse est oui, la possession de ces ressources et compétences (V+R+I),
génératrices de valeurs et rares est source d’un avantage compétitif défendable. Si
la réponse est négative, les ressources et compétences (V + R) ne fournissent
qu’un avantage compétitif temporaire.
O Organisation Est-ce que la firme est organisée pour tirer pleinement partie du potentiel
compétitif des ressources et des compétences ? Si la réponse est positive, les
ressources et les compétences (V+R+I+O) génératrices de valeur, rares, peu
imitables, constituent des compétences distinctives durables pour
86 l’entreprise.
Les TIC, ressources stratégiques

Place croissante des TIC dans le fonctionnement des organisations :

numérisation ou digitalisation croissante

Effet conjugué de :

Pression technologique : évolution en termes de puissance, de coûts, généralisations

des réseaux hauts débits

Pression concurrentielle : les TIC constituent une source d’avantages concurrentiels

87
Cinq niveaux d’impact des TIC

88
Diagnostic financier et démarche stratégique

Diagnostic stratégique et repérage des contraintes financières vont de pair

Les choix stratégiques sont conditionnés par - et jouent un rôle sur – les équilibres
financiers de l’entreprise

Le diagnostic financier n’est-il pas un préalable à toute démarche stratégique ?

89
Diagnostic financier et démarche stratégique

90
SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
 Analyse SWOT
Diagnostic interne

Diagnostic Forces principales Faiblesses principales

externe
Fo1 Fo2 Fa1 Fa2

A Fo1 + O2 PS1 B
Opportunités O1
principales O2

C D Fa2 + M1 PS2
Menaces M1
principales M2

Propositions stratégiques (PS)

Grille de synthèse du diagnostic et des propositions stratégiques

Grille de synthèse du diagnostic et des propositions stratégiques
 Propositions stratégiques
Quadrant A : Décisions qui associent opportunités et forces ; il s’agit de stratégies qui ont
des chances de succès. Ex : Stratégies de croissance, développement de nouveaux DAS.

Quadrant B : Décisions qui associent opportunités et faiblesses. Ex : stratégies de

partenariat (compenser les faiblesses et profiter des opportunités du marché)

Quadrant C : Décisions qui associent menaces et forces ; Ex : stratégies de protection (créer

des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels).

Quadrant D : Réponses possibles de l’entreprise compte tenu de ses faiblesses et des

menaces. Ex : Stratégies de recentrage, de désinvestissment dans le but de réduire les
menaces et les faiblesses. 93
 Matrice générique de portefeuilles d’activités (1)

Objectif : situer les différents

DAS par rapport à des
dimensions comparables

94
Matrice générique de portefeuilles d’activités (2)

DAS 1 : atouts importants, environnement

jugé porteur et attractif

DAS 2 : atouts élevés, mais environnement

en crise

DAS 3 : environnement jugé favorable,

mais n’a pas véritablement d’atouts

DAS 4 : en position critique, de

nombreuses faiblesses et l’environnement
n’est guère porteur.

Matrice révélatrice de la situation stratégique, financière, culturelle et organisationnelle

95
 Position des DAS (1)
Situation
Situation Situation
Portefeuilles organisationnelle
Stratégique Financière
Et culturelle
1 • Portefeuille équilibré • Satisfaisante car • Organisation sereine,
l’essentiel du chiffre capable, d’innover et
• Les DAS présents dans d’affaires est réalisé de transformer les
les quatre quadrants. dans les quadrants à activités émergentes
forte rentabilité. en activités dominantes
• Le développement
est assuré par les • les « DAS Rentier » • Bon équilibre entre
« DAS Phare. » financent les « DAS R & D, production,
• L’avenir est garantis par Problème ». marketing.
les nombreux « DAS
Problème ».
 Position des DAS (2)
Situation
Situation Situation
Portefeuilles organisationnelle
Stratégique Financière
Et culturelle
2 • Portefeuille déséquilibré. • Excellente rentabilité. • Organisation vieillissante,
• Situation inquiétante à incapable d’innover ou
moyen terme du fait de • Situation de trésorerie d’acquérir à l’extérieur des
l’absence de DAS d’avenir activités nouvelles.
très satisfaisante.
(« DAS Phare » , « DAS
Problème » ). • Culture du passé,
• Le banquier et le organisation qui s’est
• Avenir compromis. comptable sont endormie.
Le stratège est inquiet ! heureux,
 Position des DAS (3)
Situation
Situation Situation
portefeuilles organisationnelle
Stratégique Financière
Et culturelle
3 • Portefeuille déséquilibré. • Difficulté de rentabilité et • Creative, bouillonnante
de trésorerie. d’idées.
• Situation inquiétante, car
les « DAS Problème » se • Risque de cessation • Aptitude au lancement de
transforment en « DAS de paiement a court nouvelles activités.
Passé » sans devenir des terme et de perte
« DAS Phare », puis des d’indépendance. • Mauvaise coordination
« DAS Rentier ». entre R & D et marketing.
 Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Elle positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : la part de marché relative et le taux
de croissance du secteur.

