Efficacite Des Actions Marketing Cas Medisol

Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
Mastre Spcialis Marketing
Efficacit des actions marketing

Cas Medisol
Thse professionnelle prsente par :
Nadia DADI
Directeur de Recherche : Mohamed El Fadel DRISSI, Professeur lISCAE Fvrier 2012
ISCAE et Medisol nentendent donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de cette thse professionnelle. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.
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Sommaire
Rsum du mmoire ________________________________________ 5 Prsentation de la recherche ____________________________________ 7 Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes ____________ 12 1.1. Le march de limmobilier _______________________________ 13 1.2. Importations de la cramique ; procdures et contraintes ______ 17 Chapitre 2 : Medisol et son environnement _______________________ 20 2.1. Identit de lentreprise __________________________________ 21 2.2. Analyse concurrentielle__________________________________ 32 2.3. Analyse de lenvironnement ______________________________ 38 Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit _______________________ 44 3.1. Mesure defficacit marketing ____________________________ 45 3.2. Les actions Marketing de lentreprise :______________________ 47 3.3. Dmarche de ltude et analyse des actions marketing ________ 64 3.4. Matrice SWOT _________________________________________ 80 Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing ______________________ 83 4.1. Synthse des analyses ___________________________________ 84 4.2. Soubassements stratgiques et stratgie marketing ___________ 87 4.3. Stratgie marketing _____________________________________ 91 4.4. Axes stratgiques ______________________________________ 92 4.5. Actions stratgiques et modle de fiche daction _____________ 93 4.6. Efficacit _____________________________________________ 98 Conclusion gnrale _______________________________________ 105 Rfrences Bibliographiques ________________________________ 109 ANNEXES________________________________________________ 112 Table de matires _________________________________________ 121
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Remerciements
Aucun travail nest vritablement individuel Pour autant quil soit la somme dune exprience ou dun essai de rflexion, les aides ou influences extrieures ne sauraient tre mconnues, encore moins, renies. Je souhaiterais ddier ce travail de recherche : M. Fadel Drissi, lencadrant de ce projet de la thse professionnelle que je remercie vivement pour tout le temps quil ma consacr, ses directives prcieuses et la qualit de son suivi durant toute la priode dencadrement. Mme Ouaffa Ghannam-Zaim, que je remercie pour les efforts quelle dploie pour la russite de ce Mastre, pour la qualit de ses sminaires, ses conseils et ses orientations trs constructives. A mon cher Mari, qui ma toujours soutenu et encourag, je lui tmoigne mes vifs remerciements et ma profonde considration. M. Ali Chraibi, Directeur Gnral de MEDISOL que je remercie normment pour son aide et le soutien dont il a fait preuve. M. Amine Rboh, Directeur Commercial Medisol que je remercie pour sa collaboration et ses conseils pertinents. Mes collaboratrices, savoir Aicha Chaoui et Ibtissam Jabri. Je voudrais enfin, adresser mes remerciements mes parents qui mont beaucoup soutenu et toutes les personnes et qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail.
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Rsum du mmoire
Les actions marketing dune entreprise, ne se limitent pas la rflexion stratgique, la mise en uvre et la conception ; elles comportent une phase ultime, sans laquelle on ne peut envisager daller au bout dune dmarche de cration de valeur il sagit : Dun contrle dactions marketing travers une analyse approfondie de lentreprise, de ces environnements de lhistorique de ces actions; et ltude ralise auprs de ces cibles. Dune valuation des rsultats, grce un diagnostic rigoureux, des choix stratgiques efficaces et innovants, aboutissant loptimisation des budgets marketing. Ainsi, Les rsultats obtenus, suite aux tudes qualitatives et quantitatives, nous ont permis malgr la surabondance relative de linformation recueillie et la difficult de son traitement, de soustraire lessentiel et de ressortir les lments dinefficacit qui sont dues pour lessentiel des surinvestissements, une sous-exploitation ou un mauvais squenages des actions marketing. La confrontation des analyses effectues savoir PESTEL, Porter et lefficacit marketing a aboutie une Matrice SWOT synthtisant les trois premiers chapitres du mmoire. Ensuite, partant dune seconde matrice projete et des soubassements stratgiques, il nous a t possible dinnover en mettant en place de nouveaux objectifs, une stratgie globale, des axes stratgiques dclins en plan daction et ainsi traduire en le tout en fiches dactions. Reste, une dernire tape concrtiser, qui consiste en la mise en place et lautomatisation dun tableau de bord stratgique facilitant la communication et la comprhension des objectifs stratgiques tout en offrant une vision claire et globale des projets marketing entrepris en 2012.
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Abstract
The marketing actions of a company, are not limited to strategic thinking, implementation and conception, they have a final phase, without it, you cant go at the end of a process of value creation: A Control of marketing activities due to a thorough analysis of the company, its environments, the history of his actions, and the survey of its targets. An evaluation of the results through an accurate diagnosis, strategic choices, that results in the optimization of marketing budgets. Thus, results obtained following the qualitative and quantitative research, despite overwhelming allowed on the information collected and the difficulty of its treatment, to remove the bulk and highlight areas of inefficiency due to overinvestment, to an underuse or improper sequencing of marketing actions. The confrontation of the analyzes namely PESTEL, Porter and efficiency has accomplished in a SWOT matrix summarizing the first three chapters of the Memorial. Then, starting from a second matrix and projected strategic foundations, we were able to innovate by creating new goals, a global strategy, strategic lines declined in action sheets. Remains one last step to achieve, which consists of setting up and automating a strategic dashboard to facilitate communication and understanding of strategic objectives while offering a clear and comprehensive marketing projects started in 2012.
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Prsentation de la recherche
MOTIVATION CONTEXTE ET INTERET PROBLEMATIQUE CADRE DE LA RECHERCHE METHODOLOGIE
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Introduction
Dans cette introduction gnrale, je vais successivement passer en revue ma motivation et le contexte de la prsente recherche puis lobjectif poursuivi travers celle-ci. Ensuite, la problmatique pose ainsi que le cadre dans lequel cette recherche a t mene et, enfin, la mthodologie adopte.
1. Motivation
Le prsent mmoire reprsente mon projet de fin dtudes en marketing spcialis. Il est le rsultat notamment de 3ans de travail au sein du Dpartement Marketing et communication de Medisol. Le travail prsente une rflexion sur la stratgie Marketing adopter afin de se dmarquer sur un march rude et croissant. Le choix de ce sujet dcoule dune volont personnelle et dun appuie professionnel afin de rpondre une problmatique trs proccupante qui se pose chaque laboration du plan marketing de lentreprise : Quels sont les actions marketing les plus efficaces? Et comment estimer le budget adquat consacrer pour chaque action ?
2. Contexte et intrt de la recherche

Mesurer l'impact d'une action, surtout quand elle a ncessit un budget, est indispensable . En priode de crise conomique, Lefficacit des actions marketing est devenue le sujet prioritaire de la majorit des marketeurs. Il sagit la fois de disposer doutils dvaluation pour raliser les investissements marketing les plus pertinents, et aussi rpondre aux exigences de la direction gnrale, qui attend des lments dapprciation du ROI. Un dialogue qui nest pas toujours vident .
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Introduction
Mais souvent les directions marketing ne disposent pas dindicateurs qui rpondent ces attentes. Elles ont leurs propres indicateurs, raisonnent en termes de notorit, damlioration de limage de marque, ou encore de dveloppement des contacts avec telle ou telle cible. Ceci gnre, une incomprhension entre la direction gnrale et marketing qui juge les budgets marketing parfois excessifs et injustifis ou qui trouve le retour sur investissement faible suite certaines actions marketing. Donc lintrt principal de ce travail, est de mesurer, grce une tude approfondie du march, lefficacit des actions marketing dj effectues dans le but de rationaliser les budgets marketing futurs de lentreprise.
3. Problmatique
Lune des plus importantes proccupations de lentreprise est de savoir dans un 1er lieu, si les actions entreprises par le dpartement marketing sont efficaces et dans un second lieu si les budgets dfinies pour ces actions sont adquats. Donc les questions qui dcoulent de cette problmatique sont les suivantes : Comment estimer le budget ncessaire pour chaque type daction afin de raliser ces objectifs de ventes? Faut-il liminer ou modifier certaines actions? Et quel est le degr dinfluence des environnements internes et externes sur mes ventes? Il sagit donc dabord, danalyser ltat actuel des actions marketing : Quelles sont les actions dj effectues ? Sous quelles formes ? Vers quelles cibles ? Quont-elles apportes lentreprise en termes de notorit, de chiffre daffaires, de parts de march, dimage, etc.
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Introduction
Puis de dfinir, travers une analyse des rsultats les axes stratgiques doptimisation de ces actions afin de rationaliser les dpenses marketing de la socit. Quel est le budget ncessaire pour chaque type daction? Quel est lintervalle optimal dinvestissement chaque priode de lanne? Quelles sont les synergies entre mes diffrents leviers marketing ?
4. Cadre de la recherche
Il sagit, dans ce travail de recherche de traiter les aspects suivants : Ltude du contexte actuel du march de limmobilier, son volution et ses contraintes Ltude de la stratgie globale de lentreprise, environnements et par-del le diagnostic stratgique ; de ses
Ltude qualitative et quantitative auprs de notre clientle cible
5. Mthodologie
Pour rpondre cette problmatique, jai adopt la mthodologie suivante : tout dabord, il est ncessaire de btir les fonds thoriques et ensuite de vrifier empiriquement les soubassements thoriques. Une fois ceci fait, il a fallu conduire un diagnostic stratgique tout en sattardant sur les actions marketing de lentreprise effectues ces 3 dernires annes. Ceci fut fait sur la base dabord de recherches documentaires, dexploitation des lments recueillis au sein de lentreprise et dtudes qualitatives et quantitatives menes auprs de la clientle cible de lentreprise. Ainsi, cette approche ma conduit subdiviser ce mmoire en 4 chapitres :
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Introduction
Un 1er chapitre prsente le secteur de limmobilier et son volution ainsi que le systme dimportation ses avantages et ses contraintes ; Un second, chapitre est ddi lentreprise, son analyse stratgique ainsi que le diagnostic interne et externe de lenvironnement ; Un troisime chapitre est consacr la mesure de lefficacit travers une analyse de lhistorique des actions effectus par lentreprise, ainsi que ltude qualitative et quantitative via notre cible, le tout synthtis dans la matrice SWOT ; Un dernier chapitre prsente, grce une seconde matrice projete, les dcisions stratgiques, les actions qui en dcoulent et lvaluation de lefficacit des actions entreprises. Je finirai ce travail par une conclusion gnrale.
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Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes
1.1. LE MARCHE DE LIMMOBILIER AU MAROC ET SON

EVOLUTION
1.2. IMPORTATIONS DE LA CERAMIQUE AU MAROC ;

PROCEDURES ET CONTRAINTES
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Chapitre 1 : Secteur immobilier
Le 1er chapitre de mon mmoire sera consacr la prsentation de lenvironnement dans lequel lorganisation dveloppe son activit. A ce propos, je prsenterai dabord le march de limmobilier au Maroc et son volution, ensuite jenchainerai avec le march de la cramique, les procdures et les contraintes dimportation.
1.1. Le march de limmobilier

Le secteur immobilier au Maroc a connu rcemment une croissance spectaculaire aprs une priode de stagnation prolonge due limpact de la crise mondiale, la mfiance des investisseurs vis vis de lconomie interne, et galement labsence dactions de maintenance et dentretien du parc de logement.
1.1.1. Prsentation du secteur

En effet, la croissance du secteur immobilier marque par une augmentation gnrale des prix sest manifeste dune part, par la croissance de la valeur ajoute gnre sur le BTP et llvation de la consommation des ciments et dautre part, par la progression de lencours des crdits immobiliers. Limportance du poids du secteur des BTP dans lconomie nationale saccroit danne en anne. La contribution du secteur du BTP dans le PIB slve environ 5% en 2005, la valeur ajoute quant elle atteint 24 Gdh contre 22 Gdh en 2004, enregistrant ainsi une progression de prs de 9%.
1.1.2. Evolution du march et ses consquences

Au lendemain de la crise conomique mondiale conscutive la premire guerre du Golfe et surtout depuis 1995, le secteur de limmobilier au Maroc stait rconcili avec la croissance. En fait, cette volution a connu globalement quatre grandes priodes.
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1991-1995, la priode de crise : la crise conomique internationale conscutive la premire guerre du Golfe a touch le Maroc de plein fouet, engendrant dans sa course une chute brutale de la demande et du prix de limmobilier. Priode marque dailleurs par des dboires irrversibles de beaucoup de promoteurs. 1996-2000, la priode de relance ; priode qui vient renouer avec la croissance conomique, par une reprise de la confiance et par le lancement dimportants programmes immobiliers sociaux initis par les organismes sous tutelles (Erac, CGI, Sonadac, ANHI) mais galement par des professionnels privs (Addoha, Anassi, Panorma). Dans la foule, les prix (hors habitation bon march) sont rapidement monts, surtout pour le foncier et le logement moyen et haut standing. Le prix du mme terrain double pendant cette priode alors que le prix des appartements connat une hausse moyenne annuelle de 20 25% voire plus selon le type de standing, le quartier Ainsi, un terrain villa de 300 m Casablanca passe de 900 3.000 DH/m alors que celui dun appartement de moyen standing est coul 6.500 DH contre 5.000 DH/m auparavant. Les prix au m de terrains R+2 (pour maisons marocaines) dans certains quartiers dits populaires passent de 2.000 4.500 DH (Sidi Marouf, Sidi Othman). 2001-2007, la priode euphorique: face un important dficit en logements et des mesures incitatives de la puissance publique (art. 19 de la Loi de Finances 2000), on enregistre trs rapidement un intrt grandissant pour le secteur de limmobilier et en particulier pour le logement social. Celui-ci explose, loffre de financement devient de plus en plus allchante et les actions de promotions et de sensibilisation sont frquentes. Quoi de mieux pour inciter lacquisition? Cependant, la raret du foncier, lvolution rapide de la demande et la progression exponentielle des ressources de financement (nationales et trangres) contribuent ds dbut 2005 au drglement du processus
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pour engendrer une priode euphorique sans prcdent. Ainsi, le terrain en zone R+5 passe de 12.000 20.000 DH/m en moins de 2 ans, alors que celui de lappartement moyen standing grimpe de 6.500 10.000 DH/m. Certaines zones balnaires haut standing (Bouznika Bay) ont dpass la barre des 20.000 DH/m! Le terrain, quant lui dtrne toutes les catgories: un hectare quelques km de Marrakech est pass en 2 ans de 350.000 DH 3.000.000 DH et plus! Un phnomne qui na pas tard toucher rapidement dautres villes du Royaume. A partir de 2008, dbut de la plus grande crise conomique et financire. La propagation de la bulle spculative immobilire amricaine. Une bulle qui a fini par sclater lchelle internationale en 2007 entranant dans son sillage, partir de lanne 2008, lune des plus grandes crises conomiques et financires plantaires. Aprs une hausse de 4,8% en 2007 et une quasi-stagnation en 2008, lindice des prix des actifs immobiliers rsidentiels, tir principalement par celui des appartements, sest repli de 2,2% en 2009 , ainsi au cours du 4me trimestre 2009, Le recul des ventes a concern lensemble des catgories de logements. Les prix des biens immobiliers rsidentiels ont augment de 1,5% dun trimestre lautre, en relation avec la hausse de 2,4% des prix des appartements et de 0,3% de ceux des maisons. Les prix des constructions haut standing se sont contracts au 4me trimestre 2009 de 0,4% sur un an et de 4,1% dun trimestre lautre. Paralllement, le march du haut de gamme, qui reprsente 2% du march national, a enregistr 264 transactions, en baisse de 4,2% sur un an et de 1,7% dun trimestre lautre. La multiplication des projets : Lanne 2011 sannonce bien : En 2011, et selon lindice des biens immobiliers de la Bank Al Maghreb, qui repose
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sur les donnes de lAgence nationale de la conservation foncire, du cadastre et de la cartographie (ANCFCC), les prix des ventes au Maroc ont progress au cours des deux premiers trimestres de 2011 de 5 et de 1.9 %, par rapport lexercice prcdent. Toutefois, durant le deuxime trimestre de 2011, les prix ont recul de 1.6 % par rapport ceux des trois premiers mois de lanne. Nanmoins, plusieurs projets de dveloppement immobilier de grande envergure sont en voie dachvement. Par exemple, le 15 septembre 2011, les promoteurs du projet Bab Al Bahr dune valeur de 563 millions deuros et dune superficie de 75 hectares ralis dans la valle du Bouregreg, Les 306 premires units du projet Cap Tingis, men par le groupe marocain Holmarcom, seront galement prtes tre livres aux clients en juin. Situ louest de Tanger, au Cap Malabata, ce complexe de 2 milliards de dirhams (179 millions deuros) stend sur un terrain de 60 hectares. Le groupe ibrique ralise aussi un projet de dveloppement multi-usage semblable Casablanca. Situ dans le quartier Anfa, le projet Anfa Place se composera dun centre commercial de 36 000 mtres carrs. Enfin, le centre commercial Morocco Mall dun montant de 2 milliards de dirhams (179 millions deuros) qui vient douvrir ses portes en octobre 2011. Dune superficie de 200 000 mtres carrs, cest le plus vaste centre commercial dAfrique du Nord et du Moyen Orient, et figure parmi les 20 plus grands centres commerciaux du monde.
1.1.3. Prestigia : un succs ingal en immobilier

