Document 14

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU
F FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES

ET DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION
Mémoire
En vue d’obtention du Diplôme de Master en sciences de gestion,
Option : Finance d’entreprise
Thème
La contribution du contrôle de gestion à
l’amélioration de la performance de l’entreprise :
Cas de Cosider Carrières
Etudié par: Encadré par :

Melle MEDJBOUR Melissa Mme MAHOUCHE Yamina
Melle MEDMER Fahima
Devant le jury composé de :

Président/examinateur : Mr Hadjou Abdelaziz MAA
Rapporteur : Mme Mahouche Yamina MAA
Examinatrice : Mme Koudache Lynda MAA
Promotion : 2016/2017
Remerciements
Avant tout :
nous remercions le Dieu tout puissant de nous avoir permis de marcher sur le
chemin de la science, et aujourd’hui d’effectuer ce travail.
Avant tous le monde :
nous remercions notre chère enseignante et directrice du mémoire Mme

MAHOUCHE Y. d’avoir accepté notre encadrement, et de nous avoir assistées
durant cette période, en nous accordant toute l’attention et le temps qu’il faut.
nous remercions la responsable de la direction de contrôle de gestion et

système d’information Mme CHEIKH N.
nous tenons à remercier messieurs les membres du jury d’avoir accepté

d’évaluer notre travail.
nos remerciements s’adressent également à l’équipe pédagogique de la faculté

des sciences de gestion et des sciences économiques et des sciences
commerciales de l’Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou d’avoir
assurée la partie théorique de notre formation.
Enfin, à tous ceux qui de prés ou de loin ont contribué moralement ou

matériellement à l’aboutissement de ce travail.
nous disons merci.

DEDICACES
Je dédie ce travail
A ma grand-mère
A celui qui a toujours été la source, et qui l’est toujours, de mon

courage, de ma détermination et de mon espoir dans la vie,
Celui qui ma toujours gâté
…Merci papa
A celle qui a insérée le gout de la vie en moi et le sens de la

responsabilité, celle qui a sacrifiée toute sa vie pour mes frères, ma sœur
et moi
…Merci maman
A ma très chère sœurs Kamilia et mes fréres Sofiane, Adlene et mon

adorable Nadir
A mon cousin maternel Lyes
A mon très chère Nacer qui sans son aide, ce travail n’aura jamais vu le
jour
A toute ma famille de plus petit au plus grand
A ma binôme Fahima
Melissa qui vous aime tant

DEDICACES
Je dédie ce travail
A la mémoire de mon père
A celle qui a insérée le gout de la vie en moi et le sens de la responsabilité,

celle qui a sacrifiée toute sa vie pour mon frère, ma sœur et moi.
…Merci maman
A mon frère adorable Samir et ma très chère sœur Sabrina
Mon cher fiancé qui sans son encouragement ce travail n’aura jamais vu
le jour
A touts mes amies, en témoignagede l’amitié sincère qui nous a liées et des
bons moments passés. Je vous dédie ce travail en vous souhaitant un avenir
radieux
A toute ma famille du plus petit au plus grand
A ma binôme Melissa
Fahima qui vous aime tant

Sommaire
Introduction générale ................................................................................................................ .1
Chapitre 1 : Le contrôle de gestion
Section1 : Le contrôle de gestion ................................................................................................. 5
Section2 :l’organisation du contrôle de gestion ........................................................................... 14
Section 3 : Les outils du contrôle de gestion ................................................................................ 25
Chapitre 2 : La notion de performance dans l’organisation
Section1 : Définition, critères et caractéristiques de la performance ........................................... 49
Section2: Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance de l’entreprise ........ 55
Section 3 : La mesure de la performance dans l’entreprise .......................................................... 58
Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et ses outils à Cosider Carrières
Section1 : La méthodologie de recherche .................................................................................... 67
Section2 : Présentation de l’entreprise Cosider Groupe et sa filiale Cosider Carrière................. 69
Section3 : Résultat de l’enquête ................................................................................................... 80
Conclusion générale ................................................................................................................... 88

Liste des abréviations
ABM : Management Par Activité
ADL : Logement Location Vente
ALREM : Algérienne de Révolution, d’Entretien et de Maintenance
BTPH : Bâtiments Travaux Publics et Hydrauliques
CM : Consommables
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
EVA : Economic Value Added
FG : Frais Généraux
FS : Frais de Siège
ISO : Organisation Internationale de Normalisation
GRH : Gestion des Ressources Humaines
LPA : Logement Promotionnel Aidé
LPL : Logement Public Locatif
ML : Matériels
MO : Main d’Œuvre
PME : Petite et Moyenne Entreprise
ROI: Return On Investment
ROE: Return On Equity
R&D : la Recherche et Développement
QHSE : Qualité Hygiène Sécurité Environnemental
SNS : Société Nationale De Sidérurgie
SPA : Société Par Actions
T : Tonnes
TP : Travaux Public
Liste des abréviations
Introduction générale
L’entreprise est une organisation créée dans la perspective de produire et de fournir

des biens et/ou des services. Elle doit rassembler toutes les données nécessaires pour pouvoir
définir la stratégie de développement qui lui permet d’utiliser aux mieux les ressources qui lui
procurent et lui retournent de la valeur.
L’entreprise doit s’adapter de plus en plus aux conditions de l’environnement car

celle-ci ne cesse d’évoluer dans un environnement en perpétuel changement. Ainsi, pour
s’adapter à ce changement qui dépend de plusieurs critères et maîtriser des situations de plus
en plus complexe, l’entreprise doit disposer d’un système de contrôle de gestion rigoureux qui
assure sa pérennité et l’amélioration de sa performance.
Le contrôle de gestion est le processus qui permet d’atteindre les objectifs de

l’organisation en optimisant l’allocation des ressources et cela à travers divers outils de
contrôle tels que la comptabilité analytique, la gestion budgétaire et les tableaux de bord.
Le manager doit développer une capacité d’anticipation, d’adaptation et de réation

rapides lui permettant de maîtriser à tout instant les conséquences des décisions prises
quotidiennement.
Cependant, le tableau de bord reste l’outil le plus indiqué car il permet aux
responsables d’être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans
son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance
dans le futur et sa grâce au différents indicateurs choisis et conçues par l’entreprise.
Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion qui favorise une analyse en
temps réel des performances de l’entreprise. Il permet de suivre les événements qui sont à
leurs origines, il est simple de consultation et ses données revêtent un caractère synthétique.
Celui-ci permet à l’entreprise le dialogue, aide à la prise de décision et il contribue à

l’amélioration de la performance de l’entreprise en montrant les différentes anomalies qui
existent et sa par des indicateurs fixées par l’entreprise et ainsi prendre des décisions et cela
pour pouvoir porter des actions correctives.
1
La pertinence de l’entreprise est le fait d’atteindre de manière pertinente l’objectif fixé.

C’est à la fois l’efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l’efficience, lorsque les
quantités obtenues sont maximisées à partir d’une quantité de moyens.
À l’égard, de la place du secteur de Bâtiments, Travaux Publics et Hydrauliques

(BTPH) qui ne cesse de s’accroître et de l’importance qu’accordent les entreprises au contrôle
de gestion et au tableau de bord. Le choix est porté sur le cas d’une entreprise Algérienne, qui
est l'entreprise Cosider Carrières filiale de l’entreprise Cosider Groupe. Il s’agit d’une
entreprise qui évolue dans le secteur de BTPH. Nous allons essayer de voir la façon par
laquelle elle parvient ou pas à améliorer sa performance en s’appuyant sur le contrôle de
gestion et quels sont ces causes de réussite ou d’échec.
1-Problématique
Au vu de tout ce qui précède, la question principale à la quelle nous tenterons de

répondre à travers cette étude est la suivante :
Le contrôle de gestion contribue-t-il à l’amélioration de la performance de

l’entreprise ?
De cette problématique découle les questions secondaires suivantes :
• Qu’est ce que le contrôle de gestion et quels sont ses outils ?

• Que veut dire la performance de l’entreprise et quels sont ses indicateurs?
• Quels sont les apports des outils du contrôle de gestion pour les entreprises ?
2-Choix et intérêt de sujet
Le choix de sujet est justifié par l’importance de la présence d’un système de contrôle
de gestion à chaque entreprise, du fait qu’il est source de progrès d’amélioration potentiels à
tous les types d’entreprises ainsi le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait
qu’il motive et incite les responsables à exécuter des activités contribuant à atteindre les
objectifs. Et cela par la vérification de la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration
de la performance au sein de l’entreprise Cosider Carrières d’Alger.
L’intérêt de notre sujet est de montrer que le contrôle de gestion est un système de
gestion de l’entreprise qui contribue à l’amélioration de sa performance d’une part. D’autre
2
part, grâce au tableau de bord sur lequel il se base, montrer que le contrôle de gestion
constitue à la fois un outil de décision, d’action et un outil de dialogue et de communication
entre les membres de l’entreprise de Cosier Carrières.
3-Méthodologie de recherche
Dans le cadre de préparation de notre mémoire de fin d’étude, qui porte

essentiellement sur le contrôle de gestion, à travers l’entreprise « Cosider Carrières » nous
avons suivi une méthodologie de recherche théorique et empirique.
Théorique, basée sur la recherche documentaire auprès des bibliothèques de recherche qui
nous ont permis de consulter plusieurs ouvrages afin de définir les concepts théoriques sur le
sujet de notre recherche.
Empirique, basée sur l’analyse des documents mis à notre disposition par « Cosider
Carrières » suivi par un guide d’entretien adressé à la responsable de la direction contrôle de
gestion et système d’information.
4-La structure du mémoire
Pour présenter notre travail, nous avons scindé notre mémoire en trois chapitres. Les
deux premiers chapitres sont consacrés aux fondements théoriques du contrôle de gestion et
de la performance de l’entreprise. Le troisième chapitre traite le contrôle de gestion et ses
outils à Cosider Carrières.
3
Chapitre1 Le contrôle de gestion
Introduction du chapitre1
Toute entreprise cherche à maximiser son profit et cella par la production des biens
et/ou des services à moindre coût. Mais cela ne suffit pas car l’entreprise se situe dans un
environnement concurrentiel où seules les entreprises bien organisées peuvent résister et
s’accaparer une bonne part de marché ainsi elle doit disposer d’un contrôle de gestion
rigoureux par lequel elle arrivera à atteindre sa rentabilité.
Le contrôle de gestion ne se résume pas seulement à contrôler dans le sens de vérifier,

mais sa mission est plus étendue, elle consiste à fournir aux responsables les moyens de
piloter et prendre des décisions, souvent, la compréhension du contrôle de gestion est limité à
une signification restrictive, celle de vérification et de surveillance dans un but de sanction,
alors qu’il renvoie beaucoup plus à la notion de maîtrise.
D’où ce premier chapitre qui sera devisé en trois sections, la première section présente
des généralités sur le contrôle de gestion, la seconde portera sur l’organisation du contrôle de
gestion dans l’entreprise et la dernière porte sur les outils du contrôle de gestion.
4
Section1 : généralités sur le contrôle de gestion
Pour cerner la notion de contrôle de gestion, nous allons entamer cette présente section
par l’évolution du contrôle de gestion au fil de temps et ses définitions les plus courantes des
grands auteurs, puis ses objectifs.
1-Evolution du contrôle de gestion
Apparu dans les années 1920 au sein de quelques entreprises industrielles américaines
avec l’accroissement de la taille des unités de production de celles-ci et leurs diversifications,
il devient nécessaire de déléguer des tâches de responsabilité tout en exerçants un contrôle sur
les exécutants. Autrement dit, le contrôle de gestion est né avec la révolution industrielle avec
les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915)
sur les charges des structures et les choix de Général Motors (1923) et de Saint-Gobain
(1935) pour des structures par décisions. Le contrôle de gestion concerne alors principalement
l’activité de production mais ne s’appelle pas encore ainsi.
Dans sa forme initiale le contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur le

contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les
entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et
internationales, approche dite classique.1
Ainsi, après l’analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets
prévisionnels et réels pour contrôler la gestion et mesurer les écarts, c’est pourquoi le contrôle
de gestion est souvent considéré comme synonyme, à tort, du contrôle budgétaire.
Si les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et
1910, aux Etats-Unis et en Europe, les pratiques se sont élaborées progressivement en
fonction des besoins des entreprises.
Ensuite, avec le développement des produits et services dans une conjoncture de

croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions
ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.
1
BOISVERT H., le renouvellement de la comptabilité de gestion, édition 1989, p 155.
5
Jusqu’au début des années 70, les grandes entreprises françaises, qui ont introduit un
contrôle de gestion, ont produit approximativement le modèle des firmes industrielles
américaines :
- Un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant de

long terme au court terme ;
- Dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité ;
- Avec un système de pilotage par le couple objectifs-moyens (c’est-à-dire des
informations sur des résultats qui permettent de réguler les actions).
Au milieu de la décennie 80, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de

gestion (avec l'association des sciences informatiques et de télécommunication) est apparue
que Hugues BOISVERT qualifie de « contrôle de gestion renouvelé ». Elle tente de dépasser
les limites de l'approche traditionnelle. Elle propose de passer du contrôle de gestion par
l'amont au contrôle de gestion par l'aval et du coût de revient classique au coût de revient par
activité.
Les objectifs et les outils d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le
contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion stratégique et
gestion opérationnelle.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de contrôle
de gestion :
6
Tableau n001 : Comparaison entre le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de

gestion renouvelé
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé
· Surveiller · Motiver
· Programmer · Orienter
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
· Flux descendant · Flux ascendant
· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques
· Normes internes · Cibles externes
· Système fermé · Système ouvert
· Plus opérationnel · Plus stratégique
· Activité de transformation · Activité de cycle de vie
Source : BOISEVERT H., op. cit. P 258.
2- le contrôle de gestion : concepts clés
Face aux turbulences de l’environnement et pour maitriser son fonctionnement, une

entreprise doit être contrôlée. Dans sa conception moderne le contrôle de gestion d’une
entreprise ne doit pas être compris au sens de vérification et de surveillance mais plutôt au
7
sens de maitrise et de pilotage. Le pilotage d’une entreprise consiste à collecter et à analyser

des informations sur ses activités afin de donner des directives permettant d’optimiser sa
gestion et d’améliorer son fonctionnement. Dans cette optique le contrôle de gestion vise à
orienter l’entreprise dans un sens qui favorise l’amélioration de sa performance et la
correction et l’ajustement de ses activités et ses décisions.
Avant de bien élargir dans les objectifs visé par le contrôle de gestion nous allons
définir les deux notions contrôle et gestion et les déférentes définitions retenues par quelques
auteurs.
2-1-Définitions du contrôle de gestion
Avant de définir le contrôle de gestion nous allons définir les concepts contrôle et
gestion.
2-1-1-Définition des concepts contrôle et gestion
Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

organisations, avant de l'éclairer, il est nécessaire de définir ses composantes : contrôle et
gestion.
• Contrôle : veut dire la maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un
sens voulu.
• Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition
d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme
un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres de gestion en fonction
d'objectifs établis à l'avance ».2
2-1-2-Définitions retenues par quelques auteurs
Le contrôle de gestion apparaissait comme le garant de l’utilisation rationnelle des

ressources allouée ou mise à la disposition de manager. Plusieurs auteurs ont tenté de donner
une définition claire et complète au contrôle de gestion.
2
MEKKAOUI M., précis de contrôle de gestion, édition 2007, p 9.
8
2-1-2-1-Définition 1
Selon Anthony (1965), « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».3
Efficacité représente la capacité à atteindre un résultat (un objectif).
L’efficience représente la capacité à minimiser les moyens mis en œuvre pour

atteindre ce résultat. Elle se mesure généralement à l’aide d’un ratio (un rapport entre deux
grandeurs).4
En 1988, il ajoute une autre définition, «le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les
stratégies».3
« Le contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision dans une organisation,

permettant une intervention avant, pendant et après l’action. Il doit être positionné par rapport
au contrôle stratégique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrôle
opérationnel. Il convient alors d’aborder le pilotage de l’organisation non seulement dans une
approche fonctionnelle mais aussi dans une approche globale ».5
2-1-2-3-Définition3
La définition de Khemakhem A. est la suivante :
« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue
d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».6
3
ARNOUD H., le contrôle de gestion…en action, édition Liasons, 2001, page 8.
4
BOISSELIER P., contrôle de gestion, édition Vuibert, 2013, page 11.
5
LENARD C., VERUGH C., organisation et gestion de l’entreprise, édition Dunod, 1993, page 8.
6
Ibid., Page 9.
9
JEAN MEUNIER a défini le contrôle de gestion comme suit :
« Le Contrôle de Gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives susceptibles d’être

utilisées, pour faciliter et améliorer la prise de décision à savoir, comptabilité générale,
comptabilité industrielle, statistiques, ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion
budgétaire ».
JEAN ORSINI a défini le contrôle de gestion comme suit :
« Penser l’entreprise en termes systématiques, c’est employer tous les outils de contrôle de
gestion, pour faire coïncider les résultats effectifs avec le futur désiré ».
BOURDIN J. a défini le contrôle de gestion comme suit:
« Le Contrôle de Gestion est un système d’évaluation des responsabilités et des voies par les
quelles la rentabilité de l’entreprise peut être améliorée ».
J.L. ARDOUIN a défini le contrôle de gestion comme suit :
« Le Contrôle de Gestion est un système qui permet d’aider les opérationnels à faire de la
gestion prévisionnelle et de suivre les réalisations pour essayer d’atteindre leurs objectifs ».
ELIEL SAARINEN a défini le contrôle de gestion comme suit :
« Le Contrôle de Gestion est un ensemble de moyens et de méthodes de toutes natures,

permettant de garder la maîtrise de la marche de l’entreprise ».
10
DAVID ANDERSON a défini le contrôle de gestion comme suit :
« Le Contrôle de Gestion doit veiller à garder efficiente et économique chaque partie de la

structure, compliquée et grandissante de l’organisation ».
Mettre en évidence clairement la segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités,

dans le but d’une planification intelligente de la gestion.
JEAN LOUP ARDOIN - DANIEL MICHEL et JEAN SCHMIDT ont défini le

contrôle de gestion comme suit :
« Le Contrôle de Gestion constitue un ensemble d’actions, procédures et documents visant à

aider la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion, pour
atteindre les objectifs de l’entreprise ».
De notre point de vue, le contrôle de gestion est le processus par lequel l’entreprise
s’assure que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les
objectifs fixé à l’avance et cela par les outils d’aide à la décisions à savoir, la comptabilité , la
gestion budgétaire, le tableau de bord etc.
2-2-Objectifs du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion à pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux
de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part, la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions.
Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place le système

d’information destiné à guider le comportement des employés et managers, et à leur permettre
d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il
doit être considéré comme un outil de pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience
et l’efficacité des actions et des moyens (l’économie des ressources) pour réaliser les objectifs
de l’organisation.
11
2-2-1-Le contrôle de gestion comme outil de pilotage
Le processus de pilotage de l’organisation doit assurer plusieurs tâches : la prévision

(la planification), le conseil (la mesure), le contrôle, et la mise au point des procédures (la
modélisation).
Le contrôle de gestion concourt d’abord, à la définition des objectifs issus des buts
organisationnels de la firme et à la détermination des plans d’actions correspondent au cycle
de planification. « La planification consiste à définir les objectifs de l’organisation, calculer
les résultats prévisionnels que l’on peut attendre en fonction des différentes hypothèses et
décider comment les atteindre ».7
Il conçoit ensuite le système de mesure. Cette phase correspond à la mise en place

d’une partie conséquente du système d’information, dont l’architecture constituera une
véritable représentation de la réalité perçue de la firme. Il s’agit donc d’une étape
extrêmement importante, il intègre naturellement le troisième cycle correspondant à la partie
contrôle, au sens restreint, qui permet de juger si l’on se dirige bien vers les objectifs fixés.8
Il participe enfin, au cycle de modélisation permettant d’anticiper les résultats

possibles et leurs conséquences.9
2-2-2-La mise en place du système d’information (SI)
Le pilotage repose avant tout sur l’existence de système d’information solide. A cette
fin, il est nécessaire de prévoir la mise en place – ou le diagnostic si celui-ci existe déjà –,
d’un système de traitement des informations en amont et en aval de toute décision.
Selon Rey, « le système d’information peut être défini comme le dispositif de

production et de circulation des données quantitatives et qualitatives qui caractérisent tous les
aspects de la vie de l’organisation »10.
A partir de cette définition, il ressort que la fonction essentielle de système

d’information est de produire de l’information pour tous les niveaux de la structure.
7
BOISSELIER P., op.cit., page 16.
8
Ibid., page 16.
9
Ibid., page 17.
10
REY, (Pierre J.), Le contrôle de gestion dans les services publics communaux, Dunod, Paris, 1997, P 15.
12
Le système d’information prendra plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins

des responsables et des acteurs de l’entreprise :
- Système d’information stratégique pour les décideurs : Celui-ci peut prendre la

forme d’outils classiques de planification et de tableaux de bord stratégiques. Il peut
également prendre la forme plus sophistiquée de système de veille stratégique,
destinés à permettre l’anticipation des tendances technologiques, économiques,
sociologiques des marchés.
- Système d’information pour les responsables opérationnels : Il se traduit par la
mise en place d’instruments de prévision budgétaire, mais aussi de tableaux de bord,
afin de les aider à élaborer leurs propres objectifs, définir les moyens nécessaires et
tester des hypothèses de travail.
- Système d’information pour les opérationnels : destiné à leur permettre de suivre de
manière permanente leurs performances et d’infléchir éventuellement leur action grâce
à l’analyse d’écarts.11
Au terme de cette section, nous avons présenté les généralités sur le contrôle de
gestion, afin de bien comprendre l’évolution de contrôle de gestion, sa définition et ces
objectifs.
Dans le chapitre suivant, on va traiter l'organisation du contrôle de gestion, c'est-à-dire

son implantation au sein de l'entreprise et son champ d'application.
11
BOISSELIER P., op.cit. Page 17.
13
Section02 : l’organisation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion apparait sous des formes plus ou moins élaborées selon la
nature ou la structure de l’organisation et suscite des remises en causes plus ou moins
importantes dans sa conception comme dans son implantation.
1-L’implantation du contrôle de gestion dans l’entreprise
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises,
quelque soient leur secteur et leur taille : aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et
les actions de l'organisation pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible.
Cependant, la place et l’exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise dépendent de
plusieurs facteurs tels que la taille, le type et la spécificité de chaque entreprise.
1-1-Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises
La mise en place des outils et des procédures de contrôle de gestion varie selon la
taille de l’entreprise. Nous allons traiter dans ce qui suit les spécificités de chaque entreprise
et la position de contrôle de gestion dans les grandes entreprises, les petites et moyens
entreprises et les groupes internationaux.
1-1-1-Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises
Nous allons présenter dans ce qui suit les spécificités des grandes entreprises et la
position de contrôle de gestion au sein de ces entreprises.
1-1-1-1-Caractéristiques des grandes entreprises
La grande entreprise se caractérise par :
- Une structure complexe, le plus souvent répartie géographiquement.