99
 Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

La part de marché relative renseigne sur :

- la véritable position concurrentielle de l’entreprise (par rapport à tous les concurrents, aux principaux concurrents,
ou au concurrent principal),
- la structure des coûts du DAS et sur les liquidités qu’il dégage.

Par exemple, le leader est celui qui réalise les marges unitaires les plus importantes du secteur ;
ses coûts sont plus faibles (effets liés aux économies d’échelle et aux effets d’expérience) ; on assimile PDM et
volume cumulé de production.
Les coûts de l’entreprise ayant la position concurrentielle la moins bonne sont très supérieurs au coût du leader

Le taux de croissance du secteur.

- indicateur de l’attrait du marché

- renseigne sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter (investissements, actifs immobilisés, cycle
d’exploitation)
Un marché en croissance ? Un marché stable ? Un marché en décroissance ?
100
La quatre grandes catégories du BCG (1)

101
La quatre grandes catégories du BCG (2)

Les vaches à lait : DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont limités ; La
position de leader fait de ces activités des sources importantes de liquidités.
Les vedettes : DAS créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les
besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en
liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Elles sont appelées à devenir
des vaches à lait. Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent.
Les poids morts : DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de
marché, se caractérisent par une double absence de besoins et de dégagement de liquidités.
N’apportent ni croissance ni marge.
Les dilemnes : DAS à forts taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su
acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ils sont demandeurs de ressources pour assurer
leur développement ; ils contribuent à la croissance et nécessitent des liquidités.
Dilemne = soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir

102
 Commentaires sur le BCG

Sur le plan financier le portefeuille doit s’équilibrer,

Les vaches à lait doivent financer le développement des dilemmes et leur transformation en
vedettes,
les vedettes vieillissantes  « vaches à lait »
« vaches à lait sur le déclin »  « les poids morts ».

Critique du BCG
Manipulation de la matrice en changeant le marché de référence
Réduction des questions stratégiques à deux dimensions (quantitatives)
Ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité
(service, innovation technologique)

103
Matrice McKinsey : Définition

Encore appelé Matrice General Electric

Outil d’analyse multicritère, repose sur la représentation des DAS par rapport à
deux dimensions :

L’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe)

Force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)

104
Matrice McKinsey : Démarche

- Définition des critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive

-Pondération des critères d’attrait du marché et de la force compétitive, le total des

pondération de chaque dimension étant égal à 1.

-Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur une échelle de 1 à 5 (attrait du
marché ou force compétitive)

- Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS

- Localisation de chaque DAS sur la grille Mckinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du DAS peut être
visualisée
- Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS sur la matrice
105
Matrice McKinsey : Exemple (1)

106
Matrice McKinsey : Exemple (2)

107
Matrice McKinsey : Exemple (3)

108
Matrice McKinsey : Interprétation (1)

109
Matrice McKinsey : Interprétation (2)

Avantages

Processus, réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs

Prise en compte des critères clés des secteurs analysés

110
Avantages et limites des matrices

111
CONCLUSION (1)

Prendre les compte les perspectives de développement économiques

Impact de la crise
Importances des capacités stratégiques de l’entreprise pour s’ouvrir des avantages
concurrentiels (BCG)
Rejet de stratégie construite autour de la logique de produits et de marchés
112
CONCLUSION (2)

Le stratège s’appuie sur des produits /marchés (orientations passées et présentes), et des
portefeuilles de compétences (seules vrais racines dans lesquelles il pourra puiser les réussites de
demain).

113
CONCLUSION (3)

114