Prestigia se positionne comme leader Exemple de lun des principaux clients de Medisol qui a connu un succs ingal en immobilier : Prestigia, filiale immobilire de prestige du groupe
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immobilier Addoha, a inaugur mi-dcembre, en prsence de Tony Jacklin, ancien professionnel international de golf, The Tony Jacklin Marrakech. Il sagit du golf de lArgan Golf Resort, parcours de 27 trous situ Marrakech. Le golf dArgan Golf Resort est dot de la plus grande acadmie de golf au Maroc. LArgan Golf Resort, resort golfique de 220 hectares, est situ sur la route dAmizmiz, propose des villas jumeles, en bande et isoles ainsi que des lots de terrains. Un htel 5 toiles ainsi quun swimming club, un club questre et de tennis viennent complter le projet. En plus de lArgan Golf Resort, Prestigia dveloppe trois autres programmes immobiliers de luxe vocation golfique : Marrakech Golf City, Kamelis Golf Resort et Country Club Palmeraie Marrakech. Prestigia, filiale du groupe Addoha, se positionne donc comme la rfrence en matire de resorts golfiques et devient le premier oprateur golfique au Maroc.
1.2. Importations de la cramique ; procdures et contraintes

Le mtier historique de notre entreprise est le carrelage et les revtements de sols. Un cur de mtier auquel le nom MEDISOL reste fortement associ et sur lequel elle ralise la majorit de ces ventes, cest la raison pour lequel on a choisi de se concentrer dans ce paragraphe sur les importations du carrelage au Maroc.
1.2.1. Les mesures de sauvegardes appliques au Maroc

C'est en 2006 que les premires mesures de sauvegarde ont t prises par les pouvoirs publics conformment l'article 4 des accords de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et l'article 15 de la loi 13-89 sur le commerce extrieur. Les industriels avaient saisi, un an auparavant,
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le ministre du commerce extrieur pour rclamer la protection de leur secteur menac par des importations massives. L'enqute ralise par ce dpartement ministriel leur a donn gain de cause et des mesures de sauvegarde ont t adoptes pour trois ans. En 2008 et avant la fin de cette priode, les industriels sont revenus la charge pour demander une prorogation des dispositions de protection pour une priode de quatre ans. Une requte justifie par les dommages qui pourraient affecter la production locale cause de l'accroissement massif et imminent des importations notamment de chine et de lEspagne. Et rebelote, l'issue d'une nouvelle enqute ministrielle, les mesures de sauvegarde ont t maintenues. Mais jusqu' la fin de 2010. Lchance du 1er mars 2012 risque de porter un grand coup leur secteur car les pays europens sont les plus grands exportateurs vers le Maroc : plus de 8 millions de m.
1.2.2. La leve des droits de douane sur la cramique en 2012

Lre des barrires tarifaires est rvolue, en 2012 leur plus haut niveau se situera autour de 25% alors que les importations en provenance de notre principal partenaire, lUnion europenne, seront exemptes de droits de douane. Mais dautres droits et taxes telle la TVA et les droits additionnels pour les produits dont les prix sont artificiellement bas seront maintenues. Nanmoins, les pouvoirs publics ont instaurs en substitution des droits de douanes, et afin de protger les industries locales des mesures susceptibles de faire face aux importations introduites de manire dloyale On passe dsormais dune protection systmatique par les droits de douane un systme de rgulation des importations par le biais de mesures provisoires et correctives
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Mais, de telles dispositions sont-elles synonymes de retour un systme protectionniste dguis ? Ne sont-elles pas en contradiction avec les accords de lOMC qui uvre pour un march mondial libre ?
Conclusion du chapitre 1
Le secteur de limmobilier devrait poursuivre sa tendance haussire compte tenu des projets de grande envergure en cours, et de la demande croissante en logements sociaux. Etant donn la solidit de divers segments du secteur de limmobilier, le paysage urbain marocain devrait fortement se dvelopper au cours de la prochaine anne. Le Maroc prsente un important potentiel de croissance du secteur immobilier. En effet, la situation actuelle du march marque notamment par la croissance de la population urbaine, la baisse continue des taux dintrt, la facilit daccs aux crdits logements ainsi que la mise en place des fonds de garantie a pouss les organismes tant publics que privs simpliquer davantage dans le but doffrir les meilleures conditions pour lacquisition dhabitat. Nanmoins, la baisse des prix limportation implique machinalement laccroissement des produits imports et provoque par consquent, la perte de manire certaine des parts de march aux oprateurs locaux que ce soit sur le march local ou lexport, donc leur modernisation et leur mise niveau simpose afin de s'aligner sur les standards internationaux.
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Chapitre 2 : Medisol et son environnement
2. 1. Identit de lentreprise 2.2. Analyse de lenvironnement 2.3. Analyse concurrentielles Conclusion chapitre 2
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Chapitre 2 : Medisol & son environnement
Toute entreprise se doit de s'adapter son environnement. Medisol se dfinit dans toute sa complexit comme un systme ouvert sur son environnement. Nous allons essayer travers ce chapitre, de cerner ses principales caractristiques travers sa structure, sa politique gnrale et ses diffrentes fonctions. Puis danalyser son environnement ainsi que la concurrence.
2.1. Identit de lentreprise

Parmi les ds auxquels est confronte chaque entreprise moderne, et notamment Medisol, porte sur sa dnition, la gestion de son identit et la vigilance face aux attentes des parties prenantes et de limage quelles peroivent delle.
2.1.1. Prsentation de lentreprise

MEDISOL est une socit de ngoce spcialise dans limport et la distribution de produits de finitions haut de gamme : Fiche signaltique Forme juridique : SARL Capital : 4 000 000 Dh Tlphone : 05 22 94 51 32 Fax : 05 22 94 51 39 Adresse principale : 138, Angle Bd Omar Elkhayam, Beausjour. Casablanca. Qui sommes-nous : Medisol est un ensemble dexperts en habillage et dcoration dintrieur. Cest aussi une multitude de showrooms reprenant lesprit Italien raffin et lgant.
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Nous exposons les plus beaux articles dans des ambiances et des installations proches de la ralit garantissant le luxe au prix le plus comptitif. Nous crons des ambiances conviviales et proches de la ralit afin que la clientle puisse imaginer le produit chez elle. Notre histoire : Medisol vt le jour en novembre 2003 tant lpoque une filiale du groupe Atlas Btiment. Lentreprise slargit en 2005 pour ne plus rpondre quaux besoins internes du groupe mais pour stendre un march en rude croissance demandant des entits comptitives et ambitieuses. Notre mtier : Medisol a pour premire activit limportation et la commercialisation des produits de secondes uvres. Mais lexpertise de cette entreprise dans le domaine lui a permis dtendre son champ dactivit vers le conseil en matire damnagement et la dcoration dintrieur. Notre vision : Etre leader dans la finition des secondes uvres Nos show-rooms : o Show-room Casa principale de 540 m rpartie sur 3 niveaux o Show-room Casa extension dune surface de 500 m rpartie sur 2 niveaux o Show-room Rabat Agdal dune surface de 720 m rpartis sur 2 niveaux
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Chapitre 2 : Medisol & son environnement Nos Univers : o Univers Revtement: Carrelage, marbre mosaques et produits techniques appropris. agglomr,
o Univers salle de bain: Sanitaire, meubles de bain, robinetterie et accessoires de douches. o Univers bien-tre: Baignoire Hydro-massage, douche Hydromassage et Spa. Notre charte qualit : Nos produits sont certifis et respectent les normes europennes et internationales. Nous nous engageons donc offrir des produits apportant le double avantage dtre la fois haut de gamme et assurant une scurit maximum. Enfin la prennit de nos produits est un avantage indniable. Notre diffrence : Medisol propose des produits de la meilleure qualit aux prix les plus accessibles. Elle rpond aux besoins de la demande grce une production continue et un stock continuellement aliment des dernires nouveauts en matire de design et de tendance. Nos quipes sont disponibles pour conseiller et orienter ces clients, afin de faire le choix du produit le plus adquat et des spcialistes pour les aider concevoir leur espace. Nos valeurs : o Un nouveau concept de produits de finitions haut de gamme. o Une quipe jeune et dynamique votre coute. o Une disponibilit totale de lensemble de lquipe.
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Chapitre 2 : Medisol & son environnement o Une rputation de srieux sur le march. o Une ractivit et une expertise en perptuelle volution.
2.1.2. Domaines dactivits stratgiques : D.A.S
Schma 1 : Les D.A.S
2.1.3. Positionnement et Segmentation

Afin renforcer l'efficacit de son offre commerciale et se dmarquer de ses principaux concurrents, Medisol a segment sa clientle et positionn ces produits comme suit :
2.1.3.1 Segmentation de la clientle

Depuis sa cration jusqu fin 2011, MEDISOL compte 40158 Clients, rpartis en 2 principaux segments disposant tout deux dun ensemble de valeurs en commun et qui sont la recherche permanente de la qualit, du Prix, du design et de linnovation. Portefeuille clients actuel: Les deux segments se prsentent comme suit : Nombre de clients Particuliers : 21% Nombre de clients Professionnels : 79%
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Chapitre 2 : Medisol & son environnement La rpartition des segments
Schma 2 : Les segments
2.1.3.2. Le positionnement de lentreprise

Produit haut de gamme Produit premier choix Image du luxe accessible
2.1.4. Organigramme de lentreprise

Lorganigramme de Medisol se prsente comme suit :
Schma 3 : lorganigramme
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Lorganigramme de Medisol, nous permet de constater que lentreprise dispose dun ensemble de dpartements structurs (Achat, administratif & financier, commercial et Marketing) chapot par la direction gnrale. Ces dpartements sont diviss en 2 comits : un comit dachat et un second Marketing. Medisol compte actuellement son effectif : 41 salaris rparties sur les diffrents lieux de vente.
2.1.5. Facteurs cls de succs de lentreprise

Les facteurs cl de succs de Medisol permettent Medisol de se distinguer de ces concurrents et maitriser ces domaines dactivits, ils se rsument comme suit :
Schma 4 : Les F.C.S
Le schma suivant nous permet de distinguer 3 types de raisons qui conditionnent le succs de Medisol qui sont les suivants: Des raisons primaires de succs : Produit de grande qualit, et accessibilit des prix
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Stock permanant et large choix de produits Conseil et ractivit du personnel Des raisons secondaires de succs: Conformit du produit aux normes Europennes Renouvlement rgulier des produits Respect des dlais de livraison Des raisons tertiaires de succs: Force du relationnel avec les fournisseurs Qualit des traitements des commandes
2.1.6. Evolution du C.A : Rpartition sur les D.A.S et sur la cible

Lvolution du C.A de lentreprise depuis le dbut de sa croissance en 2007.
% d'volution C.A depuis 2007

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2007 2008 2009 2010 2011
Schma 6 : Evolution C.A
% d'volution C.A depuis 2007
Nous pouvons constater suite lanalyse de lvolution du C.A annuel de lentreprise qu :
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Chapitre 2 : Medisol & son environnement Entre 2007 et 2009 : lentreprise a ralis une croissance de 8% Entre 2009 et 2010 : une quasi-stagnation du C.A (juste 1% dvolution Entre 2010 et 2011 : une croissance importante de 29%. La stagnation du C.A entre 2009 et 2010 est due essentiellement au lger impact de la crise mondiale sur le secteur immobilier et notamment sur le march du second uvre. Limportante progression du C.A enregistre en 2011 est due essentiellement lensemble de projets immobiliers denvergure cits cidessus (prsentation du secteur immobilier). La rpartition du C.A 2011 sur les D.A.S et la cible de lentreprise :
% Rpartition C.A vs D.A.S

Revetement Bien etre 6% 17% 23% 54% Sanitaire Technique
% Rpartition C.A vs Cible

Particuliers Professionnels 23%
77%
Schma 7 : Les D.A.S
Schma 8 : Les D.A.S
Nos principales ventes sont orientes vers le revtement et plus prcisment le carrelage (42% du C.A), qui est notre principale activit historique (schma 7). Le schma 8 prsente la rpartition du C.A sur les deux cibles de lentreprise. Nos principales ventes sont ralises auprs des professionnels (77%).
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Donc nous pouvons remarquer suite ces 2 analyses une disparit trs importante du C.A ralis par activit et par catgorie de clients.
2.1.7. Principaux partenaires et rfrences de Medisol

Une grande partie de force et de succs de Medisol rside dans la notorit et la qualit de ses partenaires et limportance accorde ces principales rfrences.
2.1.7.1. Fournisseurs de lentreprise

La liste des principaux fournisseurs de Medisol se prsente comme suit : Carrelage :
Mosaque et pte de verre :
Marbre agglomr :
Sanitaire :
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Robinetterie :
Accessoires de bain :
Baignoires et systmes SPA :
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2.1.7.2. Rfrences de lentreprise

Les principales Rfrences de Medisol sont les suivantes :
Maroc telecom
Morroco mall
Mc Donalds Sport
plazza
Alliance
BMCE bank Prestigia
Groupe Accord Suite Hotels venezia ice
Credit du Maroc Groupe Palmeraie
Club Med
Mazagan
wana
Schma 9 : Les Rfrences
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2.2. Analyse concurrentielle

Lanalyse concurrentielle permettra de dterminer la capacit et les comptences de Medisol voluer sur ce segment de march.
2.2.1. Prsentation de la concurrence :

Nous distinguons deux types de concurrents : des concurrents directs, et des concurrents indirects.
Concurrence directe
Les principaux concurrents directs sont les suivants : Sanitaire 2000, Lak Trade, Espacia, Jacob Delafon et Roca. Ces concurrents disposent dun ensemble de critres communs ceux de Medisol principalement : La majorit de leur activit est base sur limportation ; Leur cible est : CSP A et B en grande partie.
Socit Notorit Image Prix Qualit Disponibilit stock Innovation
Jacob delafon
***** **** **** **** * ***
Sanitaire 2000
Lak Trade
Espacia
Roca
***** **** **** ***** *** ***
**** **** ***** ***** ** **
*** *** **** **** *** **
***** *** *** *** **** **
Trs important***** Important**** Assez important*** Moyen ** Faible*

Tableau 1 : Les concurrents directs
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Concurrence indirecte
Les principaux concurrents indirects sont les suivants : Sanitube, Jura Sanitaire, Rak Cramique, Idal diffusion Ces concurrents disposent dun ensemble de critres communs ceux de Medisol principalement : Ils proposent des produits similaires ceux de Medisol, avec une qualit moyenne. Leurs importations sont ou bien faibles (vu quils vendent des produits nationaux) sinon de provenance des Emirates, Chine ou Egypte. Leur cible est majoritairement : CSP B et C.
Socit
Rak crame
***** ** ** * ** ***
Sanitube
**** *** *** *** * *
Jura sanitaire
Idal diffusion
Dar Sophia
Notorit Image Prix Qualit Disponibilit stock Innovation
*** ** *** *** * **
*** ** *** *** ** **
*** *** **** *** * *
Trs important***** Important**** Assez important*** Moyen ** Faible*