- Une organisation décentralisée.
- Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données et de
procédures.
- Des systèmes de décisions formalisées.
- Une séparation assez fréquente entre l’économique et le financier.
14
- Les décisions économiques relevant des opérationnels (directeur commercial, directeur

de production).
- Les décisions financières relevant des fonctionnels (directeur financier, directeur
comptable).
1-1-1-2-Position du contrôle de gestion dans les grandes entreprises
Le contrôle de gestion doit aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de

décision » et opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du contrôle de
gestion utilise la structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient
selon les structures adoptées par les organisations.
Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion

se fait entre deux possibilités :
- Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction

financière, soit il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une fonction
comme une autre rattaché à la direction générale.
- Une position de conseil : directement rattaché à la direction générale, le service
contrôle de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis
centralise les informations.
1-1-2-Le contrôle de gestion dans les groupes internationaux
Sous l’impulsion de la globalisation des marchés, de nombreuses entreprises

choisissent de localiser des activités à l’étranger. La période récente est marquée par
l’internalisation des activités de production et de recherche et développement (R&D), et
l’accroissement des investissements dans les pays émergents. Le phénomène touche les
grands groupes mais aussi les entreprises de plus petite taille qui cherchent également à saisir
des opportunités de croissance sur le marché mondial.
1-1-2-1-Caractéristiques des groupes internationaux
Les entreprises ont recours à différentes formes d’internalisation pour développer leurs
activités sur les marchés étrangers. Selon le degré d’engagement de l’entreprise, trois
catégories principales peuvent être distinguées :
15
- Les activités d’exportation,

- Les coopérations avec des partenaires étrangers,
- Les filiales étrangères contrôlées par l’entreprise.12
A- Les activités d’exportations
L’exportation peut être définie comme étant la vente des biens et/ou des services à
l’étranger. Selon la nature du contrôle que souhaite exercer sur la commercialisation de ces
produits ou services, elle peut opter pour l’exportation indirecte (la vente est confiée à des
intermédiaires de pays d’origine, limitant ainsi le contrôle sur les ventes internationales) et
l’exportation directe (l’entreprise gère des relations commerciales avec des clients étrangers).
B- Les coopérations avec les partenaires étrangers
Dans le cadre de son développement international, l’entreprise peut choisir de

s’engager dans une coopération formalisée avec des partenaires étrangers.
Les coopérations permettent aux partenaires associés de mettre en commun des ressources
et de partager les coûts et les risques associés aux projets envisagés, tout en préservant leur
indépendance. Elles autorisent une plus grande flexibilité que les filiales dans la mesure où
l’engagement est souvent limité dans le temps. Toutefois, la complexité de la gestion dans
cette forme organisationnelle rend la mise en place d’un système plus difficile. En effet, le
contrôle doit être partagé avec le partenaire dont les objectifs et les pratiques managériales
peuvent être différents.
C- Les filiales contrôlées par l’entreprise
Lorsque l’entreprise choisit de mettre en place des filiales dont elle détient une
participation majoritaire ou 100% du capital, elle a la possibilité d’exercer un contrôle étroit
sur l’entité concernée. Si la création d’une filiale requiert des ressources plus importantes que
les activités d’exportation et les accords de coopération, elle permet une meilleure maîtrise
des opérations internationales.
Nous allons montrer la place du contrôle de gestion dans différents types d’entreprises
et la relation de contrôle de gestion avec les fonctions de l’entreprise.
12
MAYRHOFER U., URBAN S., Management international : Des pratiques en mutation, pearson, 2011.
16
1-1-3-Le contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises (PME)
Nous allons présenter dans ce qui suit les spécificités des PME et la position de
contrôle de gestion au sein des PME.
1-1-3-1-Les caractéristiques des PME
Un grand nombre des petites et très petites entreprises (PTPE) n’ont pas de véritable
système ou service de contrôle de gestion. Cependant, certaines ont parfois franchi le pas, non
sans difficulté. En effet, parmi ces dernières, une majorité de leurs dirigeants ne semble pas
toujours très contentes des services de leur contrôleur de gestion, et lui reproche notamment13:
− L’absence ou inefficacité des outils d’aide à la décision proposés ;
− Une disponibilité insuffisante pour des études ponctuelles urgentes ;
− Un rôle de conseil et d’alerte insuffisant ou inexistant, que ce soit auprès des dirigeants où
des responsables opérationnels. Or, l’origine de ce constat vient souvent du fait que le rôle du
contrôleur de gestion au sein des PTPE n’est pas toujours clairement établi.
Parallèlement, de plus en plus les contrôleurs de gestion des petites entreprises se

plaignent de ne plus faire véritablement leur métier et d’être submergés par des
responsabilités comptables et administratives de plus en plus lourdes, et qui n’ont pas de lien
direct avec leurs compétences.
Une des principales raisons de cette situation, provient du fait que les dirigeants de
PTPE ont souvent une vision erronée ou déformée de ce qu’est réellement le contrôle de
gestion.
Ce qui explique une incompréhension logique et légitime entre dirigeants et

contrôleurs de gestion, qui s’avère désastreuse pour la pérennité des entreprises.14
1-1-3-2-Position de contrôle de gestion dans l'organigramme de PME
Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important dans
une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont
applicables en respectant les spécificités de chaque entreprise, mais la pratique montre que le
13
MAURIN H., le contrôle de gestion facile, édition Afnor, 2008, page 2.
14
Ibid.
17
contrôle de gestion est peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés
spécifiques apparaissent. C'est une gestion par exception des opérations courantes.
La position dans l'organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services

mis en place :
· Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique, qui élabore les
budgets et utilise les technique du contrôle.
· Ce peut être le dirigent, si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et suivre lui-même les
activités.
2-Champ d’application du contrôle de gestion et sa mise en place
Nous allons montrer la mise en place de contrôle de gestion au sein de l’entreprise et

son champ d’application.
2-1-Champ d’application du contrôle de gestion
La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les

différentes fonctions dans l'entreprise telles que la direction générale, la direction
commerciale, la direction financière et la direction des ressources humaines. Toutefois, il est
utile de comprendre comment et pourquoi les autres disciplines s’articulent avec le contrôle
de gestion.
2-2-1-Contrôle de gestion et stratégie
La stratégie est déterminée par la direction générale. Cette dernière précise vers quelle
direction l'entreprise doit se diriger à long terme. L'internationalisation, la spécialisation et la
croissance interne sont des exemples de stratégies adoptées par de nombreux groupes
industriels et commerciaux. La formulation d'une stratégie est un préalable indispensable à la
mise en place d'un contrôle de gestion.
Le rôle du contrôle de gestion dans la stratégie est sensible à deux niveaux :15
- D’abord en tant qu’outil de pilotage : il intervient au moment du diagnostic stratégique

dans le recensement des forces et faiblesses de l’entreprise, notamment sur le plan de
15
BOISSELIER P., op.cit., p 22.
18
son système d’information. Il contribue ensuite à l’élaboration de plan d’action et à sa

mise en œuvre, jouant son rôle d’outil d’aide à la décision, il intervient également lors
du déroulement du plan stratégique. Il contribue à mettre en place les boucles de
rétroaction nécessaire à la surveillance et à la réalisation du programme.
- Par ailleurs, la comptabilité de gestion, outil de contrôle, est impliquée dans le
processus de décision stratégique au moment du choix des investissements ou du
calcul du coût de revient sur longue période (coût cible, par exemple). Dès lors, le
contrôle de gestion, en intégrant le calcul stratégique, devient à son tour un instrument
de la prise de décision stratégique. Cet ensemble de contraintes explique pourquoi la
connaissance des outils de la stratégie devient nécessaire dans le travail du contrôleur.
2-1-2-Le contrôle de gestion et finance
Il est difficile d’évaluer une entreprise sans prendre en considération son aspect
financier. La fonction finance permet d’assurer aux décideurs qu’ils auront bien les fonds
nécessaires à l’instant T pour financer telle ou telle activité. Les financiers cherchent des
financements à moindre coûts et des investissements créateurs de valeur pour les actionnaires.
Les exigences des actionnaires en matière de performance influencent le système de contrôle
de gestion.
Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers
le passé mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des
investissements de toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La
première fonction sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur
actuelle ; taux interne de rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels
pour la prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin, l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a
un impact non négligeable en matière de communication financière de l'entreprise.16
2-1-3- Le contrôle de gestion et marketing
Le contrôle de gestion est l’ensemble des institutions et des processus visant à créer,
communiquer, délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les clients, les
consommateurs, les partenaires et la société au sens large.
16
ALAIN B., LANGLOIS G., BRINGER M., BONNIER, C., Contrôle de gestion, édition Foucher, p 19.
19
Le marketing détermine sa politique de prix par référence au prix moyen observé sur
le marché ou par référence au coût estimé par les services de contrôle de gestion. Le prix
quelque soit son mode de détermination, a un impact sur les volumes demandés par les
consommateurs. Le contrôle de gestion permet de mesurer l'efficacité des actions de
marketing en fournissant régulièrement des informations sur les ventes exprimées en volume
et en valeur et sur les marges par produits ou par circuit de distribution. Outre le suivi de ces
indicateurs de marketing, le contrôle de gestion aide les responsables de la fonction marketing
à améliorer leur performance en les assistants dans l'élaboration de leur budget et leurs plans
d'action.17
2-1-4-Le contrôle de gestion et GRH
Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines,

principalement quant à l'organisation de l’entreprise et à la rémunération du personnel. En
effet, le contrôle de gestion intervient dans le découpage de l'entreprise en entités plus ou
moins autonomes. Il mesure la performance des activités de l'entreprise et aussi celle des
responsables de ces activités. L'évaluation de la performance des responsables doit être, en
théorie, associée à la réalisation d'un objectif préalablement assigné et négocié. Toutefois, en
pratique, le respect du budget est souvent utilisé pour apprécier cette performance.
Le contrôle de gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des

ressources humaines (taux de rotation, pourcentage de personnel intérimaires) et de
l’évolution de la masse salariale.18
2-2-La mise en place du contrôle de gestion
Nous allons traiter dans ce qui suit les phases, le processus et les niveaux de contrôle
de gestion.
2-2-1-Phases de mise en place du contrôle de gestion
Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après
l'action (post-évaluer).
17
ALAIN B., LANGLOIS G., BRINGER M., BONNIER, C., op.cit. p 21.22.
18
Ibid., p 22.
20
• Finaliser : définir les buts, les chiffres et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre
les objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les critères de
performance en clarifiant les notions d'efficacité et d’efficience.
• Piloter : observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente,
anticiper l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions
correctives qui peuvent être nécessaires : soit à l'ajustement des moyens aux situations
nouvelles ou soit à la remise en cause des objectifs initialement définis.
• Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du
système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts).
2-2-2-Processus du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressifs.
Philippe LORINO a défini la notion de processus comme : « Un ensemble d’activités

reliées entre elles par des flux d’informations ou de matières significatifs, et qui se combinent
pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini »19.
Un processus est alors un ensemble d’actions ou d’activités interdépendantes dans le

temps et dans l’espace quant à leurs coûts ou leurs conséquences et débouchant sur un résultat
commun identifiable: le produit.
On distingue alors dans l’entreprise, le processus de facturation, le processus de

vente, le processus de développement, le processus de fabrication, etc. Il faut retenir alors
que:
• Les processus sont constitués d’activités;
• Les processus sont des ensembles de flux matériels ou informationnels;
• Les processus regroupent les activités selon une logique d’objectifs et de résultats.20
L’approche classique distingue quatre grandes étapes dans le processus du contrôle de
gestion à savoir la planification, la mesure, le contrôle et la modélisation.21
19
LORINO P., 1997, p 83.84.
20
Ibid.
21
2-2-2-1-Le cycle de planification
Ce cycle doit permettre de passer des finalités à des objectifs précis et opérationnels en
élaborant les plans d’action qui doivent permettre de les atteindre.
Finalités plans d’action objectifs
2-2-2-2-Le cycle de mesure
Est constitué par l’ensemble des indicateurs retenus pour interpréter la réalité. Sa
construction suppose une réflexion sur les facteurs clés de la gestion exprimés sous forme de
variables parmi lesquelles on distingue les variables de commande sur lesquels l’entreprise
peut agir et les variables d’état non maîtrisables par l’organisation mais ont un impact décisif
sur les performances.
Actions résultats système de mesure résultats mesurés
2-2-2-3-Le cycle de contrôle
Son objectif est de confronter périodiquement les résultats mesurés aux résultats
attendus, analyser les écarts et mener les actions correctives.
Figure n0 1: La boucle de contrôle
source: BESCOS P.L., op.cit. P 26.
21
BESCOS P.L., contrôle de gestion et management, 1995, p 23.27
22
2-2-2-4-Le cycle de modélisation
Ce cycle détermine la nature des relations de causes à effets utilisées pour élaborer les
plans d’actions initiaux ou correctifs. Ces différents cycles s’articulent entre eux pour
constituer le processus complet de contrôle de gestion.
L’approche classique associe le contrôle de gestion à une démarche, un processus permettant
de s’assurer régulièrement que les objectifs vont être atteints, d’autre part, cette approche fait
apparaître trois éléments clés d’un processus de contrôle de gestion: les objectifs, les moyens
et les résultats. Le contrôle de gestion constitue un processus qui met en œuvre des moyens
afin d’obtenir des résultats cohérents avec les objectifs.22
2-2-3-Les niveaux du contrôle de gestion
Il y’a trois niveaux du contrôle de gestion :
2-2-3-1-le contrôle stratégique
Qui concerne les dirigeants et envisage la stratégie et les objectifs à long terme de
l’entreprise pour porter un jugement sur leur pertinence.
2-2-3-2-le contrôle de gestion
Qui s’adresse aux cadres et responsables et évalue l’impact des décisions prises à
moyen terme pour parvenir aux objectifs. C’est l’adéquation entre l’utilisation des ressources
et la stratégie qui est examinée.
2-2-3-3-le contrôle opérationnel
Qui est un suivi quotidien, à très court terme, du bon déroulement des opérations. Il
touche essentiellement le personnel d’exécution et il est en grande partie automatisé.23
22
BESCOS P.L., op. cit., p 30.
23
LONING H., le contrôle de gestion, DUNOD, 2008, p 8.
23
Les trois niveaux de contrôle de gestion sont représenté dans le schéma suivant :
Figure n02 : Les niveaux de contrôle organisationnel
Source : H. Bouquin, le contrôle de gestion, 1986, p 54.
La place de la fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, de types et de la

spécificité de chaque entreprise. La fonction de contrôle de gestion dans les grandes
entreprises peut être rattachée soit à la direction financière (position fonctionnelle) soit à la
direction générale (position de conseil). Part contre dans les PME, c’est le comptable ou le
dirigeant qui est chargé d’exécuter les techniques de contrôle.
Le contrôle de gestion se fait selon trois phases : formalisation, pilotage et post-

évaluer et son processus a quatre étapes qui sont la planification, la mesure, le contrôle et la
modélisation. Le contrôle de gestion à plusieurs interactions avec les déférentes fonctions de
l’entreprise tels que : la fonction marketing, la fonction financière.
Dans le chapitre suivant, nous allons présenter les outils du contrôle de gestion
suivants : la comptabilité, la gestion budgétaire, le tableau de bord.
24
Section 3 : les outils du contrôle de gestion
Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires
élaborent et utilisent de nombreux outils d'aide à la prise de décision. Pour mieux appréhender
les outils de contrôle de gestion il faut d’abord les définis.
1-Définition
L’outil de contrôle de gestion peut être défini comme étant : « … ensemble de

raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de variables
issues de l'organisation, qu’il s’agisse de quantités, de prix, de niveaux de qualité ou de tout
autre paramètre, et destiné à instruire les divers actes classiques de la gestion, que l’on peut
regrouper dans les termes de la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler ».24
Nous allons présenter dans ce qui suit, les outils destinés au contrôleur de gestion
pour bien mener sa mission :
- La comptabilité générale,
- La comptabilité analytique,
- La gestion budgétaire,
- Les tableaux de bord.
2-La présentation des différents outils de contrôle de gestion
La comptabilité générale et la comptabilité analytique d’exploitation sont deux

composantes de système d’information comptable qui constitue un système d’analyse pour la
mise en œuvre de contrôle de gestion, l’inconvénient majeur de ces deux sources
d’informations est que les informations qu’il fournissent sont d’ordre (à postériori), et donc
l’insuffisance pour l’orientation de l’action.
Parmi les outils et techniques de contrôle de gestion les plus utilisés la méthode
budgétaire et le tableau de bord qui occupent une place prédominante, car ils permettent de
faciliter et d’améliorer la prise de décision à l’intérieur de l’entreprise.
24
CLAUDE J., MOISDON, 1997, p 7.
25
2-1-La comptabilité
La comptabilité est une discipline pratique permettant de fournir de manière continue

et en temps réel un état de la situation financière de l’entreprise.
2-1-1-La comptabilité générale
La comptabilité générale est une représentation de la situation financière de

l’entreprise et de sa situation à un moment donné.
Elle rend compte des résultats d’une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la
situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d’être confuse pour les
opérationnels, exhaustive et complexe puisqu’elle est tenue par la législation économique et
fiscale, ce qui la rend lourde et tardive, mais régulière et sincère.25
2-1-2-La comptabilité analytique
Elle analyse les résultats et fait apparaître les techniques de contrôle de rendement et
rentabilité pour la gestion, elle détaille les comptes et met en évidence les performances
internes, aussi des bases pour établir les prévisions des charges et des produits.
La comptabilité analytique, comme la comptabilité générale elle publie ses comptes

très tardivement.26
2-2-La gestion budgétaire
La gestion budgétaire est « un mode de gestion constituent à traduire en programmes

d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation
des responsables ».27
La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les
réalisations avec les données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si
nécessaire. Elle permet :
- De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction.

