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Dans un environnement où les changements ne font que sǯaccélérer,

conduire une entreprise à la réussite devient une tache de plus en plus
délicate. Il sǯavère dǯune très grande importance de mettre en place un outil de
suivi des performances.
Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des
performances a fait son apparition et y rencontre un grand succès. Il sǯagit du
« Balanced Scorecard » que lǯon peut traduire par « Tableau De Bord équilibré
» ou « Tableau De Bord Prospectif » (TBP).
En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont
lancé pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une
méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre
perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au
préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être
explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de
leur organisation.
Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou
équilibrés sont devenus un domaine riche de théorie et de recherche, et de
nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton.
Le concept de tableau de bord prospectif a été mis au point après avoir
détecté plusieurs insuffisances au sein de lǯentreprise créée par nombreux
facteurs, dont nous pouvons citer entre autres :
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Cǯest dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif
ont essayé de remédier à ces lacunes au sein des organisations.
Et pour ce faire, le présent dossier sera présenté en quatre chapitres:
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Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond à un

Système dǯinformations permettant de connaitre le plus rapidement possible
les données indispensables pour contrôler la marche de lǯentreprise à court
terme. Cǯest un échantillon réduit d'indicateurs statistiques permettant à un
gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport aux
objectifs fixés, le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il
considère comme les plus significatifs et ce afin quǯils puissent agir
directement ou quǯil puisse contrôler lǯaction de ses principaux collaborateurs.
Le tableau de bord de gestion se compose généralement de deux éléments: un
système de pilotage et un système de reporting.
   système de pilotage: il permet au responsable de trouver les éléments
dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout
dǯindicateurs dǯaction ou de fonctionnement
  système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte rendu
périodique des actions accomplies ; Cǯest un outil de contrôle à
postériori, de ce fait il utilise des indicateurs de résultat.

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Les rôles du tableau de bord sont:
 
 
  





 

  

Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels et autorise

le responsable à se focaliser sur lǯanormal. Ainsi libéré de lǯanalyse de ce qui
est conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au
bon endroit

 
! "

   

 

La délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du
délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle,
puisquǯil permet aux dirigeants de chaque niveau dǯapprécier les résu ltats
obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs
propres performances.

 
#
 



 




  

En rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le
Tableau de bord favorise lǯéchange dǯinformations entre les responsables. Il
contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il
fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et
où il autorise lǯautocontrôle, en donnant à chacun toute lǯinformation
indispensable pour effectuer un travail de qualité.

  Situation de lǯaction du responsable dans un contexte interne et externe.

Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrôle des actions des
différents départements au sein de lǯentreprise. Il doit aussi être ouvert sur la
concurrence. La solution consiste à repérer qui est le meilleur compétiteur
dans le métier (ou la fonction) et à prendre ces performances comme
référence pour guider les actions du département (pratique du benmarching).




  '

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :
ȈLe tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci
dǯadaptation à de nouveaux besoins, de nouveau x objectifs ou moyens.

ȈLǯobjectif du tableau de bord reste trop celui du contrôle sans aide au

changement ou aux améliorations.

ȈLa périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les
services alors quǯelle peut apparaître inadaptée pour ce rtains métiers.

ȈLes indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale

et ne permettent pas dǯorienter lǯaction au bon moment.

ȈLes tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne en

fonction du style de gestion sans souci de comparaison avec des
organisations concurrentes meilleures (benchmarking).

ȈLes indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une
longue période conduit à une gestion routinière.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup trop

dǯimportance à lǯaspect financier au détriment dǯautres axes qui étaient
importants. Cǯest pour remédier à ces insuffisances que David Norton et
Robert Kaplan ont élaboré le tableau de bord stratégique ou prospectif ou
encore appelé « Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres
aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent
dans leur meilleur intérêt à long terme.


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Le  
   °   
& est un concept permettant de traduire la
stratégie en action. Le TBP débute par l'expression de la vision et des grandes
orientations stratégiques de l'organisation dont découle la définition de
facteurs critiques de succès. Par conséquent, le Tableau de Bord Prospectif est
un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie
initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son
activité.
Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière
en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour
d'une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la
mise à jour de la stratégie.

_)

Le Tableau De Bord Prospectif est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il
permet de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus
de long terme tout en étant opérationnel. Il doit également s'inscrire dans une
fonction de pilotage de la stratégie : qui en es t chargé ? Comment collaborent
les ressources humaines, le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ?
Quels plans d'action sont appliqués en construisant le Tableau de Bord
Prospectif ?
Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la
mise en œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les
niveaux de l'organisation.

* 
'
La mise en place dǯun Tableau De Bord Prospectif est a lǯorigine de multiple
avantages pour une entreprise, tels :
 Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la
stratégie à tous les niveaux d'une organisation

 Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs

activités.

 La méthodologie facilite la communication et la compréhen sion des

objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.

 Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour

d'expérience.