Tableau 2 : Les concurrents indirects
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2.2.2. Positionnement de Medisol vs concurrence :

+ Prix
- Image
+ Image
- Prix
Schma 10 : Positionnement MEDISOL vs concurrence
Une analyse interne, ralise par le dpartement marketing de lentreprise sur le C.A, limage, et les prix proposs sur une gamme prcise de produits imports, et ce dans le cadre de la veille concurrentielle. Les rsultats retenus sont les suivants :
Socit Medisol Sanitaire Jura
2000 Sanitaire Lak Trade Sanitube Espacia Rak Cram Idal diffusion Dar Sophia
CA (Base 100) Image Prix
30
100
10
20
85
75
25
28
7 6
6 5
2 1
7.5 9
-2 -3
9 9.5
0 0
5 4
-2 2
Echelle : Image : 1 : faible image et 10 : excellente image Prix : 1 : prix bas et 10 : prix le plus lev CA : Ampleur de lentreprise (volume du cercle)
Tableau 3 : Comparatif concurrence
On peut dduire de cette analyse que Medisol dispose dun assez bon positionnement compar ses principaux concurrents. Son image est bonne et le prix propos nest pas trs lev compar aux prix concurrents.
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2.2.3. Analyse de la notorit de Medisol vs la concurrence

Une tude qualitative ralise en 2010 sur un chantillon de 100 clients de Medisol sur la mesure de la notorit de lentreprise a rvl les rsultats suivants : Entreprise Sanitaire 2000 Rak crame Lak Trade Medisol Jura sanitaire Dar Sophia Espacia Idal diffusion Sanitube Classement / Notorit 1re position 2me position 3me position 4me position 5me position 6me position 7me position 8me position 9me position
Tableau 4 : Positionnement Medisol vs concurrence
Nous pouvons constater, daprs le tableau que Medisol est classe 4me en terme de notorit. Donc on dduit que la notorit de Medisol en 2010 (aprs 6 ans dexistence), est assez bonne, compare ses principaux concurrents (existants sur le march depuis plus de 10 ans).
2.2.4. Analyse Porter

Les cinq forces constituant la structure concurrentielle et affectant Medisol sont les suivants :
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2.2.4.1. Lintensit concurrentielle

Medisol subit une comptitivit trs accrue, notamment aprs le dbut des rgressions des tarifs douaniers ; une concurrence qui se structure et gagne du terrain progressivement. Un autre type de concurrents menace massivement notre entreprise, cest la concurrence dloyale qui permet certains importateurs de remettre de fausses dclarations, duser de pratiques de sous-facturation afin dtre plus comptitives sur le march et de vendre des produits de qualit similaire des prix casses, ce qui pnalise le reste des importateurs et nuit lintrt national.
2.2.4.2. Les nouveaux entrants

La baisse progressive des droits de douane partir de 2008 a permis un afflux important dimportations de carrelage chinois et gyptien, ainsi quune intensification des importations Emirats. Cette diminution des tarifs douaniers a engendre une recrudescence dimportations en provenance dAsie et surtout de la Chine qui nen finit pas de profiter des ramnagements tarifaires. LEgypte aussi a dvelopp son industrie en profitant de sa libert daction et son dmantlement total des droits de douane, pour investir le march marocain. Ses expditions ont progress et sont passes de 2 600 tonnes en 2006 25 600 en 2009, soit 79 MDH en valeur
2.2.4.3. Produits de substitution

Les produits de substitution du revtement sont multiples et causent une comptitivit de plus en plus accrue aux socits commercialisant du revtement (carrelage, marbre, pte de verre), Notamment, lapparition de nouveaux styles de peintures et papiers peints trs design et permettant de protger les murs de la porosit et ltanchit.
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Le parquet, le bois massif, lacier, tissus muraux, la pierre naturelle (pierre de Taza, zellij) constituent aussi des produits de remplacement du carrelage.
2.2.4.4. Les fournisseurs

Les fournisseurs de Medisol sont rigoureusement slectionns pour leur renomme internationale, la qualit de leurs produits (normes europennes), leur matrise de la fabrication sur mesure, leur capacit innover et surtout leur respect des dlais de livraison. Nanmoins, le recourt de certains fournisseurs la vente directe auprs de certains revendeurs nationaux non structurs, nuit lavantage de lexclusivit que possde Medisol avec ses partenaires.
2.2.4.5. Les clients

La clientle de Medisol est une clientle exigeante qui cherche des produits haut de gamme des prix accessibles et dfiants toute concurrence, elle est divise en deux catgories : des clients particuliers (catgorie A et B) et des clients professionnels (Promoteurs, Prescripteurs et revendeurs). Le pouvoir de ngociation des clients professionnels, notamment cause de la concurrence accrue sur ce secteur, pousse lentreprise saligner sur les prix du march et des dgager des marges trs rduites avec cette cible.
2.2.4.6. Le rle de ltat

Les pouvoirs publics ont instaurs en substitution des droits de douanes qui sachvent en 2012, et afin de protger les industries locales des mesures susceptibles de faire face aux importations, un ensemble de taxes imposes aux importateurs, ce qui continue rendre les prix des produits imports relativement plus coteux que ceux produits localement.
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2.2.2.7. Diamant de Porter (5+1)

Lanalyse des cinq forces constituant lintensit concurrentielle, tout en rajoutant linfluence de lEtat, nous permet de les schmatiser sur le diamant de porter comme suit :
Intensit concurrentielle 30 25 20 Clients 15 10 5 0 Srie 1 Nouveaux entrants
Fournisseurs
Pouvoir de l'tat
les produits de substitution

Schma 11 : Diamant Porter
Nous pouvons dduire de cette analyse que les forces prpondrantes impactant ngativement lentreprise sont les suivantes: lintensit concurrentielle, la capacit de ngociation des clients et les nouveaux entrants.
2.3. Analyse de lenvironnement

Lanalyse du lenvironnement nous a permis didentifier les dfis et les leviers actuels du march dans lequel le secteur immobilier et plus particulirement la cramique opre. Pour ce faire, loutil qui nous a paru le plus appropri est le modle dit PESTELL.
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2.3.1. Lanalyse P.E.S.T.E.L.L

Le tableau suivant nous permet de rsumer ltat du secteur immobilier et de la cramique dcrit dans le chapitre 1, ses contraintes et ses avantages ainsi que les systmes dimportations et leurs rglementations douanires.
Lincitation de la politique Lexonration douanire des gouvernementale lacquisition du exportations des pays arabes vers le logement Maroc (Accord dAgadir et Grande zone de libre-change arabe)
-Accroissement entre 2000 et 2008 -Le crash immobilier des annes du taux de logement annuel 2000 moyen 3,28%. -La crise financire mondiale, qui -Louverture de lconomie sest rpercute sur notre Pays nationale sur le reste du monde et -Linadquation entre loffre et la lalignement des prix demande suite la crise linternational. -Concurrence rude sur limportation -lvolution de la contribution du de la cramique due la crise de secteur du BTP la croissance du surproduction internationale. PIB (3,8% en 1998 6,2% en 2009). Marchs Europens de la cramique relativement homogne permettant une production importante et une rpartition meilleure des cots fixes. Prsence importante des investissements des MRE dans l'immobilier Le prix lev du propane au Maroc (3 fois moins chre en Espagne) Dveloppement des importations non organiss et informelles. Lconomie du pays est dpendante des rentes du secteur
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lvolution dmographique et son impact sur lvolution urbaine (Elle a t multiplie par 2,7 fois, passant de 11,6 millions dhabitant en 1960 31,5 millions en 2009) Baisse des taux dintrt et exigences en matire de garantie Lallongement de la dure des crdits logements. Hausse des travaux de rnovation de salles de bains Augmentation du nombre moyen de salles de bains par habitation -Adoption des certifications ISO (cas du Groupe Addoha). -Diminution de limpact de la fabrication sur la nature par les usines Europennes : a) Diminution des missions dans leau, dans lair des centres de production. b) Rduction des missions de Co2 dans lair par labaissement de la temprature de cuisson du carreau import.
Le seuil lev dendettement des mnages
Les difficults daccs de certains mnages au crdit bancaire
-Absence de loi de traitement de dchets dgags par les constructeurs nationaux. -Utilisation des peintures et maux lixiviables. -Taux lev de rejet dans les traitements de revtements.
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-Institution dune charte dontologique afin de professionnaliser le secteur immobilier. -Dveloppement des franchises internationales (secteur immobilier).
-Absence de programme dalignement sur les nouvelles technologies immobilires adoptes par les pays dvelopps (indicateurs pour dceler les survaluations des biens immobiliers et les bulles spculatives). -Restructuration et mise niveau des industries de carreaux (matriel sophistiqu) -Manque de main-duvre nationale qualifie
Laugmentation du quota -Les lourdeurs administratives en dimportation de carreaux matire doctroi des autorisations. cramiques fixs prs de 3,9 -Mesures de sauvegarde millions de m. lencontre des importateurs jusqu -Dmantlement douanier qui 2010. prendra effet partir de Mars -Maintien de certains droits et taxes 2012. limportation aprs la suppression -Dmantlement douanier avec des droits douaniers en 2012 USA et la Turquie en 2015. -Menace de pratiques commerciales dloyales. Les projets denvergure entams ces dernires annes notamment les htels (Terrains de golf, quitation, Spa) ainsi que les malls (shopping, restauration)
Tableau 5 : Analyse PESTELL
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2.3.2. Limpact de la saisonnalit sur les ventes

Le graphe suivant nous permet de dceler les saisons les plus propices pour la vente, et qui nous facilite ainsi ltablissement du planning annuel des actions marketing de lentreprise.
Evolution des ventes 2010/2011

40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% JANVIER FVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DCEMBRE
Schma 12: Evolution des ventes
On ressort donc 2 principales saisons qui sont les suivantes : Juin => Mi-aot (jusqu 30% dvolution des ventes) Mi-novembre => Janvier (jusqu 28% dvolution des ventes) Les variations des ventes enregistres sont dues essentiellement : Au dcalage des saisons avec le mois de ramadan, ainsi quaux dates des congs programms par les clients plus tt ou plus tard danne en anne. A la diminution du pouvoir d'achat et la rorientation des dpenses/mnages suite la crise conomique. Cette analyse des variations saisonnires, nous montre le degr dimpact de la saisonnalit sur les dcisions de rpartition annuelle des actions marketing.
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Lanalyse des environnements stratgiques de lentreprise, savoir lentreprise, lenvironnement externe et la concurrence nous a permis de constater que Medisol : Dispose dun ensemble de facteurs favorables sa progression et son succs notamment, ses facteurs cls de succs, la maitrise globale de lensemble de ses ressources internes, la remonte et la multiplication des projets partir de 2011 et la suppression progressive des droits de douane limportation. Fait face une rude concurrence essentiellement sur son domaine dactivit principal, qui est la cramique, due en 1er lieu, aux diffrents accords politiques en faveur de certains pays puis labolition des droits douaniers ; Subit limpact de la saisonnalit des ventes poussant lentreprise radapter son timing et son squentiel de lancement de chaque action lors de la ralisation du plan marketing annuel. Lensemble de ces lments imposent Medisol une vigilance extrme et des veilles de march permanentes afin de poursuivre sa dmarche de dveloppement, notamment son largissement dactivits, son expansion et le lancement de nouveaux produits. Ainsi, et afin de russir au mieux cette dmarche, et accompagner les orientations stratgiques de lentreprise, il a fallu appuyer lensemble des rsultats obtenus prcdemment, par une tude sur le terrain visant mesurer lefficacit des actions marketing afin doptimiser au mieux son plan marketing et maitriser ces budgets. La confrontation de lensemble de ces lments favorable et dfavorable de lentreprise, nous permis de rsumer ces analyses dans la matrice SWOT.
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit
3.1. Mesure de lefficacit marketing 3.2. Action marketing de lentreprise 3.3. Analyse des actions marketing (tude quanti/quali) Conclusion chapitre 3
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Ce chapitre nous permet travers une prsentation des principales techniques de mesure de lefficacit marketing, de slectionner la mthode la plus adquate qui fera objet de notre tude defficacit et dimpact des actions marketing sur notre cible compose de clients particuliers et professionnels et ainsi aboutir une Matrice Swot rsumant lensemble des analyses effectues savoir: Lanalyse interne, externe et lanalyse defficacit des actions marketing.
3.1. Mesure defficacit marketing

Il est dur de se rendre compte de manire exacte du rendement dun message publicitaire, mais il est dj plus ais de mesurer les rsultats dune action ou dune campagne aprs sa finalisation. RH COLLEY dans un livre nomm Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results , montre que laugmentation du chiffre daffaire ou mme de la part de march nest pas un critre defficacit suffisant. Pour mesurer les rsultats dune action le recourt des post test savre de plus en plus indispensable, et donc lanalyse de lefficacit se mesure principalement sur la base des lments suivants ; La notorit, limpact, la mmorisation et les changements d'attitudes d'usages. Les techniques de mesure defficacit dune campagne ou dune action marketing sont multiples, les plus connues sont les suivants : La mesure dexposition et dachat qui consiste en un croisement entre les ventes dun produit et lexposition la campagne. on se sert dun panel de personnes sur lequel on observe quelles sont les modifications du comportement dachats selon lexposition la campagne ; cette technique a pour but, daider comprendre concrtement comment les actions agissent sur les ventes. La cration dun march test , elle est base sur un suivi trs pouss des panelistes (ils sont en gnral quips de cartes
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit magntiques enregistrant tous leurs achats). Cette mthode permet de quantifier sur une zone limite, les effets dune campagne publicitaire sur les ventes. Mais, le cot dun march test est lev, cest pour cela quil nest exploit que par les grandes entreprises. Le baromtre est un outil de mesure defficacit, il permet doptimiser les campagnes venir en aidant au choix des diffrents axes de communications. Il mesure la notorit et limage de quelques marques (4-5), lutilisation du type de produit (class selon limportance de lachat), la date du dernier achat et limplication face la marque. Mais ces techniques sont utilises travers des questionnaires faits sur mesure pour une campagne, et il est donc difficile aprs de comparer avec dautres campagnes. Le tracking ( suivi en anglais) est le seul outil permettant de mesurer en continu. Les campagnes doivent dans ce cas, rpondre un mme objectif global pour faciliter linterprtation des rsultats et pour quils soient cohrents entre eux. Les indicateurs mesurs sont la notorit de lentreprise, de ses marques, de ses offres ; leur frquence dutilisation, ainsi que le souvenir publicitaire. Mais, Le tracking est une recherche sur du long terme, il est gnralement administr 600 fois par mois tout au long de lanne. Enfin, Le bilan de campagne, o les questions sont poss avant et aprs campagne ou seulement aprs. Ils ont pour but de mesurer le souvenir publicitaire, la notorit, limpact, la comprhension de la publicit, limage du produit, limplication face une marque et les intentions dachats. Son utilisation est donc indispensable. Sauf que ce dernier, ncessite beaucoup dinformations provoquant ainsi une grande libert de rponses rendant les rsultats obtenues un peu difficiles interprter. Malgr sa complexit, le bilan de campagne reste la technique la plus adapte notre tude vue ces objectifs (mesure du souvenir publicitaire, de la notorit, de limpact, de la comprhension de la publicit, de
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit limage et des intentions dachats) et ces avantages (aucun investissement). Donc cest celle qui a t retenue pour nos 2 tudes : qualitatives et quantitatives.
3.2. Les actions Marketing de lentreprise :

MEDISOL volue sur un march trs porteur, mais galement fortement concurrentiel. La qualit de ses produits constituant son principal atout, il est donc ncessaire de se distinguer en mettant en avant son positionnement haut de gamme dune manire efficace afin de concevoir et raliser lensemble de ses actions marketing dfinies sur le plan marketing annuel de lentreprise.
3.2.1. Historique et volution des actions depuis la cration de lentreprise