- De coordonner les différentes actions de l'entreprise.
25
GERVAIS M., Contrôle de gestion, Economica, 1997, p 27.
26
Ibid., P 86.
27
DORIATH B., Le contrôle de gestion en 20 fiches, édition Dunod, Paris, 2008, p 1.
26
- De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de

production).
- De faire des choix entre plusieurs hypothèses.
2-2-1-Le budget
Nous allons présenter dans ce qui suit la définition du budget et ces différents types.
2-2-1-1-Définition de budget
Le budget peut être défini comme « un plan à court terme chiffré, comportant
l’affectation de ressources et assignation de responsabilités »28.
2-2-1-2-Les différents types de budget
L’application des techniques budgétaires concerne les divers niveaux d’activité. On

peut distinguer :
- budget des ventes

- budget de production
- budget d’approvisionnement
- budget d’équipement
- budget de trésorerie29.
A- Le budget des ventes
Le budget des ventes permet de répondre aux questions suivantes : quels produits
vendre ? En quelles quantités ? A quels prix ? Et dans quelles conditions découlement ?
Les réponses à ces questions mettent en jeu, plusieurs éléments, notamment :

- L’exploitation rationnelle des analyses faites en utilisant la comptabilité à postériori,
c’est-à-dire en examinant le mouvement des ventes, les modes de distribution, la
nature des clients, etc.
- L’utilisation des données statistiques concernant le marché actuel et potentiel à savoir
statistique démographique, répartition du revenu national, importance des crédits
28
GERVAIS M., Contrôle de gestion et stratégie, Economica, 1991, p17.
29
LAUZEL P., TELLER R., Le contrôle de gestion et budget, édition Sirey, 1980, p 245.248.
27
budgétaire de l’Etat ou des collectivités locales qui pourront être consacrés à des
commandes, etc.
- Les échanges de vues qui doivent intervenir entre les chefs d’entreprise de la même
branche et leurs organisations syndicales.
- On reconnait l’importance de l’étude des marchés mais on sait aussi que l’entreprise
petite ou moyenne peut difficilement pratiquer une telle étude si elle doit se limiter à
ses propres ressources, d’où l’intérêt de la coopération dans ce domaine.
- Enfin, en n’oubliant pas de signaler l’importance de la distinction entre vente sur le
marché intérieur et vente à l’exportation. Il s’agit de deux marchés dont les
caractéristiques sont très différentes et qui peuvent exiger des modes de prospection
donc des frais spécifiques.
B- Budget de production
Les provisions de production sont faites en fonction des prévisions de vente et compte
tenu de l’état des stocks des produits finis. Il importe de faire les calculs de manière à éviter
l’accumulation de stocks excessifs. A partir des prévisions globales de production, on établit
le planning des ateliers en s’efforçant d’équilibrer leurs charges de telle sorte qu’il n’existe
pas de goulots d’étranglement susceptibles de ralentir le flux des sorties. Ce point est
particulièrement important, les ateliers sont indépendant, il faut éviter qu’un atelier suivant
qu’à 100% de sa capacité normale n’aliment l’atelier suivant qu’à concurrence de 60% par
exemple de sa capacité normale.
Le calcul de l’équilibrage rationnel de travail conduira peut être à réviser les

hypothèses de prévision de ventes. On tiendra compte de l’incidence des charges fixes sur le
coût unitaire de production.
L’avantage de l’installation d’un matériel permettant de supprimer des heures
supplémentaires sera mis en balance avec la charge d’amortissement, compte tenu du taux
d’emploi de la capacité de production.
Les coûts résultants d’un travail à double ou triple équipe seront comparés aux coûts
résultants d’un travail à simple équipe.
Les entreprises qui tiennent leur comptabilité par sections homogènes évaluent les
frais budgétaires par département (ou division groupant un nombre variable de sections)
28
section par section. Il est recommandé de distinguer toujours les frais qui varient avec le
volume de la production et ceux qui restent fixes durant la période considérée.
C- Le budget d’approvisionnements
Ce budget est fait, en même temps que le budget de production. Après avoir chiffré le
flux des quantités des matières utiles pour alimenter le flux de production, il faudra prévoir la
répartition des commandes dans le temps, de manière à ne pas entamer dangereusement le
stock de sécurité tout en évitant les gonflements qui entament la rentabilité des capitaux.
D- Les budgets d’investissements
Ce budget est évidement établi sur une période plus longue que celle qui sert de base
au budget d’exploitation et tient compte de l’évolution prévisionnelle des ventes à long terme.
De ce fait, il comporte une grande part d’aléas. Il est particulièrement incertain en cas
de variation de la conjoncture ou de changement dans la politique du crédit.
La nécessité de faire des prévisions sur la durée de vie des produits explique que le
chef d’entreprise doit faire appelle à une documentation professionnelle soigneusement tenue
à jour.
E- Le budget de trésorerie
Toute entreprise sait bien qu’elle doit faire des provisions de trésorerie pour assurer
convenablement ses échéances, mais ces prévisions ne sont pas pour autant systématiquement
organisées.
La bonne règle consiste à établir le budget de trésorerie en transportant dans le temps

le budget d’exploitation, et le budget d’équipement.
Pour établir le budget de trésorerie-exploitation, on part du compte prévisionnel

d’exploitation établi mensuellement. On note les décaissements correspondant aux charges
prévues et les encaissements correspondant aux ventes prévues, ceci, compte tenu des crédits
accordés aux clients.
Pour établir le budget de trésorerie-équipements on part du programme d’équipement

et on met en place dans le temps les dépenses qui seront couvertes par l’autofinancement ou
par les recours au crédit.
29
2-2-2-Le contrôle budgétaire
M.GERVAIS définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des

résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
- De chercher la (ou les) cause(s) d’écarts.
- D’informer les déférents niveaux hiérarchiques.
- De prendre les mesures correctrices éventuellement.
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires ».
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de définir les

centres de responsabilités en évitant de privilégier leur intérêt au détriment de celui de
l'entreprise.
De plus, il se doit également organiser les échanges internes entre centres en

définissant des prix de cessions qui doivent permettre le respect de l'efficacité de l'entreprise,
la maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre, tout en garantissant le respect de
l'autonomie déléguée au responsable.
2-2-3- Les centres de responsabilité
Le découpage de l'entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement

correspondre à l'organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre
l'activité d'un responsable.
2-2-3-1- Définition
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de l'organisation regroupés autour

d'un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l'objectif qui lui a été
assigné30.
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée
pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés
avec la hiérarchie. Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de
calcul pour les performances du gestionnaire responsable.
30
ALAZARD C., SEPARI S., DCG11 Contrôle de gestion, édition DUNOD, p 362.
30
2-2-3-2- Typologie de centres de responsabilité
De manière générale, on distingue cinq types de centres de responsabilité31 en fonction

des missions qui sont assignées.
A- Centre de coûts
L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la
meilleure qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de
rebut, taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de réponse à la demande).
B- Centre de dépenses discrétionnaires
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle,
un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer au mieux
l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas
possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur
la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût

total du centre, qualité du service en termes de taux de réclamation, etc.
C- Centre de recettes
L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les

performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :
• Dans une vision de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume de ventes

réalisées.
31
ALAZARD C., SEPARI S., op.cit. Page 362, 363.
31
• Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des indicateurs sur les
variables influençant les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au
client, le délai de paiement accordé, etc.
D- Centre de profit
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des
responsables couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines
influencent plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires, taux de
marge, profit/chiffre d'affaires, ratio de rentabilité du capital investi.
E- Centre d'investissement
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi
tout en réalisant un profit.
Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop
souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent
généralement au plus haut niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux
investis : ratio de rendement des actifs : bénéfice /actif, taux interne de rentabilité, valeur
actuelle nette, niveau de cash flow, ratio d'endettement, etc.
2-2-4-La détermination des prix de cession interne
Les échanges internes entre centres de responsabilité posent le problème de

l'évaluation du prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse.
32
2-2-4-1-Définition
Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre unités

productives. Il est alors possible d'établir un compte de résultat où les produits sont constitués
par le chiffre d'affaires extérieur (avec les clients finals) et le chiffre d'affaires interne (avec
les centres acheteurs de l'entreprise). Or, la performance d'un centre est influencée par
l'existence des cessions internes puisque ce qui est un coût pour le centre acheteur est une
recette pour le centre vendeur.
Un prix de cession interne est défini soit par rapport au coût, soit par rapport au
marché mais quel que soit son niveau, il est neutre sur le résultat global de l'entreprise. Sa
définition n'influence que le niveau des résultats partiels de chaque centre.32
2-2-5-Importance de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire permet de préparer l’avenir de l’entreprise par33 :

- Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement.
- Une volonté de déterminer la place qu’elle occupera dans les années futures en
définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre.
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs.
- L’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.
2-2-6- Limites de la gestion budgétaire
Plusieurs limites ont été adressées à la gestion budgétaire :

- Le centre de responsabilité doit disposer d’une réelle autonomie de décision. Quelle
serait la responsabilité d’un responsable d’un centre s’il n’a aucune maîtrise dans la
fixation de son budget ?
- La mise en place du contrôle budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une
sanction par le personnel de l’entreprise.
- La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passées. Elle
risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai
pour l’ensemble des budgets fonctionnels.
32
ALAZARD C., SEPARI S., op.cit. P 366.
33
HUTIN H., toute la finance d’entreprise, édition d’organisation, 2002, p 387.
33
- Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète.

- La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions.
2-3-Le tableau de bord
Les informations produites par la comptabilité répondent aux préoccupations

économiques (telles que les coûts, la productivité, les ventes ou la rentabilité etc.) de
l’entreprise, mais elle ne prend pas en considération les préoccupations sociales (telles que : la
sécurité, la qualité ou la dimension humaine)
Pour répondre aux préoccupations sociales de contrôle de gestion il est souvent
nécessaire de compléter le système comptable par un outil qui fourni plus rapidement et plus
fréquemment les informations nécessaire au contrôle. Cet outil, c’est le tableau de bord.
2-3-1-Définition du tableau de bord
« C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir
une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de
la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage
commun aux différents membres de l’entreprise »34.
« Un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la

gestion et destiné à un responsable désigné en vu de l’aider au pilotage de son action »35.
Le tableau de bord est donc un instrument de communication et de décision qui permet

au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion
afin de l’améliorer.
2-3-2-Les caractéristiques du tableau de bord
Les caractéristiques du tableau de bord de gestion sont les suivantes36
34
GUEDJI N., le contrôle de gestion, édition d’organisation, 2000, p 285.
35
BOISSELIER P., Op. cit, p 70.
36
SAULOUJ Y., le tableau de bord, édition d’organisation, 1982, p 40.
34
- Un tableau de bord efficace, doit s’étaler sur toute la structure hiérarchique de

l’entreprise, vu l’interdépendance et l’influence directe et indirecte des différentes
fonctions sur la rentabilité financière des produits, les objectifs stratégiques et l’image
de marque de l’entreprise.
- Le tableau de bord doit être élaboré pour un seul homme (le responsable) dans un
système et à un certain moment. L’outil est, essentiellement, fonction de la
personnalité du décideur et de son style de direction. Si l’un de ces éléments change
(le responsable, ses fonctions ou les objectifs qui lui sont confiés) la configuration du
tableau de bord doit changer également.
- Le tableau de bord est un outil d’agrégation synoptique car, d’un coté, il synthétise
une panoplie d’informations en une grandeur globale afin de représenter la réalité
complexe du système par un schéma simplifié, et de l’autre coté, il doit contenir un
nombre limité d’indicateurs offrant ainsi la possibilité, à son utilisateur, de le lire
rapidement pour se prononcer sur l’état de marche du système.
- C’est un outil d’aide à la décision, en effet, la batterie d’indicateurs qu’il contient,
permet d’avoir une vue d’ensemble du système et de déceler les perturbations pour
prendre les décisions d’orientation de la gestion.
- C’est également, un outil d’aide à la prévision, il ne représente pas uniquement, la
situation actuelle et la situation passée, mais aussi la situation envisageable en fonction
de l’historique des indicateurs, mais aussi un instrument de contrôle, ce n’est pas le
contrôle dans le sens de vérifier pour sanctionner, c’est dans le sens de surveiller.
2-3-3- La conception et les instruments du tableau de bord
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent
dans la conception générale et ses instruments.
2-3-3-1-La conception du tableau de bord
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones qui sont :37
- La zone « paramètre économiques »
- La zone « des résultats réels »
- La zone «objectifs »
- La zone « écart »
37 éme
ALAZARD C., SEPARI S., DECF contrôle de gestion, 5 édition DUNOD, p 595.
35
A- La zone « paramètres économiques » comprend des différents indicateurs retenus

comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait
correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
B- La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/et
cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité par exemple : nombre
d'articles fabriqués, quantités de matières consommées, heurs machine, effectifs, etc.
C- La zone « Objectifs » dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus
pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus
pour les résultats (objectif du mois seul ou cumulé).
D- La zone « écarts » ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative ce sont ceux
du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
Figure n03 : La maquette d’un tableau de bord
Tableau de bord du centre
Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1
· Indicateur A
· Indicateur B
Rubrique 2
Source : ALAZRD C., SEPARI S., op.cit. 524.
2-3-3-2-Les instruments du tableau de bord
Les instruments les plus utilisés du tableau de bord sont : les valeurs brutes et les
écarts, les ratios, les graphes, les clignotants et les tableaux.
36
A- Les valeurs brutes et les écarts
Les valeurs brutes sont essentielles pour que le responsable puisse avoir une vision
réaliste de son action, c’est-à-dire à la mesure des grandeurs sur lesquelles il travaille. Des
écarts peuvent être calculés sur certaines valeurs. Ceux-ci constituent un outil de pilotage
essentiel, puisqu’ils facilitent le constat des dérives éventuelles par rapport aux prévisions.
Les écarts apparaissent dans le tableau de bord doivent cependant être peu nombreux
mais ciblés sur les besoins du responsable38.
Exemple :
Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier
alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations
indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir.39
B- Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

l'entreprise40.
En règle générale un ratio respecte les principes suivants :
-Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui est significative.
-Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
38
BOISSELIER P., op.cit. P 628.
39
ALAZAD C., SEPARI S., op.cit. P 641.
40
Ibid.
37
C- Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables
d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives, Ce sont des limites unilatérales ou bilatérales.
D- Les graphiques
Les graphiques sont des instruments privilégiés des tableaux de bord parce qu’ils
présentent l’information d’une façon parlante. Leur intérêt est de visualiser rapidement et
directement les évolutions et de mieux appréhender les changements de rythme ou de
tendance. Parmi les graphiques les plus utilisés, nous citons : les courbes, les histogrammes et
le camembert.
E- Les tableaux
Les tableaux sont en règle générale conçus sur un modèle permettant de mettre en
évidence les écarts entre des objectifs ou des prévisions et des réalisations.41
2-3-4-Principes et objectifs du contrôle de gestion
- Identifier le responsable auquel s’adresse le tableau de bord.

- Le tableau de bord doit être conçu le plus rapidement possible. Il est primordial de
réduire au maximum les délais d’obtention des données. Les indicateurs n’ont ainsi
pas forcément besoin d’être définitifs ou exactes.
- Les tableaux de bord doivent être organisés autour d’un modèle conforme à celui que
se fait l’utilisateur du fonctionnement de son outil puisqu’ils ont pour vocation à
l’amener à entreprendre des actions correctives rapides et efficaces.
- Enfin, le tableau de bord ne doit pas être un simple document complété pour satisfaire
une hiérarchie : sa vocation est de servir à corriger, le plus rapidement possibles, les
dérives constatées et comprendre les raisons de ces dernières. Il s’agit avant tout d’un
outil d’aide à la décision42.
41
BOISSELIER P., op.cit. P 631.
42
Ibid, p 626.
38
2-3-5-Les types de tableau de bord
Nous allons présenter dans ce qui suit deux types de tableau de bord :
- Le tableau de bord prospectif

- Le tableau de bord de gestion
2-3-5-1-Balanced Scorecard (le tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré)
A- Définition et origine du tableau de bord équilibré
Le tableau de bord équilibré (ou balanced scorecard) exprime la vocation et la

stratégie de l’organisation par un ensemble complet d’indicateurs de performance. Il fournit le
cadre de la mise en œuvre de la stratégie43. Il ne s’intéresse pas seulement à la réalisation
d’objectifs financiers. Il éclaire aussi les objectifs non financiers qu’une organisation doit
atteindre afin de réaliser ses objectifs financiers. Il mesure la performance de l’organisation
sur 4 axes fondamentaux : le financement, les clients, les processus internes et l’apprentissage
et l’innovation. La stratégie de l’entreprise se répercute sur les indicateurs figurant dans
chacun de ces axes.
Le tableau de bord tire son nom de la recherche d’un équilibre entre les indicateurs
financiers et non financiers pour évaluer la performance sur le court et le long terme dans un
unique document de synthèse.44
Le balanced scorecard à été conçu en 1992 par un universitaire et un consultant
américains : Kaplan et Norton. Ces derniers, ont voulu réagir contre la pratique américaine
d’évaluer les performances de l’entreprise sur la base d’indicateurs exclusivement financiers
qui privilégient le court terme aux dépens de la stratégie à long terme.
Les seules informations qui remontent des filiales ou centres de responsabilités
jusqu’aux dirigeants étaient financières, tels que le retour sur investissements qui correspond
aux taux de rendement des capitaux investis.
43
KAPLAN et NORTON, 1996.
44
HORNGRE C., BHIMANI A., DATAR S., FOSTER G., contrôle de gestion et gestion budgétaire, person, 2006. P27.
39
B- La structure du tableau de bord équilibré
Le balanced scorecard repose sur la définition de quatre axes stratégiques tels

qu'illustre le schéma suivant :
Figure n0 4: la structure de tableau de bord équilibré
Perspective Valeur pour l’actionnaire

Rentabilité des capitaux investis
Financière
Bénéfice/capitaux propres
Perspective Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle,

Clients intimité client, leadership produit)
Attributs du Service Marque,

produit associé image
Perspective Innovation Gestion Opération de Respect des

interne Des relations Production et lois et
Clients logistique environnement
Un personnel motivé, informé et formé

Perspective
D’apprentissag
Compétences Technologies Un climat propice
e et de
Stratégiques Stratégiques A l’action
croissance
Source : Bouquin H., op.cit. p522
Le modèle balanced scorecard s’appuie sur quatre perspectives (axes) qui sont les
suivants : les résultats financiers, le perspectif client, le perspectif processus interne et le
perspectif apprentissage organisationnel.45
a) Les résultats financiers : Les auteurs du balanced scorecard affirment que

« l'axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres
axes du balanced scorecard » Trois axes stratégiques financiers sont proposés, qui
croisés avec la situation des marchés de l'entreprise (croissance, maintien,
maturité/récolte) fournissent une gamme d'indicateurs.
45
NOELLE M., HIRISCH D., le grand livre du contrôle de gestion, groupe Eyrolle, 2013, p 312.
40
b) Le perspectif client : Cinq mesures génériques sont identifiées, qui sont autant de
domaines d'indicateurs : part de marché, conservation de clientèle, acquisition de
nouveaux clients, satisfaction des clients et rentabilité par segment.
Ces cinq domaines sont liés entre eux par des relations de cause à effet : la
satisfaction de la clientèle permet tout à la fois de conserver les clients existants,
d'assurer la rentabilité par segment et d'acquérir de nouveaux clients, le maintien
des clients existant et le développement de nouveaux marchés conditionnent la
rentabilité et la part de marché.
c) Le perspectif processus interne : L'objectif de cet axe est de prendre en compte

l'ensemble des processus internes, et en particulier l'innovation, la production et le
service après-vente. Concernant le processus d'innovation, une première étape
consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des
clients.
d) Le perspectif apprentissage organisationnel : Cet axe est celui des moyens
permettant d'atteindre les objectifs de performance définis dans les trois axes
précédents. Ces moyens se déclinent en trois composantes :
- Le potentiel des salariés (satisfaction, fidélité, productivité),