Mais il permet également la mise en œuvre de :

 la formalisation de la stratégie de l'entreprise
  la définition des indicateurs (permettant de visualiser les points clefs
de la stratégie),

 du calcul des indicateurs,

 la mise en place d'une stratégie de management autour du TBP

+*

 Le TBP couvre de manière assez complète la vision interne. Or ,
*
,
  se résume à la satisfaction des clients et à celle des
actionnaires. Par contre, énumérons à titre dǯexemple que le suivi du
pouvoir de négociation face aux fournisseurs, de lǯévolution de la
situation concurrentielle et du progrès technologique (Modèle de
Porter) ne font pas partie de la grille dǯanalyse standard.

 Yn système de mesure de performance dont lǯalignement vertical

s'étend jusquǯau niveau du collaborateur individuel constitue un outil
puissant, apte à influencer le comportement individuel dans le sens de
la stratégie de lǯunité concernée. Or, il ne faut pas sous  estimer la
possibilité dǯinduire &&
  
-  
./
'. La disponibilité dǯindicateurs au niveau individuel peut
être ressentie comme un manque de confiance à lǯégard du
collaborateur concerné plutôt quǯun moyen dǯencouragement et de
motivation.

 Kaplan et Norton nǯacceptent des indicateurs allant 
0

,'
'
que sǯils constituent un avantage concurrentiel et
sǯils sont bien intégrés à la stratégie et donc au TBP. Ainsi, lǯapplication
de la démarche est limitée dans des secteurs ayant un vide juridique.

 Lǯapproche se   
 
- 
..

 
être énoncé par les auteurs dans leur démarche.

 Le TBP propose une démarche du / 

* 
  qui consiste à
définir dǯabord une stratégie globale, ensuite à la décliner en objectifs et
mesures stratégiques pour arriver finalement au niveau des objectifs
locaux et des indicateurs respectifs. Cette approche peut montrer des
limites, notamment dans le cas où la stratégie serait perçue par le
personnel comme imposée du haut.
  
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En environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer la
performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter à ne mesurer que la
performance financière.
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie,
c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez -vous, dépend de la qualité du
management de perspectives bien précises. Avec le tableau de bord prospectif , Robert
Kaplan et David Norton exposent comment décliner la performance selon les quatre
perspectives suivantes :
,&  
Comment nous perçoivent les actionnaires ?

Lǯaxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des
autres axes du TBP. Lǯaxe finance regarde comment le capital immatériel se
convertit en cash. Il comprend des indicateurs classiques tel que : rendement
des actifs nets = chiffre dǯaffaires / total des actifs.
Lǯobjectif financier doit être compatible avec la phase du cycle de vie dans
laquelle se trouve lǯentreprise. Il faut relier les objectifs financiers à la
stratégie opérationnelle.

Chaque indicateur sélectionné doit faire partie dǯune chaîne de relation de

cause à effet dont le but est dǯaméliorer la performance financière. En effet,
Kaplan et Norton proposent trois phases stratégiques financières qui
sǯadaptent au cycle dǯévolution de lǯen treprise :


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Comment nous perçoivent nos clients ?
Comment doit  on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les
objectifs financiers ?
Lǯamélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de
croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre dǯaffaires généré par
chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut
rechercher toutes les pistes.

Elle comprend généralement :

 Les indicateurs de mesure du résultat sont relativement classiques : part de

marché, niveau de satisfaction et taux de fidélité des clients, nombre de
nouveaux clients, rentabilité par catégorie de client.

 Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancés sǯattachent aux attributs

fournis : ceux relatifs au produit ou à la prestation (fonctionnalités, prix,
qualité), ceux concernant la relation avec les clients, ceux liés à lǯimage et à la
réputation de la marque.
La sélection dépend du fait que sur le segment considéré, lǯentreprise poursuit
une stratégie de faible prix ou de qualité de la prestation.

Afin dǯatteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients,
ce qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes
efficaces.
Lǯaxe clients identifie cinq aspects :
 Le type de client : Le profil du client à rechercher, la cohérence des
clients avec lǯévolution à long terme de lǯentreprise, le type de client à
attirer.
 Le degré de fidélité du client : définir Le taux de renouvellement des
clients, la durée moyenne de la relation avec un client, et situer ces
chiffres par rapport à la moyenne du secteur.
 Le rôle du client : Quel rôle joue tǯil dans la conception, la fabrication, la
livraison ou lǯentretien du produit ? Quelle est la valeur ajoutée de cette
collaboration par rapport à la concurrence ?
 Lǯassistance au client : Des technologies spécifiques, des programmes
dǯaction, des locaux servent Ȃ tǯils à assurer un meilleur niveau de
satisfaction de la clientèle ? Quel est le montant de dépenses de services
après vente par client ?
 La réussite de la relation clients : Celle ci sǯexprime par les parts de
marché détenues, le montant annuel dǯachats par client, la proportion
 de réclamations, la part des nouveaux clients dans le chiffre dǯaffaires
lǯindice de satisfaction de la clientèle.