On distingue deux priodes et qui sont rsumes comme suit : Entre 2005 et 2007 : la communication de Medisol tait presque inexistante, part son image de srieux et la qualit irrprochable de ses produits, sa notorit tait trs faible et le nombre dinsertions publicitaires taient trs restreints. 2005 : Aprs la cration de lentreprise, une campagne institutionnelle a t organise afin de promouvoir louverture du 1er show-room Medisol Casablanca. 2006 : Insertions publicitaires sur Magazines et journaux : Invitation des clients visiter le show-room 2007 : 1re participation au salon national du btiment et rnovation du show-room. A partir de 2008 : Avec la cration du dpartement marketing, une restructuration progressive du systme marketing a t instaure, ce qui a
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit donn le jour au 1er plan marketing intgrant les diffrents objectifs, les stratgies mises en place, une numration de lensemble des actions annuelles et bien sr une budgtisation de chaque action pour aboutir, la fin, un budget annuel consacr au dpartement Marketing. 2008 : Cration du dpartement Marketing et participation aux salons internationaux de limmobilier en Italie. o Elargissement dactivit et cration dun 3me Univers : Bien tre. o Intgration des dernires innovations et technologies en revtements et sanitaire. 2009 : Dveloppement du dpartement Marketing et tablissement du 1er plan marketing de lentreprise. o Slection de 2 agences de communications principales pour la gestion des actions de communication. o Cration dun nouveau show-room Casablanca, intgrant en partie ladministration et ses diffrents dpartements. o Cration de catalogues produits et dplient propres Medisol, ainsi quune panoplie de gadgets signs Medisol. 2010 : intensification des insertions publicitaires et mise en place de panneaux daffichages dans les principales artres de la ville de Casablanca. o Invitation de nos principaux clients professionnels au grand salon de limmobilier en Italie Cersaie 2010 , et visite des locaux de nos fournisseurs. o Intgration de nouveaux produits techniques complmentaires aux produits existants : ciment, colle, produits de nettoyage
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit o Cration de notre propre site web et optimisation progressive du contenu en information et en illustrations. o Cration de notre 1er catalogue numrique rassemblant lensemble de nos produits commercialiss. 2011 : Cration dun 3me show-room Rabat Agdal et organisation dune soire dinauguration en lhonneur de nos clients professionnels. o Amnagement du show-room de Rabat et ramnagement radical de celui de Casa par de grands architectes Italiens : nouvelle architecture, optimisation des espaces, redistribution des boxes et des ambiances, organisation des activits par univers, intgration de nouveaux fournisseurs Franais et Portugais.
3.2.2. Principales actions marketing ralises : Descriptif et objectifs

Les principales actions marketing conues par Medisol et qui feront lobjet de ltude defficacit et dimpact sur lensemble de notre clientle cible sont les suivantes :
3.2.2.1. Campagne Promotionnelle

Contexte : Priorit de liquider les produits latents en stock, dynamisation des ventes. Objectif : Vente de la totalit des produits latents en stock Cible : Particuliers et Professionnels Priode: 1er trimestre de chaque anne Approche commerciale mise en place: Orienter le client en premier lieu vers les produits en promotion,
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Respecter les remises affiches par produit, Relancer les clients pour les informer quil y a une promotion (rf : historique clients & devis) Moyens mis en place : Une Prsentation remettre aux diffrents commerciaux, Une runion pour prsenter le concept des promotions aux commerciaux Des actions de Marketing direct en collaboration avec lquipe commerciale (E-mailings et phoning). Supports de communication : Habillage de la vitrine du showroom de Casablanca pendant deux mois Flyers distribuer au Grand Public Exposition des chantillons des articles en promotion au showroom avec des tiquettes et/ou stickers mentionnant En promotion .
3.2.2.2. Campagne lancement nouvelle collection

Contexte : Promouvoir le lancement des nouveaux produits intgrs Medisol. Objectif : Augmenter le taux de trafic aux show-rooms et attirer des clients potentiels Cible : Particulier principalement et Professionnels Priode : Mai et Juin gnralement Moyens mis en place : Une runion pour prsenter le concept aux commerciaux
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Des actions de Marketing direct en collaboration avec lquipe commerciale (E-mailings et phoning) Supports de communication : Habillage de la vitrine du show-room Medisol Casa principale Valorisation des nouveaux produits intgrs : PLV, Remises, Distribution des flyers au grand public Agents de distribution en tee-shirt et casquettes avec logo Medisol
3.2.2.3. Dynamisation des show-rooms

Contexte : Projet de ramnagement radical de larchitecture, lagencement et la dcoration des 3 show-rooms (2 dj finaliss fin 2011 : Casa extension et Rabat). Objectifs : Crer en permanence un effet de surprise et dinnovation dans lesprit de nos clients et ainsi augmenter le trafic au show-room. Profiter du savoir-faire et de lexprience des grands architectes Europens Optimiser et moderniser davantage les espaces. Descriptif : La nouvelle architecture, la disposition des ambiances, les calepinages des carreaux et lagencement des show-rooms ont t raliss en collaboration avec de grands architectes Italiens recommands par nos fournisseurs. Le droulement du projet a suivi les tapes suivantes : Rpartition des espaces par univers : revtement, sanitaire et bien tre ;
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Maintien des produits phares de lentreprise, avec un lger changement de couleurs et de gammes de produits ; Intgration de nouveaux fournisseurs et des dernires tendances sur le march Europens ; Dveloppement de la PLV : o Bornes parlantes sactivant au passage des clients et les invitant visiter le show-room de manire trs aimable. o Systmes SPA avec dmonstratifs sur place de jets deau, chromothrapie et aromathrapie. o crans LCD : Diffusants en permanence les diffrents produits commercialiss, les dernires tendances en dcoration, les caractristiques techniques, ainsi que le mode et conseils dutilisation o Marketing olfactif sur lespace bien tre surtout, avec des dcorations florales parfumantes, des huiles essentielles, des savons et des crmes corporelles. o Panneaux lumineux et affiches de nos diffrents fournisseurs. Rayons pour disposer les chantillons, les catalogues et dpliants se rfrents chaque produit expos. Ragencement des bureaux, salles des runions et espaces daccueil Dcoration des espaces inspire des dernires crations des showrooms de nos fournisseurs. Luminaire plus chaleureux, adapt chaque ambiance. Cible : Particulier et Professionnels. Priode : Juillet et Aout gnralement (chaque 2 ans). Moyens mis en place :
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Une runion pour prsenter le projet lensemble du personnel Rorganisation et dispatching de lquipe commerciale sur les autres show-rooms. Supports de communication : Habillage de la vitrine tout en valorisant les nouveaux produits intgrs. Rorientation des clients vers les autres show-rooms (e-mailing, phoning ou sur place).
3.2.2.4. Nouvelle charte graphique

Contexte : cration et adaptation dune nouvelle charte graphique Objectif : Rgularisation de lancienne charte graphique facilitant la cration de dclinaisons dun logo distinctif de chaque activit. Descriptif : Le nouveau logo est inspir du logo dorigine avec une modernisation au niveau des formes : un biseautage et une typo plus moderne, le rouge est plus accentu par le reflet et le relief confr pour dgager plus dnergie. Il a ainsi maintenu sa forme dorigine pour rappeler notre activit principale qui est le carreau. La signature gnrique Des finitions dexception , reflte notre positionnement haut de gamme. Un ensemble de dclinaisons distingues par des couleurs, dcoule du logo principal et reprsente chacune des activits de lentreprise travers les diffrents univers (Revtement, sanitaire et bien tre). Priode : Fvrier et Mars 2011 Moyens mis en place : Analyse et slection des diffrentes propositions des agences de communication.
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Programmation dune runion pour prsenter la nouvelle charte graphique. Supports de communication : Adaptation sur lensemble des supports et documents internes de lentreprise
3.2.2.5. Le site web

Contexte : Conception dun site web rassemblant tous les produits commercialiss par lentreprise. Objectifs : Mise disposition du client dun support en ligne pour le choix de ces produits Prsentation et valorisation des produits commercialiss Permettre une visite guide et virtuelle des show-rooms Possibilit dtablir des devis et diter des fiches techniques en ligne Communiquer sur les promotions en cours et les dernires nouveauts Rserver nos clients professionnels un Espace personnalis. Cible : Particuliers et Professionnels Priode: 1er trimestre de chaque anne Approche commerciale mise en place: Orienter le client en permanence vers le site afin de slectionner ces produits Dispatcher et traiter les demandes de devis dposs sur le site Moyens mis en place :
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Remise lagence de communication, de lensemble des supports de lentreprise Suivi et validation des tapes de la conception : Arborescence, cration du contenu, programmation, dimensions esthtiques, son hbergement et enfin son rfrencement. Une runion pour prsenter le nouveau site web de la socit.
3.2.2.6. Insertions publicitaires et affichage

Contexte : Etablir un planning annuel en collaboration avec lagence de communication permettant de rpartir lensemble des insertions et affichages annuels prvus Objectifs : Grignoter de nouvelles parts de marchs et conqurir des clients potentiels. Dvelopper la notorit et limage de marque de Medisol. Mmorisation, attribution, reconnaissance, et efficacit des ventes. Cible : Particuliers et Professionnels. Priode: Permanent, sauf affichage urbain. Moyens mis en place : Slection des photos les plus pertinentes et attrayantes afin de sduire un maximum de public. Choix des principales artres de Casablanca et Rabat pour les panneaux 3x4 exposer. Slection des magazines et journaux les plus populaires Structurer le nombre dinsertions annuels
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Supports de communication : Magazines spcialiss : Femme du Maroc, Maison du Maroc et dco actuelle Magazines professionnels : architecture du Maroc et chantiers du Maroc. Annuaires : Kerix Affichage : panneaux 3*4 sur les principales artres de la ville.
3.2.2.7. Plaquettes institutionnelles et e-mailing

Contexte : Concevoir des supports daide la vente percutants et personnaliss. Objectifs : Prospecter et introduire de nouveaux clients professionnels difficiles atteindre. Fructifier le porte feuilles client de lentreprise. Dvelopper la notorit et limage de marque de lentreprise Descriptif : La plaquette institutionnelle a t conue essentiellement afin de permettre la force de vente une approche commerciale plus professionnelle et plus aise. Cette nouvelle plaquette comprend un descriptif complet de : lidentit de lentreprise, de lensemble de ces domaines dactivits, de ces ralisations ainsi que ces diffrents partenaires. Le e mailing, nous facilite la transmission personnalise des courriers, invitations et promotions notre fidle clientle. Cible : Principalement professionnels Priode : pas de priode fixe
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Moyens mis en place : Une runion pour prsenter la nouvelle plaquette institutionnelle Prparation de la liste des adresses mails de lensemble de notre clientle transmettre lagence de communication.
3.2.2.8. Evnementiels : Invitation des professionnels au Cersaie

Contexte : Voyage organis en lhonneur des principaux clients professionnels de lentreprise afin dassister au plus grand salon international du btiment Cersaie . Dplacement du directeur gnral, directeur commercial, directeur supply chain et responsable marketing. Objectifs : Sinformer sur les tendances, les nouvelles technologies, les nouveauts en termes de produits Se faire une ide des diffrentes manifestations et de slectionner celle qui serait susceptible de convenir aux produits de l'entreprise. Etablir de nouveaux contacts et largir ses dactivits Visite des locaux et chaines de productions de nos principaux fournisseurs Divertir nos clients travers des soires organiss par les fournisseurs. Fidlisation de notre clientle professionnelle Cible : Professionnels Priode: Fin septembre de chaque anne Approche commerciale mise en place: Slection des principaux clients professionnels, selon leur importance.
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Moyens mis en place : Etablissement dun planning de visites en coordination avec la direction Commerciale et gnrale. Etablir une liste des exposants prsents et des programmes de confrences. Prvoir un bilan rcapitulant les diffrentes tapes du dplacement et les contacts gnrs. Support de communication : E mailing et phoning pour informer nos clients invits. Cartes de visites, plaquettes commerciales et des catalogues institutionnels.
Soires dinauguration des nouveaux show-rooms :

Contexte : Organisation d'une soire en lhonneur de nos clients professionnels pour l'inauguration des nouveaux Show-rooms Descriptif : Rassemblement de nos clients autour dun cocktail dinatoire aux locaux de Medisol, chaque ouverture dun nouveau show-room. Objectifs : Inciter nos clients professionnels dcouvrir le nouveau show-room Prsentation des dernires nouveauts intgres. Distribution des catalogues et chantillons Divertissement et fidlisation de nos clients professionnels Dveloppement de la notorit et limage de marque de lentreprise Cible : Professionnels Priode: pas de priode fixe Approche commerciale mise en place:
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Slection, en collaboration avec le service commercial, des principaux clients professionnels, selon leur importance. Moyens mis en place : Contact de lagence de communication et tude des propositions, selon lampleur de lvnement Ragencement du show-room et dgagement des espaces Support de communication : Affichage urbain dans les principales artres de la ville e-mailing et phoning.
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3.2.3. Photos se rapportant aux principales actions Marketing
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3.2.4. Planning annuel des actions marketing 2011

PLANNING 1-Campagne supports de communication
Catalogue numrique Site web Supports de vente
Mr chraibi DG
Intervenants Jan Fv Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov Dc
Mr chraibi DG Mr Amine Rboh Mme Nadia Dadi
2- Campagne Media
Insertions (presse, magasines) Affichage urbain
Mme Nadia Dadi
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casa et rabat Radio
Dynamisation des shows rooms

Amnagement show room PLV, Ecrans LCD, Roll up, mkg olfactif
Mr chraibi DG Mme Nadia Dadi
Mr chraibi DG
Campagne promotionnelle
Lancement Nvx pdts Dstockage
Mr Amine Rboh Mme Nadia Dadi
Campagne corporate
Cartes de vux Chocolats fin danne
Mr chraibi DG
Evnementiel
Mr Amine Rboh DC Mme Jabri Ibtissam
Cocktail dinauguration Journes portes ouvertes Salons et foires Voyages ltranger

Mr CHRAIBI DG
Campagne Marketing direct

Flyers E Mailing
Mr Amine Rboh DC Mme Nadia Dadi RM
Tableau 6: Planning actions marketing
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3.2.5. Budgets annuels consacrs aux actions marketing

Le budget annuel de Medisol constitue 3% du C.A ralis par lentreprise et sa rpartition sur les diffrentes actions marketing se prsente comme suit : ACTIONS Campagne corporate (cadeaux ) Dynamisation des shows room Campagne ouverture show-room Budget 2011 en % 14% 15% 7%
Evnementiel (salon, cocktail, formation) Campagne Media (insertions, affichage)

Supports de communication (site, catalogues) Campagne promotionnelle Total
28% 23,5%
10,5% 2% 100%
Tableau 7 : rpartition des budgets
On constate daprs le tableau ci-dessus que les actions o Medisol consacre la majorit du budget est rpartie entre lvnementiel et les campagnes mdia. Aprs lanalyse des actions actuelles de lentreprise, nous avons procd ltude de limpact de ces actions marketing sur nos clients professionnels travers une tude qualitative et nos clients particuliers grce une tude qualitative.
3.3. Dmarche de ltude et analyse des actions marketing

La mthodologie adopte pour la ralisation de cette tude se rsume comme suit :
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3.3.1. Rcapitulatif de la mthodologie

Objectif: Mesurer limpact budgets. Apporter des correctifs Rationnaliser les
Cible: Clients particuliers et professionnels de Medisol Type dEtude: Qualitative : Clients professionnels (promoteurs, architectes et institutionnels) Quantitative : Clients particuliers (Clientle du show-room qui achte pour son propre compte). Techniques utilises: Qualitative: entrevue de groupe, Projectives et les chelles dattitude Quantitative: quotas Mode collecte: Particuliers: Au show-room de Medisol Professionnels: professionnels.) vnementiel (soires, formations, salons
3.3.2. Analyse de Ltude qualitative : guide dentretien