- Les capacités du système d'information,
- Le climat, c'est-à-dire la motivation, la responsabilisation et l'alignement des objectifs de
l'entreprise et des salariés.
C- Avantages et inconvénients du balanced scorecard
Le tableau de bord équilibré présente des avantages et des inconvénients.
a)Caractéristiques d’un bon balanced scorecard
Un balanced scorecard bien conçu doit présenter les caractéristiques suivantes46 :
46
HORNGRE C., BHIMANI A., DATAR S., FOSTER G., contrôle de gestion et gestion budgétaire, person, 2006, p87.
41
- Il raconte l’histoire de la stratégie d’une entreprise en exprimant une suite de relations

causales. Chaque indicateur est un maillon de la chaîne causale qui part de
l’apprentissage-innovation et aboutit aux résultats financiers.
- Il fait connaitre la stratégie à tous les membres de l’organisation en l’exprimant sous la
forme d’un ensemble cohérent d’objectifs opérationnels coordonnés, compréhensibles
et mesurables.
- Il insiste sur les objectifs et les indicateurs financiers (sauf dans les organisations sans
but lucratif). Les dirigeants tendent parfois à considérer l’innovation, la qualité et la
satisfaction du client comme des fins en soi même si elles ne rapportent pas réellement
d’argent. Les indicateurs non financiers ne figurent dans le tableau qu’en tant
qu’éléments d’un projet devant aboutir à la réalisation de profits. Quand tous les
indicateurs sont convenablement coordonnés, les indicateurs sont les prémisses des
résultats financiers.
- Il se borne à présenter les indicateurs essentiels pour ne pas disperser l’attention des
dirigeants. Ces derniers se concentrent ainsi sur les indicateurs qui sont déterminants
pour la mise en œuvre de la stratégie.
- mesures portant sur les processus internes, et enfin les compétences humaines.
Le balanced scorecard est donc une démarche de direction générale qui cherche à
déployer sa stratégie tout au long des lignes hiérarchiques, du « haut » vers le « bas ». On rend
« visibles » à l’ensemble des niveaux hiérarchiques les indicateurs « importants » au regard de
la stratégie (« You get what you measure») et on associe l’atteinte des objectifs sur ces
indicateurs à la performance individuelle, c’est-à-dire à la rémunération, aux promotions, etc.
On s’assure ainsi que les managers, à tous les niveaux de l’entreprise, s’approprient la
stratégie définie au plus haut niveau. Par ailleurs, le balanceds corecard est un produit de
conseil, mis en place par des consultants américains : relativement standardisé. Il doit rester
assez simple pour être communiqué et vendu, quitte à sacrifier parfois en rigueur de la
méthode. Il repose ainsi sur quatre dimensions faciles à identifier et à rendre opérationnelles,
la performance financière, les mesures relatives à la relation avec le client, les mesures portant
sur les processus internes, et enfin les compétences humaines mais il a un certains nombres de
pièges.47
47
LONING H., Le contrôle de gestion, DUNOD, 2008, P 163.
42
b)Pièges du balanced scorecard
Certains pièges48 sont à éviter dans le balanced scorecard, à savoir:
- Il ne faut pas s’imaginer que les relations causales soient rigoureuses. Ce sont
seulement des hypothèses. Le défi est de déterminer l’intensité et la rapidité de ces
relations entre les indicateurs non financiers et les indicateurs financiers. C’est
pourquoi les organisations doivent recueillir la preuve de la stabilité de ces relations.
- Il ne faut pas fixer comme objectif de maximiser tous les indicateurs à tout moment. Il
faut en effet arbitrer entre les différents objectifs stratégiques.
- Le tableau de bord ne doit pas seulement comprendre des indicateurs objectifs (le
résultat d’exploitation du à la domination par les coûts, la part de marché) mais aussi
des indicateurs subjectifs (indice de satisfaction des clients et des salariés).
- Il ne faut pas oublier de prendre en compte aussi bien les coûts que les avantages
d’action concrète comme la dépense en techniques de l’information et en recherche et
développement, avant de faire figurer ces objectifs dans le tableau.
- Il ne faut pas négliger les indicateurs non financiers quand on évalue les dirigeants et
les salariés. Les dirigeants ont tendance à se préoccuper avant tout de ce qui mesure
leur performance. Exclure les indicateurs non financiers de l’évaluation de leur
performance diminuerait la signification et l’intérêt qu’ils accordent à ces indicateurs.
2-3-5-2-Le tableau de bord de gestion (TBG)

Alors que le balanced scorecard est récent (Kaplan et Norton, 1992), les tableaux de
bord de gestion à la française (TBG) sont des instruments de gestion très utilisés en France
depuis des décennies, y compris par les filiales françaises de groupes américaines (IBM
France). Ils sont mentionnés dans des manuels dès 193249.
-Les points communs de TBG et de balanced scorecard50
Les TBG et le balanced scorecard ont plusieurs points communs tels que :
- La plupart des TBG ne sont pas moins « équilibrés » que leur émule américain. Dès
les années 1930, les indicateurs financiers y sont complétés par des informations non
financières concernant, par exemple, la gestion du personnel : stabilité, niveau
48
HORNGRE C., BHIMANI A., DATAR S., FOSTER G., contrôle de gestion et gestion budgétaire, person, 2006, p87.
49
SATET et VORAZ, 1932, cité par Malo, 1995.
50
HORNGRE C., BHIMANI A., DATAR S., op.cit., p 96.
43
d’instruction, avancement hygiène, etc.51 L’accent est mis sur des indicateurs
structurés, surtout non financiers, avec de nombreux graphiques et éventuellement les
commentaires écrits52. Les TBG comprennent en outre souvent des renseignements
externes et généraux sur l’environnement de l’entreprise (axe oublié par balanced
scorecard).
- Les TBG sont tous aussi prospectifs que le balanced scorecard. Les indicateurs
physiques alertent et déclenchent les actions correctives.
- le souci de sélectionner un petit nombre d’indicateurs est commun aux tableaux de
bord français et américains.
51
MALO, 1995, cité par bourguignon et al., 2002.
52
Voir Cossu, 1996, cité par Malo, 1995.
44
Tableau n0 2: Comparaison entre balanced scorecard et le tableau de bord de gestion
Balanced scorecard Tableau de bord de gestion
Points communs
Combinaison d’information financière et non financière.
Recherche d’indicateurs ne se contentant pas de constater les résultats a posteriori mais
permettant de prendre les décisions à temps.
Limitation du nombre d’indicateurs pour ne pas disperser l’attention.
Différences
-Modèle reposant sur des facteurs de -Aucun modèle préétabli. Chaque
performance et des relations causales responsable effectue les analyses
prédéfinis. nécessaires pour découvrir les facteurs
de succès qui lui sont pertinents.
-Démarche « top down ». Les objectifs et les -Démarche à la fois «top down » et
cibles sont déclinés et imposés du niveau « bottom up », concertation et
supérieur au niveau inférieur. négociation. Les responsables
déterminent eux-mêmes les variables à
mesurer dans leur domaine pour
atteindre les objectifs fixés par
l’échelon supérieur.
-Objectif majeur : calcul des rémunérations.
-Objectif majeur : apprentissage.
Sous-jacents culturels
-Logique de castes et d’honneur, propre à
-Logique de contrat (le modèle causal chaque caste (imposer un modèle
explicite et clarifie les termes du contrat) d’analyse et de comportement à un
-Statut social fondé sur les résultats responsable revient à nier son sens de
obtenus (la mesure des performances du l’honneur.
manager doit être juste et fiable. -Statut social fondé sur les diplômés et le
-Pragmatisme (préférence pour des outils cursus scolaire (faible besoin d’un
prêts à l’emploi) système de mesure de la performance et
d’intéressement).
-Faible protection sociale (le salarié a
besoin de certitudes sur les objectifs de -Intellectualisme (importance a accordée
l’entreprise et sa contribution à leur au processus de construction du tableau de
réalisation. bord. Forte protection sociale (faible
besoin de sécurisation par rapport à la
direction de l’entreprise).
Source : D’après BOURGUIGNON A., MALLERET V., NORREKIT H., 2002.
45
Pour planifier et suivre la performance de l’entreprise, le contrôle de gestion intervient

par le biais des outils indispensables qui sont : la comptabilité, la gestion budgétaire et le
tableau de bord.
La comptabilité est une discipline qui fourni un état de la situation financière de

l’entreprise.
En effet, les possibilités ouvertes par la gestion budgétaire pour planifier les activités
de l’entreprise ont conduit la direction générale par l’aide de contrôle de gestion à mettre en
place des structures décentralisées appelées « centres de responsabilités » et à organiser les
échanges entre eux en définissant les prix de cessions.
Enfin, le tableau de bord doit fournir des informations nécessaires pour le pilotage de
la performance parce qu’il joue plusieurs rôles comme un outil de : contrôle, dialogue,
communication, aide à la prise de décision et de prévision. Il utilise un ensemble
d’instruments tels que les valeurs brutes et les écarts, les ratios etc.
46
Conclusion du chapitre1
Le contrôle de gestion à pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux
de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part, la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût, et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions et il cherche à concevoir et à mettre
en place le système d’information destiné à guider le comportement des employés et
managers.
La place de la fonction du contrôle de gestion au sein de l'organisation diffère d'une

entreprise à l'autre surtout en fonction de la taille, le type et la spécificité de chaque entreprise.
Le contrôle de gestion se fait suivant trois phases qui sont : la formalisation, le

pilotage et post-évalue. Son processus contient quatre étapes : La planification, La
budgétisation, L'action et le suivi de réalisation.
Pour piloter et prendre des décisions à long et à court terme l’entreprise utilise le
contrôle de gestion avec ces outils d’aide à la prise de décision tels que : la comptabilité, la
gestion budgétaire, les tableaux de bord. La gestion budgétaire et le tableau de bord sont les
deux outils les plus utilisés par les entreprises.
47
Chapitre2 La notion de performance dans l’organisation
Introduction du chapitre II
Chaque entreprise cherche à atteindre ses objectifs, ses finalités qui sont fixées par ses
managers et cela d’une manière efficace et efficiente. Derrière ces deux concepts se cache un
autre concept qui les exprime qui est la performance.
La notion de performance au sein de l’entreprise est une notion ambigüe, difficile à

définir, à se comprendre, à se mesurer, et surtout à l’atteindre.
Dans ce présent chapitre, nous essaierons d’éclairer la notion de la performance, et

cela en trois sections répartis comme suit :
- La première section porte sur la définition, les critères, les caractéristiques ainsi que
les typologies de la performance.
- La deuxième section traite les réponses du contrôle de gestion pour piloter la
performance de l’entreprise.
- Et enfin la troisième section montre la mesure de la performance.
48
Section 1 : Définition, critères, caractéristiques et dimensions de la performance
Certains concepts sont des «mots valises » ou chacun trouve ce qu’il a pu amener. La
performance fait partie de ces concepts à propos il est possible de dire tout et son contraire.
La raison principale est que le concept de performance ne prend sens que dans le contexte de
son utilisation.
1- Définition de la performance
Le concept de performance renvoie à l’idée d’accomplir une action. Il s’agit avant tout
d’entreprendre et de terminer cette action, sans qu’aucun à priori ne soit explicité sur la nature
ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est précisément le
fait d’obtenir un résultat, ce qui sous-entend que ce résultat doit être bon.
Selon LORINO la performance est définie comme étant « l’ensemble des éléments qui
contribue à la création de la valeur de l’entreprise. En plus exactement, à l’amélioration de la
valeur nette de cette dernière par la contribution de chaque individu ou groupe d’individu».53
Elle fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat, mais également à la
façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des conditions et des objectifs de réalisation. Il
recouvre alors deux aspects distincts, en l’occurrence, l’efficacité et l’efficience car on peut
bien être efficace sans être efficient et inversement. On peut évoquer également le concept de
pertinence pour ce qui concerne le choix des objectifs en fonction des moyens et des
caractéristiques de l’environnement.
Ainsi, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.
D’où, l’efficacité c’est l’atteinte des objectifs fixés et l’efficience c’est la

maximisation de l’atteinte des objectifs en minimisant les coûts
2-Les critères de la performance
Une entreprise performante doit être à la fois efficace, efficiente et pertinente d’où la
nécessité des critères de la performance :
53
LORINO P., méthodes et pratique de la performance, édition d’organisation, 1998, p18.
49
2-1-Critère d'efficacité
En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?'', une nouvelle
question vient d'apparaitre ''existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les
mêmes résultats ?''. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.
Ainsi, l’efficacité est la capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle s’est
fixé. Elle peut être quantifiable et mesurable (ex : le but de profit, de croissance…) mais peut
aussi parfois, s’apprécier de façon uniquement qualitative (réussite ou échec d’un lancement
d’un produit).
2-2-Critère d'efficience
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part
et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Ainsi, l’efficience « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de

ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production
donnée ». 54
Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le
produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité
et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la
meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
2-3-Critère de pertinence
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra

admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et
d'une manière efficience l'objectif fixé.
54
MALO J.L., MATHE J.C., l’essentiel du contrôle de gestion, édition d’Organisation, 2000, p 106.
50
Figure n04 : le triangle de la performance
Objectif
Pertinence
Efficacité
Performance
Moyens
Efficience Résultat
Source : Hubault, 1998
Nous distinguons trois axes :
-L’axe objectifs-résultats : définit l’efficacité comme étant relative à l’utilisation des moyens
pour obtenir des résultats donnés dans le cadre des objectifs fixés, c’est-à-dire l’atteinte des
objectifs.
-L’axe résultats-moyens : définit l’efficience comme étant le rapport entre l’effort produit et
les moyens totaux déployés dans une activité, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs avec le
moindre coût.
L’axe moyens-objectifs : définit la pertinence comme étant le rapport entre les moyens
déployés et les objectifs à atteindre, c’est-à-dire la bonne allocation des ressources.
2-4-Critères d’économie
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources
doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.
On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de
tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains,
51
physiques et financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance

globale, qui intègre plusieurs niveaux d’évaluation. Il s’agit de ce fait des niveaux suivants :
- Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un

rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité.
- Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.
- Pour la finance, c'est la rentabilité, et qui peut être définie de plusieurs manières.
3-Les caractéristiques de la performance
Il existe différentes caractéristiques de la performance dont, nous distinguons :
-Elle se mesure, d’où la nécessité de construire ou d’utiliser les indicateurs

qualitatifs ou quantitatifs adaptés.
-Elle s’apprécie, en s’appuyant sur des comparaisons dans le temps (évolution de

la valeur des indicateurs de l’organisation sur plusieurs années) et/ou dans l’espace
(à partir des valeurs des indicateurs d’organisations comparable lorsqu’ils sont
disponibles).
-Elle s’explique par des facteurs internes (liés aux acteurs) ou externes (liés aux
fluctuations de l’environnement).
4-Les dimensions de la performance
Il existe plusieurs dimensions et une multitude d’indicateurs de performance. Dont

nous distinguons :
4-1-La performance économique
La performance économique s’entend comme la rentabilité de l’entreprise, elle réside

dans la survie de l’entreprise et sa capacité à atteindre les objectifs fixes, elle peut être
mesurée à partir de la variation de l’activité et de la rentabilité des investissements et des
ventes. La compréhension de la performance économique peut aussi provenir d’une analyse
éclairée du compte de résultat, en effet le bénéfice net (ou la perte nette) est une mesure finale
de la rentabilité de l’entreprise qui permet aux actionnaires et aux analystes financiers
d’apprécier la performance d’une firme.
52
4-2-La performance financière
La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elle est

mesurée à partir des résultats d’une part et de la richesse produite d’autre part.
4-3-La performance managériale:
La performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l’équipe

dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés
pour évaluer la performance managériale55 à savoir:
-L’entrepreneurship : efficacité, efficience, pro activité, utilisation diagnostic des concepts.
-Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité de

conceptualisation.
-Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des processus et des
groupes.
-Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité, spontanéité.
-Autre compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité d’adaptation…
La performance managériale peut aussi être appréhendée à travers la capacité du

manager à répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants 56 :
- L’esprit de conception : orientation et ouverture d’horizon.

- L’habilité d’exécution : application pure et simple.
- La doigtée d’arrangement : conciliation et gestion des contradictions.
4-4-La performance organisationnelle
La performance organisationnelle est définie comme « les mesures portant

directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelle de
nature sociale ou économique »57.
55
PAYETTE A., l’efficacité des gestionnaires et des organisations, Presses de l’Université du Québec, 1988, p154.
56
FROUI M., Cours de Politique Générale et Stratégie de l’entreprise, DEA Management, FSEG Tunis, 2001.
57
KALIKA M., structure de l’entreprise, réalité, déterminant, performance, édition Economica, 1995, P 436.
53
« Ces indicateur sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les
difficultés organisationnelle à travers de leur premières manifestation, avant que les effets
induits par celles-ci ne soient ressentis d’un point de vue économique».58
Il existe en effet quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle qui sont :
-Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la direction,

peut traduire un dysfonctionnement au sein de l’organisation.
-Les relations entre les services : la recherche de la minimisation des conflits reflète un besoin
de coordination nécessaire à l’efficacité.
-La qualité de la circulation de l’information : l’organisation doit développer des systèmes

d’information permettant l’obtention des informations fiables et exhaustives, indispensables
au bon fonctionnement de l’organisation.
-La flexibilité de la structure : l’aptitude de celle-ci à changer est un facteur déterminant

d’adaptation aux contraintes de l’environnement.
La performance est le degré d’accomplissement des objectifs avec efficacité et

efficience. Nous avons pût voir dans cette section la définition de la performance, ses critères,
ses caractéristiques et enfin ses dimensions.
Nous allons voir dans ce qui suit les réponses du contrôle de gestion pour piloter la
58
KALIKA M., op.cit, p 340.
54
Section2:Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance de

l’entreprise
Face aux turbulences de l'environnement qui peuvent mettre la performance de

l'entreprise en danger, le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un
moment donné pour piloter l'organisation.
1- les réponses utilisables dans tous les contextes
Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets
de l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité,
pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres
variables qualitatives et non financières.
Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de

bords pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples
et modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique59.
Les indicateurs peuvent être changés à n’importe quel moment car ils sont construits
en fonction des besoins des contraintes du contexte.
En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider
au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de
l'organisation.
Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps
dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont
construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables
diversifiées. Le ballanced scorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration.
59
CLAUDE A., SABINE S., op.cit. P 137.
55
2- Les réponses face aux tendances récentes
On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer
des variables stratégiques et organisationnelles en intégrant la valeur, le temps et les acteurs
de l'organisation.
2-1-Pour mieux piloter la valeur
Pour piloter la valeur il est nécessaire de prendre en considération certain parties

prenants (clients, concurrents, actionnaires et société civil).
2-1-1-Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes
Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les ressources
humaines. Il faut donner des informations aux clients sur les produits et services, aux
actionnaires sur les résultats financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de
l'entreprise. Ce développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière
efficace et efficiente les activités de l'entreprise, par exemple le développement des tableaux
sociaux entraine une naissance du contrôle de gestion sociale, ce qui permet d'une meilleure
gestion des effectifs et des rémunérations dans un contexte instable et incertain.
Au-delà des indicateurs « classiques » de l'activité économique et financière de

l'entreprise, il est nécessaire de mettre en œuvre des baromètres qualitatifs fluctuants en
fonction de l'instabilité interne et/ou externe pour s'adapter aux variables à piloter.
2-1-2-Piloter la valeur perçue par le client
La gestion de qualité devient plus difficile avec l'importance des alliances, de la