, 

  :
Que sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des
clients ?
Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire
ressortir les Processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les
deux précédents.
Lǯobjectif de cet axe est de sǯinterroger sur les processus essentiels qui
contribuent durablement à assurer un avantage concurrentiel à lǯentreprise.
Lǯinnovation est à lǯévidence un processus déterminant (importance accordée
à la recherche, de nouveaux produits, etc.). La qualité du service après vente
est également une des composantes essentielles de la satisfaction du client
(accueil du client, délai pour résoudre son problème, etc.). Il faut aussi
prendre en compte le processus de production (qualité des produits, délai de
fabrication, etc.).
A titre dǯexemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs utilisés pour
mesurer la performance ( part du C.A réalisé avec des nouveaux produit et
avec des produits exclusifs protégés par un brevet ,lancement de nouveaux
produits , capacité de production, durée du cycle de développement de la
prochaine génération de produit) .
Cet axe sǯintéresse surtout à lǯinfrastructure informatique. Ce bloc tente
dǯévaluer le rendement et lǯâge des équipem ents ainsi que leur contribution à
la productivité et à la valeur créée par lǯentreprise. La contribution à la
productivité et à la valeur créée est appréhendée par les indicateurs : frais
engagés en informatique, nombre dǯemployés, etc.
Le processus dǯaprès vente peut avoir un impact très important sur la valeur
ajouté perçu par le client et peut être suivi à lǯaide dǯindicateur de coût, de
qualité et de délai.
Pour le pilotage du processus de production, on trouve les indicateurs
classiques de qualité, coût et réactivité, aux quels on adjoint selon lǯactivité
des indicateurs spécifiques sur la stratégie dǯapprovisionnement, lǯefficacité
du cycle de production ou encore le coût des activités.

+- ,6 
 '" ' 

7

« Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long terme, il est
indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le
progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information
et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des
trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de
procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur
productivité, le nombre de jours de formation,ǥ.

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-°
Notons que préalablement il convient de définir les objectifs majeurs de
lǯentreprise qui contribuerons à :
 Guider la définition des objectifs et des mesures du système.
 Gagner lǯadhésion des autres participants du projet.
 Préciser les principes directeurs des processus de mise en œuvre et de
management qui suivent la construction du TBP.

   p

  
  
    
 

 
Pour cela il convient de :
 Définir des objectifs et des mesures pour lǯensemble de lǯentreprise.
 Relier ces objectifs ceux de chaque centre dǯactivité .
 Articuler les objectifs et les mesures des centres dǯactivité aux grands
processus internes.

  


Pour cela il faut
 Trouver un consensus entre les dirigeants sur la nécessité de synergie
des actions(en identifiant les objectifs stratégiques précis et en et en
identifiant les déterminants de performance)
 †ixer les priorités Intégrer et regrouper dans le TBP les programmes
de changement actuellement en cours
 Regroupement des initiatives individuelles autour dǯaxes spécifiques
et stratégiquement important

 !"
  

 
 Définir un TBP cadre pour développer le sens de lǯinitiative et du
leadership des unités opérationnelles. 
  Définir le TBP par unité opérationnelle conformément aux
orientations du TBP  cadre et aux orientations stratégiques de
lǯentreprise.

 #$
 

Intervention du PDG pour trouver le fil conducteur de lǯintégration des
stratégies respectives des unités au plan stratégique dǯensemble (le PDG ne se
contente plus de constater les résultats
 
En somme la construction dǯun TBP est motivée par le besoin de :
 de clarifier et faire accepter le projet et la stratégie de lǯentreprise

 de constituer une équipe dirigeante cohérente de communiquer la

stratégie (de mettre tout le monde sur le même degré dǯinformation
concernant la stratégie)

 De relier la récompense aux objectifs stratégiques,

 de définir les axes stratégiques à long terme

 dǯaligner les ressources et les initiatives stratégiques

Il est à rappeler que cette liste dǯobjectif nǯest pas exhaustive et que le rôle du
TBP évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre en fonction des aspects
que lǯon veut piloter.
Après avoir établi un consensus sur les objectifs et le rôle du futur TBP, il
reste à sélectionner lǯarchitecte du projet, qui supervisera le projet. Celui Ȃci
devra être un responsable de haut niveau par exemple un Directeur de la
planification stratégique ou du développement, un Directeur de qualité, un
Directeur financier ou contrôleur de gestion.
Certaines entreprises font appel à des consultants extérieurs pour assister
leur architecte.

¢
 
  
Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour
construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN
les ont mené à établir un plan de développement systématique en quatre
étapes :

 9 !& 
- /

      Il sǯagit de sélectionner lǯunité
opérationnelle destinataire du TBP et dǯidentifier ses liens avec le siège et les
autres unités. Lǯidentification de ces liens fait apparaitre des contraintes et
des opportunités qui nǯauraient pu être détectées si lǯunité avait été détectée
isolément

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1. Sélectionner l¶unité
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2. Identifier les liens

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3. Première serie
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