Ltude qualitative nous permettra de dceler, travers notre clientle professionnelle les actions juges les plus pertinentes par notre clientle professionnelle afin de les maintenir, puis les dvelopper davantage, ainsi que celles quils napprcient gure afin de les optimiser sinon carrment les supprimer.
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3.3.2.1. Prsentation de ltude Descriptif

Nature de ltude : Etude qualitative Type dentretien : semi directif, constitu de focus groupes. Cible : clients professionnels de Medisol Lieu de ltude : locaux de Medisol (salle de runion) Dates de ltude : 07/01/2012, 20/01/2012 et le 21/01/2012 Occasion : Evnementiels (soire dinauguration, lancement de la nouvelle collection, journes techniques, formations). Nombre de questions : 12
Contexte
Destin uniquement aux professionnels, avec qui Medisol ralise un C.A important et ayant t invits tous les vnements organiss par Medisol. Les clients professionnels ont t rpartis en 3 groupes distincts : un 1er constitu de promoteurs, un second darchitectes et un 3me de revendeurs.
3.3.2.2. Prsentation des rsultats de ltude

Les rsultats de ltude sont prsents sous forme de tableaux : Notorit La mesure de la notorit de Medisol :
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9% 12% 18% 61%
Prospection bouche oreille Communication Amis de la DG
Schma 13: Mesure de notorit
Nous constatons, daprs les rponses avances par nos clients professionnels que la majorit a connu Medisol suite la prospection (61%), 18% par le bouche oreille et seulement 12% suite des actions de communication, le reste sont des amis de la direction. On peut ressortir les constats suivants : La prospection reste le moyen privilgi pour acqurir de nouveaux clients ; Medisol dispose dune bonne notorit et image auprs de ses clients professionnels ; Les actions de communication entrepris par lentreprise ne contribuent pas directement la conqute et lacquisition de nouveaux clients professionnels.
Evnementiel
Lvnement principal le plus apprci ces trois dernires annes
Voyages en Italie Soires dinauguration
85% 15%
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On constate que lvnement le plus apprci est le voyage VIP organis en lhonneur de notre clientle professionnelle, suivi de la soire dinauguration des show-rooms organise au sein de nos locaux. Notre clientle professionnelle justifie son choix comme suit : Ils trouvent que le voyage est une initiative unique de Medisol, vis-vis de sa clientle et quil est ingal, puisquil leur permet aux dires de certains dabord de : o Se Runir entre eux (les grands dcideurs du mtier) ; o Une mise jour de leur connaissance et un accs une documentation importante ; o Assister au 2me plus grand salon de limmobilier du Monde ; o Dcouvrir les dernires tendances et rapporter de nouvelles inspirations. La soire dinauguration permet quant elle, mise part le rassemblement de lensemble des dcideurs du mtier, lincitation la visite du nouveau show-room, la dcouverte des changements et produits nouvellement intgrs, et surtout la rcolte des diffrents avis et observations de nos clients. On peut donc conclure de ces 2 constats que les seuls vnements qui ont le plus marqus nos clients sont : linvitation VIP en Italie et la soire dinauguration. La participation au salon nationale de limmobilier en 2010, na pas t cite par aucun client, Ceci montre dabord le manque dintrt accord cet vnement et confirme les constatations, ressortie pendant lvnement (taux de trafic moyen sur le stand et absence dune grande partie de nos principaux clients professionnels) et le mois suivant lvnement (Taux de trafic au
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show-room constant, laccroissement des ventes est due des commandes antrieures). On dduit de cette analyse que lobjectif attendu, suite ce genre daction (la notorit, lattraction de clients potentiels et laugmentation du taux de trafic) na malheureusement pas t atteint. Donc le recours des salons immobiliers nationaux nimpacte pas sur nos clients et donc ninfluence gure le volume des ventes. Nous pouvons donc dduire que la suppression provisoire de cet vnement est indispensable, vu lensemble dlments prouvant son inefficacit.
Les supports de communication :

Les supports de communication les plus utiles pour accomplir une vente aux yeux de nos clients
Supports Le site web Folders catalogues numriques catalogues papiers
Position 1 2 3 4
50% 40% 30% 20% 10% 0%
Nombre de rponses en %
Schma 14: Supports de communications
La majorit de nos clients trouve quun site web dune entreprise est le support le plus important pour faciliter laccomplissement dune vente,
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suivi des chantillons, puis les catalogues numriques et enfin les catalogues papiers, ceci a t justifi comme suit : En 1er lieu, Le site web, permet un reprage facile de lensemble des produits, des nouveauts et des promotions en cours, la consultation des prix, les stocks et les procdures de livraison. Sauf que, la majorit trouve notre site en gnral trs basic, pas assez dvelopp et maigre en images . Suivi des folders* et chantillons vue quils permettent de manipuler le produit et dtecter ses caractristiques, sa texture et sa qualit directement. Puis les catalogues numriques faciles transporter et qui permettent une visualisation globale de tous les produits commercialiss par lentreprise. Et en dernier lieu, les catalogues papiers afin de pouvoir les classer ou les remettre leur client final. Nouveaux supports Medisol conues ces 3 dernires annes
10 5 0
Note d'apprciation sur

Schma 15: Support Medisol
Aprs avoir list nos clients un ensemble de supports de Medisol, destins essentiellement pour les professionnels, la majorit trouve notre catalogue produit, nos folders et notre plaquette commerciale trs russis
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et lgants, sauf le catalogue numrique quils jugent en gnral basic et pas assez valoris.
Dynamisation des show-rooms:

Avis gnral sur le nouveau ramnagement
Espaces du showroom Espace pro Univers bien tre Nouveauts PLV Dcoration
% rponses 27% 21% 20% 17% 15%
30% 20% 10% 0%
Schma 16: Nouveau ramnagement
La majorit de notre clientle a t trs impressionne par la nouvelle architecture des show-rooms, lagencement et la disposition des diffrents prsentoirs. Ils trouvent nos show-rooms plus ars et trs conviviaux, notamment : Le concept de lespace ddi aux professionnels qui rassemble tous les produits techniques commercialiss par lentreprise, facilitant ainsi le reprage des produits. Lintgration des nouvelles gammes et llargissement dactivit, suite au nouveau ramnagement. La PLV et le nouveau design du show-room quils trouvent sublime et impressionnant. Dautant plus que plus que la moiti (52%) des clients ont class notre show-room comme 2me meilleur showroom de Casablanca aprs celui de sanitaire 2000.
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Dailleurs lun de nos architecte a dcrit lunivers bien tre comme tant la reproduction identique de lun des show-rooms de nos fournisseurs Italien .
Charte graphique
Comparaison de la nouvelle charte lancienne
Aucun avis Pas de difference apparente Dclinaison trs originales logo plus aer, plus lisible 0 10 20 30 40 % des rponses
Schma 17: Charte graphique
Une bonne partie de notre clientle na pas remarqu le changement de la charte graphique de lentreprise. Aprs visualisation, et comparaison de lancien logo de Medisol, au nouveau, voici les rponses retenues : Un 1er quart des personnes interroges le trouvent plus lisible et plus ar. Un second quart, des personnes interroges jugent le changement du logo trs lger et pas trs perceptible. Et Enfin presque la moiti des clients, a accord de limportance uniquement aux dclinaisons, quils trouvent trs intressantes, puisquelles permettent travers les diffrentes couleurs, de distinguer mieux les activits de lentreprise. Ces rsultats sont en grande partie le reflet du manque de communication aprs la conception et la mise en place de La nouvelle charte graphique.
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La nouvelle charte graphique de Medisol, savre dune russite remarquable, le but de lentreprise tait : Dabord, dembellir et ressortir lgrement la forme et les couleurs du logo, sans trop le transformer et tout en lui prservant ses lments didentification et ainsi lui confrer un typo plus lisible, une image forte, marquante et reconnaissable qui vhicule bien lidentit de lentreprise. Puis permettre, avec la stratgie dlargissement dactivits, dexploiter les nouvelles dclinaisons qui dcoulent du logo et qui nous permettent de distinguer nos diffrentes activits travers une singularisation des couleurs adapt pour chacune des activits. Sauf que la lgre refonte graphique na pas suscit lintrt attendu, la majorit de notre clientle a remarqu uniquement les nouvelles dclinaisons des activits de lentreprise. Il tait donc ncessaire de la faire accompagner dune campagne de communication institutionnelle denvergure, tout en valorisant les nouveaux codes graphiques dclins du logo principal.
Le site web
Avis sur le site web de lentreprise Type davis Rponses retenues % des rpondants
Avis favorables
Pas mal en gnral, bien esthtiquement, photos de prsentation sduisantes. Pas assez vivant, manque de mises jour, nglig, pas assez dvelopp, illustrations PDF pas assez reprsentatives du produit, ne reflte pas limage de lentreprise.
17%
Avis dfavorable
83%
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Avis sur le site web de lentreprise

60% 40% 20% 0% Jamais consult consult, pas envoy
Envoy % des rponses

Schma 18: Site web
Une grande partie de notre clientle juge notre site pas assez vivant, pas assez dvelopp et ncessite une optimisation. Une minorit le trouve plutt pas mal esthtiquement, mais ncessite des mises jour rgulires. La majorit de nos clients na jamais consult la partie ddie aux professionnels, un tiers la consult mais jamais envoy une demande de devis dessus, le reste a envoy une fois mais trouve le processus un peu long, ils prfrent plutt la faxer ou la remettre en main propre au commercial. Le site constitue la vitrine de lentreprise envers ses clients et cest lun des supports de communication de nos jours les plus performants, le plus efficace et le moins couteux. Donc son optimisation, sa valorisation et sa mise jour permanentes savrent indispensables.
3.3.3. Analyse quantitatives : Questionnaire

Lobjet de ltude quantitative se rsume comme suit : Principalement, dtecter auprs de nos clients particuliers, le degr de pertinence des actions entreprises par lentreprise. Complter, confirmer et appuyer les rsultats de ltude qualitative.
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3.3.3.1. Prsentation de ltude Descriptif

Nature de ltude : Etude quantitative Technique utilise : Quotas Cible : clients particuliers de Medisol Lieu de ltude : show-rooms de Medisol Dates de ltude : du 03 au 24 janvier2012 (3 semaines) Nombre de questions : 16
Contexte
Destine uniquement aux 100 premiers clients particuliers, se prsentant au show-room et ayant achet des produits Medisol au moins une fois et tout en tant clients depuis au moins 3 annes. Le questionnaire est administr par les commerciaux sdentaires au showroom, sous le contrle permanant de la responsable marketing.
3.1.3.2. Analyse des rsultats de ltude quantitative Notorit

La mesure de la notorit de Medisol Notorit insertions publicitaires Evnementiel Prospection site web Bouche oreille Prescripteur Nombre en % 31% 2% 1% 10% 35% 21%
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Mesure de la notorit
2% 21% 31%
insertions site web Bouche oreille Prescripteur
35%
10%
Evenementiel Prospection
Schma 19: Notorit
Le graphe ci-dessus montre quune peu plus du tiers des clients particuliers interrogs ont connu Medisol travers le bouche oreille, 31% lont connu travers les insertions, 21% grce aux prescripteurs (gnralement dcorateurs) et seulement 10% travers le site. Pour les clients particuliers, Medisol dispose donc dune bonne image (35% bouche oreille) et une bonne notorit (31% insertions).
Actions marketing
Les actions marketing qui ont le plus marqu nos clients, par ordre dimportance Actions marketing Catalogue institutionnel Promotions Nouvelle collection Ramnagement SR Site web Classement des actions 4me 1re 2me 3me 5me
Le tableau ci-dessus montre que sur lensemble des personnes interroges sur les actions marketing qui les ont marques le plus ces 3 dernires annes, 41% ont class la promotion en 1re position, la nouvelle collection en 2me position et le ramnagement en 3me position. On peut dduire de ce constat que :
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit La priode des promotions est trs apprcie par les clients particuliers puisquelle leur permet de raliser des conomies importantes surtout lorsquil sagit de liquidation du stock ; Le ramnagement et le lancement de la nouvelle collection constituent des vnements de grande importance, vu quils permettent dattirer un maximum de clients et prospects et donc augmenter le taux de trafic au show-room.
Charte graphique
Remarque du changement de la charte graphique de lentreprise Charte graphique Oui Non Nombre en % 3% 97%
Presque tous les clients interrogs nont pas remarqu le changement de la charte graphique de lentreprise. Ceci confirme davantage les propos avancs par les clients professionnels Avis sur les dclinaisons du logo (photos reprsentatives)
Charte Graphique Accrochant et valorisant Innovant et original Simple et basic Plus lisible et are Changement non perceptible Autres
% des rponses 20% 11% 18% 27% 21% 3%
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40% 20% 0%
Schma 20: Charte graphique
Aprs la visualisation du nouveau logo et ses dclinaisons par lensemble des groupes interrogs, et lavoir compar lancien, nous pouvons constater que : 27% des clients le trouvent plus lisible et ar, 21% constatent que le changement nest pas trs perceptible, 20% le trouvent accrochant et valorisant, 18% le trouvent simple et ordinaire et 11% le trouvent innovant et original. En gnral, nous constatons que 57% des personnes interroges ont dun avis favorable sur le nouveau logo de lentreprise Ceci prouve que le nouveau logo est apprci par un nombre assez important des clients interrogs. Avis sur les dclinaisons du logo par activit le concept
60% 40% 20% 0% Me plait bcp Me plait bien Me plait moyennement
Schma 21: Les dclinaisons
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Quasiment tous les avis sur les dclinaisons du logo ont t favorables, dautant plus que la majorit (58% des clients) aime beaucoup le concept. Ces rponses avances par nos clients particuliers confirment davantage ceux avances par nos clients professionnels.
Le site web
Consultation du site web Site web oui Non Nombre en % 63% 37%
le site internet
50%
0%
Schma 22: Le site Web
63 % des clients questionns, ont dj consult notre site au moins une fois. Sur les 63% des personnes qui ont dj consult le site de lentreprise : Presque la moiti des clients apprcient le site moyennement et 39% leur plait bien et seulement 12% leur plait beaucoup. Ces rsultats obtenus permettent : Dappuyer en partie, les remarques de nos clients professionnels (presque 40% apprcient le site moyennement) ;
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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit Puis de les contredire en mme temps, ces remarques puisque la moiti des clients particuliers aiment bien le site. Nous pouvons dduire donc que la 1re catgorie de la clientle qui apprcie le site que moyennement rejoint lavis des clients professionnels et accorde beaucoup dimportance au contenu du site, alors que la 2me catgorie ne consulte le site que pour la forme et lesthtisme.
3.4. Matrice SWOT