logistique, de la gestion des flux dans et hors l'organisation car l'instabilité des frontières et
des réseaux crée de l'incertitude. Donc il est préférable de piloter et internaliser la qualité
(délai, service, disponibilité). Pour que tous les acteurs de la chaîne soient gagnants il est
nécessaire de calculer et de suivre plusieurs paramètres de manière transversale à plusieurs
organisations.
56
2-1-3-Piloter la valeur en se différenciant des concurrents
Les responsables doivent chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les

forces de la structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut
alors améliorer les processus organisationnels pour se différencier des concurrents, dans ce
cas les méthodes ''ABM'' (Management par activité) et du `'target costing'' peuvent constituer
une aide pour ce pilotage.
Dans un contexte instable, il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la
structure et prévoir les changements organisationnels. Dans ce sens, le contrôle de gestion
peut proposer des indicateurs d'efficience de la structure et de capacité de changement
organisationnel.
2-2-Pour mieux piloter l'organisation : le temps et les acteurs
Il est nécessaire de prendre en considération le temps et les acteurs pour mieux piloter
l’organisation :
2-2-1-Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des indicateurs
Pour l'analyse de la procédure de fonctionnement et donner des solutions au

dysfonctionnement, la plupart des entreprises utilisent l'audit organisationnel et le contrôle
interne, il apparait que l'instabilité de contexte rend obsolète les paramètres de pilotage, alors
il s'agit de réactualiser plus souvent les indicateurs, de réfléchir à leur sens et d'améliorer la
collecte des informations pour les renseigner.
Il s'agit de piloter en temps réel et d'utiliser des simulations qui permettent de modifier
les paramètres par rapport à l'évolution interne ou externe pour aider à la prise de décision.
2-2-2-Piloter le comportement des acteurs interne
A cause de l'évolution de l'environnement et les attitudes des acteurs au sein de

l'organisation. Il est nécessaire de piloter les ressources humaines dans leur motivation, leur
confiance, leur participation aux activités de l'entreprise. Donc il faut développer des
indicateurs personnels et collectifs pour gérer l'effectif, la masse salariale, le système de
rémunération dans son ensemble.
57
Au-delà de la responsabilité liée à l'outil budgétaire, il semble nécessaire aujourd'hui

de développer d'autres outils du contrôle de gestion pour « canaliser » le comportement des
acteurs.
Pour piloter l’entreprise il faut piloter les différentes parties prenantes. Nous avons pût
voir a travers cette section le pilotage de la performance en prenant compte des différentes
parties prenantes (les actionnaires, les clients, les concurrents, les facteurs internes et externes
et enfin prendre compte de l’accélération du temps.)
Nous allons voir dans ce qui suit comment mesurer la performance.
Section 3 : la mesure de la performance dans l’entreprise
La performance est une notion complexe, dont la définition se caractérise non

seulement par une diversité des dimensions, mais dont le paramétrage est fortement influencé
par l’environnement et les forces en présence. Intrinsèquement liée à l’évaluation, qui en est
la traduction opérationnelle, la complexité du concept de performance prend forme à travers
la recherche de modèles d’évaluation et système de mesure.
1-La mesure de la performance
La mesure est une évaluation d’une grandeur par comparaison avec une grandeur
constante de même espèce prise comme référence (unité, étalon). La mesure de la
performance est alors l’évaluation du réalisé par rapport à un référentiel préalablement fixé.
Elle « permet avant tout d’objectiver la nature de la performance recherchée, ce qui

favorise une représentation commune de cette performance au sein de l’entreprise, point de
départ incontournable pour assurer la convergence des efforts engagés et des actions
entreprises ».60
En effet, la mesure de la performance peut être :
1-1-La performance comme un couple valeur-coût : est fondée sur le couple valeur/cout,
dont les deux, termes sont indissociables mais fondamentalement distincts d’où le :
60
GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L.,Contrôle de Gestion et Pilotage de la
performance, Gualino éditeur, 2002, p 21.
58
- Le coût est la mesure monétaire d’une consommation de ressources qui intervient

généralement dans le cadre d’un processus destiné à fournir un résultat bien défini.
- La valeur est jugement porté par la société (notamment le marché et les clients
potentiels) des prestations offertes par l’entreprise comme réponses à des besoins sur
l’utilité des prestations offertes par l’entreprise comme réponses à des besoins. Ce
jugement se concrétise par le prix de vente, des quantités vendues, des parts de
marché, des revenues, image de qualité, une réputation…61
1-2-La mesure Financière
Elle est exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier (ex : profit,
croissance des ventes).
1-3-La mesure non financière
Elle est exprimée en unités autres que financière et ne provenant pas de

transformations ayant comme origine des unités monétaires (ex : nombre de
réclamation, taux de satisfaction des clients, taux d’absentéisme).
La performance peut également se mesurer :
1-4-La mesure posteriori
Il s’agit de mesurer la performance passée qui porte le plus souvent sur des éléments
financiers (ventes, profit, part de marché, etc.).
1-5-La mesure à priori
Ce sont des mesures qui sont le plus souvent non financières (qualité de service,
nombres d’écritures comptable erronées, délai de traitement d’une opération, etc.), ou des
actions visant à attendre les objectifs de performance (amélioration de la qualité de service,
satisfaction des clients, réduction des coûts, etc.), et qui reflètent en temps réel l’impact des
actions entreprises aujourd’hui sur la performance future (tendance des parts de marché
61
LORINO P., op.cit, p 496.507.
59
gagnée, le niveau de réponse des produits proposés aux attentes et aux besoins de la clientèle,
le montant des créances douteuses, la qualification du personnel, etc.).
En réalité, le choix d’une mesure n’est pas aussi simple, car les différentes mesures
n’appréhendent toujours la performance que d’une façon incomplète.
Cette difficulté concerne aussi bien les mesures non financières que les mesures
financières de la performance, sauf que le degré de la difficulté pour ces dernies est moindre.
En outre, la mesure de la performance peut être délicate, car la performance finale

s’inscrit dans la durée et on ne peut apprécier que des résultats intermédiaires, ponctuels, ne
s’exprimant pas nécessairement dans mêmes termes que la performance finale.
Par exemple, on ne peut mesurer le bénéfice final d’une entité, mais uniquement une
suite de résultats annuels, or, le bénéfice dégagé à une date donnée reflète de façon imparfaite
la performance obtenue, car un certain nombre d’actions engagées n’ont pas encore produit
leurs résultats qui ne se traduisent pas encore en termes de bénéfice. Ainsi, une bonne
performance à un instant donné pourra cacher des problèmes concernant la performance
future.
Pour cette raison, il est nécessaire d’accompagner la mesure, traditionnellement

financière, extrêmement synthétique, par des indicateurs prédictifs rendant compte des
tendances sur un certain nombre de facteurs critiques pour la performance à moyen et à long
terme. Il s’agit d’indicateurs non financiers de la performance traduisant par exemple, la
satisfaction des clients, les tendances des parts de marchés, la qualification du personnel.
En réalité, ce sont, entre autre facteurs :
- Les mutations de l’environnement économique de l’entreprise.

- L’intensification de la concurrence impliquant que le prix ne constitue plus le seul
avantage concurrentiel mais également la qualité, les délais et la personnalisation des
produits.
- Le raccourcissement des cycles de conception des produits et services et de leur mise
sur le marché.
60
- La nécessité de répondre aux besoins des clients et de leurs demandes de plus en plus
variés, qui ont nécessité d’accorder une importance accrue aux inducteurs non
financiers de la performance et d’assurer leur suivi.
2-Les indicateurs d’évaluation de performance
Nous allons voir dans ce qui suit la définition des indicateurs, leurs typologies et enfin
les causes de la mise en place de ces derniers.
2-1-Définitions
Les indicateurs de la performance d’une entreprise sont des grandeurs financière qui
permettent de mesurer la performance des entreprises en valeurs monétaires. Ces indicateurs
sont multiples et dépendent d’une organisation à une autre.
La mise en place d’indicateurs touche toutes les entreprises à différents niveaux, ils
sont un moyen d’analyse et fournissent à l’analyste dans la plupart du temps les clés de
démonstration et du savoir. L’analyse des variables incite l’analyste à travailler dans des
domaines de recherche et de sondage d’avenir. Ceci lui permettra de régler et de maitriser
toutes les situations probables.
2-2-Typologie d’indicateurs
En réalité, il existe une multitude d’indicateurs divers et variés. Il est possible de les
regrouper comme suit :
2-2-1-Les indicateurs d’activité
Regroupent (la production, la valeur ajoutée et le chiffre d’affaire…)
2-2-2-Les indicateurs de résultats
Qui eux même mesurent les résultats produits par les actions de l’entreprise. Il peut
s’agir, par exemple de l’excédent brut d’exploitation (EBE), le résultat d’exploitation
(opérationnel), le résultat net…
61
2-2-3-Les indicateurs de rentabilité
Ce sont des ratios qui expliquent une relation mathématique entre deux variables ayant
un sens et une explication.
2-3-Caractéristiques des indicateurs
Les indicateurs de performance peuvent être62 :
-Réalistes : cela indique que nous disposons de vérification (disponibilité des données, délai
raisonnables, etc.), et que les indicateurs soient réalisables et faciles à l’utilisation ;
-Pertinents : cela signifie que la relation entre l’indicateur et l’objectif recherche est clair et
peut être simplement démontée ;
-Quantitatifs : la plupart des indicateurs portent sur des éléments qui peuvent être des valeurs
numériques (chiffres) comme par exemple : nombre, ratio, pourcentage, effectif, etc. Mais
tous les indicateurs ne sont pas forcément quantifiables ;
-Qualitatifs : les indicateurs qualitatifs décrivent la qualité du résultat, c’est-à-dire sont

descriptifs et se basent sue le jugement comme par exemple l’aptitude à la prise de décisions,
le changement d’attitude ou de comportement ;
-Assortis de délais ; cela signifie que le résultat ou l’effet mesuré se réfère à une date donnée.
Le projet doit atteindre ses objectifs dans un délai prédéterminé.
2-4-Les causes de la mise en place des indicateurs
La mise en place d’indicateurs de performance poursuit plusieurs objectifs qui sont :
-donner de la visibilité au dirigeant aujourd’hui, un dirigeant ne peut plus se permettre de

piloter son entreprise à l’aveugle et d’évoluer dans le brouillard. En cause, la vitesse du
marché, les changements très rapides de comportement des consommateurs, en raison
notamment de l’explosion des nouvelles technologies.
62
GENDER M., A pratical guide for development Policy Markers and practitioners, édition DFID, 2002. pp28-29.
62
-augmenter la productivité le fait de suivre des indicateurs permet de donner des objectifs
chiffré aux équipes, de mesure et donc d’augmenter la productivité à terme et plus
globalement les performances des équipes et de l’entreprise.
-« Harmoniser » le comportement des équipes sur la stratégie de l’entreprise définie par

son dirigeant. Une entreprise ressemble à un bateau d’aviron : ce n’est pas l’équipe la plus
puissante qui gagne, mais celle qui est mieux synchronisée.
L’élaboration des indicateurs de performance consiste à créer une liste d’indicateurs

correspondant aux objectifs spécifiques afin d’indiquer à tous les collaborateurs ce qu’ils
doivent faire pour participer à la réalisation de la stratégie générale. Une personne qui n’a
aucune connaissance dans la stratégie de l’entreprise doit être en mesure de la déduire de
l’ensemble des indicateurs. C’est un cadre de travail, un moyen de communiquer la mission et
la stratégie de l’entreprise pour canaliser les énergies, les compétences et le savoir-faire de
tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme. Certains des indicateurs sont
financiers comme les indicateurs de résultat.
3-Objectifs de mesure de la performance
Avant toute chose, la question se pose sur les motivations qui amènent les
gestionnaires positionné sur la notion de performance, et surtout à la mesurer, c’est-à-dire à
prendre la responsabilité de « noter » leurs méthodes de travail. On pourrait justifier cette
attitude par la tendance contemporaine à la multiplication de l’information, par le désir de
toujours tout quantifier, ou encore par la nécessité de développer une dynamique de
responsabilité sociétale au sein de l’organisation.63
3-1-Mesurer pour améliorer
L’introduction de la performance doit permettre d’identifier les facteurs internes ou

externes à l’organisation qui influencent son activité, et les systèmes de mesurer doivent
permettre de mettre en lumière les zones critiques d’opportunités et de menaces, d’identifier
les leviers d’amélioration. La démarche de mesure de la performance, et la mise en place
63
MONVOISIN C., L’évaluation de la performance dans les organisations culturelles non lucrative, Rouen
Busness school, 2012, ppp 18, 19,20.
63
d’une batterie d’indicateurs, aussi pertinents soient-ils pour la phase d’évaluation, ne

représentent donc que la première étape d’un processus plus large de pilotage de l’activité.
3-2-Mesurer pour apprendre et innover
D’autre part, on mesure la performance, apprendre, dans le but de développer maitrise

des processus et de capitaliser un avantage compétitif durable. En effet, en apprenant à
identifier les menaces et les opportunités par la mesure, les managers ont davantage de
perspectives pour agir, et apprendre à réduire les premières pour exploiter les secondes. La
mise en place de règles de bonnes pratiques fondées sur l’expérience constitue une source
d’une source d’apprentissage riche pour l’organisation et le secteur.
3-3-Mesurer pour communiquer
Enfin, la performance est le sceau du contrat qui lie les différents acteurs de
l’organisation entre eux. C’est essentiellement en des termes qui traduisent cette notion que
ceux-ci échangent entre eux, aussi la mesure de la performance à pour objectif de leur fournir
des outils d’aide à la décision pour renouveler, ou rompre, leur engagement auprès de la
structure. On perçoit donc la dimension politique des systèmes élaborés, qui ont pour enjeu de
préserver l’intégrité de l’organisation en assurant la permanence de l’implication des parties
prenantes, qui détiennent les sources de financement (les actionnaires et investisseurs), et
pilotent les dispositifs de régulation (les pouvoirs publics). Le dispositif d’évaluation de la
performance doit permettre d’utiliser un langage commun aux parties prenantes à qui il
s’adresse pour simplifier les interactions entre celles-ci.
3-3-1-Différents niveaux de mesure de la performance
Il existe donc différentes entrées pour appréhender la notion de performance, chacune

correspondant a des ambitions, des préoccupations et des principes différents. Mais lorsqu’il
s’agit de recueillir l’information qui va servir à former les mesures, à quel niveau doit-on se
positionner ? Considère-t-on l’organisation comme une entité intègre et impossible à scinder ?
Ou au contraire, que la performance de l’ensemble est la somme des performances
individuelles ? On déduit que la performance de l’entreprise n’est pas le fruit brut de celle de
ses individus. Il peut cependant être intéressant de mesurer la performance à une échelle
64
individuelle, et à l’échelle d’un service, pour enrichir la mesure faite à l’échelle de

l’organisation toute entière.64
La mesure de la performance ce fait par différentes mesures et cela selon les attentes
des parties prenantes. A travers cette section nous avons vu les mesures de la performance
(ex-post, financière, non financière, a postériori, a priori) ainsi que les indicateurs et leurs
objectifs ainsi que les causes de mise en place de ses derniers et enfin les objectifs de la
mesure de la performance.
Conclusion du chapitre II
Dans une entreprise, la performance exprime le degré de réalisation des objectifs

poursuivis. Elle est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente à la fois. Elle est efficace
lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
La mesure des performances de l’entreprise, en fournissant des informations sur les

actions d’entreprises, en incitant et en aidant à s’ajuster, suscite le progrès et l’amélioration
des résultats de ces dernières, assure la cohérence et organise la convergence de leurs actions
vers les choix stratégiques.
64
MONVOISIN C., OP. Cit. p 21.
65
Chapitre 3 Le contrôle de gestion et ses outils à Cosider Carrières
Introduction au chapitre 3
Le secteur de BTPH est devenu d’une importance économique et financière

considérable. La construction constitue l’une des préoccupations de l’Etat puisqu’elle permet
d’offrir des logements aux habitants et qu’il contribue à l’allégement du poids du chômage en
créant des emplois.
C’est dans ce cadre que le gouvernement Algérien avait accordé toutes les facilités
aux entrepreneurs Algériens pour investir dans ce domaine. Ainsi, on a vu naitre et se
développer une infrastructure de construction partout en Algérie.
La wilaya d’Alger offre une infrastructure correspondant à plusieurs directions

générales de COSIDER dont la direction de Cosider Carrières qui fait l’objet de cette étude.
La direction générale de Cosider Carrières a été construite en 1995. L’entreprise Cosider
Carrières à pour objet de produire, de transformer, de commercialiser et de développer des
matériaux de carrières (sables, graviers, etc.).
Pour atteindre les objectifs de rentabilité souhaités et s’accaparer une part du marché
Cosider Carrières à mis en place un contrôle de gestion rigoureux et sa on fixant ces outils
ainsi que les indicateurs qui lui permet un suivi, c’est pour cella qu’elle se base sur le tableau
de bord qui lui permet de déceler les forces et les faiblesses de la stratégie de l’entreprise. Les
anomalies (faiblesse) détecté par les indicateurs de tableau de bord doivent être suivies par
des actions correctives afin de les améliorer ainsi amélioré la performance d’entreprise.
Dans ce chapitre nous allons essayer de présenter Cosider Groupe et sa filiale Cosider
Carrières et d’éclairer les procédures mise en ouvre pour améliorer sa performance et pour
cela nous avons décidé de répartir notre travail en trois sections réparti comme suit :
La première section présente la méthodologie de recherche
La seconde section porte sur la présentation de Cosider Groupe et sa filiale Cosider

Carrières.
Et enfin la troisième section porte sur l’analyse des résultats de l’enquête.
66
Section 1 : La méthodologie de l’étude de cas
A travers notre stage pratique, au sein de Cosider Carrières, nous allons essayer de
montrer la contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance de
l’entreprise pour mettre en pratique ce que nous avons développé dans la partie théorique. Et
cela afin de cerner notre problématique et d’apporter des éléments de réponses à un certains
nombre de questions posées au début de ce travail.
1-La démarche suivie pour notre étude de cas
Pour répondre à notre problématique nous avons utilisé les méthodes et techniques
suivantes :
-La technique documentaire ; qui nous a permis de définir les concepts théoriques sur le
sujet de notre recherche. Nous avons utilisés des documents internes à l’entreprise.
-Une technique d’interview ; qui est un guide d’entretien avec la responsable de la direction
du contrôle de gestion.
-Méthode analytique ; en utilisant l’analyse des données des tableaux de bords.
2-L’intérêt du choix de l’entreprise
Vue l’importance accordée au secteur BTPH. Cosider Carrières est parmi les plus
grandes entreprises en Algérie qui est spécialisé dans ce domaine qui permet d’offrir des
logements, de construire des barrages et des autoroutes et de produire des carrières d’agrégats
et sa on disposant de neufs (9) filiales qui parmi elle la direction de Cosider Carrières. Elle
permet de produire, et de commercialiser des produits sensibles et de qualité nécessaire pour
la construction car cette dernière si elle ne produit pas il y’aura rupture dans les projets de
constructions et de bâtiments et si ces produits ne sont pas de bonne qualité il y’aura un risque
sur la vie des habitants, ce qui nous as incité à choisir cette entreprise pour faire notre stage et
ainsi avoir des réponses a notre problématique d’une part. Et d’autre part Cette entreprise
n’as jamais été choisi et sa nous as permis de ramener un nouveau cas et ainsi ouvrir la voie
de recherches aux autres masterants.
Nous avons choisi une seule unité parce que après avoir consulté les documents de
l’entreprise (tableaux de bords) de toutes les unités nous avons constaté que c’est l’unité qui
67
représente tous les cas possibles (résultat négatif et positif, indicateurs dans les normes et qui
dépasse les seuils limites) ce qui nous a permit de faire l’analyse pour déceler les forces et les
faiblesses de cette dernière ainsi que les recommandations possible.
3-Guide d’entretien
Durant notre stage de courte durée à l’entreprise Cosider Carrières, nous nous sommes
aussitôt mis à l’exploration du fonds documentaire interne à l’entreprise tel que le tableau de
bord mis à notre disposition par la responsable du contrôle de gestion et nous avons posé
quelques questions pour mieux cerner notre thème de recherche. Les différentes questions
portent sur le contrôle de gestion, ces outils et la manière dont le contrôle de gestion contribue
à l’amélioration de la performance de l’entreprise.
4-Objectif de notre enquête
L’objectif de notre stage de courte durée à Cosider Carrières était d’élargir et

d’actualiser notre champ de recherche. Au terme de ce stage nous estimons que cet objectif
est en grande partie atteint.
68
Section 2 : Présentation de l’entreprise Cosider Groupe et sa filiale Cosider Carrières
Pour présenter notre cas pratique il est nécessaire de présenter Cosider Groupe ainsi
que sa filiale Cosider Carrières qui fait l’objet de notre étude.
1-Présentation de l’entreprise Cosider Groupe SPA
Cosider Groupe est une entreprise algérienne du secteur de BTPH. Elle se situe à la
wilaya d’Alger (Hidra).
1-1-Historique de Cosider Groupe SPA
Sous forme de société d’économie mixte, Cosider a été créée le 1er janvier 1979 par la
société nationale de sidérurgie (S.N.S) et le groupe Danois Christiani et Nielsen.
En 1982, Cosider devient filiale à 100% de la S.N.S suite au rachat par cette dernière
des actions du partenaire Danois.
Dans le cadre de la restructuration organique des entreprises publiques décidé par les
autorités algériennes, Cosider est transformée en 1984 en entreprise nationale placé sous
tutelle du Ministère de l’Industrie Lourde.
A la faveur de l’application des lois et des réformes économiques, dont notamment

celles relatives à l’autonomie des entreprises publiques en 1988, Cosider fut transformée en
société par actions en octobre 1989.
Cosider a su créer et exploiter divers opportunités qui lui ont permet de développer et
d’élargir son domaine d’intervention vers d’autres activités ne relevant pas uniquement de la
branche du bâtiment et des travaux publics. Contrairement à ses concurrents présents sur le
marché local, favorisée en cela par sa stabilité et sa volonté d’entreprendre, Cosider s’est
engagée à diversifier en l’espace d’une décennie, ses portefeuilles d’activités et de clients.
Une évaluation continue, par croissance interne, a fait de cosider le plus grand groupe
Algérien de B.T.P.H. Aujourd’hui, Cosider Groupe SPA au capital social de 17 800 000 000
DA, est organisé en un groupe de sociétés détenant 100% du capital de neufs (9) filiales.
Le Groupe occupe la première place du BTPH et la onzième en Afrique.
69
Ces performances sont le résultat d’un sens aigu de l’organisation et de la rigueur,
c’est également le résultat d’une culture d’entreprise forte qui a permis de réunir les meilleurs
talents pour constituer des équipes de collaborateurs fortement motivés.
1-2-Les filiales de Cosider Groupe
Cosider Groupe à neufs (09) filiales qui sont les suivantes :
- Cosider Carrières,
- Cosider Construction,
- Cosider Canalisation,
- Cosider Ouvrages d’Art,
- Cosider Promotion,
- Cosider Engineering,
- Cosider Géotechnique,
- Cosider Alrem,
- Cosider Travaux Publiques.
70
Figure n05 : l’organigramme de Cosider Groupe
Président Directeur Général
Direction Audit
Direction Générale Secrétariat Général Direction Générale

Adjoint Finances Adjointe Planification
Stratégique et Valeur
Direction Direction Direction Direction Direction plan Direction

Comptabilit Trésorerie Ressources Logistique et d’Affaireset systéme
Humaines Assurance
Performances d’informatio
9 filiales
Cosider Cosider Cosider Cosider Cosider Cosider Cosider Cosider

Cosider
Carrier Construction Ouvrages d’Art Promotion Engineering Géotechniqu Alrem Travaux
Canalisation
Publiques
Source : Document interne à l’entreprise
71
Nous allons présenter les neufs (9) filiales de Cosider Groupe sous forme d’un tableau.
Tableau n03 : La présentation des neufs filiales de Cosider Groupe
Libellé Création Capital Domaine d’activité Effectif

social
Cosider Carrières 1995 745500000 Production et commercialisation des granulats provenant 891
de gisement massif ou de concession de oueds
(enrochements, graves concassées, gravillons, sable, tout
venant carrière…etc.)
Cosider 1995 3279000000 *Activité bâtiment : c’est tous ce qui est logement 22000
Construction exemple : LPL, LPA, ADL.
*Activité génie civil : réalisation des hôpitaux,
d’usines…etc.
Cosider 1995 4000000000 La pose de 6906 de canalisations respectivement pour 23000
Canalisation les secteurs de l’énergie et de l’hydraulique
Cosider Ouvrage 2005 1200000000 Les Ouvrages d’Art (les fondations spéciale, les 15000
d’Art traitements, les terrains par injections.
Cosider 1995 6000000000 La réalisation et la vente des logements individuels, 1000

Promotion collectifs et semi-collectifs.
La réalisation des villages touristiques intégrés etc.
Cosider 2011 100000000 Etude technique, maitrise d’œuvre, maitrise d’ouvrage 700
Engineering délégué.
Cosider 2006 6000000000 Reconnaissance géotechnique et auscultation (sondage 120
Géotechnique et reconnaissance, installation de piézomètres etc.),
fondation spéciale pour BTPH (pieux de diamétres 500
à1500 mm) et forage et injection (béton projeté)
Cosider ALREM 2005 305000000 Maintenance et rénovation d’engins de travaux publics 600
et transport.
Formation de personnel de conduite et de maintenance
des engins de travaux publics.
Cosider Travaux 2006 4000000000 La construction des grands ouvrages d’infrastructures 700
publics publique.
72
Ainsi, nous avons présenter en générale les neufs (9) filiales de Cosider Groupe et
nous allons présenter Cosider Carrières qui fait l’objet de notre étude.
2-Présentation de l’entreprise Cosider Carrières SPA
Pour présenter Cosider Carrières il faut tout d’abord la définir, de citer sa date de
création et enfin son domaine d’activité.
2-1-Cosider Carrières : définition, création et domaine d’activité
Cosider Carrières est une entreprise du groupe COSIDER. Elle est crée en 30 Avril
1995 et son siège se trouve à la zone d’activité de Dar El Beida. Elle a pour objet de produire,
de transformer, de commercialiser et de développer des matériaux de carrières (sables,
enrochement, graves concassées, gravillons, etc.). Elle intervient dans le domaine de la
production et de la commercialisation des granulats provenant des gisements massifs ou de
concessions d’Oueds utilisés principalement dans les domaines suivants :
- Routes,
- Hydrauliques,
- Travaux ferroviaires.
2-2-Identité de Cosider Carrières
Cosider Carrières dispose dans son patrimoine de dix sept (17) stations de concassage
et trois (03) broyeurs à sable opérationnels répartis à travers le territoire national, d’une
capacité théorique de production supérieure à 6 000 000 T/an. L ‘effectif de Cosider Carrières
au 30 Juin 2017 est de 891 (huit cent quatre vingt et onze) employés répartis par catégorie
socioprofessionnelle comme suit :
Tableau n04 : le tableau des effectifs de Cosider Carrières
Employées
Cadres Maitrises Exécutants Total
Effectifs
Nombres 192 330 369 891
2-3-Organigramme de Cosider Carrières
Le schéma ci-dessous représente l’organisation de l’entreprise Cosider Carrières.

73
Figure n06 : Organigramme de Cosider Carrières

Président Directeur Général
Secrétariat
Audit
Sécurité
QHSE
Assistants
Direction du Direction de la Direction de Direction des Direction des Achats

Direction l’Administration et Direction Technique et
contrôle de Gestion de la Finances et de la et de la sous
Matériel des Ressources Marketing
Gestion et SI Production Comptabilité Traitance
Humaines
Unités de
Production
74
2-4-Rôle des différentes directions de l’entreprise Cosider Carrières
Nous présentons dans ce qui suit les rôles des différentes directions de l’entreprise
Cosider Carrières en se basant d’avantage sur la direction de contrôle de gestion et systèmes
informatiques (SI).
2-4-1-Direction du Contrôle de Gestion et Système informatiques
Le contrôle de gestion au niveau de l’entreprise Cosider Carrière est le processus par

lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisé avec efficacité et
efficience pour réaliser leurs objectifs. Cette entreprise à mis en place un système
d’information complexe utilisant un grand nombre de données et de procédures collecté des
différentes directions de l’entreprise. Au sein de l’entreprise Cosider Carrières, il y’a un seul
responsable chargé de contrôle de gestion et système informatique. Et celui-ci apporte à
l’équipe de direction et au service des informations (étude, analyse des coûts, indicateurs et
tableaux de bord de projet) visant à éclairer les décisions dans l’objectif d’optimiser la gestion
et la performance de l’entreprise, il en outre le relie entre la direction générale et les autres
directions de l’entreprise.
- Mettre en place et suivre le dispositif de contrôle de gestion.
- Compare le réalisé par rapport au prévu.
- Construire et mettre en place des outils d’analyse ou de pilotage : indicateurs, tableaux

de bord.
- S’assure au moyen de la veille organisationnelle et informatique, de la mise à jour et

de l’adaptation des systèmes au développement de l’entreprise.
- Participe à l’élaboration des budgets et des plans de développement.
2-4-2-Direction de la Gestion de la Production
- organise la production selon les données techniques et prévisionnelles.
- traite les écarts éventuels.
- Coordonne entre les unités et assure le suivi des unités en projets.
75
- rationalise l’utilisation des unités matérielles.
2-4-3-Direction du matériel
- s’assure de la mise à disposition des moyens matériels.
- se charge de l’entretien et de la maintenance.
- veille à l’optimisation des unités matérielles.
2-4-4-Direction de l’Administration et des Ressources Humaines
- s’assure de la mobilisation de la ressource humaine compétente et motivée.
- établi la paie et veille sur le système de rémunération et gère les moyens généraux.
- Elabore les plans de développement et de perfectionnement de la ressource humaine.
2-4-5-Direction des Finances et de la Comptabilité
- coordonne et anime les activités de la direction des finances et de la comptabilité.
- participe à l’élaboration du plan de développement de l’entreprise et d’investissement.
- assure le suivi de la gestion des inventaires et le traitement des écarts.
- se charge de la facturation, du recouvrement et de la gestion des marchés.
2-4-6-Direction des Achats et de la Sous Traitance
- participe à l’élaboration des cahiers des charges.
- engage le processus d’achat et sous traitance en conformité avec les procédures en

vigueur.
- optimise le budget achat et suit l’exécution des contrats.
- développe les relations avec les fournisseurs
2-4-7-Cellule d’audit
- veille au respect des dispositions législatives et réglementaires.
76
- effectue des audits internes périodiques.
- élabore les rapports d’audits.
2-4-8- Qualité Hygiène Sécurité Environnement (QHSE)
- veille au respect et à la diffusion des normes ISO 9001 V 2008 (management de

qualité), ISO 14001 V 2004 (management environnementale) et OHSAS 18001 V
2004 (management de la sécurité et de la santé au travail).
- veille au respect et à la diffusion des exigences légales et réglementaires.
- s’assure par des actions au respect de l’hygiène, la sécurité et l’environnement.
2-4-9-Sécurité
- veille à la protection des personnes et des biens de l’entreprise.
- élabore un plan de sûreté interne de l’entreprise.
- veille au respect des exigences réglementaires en vigueur.
- représente l’entreprise auprès des organismes et autorités pour ce volet.
2-5-Les unités (gisements) de Cosider Carrières
L’entreprise détient dans son portefeuille vingt trois gisements dont :
- 20 gisements de calcaires (12 en exploitation et 08 en projets)
- 01 gisement de gypse.
- 02 sablières.
2-5-1- Gisements de calcaires
Il est subdivisé en gisements de calcaires en exploitation et gisements de calcaires en

projet.
2-5-1-1-Gisements de calcaires en exploitation
- Sidi R’ghis wilaya d’Oum el Bouaghi région de l’Est.

77
- Ain Touta wilaya de Batna.
- Ain Smara wilaya de Constantine.
- El Euch wilaya de Bordj Bou Arreridj.
- FedjBourenane wilaya de khenchla.
- Oued El Aneb wilaya d’ Aanaba.
- Cerou El Djoua wilaya de Bouira région du centre.
- Oued El Berdi wilaya de Bouira.
- Bouzegza wilaya de Boumerdes.
- Sidi M’hamed Benaouda wilaya de Ghilazane region de l’ouest.
- G’dyel wilaya d’oran.
- Chebka wilaya de Tiaret.
2-5-1-2- Gisements de calcaires en projets
- Ma El Biad wilaya de Tbesa région de l’Est.

- Malagra wilaya de Biskra.
- Hemmam Essoukhna M’Sila.
- M’Hir wilaya de B.B.A.
- Keddara wilaya de Boumerdes région du centre.
- Terni wilaya de Tlemcan région de l’Ouest.
- Souiga wilaya de Naama.
- Carrière de Reggane wilaya d’Adrar région du Sud.
2-5-2 Gisement de Gypse
L’entreprise dispose d’un seul Gisement de Gypse localisé à El Hassi dans la Wilaya
de M’Sila.
2-5-3-Concessions d’Oueds
- El Hamiz wilaya de Boumerdas région du centre.

- Caroubier wilaya d’Alger (station de recyclage de produits issus des Oueds).
Au terme de cette section, nous avons à présent une idée de la configuration dans
laquelle s’est dérouler notre stage. En effet, il nous a permis de faire un point sur la
présentation de Cosider Groupe ainsi que Cosider carrières, leurs historiques, les filiales dont
78
disposent Cosider Groupe, leurs organigrammes, les rôles et les missions des différentes
direction de Cosider Carrières et enfin les ressources dont elle dispose pour assurer son bon
fonctionnement et ainsi atteindre ses objectifs.
Nous allons à présent prendre connaissance des différentes tâches effectuées au cours
de notre stage.
79
Section3 : Analyse des résultats de l’enquête
Le contrôle de gestion est important pour l’entreprise Cosider Carrières vu sa taille. Il

fournit des outils tels que le tableau de bord qu’il se présente dans les réunions avec ces
différents indicateurs pour faire ressortir les anomalies afin de les corrigés. Et cela pour
atteindre les objectifs fixés.
1-Présentation de tableau de bord à Cosider Carrières et ses éléments constitutifs
Nous allons présenter dans ce qui suit la structure et les éléments constitutifs de
tableau de bord.
1-1-La structure de tableau de bord
Figure n07 : le schéma de tableau de bord
Libellé Activité CHARGES

Résultat
Consom Autres
Globale MO % % ML % FG % FS % % Total %
mable Taxes
Janvier
Prévu Mois % % % % % % % %
%
Réalisé Mois % % % % % % % %
1-2-Les éléments constitutifs du tableau de bord
La direction générale à mis en place un ensemble d’indicateurs (batterie d’indicateurs)

afin de lui permettre de suivre l’activité de l’entreprise. Ces indicateurs, et d’autres
informations sont présentés dans un tableau unique. Qui est le tableau de bord présenté ci-
dessus.
1-2-1-Les indicateurs de tableau de bord
Les indicateurs représentent l’activité, l’ensemble des charges et les ratios qui peuvent
être définies comme suit :
1-2-1-1-L’activité : c’est tous ce qui est produit par l’entreprise tels que :
80
- Sables.
- Sable de carrière.
- Cailloux et graviers.
- Graviers triés.
- Gravillons et ballast de pierre à macadam.
- Gravillons et ballast de pierre.
- Cailloux enrobés.
- Agrégats pour bâtiments et construction (materiel de construction pour ports, rivières
et canaux)
1-2-1-2-Les charges
Ce sont l’ensemble des coûts supportés pendant l’exercice. Il s’agit des charges suivantes :
A- Main d’Ouvre (MO) : frais de personnel qui représentent les salaires et les charges y
afférents (hébergement, restauration, frais de mission).
B- Consommable (CM) : C’est toutes les consommations en matière et fournitures
(exemple : gasoil, lubrifiant et pièces de rechange).
C- Matériel (ML) : C’est le matériel loue par l’entreprise de l’externe.
D- Frais Généraux (FG) : ceux sont les frais de gestion tels que : l’eau, l’électricité, le
gaz, téléphone et la location de logement pour les ouvriers.
E- Frais de Siège (FS) : les frais de fonctionnement de la direction générale.
F- Autres Taxes : ceux sont les taxes liées à l’activité minière (provision d’extraction
et/ou la remise en état des lieux).
G- Sous traitance et prestation : il représente ce que coûte la sous traitance et les frais
de transport.
1-2-1-3-Résultat
C’est la déférence entre l’activité et l’ensemble des charges
Résultat=Activité - Charges
1-2-1-4-Les ratios
C’est un rapport entre deux valeurs. Il existe 10 (dix) ratios dans le tableau de bord de
Cosider Carrières. Les ratios se calculent comme suit :
81
Indicateur/Activité (c’est le rapport entre l’indicateur et le Activité)
Par exemple : le ratio MO=MO/Activité.
1-2-3-Les limites utilisés par Cosider Carrières (clignotants)
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme variables
d'action. L’entreprise choisi ces indicateurs car ils donnent une information pertinente parmi
les informations disponibles. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en
œuvre des actions correctives.
- La main d’œuvre < 22% de l’activité.
- Consommable <15% de l’activité.
- Matériel < 31% de l’activité.
- Frais Généreux < 4% de l’activité.
1-3-L’analyse des résultats de l’enquête
L’entreprise Cosider Carrières à vingt trois (23) unités de production qui exploite des
gisements nous allons présenter dans ce qui suit le tableau de bord d’une unité. Le tableau de
bord permet à la première lecture de montrer les anomalies et d’alerter on cas de défaillance.
Il ouvre un débat dans les réunions entre les déférents directeur (directeur de la production,
directeur des ressources humais, directeur des finances etc.) et le PDG pour évaluer chaque
unité. C’est réunions peuvent être mensuels ou trimestriels
1-3-1-Présentation de tableau de bord
Nous allons présenter le tableau de bord de l’unité C20 Cerrou El Djoua Wilaya de
Bouira région de centre pour deux exercices 2015 et 2016.
82
1-3-1-1-Présentation de tableau de bord de l’unité C20 Cerrou El Djoua2015
Tableau n0 5: le tableau de bord de l’unité C20 Cerou El Djoua pour l’année 2015 (voir
annexe)
A- Commentaires
Nous synthétisons dans le tableau ci-après la synthèse des résultats trimestriels.
Tableau n05 : le tableau des réalisations et des prévisions de l’unité C20 Cerou El Djoua
pour l’année 2015.
Trimestres
premier Deuxième Troisième Quatrième Total %
Résultat
Prévu 20870 29260 23790 17030 90950 29%
Réalisé -942 18728 15841 7831 41458 20%
Source : réalisé par nous-mêmes sur la base des rapports annuels de l’entreprise.
Nous remarquons de ce tableau que le résultat annuelle de cette unité est positif qui est
de 41458 parapport à un prévu de 90950. Le réalisé de premier trimestre est négatif (-942)
cela est du au déficit marqué pendant les mois de janvier, février et mars.
Nous allons traiter un seul mois qui est le mois de janvier (voir annexe) le réalisé de ce
mois est de (-361) cella peut être expliqué par le faite que les charges sont supérieur au
produits.
Ce résultat négatif présente une alerte pour le PDG pour qu’il réagi. Quant le PDG
remarque se déficit il fait recoure aux ratios (qui se trouve au tableau de bord mensuel, voir
annexe) pour pouvoir détecter les anomalies suivantes :
Le ratio MO est de 24% supérieurs à la norme de 22% qui est le seuil limite.
Le ratio ML est de 33% supérieurs à la norme de 31%.
Le ratio FG est de 6% qui sont supérieur à la norme 4%.
83
Le ratio CM est de 18% alors que la norme est de 15%.
B- Causes et recommandations des anomalies qui ce trouvent dans le tableau de