La Dtermination des potentiels stratgiques et oprationnels de Medisol travers lanalyse de lenvironnement interne et externe de lentreprise, nous permet de ressortir les points suivants :
Straight
Entreprise ambitieuse et vision stratgique claire Image de srieux sur le march Equipe jeune, dynamique et ractive Systme de management participatif Gamme revtement 1er choix Qualit trs remarquable daccueil et service. Service livraison structur et gratuit. Fournisseurs de renomms internationaux. Respect des dlais de livraisons Relationnel excellent et force de ngociation fournisseurs
Weakness
Actions communications trs timides Manque de communication produit Dpassement permanant des budgets dfinis pour chaque dpartement et notamment marketing Rpartition des budgets marketing annuels Remonte de linformation : Exploitation trs mdiocre du CRM Force de ngociation clients professionnels Large diversification : effet cannibalisation Majorit du C.A ralis en vente de carrelage
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Notorit de lentreprise principalement travers ces fournisseurs
Opportunity Lorientation client au sein de MEDISOL Prsence rgionale (Showroom Rabat,) Projet de restructuration de lentreprise Dynamisation des showrooms Lexclusivit du produit sur le march Innovation et suivi des nouvelles tendances Diversification permanente de loffre Stratgie Marketing et commerciale 2012 Perspectives de certification en 2011/2012 Suppression des droits de douane en mars 2012.
Threat Dpendance du secteur de limmobilier Le dmantlement douanier appliqu en faveur de lEgypte Crise conomique persistante en 2011. Dpendance du client professionnel. La saisonnalit et dcalage des priodes de vente. Importation du produit de 2e choix. March concurrentiel sur le prix. Restructuration de la concurrence. Invasion du produit Emirati, chinois et Egyptien. Concurrence dloyale : fausses dclarations et sous facturation
Schma 23: La matrice Swot
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Conclusion du chapitre3
Lanalyse ralise, nous a permis de relever travers la synthse de la matrice SWOT que Medisol dispose dun certain nombre datouts voire des comptences distinctives qui, bien exploits, devrait lui permettre de consolider sa position. Ainsi, son image de srieux, sa qualit de service irrprochable constituent ces forces distinctives. La croissance du secteur de limmobilier et le dmantlement douanier en Mars 2012 lui permettront dvoluer davantage et de dpasser les contraintes, notamment ceux de la concurrence, qui se fortifie de plus en plus et qui constitue une grande menace pour lentreprise. Les rsultats relevs suite aux tudes qualitatives et quantitatives auprs de la clientle, nous permettent de confirmer les constatations tires lors des analyses diagnostic. Les chiffres ressortis nous permettent de conclure que pratiquement toutes les actions marketing entreprises ces 3 dernires annes par lentreprise ont taient dune russite remarquable et ont pu impacter favorablement notre clientle ; seulement, loptimisation de certaines actions reste ncessaire tel le site web ou la charte graphique permettant ainsi laccomplissement de leur fonction.
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing
4.1. Synthse des analyses 4.2. Soubassements stratgiques et stratgie marketing 4.3. Axes stratgiques et plan daction 4.4. Efficacit
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing Ce 4me chapitre, nous permet, la lumire de lensemble des analyses effectues, et suite au diagnostic de la matrice SWOT, de ressortir les tendances qui vont servir la rdaction dune seconde Matrice SWOT projete.
4.1. Synthse des analyses

La matrice swot analyse prcdemment, nous permet de structurer les lments de la synthse comme suit :
4.1.1. Le SWOT
Une reprise palpable du secteur de limmobilier en 2011 due aux projets denvergures entams dans les principales villes du royaume. Une large compatibilit entre lintimit client et les nouvelles opportunits dvolution. Nos principaux facteurs cls de succs sont notre image de srieux et la qualit de nos produits et services. Intensification des importations de la concurrence aprs la suppression des droits de douane et notamment la concurrence informelle. La restructuration progressive de la concurrence directe et indirecte ncessite une vigilance extrme et un repositionnement de lentreprise. Diminution du pouvoir d'achat et la rorientation des dpenses/mnages avec la crise conomique. Une volution considrable de la saisonnalit due au dcalage des saisons avec le mois de ramadan et les congs programms plus tt ces dernires annes.
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing La dpendance importante de lentreprise de la cible professionnelle, vue lnorme cart du C.A ralis avec cette dernire. Les ventes sont orientes principalement vers le revtement et plus prcisment le carrelage, ce qui engendre une disparit norme du C.A. entre les domaines dactivits. Ncessit du recourt des veilles concurrentiels pointues, avant llargissement de son activit et lexpansion des lieux de vente. Notorit de masse pas assez dveloppe et des actions communications qui restent trs timides, par rapport la concurrence. La communication mdia de lentreprise se limite des campagnes institutionnelles. Ncessit de rationalisation des cots dans chaque service, et notamment le service marketing. La faible exploitation du CRM par la force de vente, engendre une transmission trs mdiocre de linformation entre le service commercial et marketing. Redfinition de certains aspects de la stratgie marketing de lentreprise.
4.1.2. Tendances
Les principales tendances qui se dessinent et qui devraient marquer lvolution moyen et long terme du secteur sont les suivants : Abolition des droits de douane en 2012 avec lEurope et en 2015 avec les Etats Unis ; Extension des lieux de ventes : ouverture de show-rooms en 2013 Tanger et en 2015 Agadir ;
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing Elargissement des activits et rajout de nouveaux DAS (univers cuisine) ; Innovation continue, grce lvnementiel et la veille de march ; Intensification des importations due louverture des frontires, notamment celles de la concurrence ; Augmentation de procdures frauduleuse et sous facturation en 2012. Mais aussi restructuration de la concurrence grce au systme de mise niveau tablit par lEtat pour la protection de lindustrie national. Augmentation de la force de ngociation et exigences des clients, suite au dveloppement de la concurrence. Compte tenu des lments du diagnostic et compte tenu des tendances dveloppes ci-dessus, la matrice SWOT projete se prsente comme suit.
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4.1.3. Matrice SWOT projete
Elargissement dactivits et rajout de nouveaux DAS (univers cuisine). Innovation continue, et crativit grce lvnementiel et la veille du march. Perspectives de certification du service. Maintenir la politique dexclusivit auprs de nos fournisseurs.
Augmentation de la force de ngociation et exigences des clients Ncessite de redfinition de ces stratgies et modes de dveloppement. Revoir sa stratgie de positionnement long terme. Renforcer sa force de vente.
Abolition des droits de douane en 2012 avec lEurope et en 2015 avec U.S.A. Projet de restructuration globale de lentreprise. Extension des lieux de ventes : ouverture en 2013 Tanger et en 2015 Agadir
Intensification des importations des concurrents due louverture des frontires. Restructuration de la concurrence et projet de mise niveau tablit par ltat. Augmentation des carreaux 2me choix et procdures frauduleuses.
Schma 24: La matrice Swot projete
4.2. Soubassements stratgiques et stratgie marketing

Dans ce qui suit nous proposons une stratgie densemble et des stratgies par domaine dactivit stratgique. Pour ce faire, nous
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dfinissons au pralable les soubassements de ces stratgies aprs avoir rappel ce que devront tre les objectifs de lentreprise.
Objectifs de lentreprise
Les objectifs de lentreprise devraient tre les suivants : Croissance et parts de march o Conqurir de nouvelles parts de marchs et accroitre le C.A o Dvelopper de nouveaux DAS, rechercher de nouveaux partenaires. o Mettre en uvre une nouvelle stratgie Marketing et commerciale en 2012. o Dvelopper le concept one stop shop . o Etendre les lieux de vente. o Fidliser les clients particuliers et professionnels o Accroitre limage et la notorit, augmenter le trafic Sur le plan financier/rentabilit o Meilleure rpartition des budgets. o Rationaliser les dpenses avec une restructuration et dveloppement interne. Organisation et ressources humaines o Une exploitation meilleure et efficace de linformation transmise par le CRM. o Dvelopper le management participatif. o Dvelopper le concept approche client. o Renforcer la force de vente.
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing o Stock permanent des produits phares de lentreprise.
Positionnement stratgique
Etre le leader dans la finition des secondes uvres Valeurs dfendre Les principales valeurs orientes client sont rappeles dans le tableau suivant : Finition haut de gamme Offre globale, large Luxe accessible Rfrencement sur le march Rputation de srieux Le meilleur rapport qualit/prix Qualit du 1er choix Produit design Conformit aux normes Disponibilit et ractivit
Choix du Levier stratgique : levier marketing essentiellement, puisque lentreprise uvre la transformation de ses avantages concurrentiels en une disparit de ressources favorisant sa croissance.
La stratgie de lensemble
Une stratgie globale de type offensive. Au niveau des domaines dactivit stratgiques, deux types de stratgies : o Une stratgie de diffrentiation par le bas pour la clientle entreprise
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing o Le passage progressif dune stratgie de spcialisation une stratgie de diffrentiation par le haut pour les autres types de clients.
Classifier les clients par importance (Gold, Premium, Silver)

Avoir un systme qui partage notre portefeuille client en diffrentes catgories, afin de faciliter lapproche commerciale en termes de prix et de produits proposs.
Crer des opportunits de diffrentiation durables grce une mise jour technologique permanente
Assister aux salons de limmobilier internationaux, rapporter les dernires innovations de produits et services, et aussi en terme dexprience et savoir-faire (imitation et mise niveau par rapport nos fournisseurs). R&D : Veille stratgique
Voie et mode de dveloppement : interne

Medisol a choisi de se dvelopper partir de ses propres ressources travers une veille stratgique permanente lui permettant une expansion de ces lieux de vente et llargissement de ses D.A.S. Lensemble des analyses ralises nous ont prouvs que Medisol possde les ressources requises telle que les comptences financires et humaines, les processus daides la vente performants et une stratgie marketing pertinente. La combinaison de ces ressources lui permettra de mettre en place le changement et ainsi raliser la croissance souhaite.
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing Expansion lieux de vente 2004 2009 2011 2013 2015 2018
1er show- 2me 3me room show-room showroom Casablanca Casablanca Rabat
4me 5me 1 Magasin showroom showroom Gant en Tanger Agadir priphrie
Elargissement des DAS :
Existants
D.A.S 1 : Revtement D.A.S 2 : Sanitaire D.A.S 3 : Bien tre D.A.S 4 : Produits techniques
Nouveaux
D.A.S 5 : Cuisine (rangements et parquets) D.A.S 6 : Design (chauffage, moquettes, papier peint )
Stratgie de diversification
Concentre sur son mtier dorigine, et afin de favoriser la croissance de la demande Medisol propose des produits complmentaires ces produits
4.3. Stratgie marketing

La stratgie marketing de Medisol, dcoule de lobjectif principal de lentreprise qui est : Etre leader sur le march du second uvre La stratgie marketing propose pour Medisol est la suivante : Une croissance intensive travers : La pntration de lensemble du march travers une expansion des lieux de vente et une prsence rgionale de la force de vente.
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing Lacquisition de nouvelles parts de march travers llargissement des D.A.S. Lintgration de nouveaux produits, travers linnovation continue et la veille du march.
4.4. Axes stratgiques

Les principaux axes stratgiques qui supportent ces stratgies sont au nombre de 8. Axe stratgique 1 : Accroitre la notorit et renforcer limage de Medisol sur son march Axe Stratgique 2 : Adapter les nouvelles dclinaisons sur lensemble des actions marketing et supports de communication de lentreprise. Axe Stratgique 3 : Dvelopper et Optimiser le site web actuel de lentreprise. Axe Stratgique 4 : Poursuivre la stratgie one stop shop et expansion des lieux de vente Axe stratgique 5 : Dynamiser en permanence lensemble des show-rooms. Axe stratgique 6 : Dvelopper les actions dvnementiel, principalement linvitation VIP aux salons internationaux. Axe stratgique 7 : Accroitre les approvisionnements, grce aux leves des droits de douane. Axe stratgique 8 : Exploiter au maximum linformation rapporte via CRM.
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4.5. Actions stratgiques et modle de fiche daction

Les actions qui dcoulent des axes stratgiques proposs sont les suivants :
4.5.1. Actions stratgiques

Axe stratgique 1 : Accroitre la notorit et renforcer limage de Medisol
Action 1 : Renforcer limage de srieux travers laccroissement de la qualit du service (un des facteurs cls de succs de Medisol). Action 2 : Intensification des insertions publicitaires et affichage urbain. Action 3 : Augmenter des quantits de supports afin de satisfaire les demandes de nos clients. Action 4 : Passer dune communication institutionnelle une communication produits tout en utilisant les dclinaisons du nouveau logo de lentreprise. Action 5 : Booster les ventes de toutes les autres activits indpendamment du carrelage. Action 6 : Pousser le nom de la marque "Medisol" mais pas celui des partenaires. Action 7 : Accroitre la notorit et constituer un univers de la marque MEDISOL chez le particulier. Action 8 : Confirmer le Positionnement du produit 1er choix auprs des diffrents publics cibles de MEDISOL.
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Axe Stratgique 2 : Adapter les nouvelles dclinaisons sur lensemble des supports de communication
Action 9 : Amnagement des show-rooms Lhabillage de notre show-room en fonction de ces diffrentes couleurs permettra nos clients de circuler dans plusieurs univers diffrents et clairement identifis. Action 10 : Supports de communication Tous nos supports devront respecter ce principe de dclinaisons par couleurs mtier. Il sera ainsi possible de raliser une nouvelle plaquette commerciale gnrique et galement de concevoir des supports spcifiques chaque mtier sous forme de kit commercial offrant aux commerciaux une souplesse de remise dun dpliant adapt la demande de son client. Action 11 : Site internet Lhabillage du site internet, devra galement se faire selon ce principe de dclinaisons de couleurs, afin de distinguer les diffrentes activits de lentreprise. Action 12 : Campagnes publicitaires Appliquer le principe de la clarification de nos activits sur notre communication publicitaire, afin de distinguer plus facilement nos campagnes institutionnelles (orientes sur la socit, sur son savoir-faire et sur son positionnement) de nos campagnes produits (mettant en avant une activit en particulier et habille de la couleur qui lui est associe). Cette technique didentification de chacun de nos mtiers par une signature et un code couleur spcifiques offre enfin Medisol la souplesse de pouvoir tre dcline sur dautres nouvelles activits, accompagnant ainsi au mieux notre stratgie de diversification.
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Axe Stratgique 3 : Poursuivre la stratgie one stop shop

Action 13 : Diversifier et largir les activits de lentreprise/rajouter de nouveaux D.A.S (D.A.S 4 : Univers cuisines). Action 14 : Expansion des lieux de vente, travers louverture tous les 2 ans dun nouveaux show-room : show-room Tanger en 2013 et Agadir en 2015.
Axe stratgique 4 : Dynamiser lensemble des show-rooms

Action 15 : Instaurer un planning annuel en collaboration avec nos fournisseurs visant rorganiser les show-rooms en mettant en place des prsentoirs modulable afin dexposer continuellement les nouveauts et ainsi casser les habitudes dachat. Action 17 : Accompagner ces changements dune PLV, dcoration et luminaire adquats.
Axe stratgique 5 : Optimiser le site internet

Action 18 : Retravailler en collaboration avec lagence de communication le contenu et les illustrations actuels du site. Action 19 : Mettre en place un site volutif, avec une mise jour permanente en interne Action 20 : Concevoir un showroom virtuel 3D interactif permettant daccrotre sa visibilit sur Internet et largir sa clientle. Action 21 : Promouvoir toutes les futures actions marketing entreprises par la socit telles : les nouveaux produits intgres, les promotions et liquidations de stock, et surtout lvnementiel (cocktails douverture des show-rooms, participation aux salons de limmobilier) Action 22 : Basculer dun site web de prsentation de produit, destin essentiellement une cible limite, un site commercial destin lensemble de notre clientle, notamment les professionnels permettant
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ces derniers de bnficier de certains services tel : mode dutilisation, techniques de pose et dentretien des produits, vrification de disponibilit et dlais de livraison, accs au S.A.V ( envoi de demande, prise de Rdv ), ainsi que la possibilit de transmission des demandes de devis.
Axe stratgique 6 : Dvelopper lvnementiel

Action 23 : Dvelopper le systme dinvitations VIP aux salons internationaux des clients professionnels de lentreprise vue son norme succs et ses retombs directes sur les ventes. Action 24 : Dvelopper les soires dinaugurations des nouveaux showrooms, puisquils permettent de promouvoir les produits de lentreprise et accroitre les ventes. Action 25 : Eliminer ponctuellement la prsence du stand de lentreprise dans les salons nationaux, en faveur des salons internationaux.
Axe stratgique 7 : Optimiser lapprovisionnement

Action 26 : Augmenter les quantits stockes afin dacqurir de nouvelles parts de marchs
Axe stratgique 8 : Exploiter efficacement le CRM

Action 27 : Instauration dun systme rigide, permettant lquipe commerciale un recueil optimal dinformations via CRM Action 28 : Exploitation du service marketing des informations transmises par les clients via le CRM comme outil daide la conception du plan marketing annuel.
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4.5.2. Exemple de fiche daction