bord
L’anomalie qu’ils ont détectés on ce qui concerne la main d’œuvre c’est le faite
d’envoyer leurs personnel en missions et leurs séjour à l’hôtel leurs a coûté plus chère car
celui-ci offre des services de luxe c’est ce qui a fait l’augmentation du clignotant de la MO à
24% par rapport à la norme qui est de 22%.
On ce qui concerne le ML c’est le faite qu’ils n’ont pas rentabilisé leurs matériels
(laisser les machines tourner à vide). C’est ce qui a laissé le ratio de ML augmenté à 33% par
apport à la norme qui est défini au préalable à 31%.
Et pour le FG la cause qui a laissé son ratio augmenter c’est par rapport à la période
hivernale (utiliser plus de gaz) c’est pourquoi qu’ils ont dépassé le seuil limite de 4% a 6%.
Mais pour le 2éme trimestre le résultat c’est amélioré. Cela veut dire que le tableau de
bord a montré les anomalies et ces anomalies ont été suivies par des actions correctives
(recommandations) qui sont comme suit :
Envoyer leurs personnels à des hôtels moins coûteux. Et sa permettra de diminuer les
charges de la MO.
La création d’une équipe brigade (ramener une nouvelle équipe qui reprend le travail
d’est lors que la première équipe termine son travail) ce qui permettra la rentabilisation des
machines et cela fera diminuer le ratio de ML.
Ainsi le tableau de bord permet le dialogue entre les différents dirigeants et c’est à
partir de celui-ci que les anomalies sont détectés, elles sont corrigées vue que le résultat c’est
amélioré pour les trimestres suivants. C’est l’as ou le contrôle de gestion montre son
efficacité et ainsi contribue à l’amélioration de la performance de l’entreprise et sa par
l’amélioration des indicateurs (les ratios). Et qui dit performance dit le degré
d’accomplissement des objectifs avec efficacité et efficience et vu que le résultat s’améliore
de plus en plus et sa en minimisant les moyens (MO, ML, FG) mis en œuvre ainsi le tableau
de bord reste l’outil le plus précis et le plus pertinent qui influence sur la prise de décision et
sa pour améliorer la performance de l’entreprise, d’où la réponse a notre problématique.
84
1-3-1-2-Présentation de tableau de bord de l’unité C20 Cerrou el Djoua 2016
Tableau n05 : le tableau de bord de l’unité C20 Cerou El Djoua pour l’année 2016 (voir
annexe)
A- Commentaires
Nous synthétisons dans le tableau ci-après la synthèse des résultats trimestriels.
Tableau n06 : le tableau des réalisations et des prévisions de l’unité C20 Cerou El Djoua
pour l’année 2016
Trimestres
premier deuxième Troisième Quatrième Total %
Résultat
Prévu 21632 26378 25466 25396 98872 31%
Réalisé 27165 36108 14920 11936 90129 32%
Nous remarquons de ce tableau que le résultat annuelle de 2016 est de 90129 alors que
le résultat de l’année 2015 est de 41458 donc il y’a une amélioration.
B- Le taux d’atteinte des objectifs
Dans ce cas l’entreprise utilise un taux d’atteinte des objectifs pour savoir si elle arrive
à atteindre ces objectifs fixés.
Taux d’atteinte des objectifs = résultat réalisé/résultat prévu
Nous allons présenter un tableau qui nous donne le taux de réalisation des objectifs
pour les deux années.
85
Tableau n07 : le tableau qui représente le taux d’atteinte des objectifs pour 2015 et 2016
Années 2015 2016
Taux d’atteinte des objectifs 45% 91%
Figure n0 8: Présentation graphique de taux d’atteinte des objectifs
Taux d'atteinte des objectifs

100%
taux d'atteinte des objectifs
80%
60%
40%
20%
0%
2015 2016
Année
Le taux d’atteinte des objectifs pour cette unité a passé de 45% à 91% cella veut dire
que cette entreprise est en amélioration d’une année à l’autre et cella est du au suivi des
anomalies détecter pendant l’année 2015 par des actions correctives.
La présente section nous a permis d’évaluer la contribution du contrôle de gestion à
l’amélioration de la performance de l’entreprise et sa par l’analyse de l’outil de contrôle de
gestion qui est le tableau de bord. Il ressort de tout cela un taux d’atteinte des objectifs qui
augmente de 45% à 91% et qui dit le taux d’atteinte des objectifs dit le degré
d’accomplissement de ces derniers et cela signifie une amélioration de la performance.
86
Conclusion du chapitre3
L’entreprise Cosider Carrières SPA est une filiale de Cosider Groupe qui est
spécialisée dans la production et la commercialisation des produits (sables, enrochement etc.)
destiné au secteur de bâtiment, travaux publics et hydrauliques (BTPH).
Le contrôle connait du succès dans toutes les entreprises compte tenu de son
importance et de sa pertinence. Cosider Carrières à l’instar des grandes entreprises à mis en
place un dispositif de contrôle de gestion en vue d’assurer la bonne continuité de ses
activités.
Le contrôle de gestion fournit des outils d’aide à la prise de décision. Le tableau de

bord est parmi ces outils, il est composé d’un ensemble d’indicateurs qui servent à la
détection des faiblesses afin de les corrigés. Et cella à travers notre stage pratique à Cosider
Carrières que nous avons pût constater que le contrôle de gestion contribue à l’amélioration
de la performance de l’entreprise et sa à travers leurs tableau de bord qui leurs permet de
détecter toute anomalie et de donner un signal immédiat sur toutes les défaillances.
87
88
Conclusion générale
Devenu une nécessité dans la vie de toute entreprise, le contrôle de gestion n’a cessé
de connaître des évolutions. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et
des outils performants renforcent la crédibilité des contrôleurs de gestion. L’on est passé d’un
contrôle axé sur les déterminants financiers à de profondes transformations de la fonction
d’où désormais un rôle de plus en plus stratégique.
Cependant La place de la fonction du contrôle de gestion dépend de la taille de

l’entreprise, du statut et de la spécifié de chaque entreprise ainsi, le contrôle de gestion dans
les grandes entreprises est intégré soit à la direction financière (position fonctionnelle), soit à
la direction générale (position de conseil). Par contre dans les PME, c’est le comptable ou le
dirigeant qui exécute les techniques de contrôle.
Ainsi, ce thème de mémoire qui fait l’objet de notre étude, nous a permis, d’une part
d’examiner les différents concepts inhérents au contrôle de gestion et d’autre part de
comprendre comment fonctionne le système de contrôle de gestion au sein d’une société
publique, Cosider Carrières.
En effet le contrôle de gestion n’est autre qu’une veille au contrôle de toute l’activité
de l’organisation et au respect des procédures mises en œuvre pour garantir la bonne gestion
de l’entreprise et la réalisation des objectifs fixés au moindre coût. Cela, par des outils de
gestion qui aide à l’amélioration de la performance de l’entreprise dont le tableau de bord qui
est l’outil le plus important utilisé à Cosider Carrières. Car ce dernier, permet de détecter
rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et d’avertir le PDG, afin de pouvoir mener
les actions correctives à temps, ce qui contribue à l’aide de la prise de décision.
Mais, ça reste que le développement du système de contrôle de gestion reste encore

une étape à franchir pour les entreprises et pour ces secteurs afin d’atteindre un niveau de
performance satisfaisant.
88
Références bibliographiques
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2. MEKKAOUI M., précis de contrôle de gestion, édition 2007.
3. ARNOUD H., le contrôle de gestion…en action, édition Liasons, 2001.
4. BOISSELIER P., contrôle de gestion, édition Vuibert 2013.
5. LENARD C. et VERUGH C., organisation et gestion de l’entreprise, édition Dunod,
1993.
6. REY, (Pierre J.), Le contrôle de gestion dans les services publics communaux, Dunod,
Paris, 1997.
7. MAYRHOFER U., URBAN S., Management international : Des pratiques en
mutation, pearson, 2011.
8. MAURIN H., le contrôle de gestion facile, édition AFNOR, 2008.
9. BESCOS P.L., contrôle de gestion et management, 1995.
10. LONING H., le contrôle de gestion, DUNOD, 2008.
11. ALAIN B., LANGLOIS G., BRINGER M., BONNIER, C., Contrôle de gestion,
édition Foucher.
12. CLAUDE J., MOISDON, 1997.
13. GERVAIS M., Contrôle de gestion, Economica, 1997, P 27.
14. DORIATH B., Le contrôle de gestion en 20 fiches, édition Dunod, Paris, 2008.
15. GERVAIS M., Contrôle de gestion et stratégie, Economica, 1991, p 17.
16. LAUZEL P., TELLER R., Le contrôle de gestion et budget, édition Sirey, 1980.
17. ALAZARD C., SEPARI S., DCG11 Contrôle de gestion, édition DUNOD.
18. HUTIN H., toute la finance d’entreprise, édition d’organisation, 2002.
19. GUEDJI N., le contrôle de gestion, édition d’organisation, 2000.
20. SAULOUJ Y., le tableau de bord, édition d’organisation, 1982.
21. ALAZARD C., SEPARI S., DECF contrôle de gestion, 5éme édition DUNOD.
22. LORINO P., méthodes et pratique de la performance, édition d’organisation, 1998.
23. MALO J.L., et MATHE J.C., L’essentiel du contrôle de gestion Edition
d’Organisation, 2000.
24. PAYETTE A., l’efficacité des gestionnaires et des organisations, Presses de
l’Université du Québec, 1988.
25. FRIOUI M., Cours de Politique Générale et Stratégie de l’entreprise, DEA
Management, FSEG Tunis, 2001.
Références bibliographiques
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Economica, 1995.
27. GIRAUD F., SAULPIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L.,
Contrôle de Gestion et Pilotage de la performance , Gualino éditeur, 2002, p21.
28. GENDER M., A pratical guide for developement Policy Markers and practitioners,
édition DFID, 2002.
29. MONVOISIN C., L’évaluation de la performance dans les organisations culturelles
non lucrative, Rouen Busness school, 2012.
30. Kaplan et Norton, 1996.
31. NOELLE M., HIRISCH D., le grand livre du contrôle de gestion, groupe Eyrolle,
2013.
32. LONING H., Le contrôle de gestion, DUNOD, 2008.
33. HORNGRE C., Bhimani A., Datar S., Foster G., contrôle de gestion et gestion
budgétaire, person, 2006.
• Mémoire et thèses
Kisempa M., appréciation de la performance d’une entreprise privée à travers sa structure
financière cas de CILU, Mémoire L2 Gestion Financières, FASEG, UNIKIN, 2008-2009.
Poyet M., le contrôle de l’entreprise publique : essai sur le cas français, thèse de doctorat
en droit, Université de Saint Etienne, 2001.
• Cours
FIOUI Mohamed, Cours de Politique Générale et Stratégie de l’entreprise », DEA
Management, FSEG Tunis, 2001.
Liste des figures
Figure n01 : La boucle de contrôle
Figure n02 : Les niveaux de contrôle de gestion
Figure n03 : La maquette d’un tableau de bord
Figure n04 : La structure de tableau de bord équilibré
Figure n05 : Organigramme de Cosider Groupe
Figure n06 : Organigramme de Cosider Carrières
Figure n07 : Le schéma de tableau de bord
Figure n08 : Le taux d’atteinte des objectifs pour 2015 et 2016

Liste des tableaux
Tableau n01 : Comparaison entre le contrôle de gestion traditionnel et le contrôle de gestion

renouvelé
Tableau n02 : Comparaison entre balanced scorecard et le tableau de bord de gestion
Tableau n03 : La présentation des neufs filiales de Cosider Groupe
Tableau n04 : Le tableau des effectifs de Cosider Carrières
Tableau n05 : Le tableau des réalisations et des prévisions de l’unité C20 Cerou El Djoua pour
l’année 2015
Tableau n06 : Le tableau des réalisations et des prévisions de l’unité C20 Cerou El Djoua pour
l’année 2016
Tableau n07 : Le tableau qui représente le taux d’atteinte des objectifs

Résumé :
L’entreprise est une organisation créée dans la perspective de produire et de fournir

des biens et/ou services. Celle-ci ne cesse d’évoluer dans un environnement en perpétuel
changement ce qui la pousse à s’adapter de plus en plus au changement de ce denier.
Ainsi, pour s’adapter à ce changement, l’entreprise doit disposer d’un système de

contrôle de gestion rigoureux. Le contrôle de gestion est le processus par lequel l’entreprise
s’assure que les ressources sont utilisées d’une manière efficace et efficiente pour atteindre les
objectifs et cela par des outils d’aide à la prise de décision tels que la comptabilité, la gestion
budgétaire et le tableau de bord.
Cependant, le tableau de bord reste l’outil le plus indiqué car il permet aux
responsables d’être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans
son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance
dans le futur et sa grâce au différents indicateurs choisis et conçues par l’entreprise.
Celui-ci permet à l’entreprise le dialogue, aide à la prise de décision et il contribue à

l’amélioration de la performance de l’entreprise en montrant les différentes anomalies qui
existent et sa par des indicateurs fixées par l’entreprise et ainsi prendre des décisions et cela
pour pouvoir porter des actions correctives.
Notre choix est porté sur le cas d’une entreprise Algérienne Cosider Carrières filiale
de l’entreprise Cosider Groupe. Il s’agit d’une entreprise qui évolue dans le secteur de BTPH.
Nous avons essayé de voir la façon par laquelle elle parvient à améliorer la performance en
s’appuyant sur le contrôle de gestion et son outil le plus important qui est le tableau de bord.
Mots clés :
L’entreprise, le contrôle de gestion, les outils de contrôle de gestion, le tableau de bord, la

Annexe n01 : le tableau de bord de l’unité C20 Cerou El Djoua pour l’année 2015
Consomma Autres Résultat

ble Taxes
Janvier
Prévu Mois 22920 2300 10% 3 300 14% 6813 30% 1518 7% 2580 11% 550 2% 17060 74% 5 860 26%
60%
Réalisé Mois 13760 3256 24% 2 448 18% 4483 33% 856 6% 1833 13% 1245 9% 14121 103% - 361 -3%
Février
Prévu Mois 24300 2400 10% 3 500 14% 7000 29% 1580 7% 2700 11% 600 2% 17780 73% 6 520 27%
56%
Réalisé Mois 13544 2603 19% 2 372 18% 4727 35% 937 7% 2200 16% 1000 7% 13839 102% - 295 -2%
Mars
Prévu Mois 27300 2500 9% 3 700 14% 7188 26% 1643 6% 3000 11% 780 3% 18810 69% 8 490 31%
44%
Réalisé Mois 12121 2519 21% 2 298 19% 4398 36% 827 7% 1317 11% 1047 9% 12406 102% - 285 -2%
Avril
Prévu Mois 28800 2550 9% 3 750 13% 7375 26% 1705 6% 3150 11% 800 3% 19330 67% 9 470 33%
63%
Réalisé Mois 18093 2652 15% 3 122 17% 4420 24% 835 5% 1877 10% 1647 9% 14552 80% 3 541 20%
Mai
Prévu Mois 30300 2600 9% 3 800 13% 8125 27% 1955 6% 3300 11% 900 3% 20680 68% 9 620 32%
82%
Réalisé Mois 24935 2755 11% 2 432 10% 5974 24% 1353 5% 2528 10% 913 8% 16954 68% 7 981 32%
Juin
Prévu Mois 33300 2650 8% 3 900 12% 9 625 29% 2 455 7% 3 600 11% 900 3% 23 130 69% 10 170 31%
64%
Réalisé Mois 21 333 2881 14% 2 210 10% 5061 24% 1048 5% 1601 8% 1326 6% 14 127 66% 7 206 34%
Juillet
Prévu Mois 28 800 1 200 4% 3 800 13% 8 125 28% 1 955 7% 2 800 10% 850 3% 18 730 65% 10 070 35%
67%
Réalisé Mois 19 355 2 615 14% 2 172 11% 3 845 20% 643 3% 895 5% 1 066 6% 11 236 58% 8 119 42%
Suite de l’Annexe1
Août
Prévu Mois 19 200 1 250 7% 3 050 16% 5 875 31% 1 205 6% 1 920 10% 300 2% 13 600 71% 5 600 29%
91%
Réalisé Mois 17 555 2 843 16% 2 276 13% 3 802 22% 629 4% 1 356 8% 1 071 6% 11 976 68% 5 579 32%
Septembre
Prévu Mois 27 000 2 550 9% 3 750 14% 7 375 27% 1 705 6% 2 700 10% 800 3% 18 880 70% 8 120 30%
53%
Réalisé Mois 14 226 2 400 17% 2 168 15% 3 800 27% 628 4% 1 581 11% 1 506 11% 12 083 85% 2 143 15%
Octobre
Prévu Mois 25 500 2 500 10% 3 700 15% 7 188 28% 1 643 6% 2 250 9% 780 3% 18 060 71% 7 440 29%
68%
Réalisé Mois 17 313 2 609 15% 2 774 16% 3 773 22% 619 4% 1 807 10% 1 598 9% 13 180 76% 4 134 24%
Novembre
Prévu Mois 22 500 2 400 11% 3 500 16% 7 000 31% 1 580 7% 2 250 10% 600 3% 17 330 77% 5 170 23%
66%
Réalisé Mois 14 916 3 320 22% 3 070 21% 3 946 26% 677 5% 1 492 10% 1 663 11% 14 167 95% 749 5%
Décembre
Prévu Mois 21 000 2 300 11% 3 300 16% 6 813 32% 1 518 7% 2 100 10% 550 3% 16 580 79% 4 420 21%
86%
Réalisé Mois 18 064 3 381 19% 3 004 17% 4 223 23% 769 4% 1 964 11% 1 775 10% 15 116 84% 2 948 16%
Total Exercice
20 32
Prévu Mois 310 920 27 200 9% 43 050 14% 88 500 28% 7% 10% 8 410 3% 219 970 71% 90 950 29%
460 350
66%
20
Réalisé Mois 205 215 33 834 16% 30 346 15% 52 450 26% 9 819 5% 10% 16 857 8% 163 757 80% 41 458 20%
451

Annexe n02 : le tableau de bord de l’unité C20 Cerou El Djoua pour l’année 2016
Résultat
Consommab Autres
le Taxes
Janvier
Prévu Mois 24955 3050 12% 3 240 13% 6100 24% 1280 5% 2737 11% 1650 7% 18057 72% 6 898 28%
94%
Réalisé Mois 23 452 2 779 12% 3 317 14% 4 593 20% 778 3% 2235 10% 2 068 9% 15 770 67% 7 682 33%
Février
Prévu Mois 24 955 3 050 12% 3 240 13% 6100 24% 1280 5% 2496 10% 1650 7% 17816 71% 7 140 29%
94%
Réalisé Mois 23 452 3 374 14% 3 121 13% 4 466 19% 735 3% 2 073 9% 1 897 8% 15 666 67% 7 786 33%
Mars
Prévu Mois 25 760 3 060 12% 3 340 13% 6 175 24% 1 305 5% 2 576 10% 1 710 7% 18 166 71% 7 594 29%
103%
Réalisé Mois 26 500 3 598 14% 3 010 11% 4 572 17% 771 3% 1 528 6% 1 325 5% 14 803 56% 11 697 44%
Avril
Prévu Mois 28 980 3 060 11% 3 760 13% 6 625 23% 1 455 5% 2 990 10% 1 920 7% 19 810 68% 9 170 32%
86%
Réalisé Mois 25 000 3 214 13% 2 513 10% 4 575 18% 772 3% 1 359 5% 1 315 5% 13 748 55% 11 252 45%
Mai
Prévu Mois 30 590 3 060 10% 3 970 13% 6 925 23% 1 555 5% 3 059 10% 2 020 7% 20 589 67% 10 001 33%
85%
Réalisé Mois 26 000 3 026 12% 3 272 13% 4 380 17% 707 3% 2 230 9% 2 361 9% 15 976 61% 10 024 39%
Juin
Prévu Mois 24 955 3 040 12% 3 240 13% 6 100 24% 1 280 5% 2 438 10% 1 650 7% 17 748 71% 7 207 29%
102%
Réalisé Mois 25 438 2 844 11% 3 608 14% 4 969 20% 903 4% 2 467 10% 1 815 7% 16 606 65% 8 832 35%
Juillet
Prévu Mois 25 760 3 020 12% 3 340 13% 6 175 24% 1 305 5% 2 530 10% 1 710 7% 18 080 70% 7 680 30%
78%
Réalisé Mois 20 000 3 072 15% 1 351 7% 3 922 20% 554 3% 641 3% 615 3% 10 155 51% 9 845 49%
Suite de l’annexe n02
Août
Prévu Mois 25 760 2 865 11% 3 340 13% 6 175 24% 1 305 5% 2 530 10% 1 710 7% 17 925 70% 7 835 30%
61%
Réalisé Mois 15 680 4 057 26% 3 417 22% 3 852 25% 531 3% 795 5% 1 338 9% 13 989 89% 1 691 11%
Septembre
Prévu Mois 30 590 2 995 10% 3 970 13% 6 925 23% 1 555 5% 3 174 10% 2 020 7% 20 639 67% 9 951 33%
56%
Réalisé Mois 17 178 2 706 16% 2 603 15% 5 049 29% 930 5% 1 190 7% 1 317 8% 13 794 80% 3 384 20%
Octobre
Prévu Mois 28 980 3 005 10% 3 760 13% 6 625 23% 1 455 5% 3 174 11% 1 920 7% 19 939 69% 9 041 31%
55%
Réalisé Mois 16 000 2 958 18% 1 653 10% 4 368 27% 703 4% 1 151 7% 1 456 9% 12 288 77% 3 712 23%
Novembre
Prévu Mois 27 760 3 015 11% 3 340 12% 6 175 22% 1 305 5% 2 760 10% 1 710 6% 18 305 66% 9 455 34%
61%
Réalisé Mois 17 000 3 169 19% 3 316 20% 4 319 25% 686 4% 803 5% 1 657 10% 13 950 82% 3 050 18%
Décembre
Prévu Mois 24 955 3 025 12% 3 240 13% 6 100 24% 1 280 5% 2 760 11% 1 650 7% 18 055 72% 6 900 28%
96%
Réalisé Mois 23 869 3 755 16% 5 210 22% 5 069 21% 936 4% 1 535 6% 2 190 9% 18 695 78% 5 174 22%
Total Exercice
225
Prévu Mois 324 000 36 245 11% 41 780 13% 76 200 24% 16 360 5% 33 224 10% 21 320 7% 69% 98 872 31%
129
80%
175
Réalisé Mois 259 567 38 552 15% 36 391 14% 54 132 21% 9 004 3% 18 005 7% 19 354 7% 68% 84 129 32%
438

Annexe n0 3 : Guide d’entretien
Cet entretien avec la responsable de la direction contrôle de gestion et système

d’information afin de renforcer nos connaissances et d’en savoir plus de notre cas étudie. Les
questions abordées sont les suivantes :
Cette entreprise possède-t-elle un système de contrôle de gestion ?
Est-ce-que le système de contrôle de gestion est important au niveau de Cosider Carrière et

pourquoi ?
Quelle est la définition attribuée au « contrôle de gestion » et au « performance » ?
Quels est l’outil le plus important au niveau de votre entreprise ?
Comment vous définissiez le tableau de bord ?
Que vous dire un indicateurs ?
Quels sont les indicateurs du tableau de bord, comment ils sont choisis et pourquoi?
Comment le contrôleur de gestion fait l’analyse ?
Quels sont les mesures (les actions correctives) que l’entreprise prenne en cas de dépassement
des clignotants ?
Les actions correctives sont prises par qui ?
A ce que le contrôleur de gestion arrive à atteindre les objectifs de l’entreprise ?
Quels sont les objectifs de contrôle de gestion ?
A ce que le contrôleur de gestion participe à mettre en place la stratégie ?
Quel est le positionnement de contrôleur de gestion au sein de l’entreprise Cosider ?
Comment vous analysiez votre tableau de bord?

Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................... I
Dédicaces ..................................................................................................................................... II
Liste des abréviations ................................................................................................................. III
Introduction générale ................................................................................................................. .1
Chapitre 1 : Le contrôle de gestion
Introduction au chapitre ........................................................................................................... 4
Section1 : Le contrôle de gestion ................................................................................................. 5
1-Evolution du contrôle de gestion .............................................................................................. 5
2-Le contrôle de gestion : concepts clés ....................................................................................... 7
2-1-Définition du contrôle de gestion .......................................................................................... 8
2-1-1-Définition des concepts contrôle et gestion........................................................................ 8
2-1-2-Définitions retenues par quelques auteurs .......................................................................... 8
2-1-2-1-Définition ........................................................................................................................ 9
2-1-2-2-Définition ....................................................................................................................... 9
2-1-2-3-Définition ....................................................................................................................... 9
2-1-2-1-Définition 4 ..................................................................................................................... 10
2-1-2-5-Définition 5 ..................................................................................................................... 10
2-1-2-6-Définition 6 ..................................................................................................................... 10
2-1-2-7-Définition 7 ..................................................................................................................... 10
2-1-2-8-Définition 8 ..................................................................................................................... 10
2-1-2-9-Définition 9 ..................................................................................................................... 11
2-1-2-10-Définition 10 ................................................................................................................. 11
2-2-Objectifs du contrôle de gestion ............................................................................................ 11
2-2-1-Le contrôle de gestion comme outil de pilotage ................................................................ 12
2-2-2-La mise en place de système d’information ....................................................................... 12
Section2 :l’organisation du contrôle de gestion ........................................................................... 14
1-L’implantation du contrôle de gestion dans l’entreprise ........................................................... 14
1-1-Le contrôle de gestion dans les déférentes entreprises .......................................................... 14
1-1-1-Le contrôle de gestion dans grandes entreprises ................................................................ 14
1-1-1-1-Caractéristiques des grandes entreprises ......................................................................... 14
1-1-1-2-Position de contrôle de gestion dans les grandes entreprises .......................................... 15
1-1-2- Le contrôle de gestion dans les groupes internationaux .................................................... 15
1-1-2-1-Les caractéristiques des groupes internationaux ............................................................. 15
A- Les activités d’exportation ............................................................................................... 16
Table des matières
B- Les coopérations avec les partenaires étrangers ............................................................... 16

C- Les filiales contrôlées par l’entreprise ............................................................................. 16
1-1-3-Le contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises ........................................ 17
1-1-3-1-Caractéristiques des PME ............................................................................................... 17
1-1-3-2-Position de contrôle de gestion dans les PME ................................................................ 17
2-Champ d’application du contrôle de gestion et sa mise en place ............................................. 18
2-1-Champ d’application du contrôle de gestion ......................................................................... 18
2-1-1-Le contrôle de gestion et stratégie ...................................................................................... 18
2-1-2-Le contrôle de gestion et finance........................................................................................ 19
2-1-3-Le contrôle de gestion et marketing ................................................................................... 19
2-1-4-Le contrôle de gestion et GRH ........................................................................................... 20
2-2-La mise en place de contrôle de gestion ................................................................................ 20
2-2-1-Phases de mise en place de contrôle de gestion ................................................................. 20
2-2-2-Processus du contrôle de gestion ........................................................................................ 21
2-2-1-1-Le cycle de planification ................................................................................................. 22
2-2-1-2-Le cycle de mesure.......................................................................................................... 22
2-2-1-3-Le cycle de contrôle ........................................................................................................ 22
2-2-1-4-Le cycle de modélisation ................................................................................................ 23
2-2-3-Les niveaux du contrôle de gestion .................................................................................... 23
2-2-3-1-Le contrôle stratégique .................................................................................................... 23
2-2-3-2-Le contrôle de gestion ..................................................................................................... 23
2-2-3-3-Le contrôle opérationnel ................................................................................................. 23
Section 3 : Les outils du contrôle de gestion ................................................................................ 25
1-Définition .................................................................................................................................. 25
2-La présentation des différents outils de contrôle de gestion ..................................................... 25
2-1-La comptabilité ...................................................................................................................... 26
2-1-1-La comptabilité générale .................................................................................................... 26
2-1-2-La comptabilité analytique ................................................................................................. 26
2-2-La gestion budgétaire............................................................................................................. 26
2-2-1-Le budget ........................................................................................................................... 27
2-2-1-1-Définition ........................................................................................................................ 27
2-2-1-2-Les différents types de budget ........................................................................................ 27
A- Le budget des ventes ........................................................................................................ 27
B- Le budget de production ................................................................................................... 28
Table des matières
C- Le budget d’approvisionnement ....................................................................................... 29

D- Le budget d’équipement ................................................................................................... 29
E- Le budget de trésorerie ..................................................................................................... 29
2-2-2-Le contrôle budgétaire ........................................................................................................ 30
2-2-3-Les centres de responsabilités ............................................................................................ 30
2-2-3-1-Définition ........................................................................................................................ 30
2-2-3-2-Typologies de centres de responsabilité.......................................................................... 31
A- Centre de coût ................................................................................................................... 31
B- Centre de dépenses discrétionnaires ................................................................................. 31
C- Centre de recette ............................................................................................................... 31
D- Centre de profit................................................................................................................. 32
E- Centre d’investissement ................................................................................................... 32
2-2-4-La détermination des prix de cession interne ..................................................................... 32
2-2-4-1-Définition ........................................................................................................................ 33
2-2-5-Importance de la gestion budgétaire................................................................................... 33
2-2-6-Limites de la gestion budgétaire......................................................................................... 33
2-3-Le tableau de bord ................................................................................................................. 34
2-3-1-Définition ........................................................................................................................... 34
2-3-1-1-Définition1 ...................................................................................................................... 34
2-3-1-2-Définition2 ...................................................................................................................... 34
2-3-2-Les caractéristiques du tableau de bord .............................................................................. 34
2-3-3-La conception et les instruments du tableau de bord ......................................................... 35
2-3-3-1-La conception du tableau de bord ................................................................................... 35
2-3-3-2-Les instruments de tableau de bord ................................................................................. 36
A- Les valeurs brutes ............................................................................................................. 37
B- Les ratios .......................................................................................................................... 37
C- les clignotants ................................................................................................................... 38
D- Les graphiques .................................................................................................................. 38
E- Les tableaux ...................................................................................................................... 38
2-3-4-Principes et objectifs .......................................................................................................... 38
2-3-5-Les types de tableau de bord .............................................................................................. 39
2-3-5-1-Le tableau de bord prospectif .......................................................................................... 39
A- Définition et origine du tableau de bord équilibré ........................................................... 39
B- La structure du tableau de bord équilibré ......................................................................... 40
Table des matières
C- Avantages et inconvénients du balanced scorecard ........................................................ 41

2-3-5-2-Le tableau de bord de gestion (TBG) .............................................................................. 43
Conclusion du chapitre I............................................................................................................ 46
Chapitre 2 : La notion de performance dans l’organisation
Introduction au chapitre II........................................................................................................ 48
Section1 : Définition, critères et caractéristiques de la performance ........................................... 49
1- Définition de la performance .................................................................................................. 49
2-les critères de la performance .................................................................................................. 49
2-1-Critère d'efficacité.................................................................................................................. 50
2-2-Critère d'efficience ................................................................................................................. 50
2-3-Critère de pertinence .............................................................................................................. 50
2-4-Critères d’économie ............................................................................................................... 51
3-Les caractéristiques de la performance ..................................................................................... 52
4-Les dimensions de la performance ............................................................................................ 52
4-1-La performance économique ................................................................................................. 52
4-2-La performance financière ..................................................................................................... 53
4-3-La performance managériale ................................................................................................. 53
4-4-La performance organisationnelle ......................................................................................... 53
Section2: Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance de l’entreprise ........ 55
1-Les réponses utilisables dans tous les contextes ....................................................................... 55
2-Les réponses face aux tendances récentes................................................................................. 56
2-1-Pour mieux piloter la valeur .................................................................................................. 56
2-1-1-Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes ...................................................... 56
2-1-2-Piloter la valeur perçue par le client ................................................................................... 56
2-1-3-Piloter la valeur en se différenciant des concurrents .......................................................... 57
2-2-Pour mieux piloter l'organisation : le temps et les acteurs .................................................... 57
2-2-1-Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs ........................ 57
2-2-2-Piloter le comportement des acteurs interne....................................................................... 57
Section 3 : La mesure de la performance dans l’entreprise .......................................................... 58
1-La mesure de la performance .................................................................................................... 58
1-1-La performance comme un couple valeur-coût .................................................................... 59
1-2-La mesure Financière............................................................................................................. 59
1-3-La mesure Non financière...................................................................................................... 59
1-4-LA mesure posteriori ............................................................................................................. 59
Table des matières
1-5-La mesure A priori ................................................................................................................. 59

2-Les indicateurs d’évaluation de performance ........................................................................... 61
2-1-Définitions ............................................................................................................................ 61
2-2-Typologie d’indicateurs ........................................................................................................ 61
2-2-1-Les indicateurs d’activité ................................................................................................... 61
2-2-2-Les indicateurs de résultats................................................................................................. 61
2-2-3-Les indicateurs de rentabilité.............................................................................................. 62
2-3-Caractéristiques des indicateurs ............................................................................................. 62
2-4-Les causes de la mise en place des indicateurs ...................................................................... 62
3-objectifs de mesure de la performance ...................................................................................... 63
3-1-Mesurer pour améliorer ........................................................................................................ 63
3-2-Mesurer pour apprendre et innover........................................................................................ 64
3-3-Mesurer pour communiquer .................................................................................................. 64
3-3-1-Différents niveaux de mesure de la performance ............................................................... 64
Conclusion du chapitre II .......................................................................................................... 65
Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et ses outils à Cosider Carrières
Introduction au chapitre III ...................................................................................................... 66
Section1 : La méthodologie de recherche .................................................................................... 67
1-La démarche suivie durant notre stage ...................................................................................... 67
2-L’intérêt du choix de l’entreprise ............................................................................................. 67
3-Guide d’entretien ...................................................................................................................... 68
4-Objectif de notre stage .............................................................................................................. 68
Section2 : Présentation de l’entreprise Cosider Groupe et sa filiale Cosider Carrière................. 69
1-Présentation de l’entreprise Cosider Groupe ............................................................................ 69
1-1-Historique de contrôle de gestion .......................................................................................... 69
1-2-Les filiales de Cosider Groupe .............................................................................................. 70
2-Présentation de l’entreprise Cosider Carriéres .......................................................................... 73
2-1-Cosider Carrières : définition, création et domaine d’activité ............................................... 73
2-2-Identité de Cosider Carrières ................................................................................................ 73
2-3-Organigramme du Cosider Carrières ..................................................................................... 73
2-4-Rôles des différentes directions de Cosider Carrières ........................................................... 75
2-4-1-Direction du contrôle de gestion et système d’information ............................................... 75
2-4-3-Direction de matériel ......................................................................................................... 76
2-4-4-Direction de l’administration et des ressources humaines ................................................ 76
Table des matières
2-4-5-Direction des finances et de la comptabilité....................................................................... 76

2-4-6-Direction des achats et de la sous-traitance ........................................................................ 76
2-4-7-Cellule d’audit .................................................................................................................... 76
2-4-8-Qualité Hygiène Sécurité Environnementale (QHSE) ....................................................... 77
2-4-9-Sécurité ............................................................................................................................... 77
2-5-Les unités (gisements) de Cosider Carrières ......................................................................... 77
2-5-1-Gisements de calcaires ....................................................................................................... 77
2-5-1-1-Gisements de calcaires en exploitation ........................................................................... 77
2-5-1-2-Gisements de calcaires en projet ..................................................................................... 78
2-5-2-Gisements de Gypse ........................................................................................................... 78
2-5-3-Concessions d’oueds .......................................................................................................... 78
Section3 : Résultat de l’enquête ................................................................................................... 80
1-Présentation de tableau de bord de Cosider Carrières et ses éléments constitutifs ................... 80
1-1-La structure de tableau de bord .............................................................................................. 80
1-2-Les éléments constitutifs de tableau de bord ......................................................................... 80
1-2-1-Les indicateurs de tableau de bord .................................................................................... 80
1-2-1-1-L’activité ......................................................................................................................... 80
1-2-1-2-Les charges ...................................................................................................................... 81
A- La main d’œuvre .............................................................................................................. 81
B- Le consommable .............................................................................................................. 81
C- Le matériel ........................................................................................................................ 81
D- Les frais généraux ............................................................................................................ 81
E- Les frais de siège .............................................................................................................. 81
F- Autres taxes ..................................................................................................................... 81
G- La sous traitance et prestation .......................................................................................... 81
1-2-1-3-Résultat ........................................................................................................................... 81
1-2-1-4-Les ratios ........................................................................................................................ 81
1-2-3-Les limites utilisés par Cosider Carrières .......................................................................... 82
1-3-L’analyse de l’enquête ........................................................................................................... 82
1-3-1-Présentation de tableau de bord .......................................................................................... 82
1-3-1-1-Présentation de tableau de bord de l’unité C20 Cerou El Djoua 2015 ........................... 83
A- Commentaires................................................................................................................... 83
B- Causes et recommandation des anomalies qui ce trouvent dans le tableau de bord ........ 84
1-3-1-2-Présentation de tableau de bord de l’unité C20 Cerou El Djoua 2016 ........................... 85
Table des matières
A- Commentaires................................................................................................................... 85
C- Le taux d’atteindre des objectifs ...................................................................................... 85
Conclusion du chapitre III ........................................................................................................ 87
Conclusion générale ................................................................................................................... 88
Références bibliographiques ..................................................................................................... i
Liste des schémas ........................................................................................................................ ii
Liste des tableaux ....................................................................................................................... iii
Annexes1 ..................................................................................................................................... iiii
Annexe2 ....................................................................................................................................... iiiii
Annexe3 ....................................................................................................................................... iiiiii

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UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

F FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES

Option : Finance d’entreprise

Etudié par: Encadré par :

Devant le jury composé de :

Avant tous le monde :

nous remercions notre chère enseignante et directrice du mémoire Mme

nous remercions la responsable de la direction de contrôle de gestion et

nous tenons à remercier messieurs les membres du jury d’avoir accepté

nos remerciements s’adressent également à l’équipe pédagogique de la faculté

Enfin, à tous ceux qui de prés ou de loin ont contribué moralement ou

nous disons merci.

A celui qui a toujours été la source, et qui l’est toujours, de mon

Celui qui ma toujours gâté

A celle qui a insérée le gout de la vie en moi et le sens de la

A ma très chère sœurs Kamilia et mes fréres Sofiane, Adlene et mon

A mon cousin maternel Lyes

A toute ma famille de plus petit au plus grand

Melissa qui vous aime tant

A la mémoire de mon père

A celle qui a insérée le gout de la vie en moi et le sens de la responsabilité,

A mon frère adorable Samir et ma très chère sœur Sabrina

A toute ma famille du plus petit au plus grand

Fahima qui vous aime tant

Introduction générale ................................................................................................................ .1

Chapitre 1 : Le contrôle de gestion

Section1 : Le contrôle de gestion ................................................................................................. 5

Section2 :l’organisation du contrôle de gestion ........................................................................... 14

Section 3 : Les outils du contrôle de gestion ................................................................................ 25

Chapitre 2 : La notion de performance dans l’organisation

Section1 : Définition, critères et caractéristiques de la performance ........................................... 49

Section 3 : La mesure de la performance dans l’entreprise .......................................................... 58

Chapitre 3 : Le contrôle de gestion et ses outils à Cosider Carrières

Section1 : La méthodologie de recherche .................................................................................... 67

Section2 : Présentation de l’entreprise Cosider Groupe et sa filiale Cosider Carrière................. 69

Section3 : Résultat de l’enquête ................................................................................................... 80

Conclusion générale ................................................................................................................... 88

ABM : Management Par Activité

ADL : Logement Location Vente

ALREM : Algérienne de Révolution, d’Entretien et de Maintenance

BTPH : Bâtiments Travaux Publics et Hydrauliques

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

EVA : Economic Value Added

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

GRH : Gestion des Ressources Humaines

LPA : Logement Promotionnel Aidé

LPL : Logement Public Locatif

PME : Petite et Moyenne Entreprise

ROI: Return On Investment

ROE: Return On Equity

R&D : la Recherche et Développement

QHSE : Qualité Hygiène Sécurité Environnemental

SNS : Société Nationale De Sidérurgie

SPA : Société Par Actions

L’entreprise est une organisation créée dans la perspective de produire et de fournir

L’entreprise doit s’adapter de plus en plus aux conditions de l’environnement car

Le contrôle de gestion est le processus qui permet d’atteindre les objectifs de

Le manager doit développer une capacité d’anticipation, d’adaptation et de réation

Celui-ci permet à l’entreprise le dialogue, aide à la prise de décision et il contribue à