Fiche daction numro 1
Activit
Axe 1 : Adapter les nouvelles dclinaisons sur lensemble des actions marketing et supports de communication de lentreprise.
Deuxime et troisime trimestre de lanne 2012
Direction gnrale Ali Chraibi Direction marketing Nadia Dadi Direction commerciale Amine Rboh Agence de communication Komunik et Jasmine com.
Anne
Responsable
Objectif Gnral
Permettre lentreprise une souplesse de dclinaison sur dautres nouvelles activits et le passage dune communication institutionnelle une communication produit .
Circuler au show-room dans plusieurs univers diffrents et clairement identifis. Concevoir des supports spcifiques chaque mtier sous forme de kit commercial.
Respect des dlais de ralisation de chaque action.
Sousobjectifs
Indicateurs une souplesse de remise dun dpliant adapt de contrle

la demande de son client. Distinguer les lentreprise. diffrentes activits de
Adaptation des dclinaisons sur les diffrentes actions marketing.
Distinguer les campagnes institutionnelles (orientes sur la socit, sur son savoir-faire et sur son positionnement) des campagnes produits (mettant en avant une activit en particulier et habille de la couleur qui lui est associe).
Actions concrtes court terme Dates Dbut Fin Personnes concernes
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Direction Gnrale Action1 : habiller notre show-room en fonction de ces diffrentes dclinaisons de couleurs de la charte graphique Mars Fin Avril Responsable Marketing Responsable Projet
Action2 : habiller le site internet, dans le cadre de son optimisation, selon ce principe de dclinaisons de couleurs
Direction Gnrale Mars Fin Avril Responsable Marketing
Action3 : Ralisation de nouveaux supports respectant le principe de dclinaisons par couleurs mtier. Notamment, une nouvelle plaquette commerciale gnrique et un kit de catalogues produits.
Direction Gnrale Mai Fin Juin Responsable Marketing Direction Commerciale
Action4 : Appliquer le principe de clarification de nos activits notre communication publicitaire (insertions, affichage, radio)
Commentaires
Mai
Fin Juin
Direction Gnrale Responsable Marketing
Compte rendu hebdomadaire de ltat davancement du projet Suivi quotidien de lagence de communication Schma 25: Fiche dactions
4.6. Efficacit
Ltape cruciale de ce projet, rside en lvaluation de lensemble de ses rsultats ainsi que les soubassements stratgiques obtenus. Cette valuation nous offrira la possibilit dtablir de nouveaux planning dactions marketing, redfinir les budgets, et ainsi numrer les indicateurs permettant de mettre en place un tableau de bord stratgique.
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4.6.1. Suivi de lvaluation

Optimisation du plan marketing 2012 Adaptation du planning des actions marketing Project List , aux rsultats retenus des analyses savoir : Prise en compte de lvolution de la saisonnalit (choix de lintervalle et la priode optimale de lancement ou mise en place dune action) Dfinition du budget marketing 2012 en se basant principalement sur les rsultats obtenus grce aux tudes quantitatives et qualitatives (budget communication institutionnelle, optimisation du site et suppression du budget consacr aux salons nationaux de limmobilier en faveur des salons internationaux.
4.6.2. Indicateurs
Axe de Croissance et parts de march o Croissance du C.A o Part des nouveaux DAS dans le C.A o Contribution des nouveaux shows rooms en C.A Axe financier/rentabilit o Rationalisation des dpenses o Augmentation du profit / C .A Axe Organisation et ressources humaines o Dveloppement du concept approche client. o Renforcement de la force de vente. o Stock permanent.
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4.6.2.1. Optimisation de la Project List marketing.

Planning daction marketing 2012 simplifi, issu de la Project List 2012 du dpartement marketing ( comparer avec le planning tablie en 2011 cit en chapitre 2).
Jul Aou Sep Oct Nov Dc
PLANNING 1-Campagne supports de communication

Catalogue numrique Site web et mise jour Supports de vente
Intervenants Jan Fv Mar Avr Mai Jui

2- Campagne Media
Insertions (presse, magasines) Affichage urbain casa et rabat Radio
Dynamisation des shows rooms

Amnagement show room PLV, Ecrans LCD, Roll up,mkg olfactif
Mr chraibi DG
Campagne promotionnelle
Promotion Lancement Nvx pdts Action destokage
Campagne corporate
Cartes de vux
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Chocolats fin danne

Mr chraibi DG
Evnementiel
Cocktail dinauguration Voyages ltranger
Mme Nadia Dadi Mme I.Jabri
Mr chraibi DG
Campagne Marketing direct

Flyers E Mailing
Le planning ci-dessus a t labor, en sappuyant fortement sur lensemble des analyses effectues, notamment les rsultats de ltude ralise auprs de notre clientle cible. Ainsi les modifications rapportes, cet effet, impactent en grande partie les dcisions du nouveau plan marketing 2012 savoir : le choix des actions, le timing et le squentiel de leur diffusion. Les actions marketing entreprises successivement par lentreprise sont les suivantes: Une intensification des insertions magazines spcialiss (insertions mensuelles au lieu de trimestrielles). Une restructuration du site, et une mise jour permanente tale sur toute lanne, avec une intgration progressive de toutes les nouvelles actions2012. La finalisation du ramnagement du dernier show-room (casa principale) Un cocktail dinatoire douverture du nouveau showroom, accompagn de deux actions principale :
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing Lancement de la nouvelle collection. Conception de nouveaux supports de communication, en adquation avec la nouvelle charte graphique et ses dclinaisons La suppression de la participation aux salons nationaux de limmobilier. Le maintien et le dveloppement du reste des actions marketing.
4.6.2.2. Budgets allous au marketing 2012

Le dveloppement des actions marketing et leur nouvelle rpartition 2012, nous amne redfinir les budgets marketing prsents prcdemment (budgets 2011, chapitre 2). Augmentation de lobjectif C.A global de lentreprise de 10% en 2012, offre au dpartement marketing une augmentation systmatique du budget marketing (vu que le budget marketing constitue en moyenne 5% du C.A global de lentreprise). Cette augmentation nous conforte dans la prise de dcisions, et nous facilite la concrtisation de la nouvelle rpartition du planning puis des budgets marketing et ainsi une meilleure optimisation de ces budgets. La nouvelle rpartition des budgets est la suivante (tableau comparatif 2011 vs 2012) : ACTIONS Budget 2011 en % Budget 2012 en% 8% 18,5% 4% 0% 28%
Dynamisation des shows room Supports de communication (site, catalogues) Campagne ouverture show-room Evnementiel : Salons nationaux Salons internationaux
15% 10,5% 7% 10% 18%
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Campagne corporate (cadeaux ) Campagne Media (insertions, affichage, Radio) Campagne promotionnelle Total
14% 23,5% 2% 100%
14% 25,5% 2% 100%
Les actions marketing qui ont bnfici dune augmentation importante, suite la nouvelle rpartition budgtaire sont : o Lvnementiel : transfert du budget des salons nationaux, au bnfice des salons internationaux. o Les supports de communication : nouvelle conception (nouvelle charte graphique). o Les campagnes Mdia : intensification dinsertions dans magazines spcialiss.
4.6.3. Tableau De Bord stratgique

Aprs avoir Evalu lefficacit des actions, et dfinie les indicateurs de performances( issue des axes stratgiques) permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie globale de Medisol, la conception dun tableau de bord, qui savre un outil de mesure de performance indispensable, permettra lentreprise de multiples avantages savoir: Une vision claire et globale des activits de chaque dpartement Une dfinition dindicateurs, puis leur calcule. Une facilit de communication et comprhension des objectifs stratgiques.
Mthodologie et mise en place

Les tapes de confection du tableau de bord stratgique de Medisol sont les suivantes :
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Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing Evaluation de la stratgie selon quatre axes savoir : laxe financier, laxe client, laxe processus interne et laxe apprentissage organisationnel. Choix dindicateurs de performances, partir de ces axes. Une mise en uvre du TDB stratgique dans lorganisation. Une fois le tableau de bord dfini, on peut envisager dautomatiser sa confection, par le recourt au systme dinformation de lentreprise sage permettant ainsi un calcul dindicateurs et une reprsentation graphique. Ainsi, nous pouvons conclure que le tableau de bord stratgique est le rsultat final de lensemble du projet, est que cest une tape importante qui reste mettre en place dans les semaines venir.
Ce dernier chapitre, nous donn la possibilit, grce la synthse de la matrice Swot, de soustraire les tendances stratgiques et ainsi passer une matrice Swot projete, base du dveloppement de la stratgie propose. Ainsi, partant de cette dernire matrice et des soubassements stratgiques, Nous avons propos de nouveaux objectifs pour lentreprise, choisie une stratgie de dveloppement afin de la dcliner en stratgie marketing. Les axes stratgiques qui dcoulent de ces choix ont t dfinis et dclins leur tour en plans daction. En dernier lieu, lvaluation de lefficacit et les plans daction raliss, nous ont permis, travers le nouveau planning 2012 de revoir la rpartition des actions marketing en tenant compte de lensemble des diagnostics effectus, et ainsi optimiser au mieux son budget marketing.
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Conclusion gnrale
Toute entreprise dtient un ensemble de marques qui lui confrent une image et une notorit auprs de sa clientle. Chaque marque possde son propre ADN, chaque fois qu'elle se propage, la marque s'expose des possibles dtriorations. La ncessit de renforcer l'ADN de chaque marque savre de plus en plus incontournable, et ce travers l'injection continue de 3 substances essentiels et qui sont : la crativit, la crdibilit et le charisme. Medisol a su travers ses valeurs, son exprience et son savoir-faire dans le mtier sapproprier ces substances grce une stratgie marketing pertinente, visant se dmarquer face une concurrence de plus en plus accrue et ainsi amliorer lefficacit de son systme marketing. La ralisation de ce projet nous a t bnfique plus dun titre. Il nous a tout dabord permis, danalyser le secteur de limmobilier, puis celui de la cramique et de faire ressortir les principales contraintes et opportunits offertes par le secteur notamment laugmentation du nombre de projets partir de fin 2011 et la suppression des droits de douane en 2012. Puis, grce un diagnostic stratgique de lentreprise et de ses environnements, nous avons pu faire ressortir un ensemble de facteurs favorables sa progression et son dveloppement notamment la relative maitrise des facteurs cls de succs, la maitrise de lensemble des ressources internes. Dautres sont plutt dfavorable savoir, en premier lieu la rude concurrence, subit par lentreprise sur son domaine dactivit principal, la cramique, et qui est due aux diffrents accords politiques en faveur de certains pays, labolition des droits douaniers (nouveaux entrants). En second, nous avons soulign limpact de la saisonnalit sur les variations des ventes poussant lentreprise radapter son timing et son squentiel de lancement de chaque action lors de la ralisation du plan marketing annuel.
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Conclusion
Ensuite, lanalyse des actions marketing ralises par lentreprise nous a permis, davoir une meilleure lecture de lefficacit de linvestissement en marketing confirme par les tudes qualitatives auprs de la clientle professionnelle et quantitative auprs des clients particuliers. Ainsi, malgr la surabondance relative de linformation recueillie et la difficult de son traitement, nous avons pu soustraire lessentiel afin darriver des rsultats cohrents et plutt pointus. Les rsultats obtenus, suite aux tudes qualitatives et quantitatives, nous ont permis aussi de dcloisonner lapproche budgtaire, en passant dune logique o lon ajuste son budget par rapport lanne prcdente, une logique de budget o lvaluation des actions marketing est ralise en tenant compte des rsultats obtenus tant en terme dimpact que defficacit de ces actions sur la clientle. La confrontation de lensemble des analyses effectus grce aux modles PESTELL et PORTER et lefficacit marketing nous ont permis de construire la Matrice SWOT. Partant de la matrice SWOT et compte tenu des tendances stratgiques, nous avons pu laborer une matrice SWOT projete base du dveloppement de la stratgie propose. Ainsi, partant de cette dernire matrice et des soubassements stratgiques, il nous a t possible dinnover en termes de dmarche et de proposition pour mettre en place de nouveaux objectifs pour lentreprise puis, par la suite, choisir une stratgies de dveloppement et la dcliner notamment en stratgie marketing. Les axes stratgiques qui dcoulent de ces choix ont t dfinis et dclins leur tour en plans daction. En dernier lieu, nous avons pu mettre en vidence des dispositifs pour dtecter les zones dinefficacit marketing due pour lessentiel des surinvestissements, une sous-exploitation ou un mauvais squenages des actions comme lexploitation mdiocre du site de lentreprise, la non ouverture de lentreprise la communication institutionnelle et linutilit de la participation aux salons nationaux de limmobilier.
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Conclusion
Enfin, en posant les jalons dune technique de mesure adquate ceci devrait permettre au dpartement marketing dtre plus laise dans la conception de son plan marketing travers une slection plus efficace des actions marketing et une rpartition plus structure et logique des budgets qui lui sont allous. Cela a permis au dpartement Marketing, de sapproprier une capacit accrue dinitiative et dinnovation dans la dtermination de ses objectifs, dans le choix de ses politiques et dans la dfinition de ses plans daction. Il peut dsormais tre plus ractif la perception et limpact des actions marketing sur les cibles professionnels et particuliers afin de mesurer leur rentabilit et arriver ainsi lobjectif principal de ltude, qui est doptimiser les budgets marketing de lentreprise. Pour conclure, Ce prsent mmoire nous a permis de rpondre lensemble de notre problmatique savoir : Le contrle des actions nous a donn loccasion de vrifier travers un ensemble danalyses que les moyens utiliss lont t bon escient, que et que le budget investi est justifi. Lvaluation des rsultats nous a permis de chiffrer et analyser les informations obtenues, afin de les confronter et dgager des stratgies efficaces qui serviront amliorer les choix, les processus et partant prendre de nouvelles dcisions. Cest fondamentalement le diagnostic des rsultats de nos cibles (les bilans de campagnes, avis sur les nouveaux supports, la charte graphiques, la mesures de la notorit, de limage..), qui nous a permis dappuyer les analyses antrieurs et recueillir des informations valides et oprationnelles pour lvaluation de la pertinence des actions entreprises. Dautant plus, que la nouvelle Project List 2012, additionne aux axes stratgiques et les indicateurs de contrle, nous permettrons avec la collaboration des directions concernes, la mise en place dun tableau de bord stratgique facilitant ainsi la communication et comprhension des
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Conclusion
objectifs stratgiques puis permettant une vision claire et globale des projets marketing. En dfinitive, cest le srieux, limportance que lon accorde son projet marketing, la vision que lon en a, qui permet, avec un zeste de rflexion et de volont, de mesurer les rsultats avec fiabilit et de justifier ainsi la valeur de son investissement.
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Rfrences Bibliographiques
Ouvrages spcialiss : Rapport annuel de Bank Al Maghreb sur le contrle, lactivit et les rsultats des tablissements de crdit exercice 2010. Article : Indice des prix des actifs immobiliers rsidentiels au Maroc Mars 2010. Article Caisse de dpt et de gestion: direction des tudes conomiques: Le secteur immobilier Marocain (Etat des lieux, enjeux et perspectives). Ouvrages gnraux : Design et marketing : fondements et mthodes sous la direction de Jean Pierre Mathieu (analyse stratgique et veille du march). Jean-Jacques Lambin et Chantal de Moerloose : Marketing stratgique et oprationnel- Du marketing lorientation march, Edition Dunod, Paris, 7me dition 2008. Philip KOTLER, Bernard DUBOIS, Delphine Monceau Marketing Management , Edition Pearson Education, 13me Edition. 2009 Mmoires : Master universit la Sorbonne. thme : Communication des entreprises et des institutions, Novembre 2011. Travail de recherche, Thme : Tableau de bord prospectif MSO 2010 encadr par Mr Drissi. Webographie : Les nouvelles pistes pour mesurer lefficacit marketing
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Annexes
http://www.laposte.fr/lehub/-Les-nouvelles-pistes-pour-mesurer Outils de mesure de l'influence de la publicit http://tv-pub.e-monsite.com/pages/dossier/iv-outils-de-mesure-de-linfluence-de-l-influence-de-la-publicite.html Contrler les actions marketing et valuer les rsultats. http://www.netpme.fr/communication/803-controler-actions-evaluerresultats.html. Cramique : La menace du dmantlement douanier http://www.leconomiste.com/article/ceramique-la-menace-dudemantelement-douanier. La vie conomique du 29/03/2010 Les carreaux gyptiens inquitent les cramistes marocains. http://www.lavieeco.com/news/economie/les-carreaux-egyptiensinquietent-les-ceramistes-marocains-16190.html Document: Note dinformation de la CGI. http://www.msin.ma/Document/synthese_CGI.pdf
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Dfinitions
Callepinnages : technique de pose de revtement conventionnelle qui consiste mlanger plusieurs types de carreaux pour un aspect dcoratif. Flyers : fiches distribues au grand public lors des campagnes de communication. Folders : catalogues regroupant les photos des produits et les chantillons de carreaux correspondants aux photos. Carreau 2me choix : carreau comportant des dfauts de fabrication (calibre, teinte, paisseur) Produits phares : les produits dont le taux de vente est lev, et que lentreprise devrait stocker continuellement.
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ANNEXES
Guide dentretien Questionnaire
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Annexes
I. Etude qualitative : Guide dentretien

1. Introduction
Bonjour tout le monde, je vous remercie beaucoup davoir accept de rpondre notre invitation. le but principal de notre concertation aujourdhui, est que nous menons une tude et nous sollicitons notre aimable clientle afin daider notre entreprise dceler les actions marketing, ralises ces 3 dernires annes, et quils jugent les plus pertinentes maintenir en 1er lieu vu leur importance et leur impact sur lensemble de notre clientle, puis en second lieu celles quil faudrait dvelopper davantage ou modifier, et en dernier lieu celles quils trouvent inutiles et quil faudrait carrment liminer. A cet effet, mettez-vous laise, nous serons ouverts toutes sortes de remarques et suggestions de votre part. Voici donc ma 1re question
2. Questions :
Notorit : Q1 : Comment avez-vous connu Medisol : Evnementiel Q2 : Est que chacun dentre vous pourrait me citer 1 seul vnement organis par Medisol et qui la beaucoup marqu ces 3 dernires annes? Q3 : Dune manire gnrale, quels supports de communication jugez vous indispensables pour accomplir une vente avec votre client ? Et pourquoi ?
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Annexes
Supports de communications : Q4 : je vais vous citez un ensemble de supports conus ces 3 dernires annes pour nos clients professionnels, et vous me donnerez votre avis la dessus : La plaquette commerciale : Le catalogue numrique : Les panneaux portatifs dchantillons : . Dynamisation des show-rooms : Q5 : Comment trouvez-vous le nouveau ramnagement de notre showroom ? . Q6 : Quavez-vous apprci le plus en ce nouveau ramnagement ? .. Q7 : actuellement, si vous avez le classer dune manire global, par rapport aux autres show-rooms exerants la mme activit ? .. Charte graphique : Q8 : Je vais vous montrer la nouvelle charte graphique et vous demander de la comparer lancienne :
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Annexes Site web : Q9 :Dune manire gnrale, Comment trouvez-vous notre site web ? .. Q10 : Comment trouvez-vous la rubrique consacre aux clients professionnelles. .. Q11 : Souhaiteriez-vous avoir dautres services supplmentaires sur le site ? Question gnrale : Q12 : Avez-vous dautres remarques ou suggestions supplmentaires rajouter ? .. 3. Conclusion : Ce fut un plaisir de vous recevoir notre show-room aujourdhui. Je tiens vous remercier, dabord de nous avoir consacr un peu de votre prcieux temps puis pour lensemble des rponses et suggestions dont vous nous avez fait bnficier.
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Annexes
II. Etude qualitative : Guide dentretien :

Discours : Dans le cadre de notre projet de dveloppement et damlioration des actions marketing de lentreprise, nous vous invitons nous consacrer juste quelques minutes pour nous aider remplir ce questionnaire . Notorit : Q1 : Comment avez-vous connu Medisol : Insertion publicitaire Evnementiel Prospection Site web Bouche oreille Prescripteur
Actions Marketing : Q2: Parmi cette liste, quelles sont les actions par ordre dimportance, qui vous ont marques le plus ces 3 dernires annes ? Affichage Insertions publicitaires Promotions et liquidations stock lancement nouvelle collection Ramnagement des show-rooms Le site web Dynamisation des show-rooms Q3: Comment trouvez-vous en gnral, le nouvel amnagement des show-rooms?
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Annexes Trs attrayant Original Remarquable Moyen
Mauvais
Q4 : Si vous avez dcrire nos nouveaux show-rooms, les qualifierez-vous de
Conviviales et organiss Design et luxueux Simple et ordinaire Autres . Q5:Quest que vous apprciez le plus en ces changements La redisposition des boxes La nouvelle disposition des produits Les nouveauts (Gammes et fournisseurs) Rpartition des activits en univers Lagencement et la dcoration (accessoires, luminaire .) Autres . Q6 : Sinon quest que vous naimez pas? ..
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Annexes Actions promotionnelles Q7 : Pouvez-vous me citez quels sont les actions que vous avez le plus apprci durant la priode promotionnelle automne /hiver 2011 :
Q8 : Et quest qui vous a dplu pendant cette priode et pourquoi ? .. Q9 : Comment trouvez vous notre nouvelle PLV (senteurs, panneaux fournisseurs, crans LCD, roll up, dmonstration produits) Attrayante Originale
Normale Moyenne Autres 1. Charte graphique
Q10 : Avez-vous remarqu le changement en Septembre dernier de notre charte graphique ? (identit visuelle + signature, dcoupage par univers) Oui Non (On poursuit les questions)
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Annexes
Q12 : Voici notre nouvelle charte graphique, comment la trouvezvous ? Accrochante et valorisante Innovante et originale Simple et basique Autres . Q13 : Comment trouvez vous la dclinaison du logo en 3 Univers diffrenti chaquun par une couleur : Revtement, salle de bain et bien tre Me plait BCP Me plait bien Me plait moyennement Ne me plait pas Autres ..
2.
Site web :
Q13 : Avez-vous dj consult notre nouveau site web? Oui Non (passer la Q16) Q14 : comment le trouvez vous dune manire gnrale? Excellent Bien
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Annexes Plutt bien Moyen Mdiocre Autres .. Q15 : Sur une chelle de 1 5 pourriez-vous nous donner votre avis sur les lments suivants : LEsthtisme Lorganisation Le contenu 1 2 1 2 1 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 dinfos
Q16 :Avez-vous dautres remarques ou suggestions rajouter ? ..
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Table de matires
Sommaire ............................................................................................... 3 Remerciements ...................................................................................... 4 Rsum du mmoire .............................................................................. 5 Abstract .................................................................................................. 6 Prsentation de la recherche ..................................................................... 7 1. Motivation .......................................................................................... 8 2. Contexte et intrt de la recherche .................................................... 8 3. Problmatique .................................................................................... 9 4. Cadre de la recherche ....................................................................... 10 5. Mthodologie ................................................................................... 10 Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes ....................... 12 1.1. Le march de limmobilier ............................................................. 13 1.1.1. Prsentation du secteur .......................................................... 13 1.1.2. Evolution du march et ses consquences.............................. 13 1.1.3. Prestigia : un succs ingal en immobilier............................. 16 1.2. Importations de la cramique ; procdures et contraintes ............ 17 1.2.1. Les mesures de sauvegardes appliques au Maroc ................. 17 1.2.2. La leve des droits de douane sur la cramique en 2012 ........ 18 Conclusion du chapitre 1 .................................................................. 19 Chapitre 2 : Medisol et son environnement ............................................. 20 2.1. Identit de lentreprise .................................................................. 21 2.1.1. Prsentation de lentreprise ................................................... 21 2.1.2. Domaines dactivits stratgiques : D.A.S ......................... 24 2.1.3. Positionnement et Segmentation ........................................... 24 2.1.3.1 Segmentation de la clientle _________________________ 24
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Table de matires
2.1.3.2. Le positionnement de lentreprise ____________________ 25 2.1.4. Organigramme de lentreprise ................................................ 25 2.1.5. Facteurs cls de succs de lentreprise ................................... 26 2.1.6. Evolution du C.A : Rpartition sur les D.A.S et sur la cible ....... 27 2.1.7. Principaux partenaires et rfrences de Medisol .................... 29 2.1.7.1. Fournisseurs de lentreprise _________________________ 29 2.1.7.2. Rfrences de lentreprise ................................................... 31 2.2. Analyse concurrentielle ................................................................. 32 2.2.1. Prsentation de la concurrence : ............................................ 32 Concurrence directe __________________________________ 32 Concurrence indirecte ________________________________ 33
2.2.2. Positionnement de Medisol vs concurrence : ......................... 34 2.2.3. Analyse de la notorit de Medisol vs la concurrence ............ 35 2.2.4.1. Lintensit concurrentielle __________________________ 36 2.2.4.2. Les nouveaux entrants _____________________________ 36 2.2.4.3. Produits de substitution ____________________________ 36 2.2.4.4. Les fournisseurs___________________________________ 37 2.2.4.5. Les clients _______________________________________ 37 2.2.4.6. Le rle de ltat ___________________________________ 37 2.2.2.7. Diamant de Porter (5+1) ____________________________ 38 2.3. Analyse de lenvironnement .......................................................... 38 2.3.1. Lanalyse P.E.S.T.E.L.L ............................................................. 39 2.3.2. Limpact de la saisonnalit sur les ventes ............................... 42 Conclusion du chapitre 2 .................................................................. 43 Chapitre 3 : Actions marketing et efficacit .............................................. 44 3.1. Mesure defficacit marketing ....................................................... 45
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Table de matires
3.2. Les actions Marketing de lentreprise : .......................................... 47 3.2.1. Historique et volution des actions depuis la cration de lentreprise ....................................................................................... 47 3.2.2. Principales actions marketing ralises : Descriptif et objectifs ......................................................................................................... 49 3.2.2.1. Campagne Promotionnelle __________________________ 49 3.2.2.2. Campagne lancement nouvelle collection ______________ 50 3.2.2.3. Dynamisation des show-rooms_______________________ 51 3.2.2.4. Nouvelle charte graphique __________________________ 53 3.2.2.5. Le site web ______________________________________ 54 3.2.2.6. Insertions publicitaires et affichage ___________________ 55 3.2.2.7. Plaquettes institutionnelles et e-mailing _______________ 56 3.2.2.8. Evnementiels : ___________________________________ 57 3.2.3. Photos se rapportant aux principales actions Marketing ........ 60 3.2.4. Planning annuel des actions marketing 2011 .......................... 62 3.2.5. Budgets annuels consacrs aux actions marketing ................. 64 3.3. Dmarche de ltude et analyse des actions marketing ................. 64 3.3.1. Rcapitulatif de la mthodologie ............................................ 65 3.3.2. Analyse de Ltude qualitative : guide dentretien .................. 65 3.3.2.1. Prsentation de ltude ____________________________ 66 3.3.2.2. Prsentation des rsultats de ltude __________________ 66 3.3.3. Analyse quantitatives : Questionnaire .................................... 74 3.3.3.1. Prsentation de ltude ____________________________ 75 3.1.3.2. Analyse des rsultats de ltude quantitative ___________ 75 3.4. Matrice SWOT ............................................................................... 80 Conclusion du chapitre3 ................................................................... 82 Chapitre 4 : Stratgies & stratgie marketing ........................................... 83
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Table de matires
4.1. Synthse des analyses ................................................................... 84 4.1.1. Le SWOT ................................................................................. 84 4.1.2. Tendances............................................................................... 85 4.1.3. Matrice SWOT projete .......................................................... 87 4.2. Soubassements stratgiques et stratgie marketing ..................... 87 Objectifs de lentreprise .................................................................. 88 Positionnement stratgique ............................................................ 89 La stratgie de lensemble ............................................................... 89 Classifier les clients par importance (Gold, Premium, Silver) _____ 90 Crer des opportunits de diffrentiation durables grce une mise jour technologique permanente ____________________________ 90 Voie et mode de dveloppement : interne...................................... 90 4.3. Stratgie marketing ....................................................................... 91 4.4. Axes stratgiques .......................................................................... 92 4.5. Actions stratgiques et modle de fiche daction .......................... 93 4.5.1. Actions stratgiques ............................................................... 93 Axe stratgique 1 : Accroitre la notorit et renforcer limage de Medisol ________________________________________________ 93 Axe Stratgique 2 : Adapter les nouvelles dclinaisons sur lensemble des supports de communication ____________________________ 94 Axe Stratgique 3 : Poursuivre la stratgie one stop shop _____ 95 Axe stratgique 4 : Dynamiser lensemble des show-rooms ______ 95 Axe stratgique 5 : Optimiser le site internet __________________ 95 Axe stratgique 6 : Dvelopper lvnementiel ________________ 96 Axe stratgique 7 : Optimiser lapprovisionnement _____________ 96 Axe stratgique 8 : Exploiter efficacement le CRM ______________ 96 4.5.2. Exemple de fiche daction ....................................................... 97
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Table de matires
4.6. Efficacit ........................................................................................ 98 4.6.1. Suivi de lvaluation ................................................................ 99 4.6.2. Indicateurs .............................................................................. 99 4.6.2.1. Optimisation de la Project List marketing. __________ 100 4.6.2.2. Budgets allous au marketing 2012 __________________ 102 4.6.3. Tableau De Bord stratgique ................................................ 103 Mthodologie et mise en place ____________________________ 103 Conclusion du chapitre 4 ................................................................ 104 Conclusion gnrale ........................................................................... 105 Rfrences Bibliographiques .............................................................. 109 Dfinitions .......................................................................................... 111 ANNEXES ............................................................................................ 112 Table de matires ............................................................................... 121
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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Mastre Spcialis Marketing

Efficacit des actions marketing

Directeur de Recherche : Mohamed El Fadel DRISSI, Professeur lISCAE Fvrier 2012

MOTIVATION CONTEXTE ET INTERET PROBLEMATIQUE CADRE DE LA RECHERCHE METHODOLOGIE

2. Contexte et intrt de la recherche

Ltude qualitative et quantitative auprs de notre clientle cible

Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes

1.1. LE MARCHE DE LIMMOBILIER AU MAROC ET SON

1.2. IMPORTATIONS DE LA CERAMIQUE AU MAROC ;

Chapitre 1 : Secteur immobilier

1.1. Le march de limmobilier

1.1.1. Prsentation du secteur

1.1.2. Evolution du march et ses consquences

Chapitre 1 : Secteur immobilier

Chapitre 1 : Secteur immobilier

Chapitre 1 : Secteur immobilier

1.1.3. Prestigia : un succs ingal en immobilier

Chapitre 1 : Secteur immobilier

1.2. Importations de la cramique ; procdures et contraintes

1.2.1. Les mesures de sauvegardes appliques au Maroc

Chapitre 1 : Secteur immobilier

1.2.2. La leve des droits de douane sur la cramique en 2012

Chapitre 1 : Secteur immobilier

Chapitre 2 : Medisol et son environnement

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

2.1. Identit de lentreprise

2.1.1. Prsentation de lentreprise

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

2.1.2. Domaines dactivits stratgiques : D.A.S

Schma 1 : Les D.A.S

2.1.3. Positionnement et Segmentation

2.1.3.1 Segmentation de la clientle

Chapitre 2 : Medisol & son environnement La rpartition des segments

Schma 2 : Les segments

2.1.3.2. Le positionnement de lentreprise

2.1.4. Organigramme de lentreprise

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

2.1.5. Facteurs cls de succs de lentreprise

Schma 4 : Les F.C.S

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

2.1.6. Evolution du C.A : Rpartition sur les D.A.S et sur la cible

% d'volution C.A depuis 2007

% d'volution C.A depuis 2007

Nous pouvons constater suite lanalyse de lvolution du C.A annuel de lentreprise qu :

% Rpartition C.A vs D.A.S

% Rpartition C.A vs Cible

Schma 7 : Les D.A.S

Schma 8 : Les D.A.S

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

2.1.7. Principaux partenaires et rfrences de Medisol

2.1.7.1. Fournisseurs de lentreprise

Mosaque et pte de verre :

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

Baignoires et systmes SPA :

Chapitre 2 : Medisol & son environnement

2.1.7.2. Rfrences de lentreprise

BMCE bank Prestigia

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Trs important*** Important Assez important* Moyen ** Faible*

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Trs important*** Important Assez important* Moyen ** Faible*